Tendências em Recursos Humanos

2012 Tendências em RecuRsos Humanos Profª Suzana Gauche Farber 1a Edição Copyright UNIASSELVI 2012 Elaboração Profª Suzana Gauche Farber Revisão Diagramação e Produção Centro Universitário Leonardo da Vinci UNIASSELVI Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI Indaial Impresso por 6583 F219t Farber Suzana Gauche Tendências em recursos humanos Suzana Gauche Farber Indaial Uniasselvi 2012 198 páginas ISBN 978857830 5932 1Administração de pessoal 2 Recursos humanos I Centro Universitário Leonardo da Vinci III apResenTação Gerenciar administrar algo não podem requerer receitas prontas Mas caroa acadêmicoa quero fazer uma pergunta a você será que podemos usar fórmulas prontas para gerenciar pessoas É claro que não Tudo o que é condicionado previamente elaborado e com uma sequência a ser seguida não funciona com pessoas Trabalhamos com gente com sonhos com valores culturas perspectivas visões de mundo diferentes E regras e receitas não vão funcionar Este Caderno de Estudos vem trazer a você caroa acadêmicoa uma visão ampliada e contemporânea da melhor forma de se trabalhar com pessoas Quando falamos em tendências e buscamos cenários para uma melhor gestão nos deparamos com uma crescente busca de melhor compreensão e principalmente de valorização do fator humano ou melhor do ser humano Estar revendo constantemente as formas de trabalhar com as pessoas ajustandose a tendências e planejando suas ações não somente na visão contemporânea mas no futuro é uma necessidade Atividades de recursos humanos precisam ser dinâmicas com perspectivas inovadoras Por isso repensar nossas estratégias e se adequar às tendências é um desafio Na Unidade 1 abordaremos como os recursos humanos transcenderam para um RH mais dinâmico e estratégico realidade esta imposta pelo determinismo do ambiente do mundo do trabalho Uma análise do atual mercado com a perspectiva do RH também será realizada Na Unidade 2 as competências individuais e as organizacionais são desenvolvidas com o objetivo e compreensão da importância do desenvolvimento contínuo e de qualidade nos dois âmbitos indivíduoorganização Na última unidade são pontuadas as ações para ajuste da administração de RH aos cenários apresentados Este caderno vem sinalizar tal dinamicidade e busca dar suporte às atividades voltadas a recursos humanos nas organizações Acadêmicoa que o estudo deste caderno inove sua forma de pensar e agir nas organizações e especialmente na forma de gerir pessoas ainda a forma de gerir suas vidas e carreiras Profª Suzana Gauche Farber IV Você já me conhece das outras disciplinas Não É calouro Enfim tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano há novidades em nosso material Na Educação a Distância o livro impresso entregue a todos os acadêmicos desde 2005 é o material base da disciplina A partir de 2017 nossos livros estão de visual novo com um formato mais prático que cabe na bolsa e facilita a leitura O conteúdo continua na íntegra mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto aproveitando ao máximo o espaço da página o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel por exemplo Assim a UNIASSELVI preocupandose com o impacto de nossas ações sobre o ambiente apresenta também este livro no formato digital Assim você acadêmico tem a possibilidade de estudálo com versatilidade nas telas do celular tablet ou computador Eu mesmo UNI ganhei um novo layout você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos para que você nossa maior prioridade possa continuar seus estudos com um material de qualidade Aproveito o momento para convidálo para um batepapo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes ENADE Bons estudos NOTA Olá acadêmico Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais os seus estudos a Uniasselvi disponibiliza materiais que possuem o código QR Code que é um código que permite que você acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando Para utilizar essa ferramenta acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code Depois é só aproveitar mais essa facilidade para aprimorar seus estudos UNI Olá acadêmico Você já ouviu falar sobre o ENADE Se ainda não ouviu falar nada sobre o ENADE agora você receberá algumas informações sobre o tema Ouviu falar Ótimo esse informativo reforçará o que você já sabe e poderá te trazer novidades Vamos lá Qual é o significado da expressão ENADE EXAME NACIONAL DE DESEMPENHO DOS ESTUDANTES Em algum momento de sua vida acadêmica você precisará fazer a prova ENADE Que prova é essa É obrigatória organizada pelo INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira O que determina que esta prova é obrigatória O MEC Ministério da Educação O objetivo do MEC com esta prova é de avaliar seu desempenho acadêmico assim como a qualidade do seu curso Fique atento Quem não participa da prova fica impedido de se formar e não pode retirar o diploma de conclusão do curso até regularizar sua situação junto ao MEC Não se preocupe porque a partir de hoje nós estaremos auxiliando você nesta caminhada Você receberá outros informativos como este complementando as orientações e esclarecendo suas dúvidas Você tem uma trilha de aprendizado ENADE receberá emails SMS seu tutor e os profissionais do polo também estarão orientados Participar de webconferências entre outras tantas atividades para que esteja preparado para mandar bem na prova ENADE Nós aqui no NEAD e também a equipe no polo estamos com você para vencermos esse desafio Conte sempre com a gente para juntos mandarmos bem no ENADE VII UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 1 TÓPICO 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO 3 1 INTRODUÇÃO 3 2 INTRODUÇÃO ÀS METAMORFOSES DO MUNDO DO TRABALHO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO 3 21 ATUAL CENÁRIO EM GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 3 22 AS NECESSIDADES DAS MUDANÇAS DO TRABALHADOR E DA EMPRESA 6 23 AS EXIGÊNCIAS DO MERCADO PARA MANTER A VANTAGEM COMPETITIVA 8 24 A VANTAGEM COMPETITIVA DO FATOR HUMANO E AS ORGANIZAÇÕES 8 25 INDÚSTRIA CRIATIVA DEFINIÇÕES E PERSPECTIVAS 9 RESUMO DO TÓPICO 1 11 AUTOATIVIDADE 12 TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 13 1 INTRODUÇÃO 13 2 TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO CENÁRIO ATUAL 13 21 COMPREENDENDO AS TRANSFORMAÇÕES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO NO SÉCULO ATUAL FIM DO EMPREGO FORMAL 13 22 TRANSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RH PARA GESTÃO DE PESSOAS 19 221 O fim do emprego formal 21 23 FORMAS NOVAS E TRADICIONAIS DE CONTRATAÇÃO 21 231 Planejando um processo seletivo estratégico 23 232 Seleção estratégica de pessoas 24 2321 Como avaliar o processo seletivo 25 2322 Algumas ferramentas para o processo de seleção de pessoas 27 LEITURA COMPLEMENTAR 37 24 SOCIEDADE CRESCIMENTO ECONÔMICO NOVAS CRISES E NOVOS DESAFIOS 38 25 ORGANIZAÇÃO COMO RESPONDER ÀS MUDANÇAS DE CONTEXTO E SEGUIR CRESCENDO 39 RESUMO DO TÓPICO 2 42 AUTOATIVIDADE 43 TÓPICO 3 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO 45 1 INTRODUÇÃO 45 2 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO 45 21 MUNDO DO EMPREGO X MUNDO DO TRABALHO 45 22 DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO 46 23 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO 46 24 RELAÇÃO ENTRE OFERTA EXTERNA E DEMANDA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS 49 25 VISÃO INOVADORA DE RECRUTAMENTO AS REDES SOCIAIS 51 sumáRio VIII RESUMO DO TÓPICO 3 53 AUTOATIVIDADE 54 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 55 TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 57 1 INTRODUÇÃO 57 2 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 57 21 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ARTICULANDO INDIVÍDUOS ORGANIZAÇÕES E SOCIEDADE 57 22 COMPETÊNCIAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS 64 23 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 66 24 CERTEZAS E INCERTEZAS DA APLICAÇÃO NO COTIDIANO DA ORGANIZAÇÃO 68 25 AS ETAPAS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS 69 LEITURA COMPLEMENTAR 72 RESUMO DO TÓPICO 1 76 AUTOATIVIDADE 77 TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO 79 1 INTRODUÇÃO 79 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO 79 21 APRENDIZAGEM DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E A NOÇÃO DE MUDANÇA 79 22 INVESTIMENTO EM PD SOBRE A EDUCAÇÃO CONTINUADA E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO 83 23 CRIATIVIDADE INDIVIDUAL E EM GRUPOS 86 24 ENSINO A DISTÂNCIA NOS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO 89 RESUMO DO TÓPICO 2 90 AUTOATIVIDADE 91 TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 93 1 INTRODUÇÃO 93 2 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 93 21 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 93 22 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 96 23 O AUTODESENVOLVIMENTO E A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 96 24 INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES EFICAZES 98 25 TEORIA HIERÁRQUICA DAS NECESSIDADES 99 26 TEORIA X e Y 102 27 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG 103 28 TEORIA DO REFORÇO 106 29 TEORIA DA EXPECTATIVA 107 210 TEORIA DA AUTOEFICÁCIA 108 211 TEORIA DA EQUIDADE 109 212 TEORIA DA FIXAÇÃO DE METAS 110 213 TEORIA DA AÇÃO 112 LEITURA COMPLEMENTAR 113 IX RESUMO DO TÓPICO 3 118 AUTOATIVIDADE 119 UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 121 TÓPICO 1 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL 123 1 INTRODUÇÃO 123 2 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL 123 21 AS FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS CRIADAS NOS ANOS 80 E 90 PARA A MODERNIDADE 123 22 RETENÇÃO DE TALENTOS 123 23 CULTURA ORGANIZACIONAL COM FERRAMENTA DE RETENÇÃO DE TALENTOS 125 24 O ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 126 241 Conceitos de endomarketing 127 242 Objetivos de endomarketing 129 243 A importância do endomarketing 130 244 As contribuições do endomarketing 132 LEITURA COMPLEMENTAR 133 RESUMO DO TÓPICO 1 137 AUTOATIVIDADE 138 TÓPICO 2 FORMANDO O GESTOR DE RH NOVOS OLHARES PARA O SÉCULO XXI 139 1 INTRODUÇÃO 139 2 COOPERATIVISMO COMO ALTERNATIVA ESTRATÉGICA 139 3 OS IMPACTOS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS 140 RESUMO DO TÓPICO 2 143 AUTOATIVIDADE 144 TÓPICO 3 GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE RH 145 1 INTRODUÇÃO 145 2 AS RELAÇÕES E PARCERIAS UMA PERSPECTIVA INTRA E INTERORGANIZACIONAL 145 3 O NOVO PAPEL DE RECURSOS HUMANOS 146 4 PESSOAS COMO PARCEIROS E NÃO COMO RECURSOS 146 5 CONDIÇÕES PARA GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE RH 147 6 GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO UMA ESTRATÉGIA DE GESTÃO ATUALIZADA 147 7 A ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 148 RESUMO DO TÓPICO 3 152 AUTOATIVIDADE 153 TÓPICO 4 ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL NA MUDANÇA DOS PAPÉIS 155 1 INTRODUÇÃO 155 2 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES 155 21 CONCEITOS DE CULTURA 155 22 CULTURA ORGANIZACIONAL GERENCIÁVEL HOMOGÊNEA E QUANTIFICÁVEL 157 221 Elementos culturais na organização 158 X 23 AS TRAMAS DO PODER E O PENSAMENTO ESTRATÉGICO 162 24 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL UMA ESTRATÉGIA PARA MUDANÇAS 164 25 O AUTODESENVOLVIMENTO E A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 164 RESUMO DO TÓPICO 4 166 AUTOATIVIDADE 167 TÓPICO 5 CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL 169 1 INTRODUÇÃO 169 2 CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL 169 21 AUTOCONHECIMENTO NA ALAVANCAGEM COMPETITIVA 170 22 DA ESPECIALIZAÇÃO À VOCAÇÃO A EDUCAÇÃO DO SÉCULO XXI 172 23 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO MUITAS DEFINIÇÕES E INÚMEROS SIGNIFICADOS 173 RESUMO DO TÓPICO 5 174 AUTOATIVIDADE 175 TÓPICO 6 AGINDO ESTRATEGICAMENTE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS 177 1 INTRODUÇÃO 177 2 CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS HUMANOS 177 21 O CONSULTOR INTERNO E O SEU PAPEL DENTRO DA ORGANIZAÇÃO 177 22 A CONSULTORIA INTERNA E AS FASES DE IMPLEMENTAÇÃO 179 23 OS DESAFIOS DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS HUMANOS 179 LEITURA COMPLEMENTAR 180 RESUMO DO TÓPICO 6 184 AUTOATIVIDADE 186 REFERÊNCIAS 187 1 UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir desta unidade você será capaz de identificar as etapas históricas do processo de gestão de pessoas descrever as características da administração científica identificar a escola de relações humanas como iniciadora da administração estratégica de pessoas descrever as etapas e a evolução do RH para gestão estratégica de pessoas identificar as mudanças ocorridas no mundo do trabalho analisar o mercado de trabalho Esta primeira unidade está dividida em três tópicos No final de cada um deles você encontrará atividades que contribuirão para sua reflexão e análise dos conteúdos explorados TÓPICO 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO TÓPICO 3 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO 3 TÓPICO 1 UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO 1 INTRODUÇÃO Caroa acadêmicoa a seguir faremos uma retrospectiva pelos caminhos que o RH já percorreu trazendo esta área de Recursos Humanos para uma visão mais estratégica 2 INTRODUÇÃO ÀS METAMORFOSES DO MUNDO DO TRABALHO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO 21 ATUAL CENÁRIO EM GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS As organizações têm sofrido drásticas e importantes transformações como resposta às exigências a diferentes fenômenos como globalização desenvolvimento científico e tecnológico entre outros Essas transformações vão além das estruturas organizacionais produtos serviços ou mercados Elas referemse principalmente aos padrões comportamentais ou culturais e políticas organizacionais As organizações têm buscado resgatar o lado mais humano de seus colaboradores As empresas passaram por muitos desafios desde a década de 80 E diante destes desafios tiveram que realizar algumas ações para poderem se assegurar no mercado Ações como reengenharia terceirização downsizing estas ações suscitaram consequências às pessoas Em uma busca de revitalizar a relação organização e indivíduo a partir da década de 90 foram realizados questionamentos quanto à forma que vinha sendo desenvolvida a administração de Recursos Humanos Um desses questionamentos foi a terminologia que as pessoas deveriam não mais serem tratadas isto é eram tratadas como recursos e eram administradas mas devem ser vistas e tratadas como parceiras portanto serem geridas UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 4 Segundo Chiavenato 2004 as organizações dependem de pessoas para poder funcionar Por isso não se pode considerar os trabalhadores somente do ponto de vista da produtividade mas também pela qualidade de vida no trabalho que envolve a satisfação profissional e pessoal FONTE Disponível em wwwcgureiunicampbrcarreiraManualMETODOLOGIApdf Acesso em 17 ago 2012 O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil quase impossível em face da importância e impacto que nelas provoca As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações e elas dependem dos indivíduos para poderem funcionar e alcançar sucesso De um lado o trabalho toma considerável tempo de vida do esforço das pessoas que dele depende para a subsistência e o sucesso pessoal FONTE Disponível em wwwadministradorescombrsepessoasdownloadAcesso em 17 ago 2012 A relação empresaindivíduo e indivíduoempresa é complementar Ou seja nestas duas dimensões há uma relação de reciprocidade a empresa tem objetivos e para o alcance destes objetivos necessita de pessoas assim como o indivíduo que possui seus objetivos pessoais e para atingilos necessita da empresa de um lugar para trabalhar A questão é que por um longo período da administração esta relação ficou muito desequilibrada onde as organizações esqueceram que seus colaboradores são pessoas dotadas de razão e emoção Na verdade por um bom tempo o lado humano foi ignorado Hoje a gestão de pessoas vem recuperar o lado humano das pessoas No novo modelo de gestão de pessoas buscase o equilíbrio permanente entre as pessoas e a organização Para isso o gestor busca garantir esse equilíbrio por meio do conjunto de políticas e práticas organizacionais que suportem e que sirvam de base tanto do equilíbrio quanto dos processos A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza mais do que tudo a importância do fator humano em plena era do conhecimento FONTE Adaptado de wwwegaioncombrpdfgestaodepessoaspdf Acesso em 17 ago 2012 Administrar com pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro Tratase de uma nova visão das pessoas não mais como recursos TÓPICO 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO 5 mas como parceiros como um sujeito ativo e provocador das decisões empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações Um agente proativo dotado de visão própria de inteligência e sofisticada habilidade humana RIBEIRO 2005 FONTE Disponível em httpwwwebahcombrcontentABAAAANjwACgpapostila Acesso em 17 ago 2012 Temse uma nova forma de gestão de pessoas embora se fale também em gestão de talentos gestão de parceiros gestão do capital humano gestão do capital intelectual etc As empresas vêm aderindo a estas mudanças percebendo seu até então empregado como parceiro da organização incentivando sua participação nas decisões e usando o máximo de talentos das pessoas para obtenção de sinergia para o desenvolvimento GIL 2008 O gestor de pessoas não deixa de ser um administrador de Recursos Humanos Competelhe desenvolver os processos de suprimento aplicação desenvolvimento manutenção e monitoração de pessoas No entanto precisa desenvolver novas atitudes e posturas Precisa ver as pessoas como parceiras da organização precisa tratálas como elementos que impulsionam a organização e não como agentes passivos RIBEIRO 2005 FONTE Disponível em wwwsimpepfebunespbranaisanais12copiarphpde Acesso em 17 ago 2012 UNI Reflita sobre os velhos papéis que serão destacados a seguir segundo Ribeiro 2005 Será que eles ainda não estão muito presentes em nossas organizações Controlar rigidamente a carreira de funcionários Manter as escalas salariais em segredo Manter tudo que diga respeito a RH em um clima cheio de mistérios e segredos Conservar a imagem de RH com um departamento fechado e a parte da organização Valorizar excessivamente a área em detrimento dos objetivos estratégicos da empresa Oferecer treinamento massivo Caroa acadêmicoa infelizmente muitas organizações ainda possuem os comportamentos citados acima UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 6 22 AS NECESSIDADES DAS MUDANÇAS DO TRABALHADOR E DA EMPRESA O futuro reserva para as instituições muita inquietação segundo Gil 2008 com relação à economia e à política Analisando o título de alguns livros identificamos esta inquietação o fim da história o fim do estadonação o fim do emprego o fim do papelmoeda o fim da concorrência E quem gerencia pessoas sente as influências destas mudanças Podese afirmar que a ciência da administração vem sendo desafiada a superar um número cada vez maior de desafios decorrentes das mudanças que passa o mundo contemporâneo Uma destas mudanças é o declínio da economia de base industrial e o surgimento de uma nova economia caracterizada por um novo recurso o conhecimento ou seja a matéria prima principal das organizações agora é o conhecimento FONTE Disponível em blognewtonpaivabrseer3indexphpRevistaPosarticle3234 Acesso em 17 ago 2012 A riqueza como afirma Gil 2008 passa a ser gerada pela aplicação do conhecimento do que pelo próprio trabalho e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento residem na transformação das organizações em negócios ligados ao conhecimento FONTE Disponível em wwwpucprbreventoseducereeducere2009anais19891185pdf Acesso em 17 ago 2012 Percebese que a gestão de pessoas tende a tornarse o mais importante setor da administração Como afirma Ulrich 2000 o desafio é o da mudança e mais mudança DICAS Caroa acadêmicoa para aprofundar mais estas questões leia ULRICH Dave Os campeões de recursos humanos Inovando para obter os melhores resultados São Paulo Futura 1998 O gestor deve ter habilidades e atitudes que enriquecem o valor da empresa diante de clientes fornecedores funcionários e de todos seus stackeholders Quem trabalha como gestor de pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para TÓPICO 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO 7 alcançar competitividade diante da concorrência Para tanto o profissional precisa estar preparado segundo Ribeiro 2005 a enfrentar tais transições Da ação operacional para a estratégia Do caráter administrativo para o consultivo Do reativo para o preventivo Do policiamento para parceria Da preservação cultural para a mudança cultural Da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta Do foco na atividade para o foco nas soluções Do foco interno pra o foco no consumidor Da ênfase na função para a ênfase no negócio Do planejamento a curto prazo ao longo prazo Da ênfase nos procedimentos para a ênfase nos resultados Do isolamento ao benchmarking Da rotina operacional para a consultoria Da busca pela eficiência interna para a eficácia organizacional Da administração de pessoal para a gestão de talentos Da ênfase no controle para a ênfase na liberdade Assim delineiase um novo perfil para esse profissional de RH que precisa ser capaz de 1 Atender usuários internos e externos os dois públicos internos e externos são de extrema importância e relevância ao gestor de pessoas 2 Manterse aberto para novas tecnologias administrativas o gestor abandona a imagem tradicional de normatizador e fiscalizador de políticas mas assegura que o trabalho vai ser realizado 3 Proprorcionar à organização empregados capacitados e motivados um profissional que acredite serem as pessoas o maior patrimônio da empresa tem a obrigação de lhes proporcionar reconhecimento 4 Preocuparse com a qualidade de vida no trabalho garantir um ambiente de trabalho atraente e capaz de proporcionarlhes a satisfação da maioria das necessidades individuais 5 Agregar valor aos empregados à empresa e aos clientes preocuparse com o alcance dos objetivos tanto da organização quanto dos empregados e dos clientes 6 Atuar como agente de mudança desenvolver a capacidade da organização e das pessoas aceitarem as mudanças 7 Manter um comportamento ético e socialmente responsável os princípios éticos devem nortear todas as atividades da organização UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 8 23 AS EXIGÊNCIAS DO MERCADO PARA MANTER A VANTAGEM COMPETITIVA A economia passou por profundas mudanças os avanços tecnológicos a globalização o aumento do nível de exigência dos consumidores a padronização de mercado Todas estas situações foram determinantes para o aumento da competitividade nas organizações As empresas como destaca Abadde 2010 estão buscando concentrar suas forças nas atividades centrais de seus negócios core competences Ou seja buscam se especializar em algo bem específico para dominarem aquela especificidade o core competences é visto como fonte de vantagem competitiva Mas para seu desenvolvimento é necessário um grande envolvimento e comprometimento por parte dos colaboradores da organização para que diante de tal comprometimento a empresa otimize seus recursos Diante deste contexto novas demandas emergem como a valorização do conhecimento e a necessidade dos líderes não somente darem ordens mas construírem uma relação de trabalho participativa e autônoma Portanto a necessidade do desenvolvimento de boas relações interpessoais A necessidade de valorização do capital humano 24 A VANTAGEM COMPETITIVA DO FATOR HUMANO E AS ORGANIZAÇÕES Diante do determinismo do ambiente externo mercado o ambiente organizacional vem se transformando e se ajustando ao novo cenário imposto A evolução tecnológica a economia as novas políticas de mercado internacional tornam as organizações cada vez mais competitivas Com produtos e serviços oferecidos pelas diversas partes do mundo a disputa por clientes está acirrada Estratégias relacionadas a preço produto pontos de vendas são atualizadas e revisadas com frequência No entanto são estratégias facilmente copiadas pela concorrência A diferenciação que torna realmente uma empresa com vantagem competitiva vem de pessoas Logo os gestores descobrem práticas intangíveis como a busca e retenção de pessoas O enfoque no momento de hoje é sobre o indivíduo aquele que ficou por muito tempo subordinado a regras imposições à obsessão de resultados a qualquer preço Um ser essencial nas organizações e que ficou sufocado pela influência da administração científica pela burocracia Hoje esse indivíduo deve sim ser visto respeitado valorizado para poder ter forças vontade coragem de contribuir para resultados na organização Somente assim trará resultados eficazes que edificarão a organização TÓPICO 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO 9 UNI Lembrese Pessoas são complexas e possuem muitas riquezas mas conseguem disseminar estas riquezas somente quando se identificam com algo Como esquecerse de quem realmente faz a diferença dentro de nossas estruturas organizacionais A crescente valorização do capital humano e da capacidade da pessoa fazer diferente para os resultados organizacionais tem estimulado práticas de gestão estratégica de recursos humanos voltados não só para retenção de pessoas mas também ao comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais Uma organização inclusive pode seguir entre dois caminhos de gestão de pessoas a estratégia do controle e a estratégia do comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais Na estratégia do controle os empregados são vistos como números custos e recursos substituíveis enquanto na segunda são parceiros no trabalho Essas concepções de gestão se refletem nas políticas de recursos humanos A gestão estratégica de RH além de estar dando ênfase na retenção de talentos tem descentralizado as responsabilidades na gestão de pessoas isto é todos os gerentes da organização são responsáveis pela gestão de RH UNI Será que o discurso sobre gestão de RH ainda está em oposição a práticas que ainda remontam ao departamento de pessoal 25 INDÚSTRIA CRIATIVA DEFINIÇÕES E PERSPECTIVAS Infelizmente ainda temo muitos entraves nas organizações para um clima propício de inovação e criatividade Talvez um dos motivos destes entraves seja o medo de transgredir regras e normas Toda a burocracia instituída na organização de certa forma traz segurança aos seus gestores e inovar criar traz o rompimento desta segurança Toda organização que não for criativa desenvolvendo novos produtos e não estando inserida em novas descobertas está fadada a ser superada DUAILIBI SIMONSEN 1990 UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 10 A sobrevivência e a expansão somente ocorrem em meio ao mundo organizacional através da diversificação de seus produtos de novos insights de demandas de mercado através da agregação de excelentes colaboradores ALENCAR 1993 Acadêmicoa Veja a importância e a necessidade de se estimular o processo criativo nas organizações E veja como o ser humano com sua participação tem uma condição indispensável Para Torrance 1976 a criatividade é a busca de preenchimento de lacunas no conhecimento a busca de soluções de problemas através da formulação de hipóteses relacionadas à comunicação de resultados 11 Neste tópico vimos que As organizações têm sofrido drásticas e importantes transformações como resposta às exigências a diferentes fenômenos como globalização desenvolvimento científico e tecnológico entre outros O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil quase impossível em face da importância e impacto que nelas provoca A riqueza como afirma Gil 2008 passa a ser gerada pela aplicação do conhecimento do que pelo próprio trabalho e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento residem na transformação das organizações em negócios ligados ao conhecimento A diferenciação que torna realmente uma empresa com vantagem competitiva vem de pessoas Logo os gestores descobrem práticas intangíveis como a busca e retenção de pessoas RESUMO DO TÓPICO 1 12 1 Qual fenômeno ocasionou a mudança do termo administração de recursos humanos para gestão de pessoas 2 Quem trabalha como gestor de pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional Para tanto o profissional precisa estar preparado e enfrentar quais transições 3 Como ocorre a sobrevivência e a expansão em meio ao mundo organizacional AUTOATIVIDADE 13 TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO Caroa acadêmicoa as transformações no mundo do trabalho se apresentam constantemente e as organizações além de acompanhar tais dinâmicas devem se ajustar aos novos cenários Os próprios processos de RH precisam ser ajustados para que haja sintonia entre mundo do trabalho pessoas e organizações 2 TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO CENÁRIO ATUAL 21 COMPREENDENDO AS TRANSFORMAÇÕES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO NO SÉCULO ATUAL FIM DO EMPREGO FORMAL A gestão da produção industrial tornouse imprescindível a partir de 1880 Nesta época mesmo havendo altas taxas de lucro ocorria em contrapartida um desperdício desproporcional Buscando uma solução para tais desperdícios em 1903 publicase nos Estados Unidos o livro Shop Management de Taylor que era engenheiro e cuja primeira atividade profissional fora de mestre em uma fábrica Taylor ocupava seu tempo com experiências destinadas a aumentar a eficiência do trabalho Em 1911 publica seu livro mais conhecido Os princípios da administração científica que ressaltou o conceito do homem certo no lugar certo o estudo dos tempos e movimentos e a racionalização da produção industrial SILVA 2006 Administração científica de Taylor como afirma o autor Maximiniano 2004 lançou alguns princípios como salários altos e custos baixos de produção identificação da melhor maneira de executar tarefas seleção e treinamento de pessoal cooperação entre administração e trabalhadores Taylor interessavase pelos métodos e sistemas de racionalização do trabalho na linha de produção enquanto vindo de uma formação francesa temos Fayol que foi outro autor que contribuiu para a administração científica UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 14 Fayol tendo sua experiência como administrador de cúpula conduziu uma análise lógico dedutiva para estabelecer os princípios da boa administração voltada para a definição das tarefas dos gerentes executivos FONTE Disponível em wwwcastroalvesbriniciacientificaeor1811pdf Acesso em 17 ago 2012 O estilo de Fayol é esquemático e bemestruturado É dele a clássica divisão das funções do administrador em planejar organizar coordenar comandar e controlar Os contemporâneos de Taylor e Fayol foram Frank e Lílian Gilbreth que escreveram vários trabalhos sobre a aplicação da administração científica em sua empresa de construção civil reunidos sob o nome de The WrittingoftheGilbreths Spiegeland Myers livro que figura como um clássico da administração Esses trabalhos cuidaram principalmente dos estudos de tempo e movimento mas sua particularidade está na tentativa de Lílian Gilbreth aplicar a psicologia à administração numa época em que muito pouca gente se preocupava com isso MOTTA VASCONCELOS 2002 FONTE Disponível em swwwcengagecombrdownloadCapituloParcLivrodojsessionid Acesso em 17 ago 2012 Ainda para fundamentar e consolidar a administração científica Henry Ford o pioneiro da indústria automobilística americana destacava que para diminuir os custos a produção deveria ser em massa em grande quantidade e que o trabalho deveria ser altamente especializado realizando cada operário uma única tarefa Ford propôs ainda boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários GIL 2008 FONTE Adaptado de www4ifescombrbibliotecarepbib000000000000AFpdf Acesso em 17 ago 2012 A seguir no quadro uma representação do movimento da administração científica apresentado por Motta 1974 QUADRO 1 MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Concepção da organização Relações adminis tração empregados Sistema de incentivos Concepção da natureza humana Resultados Organização formal Identidade de interesses Incentivos monetários Homo economicus Máximos FONTE Motta 1974 TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 15 IMPORTANTE Muitos autores ressaltam que o movimento da administração científica foi uma das primeiras bases das organizações industrial Veja será que em nossas organizações atuais ainda não temos a administração científica como base de uma organização Esta visão de homem na administração científica mudou com a tão famosa experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo e sua equipe surgindo a escola das relações humanas A partir desta experiência o comportamento humano começa a ser visto como o elemento crucial como o verdadeiro objeto do estudo das organizações O movimento da valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade GIL 2008 FONTE Disponível em httpwwwartigonalcomgestaoartigosaadministracaoderecursos humanos1153930html Acesso em 17 ago 2012 Assim temas como comunicação motivação liderança passaram a ser considerados na administração Acadêmicoa a experiência de Hawtorne está detalhada na Leitura Complementar Sugerese uma leitura com bastante dedicação ATENCAO Outros dois autores importantes da Escola de Relações Humanas foram Roethlsberger e Dickson representado pela sua obra Management and the Worker Eles propuseram um modelo de organização como sistema social segundo eles a organização industrial tem duas funções a eficiência técnica produzir o produto de modo eficiente a baixo custo Essa função está ligada à busca de um equilíbrio externo entre a organização e o mercado de fornecedores demanda e competição E a eficiência social criar e distribuir satisfação e realização para os membros da organização Essa função estaria ligada à busca de equilíbrio interno entre as necessidades dos indivíduos e as necessidades da organização MOTTA VASCONCELOS 2002 FONTE Adaptado de wwwfaacunespbrposgraduacaodesigndissertacoeslucimarpdf Acesso em 17 ago 2012 UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 16 O movimento das relações humanas trouxe um desafio à função de chefe Este movimento mudou a relação empregador empregado enquanto a escola clássica operava à base da força e do autocratismo O novo movimento propunha trazer produtividade pela eliminação de conflitos Follet Mayo Roethlisberge Dickson Leavitt McGregor e outros fizeram nascer dessa escola o homo social em substituição do homem economicus MARRAS 2009 A escola das relações humanas na visão de Gil 2008 trouxe relevância ao fator humano na empresa onde proporcionou a integração do indivíduo numa situação de trabalho fazendo os trabalhadores colaborarem com a empresa e até encontrarem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas Chester Barnard realizou a análise da organização formal para grupos informais As organizações informais são necessárias ao funcionamento da organização formal como um meio de comunicação coesão e proteção da integridade individual Os trabalhos de Barnard são da década 30 e esse autor se diferenciava dos outros porque tinha experiência prática como gerente Em sua obra As funções do executivo enfatiza as tensões entre o indivíduo e a organização Ele observa que as organizações são construídas com fins específicos e determinados porém empregam indivíduos que possuem objetivos diversos e interesses próprios que podem não se coadunar com os da organização Ele reconhece a natureza única de cada indivíduo que detém poder de escolha e vontade própria E ainda que as organizações são sistemas cooperativos que emergem porque os indivíduos que detêm objetivos próprios não podem realizar estes objetivos sozinhos então se associam a fim de satisfazêlos FONTE Disponível em wwwuniriotecbrsimoneAnalise20Empresarial5TGApdf Acesso em 17 ago 2012 As organizações são assim meios para a satisfação de objetivos individuais MOTTA VASCONCELOS 2002 IMPORTANTE Jamais esqueça As organizações precisam dos indivíduos para conseguir seus objetivos e os indivíduos precisam das organizações para atingir seus objetivos pessoais Esta reciprocidade jamais pode ser esquecida TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 17 Após a Segunda Guerra Mundial nas relações industriais emergiu muito o poder dos sindicatos trabalhistas Esta situação determinou mudanças na administração de pessoas nas organizações onde as atividades se restringiram às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar Em virtude desta nova relação de forças as empresas se preocuparam mais com as condições de trabalho e a concessão de benefícios a seus colaboradores Passaram também a negociar com as entidades representativas dos trabalhadores Como resultado houve alteração das estruturas voltadas à administração de pessoal A seção de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o perfil de seus dirigentes FONTE Disponível em httpwwwartigonalcomgestaoartigosaadministracaoderecursos humanos1153930html Acesso em 17 ago 2012 Na década de 60 os termos administração de pessoal e relações industriais foram substituídos pela expressão administração de recursos humanos O aparecimento do termo administração de recursos humanos devese à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal FONTE Disponível em wwwinpeauufscbrwpwpcontentBDdocumentosIX1132pdf Acesso em 17 ago 2012 Nas ciências físicas e biológicas o conceito de sistema já foi há muito tempo usado e a partir da década de 50 o conceito passou a ser utilizado também nas ciências sociais a ponto de tornarse comum a classificação das atividades administrativas em sistemas de produção de recursos humanos etc GIL 2008 Sistema é um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência uma combinação de partes formando um todo unitário GIL 2008 p 21 Logo percebese que a empresa também é um sistema Várias partes interagindo entre si para uma finalidade comum E o que caracteriza a administração de recursos humanos é justamente a adoção do enfoque sistêmico Vamos agora entender um pouco de como fica a administração de recursos humanos como o enfoque sistêmico Em seguida Gil 2008 destaca alguns pontos Interdependência das partes o sistema de administração de recursos humanos pode envolver muitos subprocessos como recrutamento e seleção treinamento e desenvolvimento entre outros Ênfase no processo a organização não é uma estrutura estática mas sim está em mudança contínua UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 18 Multidisciplinaridade uma organização sistêmica busca contribuições dos mais diversos campos do conhecimento psicologia sociologia O RH também deve ser constituído por uma diversidade de modelos mentais Concepção multicausal sempre deve considerar o contexto Caráter multimotivacional a compreensão que os atos humanos podem ser determinados por múltiplos motivos O caráter multimotivacional também transpassa a questão da reciprocidade de satisfação de objetivos ou seja organizações e as pessoas possuem seus objetivos e ambas precisam satisfazêlos Participação requer a participação e envolvimento de todos da organização Abertura o adequado funcionamento de uma organização sistêmica necessita de permanente abertura em relação ao ambiente Ênfase nos papéis os membros de uma organização precisam estar permanentemente informados acerca do que deles se espera Por 1945 surge o behaviorismo comportamentalismo onde surgem os primeiros estudos sobre liderança autocratismo democracia no trabalho e motivação humana É neste cenário que começa ser valorizada a função de cuidar do pessoal A função de chefe de pessoal ganha status de gerência Esta função sobe um degrau no conceito organizacional e na estrutura piramidal Observe no quadro a seguir que segundo Marras 2009 o ganho não foi somente na nomenclatura nem só de status a função de gerente de RH ganhou diversas subáreas que passaram a lhe dar uma abrangência muito maior QUADRO 2 ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DE FUNÇÃO DE PESSOAL Gerente de RH Gerente de RI Chefe de pessoal De 1970 até 1999 De 1950 a 1970 Até 1950 Controles de frequência Controles de frequência Controles de frequência Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Pagamentos Pagamentos Pagamentos Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Serviços gerais Serviços gerais Medicina e Higiene Medicina e Higiene Segurança industrial Segurança industrial Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista Cargos e Salários Cargos e Salários TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 19 Benefícios Benefícios Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Treinamento Treinamento Avaliação de desempenho Qualidade de vida Desenvolvimento gerencial Relações trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional FONTE Marras 2009 22 TRANSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RH PARA GESTÃO DE PESSOAS Segundo Tose 1997 podemse destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e suas respectivas épocas conforme segue Fase 1 antes de 1930 a fase contábil caracterizavase pela preocupação existente com os custos da organização Compravase mão de obra e as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente FONTE Disponível em wwwlounisalbrsistemasprofessoreselcioRH2020Inicioppt Acesso em 17 ago 2012 Fase 2 1930 a 1950 a fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal cuja preocupação estava no acompanhamento e na manutenção das recémcriadas leis trabalhistas da era getulista O poder até então centrado nos feitores chefes de produção sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas Fase 3 1950 a 1965 a fase tecnicista foi a que trouxe para o Brasil o modelo americano de gestão de pessoas e que trouxe a função de RH aos status de gerência Nesta fase a área de RH passou a operacionalizar serviços como de recrutamento e seleção treinamento cargos e salários entre outros Fase 4 1965 a 1985 a fase administrativa nesta fase a mudança na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais O cargo passou a ser gerente de recursos humanos Pretendia UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 20 se com esta mudança transferir a ênfase em processos burocráticos e operacionais para responsabilidades de ordem mais humanísticas indivíduos e suas relações FONTE Adaptado de wwwateneusantistacombrMaterial20para20Download ApostAcesso em 17 ago 2012 Fase 5 1985 a atual a fase estratégia Nesta fase emergiram as primeiras preocupações de longo prazo surgiram os primeiros programas de planejamento estratégico de RH Ainda retomouse mais enfaticamente a preocupação com o viés do humanismo O administrador de RH precisou desenvolver um perfil cognitivo para analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos não mais como trabalhadores assalariados mas como parceiros do negócio ou seja responsáveis também pelos resultados esperados IMPORTANTE A busca por melhores práticas no processo de agregar pessoas e retêlas à organização é um processo contínuo de aprender desaprender e reaprender Devese ter a preocupação de atualizarse quanto às melhores estratégias para buscar e reter pessoas Após a revolução industrial as práticas de administração de pessoas estão em constante evolução Este desenvolvimento é gerado por uma melhor compreensão da importância do potencial humano O ambiente organizacional passou por muitas práticas de administração do trabalho Estas práticas estão representadas no quadro a seguir QUADRO 3 MÉTODOS DE ADMINISTRAÇÃO DO TRABALHO Pessoal tratado Como custo Divisão do trabalho Ênfase no comprometimento 1900 Administração científica Estudo do método autogerenciado 1950 Ergonomia 1970 Abordagem comportamental 1980 Empowerment Trabalho em equipe 2000 Trabalho flexível Pessoal tratado Como recurso FONTE Adaptado de Slack 2002 p 303 TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 21 Conforme observamos os modelos de administração do trabalho podem ser classificados de acordo com o entendimento da função do trabalhador Pode se também observar a tendência histórica de valorização do potencial humano para a organização O trabalhador deixa der ser visto como custo e passa a ser tratado como recurso da empresa Diante de influências ambientais externas e influências organizacionais internas temse esperado da administração de recursos humanos práticas éticas e socialmente responsáveis oferta de bens e serviços competitivos e de alta qualidade qualidade de vida no trabalho 221 O fim do emprego formal Gil 2008 destaca o fim da segurança no emprego Downsizing reestruturação cortes de pessoal têm sido uma prática natural nas organizações Alterações na estrutura de emprego trazem novos modelos de trabalho que são identificados por Medrado 2010 Contratos atípicos Contratos de tempo parcial Debilitação do princípio de estabilidade Maior utilização dos contratos de prazo determinado Ressurgimento do trabalho em domícilio Difusão da subcontratação Expansão da multiplicidade de emprego Incorporação das mulheres ao mercado de trabalho Elasticimento da economia submersa Utilização do contrato de aprendizagem como medida de fomento ao emprego Revisão da seguridade social com vista à contenção das despesas respectivas Na década de 1980 os economistas e os especialistas em mão de obra diziam que na década de 1990 teria escassez de mão de obra Essa mensagem era animadora Mas surpresa Não funcionou desta maneira Tanto na década de 1990 como atualmente encontramonos num mercado de trabalho extremamente estreito E começou uma nova estatística que não se preocupa em medir simplesmente os números de desempregados mas os empregos que desapareceram BRIDGES 1995 23 FORMAS NOVAS E TRADICIONAIS DE CONTRATAÇÃO As exigências de mercado levaram os gestores de RH mudarem sua concepção de que suas equipes deveriam ser uniformes Hoje o ideal é a heterogeneidade tanto quanto a nacionalidade raça valores hábitos A diversidade nas organizações passou a ser discutida porém ainda é pouco praticada e quando praticada é somente para cumprir legislações UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 22 A partir do momento que as organizações reconhecerem a diversidade humana e adotarem esta diversidade em suas organizações no dia a dia contratando por exemplo mais pessoas portadoras de deficiências físicas além de ter ganhos na produtividade estarão assumindo um compromisso ético com a sociedade No entanto esta diversificação de mão de obra organizacional com pessoas portadoras de deficiência não se tem tornado prática nas empresas O convencionalismo e a falta de informação são fatores que dificultam estas contratações Está mais do que na hora de nos adaptarmos ao novo ao diferente Isto é mercado de trabalho UNI Acadêmicoa a experiência de Hawtorne está detalhada na Leitura Complementar Sugerese uma leitura com bastante dedicação O processo de agregar pessoas à organização é o processo que particularmente irá definir o sucesso de uma organização Afinal selecionar pessoas certas para estarem ocupando os cargos e realizando as funções dentro da organização é sim o pontochave Hoje se percebe muito descaso e limitações no processo de agregar pessoas Todos nós já sabemos que ainda contratase pelas competências técnicas e demitese pelas competências comportamentais Mais uma prova que a subjetividade tem sim influência nas organizações mas que ainda muitas delas optam pela objetividade Caroa scadêmicoa é muito mais fácil desenvolver uma competência técnica através de treinamento especialização busca de suporte para um determinada fragilidade que o funcionário tenha do que desenvolver e mudar o seu comportamento Como as pessoas constituem o mais importante ativo das organizações devem ser escolhidas com a maior competência possível Como Gil 2008 ressalta as atividades de recrutamento e seleção em muitas empresas não vêm sendo confiadas a um órgão específico mas a chefias imediatas e muitas vezes estas chefias não dispõem dos conhecimentos e da experiência necessária TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 23 Notase que nem sempre utilizam adequadamente as fontes de recrutamento o que acaba por reduzir o número de candidatos Muitas vezes selecionase com base somente no currículo eliminando os candidatos de boa potencialidade ou ainda utilizam a entrevista de maneira imperfeita deixando de obter informações relevantes FONTE Adaptado de wwwyoublishercomfilespublications25147811pdfpdf Acesso em 17 ago 2012 Quando as pessoas responsáveis pela seleção de pessoas não dispõem de conhecimentos habilidades e atitudes tendem a contratar com base em suas experiências de vida ou na própria imagem Como consequência muitas das pessoas contratadas não desempenham de maneira adequada as tarefas que lhe são confiadas É de extrema necessidade e importância o selecionador ser uma pessoa preparada para tal função tão essencial para o sucesso da organização Diante da realidade por que passa o mercado de trabalho com o fenômeno denominado fim do emprego resultado do processo de globalização downsizing e reengenharia observadas fortemente nos anos 90 novas formas de tecnologia gerencial são buscadas como alternativas de empregabilidade PAIVA CORDEIRO 2002 FONTE Disponível em wwwaedbbrseget850Art20Tira20Magoa20Segetpdf Acesso em 17 ago 2012 O empreendedorismo surge neste cenário como mais um caminho a ser ofertado para solução deste problema 231 Planejando um processo seletivo estratégico O processo de agregar pessoas à organização também chamado de recrutamento e seleção é composto por políticas que determinam quem irá trabalhar na organização Popularmente se diz que a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo e no tempo certo De acordo com Monteiro 2010 o recrutamento pode ser definido como um processo de identificação e atração de um grupo de candidatos para o emprego que pode ser interno ou externo e requer planejamento e constante avaliação Em termos mais amplos a seleção busca dentre vários candidatos recrutados aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias o processo seletivo visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano bem como a eficácia da organização FONTE Disponível em booksgooglecombrbooksisbn8535225129 Acesso em 17 ago 2012 UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 24 Podemos citar algumas condições essenciais para o processo seletivo Planejamento previsão de vagas futuras Investir tempo na escolha das pessoas Tratar o candidato como cliente Envolver o solicitante nas atividades propostas pela área de RH Se possível preencher as vagas mediante promoção interna AS FASES DE UM SISTEMA EFICAZ DE CONTRATAÇÃO Preparação decidindo o que você busca Recrutamento escolhendo bons candidates Avaliaçãoseleção fazendo a melhor escolha PREPARAÇÃO Avaliação dos dados da cultura organizacional Estilo de liderança Cultura da empresa Clientes internos e externos Dinâmica e características da equipe Sistemas de remuneração Avaliação da funçãocargo Tarefas Responsabilidades Levantamento dos requisitos Conhecimento técnico Competências básicas Experiência desejada Elaboração do perfil profissiográfico Consenso com o requisitante a respeito do perfil desejado 232 Seleção estratégica de pessoas Decisões corretas sobre as pessoas exigem de modo geral conhecimento de sua individualidade e de como as habilidades de cada uma podem ser reconhecidas e utilizadas da melhor maneira FONTE Disponível em httpwwwandersonrochacombrmainasplinkamateriaid67 Acesso em 17 ago 2012 TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 25 O recrutamento é o procedimento do sistema estratégico de RH que visa atrair o maior e melhor número possível de candidatos com potencial para preencher determinados cargos oferecidos pela empresa Já a seleção de pessoal tem a finalidade de escolher entre os candidatos recrutados aqueles que revelarem mais qualificados na triagem inicial do recrutamento Em um mercado de trabalho ideal o objetivo da seleção seria colocar todos os candidatos com um bom potencial profissional em cargos perfeitamente adequados ao seu tipo Entretanto há inúmeros candidatos capazes e extremamente diferenciados entre si concorrendo às vagas oferecidas pela empresa IMPORTANTE Caroa acadêmicoa todo processo de seleção de pessoal baseiase fundamentalmente na análise comparativa de dois campos EXIGÊNCIAS DO CARGO CARACTERÍSTICAS DO CANDIDATO São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções É o conjunto de conhecimentos ha bilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas Em todo processo de seleção deve ser observado o seguinte modelo de competência PODE FAZER QUER FAZER É COMPATÍVEL COM A ESTRUTURA DA EMPRESA 2321 Como avaliar o processo seletivo A avaliação do processo de seleção é a atividade que analisa avalia e escolhe entre os bons candidatos capacitados pelo recrutamento os melhores ou mais adequados aos cargosfunções existentes na empresa visando manter ou aumentar a produtividade Ter como principal objetivo prever o êxito do candidato no exercício de suas futuras atribuições Para selecionar existem ferramentas que devem ser utilizadas e avaliadas UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 26 IMPORTANTE Estamos invadidos pela globalização tecnologia mas as organizações estão cada vez mais investindo em pessoas especialmente no relacionamento interpessoal Logo o processo de recrutamento e seleção deixa somente de ser baseado na experiência e na capacidade técnica dos candidatos as organizações estão cada vez mais valorizando o ser humano ou seja estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual É imprescindível que o candidato saiba trabalhar em grupo tenha espírito de liderança carisma comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional associado ao conhecimento técnico e administrativo Dentro de uma organização estes aspectos são primordiais e através destas habilidades que o funcionário saberá lidar com diferentes situações que possam vir acontecer na empresa Essas são as novas exigências do mercado No momento de avaliação do processo seletivo o selecionador de pessoas deve se preocupar com a medição das diferenças individuais Devese ter a plena consciência das diferenças entre as pessoas no que se refere particularmente à capacidade individual de aprender Nesse sentido é muito útil para aferir o grau de conhecimento por meio do método da maiêutica onde o entrevistador auxilia o entrevistado a encontrar a resposta por meio de um trabalho de reflexão As variações nos indivíduos que levam a diferenciação de cada um em relação aos outros originando as variações no desempenho profissional A seleção de pessoal deve se basear nesse princípio O estudo comparativo de indivíduos que analisa diferenças de idade sexo nacionalidade aptidões inteligência grupo social a que pertence etc recebe o nome de psicologia diferencial CARVALHO 2007 Etapas do processo de avaliação consenso com o requisitante triagem entrevista preliminar jogos dinâmicas de grupo provas situacionais testes de seleção entrevistas por competências elaboração de parecerlaudo apresentação dos melhores candidatos ao requisitante avaliação conjunta das possibilidades de aproveitamento entrevista dos candidatos com o requisitante avaliação conjunta com o requisitante sobre o candidato a ser aprovado comunicação aos candidatos a respeito dos resultados Erros mais comuns na contratação de funcionários focar somente na experiência do candidato colocar muita ênfase na entrevista TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 27 contratar com base na própria imagem ficar demasiadamente impressionado com a educação formal depender de treinamento para suprir deficiências pirateando da concorrência deixar de avaliar características da personalidade comparadas com os valores da empresa achar que é o todo poderoso O que se perde com contratações erradas dinheiro tempo atraso na produção moral da equipe imagem perante os clientes O que não funciona em seleção indicaçõesapadrinhamentos considerar somente a escolaridade sentimentalismo discriminação preconceitos valorização exagerada da aparência bola de cristal No processo de seleção estratégica a pessoa responsável pela escolha dos candidatos pode utilizarse da triagem que consiste em uma entrevista preliminar Pode ser feita através de perguntas ao candidato sobre o seu currículo e das características básicas de personalidade Tem como objetivo colher informações básicas do candidato verificando os requisitos mínimos indispensáveis para o preenchimento da vaga A triagem é eliminatória 2322 Algumas ferramentas para o processo de seleção de pessoas Provas situacionais são provas que preveem uma determinada situação diante da qual o candidato deverá posicionarse como seria o seu comportamento Dinâmica de grupo é uma atividade física ou mental envolvendo dois ou mais participantes organizada por meio de um conjunto de regras desde o seu início desenvolvimento e término UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 28 permite vivenciar as mais variadas situações onde as decisões são tomadas rapidamente com tempo e recursos limitados Jogo ferramenta de observação de competências específicas no repertório comportamental do candidato cujo objetivo é desenvolver leitura de comportamento Requisitos para utilização de jogos e dinâmicas de grupos em processos seletivos definir quais os objetivos da dinâmica saber adequar a técnica aos objetivos escolher a técnica de acordo com as características dos participantes dar todas as instruções necessárias e tirar possíveis dúvidas Vantagens dos jogos e dinâmicas de grupo há participação de todos tem caráter experimental proporcionam motivação asseguram ganhos para todos criam maior responsabilidade para o grupo Algumas competências que podem ser identificadas nas dinâmicas de grupo comunicação tomada de decisão liderança negociação trabalho em equipe flexibilidade raciocínio lógico iniciativa criatividade respeito ética reação à pressão percepção interação empatia Ciclo da dinâmica objetivo abertura vivência TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 29 relato generalização aplicação fechamento Características básicas do facilitador do processo saber ouvir e interpretar empatia autenticidade linguagem adequada postura corporal capacidade de síntese saber respeitar e manter sigilo sensibilidade e capacidade de percepção capacidade para lidar com discussões conflitos silêncio monopolização do espaço paciência não subestimar o potencial do grupo tratar todos com igualdade Participantes número ideal de 6 e 12 participantes Duração da dinâmica entre 3 e 4 horas Modelo de ficha de observação QUADRO 4 MODELO DE FICHA DE OBSERVAÇÃO Rafaela Anselmo Daniela Juliana Espírito de equipe Cooperação Relacionamento interpessoal Empatia Saber ouvir Liderança FONTE A autora UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 30 UNI Acadêmicoa Muitas ferramentas podem ser utilizadas nos testes de seleção A seguir identificamse outros suportes para tomada de decisão no processo seletivo como testes psicológicos de conhecimento psicométricos e testes de personalidade Testes psicológicos O selecionador deve verificar ao mesmo tempo o que é realmente importante saber sobre o candidato a um determinado posto de trabalho Há ocasiões em que necessitamos de informações diferentes daquelas obtidas nos testes Muitas vezes os testes procuram saber mais sobre menos Daí a importância de se definir com clareza o que se deseja saber sobre o candidato antes de se aplicar um determinado teste Os testes não são infalíveis porque eles às vezes dão resultados que não são uma indicação real da eficiência potencial no cargo do candidato O teste é algo instantâneo que apresenta certamente estruturas profundas mas que podem ser notavelmente modificadas pela existência Muitos empresários afirmam que os testes de seleção de pessoal não merecem a confiança que seus idealizadores apregoam Argumentase que é extremamente difícil avaliar questões como o caráter a fidelidade a alegria ou a tristeza enfim as emoções em geral Ainda colocase que quando for possível devem ser elaborados pela própria organização que contrata Testes de conhecimentos São instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido As provas podem ser orais escritas ou de realização ex digitação desenho manobra de veículo usinagem FONTE Adapatado de arquivosunamabrneadgolgoladm3modgpaula08pdf Acesso em 18 ago 2012 Testes psicométricos Servem para avaliar o desenvolvimento mental aptidões habilidades e competências dos candidatos TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 31 Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências do cargo a ser preenchido pelo candidato recrutado aferindo seus conhecimentos habilidades e aptidões Caroa acadêmicoa CUIDADO Os testes psicométricos apresentam limitações nem sempre os testes revelam unanimidade em matéria de eficiência no processo de seleção de pessoal ATENCAO Como Peter Drucker 1998 afirmou identificar traços ou condições físicas é muito mais fácil Pouco sabemos sobre configuração do caráter da personalidade e do talento que afetarão o trabalho intelectual Testes de personalidade Têm o objetivo de analisar traços de personalidade A entrevista técnica é outra ferramenta que pode ser usada no processo de seleção de pessoas Na entrevista técnica o foco está nas questões ligadas aos conhecimentos e experiências estritamente técnicos do entrevistado Normalmente esse tipo de entrevista é feita por um entrevistador com conhecimentos no mínimo compatíveis com aqueles do seu nível profissional FONTE Disponível em httpwwwmanagercombrreportagementrevistatecnicaphp Acesso em 18 ago 2012 Acadêmicoa a entrevista é a técnica mais difundida mais praticada e mais aceita nas relações de trabalho e deve ser conduzida como uma conversa ATENCAO UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 32 A entrevista é a técnica mais difundida mais praticada e mais aceita nas relações de trabalho QUADRO 5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DE ENTREVISTAS PRÓS CONTRAS Permite contato face a face com o candidato Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação Proporciona interação direta com o candidato Nem sem sempre o candidato se sai bem na entrevista Focaliza o candidato como pessoa humana Difícil comparar vários candidatos entre si Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações Exige treinamento do entrevistador FONTE A autora As entrevistas de emprego poucas vezes duram mais de uma hora As consequências porém podem durar anos Preparese bem para identificar o melhor candidato A seguir alguns modelos de entrevista do processo seletivo Entrevista totalmente padronizada estruturada é a entrevista estruturada e com um roteiro preestabelecido O objetivo é obter respostas definidas e fechadas Entrevista padronizada apenas nas perguntas semiestruturada é a entrevista com perguntas previamente elaboradas mas que permitem respostas abertas Entrevista diretiva aberta é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada mas não especifica as questões ou seja deixa as perguntas a critério do entrevistador Entrevista não diretiva exploratória é a entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões nem as respostas requeridas FONTE Adapatado de ftpftpunilinsedubrO20RECRUTAMENTO20DE20PESS Acesso em 18 ago 2012 Caroa acadêmicoa aqui você irá ter pontos essenciais para desenvolver uma entrevista segundo Carvalho 2007 TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 33 1 Ajude a pessoa a se sentir à vontade e com disposição de falar Crie um clima favorável O curso da entrevista dependerá dessa abordagem inicial 2 Não formule perguntas diretas enquanto não estiver convencido de que a pessoa está disposta a colaborar Faça uma abordagem indireta FONTE Disponível em wwwgerenciamentoverdecombrGestao20de20Pessoas20 Acesso em 18 ago 2012 3 Não formule inicialmente perguntas que induzam a uma atitude negativa ou defensiva Faça perguntas inocentes sobre os últimos empregos 4 Permita que a pessoa exponha os fatos a seu modo e ajude a preencher as omissões Permita liberdade de expressão FONTE Adapatado de httpwwwslidesharenetkittyliliinvestigacaodiagnostico Acesso em 18 ago 2012 5 Mostre franqueza em vez de astúcia pois a esperteza atrai a esperteza 6 Não se mostre agressivo 7 Nunca pergunte nada sem propósito 8 Empregue a entrevista como meio de observação Faça perguntas de longa resposta que lhe permitam observar e avaliar o interlocutor 9 Procure determinar opiniões e atitudes ou formas de pensar 10 Assimile o significado completo de cada reação ou resposta FONTE Disponível em wwwgerenciamentoverdecombrRoteiro20Entrevista20DNT Acesso em 18 ago 2012 Atualmente as entrevistas acontecem com o viés de análise de competências A entrevista de seleção por competência é uma investigação de comportamentos específicos baseados em experiências passadas do candidato É um diálogo estruturado onde se obtêm informações sobre a vida profissional escolar aspectos familiares sociais e comportamentais do candidato bem como o candidato obtém mais informações sobre a vaga e a empresa A entrevista baseada em competência segue o modelo de entrevista semiestruturada UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 34 Dicas para conduzir entrevistas de seleção A entrevista de seleção não deve ser improvisada Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia 1 Identifique os objetivos principais da entrevista Leia a descrição do cargo e a solicitação de empregocurrículo do candidato Verifique quais as responsabilidades do cargo e as situações de trabalho e as competências individuais requeridas 2 Crie um bom clima para a entrevista Não tenha pressa aplique o tempo escolha um local quieto seja amigável e mostre interesse dê ao candidato atenção total 3 Conduza a entrevista orientada para objetivos Conheça qual a informação deseja colher do candidato e busquea através de perguntas objetivas a respeito de seu passado profissional e analise também aspectos pessoais como personalidade criatividade atitude e independência do candidato 4 Analise e avalie profundamente dois aspectos O formal aquilo que o candidato informa sobre sua experiência profissional anterior escolaridade conhecimentos e competências e o comportamental como o candidato se comporta durante a entrevista se é calmo ou nervoso agressivo ou cordial racional ou emocional 5 Evite questões discriminatórias Não se deixe levar por ideias preconcebidas Seja objetivo 6 Responda às questões feitas e às outras que não foram feitas A entrevista deve ser uma via de duas mãos ouvir e informar são igualmente importantes FONTE Disponível em wwwpatricknunescombrsemana03aula01rh1ppt Acesso em 18 ago 2012 7 Anote suas impressões logo após o término da entrevista Não confie na memória documente detalhes e impressões para deliberação posterior e tomada de decisão a respeito FONTE Disponível em httpptscribdcomdoc55962350EstacioApostilaPraticasde RecursosHumanos Acesso em 18 ago 2012 TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 35 Acadêmicoa a seguir alguns tipos de perguntas para auxiliar nas entrevistas de seleção 1 Perguntas fechadas Elaboradas para focalizar a atenção do entrevistado em uma informação específica Requerem uma resposta específica e restringem a gama de respostas possíveis a apenas poucas palavras Exemplo quantas pessoas estavam subordinadas a você 2 Perguntas abertas Permitem mais de uma resposta O entrevistado é forçado a usar muitas palavras para dar uma resposta adequada Requerem que o entrevistado expresse opiniões demonstre sua capacidade de raciocínio ou explique procedimentos adotados Melhor relacionamento entre entrevistador e entrevistado as perguntas não são consideradas ameaçadoras Exemplo qual a forma que você usou para resolver essa questão Nas entrevistas por competência as perguntas devem ser abertas usadas como ferramentas de investigação do comportamento passado do candidato FONTE Disponível em httpwwwmariainesfelipecombrartigosartigosaspregistro49 Acesso em 18 ago 2012 As respostas dos candidatos nas entrevistas por competência podem ser desmembradas em três partes CAR Contexto Ação Resultado Hoje porém não é mais suficiente saber o que o candidato fez no passado O entrevistador precisa buscar e conhecer a habilidade de raciocínio e de julgamento do entrevistado a respeito de situações pelas quais ele ainda não passou As perguntas instigantes são orientadas à resolução de problemas IMPORTANTE Veja no quadro a seguir a diferença entre um recrutamento baseado em cargos e em competências UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 36 QUADRO 6 RECRUTAMENTO BASEADO EM CARGO E EM COMPETÊNCIAS RECRUTAMENTO BASEADO EM CARGOS BASEADO EM COMPETÊNCIAS Atrair candidatos para cargos vagos OBJETIVO PRIMÁRIO Atrair candidatos com competên cias Abastecer o processo seletivo com candidatos a cargos vagos OBJETIVO FINAL Abastecer o processo seletivo com candidatos com competências necessárias à organização Rapidez na atração de candi datos EFICIÊNCIA Rapidez na atratividade de compe tências necessárias Grau de atratividade dos can didatos INDICADOR Grau de atratividade dos candi datos Banco de candidatos internos ou externoscustos de recruta mento RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO Banco de candidatos internos ou externoscustos de recrutamento FONTE Adaptado de Pontes 2008 UNI Caroa acadêmicoa um assunto muito relevante que deve ser discutido e absorvido pelas organizações é agregar à instituição profissionais portadores de deficiência A demanda existente não se deve apenas à capacidade para o trabalho destes profissionais ou à conscientização das empresas em promover a igualdade de oportunidades mas a demanda também se deve à obrigatoriedade imposta pela Lei no 8213 de 1991 conhecida como Lei de Cotas que institui para empresas privadas com mais de 100 funcionários a reserva de vagas para portadores de deficiências sob pena de multa TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 37 LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONAR UM CANDIDATO EXIGE AVALIAR TEORIA E PRÁTICA Paulo Henrique Paiva O processo de seleção é conduzido por normas e procedimentos criados para a atração de pessoas e deve estar ligado às necessidades e à cultura de cada empresa Nesses últimos anos uma nova abordagem de seleção tomou conta do mercado de trabalho que é a metodologia de Seleção por Competências Essa por sua vez tem como foco principal a perspectiva de resultados no cargo e na função deixando de lado os critérios tradicionais das atribuições e perfis generalistas de personalidade além de tornar mais ágil e objetivo o processo de seleção Profissionais da área de Gestão com Pessoas estão atentos ao programa que traz uma forma inovadora de seleção que coloca em desafio os participantes com o objetivo de avaliar o perfil de cada concorrente Embora os objetivos sejam individuais é necessário desde o início do programa o trabalho em grupo até mesmo pelos objetivos das provas serem conduzidas para o trabalho em conjunto Um conjunto de competências é observado por todo o processo de seleção pela busca do candidato ideal A exigência é algo que procura pôr à amostra as competências comportamentais e técnicas dos candidatos onde podemos observar a metodologia de Seleção por Competências Planejamento trabalho em grupo e tomada de decisão são competências essenciais nesse processo de seleção As práticas de Gestão de Pessoas são colocadas à prova todo o momento seja para responder a uma simples pergunta à necessidade de saber posicionar se frente ao grupo O dia a dia de uma organização exposto a erros e acertos que levam a resultados interessantes Fazendo um paralelo com o ambiente organizacional observamos que definir um perfil para um determinado cargo não é algo tão simples assim Por outro lado o papel do selecionador tornase essencial no direcionamento das atividades do grupo e em permitir um ambiente agradável criativo e ético dentro desse relacionamento entre líder e liderado Como profissional da área de Gestão de Pessoas venho observando que as organizações têm a cada dia procurado olhar para o próprio umbigo em busca de respostas Devese olhar para quem está na direção da organização observando cuidadosamente seus passos e resultados alcançados Não podemos medir o resultado de um líder hoje somente pelos resultados alcançados mas sim como esses resultados foram alcançados Líderes ruins também chegam a resultados por meio de uma gestão impositiva e de poder UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 38 Quando um processo de seleção é bem conduzido mapeado o perfil de competências para aquele cargo planejada e realizada uma boa entrevista comportamental e criadas atividades ou jogos que possibilitem pôr em prática seus conhecimentos habilidades e atitudes fica evidente a escolha pelo candidato ideal A seleção e a atração de talentos é um dos subsistemas do processo de Gestão de Pessoas que deve ser bem conduzido e respeitado pela organização É de grande responsabilidade da área de seleção colocar a pessoa certa no cargo certo Embora o processo de seleção seja realizado utilizando as ferramentas adequadas de seleção como entrevista e jogos pode ocorrer o risco do processo de não ser bemsucedido Após a seleção existem fatores que influenciam muito o rendimento do selecionado como por exemplo o clima da organização onde estão envolvidos o relacionamento com pares e as estratégias da empresa O processo ideal para uma seleção é aquele no qual o selecionador diz o que está procurando e espera do candidato o PERFIL e revela como é a futura organização que ele poderá fazer parte explicando como é sua gestão o DNA Pode ser que o candidato não se interesse em fazer parte dessa organização ao conhecer sua cultura Muitos profissionais de seleção são acusados por não terem realizado um processo de seleção adequado No entanto na maioria das vezes são impossibilitados de fornecer informações da empresa para a qual estão realizando o processo seletivo FONTE Disponível em httpwwwrhportalcombrartigoswmviewphpidccad3sgw6458q Acesso em 23 jul 2012 24 SOCIEDADE CRESCIMENTO ECONÔMICO NOVAS CRISES E NOVOS DESAFIOS A sociedade vem passando por constantes mudanças Iniciouse todo o processo de desenvolvimento econômico com a produção agrícola Em seguida por volta de 1960 chega a revolução industrial Após a era industrial chega o momento da ênfase dos serviços o qual desencadeia a era da informação e a era do conhecimento A era do conhecimento da criação do ser humano ou ainda a era da emoção As organizações vivenciaram todas estas mudanças intensamente Muitos sonhos organizacionais se desmontaram diante de tantas crises e de novos desafios Como exemplo podese citar o fim do sonho das margens gordas do sonho de que os custos definiam os preços o sonho de competir como o concorrente da esquina Houve uma revolução da competitividade no mercado Esta revolução pode ser representada pela seguinte fórmula Preço de venda custo despesa Lucro TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 39 Antes as empresas tinham a seguinte fórmula Custo despesa lucro Preço de venda Neste novo conceito onde o preço de venda é definido pelo mercado fez as organizações se perguntarem onde estão as oportunidades de melhorias Como agregar valor Como explica Peter Drucker 1998 o poder hoje está com as pessoas que detém o conhecimento A capacidade que uma empresa possui de competir no mercado é determinada pela competência das pessoas na organização Uma empresa que é competitiva consegue gerenciar suas competências individuais na direção de um excelente desempenho O profissional de gestão de pessoas participa dos desafios mais relevantes da organização e contribui para o alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais A Seguir alguns objetivos organizacionais Competividade Crescimento sustentado Imagem no mercado Lucratividade Novos clientes Novos mercados Participação no mercado Produtividade Qualidade de produtos e serviços Redução de custos Sobrevivência Todas estas mudanças crises e desafios fazem com que as organizações reajam e se reinventem constantemente 25 ORGANIZAÇÃO COMO RESPONDER ÀS MUDANÇAS DE CONTEXTO E SEGUIR CRESCENDO Com a globalização dos negócios o intenso movimento pela qualidade e produtividade surge a necessidade de as empresas terem diferencial e a principal vantagem competitiva decorre das pessoas somente elas trazem inovação UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL 40 A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza mais do que tudo a importância do fator humano FONTE Disponível em wwwegaioncombrpdfgestaodepessoaspdf Acesso em 18 ago 2012 No novo modelo de administração de recursos humanos buscase o equilíbrio permanente entre as pessoas e a organização Para isso o gestor busca garantir esse equilíbrio por meio do conjunto de políticas e práticas organizacionais que suportem e que sirvam de base tanto do equilíbrio quanto dos processos O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil quase impossível em face da importância e impacto que nelas provoca FONTE Disponível em httpwwwebahcombrcontentABAAAAVBMAFgestaopessoas Acesso em 18 ago 2012 As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações e estas dependem dos indivíduos para poderem funcionar e alcançar sucesso De um lado o trabalho toma considerável tempo de vida do esforço das pessoas que dele depende para a subsistência e o sucesso pessoal FONTE Disponível em wwwadministradorescombrgestaopessoasdownload Acesso em 18 ago 2012 Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações De outro lado as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar produzir seus bens e serviços atender seus clientes competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos Com certeza as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida dinâmica impulso criatividade e racionalidade Na verdade cada uma das partes depende da outra Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos FONTE Adapatdo de wwwadministradorescombrpessoasseusdownloadAcesso em 18 ago 2012 Dentro deste contexto fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e das organizações TÓPICO 2 AS TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO 41 Quase tudo o que a sociedade necessita é produzido através de organizações Vivemos em uma sociedade de organizações pois nascemos nelas aprendemos nelas servimonos delas trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas FONTE Disponível em xayimgcomApostiladeAdministraçãodePessoasprofMôn Acesso em 18 ago 2012 As pessoas formam uma organização ou se engajam em algumas delas porque esperam que sua participação satisfaça algumas necessidades pessoais FONTE Disponível em infunisulbrpsicologiawpcontentuploadsregianecaetanopdf Acesso em 18 ago 2012 Quando estas necessidades são satisfeitas permanecem na organização e é o que deseja toda a organização reter seus talentos Do ponto de vista de gestão de pessoas a organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos como também manter os funcionários satisfeitos a longo prazo na organização Manter as pessoas exige muitos cuidados especiais entre os quais sobressaem os estilos de gerência as relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho Todos estes cuidados visam proporcionar um ambiente físico psicológico e social de trabalho agradável e seguro bem como assegurar relações sindicais amigáveis e cooperativas pois são importantes elementos na permanência das pessoas na organização e mais do que isso na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais FONTE Adaptado de booksgooglecombrbooksisbn8535214488 Acesso em 18 ago 2012 Segundo Chiavenatto 1999 em algumas organizações os processos de manutenção são deficientes por se aproximarem do modelo de ordem e de obediência às cegas com ênfase na disciplina rígida e padronizada através de regras e regulamentos impostos às pessoas quanto à disciplina e ao desempenho na organização Em outras organizações os processos de manutenção de pessoas são sofisticados e desenvolvidos e se aproximam do modelo de autodeterminação e autorrealização das pessoas com ênfase na flexibilidade do sistema e na motivação intrínseca das pessoas FONTE Disponível em wwwcalameocombooks00019494229751e081f45 Acesso em 18 ago 2012 42 RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tópico você aprendeu As cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e suas respectivas épocas conforme segue Fase 1 antes de 1930 a fase contábil caracterizavase pela preocupação existente com os custos da organização Fase 2 1930 a 1950 o poder até então centrado nos feitores chefes de produção sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas Fase 3 1950 a 1965 a fase tecnicista foi a que trouxe para o Brasil o modelo americano de gestão de pessoas e que trouxe a função de RH aos status de gerência Fase 4 1965 a 1985 a fase administrativa Nesta fase a mudança na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais o cargo passou a ser gerente de recursos humanos Fase 5 1985 a atual a fase estratégica Nesta fase emergiram as primeiras preocupações de longo prazo surgiram os primeiros programas de planejamento estratégico de RH Ainda retomouse mais enfaticamente a preocupação com o viés do humanismo Que a heterogeneidade tanto quanto a nacionalidade raça valores hábitos é que deve formar equipes de trabalho As fases de um sistema eficaz de contratação Modelo de competência do processo de seleção Algumas ferramentas para o processo de seleção de pessoas como provas situacionais dinâmicas de grupo jogos testes de personalidade Modelos de entrevista do processo seletivo entrevista totalmente padronizada estruturada entrevista padronizada apenas nas perguntas semiestruturada entrevista não diretiva exploratória 43 1 O que se busca com o novo modelo de gestão de pessoas 2 Qual o modelo de competência de um processo de seleção 3 Quais os erros mais comuns na contratação de funcionários 4 Cite as dicas para conduzir uma entrevista de seleção 5 Você percebe esta nova dimensão de gestão de pessoas nas organizações Como AUTOATIVIDADE 45 TÓPICO 3 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO Perceber analisar buscar compreender o mundo do trabalho trazem informações para o gestor saber dimensionar sua equipe de trabalho A seguir uma análise do mercado de trabalho 2 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO 21 MUNDO DO EMPREGO X MUNDO DO TRABALHO A estabilidade de emprego está atravessando uma redefinição agora a estabilidade reside na pessoa e não na posição e em um grupo de qualidades que nada tem a ver com as políticas ou práticas da organização De acordo com Bridges 1995 muitas mudanças no mundo estão ocorrendo como Maior visibilidade dos paradoxos Alta complexibilidade das informações Alta competitividade Parcerias e alianças Interdependência dos fenômenos Globalização economia sem fronteiras Consumismo x consciência ecológica Elevado desenvolvimento tecnológico x baixo desenvolvimento inter pessoal Isolamento físico x aproximação tecnológica Desemprego x emprego especializado Consumidores mais exigentes mais consciência política dos trabalhado res autocracia em baixa Aumento da participação da mulher Envelhecimento da população Mudança de estilo de vida FONTE Adaptado de httpwwwgamalfacombrartigosartigosview2aspcod67tipo2 Acesso em 20 ago 2012 46 UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL Todas estas mudanças no mundo têm desencadeado mudanças nos processos de trabalho Estes apresentam uma nova estruturação Estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis às contingências do ambiente Decisões ágeis e com foco no mercado descentralizadas e articuladas entre si FONTE Adaptado de mbaiee2011fileswordpresscomgestc3a3oparteiintroduc3a7c3 Acesso em 20 ago 2012 Caroa acadêmicoa perceba que todas estas mudanças exigem um novo perfil de pessoas para o mercado de trabalho tais como Rapidez na entrada e saída de mercados locais e globais atualização de produtos e serviços Pessoas em constante processo de adaptação Pessoas comprometidas e envolvidas com o negócio Pessoas autônomas e empreendedoras Pessoas atualizadas com as tendências de mercado Pessoas com habilidades de relacionamentos interpessoais de trabalho em equipe de aprendizagem contínua Entre outras 22 DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO A força de trabalho exigida pelas organizações hoje pede equipes polivalentes Esta polivalência de acordo com Ribeiro 2005 é construída com educação treinamento e desenvolvimento de conhecimentos habilidades e atitudes Devese inclusive estar atento a potencialidades que os colaboradores apresentam e que precisam ser lapidadas 23 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO Desafios ambientais são as forças externas às organizações Elas significam seu desempenho mas estão em boa parte fora de seu controle Os administradores precisam estar atentos para aproveitar oportunidades e superar ameaças Entre os principais desafios ambientais Gil 2008 destaca a revolução da informação e da comunicação globalização participação do Estado ampliação do setor de serviços a alteração da jornada de trabalho a ampliação do nível de exigência do mercado e responsabilidade social FONTE Disponível em httpptscribdcomdoc70382978gestaodepessoas Acesso em 20 ago 2012 TÓPICO 3 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO 47 Vejamos Revolução da informação e da comunicação As tecnologias avançadas possibilitam informação significativa relevante e precisa é necessário que sejam garantidas por um suporte humano e inteligente Ainda se constitui a mais notável de todas as capacidades humanas que necessita ser adequadamente gerenciada As pessoas constituem portanto o mais importante elemento para as efetivas respostas às mudanças no ambiente das comunicações Globalização A globalização já faz parte de nossa realidade Esse novo mundo global passa a exigir mais dos gerentes mais agilidade e cultura em termos globais Além de entender de taxa de câmbio os homens de negócio precisam ter a capacidade de elaborar e checar estratégias globais Com a globalização os gerentes precisam dispor não apenas de habilidades interpessoais mas também interculturais Participação do Estado No Brasil a presença do Estado nas relações de trabalho tem sido mais evidente no que se refere aos encargos financeiros atribuídos aos empregadores Notase a tendência à ampliação dessa participação que é evidente por dispositivos legais favorecendo segmentos populacionais e impedindo formas de discriminação Ampliação do setor de serviços O desempenho das atividades relacionadas ao setor de serviços requer profissionais com mais elevados níveis de capacitação técnica do que os dos demais setores Isso significa que os processos de seleção deverão tornarse cada vez mais aprimorados para garantir às empresas o suprimento de pessoal habilitado em seus quadros Prevêse também que os gastos com programas de capacitação de pessoas deverão aumentar significativamente Diversificação da força de trabalho A força de trabalho vem se tornando significativamente diferente nos países desenvolvidos sobretudo no referente a gênero idade e etnia A presença da mulher no mercado de trabalho vem aumentando significativamente a ponto de o sociólogo Manuel Castels 1999 considerar esse fato como o mais importante na explicação do aumento do desemprego do que o próprio desenvolvimento tecnológico Também há de se ressaltar 48 UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL que esse fenômeno não se dá exclusivamente à diminuição do preconceito contra ela mas sobretudo à elevação de seu nível de qualificação profissional KORETZ 2000 Alteração da jornada de trabalho A ampliação do setor de serviços tem como consequência inevitável a extinção de empregos na indústria e na agricultura Por outro lado a implantação de novas tecnologias na produção de bens e serviços numa empresa frequentemente implica a redução de postos de trabalho A solução deste problema não é simples É provável que se venha redistribuir o trabalho reduzir a sua jornada e valorizar o tempo ocioso Na Holanda cerca de um terço dos empregados já trabalham em tempo parcial FONTE Disponível em httpmariangeladassisitesuolcombrgestaorhhtml Acesso em 20 ago 2012 Talvez esta questão venha permitir a instauração do ócio ativo já que as pessoas se deslocariam para tarefas criativas como as ciências as artes e os esportes Ampliação do nível de exigência do mercado O consumidor vem se tornando não apenas sofisticado mas cada vez mais disposto a lutar por seus direitos As empresas têm que lidar hoje com um mercado interessado não apenas em consumir mas em exigir mais qualidade de seus produtos Responsabilidade social A essência do capitalismo é o lucro Nesse sentido há quem admita que a responsabilidade de uma empresa consista exclusivamente em maximizar o lucro de seus acionistas Verificase cada vez mais uma forte tendência para admitir que as empresas devem assumir valores éticos respeitar seus funcionários proteger o meio ambiente e comprometerse com as comunidades Os desafios organizacionais decorrem de problemas internos das organizações As organizações costumam apresentar melhores condições para enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente externo Na verdade para enfrentar esses desafios os gestores devem ser proativos ou seja capazes de tomar as providências necessárias para que o problema seja enfrentado antes que fujam ao controle da organização FONTE Disponível em httpmariangeladassisitesuolcombrgestaorhhtml Acesso em 20 ago 2012 TÓPICO 3 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO 49 Entre os principais desafios dessa natureza estão avanços tecnológicos competitividade redirecionamento do processo de gestão de pessoas também para fornecedores e consumidores downsizing autogerenciamento das equipes virtualização da empresa cultura organizacional e terceirização FONTE Disponível em httpptscribdcomdoc70382978gestaodepessoas Acesso em 20 ago 2012 As tendências atuais do mercado de trabalho do mundo moderno como globalização tecnologia informação conhecimento serviços cliente exigente qualidade eficiência e eficácia necessitam de uma boa gestão estratégica de pessoas GIL 2008 O mercado de trabalho também tem apresentado às pessoas que se inseriram a este mundo desafios individuais Gil 2008 apresenta estes desafios identificação com a empresa conduta ética produtividade empowerment FONTE Adaptado de infunisulbrpsicologiawpcontentuploadsmariabetaniapdf Acesso em 20 ago 2012 24 RELAÇÃO ENTRE OFERTA EXTERNA E DEMANDA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Toda organização necessita constantemente de recursos humanos Esta necessidade pode vir da ampliação de sua produção da necessidade de renovação de quadro de pessoas bem como de outros motivos Esta necessidade requer a busca de candidatos no mercado Este processo chamamos de recrutamento Para se realizar o processo de recrutamento é necessário o levantamento de informações e de pessoas interessadas a virem a agregar o quadro da organização Este levantamento pode ser através da busca de currículos ou contato com os próprios candidatos O recrutamento pode acontecer de duas formas Espontâneo quando os candidatos se apresentam espontaneamente na empresa oferecendo seus serviços ou quando vem através de indicação dos próprios funcionários ou clientes Dirigido quando o empregador tem que procurar candidatos com potencial para suprir as vagas 50 UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL Fontes de recrutamento 1 Interno visa a encontrar pessoas com potencial para o cargo ou função dentro da própria empresa Vantagens Valorização dos funcionários Desempenho e potencial conhecidos e reconhecidos Promoção do espírito de desenvolvimento dos atuais funcionários É menos oneroso que o recrutamento externo Desvantagens Pode bloquear a entrada de novas ideias experiências e expectativas Mantém e conserva a cultura organizacional existente Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua Vantagens Quantidade maior de candidates Candidatos com outras visões organizacionais Renova a cultura organizacional e enriquece com novas aspirações Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual Desvantagens Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos É mais caro demorado e inseguro que o recrutamento interno FONTE Disponível em professorucgbrRS20TD Acesso em 20 ago 2012 Como chegar nesses candidatos Pesquisa de interesse Divulgação na empresa Plano individual de crescimentodesenvolvimento 2 Externo visa encontrar pessoas com potencial para o cargo ou função fora de empresa FONTE Disponível em professorucgbrRS20TD Acesso em 20 ago 2012 Como chegar nesses candidatos Indicações através de funcionários Intercâmbio com outras empresas Anúncios em jornais e revistas TÓPICO 3 ANÁLISE DO MERCADO DE TRABALHO 51 Divulgação em escolas universidades e outras instituições de ensino Agências de empregos Divulgaçãopesquisa via internet Os parâmetros de recrutamento devem ser revistos e reavaliados insistentemente antes da divulgação Pois uma vez divulgada a vaga são obtidos currículos de profissionais interessados 25 VISÃO INOVADORA DE RECRUTAMENTO AS REDES SOCIAIS Todos estamos cada vez mais inseridos em redes sociais quer dentro quer fora das organizações BASTOS SANTOS 2007 Encontrar um trabalho pode acontecer por ter o contato certo estar no sítio certo e no tempo certo GRANOVETTER 1995 A possibilidade de um indivíduo ter acesso a um maior leque de informações de contatar com um número maior de pessoas aumenta as probabilidades de um candidato ser incluído em novas oportunidades de emprego que possam surgir Empresas consultoras de recursos humanos cientes da importância crescente das redes sociais dedicam mais do seu tempo a estabelecer contatos pessoais do que a publicitar anúncios em jornais FAROLDI 2007 As redes sociais online definemse como serviços baseados na internet que possibilitam aos utilizadores construir um perfil público e oferecem as ferramentas que tornam possível a interação entre diferentes utilizadores que partilham interesses recursos e informações BOYD ELLISON 2007 Para as empresas que estão ligadas em rede e com a crescente utilização das redes sociais é de extrema importância a correta gestão das ferramentas online disponíveis Desta forma as empresas devem escolher as redes sociais mais adequadas aos objetivos estabelecidos A seguir Gomes et al 2008 demonstram vantagens e desvantages do recrutamento pelas redes sociais 52 UNIDADE 1 TRANSIÇÃO DO RH OPERACIONAL AO RH ESTRATÉGICO ATUANTE NO CENÁRIO ATUAL QUADRO 7 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO PELAS REDES SOCIAIS Vantagens Desvantagens Custos reduzidos Tempo reduzido Despesas reduzidas Vagas podem estar disponíveis em vários sites Informação pode ser atualizada no momento Informação disponível 24 horas por dia Fácil acesso Disponibiliza informação sobre a empresa Disponível para um número elevado de pessoas Exclui quem não tem acesso à internet Pode atrair candidatos não desejados Processo mais impessoal Dificuldades técnicas que podem dificultar o acesso à informação Pode excluir candidatos que consideram a internet um meio sem credibilidade FONTE Gomes et al 2008 Segundo estudos norteamericanos futuramente as organizações centrarão o seu processo de recrutamento na internet e os recrutadores deverão desenvolver muito bem seu nível de pesquisa e marketing ARAÚJO RAMOS 2001 53 RESUMO DO TÓPICO 3 Neste tópico vimos As mudanças que estão ocorrendo no mundo bem como a repercussão nas novas estruturas nos processos de trabalho A força de trabalho exigida pelas organizações hoje pede equipes polivalentes Esta polivalência de acordo com Ribeiro 2005 é construída com educação treinamento e desenvolvimento de conhecimentos habilidades e atitudes Devese inclusive estar atento a potencialidades que os colaboradores apresentam e que precisam ser lapidadas Os principais desafios ambientais como a revolução da informação e da comunicação globalização participação do Estado ampliação do setor de serviços a alteração da jornada de trabalho a ampliação do nível de exigência do mercado e responsabilidade social A visão inovadora de recrutamento as redes sociais As vantagens e desvantagens do processo de recrutamento e seleção 54 1 Quais mudanças no mundo estão ocorrendo Cite algumas 2 As mudanças no mundo têm desencadeado mudanças nos processos de trabalho Como fica a estruturação do trabalho neste contexto 3 Como podemos construir a polivalência 4 Como podemos definir as redes sociais online no processo de recrutamento AUTOATIVIDADE 55 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir desta unidade você será capaz de compreender a importância de desenvolver competências individuais e comportamentais identificar as formas de avaliar os indivíduos nas organizações reconhecer a relevância da educação continuada capacitar e desenvolver equipes de trabalho Esta unidade está dividida em três tópicos No final de cada tópico você encontrará atividades que possibilitarão a apropriação de conhecimentos na área TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIO NAL NECESSIDADE OU MITO TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESEN VOLVIMENTO CORPORATIVO TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 57 TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Caroa acadêmicoa a seguir faremos uma retrospectiva pelos caminhos que o RH já percorreu trazendo esta área de Recursos Humanos para uma visão mais estratégica 2 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 21 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ARTICULANDO INDIVÍDUOS ORGANIZAÇÕES E SOCIEDADE A gestão de competências deve ser olhada com uma perspectiva inovadora como repensar nossas atitudes de avaliar ver a avaliação não como algo tão simples mas perceber que a arte de avaliar é um desafio e muito complexa O mundo da gestão tem com frequência preferida as visões que lhe são menos incômodas Essa vontade de assegurar um sistema de controle de inspiração taylorista ou burocrática produziram alguns impactos perversos ou seja a obsessão pela eficácia pelo desempenho pela produtividade pelo rendimento a curto prazo levou a reduzir os esforços a simples técnicas de controle esquecendo dimensões do ser humano suas complexidades e riquezas CHANLAT 1996 Estamos inseridos em um mundo completamente racional Os funcionários ainda muitas vezes são vistos apenas como recursos números máquinas verdadeiros objetos Esse fenômeno de desvalorização do ser humano faz com que muitos trabalhadores principalmente os mais jovens fujam do trabalho tradicional Também numerosos números de trabalhadores que trocam de emprego a todo o momento Isto reflete uma sociedade em que reina o pensamento a curto UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 58 prazo e que o fim da preocupação de transformar o trabalho em um meio de vida A articulação entre o individuo as organizações e a sociedade é expressa a seguir Conforme os estudos realizados e organizados por Chanlat 1996 o ser humano possui várias dimensões e que com certeza você acadêmico a dever ter conhecimento O ser humano um ser ao mesmo tempo genérico e singular O ser humano é único enquanto espécie ao mesmo tempo é genérico uma pessoa que se define por pertencer à espécie humana que carrega consigo o formato da humanidade O ser humano um ser ativo e reflexivo O ser humano pensa e age Isso já faz parte de sua índole Negar tal característica é irracional O ser humano é determinado socialmente em todas as suas ações como a sociologia nos mostra os indivíduos através de seus atos constroem a própria realidade social CROZIER FRIEDBERG 1977 FONTE Adaptado de wwwyoublishercomfilespublications847430pdfpdf Acesso em 20 ago 2012 Não se trata de uma reconstrução completa mas uma transformação parcial O universo organizacional é um dos campos em que se pode observar esta subjetividade O ser humano um ser de palavra O universo do discurso da palavra da linguagem inerente ao ser humano transformase então em um pontochave indispensável à sua compreensão HAGÉGE 1985 Não há como reduzir a comunicação humana no trabalho apenas como uma transmissão de informação Se isso acontece perdese todo um discurso dotado de objetivos O ser humano um ser de desejo e pulsão Conforme pensam alguns pesquisadores e administradores os funcionários não podem ser bombardeados por inúmeros estímulos SKINNER 1999 O ser humano é um ser de desejo de pulsão e de relação A constituição de todo ser humano passa pela relação com o outro É através do outro que o TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 59 indivíduo se reconhece sente prazer ou sofrimento satisfaz ou não seus desejos O ser humano para se constituir e para se realizar precisa da vida interior e do mundo exterior Ele não vive em um círculo fechado pois é na relação com o outro que o ego se constrói As interações com o outro ocorrem de várias formas e o contexto organizacional produz um grande número de situações para que ocorram estas interações Isto se os dirigentes desta organização e principalmente as políticas de RH preparam o contexto organizacional para um ambiente propício de interações A gestão de pessoas nas organizações pela sua íntima ligação com o ser humano tem as mesmas tendências e discussões que estão acontecendo com a sociedade principalmente no contexto em que vivem As transformações que acontecem na sociedade afetam de modo direto a maneira como a gestão de pessoas irá ocorrer no ambiente organizacional Por isto a gestão de pessoas necessita refletir sobre as grandes tendências na sociedade Surge a necessidade então de compreender a relação macro e as intimidades individuais ou seja a identidade UNI Caro a acadêmicoa Por que falar de identidade é tão importante Para o Woodward 2000 as preocupações com a identidade são necessárias em diferentes níveis Na visão global existem por exemplo preocupações com as entidades nacionais e com as entidades étnicas Em um contexto mais local existem preocupações com a identidade pessoal por exemplo com as relações pessoais A identidade afirmam Berger e Lukmann 1985 e Giddens 1991 é responsável pelo posicionamento do indivíduo diante dos outros na forma como se relaciona A identidade é responsável pela interação com os outros e pelo relacionamento interpessoal Entender a identidade de alguém é entender a ação do indivíduo e suas implicações ou seja seu trabalho Compreender a identidade no contexto organizacional significa entender parte das relações sociais que acontecem no trabalho a relação do indivíduo com suas atividades e os seus comportamentos VELOSO 2010 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 60 UNI Reflita Se quisermos ser bons gestores de pessoas necessitamos de um entendimento mais profundo sobre as pessoas E a identidade do indivíduo é um passo para conseguirmos administrar conflitos que surgem no dia a dia do trabalho A identidade é algo complexo talvez por isso se fale tão pouco aqui no Brasil sobre isto Como afirmam Berger e Luckmann 1985 Hall 1999 Woodaward 2000 e Gustavsson 2002 trabalhar a identidade é compreender e apreender a definição do ser É através do processo de construção da identidade que as pessoas desenvolverão os sentimentos de pertencimento ou exclusão diferenciação que vão se identificar com tais pessoas grupos ou não Todos nós para construirmos nossa identidade precisamos nos relacionar com o outro Para a autora Woodward 2000 o indivíduo somente começa ter a consciência de que é um ser ao vivenciar a infância e perceber que é diferente de outro ser Nos primeiros dias de nossas vidas não fazemos distinção entre nós e nossas mães Ao reconhecermos nossa alteridade e ao negarmos nossa mãe nos tornamos um ser A primeira socialização feita é com nossos pais Entretanto a identidade sempre será remodelada pelas novas relações sociais estabelecidas pela socialização secundária como o trabalho e a profissão que são elementos construtivos do ser social BERGER E LUCKMANN 1985 Corroborando com as ideias de Berger e Luckmann 1985 Gaujelac 2002 divide a identidade em Identidade herdada que surge quando um ser nasce Identidade adquirida ligada fortemente à posição socioprofissional Identidade esperada pela qual nós almejamos ser reconhecidos pelo outro UNI Caroa acadêmico a olhe que interessante cada indivíduo constrói sua identidade interagindo com os outros É nas relações sociais que vamos nos edificando E por que será que o relacionamento interpessoal hoje está tão abalado Por que será que há tantos conflitos na família no trabalho Afinal interagir faz parte do processo de nosso crescimento é necessário e muito importante para nossas vidas Na verdade prejudicamos muitas vezes nossa própria construção de identidade complicando nossos relacionamentos interpessoais TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 61 UNI Pense Os conflitos gerados entre nós e os outros são importantes para nossa identidade É na interação nas convergências de opiniões nas divergências de opiniões que o ser cresce Resumindo Para entender a construção social da identidade fazse necessário entender que o primeiro momento de sua constituição ocorre no processo de socialização primária família com sua história de vida Por mais que fique cristalizada e institucionalizada esta primeira construção nossas interações sociais inclusive com nossos ambientes de trabalhos vão mantendo modificando ou mesmo remodelando nosso ser O trabalho e as organizações são elementos muito importantes para a constituição das identidades Sob duas perspectivas diferentes as organizações interferem no cotidiano das relações sociais dos indivíduos A primeira perspectiva é sobre o indivíduo como trabalhador uma vez que ele se insere em organizações para se tornar economicamente ativo e ter acesso a recursos para a sua sobrevivência ou seja o indivíduo precisa trabalhar e como não dispõe de outra forma de acesso à sobrevivência se não se submeter a divisão social de trabalho Caroa acadêmicoa se inserir em uma divisão social de trabalho ou seja fazer parte de uma organização é estar submetido a uma série de regras e políticas organizacionais que irão interferir no seu cotidiano ATENCAO Leia o que afirma Vasconcelos e Vascondelos 2002 p 68 Independentemente de suas histórias e seu passado os atores sociais passam muito tempo no ambiente de trabalho O fato de possuírem as mesmas condições de trabalho e os mesmos espaços de interação bem como o acesso e o controle do mesmo tipo de recursos oferece aos indivíduos caminhos similares de acesso à identidade e ao conhecimento UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 62 DICAS Acadêmicoa acesse o site RAE revista de administração Com certeza vale a pena se aprofundar neste assunto VASCONCELOSI F G VASCONCELOS F C Gestão de recursos humanos e identidade social um estudo crítico Revista de Administração de Empresas ERA São Paulo v 42 n 1 p 6478 janmar 2002 A segunda perspectiva é que o indivíduo também em função da divisão social de trabalho depende de organizações como fonte para obter acesso aos produtos e serviços dos quais precisa para sua vivência mundana Esses dois aspectos são separados em função de uma opção de construção de nossa sociedade de forma que o processo de produzir pode estar para um indivíduo específico distante do processo de consumir Essa dissociação acontece não só pela divisão social do trabalho como também pelos aspectos econômicos e financeiros associados ao nosso modelo de organização social VELOSO 2010 Não se pode esquecer ainda que as organizações sempre estão diretamente ligadas ao contexto social As mudanças e as transformações sociais geram impactos nos modelos de gestão e nas políticas de recursos humanos lembrando que estas políticas fazem a interface entre os aspectos da sociedade e o quadro interno das organizações Portanto o trabalho afirma Antunes 1995 é um importante referencial para o ser humano É a partir do trabalho em sua cotidianidade que o homem se torna um ser social Como ressalta Enriquez 1999 a perda do trabalho é algo que afeta a identidade provoca uma ferida profunda na identidade das pessoas concorrendo para a degradação de suas personalidades Veja caroacadêmicoa como o processo de demissão deve estar muito humanizado para evitar um impacto agressivo ao trabalhador Observe ainda a imensa importância para compreender não só os indivíduos mas também as relações sociais A compreensão desses fenômenos permitirá aos gestores de recursos humanos pensarem melhor sobre as políticas de RH nas organizações observando que o trabalho não é somente para a sobrevivência do indivíduo mas também é um local onde se constitui o ser dos indivíduos Diante desta interação entre indivíduos organizações e sociedade surge a necessidade de gerenciar as competências TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 63 Competência é transformar o conhecimento em capacidade de atuar com eficácia em uma situação específica utilizando os conhecimentos teóricos e técnicos de forma articulada com experiências múltiplas para criar novas alternativas nos diferentes níveis de atuação profissional CLARO 2009 Competências são como esquemas mentais ações operações metas de caráter cognitivo emoções mobilizadas e associadas à teoria ou experiência gerando habilidades ou seja SABER FAZER Resumindo competência é o conjunto de conhecimento habilidade e atitude expresso pelo desempenho necessário ao alcance de resultados definidos pela organização Lembrando desempenho é a execução de um trabalho atividade empreendimento que exige competência FONTE Disponível em wwwlexcentercombrrestritoGestaoCompetencias2slideppt Acesso em 20 ago Gestão por competência é uma ferramenta que tem por objetivo ser suporte em identificar pontos frágeis que devem ser desenvolvidos nos colaboradores As competências são divididas em duas abordagens a Competências técnicas é o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função Competências necessárias para que se torne um especialista técnico b Competências comportamentais é tudo o que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados Ex criatividade flexibilidade planejamento e liderança FONTE Adaptado de wwwamanensinoebbrindex2phpoptioncomItemid Acesso em 20 ago 2012 Competências é buscar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades adicionando valor econômico à organização e ao indivíduo FLEURY 2004 Na visão de Ruas 2004 o conceito de competência também assimila a ideia de capacidade Capacidades seriam conhecimentos habilidades e atitudes desenvolvidas em diversas situações como o processo de formação básica do indivíduo a formação superior a experiência prática etc e passíveis de serem mobilizadas em situações específicas de trabalho O exercício de uma competência consistirá na combinação e na mobilização dessas capacidades para cumprir uma demanda de trabalho FONTE Disponível em wwwconvibracombrdwpaspid2917ev23 Acesso em 20 ago 2012 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 64 O exercício da competência comunicar resultados depende ainda de certas capacidades entendidas como atitudes como a disposição para aprender siste matizar e sintetizar dados que dependem do nosso envolvimento efetivo com a tarefa demandada A combinação dessas capacidades habilidades conhecimentos e atitudes com o objetivo de cumprir uma demanda evento um projeto uma meta é o que viabilizará o exercício da competência comunicar resultados Competência é responsabilidade pessoal que assumimos diante das situações O exercício da competência implica ainda a interação e a construção de relacionamentos com outros indivíduos na organização O indivíduo deve guiarse pela inteligência prática do que está ocorrendo e articular se com outros indivíduos ao mobilizar suas capacidades FONTE Disponível em wwwunedubrrevista3indexphpsensusadmarticleview1720 Acesso em 20 ago 2012 Devese considerar que as pessoas que compõem uma rede de relacionamentos possam ser também mobilizadas a contribuir com os objetivos coletivos DUTRA 2004 Veja na definição a seguir como DUTRA 2004 p 46 associa às competências a ideia de entrega ou seja a contribuição efetiva do indivíduo à organização o resultado de seus esforços ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma perspectiva mais ade quada por mais individualizada para avaliálas para orientar o desenvolvimento delas e para estabelecer recompensas Em suma o termo entrega referese ao indivíduo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido por isso 22 COMPETÊNCIAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS O site da Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade wwwfpnqorg br mostra uma pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral sobre as tendências do desenvolvimento das empresas no Brasil Na parte relacionada com gestão de pessoas e de competências a pesquisa mostra que os principais atributos que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são 1 Orientação para resultados 2 Capacidade de trabalhar em equipe 3 Liderança 4 Relacionamento interpessoal 5 Pensamento sistêmico visão do todo TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 65 6 Comunicabilidade 7 Empreendedorismo 8 Negociação 9 Capacidade de atrair e reter colaboradores 10 Capacidade de inovar 11 Percepção de tendências 12 Multifuncionalidade 13 Visão de processos 14 Conhecimento da realidade externa 15 Garra ambição 16 Por a mão na massa carregar o piano 17 Habilidade em lidar com paradoxos 18 Domínio do inglês 19 Domínio do espanhol FONTE Disponível em httprialezblogspotcombr20120101archivehtml Acesso em 20 ago 2012 Segundo o artigo de Anderson Souza SantAnna 2008 publicado na RAEeletrônica edição janjun 2008 são as seguintes as competências profissionais requeridas hoje 1 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias 2 Capacidade de trabalhar em equipe 3 Criatividade 4 Visão de mundo ampla e global 5 Capacidade de comprometerse com os objetivos da organização 6 Capacidade de comunicação 7 Capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades 8 Domínio de novos conhecimentos técnicos associados ao exercício do cargo ou função ocupada 9 Capacidade de inovação 10 Capacidade de relacionamento interpessoal 11 Iniciativa de ação e decisão 12 Autocontrole emocional 13 Capacidade empreendedora FONTE Disponível em wwwportalfaeufmgbrsimposioneteold2sitesSILVAMarcopd Acesso em 20 ago 2012 O estudo de SantAnna 2008 demonstra como adquirir estas competências UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 66 QUADRO 8 AQUISIÇÃO DE COMPETÊNCIAS Tipo Função Como desenvolver Conhecimento teórico Entendimento interpretação Educação formal e continuada Conhecimento sobre os procedimentos Saber como proceder Educação formal e experiência profissional Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional Conhecimento social Saber como comportarse Experiência social e profissional Conhecimento cognitivo Saber como lidar com a informação saber como aprender Educação formal e continuada e experiência social e profissional FONTE SantAnna 2008 Caroa acadêmicoa perceba que o hall de competências tem aumentado para conquistarmos nosso espaço no mercado de trabalho Perceba ainda a importância de desenvolvermos nosso comportamento especialmente nosso relacionamento interpessoal 23 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS Por remuneração estratégica podese entender a capacidade de atrair manter e reter os indivíduos Quando se fala em remuneração estamos falando de salários benefícios especialmente a qualidade de vida que hoje é extremamente valorizada O conceito de remuneração estratégica ou por competência no Brasil é ainda pouco difundido e iniciou seu processo pelos anos 90 com as empresas Dupont e Copersul A partir destas empresas outras começaram a implantar este estilo de gestão para remunerar as pessoas de sua organização A remuneração estratégica esta vinculada à certificação da competência do colaborador Inclusive o aumento de salário não está vinculado à promoção sistema tradicional A diferenciação salarial tem como suporte as competências CHA do indivíduo As empresas começaram a se interessar por esta forma de remuneração devido ao crescimento do setor de serviços na economia aumento de demanda de profissionais qualificados necessidade da visão sistêmica implantação de trabalhos e horários flexíveis redução das estruturas hierárquicas rígidas e a disseminação do conceito de competências GIL 2001 Na verdade a remuneração estratégica tem o objetivo de adequar a estrutura de carreira às necessidades de modernidade e competitividade exigidas no contexto atual A seguir vantagens da utilização da remuneração por competências segundo Gil 2001 TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 67 direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa mantém o nível de profissionalização e especialização do empregado compatível com a competitividade encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo aumenta a motivação dos empregados uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais FONTE Disponível em wwwunifaebrpublicacoespdfcaphumano2pdf Acesso em 20 ago 2012 Para aplicação da remuneração estratégica é necessário a organização aplicar avaliação de desempenho em seus colaboradores Avaliação de desempenho para Chiavenato 2000 é como um processo de redução de incertezas e ao mesmo tempo a busca de consonância Avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar a retroação a respeito de seu desempenho Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de ideias e a concordância de conceitos entre o funcionário e o gerente FONTE Disponível em wwwaedbbrsegetartigos05324avaliacao1pdf Acesso em 20 ago 2012 Silva 1999 destacou algumas considerações sobre avaliação de desempenho na prática Raramente possuem qualquer senso de propriedade Eles não são envolvidos do design ou na administração do sistema os avaliadores não são treinados para usálo e tampouco para fornecerem um feedback Os gerentes não gostam de entregar mensagens negativas às pessoas com quem trabalham Mensagens negativas tendem a gerar reações defensivas e hostilidades antes de servir como resposta sobre o desempenho Empregados e gerentes reconhecem que entregando mensagens negativas afetamse as relações pessoais UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 68 Há poucas recompensas formais para tornar o processo de avaliação sério Há maiores recompensas informais para não entregar mensagens impopulares Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por medo da aparência que um insatisfatório trabalho possa refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os empregados FONTE Disponível em httpwwwepsufscbrdisserta99luizcap3html Acesso em 20 ago 2012 Algumas recomendações de Gil 2001 podem auxiliar o avaliador na melhoria de sua imagem dentro da organização Conhecer bem seus subordinados isso inclui aptidões temperamento e habilidades Lembrar de que as pessoas são diferentes então haverá rendimentos diferentes Estar muito ciente do conteúdo do cargo dos seus avaliados Mesmo que a avaliação tenha uma data definida a observação de ações e resultados deve ser contínua Ter definido o que será avaliado para ser claro o significado de cada fator de observação Todos os fatos devem ser registrados para não ser feita uma avaliação de fatos recentes Isenção sempre avaliação não e um acerto de contas pessoal É função de o avaliador instruir seus funcionários da importância dessa ferramenta para a empresa e para o funcionário também FONTE Disponível em wwwaedbbrsegetartigos05324avaliacao1pdf Acesso em 20 ago 2012 24 CERTEZAS E INCERTEZAS DA APLICAÇÃO NO COTI DIANO DA ORGANIZAÇÃO São diversas as consequências da adoção da gestão por competências como metodologia alternativa de gestão de pessoas Tratase de um referencial amplo que pode ser utilizado como base para o planejamento de diversos subsistemas de RH A adoção da gestão por competências permite a reorganização da função gestão de pessoas para termos um sistema integrado baseado em novos critérios para a avaliação DUTRA 2004 A gestão por competência é uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionais que as organizações têm adotado Busca uma excelência na gestão de pessoas podendo sair um pouco da subjetividade e adentrando para um terreno mais objetivo e mensurável É possível medir e mensurar o comportamento TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 69 Qualquer atividade que pode ser observada e produz alterações no ambiente é considerada um comportamento Exige dedicação contudo todo comportamento pode ser medido 25 AS ETAPAS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS De uma forma mais resumida tratase na visão de Dutra 2004 p 38 de Identificar as competências que uma função precisa quais os requisitos das funções competências técnicas e comportamentais Identificar as competências que o colaborador possui o que o colaborador que desempenha a função tem a oferecer nessas competências o que e quanto o colaborador possui desta competência Fazer o cruzamento das informações apuradas nos passos anteriores identificando o gap debilidades de treinamento e traçando um plano de desenvolvimento específico para o colaborador ideal x real sendo que este plano de TD treinamento e desenvolvimento é específico para cada indivíduo e não genérico Identificando os GAPS lacunas conforme a classificação de Dutra 2004 p 39 a Se o colaborador estiver abaixo do nível que a função precisa A situação é mais desafiadora para o profissional de TD A finalidade será traçar um plano de TD para o colaborador atingir as competências exigidas pela função Vale salientar que o plano deve ser específico e não genérico b Se o colaborador estiver acima do nível que a função precisa É necessária uma atenção especial do gestor de Rh ou de pessoas Será a hora de mudar de função Ou delegar outras atividades para que o colaborador se sinta desafiado UNI Precisamos reconhecer os esforços e o perfil dos colaboradores nesta situação e encontrar na organização onde extrair o melhor do potencial que eles podem oferecer Precisamos reconhecer os esforços e o perfil dos colaboradores nesta situação e encontrar na organização onde extrair o melhor do potencial que eles podem oferecer UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 70 c Se o colaborador tiver no mesmo nível que a função precisa Como anteriormente é necessária a atenção especial do gestor de RH O principal destaque mostrar horizonte para que o profissional não se sinta acomodado e satisfeito UNI O conjunto de todas estas ações e muito mais é o que podemos chamar de gestão por competência A gestão por competência faz com que haja foco na ação Permite que você trace o desenvolvimento da organização através de seus colaboradores FONTE Disponível em taisbrennerfileswordpresscom2010gestaoporcompetenciappt Acesso em 20 ago 2012 Por que o termo colaborador Colaborador é o indivíduo que está no corpo e na alma da empresa é aquele que desenvolve o seu trabalho e não apenas trabalha Ele se preocupa com o crescimento da empresa e por isso é um empreendedor dentro da empresa Ao tratar de gestão de competência temos que tratar os participantes como verdadeiros colaboradores já que estaremos considerando não apenas as competências técnicas mas principalmente as comportamentais Função ou cargo Cargo é o que está na folha de pagamento e no registro da carteira segundo o CBO Código Brasileiro de Ocupação Dentro de cada cargo existem as funções que englobam atividades realizadas pelos colaboradores Por que implantar uma gestão por competência Um bom motivo são as exigências da norma ISO que a partir da atualização da versão 2008 iniciou a especificação deste processo determinar as competências necessárias fornecer treinamento ou tomar outras ações avaliar a eficácia das ações executadas manter registros de educação treinamento habilidade e experiência TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 71 Também descreve ser necessário considerar no planejamento sucessão de gerentes e força de trabalho avaliação da competência individual estágio de desenvolvimento de pessoas habilidades de liderança e gestão trabalho em equipe habilidades de comunicação FONTE Disponível em taisbrennerfileswordpresscom2010gestaoporcompetenciappt Acesso em 20 ago 2012 A gestão por competências busca os seguintes resultados Melhoria contínua dos processos avaliando o desempenho de cada indivíduo buscando desenvolvêlo em suas fragilidades e consequentemente melhorando a eficiência e eficácia da organização É necessário que todos estejam envolvidos é um projeto que precisa ser compartilhado com todos ATENCAO Indicadores na gestão por competência Todas as pessoas e organizações são avaliadas por indicadores Não há como não mensurarmos e como não sermos mensurados Na gestão por competência os indicadores servem para traçar um plano de ação Alguns riscos toda organização enfrenta quando decide implantar a gestão de competências Ribeiro 2005 destaca estes perigos Programa muito burocrático Chefes não realizarem uma avaliação com equidade A avaliação não gerar ação Caroa acadêmicoa perceba que a gestão de competência pode trazer benefícios à empresa e ao indivíduo Porém para que isto aconteça deve ser realizada por pessoas que estejam preparadas para avaliar e gerir as competências de uma organização Avaliar é um processo complexo e demanda muita responsabilidade e maturidade de quem realiza a avaliação UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 72 LEITURA COMPLEMENTAR REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS A RELAÇÃO ENTRE A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E A RETENÇÃO DOS TALENTOS NA ORGANIZAÇÃO MELHORES PRÁTICAS PARA RETER TALENTOS 2009 Aurora Cristina Ramis Fernández Janayna Coutinho Côgo Suelem Rosana Martins Isabel Elminia Visados pela concorrência os melhores talentos buscam oportunidades mais interessantes condições mais estimulantes onde se sintam mais motivados Essa movimentação de pessoas entrando e saindo com muita frequência ou seja a rotatividade de pessoal acarreta além de perdas financeiras promove a perda dos talentos A origem da palavra talento de acordo com Gretz 1997 p 14 veio atravessando os tempos passando pelo grego tálantos e pelo latim talentum e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida inteligência excepcional A gestão de pessoas nas empresas necessita atuar não somente na necessidade de atrair e reter talentos mas também para atingir seus resultados através das pessoas PONTES 2001 p 24 Ao longo dos anos o RH era tido como papel consultivo ou até mesmo de assessoria muitas vezes visto até como operacional Hoje o RH ou Gestão de Pessoas como muitos têm chamado desempenha um papel central e é peça chave dentro das organizações tendo como um de seus desafios manter e reter talentos dentro do quadro empresarial Tendo em vista esse novo cenário as políticas e práticas de recursos humanos voltadas à retenção de talentos giram em torno do recrutamento e seleção desenvolvimento pessoal do estilo de gestão desenvolvimento de carreira plano de cargos e salários qualidade de vida remuneração e benefícios plano de previdência privada curso de idiomas e outros Além das práticas mencionadas o estilo de liderança é de suma importância na permanência dos talentos nas organizações pois a relação entre líder e liderado deve ser de compartilhamento de resultados desejados beneficiando assim ambas as partes Atualmente os gerentes assumem papéis de donos do negócio De acordo com Tachizawa 2001 neste novo perfil os gerentes assumem um importante papel primordial na gestão de pessoas pois a tendência é cada vez mais TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 73 existirem menos áreas específicas responsáveis pelo RH mas sim os diretores gerentes e supervisores assumirem este papel Dessa maneira a capacitação dos gerentes passou a incluir estudos voltados para a área do comportamento condição fundamental para poderem se comunicar melhor com colaboradores compreendendo melhor seus problemas pessoais Sendo assim considerando a grande concorrência de empresas de diferentes ramos com o mesmo objetivo de atrair talentos devemos estar atentos e atualizados com o desejo de nossos subordinados e incentiválos da melhor forma para que se sintam importantes e valorizados no contexto organizacional Para isso a empresa necessita rever suas práticas de gestão de pessoas ASPECTOS METODOLÓGICOS A estratégia metodológica foi um estudo de caso de caráter exploratório realizado em uma empresa de consultoria em tecnologia para o processo de produção do segmento siderúrgico localizada em VitóriaES que por questão de sigilo denominada de empresa Alfa A população estudada foi constituída por 13 empregados sendo 8 que ocupavam cargos de agentes comerciais de diferentes nacionalidades 1 ocupava o cargo de gerente geral e 1 no cargo de assistente administrativo e 3 na área de Tecnologia da Informação Foram utilizadas técnicas de coletas de dados por meio de questionários com perguntas fechadas e abertas aplicadas para a pesquisa de clima organizacional e entrevista de desligamento baseada nos documentos existentes na empresa Alfa A ORGANIZAÇÃO OBJETO DO ESTUDO DE CASO A empresa Alfa oferece serviços de consultoria e venda de equipamentos de alta tecnologia para o processo de produção no segmento siderúrgico em diversos países como África do Sul Alemanha Arábia Saudita Argentina Bélgica Brasil Chile Colômbia Eslovênia Espanha Finlândia França Itália Luxemburgo Marrocos México Nova Zelândia Peru Portugal Polônia Reino Unido República Tcheca Romênia Suíça Ucrânia Venezuela Devido à rápida expansão e reconhecimento no mercado a empresa Alfa tem procurado se profissionalizar e atingir níveis de qualidade em prestação de serviços e produtos que acompanhem e contribuam para o crescimento sustentado da empresa Para estimular os colaboradores contratou uma consultoria em RH a fim de implementar um programa de remuneração variável DESCRIÇÃO DO ATUAL SISTEMA DE REMUNERAÇÃO DA EMPRESA ALFA A estrutura de remuneração adotada contemplava Saláriobase mais benefícios Para atender aos objetivos estratégicos da empresa buscaram criar um UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 74 padrão de Remuneração Variável onde foram contemplados com esta norma os ocupantes dos cargos de AGENTES COMERCIAIS Dentre os objetivos do programa de remuneração variável destacamse Maior estímulo na Captação de Novos Clientes para consultorias e fidelização dos clientes já atendidos maior comprometimento com equipamentos e procedimentos que envolvem todo o processo de consultoria redução de custos com viagens melhorar a organização do trabalho e não esquecerperder pertences da empresa realizar acompanhamento de todo processo que envolve a consultoria emissão de relatórios em tempo hábil textos técnicos comerciais cobrança de pagamentos dos clientes atendidos e outras atividades necessárias ao bom andamento dos trabalhos recomendar ações para melhoria de desempenho do empregado e da organização O critério adotado e aprovado pela Diretoria da empresa foi estabelecer um Prêmio como parte da remuneração do empregado levando em consideração as metas alcançadas e o desempenho individual de cada empregado O critério adotado foi atrelar os valores recebidos por meio de metas da seguinte forma a meta estipulada para cada Agente Comercial é de 3 três consultorias no trimestre O excedente ultrapassar será computado de acordo com a fórmula para o cálculo abaixo Caso não exceda esta quantidade o realizado não será considerado para o próximo trimestre ou seja não é cumulativa A premiação é de 3 sobre a média das consultorias no trimestre multiplicado pelo número excedente de consultorias apurada e paga ao final de cada trimestre após o recebimento dos serviços prestados pela contratada do valor líquido Para o cálculo da premiação além das metas referentes ao processo foi apurado também o desempenho individual de cada empregado por meio de uma ficha de avaliação com gabarito de notas A nota que o empregado obtiver será considerada para o cálculo do prêmio ou seja se deixou a desejar em algum indicador diminuirá o valor do prêmio daquele empregado Foram considerados alguns indicadores de desempenho como custos receitas produtividade eoutras variáveis que interfiram no resultado final Abaixo os indicadores que serão considerados para mensuração dos resultados avaliados por meio de formulário detalhando os indicadores de cada fator abaixo Conduta Pessoal 20 pontos relação Profissional 25 pontos capacitação 30 pontos e relacionamento Social 25 pontos Critério utilizado Simulação Empregado A efetuou 5 consultorias no trimestre perfazendo o valor de R10000000 Janeiro a março 2008 Obteve nota 90 conceito BOM na Avaliação de Desempenho Fórmula 53 2 nº consultorias realizadas produção trimestral metas consultorias excedentes Média de consultorias realizadas no trimestre R10000000 valor total de consultorias realizadas 5 2000000 X 3 X 2 excedente R120000 TÓPICO 1 COMPETÊNCIAS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NECESSIDADE OU MITO 75 Valor Base Prêmio Metas R120000 Q1 R120000 Q2 90 empregado obteve nota 90 na avaliação de desempenho Valor prêmio Q1 X Q2 R120000 X 90 R108000 O empregado obteve a nota 90 na avaliação de desempenho então representou direito a 90 do valor O novo sistema de remuneração foi comunicado individualmente pela Gerência e acompanhado pela mesma a fim de verificar melhoria no desempenho Já no primeiro trimestre observouse que alguns empregados não consideraram o critério atrativo Alguns empregados solicitaram demissão mesmo após a implementação do programa de Remuneração Variável Sendo assim avaliar o desempenho por meio de metas é uma ferramenta que oferece indicadores para reconhecer os bons resultados Para Lucena 1992118 metas nada mais são do que as proporções desejadas dos resultados que serão medidos pelos Padrões de Desempenho Representam compromissos assumidos que expressam a contribuição de cada indivíduo como consequência do seu desempenho Neste método é fundamental o papel do gerente em acompanhar o trabalho realizado ciente de sua missão que é de facilitar o progresso individual de cada colaborador possibilitando que as ações educativas promovam o crescimento e desenvolvimento das pessoas FONTE Disponível em httpwwwrhportalcombrartigoswmviewphpidccadsp2v3j9yx Acesso em 16 jun 2012 76 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tópico vimos que A gestão de competências deve ser olhada com uma perspectiva inovadora como repensar nossas atitudes de avaliar ver a avaliação não como algo tão simples mas perceber que a arte de avaliar é um desafio e muito complexa Competências é o saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo Os motivos para implantar uma gestão por competência são determinar as competências necessárias fornecer treinamento ou tomar outras ações avaliar a eficácia das ações executadas manter registros de educação treinamento habilidade e experiência O que deve ser necessário considerar no planejamento sucessão de gerentes e força de trabalho avaliação da competência individual estágio de desenvolvimento de pessoas habilidades de liderança e gestão trabalho em equipe habilidades de comunicação 77 AUTOATIVIDADE 1 Por que o termo colaborador 2 A gestão por competências busca quais resultados 3 Quais as etapas de gestão de competências 79 TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Caroa acadêmicoa Este tópico busca demonstrar a importância da educação continuada para o desenvolvimento corporativo Destacase que a aprendizagem organizacional requer não somente desenvolver competências individuais mas viabilizar novas rotinas ou novos padrões de desem penho organizacional 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO 21 APRENDIZAGEM DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E A NOÇÃO DE MUDANÇA Em mercados dinâmicos as estratégias e as competências organizacionais que geram um diferencial competitivo para a empresa fazem com que esta empresa se diferencie de seus concorrentes mudando sua forma de agir no mercado Um dos modos de alcançar este diferencial é através das capacidades dinâmicas Esta capacidade se refere ao fato de a empresa conseguir inovar seus processos renovar as capacidades já existentes e também se adapatar às mudanças do atual ambiente A sustentação da vantagem competitiva essas ideias sugerem a necessidade de se construir um sistema organizacional que facilite a aprendizagem e a mudança o que dependeria de um padrão consistente de ações gerenciais ao longo do tempo Impõese a necessidade de pensarmos sobre as visões gerenciais as rotinas e os processos em termos da promoção da aprendizagem organizacional viabilizando a contínua construção de competências e recursos estratégicos Esse sistema permitiria o desenvolvimento integrado das competências em seus vários níveis A articulação da tecnologia às capacidades da organização bem como a formulação de proposições criativas e soluções o repensar das rotinas e sistemas gerenciais questionamentos valores e procedimentos característicos da cultura organizacional reconstroem coletivamente competências organizacio UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 80 nais Em muitas organizações esses processos recebem o nome de desenvolvimento de competências MASCARENHAS 2008 O desenvolvimento de competências pode ser estrutu rado através de parcerias estratégicas programas de desen volvimento universidade corporativa e de maneira menos formalizada ao longo de iniciativas informais e eventos cotidianos frequentemente imprevisíveis aprendizagem no local de trabalho equipes autônomas comunidades de prática coaching Entre os desafios práticos a aprendizagem organizacional requer não somente desenvolver competências individuais mas viabilizar novas rotinas ou novos padrões de desem penho organizacional MASCARENHAS 2008 A seguir um quadro demonstrando competências básicas e pressões pela criação de novas competências QUADRO 9 COMPETÊNCIAS BÁSICAS E PRESSÕES PELA CRIAÇÃO DE NOVAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS BÁSICAS SÍNTESE PRESSÕES PELA CRIAÇÃO DE NOVAS COMPETÊNCIAS Aprendendo a aprender É o desenvolvimento da habilidade de analisar situações ligadas ao negócio da empresa questionálas pensar criativamente em oportunidades e menos em problemas As fontes desse aprendizado são bastante variadas mas as mais importantes são os colegas de trabalho os clientes e os fornecedores Disponibilidade de recursos Comunicação e colaboração Compreende o desenvolvimento de competências de trabalhar em equipe pois há muito desapareceu o homem ilha aquele que tudo sabia e mandava em todos O trabalho compartilhado possibilita o desenvolvimento da colaboração que aumenta a velocidade do aprendizado do grupo de colegas Para que isso ocorra é indispensável haver uma ampliação da habilidade de comunicação que deve se estender também para o relacionamento com os clientes fornecedores e outros níveis hierárquicos da empresa Poder da informação TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO 81 Raciocínio criativo e resolução de problemas É talvez a competência que tenha sido mais enfatizada com o advento da empresa atual que teve a sua estrutura hierárquica reduzida e a mudança d0e uma cultura paternalista para outra de maior autonomia na qual os funcionários têm de assumir cada vez mais riscos Com a velocidade com que as necessidades mudam nos mercados do negócio há uma pressão para que as decisões sejam tomadas cada vez mais nos locais onde ocorre a produção do bem ou do serviço e a sua venda Organização mais ágil e flexível Conhecimento da tecnologia É a competência para utilizar os meios e recursos oferecidos pela intranet e a internet de maneira a aumentar a eficácia da comunicação dentro da empresa e entre as equipes de trabalho tanto no âmbito local como no global As habilidades aqui compreendidas são importantes para a gestão do conhecimento pois os dados e informações de natureza explícita são disponibilizados para consulta Aqueles que sabem como navegar pelo conhecimento são os que conseguem os melhores d e s e m p e n h o s e a m p l i a m e consolidam a sua liderança Novas tecnologias Conhecimento de negócios globais Compreende o chamado tino comercial e as habilidades técnicas do estrategista de negócios Hoje não é mais suficiente conhecer as necessidades de clientes e consumidores a cultura do ambiente do trabalho e os processos empresariais locais mas por exemplo saber fazer negócios com chineses sulcoreanos e com os latinoamericanos que apesar das proximidades são bem diferentes dos brasileiros Internacionalização dos negócios UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 82 Desenvolvimento de liderança É a c o m p e t ê n c i a d e desenvolver novas visões do negócio e buscar o comprometimento das demais pessoas para a sua realização de maneira compartilhada com as visões maiores da empresa O que se busca são resultados palpáveis Foco na qualidade Autogerenciamento da carreira Compreende a iniciativa e próação do funcionário em busca do seu crescimento pessoal e profissional A empresa de alto padrão oferece estímulos e oportunidades de ampliação do conhecimento sobre o negócio bem como do desenvolvimento de habilidades gerenciais e empreendedoras observando que melhor se utiliza disso Obviamente os mais bemsucedidos são aqueles que demonstram maior interesse no seu autodesenvolvimento Essa competência é uma das consequências dos processos de reengenharia downsizing organização enxuta que estiveram em evidência na década passada que achatou a estrutura das organizações obrigando os gerentes a assumirem uma liderança mais objetiva e com uma amplitude de atuação muito maior do que havia sido praticado até então A consequência natural foi a redução de postos de gerência com a exigência bem maior de qualificação para os cargos remanescentes Novos arranjos competitivos O RH tem o desafio constante de desenvolver a capacidade da empresa através da mundança contínua As organizações devem ser ambientes de desenvolvimento de competências O quadro a seguir destaca este processo FONTE Adaptado de Meister 2005 e Marcondes 2004 TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO 83 QUADRO 10 PROCESSOS DE ATUAIS MUDANÇAS Gestão do desempenho Knowhow do RH Conhecimento de negócios Gestão de mudança cultural Arquiteturas organizacionais Gestão Estratégica Análise e diagnóstico organizacio nal Gestão do capital humano Mercado de trabalho Análise e diagnóstico estratégico Gestão do clima organizacional e comprometimento Cenário micro e macroeconômico Inovação em processos e estruturas Educação e desenvolvimento Marketing e vendas Controle e avaliação em gestão de pessoas Reconhecimento e remuneração História da empresa Gestão de serviços em RH Qualidade de vida e satisfação Conhecimentos específicos da indústria ou setor de atividades Consultoria especializada em gestão de pessoas Liderança e gestão da motivação Comunicação FONTE Kesler 1995 Caroa acadêmicoa A gestão de mudança é reconhecida como a melhor ação de gestão de pessoas para o desenvolvimento organizacional 22 INVESTIMENTO EM PD SOBRE A EDUCAÇÃO CONTINUADA E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO O treinamento não tem a profundidade de um desenvolvimento O treinamento busca efeitos mais imediatos Já a educação continuada para Teixeira 2001 busca resultados a longo prazo estimulando o desenvolvimento pois abrange uma visão sistêmica das organizações Eboli 2004 destaca que a educação continuada busca soluções de problemas advindos das práticas organizacionais O trabalhador tem cada vez mais despertado interesse pelo aprendizado e algumas organizações compreenderam que deveriam assumir a educação de seus colaboradores como responsabilidade própria Meister 2005 elencou objetivos e princípios que moveram as universidades corporativas a promoverem a educação e treinamento para se atualizarem UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 84 Dispor oportunidades de aprendizagem para as questões mais importantes da organização Considerar o modelo de universidade corporativa um processo Dilatar toda a cadeia de valor incluindo clientes distribuidores fornecedores de produtos terceirizados e comunidade Transformar o treinamento conduzido pelo instrutor tradicional indo além da criação de oportunidades de aprendizado na sala de aula ou até mesmo no computador Comprometer os líderes com o aprendizado com o objetivo de promover a cultura da aprendizagem na organização Transcender do modelo de financiamento corporativo para fonte de recursos próprios Desenvolver um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos Criar vantagem competitiva e entrar em novos mercados A cultura nas organizações tem mudado sobre a questão treinamento e desenvolvimento Devido à ação de forças no mundo do trabalho a educação corporativa tem se inserido nas organizações Meister 2005 e Eboli 2004 elencaram estas forças QUADRO 11 FORÇAS PARA EDUCAÇÃO CORPORATIVA FORÇAS SUSTENTAÇÃO 1 Organizações flexíveis A emergência da organização não hierárquica enxuta e flexível com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial 2 Era do conhecimento O advento e a consolidação da economia do conhecimento na qual o conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual empresarial ou nacional 3 Rápida obsolescência do conhecimento A redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência 4 Empregabilidade O novo foco na capacidade de empregabilidade ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida 5 Educação para estratégia global Uma mudança fundamental no mercado da educação global evidenciandose a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios FONTE Adaptado de Meister 2005 e Eboli 2004 TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO 85 O fato de as organizações implantarem dentro de suas dependências a educação a formação contínua tem estimulado o desenvolvimento das pessoas Outro resultado extremamente favorável à organização é a vantagem competitiva criada por seus próprios colaboradores Eboli 2004 em seus estudos sobre educação corporativa identificou os princípios de sucesso deste tipo de formação O quadro a seguir demonstra estes princípios QUADRO 12 PRINCÍPIOS DE SUCESSO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA Competitividade Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores transformandoos em fator de diferenciação da empresa perante os concorrentes ampliando assim sua capacidade de competir por meio do desenvolvimento das competências críticas Perpetuidade Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador mas também como um processo de transmissão da herança cultural a fim de perpetuar a existência da empresa Conectividade Privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e a interação Ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo Disponibilidade Estruturar atividades e disponibilizar recursos educacionais de fácil uso e acesso propiciando condições favoráveis para que colaboradores se engajem na aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar Cidadania Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa formando agentes sociais ou seja sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional de construíla e modificá la e de atuar pautados por postura ética e socialmente responsável Parceria Entender que desenvolver continuamente competências dos colaboradores é uma tarefa complexa exigindo que se estabeleçam parcerias internas com líderes e gestores e externas instituições de nível superior por exemplo Sustentabilidade Ser um centro gerador de resultados para a empresa procurando sempre agregar valor ao negócio Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e autossustentável FONTE Adaptado de Eboli 2004 Para Eboli 2004 estes princípios são os fundamentos que norteiam as ações das organizações UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 86 23 CRIATIVIDADE INDIVIDUAL E EM GRUPOS A criatividade resulta de fatores internos aos indivíduos e a fatores externos Têmse como elementos externos os recursos circunstâncias de vida outras pessoas e suas ideias e os produtos já existentes Os recursos internos como memórias preconceitos pontos de vista conhecimento técnico imaginação personalidade e motivação O processo criativo é o resultado em um produto novo que é aceito como útil eou satisfatório pelas pessoas FONTE Adaptado de httpptscribdcomdoc4781732212CriatividadenosIndividuos Acesso em 20 ago 2012 UNI Acadêmicoa o indivíduo é essencial no processo criativo Paixões interiores dos indivíduos podem gerar ideias muito mais criativas do que ideias vindas de uma motivação externa como dinheiro ou ameaças O psicólogo Abraham Maslow 1943 afirmou que os conceitos de criatividade e de pessoa humana plena saudável e realizadora parecem cada vez mais próximos e talvez acabem por tornarse a mesma coisa O processo da criatividade é um aprendizado Um processo de ver as coisas com novos olhos Segundo Stoner 1985 a organização que não for criativa e inovadora pode não sobreviver sendo necessário buscar meio de encorajar e estimular a criatividade e a inovação tanto no nível individual quanto no nível organizacional Os indivíduos afirma Stoner 1985 diferem em sua capacidade de ser criativos e transformar seus talentos e as organizações diferem em sua capacidade de transformar os talentos de seus membros em novos produtos processos ou serviços Para as organizações usarem a criatividade com mais eficácia é preciso que conheçam o processo de inovação nas organizações e tomem providências para encorajar esse processo Todos nós já nascemos criativos Para Gardner 1999 somos criativos em algumas habilidades específicas o que varia portanto de pessoa a pessoa À medida que somos educados vamos condicionando os nossos pensamentos dentro de padrões bem estabelecidos pela sociedade na qual vivemos FONTE Disponível em httpwwwfabianotrovocombrnoticiaslistaraspcodnot28 Acesso em 20 ago 2012 TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO 87 Pinchot 1989 fez uma analogia das organizações considerando o corpo humano por exemplo a inteligência dizendo que essa não está em uma célula específica A inteligência é resultado dos relacionamentos entre as células A criatividade está em todo lugar É preciso apenas saber aproveitála Os atos criativos só precisam de espaço para se desenvolver Ideias surgem aos montes e a todo instante mas acabam morrendo ainda dentro da mente do criador por preconceitos pessoais Ou se sobreviverem a isto e saírem da mente acabam nos preconceitos dos outros É preciso dar o tempo a oportunidade e o encorajamento para que vivam o suficiente FONTE Disponível em xayimgcomkqgroupsCriatividade2Bnas2Borganizações doc Acesso em 20 ago 2012 ATENCAO Van Gundy apud ALENCAR 1993 p 89 identificou os bloqueios à inovação e à criatividade que um indivíduo pode enfrentar dentro das organizações 1 Barreiras estruturais referemse à formalização isto é o grau em que a organização enfatiza o seguimento de regras e procedimentos no desempenho do papel de seus membros Outra barreira estrutural típica é a centralização isto é a concentração de poder e de autoridade quanto maior a centralização de poder menor é a participação dos funcionários nos processos decisórios 2 Barreiras sociais e políticas dizem respeito às normas de influências de poder dentro das organizações normas que costumam reforçar o conformismo a relutância em comunicar novas ideias o cultivo do medo da crítica 3 Barreiras processuais dizem respeito a procedimentos e regulações que frequentemente inibem a inovação 4 Barreiras de recursos dizem respeito à carência de profissionais tempo recursos financeiros e informações 5 Barreiras individuais atitudinais dizem respeito aos membros individuais da organização ou no seu clima medo de correr riscos intolerância à ambiguidade dogmatismo inflexibilidade entre outros Alencar 1993 p 9091 destaca ainda que independente de cargo ou posição na hierarquia todos podem criar um ambiente de estímulo à criatividade A seguir estes elementos de estímulos à criatividade Informação fornecer as habilidades necessárias para o desempenho das atividades exigidas pois em algumas áreas a experiência é essencial para a visualização de melhorias Facilitar o acesso a informações do tipo o quê se está fazendo e por quê É desgastante explicar porquês para todos mas algumas sugestões e contribuições deixam de ser captadas quando ninguém sabe por que está trabalhando Estimular a integração entre setores e áreas com pessoas de pensamento distinto UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 88 Recursos disponibilizar os recursos necessários A falta de recursos pode estimular a criatividade e esta poderia até ser uma tática a ser empregada mas os meios para se atingir os objetivos devem estar disponíveis quando estes se mostrarem necessários Um exemplo de recurso é o tempo Um período de tempo curto se mal administrado pode ser um bom estímulo para se realizar uma tarefa mas não necessariamente com qualidade Um tempo longo pode dar lugar à ociosidade mas se bem administrado os resultados sempre serão em maior número Há necessidade ainda de momentos de contato social e outros de isolamento Há etapas do processo criativo que exigem um trabalho de reflexão e sem um tempo e espaço destinados a isso o processo perde elementos importantes Política ações criativas são julgadas por múltiplos domínios sociais criadores que podem ser tecnicamente astutos não são necessariamente politicamente astutos Para manter uma ideia criativa viva e conseguir implementála é necessário que criadores e gerentes sejam treinados na política da criatividade e da inovação Quebra de preconceitos procura de preconceitos e eliminação deles O preconceito ou préconceito é uma das maiores barreiras à criatividade Questionar as respostas prontas e procurar entender por que alguma noção ou estrutura existe é o começo da quebra de paradigmas Devese procurar mais do que uma resposta A primeira solução encontrada para um problema nem sempre é a melhor Como quanto maior o número de tentativas maior o número de erros é preciso ter disposição para correr riscos e aprender com eles Metas metas para criatividade são raramente articuladas em organizações a experiência ensina as pessoas que ser criativo pode levar a punições muitas vezes colocando a criatividade como uma meta a ser evitada É preciso mostrar que a criatividade será recompensada quando eficiente e não será punida se fracassar Muitas vezes as ideias criativas surgem quando a pessoa está realizando atividades fora do seu serviço como em casa lavando a louça Mas para que a pessoa queira pensar mesmo que inconscientemente nos problemas de seu trabalho ela deve estar motivada para isso Um ambiente de criação e liberdade deve vigorar na empresa e todos os objetivos e metas devem ser associados à criatividade Estas metas devem ser revistas constantemente adequandoas às mudanças decorrentes Ambiguidade as pessoas criam certezas impondo interpretações familiares a situações ambíguas assim um nova informação será sempre moldada aos padrões existentes ou simplesmente ignorada Ações criativas ocorrem geralmente como respostas à ambiguidade Porém a mesma ambiguidade pode gerar ansiedade e posterior retração se não for criada uma cultura de apoio baseada em emoções positivas como interesse entusiasmo e satisfação que levam a sentimentos de segurança e conforto Satisfação elogiar a busca da resposta criativa Uma palavra de reconhecimento de alguém que se respeita vale muito mais do que qualquer recompensa É preciso elogiar inclusive as tentativas frustradas pois estas dificilmente despertam simpatia mas reprovação Desafios proporcionar desafios As tarefas devem estar à altura da capacidade da pessoa ou um pouco acima para estimular a constante formação e atualização E a estratégia gerencial mais usada é a de entregar o poder de decisão e ação conhecida como empowerment TÓPICO 2 EDUCAÇÃO CONTINUADA E A CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO CORPORATIVO 89 24 ENSINO A DISTÂNCIA NOS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO O ensino a distância vem se concretizando como uma alternativa pedagógica importante para potencializar o processo de formação profissional Como Maia 2007 destaca em seu livro o mercado para educação corporativa é vasto e praticamente todos os projetos de educação corporativa tem buscado o Ead como estratégia de aprendizagem Inclusive o Ead online tanto que a palavra elearning tornouse quase sinônimo de Ead corporativo Maia 2007 destaca as vantagens do elearning para as empresas economia tanto para empresa quanto para o funcionário podese atingir o funcionárioaluno onde ele estiver ultrapassando as barreiras geográficas otimizando tempo e espaço benefício da flexibilidade do tempo o estudo ocorre quando tiver a disponibilidade de tempo todos os níveis hierárquicos da empresa podem ser atingidos pela educação a distância os cursos podem também ser oferecidos para prestadores de serviços fornecedores parceiros clientes e demais stakeholders da organização podese educar em diversos níveis de formação formação básica formação profissionalizante treinamento aperfeiçoamento extensão graduação especialização e pósgraduação podese ainda educar sobre os próprios serviços e produtos promovendo sua cultura corporativa De Marchi Araujo e Streit 2008 identificaram no que estão fundamentadas as atividades não presenciais Interação e aprendizado colaborativo construção do conhecimento pelo diálogo e partilha de saberes com os colegas e professores superando a distância física e temporal Autonomia na aprendizagem o aluno assume sua autonomia Flexibilização do tempo e do espaço realização das atividades em horário e local mais apropriado Potencialização do uso das ferramentas tecnológicas na educação a tecnologia da informação e da comunicação a serviço do processo de ensinar e aprender à distância Qualidade dos materiais e da metodologia processo cuidadoso no planejamento desenvolvimento implantação e avaliação dos materiais Apoio e suporte estrutura de apoio técnico e pedagógico aoà acadêmicoa A modalidade de ensino a distância nas organizações já é uma realidade que tem contribuído para a competitividade 90 RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tópico vimos que O RH tem o desafio constante de desenvolver a capacidade da empresa através da mundança contínua As organizações devem ser ambientes de desenvolvimento de competências O desenvolvimento de competências pode ser estrutu rado através de parcerias estratégicas programas de desen volvimento universidade corporativa e de maneira menos formalizada ao longo de iniciativas informais e eventos cotidianos frequentemente imprevisíveis aprendizagem no local de trabalho equipes autônomas comunidades de prática coaching Os indivíduos diferem em sua capacidade de ser criativos e transformar seus talentos e as organizações diferem em sua capacidade de transformar os talentos de seus membros em novos produtos processos ou serviços O fato de as organizações implantarem dentro de suas dependências a educação a formação contínua tem estimulando o desenvolvimento das pessoas Outro resultado extremamente favorável à organização é a vantagem competitiva criada por seus próprios colaboradores O ensino a distância vem se concretizando como uma alternativa pedagógica importante para potencializar o processo de formação profissional 91 AUTOATIVIDADE 1 Como se constrói um sistema organizacional que facilite a aprendizagem e a mudança 2 A cultura nas organizações tem mudado sobre a questão treinamento e desenvolvimento Devido à ação de forças no mundo do trabalho a educação corporativa tem se inserido nas organizações Estas forças foram elencadas Quais são elas 3 Qual a diferença entre treinamento e um desenvolvimento de pessoas 4 Quais as vantagens do elearning nas organizações 93 TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Uma combinação de saberes diferenciados de uma equipe facilita o atingimento de metas Este agir e reagir coletivo contribui para que as organizações alcancem uma vantagem competitiva sustentável Caroa acadêmicoa veja a seguir a relevância da aprendizagem individual e organizacional 2 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 21 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL A aprendizagem contínua do indivíduo é uma parte do todo da aprendizagem organizacional Por isto neste momento quero abordar esta dimensão maior Para uma aprendizagem organizacional é necessário que seus indivíduos contribuam com suas aprendizagens específicas formando um todo com sua equipe e sua organização Ou seja a aprendizagem organizacional acontece em processo contínuo e sistêmico entre níveis individual grupal entre áreas e organizacional A melhoria das ações acontece com a busca de conhecimento Porém para que o aprendizado dentro da organização aconteça é necessário um ambiente organizacional que proporcione tais iniciativas como tolerância aos erros orientação para o problema sem julgamentos pessoais equidade divisão de poder divisão igualitária de responsabilidades ou seja um ambiente que se compartilha se cria se utilizam conhecimentos No entanto este ambiente precisa de muita empatia em buscar colocar se no lugar do outro compreendendo as necessidades alheias Também é necessário acessibilidade ou seja quanto mais se tem conhecimento maior sua responsabilidade em ajudar os outros Ou seja condições psicossociais são necessárias para que ocorra a transferência de aprendizagem E nestas condições psicossociais estão essencialmente a gestão os gestores os líderes Estes devem ser responsáveis pelo processo de aprendizagem de suas equipes criando um ambiente que seus empregados se sintam motivados a usar suas potencialidades 94 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS Acredito que toda organização quer ter em sua equipe de trabalho competências coletivas competências que nascem do processo de sinergia do grupo e das articulações coletivas construídas a partir das competências individuais disponíveis Um agir e reagir coletivo uma combinação de saberes diferenciados que são aplicados na ação a fim de atingir um objetivo comum Este agir e reagir coletivo contribui para que as organizações alcancem uma vantagem competitiva sustentável A qualificação para o posto de trabalho segundo Mascarenhas 2008 surgiu em contextos caracterizados pelos cargos definidos e atividades prescritas pelo sistema produtivo burocratizado Divisão do trabalho postulando que os indivíduos acumulassem as capacidades necessá rias ao desempenho das atribuições rigidamente prescritas pela alta direção Entre as capacidades cognitivas requeridas Zuboff 1994 discute a qualificação intelectiva prerrequisito para que se possa expandir o saber e engajarse em um processo de aprendizagem que torna a informação valiosa Entre os traços comportamentais têm se exigido atitudes de comprometimento e engajamento na atualidade a ênfase é dada às expectativas comportamentais Caroa acadêmicoa Preste atenção em seus comportarmentos hoje eles são primordiais para sua entrada e manutenção no mercado de trabalho Também em sua qualificação intelectiva a busca pelo conhecimento deve ser constante para seu crescimento pessoal e profissional ATENCAO Por competência organizacional entendese uma articulação de recur sos organizacionais um aprendizado da organização um saberfazer coletivo e complexo especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e à integração de múltiplas correntes de tecnologia PRAHALAD HAMEL 1986 p 239 Alguns componentes são considerados essenciais na visão de Le Boterf 2003 para que haja competências organizacionais efetivas Um saber elaborar representações compartilhadas pois elas favorecem a convergência das iniciativas individuais a previsibilidade mútua dos comportamentos e a busca de acordos FONTE Adapatdo de wwwgenteetibr008Adriana20Mercia20Bezerra20da20 Acesso em 22 ago 2012 TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 95 Um saber comunicarse tendo uma linguagem operativa comum dentro da equipe Somente quando se sentirem à vontade na equipe é que seus mem bros terão prazer em fazer juntos o que fazem que poderão valorizar uma vivência comum que desenvolverão uma imagem positiva de seu grupo que o investimento em uma competência organizacional será intenso LE BOTERF 2003 p 236 Um saber cooperar uma competência organizacional supõe o compartilhamento de conhecimentos e a cooperação Ao assumirmos a complexidade associada ao fazer coletivo devemos ter em mente a complementaridade entre as competências individuais como uma característica básica da competência organizacional Um saber aprender coletivamente da experiência uma competência organizacional existe à medida que a coletividade aprende com suas experiências e não somente um indivíduo ou alguns de seus membros equipe aprende ao se articular coletivamente em uma análise crítica dos acontecimentos Como evoluiu o projeto O que aprender com os erros Como reagimos aos imprevistos Estas são questões a serem respondidas coletivamente e incorporadas ao mapa cognitivo comum que guia as ações coordenadas dos indivíduos e viabiliza a competência organizacional 96 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS Acadêmicoa veja na figura acima um novo olhar para a conquista e manutenção de mercado ATENCAO 22 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Conforme Le Boterf 2003 a com petência organizacional é o resultado da articulação de diversos recursos disponíveis à organização entre os quais estão 1 Recursos humanos as competências dos indivíduos que compõem as equipes de desenvolvimento entre os quais especialistas em serviços de RH e em tecnologia cujas expertises seriam complementares incluindo seus relacionamentos 2 Recursos tecnológicos as tecnologias utilizadas por esses especialistas isto é os sistemas informáticos e as aplicações tecnológicas disponíveis às equipes de desen volvimento 3 Recursos organizacionais a estrutura de gestão de pessoas entre os quais estão os siste mas de remuneração de comunicação e a estrutura de poder importante em virtude da influência que exerce na maneira como o trabalho é realizado nessa organização Ainda segundo Le Boterf 2003 são essas combinações de recursos que os concorrentes têm dificuldade de copiar e que devem portanto ser desenvolvidos A vantagem competitiva das empresas reside em aptidões profissionais que repousam sobre combinatórias de tecnologias de produção diferen ciadas de saberes e saberfazer individuais e coletivos de ativos financeiros de certificados de segredos de fabricação de sistemas de informação de modos de comunicação 23 O AUTODESENVOLVIMENTO E A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Diante das novas regras do emprego os funcionários precisam desenvolver uma mentalidade e um modo de administrar suas próprias carreiras É prudente que os colaboradores pensem que estão no seu próprio negócio e que na verdade suas tarefas lhes foram entregues pela empresa como um serviço terceirizado FONTE Disponível em httpempregocertouolcombrinfodicas20100208ademissaoe previsivelsimhtmlrmcl Acesso em 22 ago 2012 TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 97 A garantia de emprego depende do desenvolvimento próprio Desenvolvimento de três características como trabalhador e como pessoa 1 Empregabilidade sua estabilidade virá primeiro e acima de tudo de você ser uma perspectiva atraente para os empregadores e essa atratividade envolve ter as capacidades e atitudes que o empregador precisa no momento 2 Mentalidade do fornecedor ser um funcionário tradicional é uma desvantagem Por isso pare de pensar como um funcionário e comece a pensar como um fornecedor externo que foi contratado para realizar uma tarefa específica 3 Elasticidade as organizações de hoje operam num ambiente tão turbulento que nenhum arranjo lhes serve por muito tempo O que você precisará tanto em nome da organização como para si mesmo é da capacidade de vergar e não quebrarse de prontamente abrir mão do que está superado e aprender de novo de recuperarse rapidamente da decepção de viver com elevados níveis de incerteza e de encontrar sua segurança interiormente mais do que exteriormente FONTE Disponível em pecademissaoevatrabalharwordpresscomummundosemempreg Acesso em 22 ago 2012 O que é empregabilidade O termo surgiu na última década e pode ser definido como a qualidade que possui a pessoa que está adequada com as exigências do mercado de trabalho Em outras palavras quanto mais suas habilidades se aproximarem do perfil profissional exigido pelos novos tempos maiores serão as chances no mercado de trabalho ou seja sua empregabilidadeA realidade não é ter mais um emprego para toda vida mas sim se tornar empregável para toda a vida Toda pessoa deve concentrarse no constante desenvolvimento de suas habilidades administrar sua carreira para tornarse empregável BRIDGES 1995 p 78 Para Brigges 1995 p 79 baixar a guarda em empregabilidade é simplesmente ficar parado Aliás ficar parado é o mesmo que andar para trás Você baixa a guarda em termos de empregabilidade quando para de estudar para de se atualizar isto é não lê não vê TV não vai ao teatro não navega na internet não tem vida sociável e muito menos network fechase deixando de conhecer novas pessoas convivendo sempre com as mesmas acha que salário mesada poupança vão durar para sempre você começa a se perceber repetindo sempre as mesmas coisas sentindo um vazio existencial interno fica adiando para o ano seguinte projetos antigos 98 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 24 INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES EFICAZES O conhecimento e a inovação têm se tornado palavraschave a um bom tempo E é fato de que para o conhecimento e para inovação o fator homem é essencial especialmente na interação de seres humanos ou seja o trabalho em equipe A colaboração entre as pessoas a confiança tornouse a essência do conhecimento e da inovação Inclusive não falamos mais somente em gestão do capital humano mas sim em gestão do capital social ou relacional Esta gestão relacional abrange as redes de relacionamento construídas entre os indivíduos com base na confiança cooperação e inovação E que impulsionam e facilitam o acesso à informação e à geração de intercâmbio de conhecimentos Você já deve ter ouvido a expressão você não precisa saber fazer tudo mas deve conhecer quem sabe fazer É neste sentido a importância da formação de uma rede de relacionamento de confiança cooperação e inovação Devese destacar que muitas organizações ainda estimulam modelos mais competitivos e isto acaba afetando a confiança organizacional e interpessoal o que pode gerar menos comprometimento com a equipe e consequentemente menor geração de conhecimento e inovação Competição e cooperação são exigências simultaneamente impostas pelas lideranças mas perceba há uma dicotomia nestas duas exigências há estímulo para trabalho em equipe e ao mesmo tempo promoções premiações por indivíduo Um ambiente onde há confiança o medo e o temor de agir em função das incertezas diminuem Assim a confiança tem um papel importante nas relações de trabalho inclusive para que os objetivos sejam atingidos mais rapidamente e facilmente Quando falamos em liderança é importante considerarmos sua relação com o aspecto de motivação das pessoas Toda pessoa para atingir um objetivo precisa de motivação que pode ser intrínseca ou extrínseca A motivação intrínseca emerge do interior da pessoa e a extrínseca vem de estímulos externos Ambas são extremamente importantes e fazem com que o indivíduo atinja seu objetivo A forma de estimular motivar o ser humano já foi bastante estudada e inclusive todo líder deve conhecer e se apropriar para poder aplicar estes estímulos A seguir vamos identificar as teorias motivacionais mais usadas no trabalho O conceito do homem complexo vai além do conceito do homen social da escola de relações humanas TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 99 O homem complexo tem necessidades múltiplas não só a necessidade de associação e filiação a grupos informais como propunha a escola de relações humanas As teorias motivacionais no trabalho normalmente se preocupam mais com as razões do que com as habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas tarefas melhor do que os outros Caroa acadêmicoa Observe as teorias motivacionais que os líderes podem aplicar em suas equipes de trabalho Todas as teorias que seguem foram desenvolvidas algum tempo mas perceba que todas ainda devem ser usadas em nossas organizações Os estudos motivacionais iniciaram há muito tempo porém todos os indivíduos possuem e necessitam de tais estímulos hodiernamente A aplicação de todas as teorias que estão explicitadas a seguir servem a todo momento como suporte para o alcance das metas organizacionais e pessoais 25 TEORIA HIERÁRQUICA DAS NECESSIDADES A partir dos estudos de Abraham Maslow passase a considerar o homem complexo como indivíduo que tem necessidades ligadas ao seu ego ao seu desenvolvimento pessoal à sua aprendizagem e à sua realização Assim ao buscar ativamente a sua autorrealização no trabalho os indivíduos se envolvem mais com a organização e canalizam a sua energia vital produtiva para a consecução dos objetivos organizacionais Abraham Maslow 19081970 apresentou uma teoria de motivação na qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis numa hierarquia de importância e influência e que pode ser visualizada como uma pirâmide Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas necessidades fisiológicas e no topo as necessidades mais elevadas autorrealização FONTE Adaptado de admafnc2012fileswordpresscom201208tgaaula8ppt Acesso em 22 ago 2012 100 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS FIGURA 1 PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW FONTE Chiavenato 2004 p 113 Necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo das necessidades humanas mas de vital importância como as necessidades de alimentação sono repouso abrigo desejo sexual etc Essas necessidades estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie São instintivas e nascem com o indivíduo Quando alguma dessas necessidades não está satisfeita ela domina a direção do comportamento Necessidades de segurança necessidade de segurança ou de estabilidade busca de proteção contra ameaças ou privação fuga ao perigo Quando o indivíduo é dominado por estas necessidades seu organismo age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores do comportamento Necessidades sociais surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas fisiológicas e de segurança encontramse relativamente satisfeitas Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação participação aceitação por parte dos companheiros troca de amizade afeto e amor Quando não estão suficientemente satisfeitas o indivíduo tornase resistente antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam Em nossa sociedade a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social e à solidão Necessidades de estima são as necessidades relacionadas com a maneira pelo qual o indivíduo se vê e se avalia Envolvem a autoapreciação autoconfiança necessidade de aprovação social e de respeito de status prestígio e consideração Incluem ainda o desejo de adequação confiança perante o mundo independência e autonomia A sua satisfação conduz TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 101 sentimentos de autoconfiança de valor força poder capacidade prestígio e utilidade A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade fraqueza desamparo e dependência que por sua vez podem levar ao desânimo ou atividades compensatórias Necessidade de autorrealização são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento contínuo Essa tendência se expressa através do impulso que a pessoa tem para tornarse sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser FONTE Chiavenato 2004 p114 A teoria da hierarquia de necessidades baseiase nos seguintes aspectos conforme Chiavenato 2004 p 115 Somente quando o nível inferior das necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente superior surge no comportamento da pessoa Em outros termos quando uma necessidade é satisfeita ela deixa de ser motivadora de comportamento dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades Algumas pessoas ficam estacionadas Quando as necessidades mais baixas são satisfeitas as necessidades localizadas nos níveis mais elevados passam a dominar o comportamento Contudo quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita ela volta a predominar o comportamento A necessidade mais premente monopoliza o indivíduo e o leva a mobilizar as diversas faculdades do organismo para atendêla Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação Toda necessidade está relacionada com o estado de satisfação e insatisfação de outras necessidades Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto e nunca isolado O comportamento motivado funciona como um canal através do qual muitas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas A frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica Essa ameaça produz as reações gerais de emergência no comportamento humano O trabalho de Maslow passou a ser a base de outras teorias sobre motivação e liderança 102 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 26 TEORIA X E Y Segundo Motta e Vasconcelos 2002 p 75 Douglas McGregor em seus trabalhos retoma alguns argumentos de Maslow para explicar o seu modelo no qual ele relaciona os conceitos de motivação e liderança Para ele há diferentes tipos de pressupostos sobre a natureza humana e suas motivações correspondem a diferentes estilos de liderança McGregor descreve a teoria gerencial convencional denominadoa de Teoria X que corresponde às propostas da escola de administração científica Essa teoria afirma que o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre que puder e por conseguinte a administração precisa incrementar a produtividade os esquemas de incentivos e denunciar a restrição voluntária Esquematicamente essa teoria X gerencial contém os seguintes pressupostos básicos A produção é de responsabilidade dos gerentes e administradores O estilo de gestão é centralizado e autoritário A produtividade e a eficiência são garantidas pelo controle Para McGregor os pressupostos básicos da Teoria X estavam focalizados apenas nas necessidades humanas fundamentais descritas por Maslow ou seja nas necessidades fisiológicas e de segurança Assim a teoria X ignorava as necessidades mais complexas do ser humano base da motivação e comprometimento no trabalho responsável por uma maior canalização de energia produtiva do empregado para a organização Segundo Motta e Vasconcelos 2002 p 76 a teoria X se contrapõe à teoria Y As linhas gerais dessa teoria serão expostas a seguir A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa dinheiro materiais equipamentos e pessoas para que esta atinja seus fins econômicos As pessoas não são passivas indolentes ou apáticas por natureza Elas se tornam assim por experiências negativas em outras organizações A motivação a dedicação ao trabalho o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o seu comportamento ativamente para a consecução dos objetivos organizacionais são elementos presentes em todas as pessoas Esses fatores são estimulados nos indivíduos pela administração É a responsabilidade que deve proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si próprias essas características A tarefa essencial da administração é criar condições orgânicas e métodos de operação em que as pessoas possam atingir melhor seus objetivos pessoais orientando seus esforços em direção aos objetivos da organização Desta forma a administração é principalmente um processo de criação de oportunidades de realização de potenciais de remoção de obstáculos e de encorajamento ao crescimento Tal formulação de McGregor tem muito a ver com a administração por objetivos de Peter Drucker no que se refere à concepção da natureza humana e das funções da administração TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 103 QUADRO 13 COMPARATIVO DA TEORIA X E DA TEORIA Y DE MCGREGOR Teoria X Teoria Y As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas tendem a evitar trabalho As pessoas evitam a responsabilidade para se sentirem seguras As pessoas são ingênuas e sem iniciativa As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades As pessoas são criativas e competentes FONTE Motta Vasconcelos 2002 p 77 Após o desenvolvimento dos conceitos citados anteriormente novos trabalhos sobre liderança e motivação foram elaborados O contexto social mudou e esses trabalhos passaram a ter maior impacto nas décadas posteriores Nos anos 60 e 70 percebeuse que os jovens que estavam entrando no mercado de trabalho não iriam aceitar as mesmas condições de trabalho de seus pais Além de bons salários almejavam a realização de seu potencial humano e eram dotados de espírito crítico contestando a validade de regras e a obediência cega às normas a aos procedimentos Tratavase de uma geração idealista que não aceitava recompensas monetárias para compensar a alienação ou falta de sentido no trabalho Tratavase de uma mão de obra mais qualificada com mais expectativas de desenvolvimento Autores como Likert Argyris McGregor e Herzberg prescreviam um estilo de liderança democrático que permitisse a participação dos empregados e principalmente o enriquecimento das tarefas descentralização e redesenho das atividades e tarefas de modo a permitir o aprendizado e o desenvolvimento dos indivíduos Essas propostas de mudanças estruturais profundas nas organizações constituíram as primeiras propostas de administração de recursos humanos tal como esta disciplina era conhecida na época 27 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG Frederick Herzberg 1923 formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho Herzberg utilizou metáforas religiosas Segundo o autor todo indivíduo tem em relação ao seu trabalho duas atividades diferentes representadas pelos personagens bíblicos Adão e Moisés MOTTA VASCONCELOS 2002 As necessidades básicas os fatores higiênicos e a metáfora de Adão Adão é o homem natural que busca satisfazer as suas necessidades elementares sem as quais ele não poderia viver tais como as necessidades de segurança afeição prestígio e reconhecimento social 104 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS Essas necessidades devem ser atendidas em um nível mínimo sem o qual a atividade humana no trabalho não é possível Tratase do que Herzberg chamou de um nível de higiene mínimo abaixo do qual o homem para de trabalhar No entanto não é porque o indivíduo tem essas necessidades satisfeitas no seu ambiente de trabalho a um nível minimamente aceitável e higiênico que a produtividade aumentará Sem que essas necessidades sejam atendidas o trabalho produtivo tornarse difícil O fato de atendêlas porém não implica aumento de produtividade O atendimento das necessidades básicas dos indivíduos é condição necessária mas não suficiente para a manutenção de uma boa produtividade no trabalho MOTTA VASCONCELOS 2002 p 45 As necessidades de autorrealização humana os fatores intrínsecos e a metáfora de Moisés Para conseguir que indivíduos se dediquem mais ao trabalho e se comprometam mais com a organização canalizando sua energia vital produtiva para o sistema é necessário atender a um outro tipo de necessidade humana A fim de descrever essa categoria de necessidades Herzberg referese à figura bíblica de Moisés em contrapartida a Adão ao qual imputou as necessidades básicas satisfeitas por meio dos fatores higiênicos A Moisés o autor implica a busca de aperfeiçoamento do espírito da criação da realização e do desenvolvimento do potencial humano Essa dimensão vai além das necessidades básicas e pode ser satisfeita a partir dos fatores motivacionais ou intrínsecos MOTTA VASCONCELOS 2002 p 45 Com base nessas ideias e alegorias Herzberg desenvolve uma teoria do comportamento humano que enuncia em princípios MOTTA VASCONCELOS 2002 p 46 Princípio de manifestação as necessidades humanas emergem e se manifestam por ordem de complexidade crescente Dessa forma as necessidades secundárias ou terciárias não serão fonte de motivação para o indivíduo se as primárias não tiverem sido satisfeitas Princípio da dominância uma vez satisfeita uma necessidade não é mais fonte de motivação Princípio da frustração a frustração ou falta de satisfação de uma necessidade básica impede a busca pela satisfação de necessidades de nível superior Princípio de insaciabilidade o nível de aspiração e de exigências do indivíduo tende a se elevar sem interrupção à medida que as suas necessidades vão sendo satisfeitas Princípio de identificação as normas sociais e o processo de socialização dos indivíduos condicionam fortemente tanto o nível de aspiração e expectativas que esses indivíduos possuem como os seus objetivos A socialização também fornece os significados e o sentido que os indivíduos atribuem às suas vitórias e fracassos As aspirações individuais as expectativas e os significados atribuídos pelos indivíduos aos diferentes elementos da realidade são elementos intrínsecos podendo ser dificilmente generalizados Dessa forma não é possível dizer que a empresa o administrador ou que outro elemento externo motiva alguém Daí a conhecida frase ninguém motiva ninguém BERGAMINI CODA 1997 TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 105 A organização e os gerentes podem implantar políticas que ofereçam diferentes fatores de satisfação visando atender diferentes tipos de necessidades porém cada indivíduo poderá se motivar ou não com as políticas desenvolvidas pela gerência Em resumo Herzberg trata dos fatores higiênicos de satisfação ou das condições mínimas de trabalho que um indivíduo deve ter a fim de satisfazer a suas necessidades de segurança inserção social e reconhecimento Se ausentes esses fatores mínimos podem comprometer o processo de trabalho Essas são as condições necessárias mas não suficientes para garantir uma boa produtividade no trabalho FONTE Disponível em wwwfenasseccombrartigoselecionadofatoresmotivacionaisp Acesso em 23 ago 2012 Por sua vez os fatores motivacionais ou intrínsecos estão relacionados ao aprendizado e à realização do potencial humano no trabalho às necessidades mais complexas cuja busca por satisfação permite a canalização da energia vital para o trabalho gerando maior comprometimento com a organização Esses fatores indeterminados e complexos são influenciados pela identidade de cada indivíduo QUADRO 14 FATORES MOTIVACIONAIS E FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS Satisfacientes FATORES HIGIÊNICOS Insatisfacientes Conteúdo do Cargo Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo Contexto do cargo Como a pessoa se sente em relação à sua empresa 1 O trabalho em si 2 Realização 3 Reconhecimento 4 Progresso profissional 5 Responsabilidade 1 As condições de trabalho 2 Administração da empresa 3 Salário 4 Relações com o supervisor 5 Benefícios e serviços sociais FONTE Chiavenato 2004 p 119 106 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 28 TEORIA DO REFORÇO A teoria do reforço descreve como recompensa ou reforços podem afetar o comportamento A teoria não lida com estados internos como a motivação então de certa forma essa é uma teoria não motivacional Ela explica o comportamento como função de experiências recompensadoras anteriores ou histórico de reforço O comportamento é visto como uma resposta ao ambiente O princípio mais importante da teoria do reforço é a lei do efeito SPECTOR 2006 Ela declara que a probabilidade da ocorrência de um determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa inversamente a probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de punição As recompensas podem ser tangíveis dinheiro ou intangíveis reconhecimento e podem ser dadas pela organização ou serem derivadas das tarefas em si Assim a empresa pode oferecer um prêmio pelo bom desempenho ou o bom desempenho pode resultar em uma noção de realização por si própria Ambos podem igualmente reforçar e levar a um bom desempenho contínuo Essa ideia relativamente simples de que o comportamento aumenta se for recompensado é a base dos sistemas de incentivo para pagamento por peça produzida ou comissões Para trabalhos cuja produção pode ser quantificada é relativamente fácil instituir programas de incentivo Já para outros trabalhos que o desempenho não é facilmente mensurável é difícil projetar um sistema de avaliação por unidade produzida As recompensas podem aumentar o desempenho no trabalho sob algumas condições mas tais condições não existem em todas as organizações As influências por parte de outros empregados as limitações existentes no ambiente por exemplo equipamentos inadequados e a indiferença dos indivíduos quanto a um determinado tipo de recompensa podem resultar na falência dos sistemas de incentivo O controle de frequência dos funcionários também tem sido foco dos programas de reforço Algumas organizações permitem aos funcionários um determinado número de ausências por motivos de saúde durante o ano Para encorajar a frequência os funcionários são pagos pelos dias de ausência que não utilizarem Outras organizações recompensam cada funcionário que completar um determinado critério de presenças em um período especificado por exemplo nenhum registro de ausência em um mês FONTE Disponível em httpwwwaedbbrsegetartigos08431ArtigoMotivacao10pdf Acesso em 24 jul 2012 TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 107 Segundo Spector 2006 embora os princípios da teoria do reforço sejam úteis a teoria em si caiu em descrédito entre a maioria dos psicólogos organizacionais Provavelmente a principal razão para isso é que a teoria do reforço resulta em pouca percepção quanto aos processos de motivação Ela simplesmente descreve as relações entre reforço e comportamento Além disso algumas pessoas são contrárias a utilizar recompensas para regular o comportamento pois acreditam que estes programas representam uma forma antiética de manipulação FONTE Adapatdo de httpsigplanetsytesnetnovaplataformamonografias2219pdf Acesso em 23 ago 2012 Sob as circunstâncias corretas as pessoas trabalharão com maior afinco pelas recompensas que desejam A teoria do reforço não diz nada sobre a pessoa desejar uma recompensa ou não Esse assunto é abordado pela teoria da expectativa 29 TEORIA DA EXPECTATIVA A teoria da expectativa busca explicar como as recompensas levam a determinados comportamentos focalizando estados cognitivos interiores que provocam a motivação FONTE Disponível em epositoriofavipedubr8080bitstreamTCCLUANNAFELIXp Acesso em 23 ago 2012 A teoria do reforço afirma que leva a um comportamento específico e a teoria da expectativa explica quando isso acontece e por que isso acontece O seu princípio básico diz que as pessoas serão motivadas quando acreditarem que seu comportamento resultará em recompensas ou resultados que elas desejem caso contrário não se sentiram motivadas a adotar esse comportamento Várias versões relativamente diferentes da teoria da expectativa têm sido adaptadas para a utilização em psicologia organizacional A mais antiga e mais conhecida é a de Vroom 1964 MARRAS 2001 A linha central do trabalho de Vroom e Rotter permeia a reflexão de que o comportamento humano é sempre orientado para resultados as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca FONTE Disponível em wwwcpglsucgbrPesquisa20de20Clima20Organizacionalp Acesso em 23 ago 2012 108 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS A resposta que o indivíduo se coloca diante da questão do que fazer é diretamente proporcional não só ao que efetivamente ele deve receber em troca ao terminar a missão mas também aos níveis de expectativa que ele tem em relação ao que deve receber MARRAS 2001 p 37 210 TEORIA DA AUTOEFICÁCIA Esta teoria afirma que a motivação e o desempenho são em partes determinados pela crença das pessoas sobre o quanto elas podem ser eficazes Em outras palavras pessoas com grande autoeficácia acreditam ser capazes de realizar tarefas e serão motivadas a aplicar o esforço necessário para isso FONTE Disponível em wwwgrancursoscombrGESTAOPESSOAS18082011 Acesso em 23 ago 2012 Por outro lado pessoas com pequena autoeficácia não acreditam ser capazes de realizar tarefas e não serão motivadas a se esforçar De certa forma isso é como a ideia da autossatisfação pela qual uma pessoa se comporta de tal forma condizente com suas crenças iniciais Essa teoria pressupõe que a pessoa tenha habilidade necessária e que as limitações quanto ao desempenho são insignificantes O conceito da autoeficácia em si está ligado a tarefas específicas ou determinadas ações e à autoeficácia das pessoas pode variar de uma tarefa para outra O conceito da autoeficácia é muito parecido como o de expectativa A principal diferença é que a expectativa se relaciona a uma atividade específica em um dado momento enquanto a autoeficácia se preocupa com a sensação de que uma pessoa é capaz ou não de fazer algo Por exemplo uma pessoa pode ter um alto nível de expectativa e acreditar que se ela se esforçar pode conseguir Um elevado nível de autoeficácia se refere à crença de um indivíduo ser ou não ser bom em determinada tarefa A teoria da autoeficácia e a teoria da expectativa são compatíveis ao prever que as pessoas podem realizar bem suas tarefas quando acreditam poder fazer isso No entanto a teoria da expectativa também considera a influência da motivação sobre as recompensas uma questão que não é estudada pela teoria da autoeficácia A teoria da autoeficácia é útil e tem resultados na determinação de trabalho Ela sugere que a motivação e o desempenho podem ser melhorados pelo aumento da autoeficácia dos funcionários Segundo Spector 2006 decorrendo sobre como a autoeficácia pode ser desenvolvida por meio de uma série de sucessos em tarefas de dificuldade crescente Essa estratégia pode ser importante especialmente com novos funcionários que podem levar algum tempo para se adaptar a todos os aspectos do trabalho TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 109 Atribuições relativamente fáceis podem ser dadas aos novos funcionários com as tarefas mais difíceis sendo introduzidas lentamente para permitir que a pessoa experimente pouco ou nenhum fracasso À medida que o indivíduo experimenta o sucesso em tarefas cada vez mais difíceis sua autoeficácia deve aumentar 211 TEORIA DA EQUIDADE Segundo Spector 2006 a teoria da equidade descrita por Adams JS 1965 afirma que as pessoas são motivadas a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com as organizações De acordo com Spector 2006 os funcionários que se encontram em situação de desigualdade experimentam uma insatisfação e tensão emocional que eles procurarão reduzir A teoria especifica condições sob as quais a desigualdade ocorrerá condições essas que os funcionários tendem a reduzir A desigualdade é um estado psicológico que surge nos funcionários quando eles se comparam com os outros O que é especificamente comparado é a razão entre o resultado e a sua contribuição O resultado ou o retorno é composto de recompensas ou da valorização pessoal que o funcionário conquista trabalhando para a organização incluindo salário benefícios bom tratamento prazer e status A contribuição referese a todas as contribuições feitas pelos funcionários à organização incluindo não apenas o trabalho que realiza mas também sua experiência e o seu talento Dessa forma um funcionário com vários anos de experiência traria maiores contribuições do que um em início de carreira FONTE Disponível em sigplanetsytesnetnovaplataformamonografias2219pdf Acesso em 23 ago 2012 A teoria supõe que os funcionários avaliam psicologicamente o quanto recebem do trabalho resultado em relação às suas contribuições Cada funcionário compara a sua razão com as razões da pessoa escolhida para comparação Estas pessoas ou outros podem ser funcionários realizando o mesmo trabalho dentro ou fora da organização e podem também ser pessoas que têm tipos de trabalhos diferentes inclusive fora da organização FONTE Disponível em httpsigplanetsytesnetnovaplataformamonografias2796pdf Acesso em 23 ago 2012 110 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS A comparação envolve a razão inteira não o resultado ou as contribuições individualmente Assim uma pessoa pode acreditar que uma situação é equitativa mesmo que suas contribuições sejam maiores que os resultados obtidos Apenas quando um funcionário acredita que a sua razão é diferente da de outras pessoas é que a desigualdade existe A diferença pode surgir em qualquer direção ou seja um funcionário pode sofrer com uma desigualdade por má remuneração se ele acreditar que outras pessoas têm resultados maiores para a sua contribuição A desigualdade de superremuneração existe quando um funcionário acredita estar obtendo resultados maiores para a sua contribuição do que outras pessoas De acordo com Spector 2006 a desigualdade por má remuneração induz à raiva e a remuneração excessiva leva a um sentimento de culpa Em ambos os casos o funcionário se sentirá motivado a reduzir a desigualdade por meio de vários mecanismos possíveis Três destes mecanismos são particularmente relevantes para a organização da empresa a alteração das contribuições a modificação do resultado ou o abandono da situação FONTE Adaptado de wwwunicentrobr Acesso em 23 ago 2012 Um funcionário pode mudar a contribuição aumentando ou diminuindo sua produtividade dependendo do tipo de desigualdade Ele pode mudar o resultado buscando recompensas adicionais no trabalho Por exemplo ele pode pedir um aumento ou fazer uma queixa formal O abandono pode ser temporário na forma de atrasos ou faltas que podem significar uma forma de reduzir a contribuição ou pode ser também o abandono definitivo do trabalho 212 TEORIA DA FIXAÇÃO DE METAS A teoria de motivação que provavelmente tem sido mais útil para os psicólogos organizacionais é a teoria da fixação de metas LOCKE e LATHAM 1990 Os princípios da fixação de metas têm sido largamente utilizados nas organizações embora sua utilização não seja necessariamente baseada na teoria FONTE Adapatdo de httpsigplanetsytesnetnovaplataformamonografias2796pdf Acesso em 23 ago 2012 TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 111 O princípio básico desta teoria diz que o comportamento das pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos que podem estar intimamente relacionados a comportamentos específicos Segundo essa teoria a meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter As metas podem ser específicas como tirar 10 em uma prova ou genéricas como ter um bom desempenho na prova Metas genéricas são frequentemente associadas a um determinado número de objetivos específicos FONTE Disponível em wwwaedbbrsegetartigos08431ArtigoMotivacao10pdf Acesso em 23 ago 2012 Locke e Henne 1986 apud SPECTOR 2006 perceberam quatro formas pelos quais as metas afetam o comportamento Na primeira as metas geram comportamentos específicos na segunda forma as metas fazem com que a pessoa mobilize maiores esforços na terceira as metas aumentam a persistência resultando em mais tempo gasto com os tipos de comportamentos necessários para a consecução do objetivo E finalmente na quarta as metas podem motivar a busca por estratégias efetivas para a sua obtenção Do ponto de vista organizacional a fixação de metas pode ser uma forma eficiente de manter ou aumentar o desempenho no trabalho Vários fatores são necessários para que a fixação de metas aumente o desempenho no trabalho QUADRO 15 DEMONSTRAÇÃO DE FATORES PARA A FIXAÇÃO DE METAS Fatores importantes para que a fixação de metas melhore o desempenho no trabalho 1 Aceitação da meta pelo funcionário 2 Feedback sobre o progresso em direção às metas 3 Metas difíceis e desafiadoras 4 Metas específicas FONTE Spector 2006 p 213 112 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 213 TEORIA DA AÇÃO Apesar de a teoria da fixação de metas ser a teoria de objetivos mais popular em psicologia organizacional diversas variações foram desenvolvidas A maioria é mais explícita na descrição do processo pelo qual as pessoas relacionam os objetivos aos comportamentos Talvez a mais vasta que vai além das teorias americanas é a teoria da ação de origem alemã que descreve um processo relacionando os objetivos às ações Essa teoria propõe que as teorias de motivação para o trabalho se concentrem principalmente em comportamentos orientados aos objetivos chamados de ações Tais ações resultado da intenção consciente de alcançar algo que pode ser pequeno como a conclusão de uma peça em uma linha de produção até alcançar uma promoção no trabalho SPECTRO 2006 p 25 O principal foco desta teoria está nas ações em si e nos processos que levam a estas ações No local de trabalho onde realizamos as tarefas para alcançarmos nossos objetivos sejam elas impostas pela organização ou pelo indivíduo as ações predominam SPECTOR 2006 A teoria da ação descreve um processo envolvendo uma hierarquia de cognições desde o desejo inicial de ter algo até as ações específicas para sua consecução De forma simplificada o processo envolve as quatro etapas a seguir a pessoa quer alguma coisa a meta é definida estabelecese um plano para alcançar essa meta e são realizadas ações para levar o plano adiante Por exemplo você pode querer ganhar muito dinheiro e então define a meta de conseguir um emprego bem remunerado quando terminar a faculdade O seu plano pode ser o de obter a graduação em uma área na qual os empregos são abundantes e ter uma alta média nas notas As ações são referentes aos aspectos desse plano como pesquisar as oportunidades de trabalho em várias áreas e estudar Esse enfoque considera o indivíduo como precursor da ação ou a causa de seu próprio comportamento ao contrário da teoria do reforço e de outras teorias de motivação que enfatizam como uma pessoa responde ao ambiente Caroa acadêmicoa perceba quantas formas temos para estar gerindo e motivando as pessoas As teorias motivacionais existem para que as utilizemos como alavancas como suporte para atingimento das metas organizacionais estabelecidas TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 113 LEITURA COMPLEMENTAR EDUCAÇÃO CORPORATIVA GOVERNANÇA DINÂMICA E ESTRUTURA DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO BRASIL Marisa Pereira Eboli Flavio Hourneaux Junior Wagner Toyama Cassimiro RESUMO Dentre as práticas de grande desenvolvimento recente por parte das organizações no Brasil estão as iniciativas de Educação Corporativa Embora se de um lado esse processo de evolução tenha sido muito significativo e dinâmico nas organizações nos últimos anos EBOLI 2004 RICARDO 2007 por outro tem sido ainda objeto de poucas iniciativas consolidadas de pesquisa EBOLI et al 2005 Nos Estados Unidos onde este movimento consolidouse na década de 1980 percebese uma mobilização de acadêmicos e consultores em definir conceitos e realizar pesquisas como a feita pela Corporate University Exchange que envolve anualmente mais de 200 organizações Assim tornase cada vez mais relevante que se tenha um conhecimento aprofundado da realidade nacional no tema apontandose os resultados das práticas das organizações brasileiras Nesse contexto foi realizada uma ampla pesquisa que tinha como objetivos i pesquisar e apresentar o panorama geral dos vários aspectos relacionados à Educação Corporativa e ii identificar as práticas de Educação Corporativa e seus resultados Tratase de um dos poucos estudos quantitativos realizados no Brasil em que se busca um entendimento melhor de como são de fato as Universidades Corporativas no Brasil Neste artigo dáse foco em abordar como são estruturadas as Universidades Corporativas dado que o estudo completo abordou inúmeros outros aspectos A partir desse contexto este artigo tem como objetivo apresentar os resultados de uma pesquisa exploratória e descritiva que contou com a participação de 54 empresas de diversos setores e atuantes no país Assim o trabalho descreve as principais características dos Sistemas de Educação Corporativa SECs um termo mais abrangente que inclui as chamadas Universidades Corporativas no que se refere a como as organizações têm estruturado suas iniciativas de Educação Corporativa Os principais aspectos pesquisados referemse ao tempo de existência dos SECs nas organizações no Brasil ao enquadramento dos SECs na estrutura organizacional à posição hierárquica do responsável pelo SEC e seu distanciamento 114 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS do principal executivo na organização aos diversos públicos que são atendidos pelo SEC dentro e fora da organização e ao número de colaboradores alocados na estrutura do SEC Dentre os principais achados podese destacar que o surgimento dos SECs é recente nas organizações brasileiras que há grande diversidade de estruturas utilizadas que o número de colaboradores nas estruturas é em média inferior ao que ocorre nas UCs norte americanas e que os públicos atendidos extrapolam o usual público interno administrativos operacionais e executivos e incluem também terceiros comunidade fornecedores clientes e parceiros ratificando o conceito de que a Educação Corporativa deve envolver toda a cadeia de valor e até a sociedade de forma geral Ao longo do trabalho e ao seu final buscase também fazer considerações sobre a efetividade das iniciativas das empresas nesta área e ainda acrescentar conclusões e recomendações que sucedem das análises realizadas com o propósito de enriquecer as discussões sobre o tema 2 Referencial Teórico O conceito de Educação Corporativa surge na metade do século XX e consolidase nas décadas de 1980 e 1990 e no começo do século XXI como uma atividade de intenso crescimento no que se refere à formação treinamento e desenvolvimento das pessoas a partir de iniciativas empresariais Para compreender a sua importância tanto como novo padrão para a educação superior quanto num sentido amplo como instrumentochave de mudança cultural é importante compreender as forças que sustentaram o aparecimento desse fenômeno Meister 1999 Em essência essas forças são cinco Organizações flexíveis a emergência da organização não hierárquica enxuta e flexível com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial Era do conhecimento o advento e a consolidação da economia do conhecimento na qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual empresarial ou nacional Rápida obsolescência do conhecimento a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência Empregabilidade o novo foco na capacidade de empregabilidade ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida Educação para estratégia global uma mudança fundamental no mercado da educação global evidenciandose a necessidade de formar pessoas com visão TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 115 global e perspectiva internacional dos negócios MEISTER 1999 p 112 A partir dessa contextualização a finalidade básica de um Sistema de Educação Corporativa SEC em uma organização passa a se fomentar o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios EBOLI 2004 p 48 de uma forma sistemática estratégica e contínua As Universidades Corporativas elementos que representam a Educação Corporativa nas organizações tornamse criticas pois representam uma entidade educacional que é uma ferramenta estratégica desenhada para assistir sua organização mãe na consecução de sua missão pela condução de atividades que cultivam o aprendizado o conhecimento e a sabedoria tanto do indivíduo quanto da organização ALLEN 2002 Assim a evolução de um sistema de treinamento para um Sistema de Educação Corporativa ocorre a partir do momento em que se passa a considerar a gestão de competências ao invés do tradicional sistema de Treinamento e Desenvolvimento TD EBOLI 2004 O Quadro 1 apresenta as principais diferenças entre estes dois estágios QUADRO 1 DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA Treinamento e desenvolvimento TD Educação Corporativa Universidades Cor porativas Reativo Proativo Descentralizado Centralizado Soluções Genéricas Soluções para o negócio e para o público es pecífico Visão de curto Prazo Visão de longo prazo Habilidades técnicas Habilidades técnicas e comportamentais Pontual Processo Interno Interno e externo FONTE Baseado em Meister 1999 Devido à pesquisa realizada nas 54 empresas de diversos setores e atuantes no sistema de educação corporativa algumas conclusões foram detectadas Primeiramente em termos gerais no que se refere à estrutura dos SECs o que se percebe é que em função de se tratar de algo recente para a maioria das 116 UNIDADE 2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS organizações respondentes a estrutura dos SECs nas organizações brasileiras embora com evolução significativa ainda está por ser consolidada Apesar de ser difícil se chegar a um formato ideal devido às circunstâncias e características de cada organização é importante verificar se as condições em que ele se encontra são adequadas do ponto de vista da abrangência da estrutura organizacional dentro daquilo a que se propõe ou seja dentro da proposta escolhida pela organização em termos de sua estratégia e recursos aplicados Além disso em termos de maturidade a variável tempo de existência dos SECs poderia nortear um critério não o único claramente pois as ações educacionais levam um determinado tempo para surtir efeito E como muitas delas tratam de competências relacionadas a valores e cultura parece razoável ter um prazo mínimo para considerar maduro um SEC Muitos dos SECs pesquisados são jovens 407 com menos de três anos de existência Em termos de perfil das organizações parece ser necessário fazer uma segmentação no porte da empresa Os resultados da pesquisa foram baseados na maioria de empresas com faturamento acima de R 1 bilhão de reais e acima de 1000 colaboradores Portanto outra variável que parece ser crítica para a implementação dos SECs deve ser relacionada aos recursos disponíveis pela organização para uma melhor estruturação das suas ações de formação dos seus públicos Percebese que a questão da estrutura é em geral limitada pelos recursos disponíveis e pela importância e maturidade que são atribuídas às ações de Educação Corporativa e até que ponto ela é relevante em termos estratégicos para cada caso Além disso a estrutura e a organização de uma Universidade Corporativa parecem ser de certa forma compatíveis com a própria estrutura organizacional conforme recomenda a literatura BARLEY 2002 muito embora ainda em patamares inferiores aos similares norte americanos A pesquisa como era seu objetivo inicial oferece um panorama de vários aspectos relacionados com a educação corporativa e identifica as práticas correntes nas organizações atuantes no país No entanto permanece a necessidade de se investir em mais pesquisas e idealmente em estudos de caráter longitudinal que permitam identificar avanços e tendências nos temas pesquisados Finalmente a partir da interpretação dos resultados apresentados em função de sua especificidade o entendimento e a análise da governança da dinâmica e da estruturação das Universidades Corporativas UCs no Brasil são temas que ainda merecem ser discutidos e pesquisados em profundidade pois podem ser críticos para a forma de se capacitar pessoas nas organizações essencial para o momento que o país passa de necessidade de aumento de TÓPICO 3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 117 competitividade e de forte carência de trabalhadores mais qualificados em muitos setores importantes para a economia nacional Este artigo pode ser encontrado na íntegra no anais do III Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de trabalho EnGPR 2011 João PessaoPB ANPAD FONTE Disponível em wwwanpadorgbrdiversostrabalhosEnGPRengprENGPR122pd Acesso em 23 ago 2012 118 RESUMO DO TÓPICO 3 Neste tópico vimos que Para uma aprendizagem organizacional é necessário que seus indivíduos contribuam com suas aprendizagens específicas formando um todo com sua equipe e sua organização Ou seja a aprendizagem organizacional acontece em processo contínuo e sistêmico entre níveis individual grupal entre áreas e organizacional Empregabilidade quanto mais suas habilidades se aproximarem do perfil profissional exigido pelos novos tempos maiores serão as chances no mercado de trabalho ou seja sua empregabilidade O homem complexo tem necessidades múltiplas não só a necessidade de associação e filiação a grupos informais como propunha a Escola de Relações Humanas As teorias motivacionais no trabalho normalmente se preocupam mais com as razões do que com as habilidades que levam certos indivíduos a realizar suas tarefas melhor do que os outros 119 1 A com petência organizacional é o resultado da articulação de diversos recursos disponíveis à organização Quais são estes recursos 2 A garantia de emprego depende do desenvolvimento próprio Quais as características que devem ser desenvolvidas como trabalhador e como pessoa 3 Quais são as teorias motivacionais AUTOATIVIDADE 121 UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir desta unidade você será capaz de identificar as ações necessárias para adaptar administração de recursos humanos à realidade flexível analisar os papéis de RH nas organizações desenvolver atitudes para os novos papéis de Recursos Humanos desenvolver a carreira profissional compreender a consultoria interna Essa unidade está organizada em seis tópicos sendo que em cada qual há o desafio de aprofundamento através da pesquisa conforme proposição nas autoatividades auxiliando para uma maior compreensão dos temas abordados TÓPICO 1 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL TÓPICO 2 FORMANDO O GESTOR DE RH NOVOS OLHARES PARA O SÉCULO XXI TÓPICO 3 GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE RH TÓPICO 4 ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL NA MUDANÇA DOS PAPÉIS TÓPICO 5 CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL TÓPICO 6 AGINDO ESTRATEGICAMENTE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS 123 TÓPICO 1 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Caroa acadêmicoa neste tópico você perceberá a necessidade do RH ter ferrramentas inovadoras para estar atuando nas demandas de gestão de pessoas 2 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL 21 AS FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS CRIADAS NOS ANOS 80 E 90 PARA A MODERNIDADE Para enfrentar o mundo moderno todas as organizações precisam constantemente aprimorar suas estratégias e para isto necessitam de suportes ferramentas inovadoras Com a gestão de pessoas não é diferente Ainda mais se tratando de pessoas pois estas são dinâmicas por natureza e demandam constantemente de gestão estratégica como a retenção de talentos endomarketing entre outros 22 RETENÇÃO DE TALENTOS A competição nos diversos mercados a maior exigência dos clientes por bens de qualidade e uma prestação de serviços adequada às expectativas exigem que as empresas invistam nos processos internos e principalmente que desenvolvam ações em busca de um ambiente organizacional capaz de reter os profissionais necessários ao bom desempenho das suas atividades Monteiro 2010 identifica que os processos de manutenção de pessoas que são utilizados são manter um clima agradável de trabalho desenvolver criar e manter cultura organizacional clima disciplina higiene segurança e qualidade de vida manutenção de relações sindicais UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 124 Caroa acadêmicoa Pense As pessoas que trabalham em um ambiente justo costumam alcançar resultados melhores Será real esta frase IMPORTANTE Veja acadêmicoa a necessidade de definirmos e percebermos um tratamento justo Visando aprimorar o ambiente de trabalho é necessário buscar maneiras de medir o tratamento justo nas organizações Há três princípios para a percepção de justiça a Engajamento tratase do envolvimento dos funcionários nas decisões que os afetam pedindo suas opiniões e permitindo que refutem os méritos das ideias e suposições uns dos outros b Explanação busca assegurar que todos os envolvidos entendam os motivos das decisões finais e o raciocínio que levou a elas c Expectativas claras procura certificarse de que todos conheçam com antecedência os padrões segundo os quais serão julgados e as penalidades decorrentes do descumprimento desses No quadro a seguir representamse exemplos de programas que facilitam a comunicação empresarial QUADRO 16 PROGRAMAS QUE FACILITAM A COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL PROGRAMA DESCRIÇÃO Programa fale mais alto Oportunidade para o funcionário do chão de fábrica ser ouvido pela alta administração Qual é a sua opinião Pesquisa de opinião periódica anônima tratando de sentimentos sobre a empresa serviços ambiente etc Programas Top down Comunicação de cima para baixo A gestão confia informações estratégicas aos funcionários e solicita sugestões para eliminar os problemas FONTE Monteiro 2010 p 122 TÓPICO 1 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL 125 DICAS Teóricos que estiveram ligados à área de gestão da qualidade desenvolveram propostas aplicáveis à administração de recursos humanos Por exemplo Deming 1990 destacou que a gerência e a cultura em uma organização poderiam ser mais importantes que as ferramentas estatísticas Leia os 14 pontos de Deming na obra Qualidade a evolução da administração 23 CULTURA ORGANIZACIONAL COM FERRAMENTA DE RETENÇÃO DE TALENTOS Outro fator importante para a retenção de funcionários referese à cultura organizacional São oito os elementos da cultura que seriam cruciais para o desenvolvimento do empregado e a implementação bemsucedida da qualidade total São eles a as informações da qualidade devem ser usadas para aperfeiçoar e não pra julgar ou controlar as pessoas b a responsabilidade deve ser compatível com a autoridade c os bons resultados devem ser compensados d a base para o trabalho conjunto deve ser a cooperação e não a competição e tanto quanto possível os funcionários devem ter estabilidade no emprego f devese instalar e cultivar um clima de justiça g a remuneração deve ser justa h tanto quanto possível os funcionários devem ter participação no capital da empresa Observe a seguir uma pesquisa realizada por Monteiro 2010 onde apresenta os 18 motivos classificados em ordem de frequência para os funcionários se manterem em seus empregos UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 126 QUADRO 17 RAZÕES PARA OS FUNCIONÁRIOS PERMANECEREM EM UMA EMPRESA Frequência Item Descrição Maior frequência 1 Progresso na carreira aprendizado e desenvolvimento 2 Trabalho e desafio excitantes 3 Trabalho de conteúdo enriquecedor fazendo a diferença e trazendo contribuição 4 Ótimas pessoas 5 Ser parte de uma equipe 6 Bom chefe 7 Reconhecimento pelo trabalho bem feito 8 Ambiente agradável 9 Autonomia sentido de controle sobre meu trabalho 10 Flexibilidade por exemplo quanto ao horário de trabalho e formas de se vestir 11 Salários e benefícios justos 12 Liderança inspiradora 13 Orgulho da organização sua missão e qualidade nos produtos 14 Ótimo ambiente de trabalho 15 Localização Menor frequência 16 Segurança no emprego 17 Empresa amigável à família 18 Tecnologia de ponta FONTE Monteiro 2010 Veja caroa acadêmicoa que no quadro acima temos no entender dos funcionários suas necessidades em relação ao ambiente de trabalho e quando atendidas irão contribuir para permanecerem em seus empregos 24 O ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS O endomarketing compreende as práticas executadas por uma organização ao considerar seus colaboradores como clientes internos partindose do princípio de que a empresa é capaz de atuar com excelência com os seus clientes se estiver bem posicionada diante de seu público interno Neste foco a organização considera seus colaboradores como seus primeiros clientes e se esforça para atraí los enganjálos e retêlos ZAMBALDI MASCARENHAS 2010 TÓPICO 1 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL 127 Sendo uma ferramenta estratégica o endomarketing simultaneamente com a gestão de recursos humanos busca envolver os funcionários nos objetivos da empresa O marketing interno pressupõe os funcionários como clientes internos e suas atividades como produtos internos A empresa ao satisfazer seus clientes internos faz com que estes estejam motivados e capacitados para atender os clientes externos 241 Conceitos de endomarketing O grau de conhecimento da empresa seus valores objetivos produtos e metas e o comprometimento dos funcionários é determinante para o sucesso Isso faz com que o endomarketing seja um diferencial para todas as empresas ou melhor dizendo uma necessidade como ferramenta de gestão para a obtenção de vantagem competitiva e sobrevivência nos mercados O endomarketing é a ferramenta essencial da gestão estratégica de pessoas é ele que faz o time entrar em campo consciente das regras dos papéis individuais e coletivos e dos objetivos do jogo CARVALHO 2007 p 25 Endo vem do grego e quer dizer ação interior ou movimento para dentro Endomarketing é portanto o marketing direcionado para dentro FONTE Disponível em httpsiaibib01univalibrpdfSandra20Lamela20Alzogaraypdf Acesso em 23 ago 2012 Esse marketing direcionado aos funcionários tem se firmado devido ao reconhecimento do fator humano nas atividades As empresas estão percebendo que um funcionário bem desenvolvido treinado e informado é tão ou mais valioso do que as tecnologias de produção os sistemas de distribuição e atendimento as matériasprimas e mesmo os produtos Em todos os processos seja no relacionamento com clientes ou numa etapa produtiva o papel dos funcionários é vital Grönroos 2003 p 409 afirma que Endomarketing é a filosofia de gerenciamento que trata funcionários como clientes Da mesma forma que a empresa direciona esforços de marketing para atender as necessidades do público externo e atingir os objetivos da organização o mesmo deve acontecer com o público interno O programa de marketing interno de acordo com Carvalho 2007 p 26 estabelece uma associação com os 4 Ps do composto de marketing da empresa da seguinte forma Produto é a ideia central do programa de endomarketing a ser vendida aos funcionários Pode ser valores comportamentos atitudes metas que surgem a partir de uma necessidade da organização É definida de acordo com indicados estratégicos da organização UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 128 Preço referese a quanto o funcionário deve pagar pelo produto O quanto está disposto a ceder e empenharse para a realização da ideia ofertada pela empresa Praça no marketing significa distribuição ou os meios pelo qual os produtos são ofertados ao consumidor No endomarketing representa o caminho ou os meios para se chegar à ideia Promoção é a mobilização é como o produto é visto pelo mercado Engloba todas as ações que tenham por objetivo apresentar uma ideia ao público interno Coerente com os 4 Ps acima Lauterbon 1990 elaborou os 4Cs onde o composto de marketing foi orientado para o cliente O quadro a seguir representa a comparação entre estes dois compostos QUADRO 18 COMPARAÇÃO ENTRE ESTES DOIS COMPOSTOS 4PS E 4CS FONTE Adaptado de Kotler 2000 Composto de marketing orientado ao produto 4Ps Composto de marketing orientado ao cliente 4Cs Desenvolvimento do produto o produto é desenvolvido para suprir a demanda de um grupo de clientesalvo Mapeamento das necessidades e dos desejos do consumidor as necessidades e os desejos dos clientesalvo são identificados para que uma oferta de bens e serviços agregados se desenvolva Determinação do preço é determinado o preço do produto com o intuito de sinalizar ao mercado seu valor Gerenciamento de custos os custos envolvidos na oferta são controlados com o objetivo de que a empresa consiga ofertar com qualidade equivalente ou superior à da concorrência da forma menos custosa possível Ponto de distribuição praça são desenvolvidos canais de distribuição e vendas para o produto Geração de conveniência a experiência de compra não se limita à disponibilidade do produto no ponto de distribuição ou à sua entrega mas engloba toda a oferta Promoção são conduzidas as ações que visam informar aos consumidores sobre os atributos do produto seus benefícios preço formas de uso e acesso Comunicação a comunicação com os clientes não se limita às atividades promocionais passando a incorporar contatos diretos e personalizados é também desenvolvida a comunicação de mão dupla pois o cliente informa a empresa sobre suas necessidades expectativas e satisfação Os princípios de marketing formaram a base conceitual sobre o qual se desenvolveu o conceito de endomarketing cuja especificidade é o fato de os colaboradores internos serem os primeiros clientes da organização Assim o endomarketing abrange os processos de construção de valor da organização a ser percebido pelos colaboradores o que inclui objetivos de desenvolvimento TÓPICO 1 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL 129 organizacional e comunicação para atração a retenção e o engajamento de colaboradores às estratégias e oportunidades geradas internamente O endomarketing incorpora ações do chamado marketing interno cujo objetivo é orientar todos os processos da organização para o cliente A ideia do marketing interno é sincronizar e implantar uma estrutura e uma visão mercadológica em todas as instâncias da organização e não apenas nas áreas de marketing diretamente ZAMBALDI MASCARENHAS 2010 FONTE Disponível em httpswwwmetodistabrrevistasrevistasmetodistaindex2621 Acesso em 23 ago 2012 A organização busca que os colaboradores internalizem os processos mercadológicos da empresa e os repliquem ao mercado externo Segundo Inkotte 2000 p 53 o endomarketing também possui um composto específico de atividades igualmente conhecida como os 4 Cs companhia custos coordenadores e comunicação Companhia construir uma companhia que seja atraente e capaz de reter os profissionais com o perfil desejado Gerenciar custos monitorar os custos e realizar investimentos necessários para ofertar a organização aos colaboradores e motiválos satisfazêlos capacitálos e informálos Atividades dos coordenadores garantir que as necessidades dos colaboradores sejam supridas de maneira ágil e eficaz Comunicação informar e promover a organização comunicar valores e estratégias recebendo dos colaboradores retroalimentação para o aprimoramento O endomarketing é portanto um conjunto de ações e atividades utilizadas por uma empresa baseadas e direcionadas para o público interno para que este se sinta motivado para alcançar um objetivo comum O endomarketing não é legitimado por seus métodos qualquer atividade poderia ser parte do endomarketing mas por seu propósito de alinhar processos internos orientados para o pessoal com seus efeitos orientados para o cliente GRÖNROOS 2003 p 409 242 Objetivos de endomarketing De acordo com Meira 2004 o endomarketing tem três objetivos principais Geral motivar e manter motivados os funcionários conscientizando e orientandoos no atendimento aos clientes UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 130 Estratégico criar um ambiente interno favorável que favoreça o bom atendimento aos clientes Tático fazer com que funcionários comprem uma ideia produto ou serviço da empresa pois são estes o primeiro mercado da empresa 243 A importância do endomarketing Diante de um cenário conforme já citado onde o fator humano é visto como elemento principal o endomarketing tornouse uma necessidade imediata para as empresas que desejam crescer conquistar novos mercados aumentar e melhorar seus índices produtivos ou então simplesmente garantir a sua permanência no mercado Uma empresa não terá sucesso com funcionários que não estão bem treinados que não se relacionam corretamente com clientes externos e internos que não têm informações corretas ou suficientes sobre produtos serviços metas sistemas ou tecnologias Da mesma forma a implantação ou modernização de novos processos empresariais podem apresentar resistência e provocarem um enorme estresse organizacional se não levarem em conta o fator humano da organização O funcionário é então o agente principal no desempenho das organizações Recursos humanos compõem um recurso estratégico de qualquer empresa GRÖNROOS 2003 p 407 E como tal precisa ser trabalhado e alinhado de acordo com os interesses da empresa É o primeiro mercado Os primeiros clientes que precisam ser conquistados motivados para comprar a ideia da empresa Como clientes estes tem necessidades não só de um bom salário que continua sendo uma condição básica mas também outros benefícios que os motivem a se engajarem pela empresa A oferta precisa ser atrativa para o trabalhador Formase um mercado onde se troca um trabalho bem feito bom desempenho certas atitudes e comportamentos por um programa de qualidade total treinamentos melhorias nos sistemas de informação e produção enfim algo que vá de encontro às necessidades dos funcionários A visão antiga onde o funcionário é um subordinado cumpridor de ordens é ultrapassada e deu lugar a uma nova perspectiva onde este se tornou um parceiro da empresa Nessa parceria ambos devem ganhar O ganho da empresa é o fator de existência da mesma ou seja o lucro que virá através do aumento das vendas da conquista de novos mercados e clientes da qualidade dos produtos ou da redução de custos Mas é justamente no ganho do funcionário que está o grande desafio da gestão de pessoas e a importância estratégica do endomarketing TÓPICO 1 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL 131 É preciso antes de tudo que a empresa conheça seu público interno identifique os pontos que precisam ser trabalhados ou seja o que o funcionário pensa sobre a empresa seu trabalho benefícios seu grau de satisfação e conhecimento para que tenha um diagnóstico organizacional fiel e assim possa ir de encontro aos seus desejos Segundo Brum 2005 p 29 o mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva E a motivação está diretamente ligada à informação Não conhecer a empresa o porquê da sua existência quais são os seus objetivos suas estratégias metas e valores acaba em um não comprometimento Como se comprometer com algo que não se sabe e não se conhece E esse talvez seja um dos piores sentimentos do público interno de uma empresa que deseja se manter ou crescer Isto demonstra a importância de um programa de endomarketing que engloba todos os níveis da organização e alinha as ações e pensamentos para um único fim Como resultado de um programa de endomarketing completo tanto em nível de informação como motivação Brum 2005 p 171 cita quatro fatores principais para a empresa Postura interativa referese à sintonia entre empresa e funcionários Ambas as partes estabelecem uma relação mais próxima e amigável estabelecida em valores como verdade comprometimento doação e iniciativa A antiga visão do funcionário somente como mão de obra é descartada e este passa a ser um colaborador um parceiro no negócio E ao tratálo como tal e compartilhar informações relativas à empresa suas metas possibilidades de ganho entre outras o funcionário se sente valorizado e responsável pelo negócio também criando assim uma postura ativa Essa nova postura das partes necessita de manutenção constante para que a relação se mantenha estável e fortalecida sempre Transparência diz respeito à comunicação interna da empresa que passa a ser clara e confiável utilizando uma linguagem simples sem rodeios de fácil assimilação a todos Uma cultura antiga ainda presente em muitas empresas omitia informações de mercado rentabilidade novos projetos dos funcionários Pensavase Quanto menos sabem melhor Com o endomarketing a transparência é essencial e está ligada diretamente à valorização e motivação Democracia é o estímulo à participação de todos nos processos informações e decisões Dá vez e voz a todos independente do cargo ou do setor que ocupa Todos podem e são estimulados a participarem com ideias e sugestões para melhorias e na tomada de decisões E tal participação é valorizada para que seja percebido o interesse pela opinião das pessoas UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 132 Foco define o que é necessário para atingir um objetivo Esse objetivo pode ser uma necessidade de melhoria aumento de qualidade produção eficiência enfim uma meta estabelecida pela direção Busca assim alcançar um resultado através de uma visão mais ampla tanto externa como interna direcionada para um objetivo 244 As contribuições do endomarketing Podem ser contribuições do endomarketing promover o alinhamento estratégico identificar as necessiadades e os anseios dos colaboradores disseminar conhecimento estabelecer e divulgar diretrizes e promover o envolvimento e o comprometimento da equipe de trabalho buscar alavancar a relação colaborador e organização TÓPICO 1 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL 133 LEITURA COMPLEMENTAR O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS Bruno Piccoli RESUMO O presente artigo referese a umas das mais importantes tendências deste novo século a gestão do capital humano nas organizações Neste cenário as empresas que buscam competitividade estão focando grande parte de sua estratégia no desenvolvimento e aprimoramento da gestão de pessoas e das relações com seu cliente interno Esta pesquisa foi realizada por meio de um estudo de caso em uma empresa regional com questionários de autopreenchimento embasados na filosofia do marketing interno Após isto identificaramse os pontos fortes e fracos da relação e criouse um projeto contemplando as informações bibliográficas e estratégias que viabilizem uma melhora contínua na relação entre a empresa e seus colaboradores resultando em uma vantagem competitiva de capital humano gerada por esta ferramenta INTRODUÇÃO A gestão do capital humano pode ser considerada um dos maiores desafios empresariais modernos e a crescente preocupação com este tema fez as empresas desenvolverem políticas de gestão de pessoas buscando alinhar seus objetivos estratégicos com os anseios e valorização dos colaboradores O marketing sempre foi uma filosofia para as organizações orientarem suas decisões focadas no cliente Entretanto neste cenário de valorização do ser humano a gestão de marketing além de conquistar o cliente externo tem hoje o desafio de engajar os colaboradores para que eles transfiram sua satisfação pessoal ao produto e ao cliente A pesquisa teve o objetivo de desenvolver um projeto de endomarketing para a Viação Piraquara e explorar seu valor como estratégia de Gestão de Pessoas Para tal optouse por realizar um diagnóstico do contexto da organização analisar os fatores determinantes do endomarketing para então desenvolver um projeto Primeiramente foi utilizada a pesquisa em fontes secundárias como livros e artigos Em um segundo momento o levantamento de dados por meio de questionários anônimos de autopreenchimento com uma amostra aleatória simples visando obter informações sobre a comunicação empatia e relacionamento os determinantes do endomarketing Ao todo foram 270 questionários válidos resultando em uma participação de 8133 da empresa UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 134 1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 11 ENDOMARKETING Com o desenvolvimento da importância do capital humano e a gestão do conhecimento as organizações começaram a olhar para a satisfação dos seus funcionários como clientes internos pois segundo Tsukamoto apud FERNANDES 1996 p14 é impossível obter do cliente satisfação maior que as apresentadas pelos funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido já que insatisfação se incorpora ao produto final É evidente que de uma forma ou outra as empresas sempre buscaram políticas de aproximação com seus funcionários o fato é que com a evolução da gestão empresarial esses esforços atingiram patamares superiores pode se afirmar que endomarketing está presente em todo e qualquer esforço da empresa no sentido de estabelecer com os seus empregados um relacionamento produtivo saudável e duradouro BRUM 2008 Brum 2008 p 15 defende que munidos deste valor percebido do relacionamento os funcionários tornamse pessoas mais criativas e felizes capazes de surpreender encantar e entusiasmar os clientes externos Para criar esse valor são necessários três suportes comunicação empatia e relacionamento Segundo Brum 2008 p 56 um bom fluxo de informações é a principal estratégia de aproximação da empresa com seu público interno por isso o primeiro pilar do marketing interno são os canais de comunicação Em segundo está a empatia as estratégias de gestão e principalmente liderança estão intimamente ligadas à capacidade de gerir as emoções nos relacionamentos com inteligência emocional Ambas as partes precisam manifestar essa empatia para obter comprometimento e integração No terceiro pilar está o relacionamento de ganho mútuo ou seja a relação entre empresa e colaboradores que deve trazer benefícios para ambos As relações de soma zero um lado ganha e outro perde costumam ser perenes e minar a motivação em investimento e comprometimento Em suma as empresas estão percebendo que para atingir o cliente de forma mais eficaz é necessário primeiramente atingir o colaborador Portanto o endomarketing é a filosofia que busca alinhar a empresa e seus objetivos o colaborador e seus anseios por meio da comunicação e sentimento gerados e percebidos de forma correta em um relacionamento proveitoso TÓPICO 1 RESPOSTAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À REALIDADE FLEXÍVEL 135 ANÁLISE DOS PILARES DO ENDOMARKETING A análise dos determinantes do endomarketing foi vital para a modelagem do projeto fornecendo os pontos fortes e fracos da organização No que tange à liberdade de expressão e às informações necessárias para a realização do trabalho dois dos cinco itens avaliados estão desfavoráveis na relação sendo ainda mais preocupante a pontuação negativa O fator empatia é aquele que verifica a profundidade do relacionamento entre os funcionários e a empresa Ficou evidente a favorabilidade deste fator para a Viação Piraquara e seu cliente interno Portanto a empatia é um ponto forte para o projeto como vantagem vale ressaltar a afirmação eu tenho orgulho de trabalhar na empresa que obteve a segunda maior pontuação da pesquisa Já o relacionamento foi o último dos três pilares analisados Sobre a sensação de união e confiança entre as pessoas foi preocupante a pontuação foi menor de toda a pesquisa Também constatouse uma atenção especial para com os conflitos em cada setor A afirmação contribuo para um bom relacionamento com meus colegas e gestor fez os questionados refletirem sobre sua atuação e obteve a maior pontuação da pesquisa ou seja a sensação dos colaboradores é de que eles se esforçam neste sentido Por fim ficou claro que este determinante está aquém do necessário para um bom marketing interno Dos 270 questionários válidos 21 trouxeram comentários na sessão de observações sendo somente um elogio Grande parte dos comentários abordou itens relacionados à pesquisa como comunicação relacionamento educação e trato com as pessoas união e oportunidade Logo as observações reafirmam a necessidade de se trabalhar o marketing interno Ao reunir todas as afirmações foi possível obter um panorama da Viação Piraquara para aplicação do endomarketing cinco das treze afirmações foram classificadas como desfavoráveis na organização são elas Tenho liberdade e segurança para expressar ideias Recebo as informações necessárias para realizar meu trabalho Sinto que existe união e confiança entre as pessoas do meu setor Sinto que existem muitos conflitos de relacionamento no meu setor Sinto que posso crescer profissionalmente na empresa Dos três determinantes comunicação empatia e relacionamento a empatia se destacou positivamente com todas as afirmações favoráveis Já as observações livres reforçaram os resultados estatísticos deixando evidente que a empresa necessita trabalhar principalmente a comunicação e o relacionamento UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 136 23 DESENVOLIMENTO DO PROJETO DE ENDOMARKETING As diretrizes do projeto foram elaboradas com base nas características obtidas no diagnóstico e nos pontos fortes e fracos na análise dos determinantes do endomarketing O objetivo foi de gerar comprometimento e integração dos colaboradores através de ações de marketing interno que aprimorem a comunicação e o relacionamento utilizando a empatia como diferencial CONCLUSÃO Ao alinhar o tema O Endomarketing como Estratégia de Gestão de Pessoas o problema é comparar com as pesquisas realizadas os resultados obtidos e o desenvolvimento do projeto Pôdese chegar à conclusão de que o endomarketing atua como uma valiosa ferramenta estratégica para a gestão do capital humano visto que suas diretrizes buscam o aprimoramento da relação comunicação e empatia entre a empresa e seus colaboradores A contribuição deste estudo para a estratégia de gestão de pessoas foi a revelação de um canal de ações que turbina a empresa em busca de seus objetivos através do comprometimento dos funcionários fazendo com que ambos direcionem seus esforços no mesmo sentido criando uma vantagem competitiva de capital humano em relação aos demais concorrentes FONTE Adaptado de httpwwwebsedubrportalwpcontentuploadsARTIGOBrunoPiccoli pdf Acesso em 26 jul 2012 137 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tópico vimos que Um dos fatores para a retenção de funcionários referese à cultura organizacional São oito os elementos da cultura que seriam cruciais para o desenvolvimento do empregado e a implementação bemsucedida da qualidade total Outro fator de retenção é o endomarketing que compreende as práticas executadas por uma organização ao considerar seus colaboradores como clientes internos partindose de princípio de que a empresa é capaz de atuar com excelência com os seus clientes se estiver bem posicionada diante de seu público interno A competição nos diversos mercados a maior exigência dos clientes por bens de qualidade e uma prestação de serviços adequada às expectativas exigem que as empresas invistam nos processos internos e principalmente que desenvolvam ações em busca de um ambiente organizacional capaz de reter os profissionais necessários ao bom desempenho das suas atividades Associação dos 4 Ps do composto de marketing com o endomarketing Produto é a ideia central do programa de endomarketing a ser vendida aos funcionários Pode ser valores comportamentos atitudes metas que surgem a partir de uma necessidade da organização É definida de acordo com indicadores estratégicos da organização Preço referese a quanto o funcionário deve pagar pelo produto O quanto está disposto a ceder e empenharse para a realização da ideia ofertada pela empresa Praça no marketing significa distribuição ou os meios pelo qual os produtos são ofertados ao consumidor No endomarketing representa o caminho ou os meios para se chegar à ideia Promoção é a mobilização é como o produto é visto pelo mercado Engloba todas as ações que tenham por objetivo apresentar uma ideia ao público interno 138 1 Quais os processos de manutenção de pessoas que são utilizados em RH 2 Quais as ações que o endomarketing promove para a organização 3 Quais os objetivos do endomarketing AUTOATIVIDADE 139 TÓPICO 2 FORMANDO O GESTOR DE RH NOVOS OLHARES PARA O SÉCULO XXI UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Caroa acadêmicoa neste tópico você compreenderá estratégias alternativas para otimizar os resultados da organização 2 COOPERATIVISMO COMO ALTERNATIVA ESTRATÉGICA O cooperativismo segue um delineamento legal no qual a forma de gestão dos negócios é a participação dos cooperados com seus votos As cooperativas têm valores que norteiam suas ações Valores dos quais se percebe a valorização do ser humano Estes valores cooperativos foram destacados por Gawlak e Ratzke 2001 1 Adesão voluntária e livre estão abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços e assumir as responsabilidades como membros sem discriminações sexuais sociais raciais políticas e religiosas 2 Gestão democrática e livre são controladas pelos seus membros que participam na tomada de decisões 3 Participação econômica dos membros os membros contribuem equitativamente para o capital das suas cooperativas e controlamno democraticamente 4 Autonomia e independência as cooperativas são organizações controladas pelos seus membros 5 Educação formação e informação desenvolvem seus membros através da educação e a formação dos seus membros 6 Intercooperação através das estruturas locais regionais nacionais e internacionais 7 Interesse pela comunidade ajudam a desenvolver comunidades sustentáveis 140 UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE Acadêmicoa veja como esta alternativa de negócio enfatiza o modelo de gestão de pessoas Uma organização que tem como princípios norteadores de suas práticas o trabalho em equipe organizado de tal forma que todos participem e estejam de forma equitativa com seu capital nas tomadas de decisão Veja também a preocupação que esta forma de gestão possui quanto ao desenvolvimento das pessoas que estão envolvidas e também com as comunidades Talvez este seja um caminho para institucionalizarmos a gestão de pessoas 3 OS IMPACTOS DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS A internacionalização das empresas tem surgido pelas mudanças globais Hoje as organizações precisam estar antenadas em enfrentar não somente a concorrência local mas também a internacional Isto demanda decisões importantes e avanços nas competências organizacionais O conceito de internacionalização é identificado por Arruda Goulart e Brasil 1996 como operações da organização com países fora de sua base de origem No Brasil para Rocha 2002 a internacionalização das empresas tem se processado de forma lenta e tardia Esse cenário pode ter uma tendência de mudanças devido a uma maior abertura da economia A internacionalização consiste em três pontos estabelecimento de canais de exportação estabelecimento de subsidiárias de vendas e estabelecimento de subsidiárias de produção no próprio país estrangeiro JOHANSON VAHLNE 1977 p 15 Arruda Goulart e Brasil 1996 apresentaram cinco estratégias utilizadas na inserção internacional a saber a Internacionalização como evolução da capacidade de exportação tendência das empresas brasileiras que se divide em três estágios 1 envolvimento experimental 2 envolvimento ativo constantes exportações 3 envolvimento comprometido abertura para exportações a longo prazo b Internacionalização como busca de competitividade tecnológica pautada no desenvolvimento tecnológico TÓPICO 2 FORMANDO O GESTOR DE RH NOVOS OLHARES PARA O SÉCULO XXI 141 c Internacionalização como consequência da capacidade de agregar parceiros a cooperação internacional d Internacionalização como consequência de vantagens competitivas no mercado doméstico empresas multidomésticas os processos de produção e dos sistemas de gestão estão no controle da empresamãe e Internacionalização como consequência de exposição internacional característica das empresas suecas que se apoiam nos seguintes aspectos 1 desenvolvimento de fortes vantagens competitivas no mercado interno 2 capacidade de financiar expansão internacional através de seu próprio fluxo 3 expansão internacional através de subsidiárias geralmente de maior porte As estratégias de internacionalização envolvem decisões críticas Segundo Jeannet e Hennessey 1992 empresas internacionais devem determinar o tipo de estratégia que esperam manter em todos os mercados Os métodos de entrada em mercados externos podem ser configurados por um continuum e envolvem Exportação A exportação representa a primeira alternativa de internacionalização para empresas incipientes em relação a mercados externos Essa alternativa é muito utilizada pois requer um grau reduzido de risco e comprometimento por parte da empresa WOOD 1997 FONTE Disponível em httpsdrmartinhomarqueswikispacescomfilepaulaejaninedoc Acesso em 23 ago 2012 Jeannet e Hennessey 1992 classificam os canais de distribuição como exportações diretas e indiretas As exportações diretas são aquelas realizadas através de um intermediário localizado fora do país de origem como por exemplo atacadistas distribuidores agente do fabricante representante comissionado filial de vendas além das exportações realizadas diretamente ao consumidor final As exportações indiretas estas são realizadas através de um intermediário localizado no próprio país do fabricante como as trading companies brokers e a comercial importadoraexportadora FONTE Disponível em wwweaufrgsbrtesesedissertacoestd000820pdf Acesso em 23 ago 2012 142 UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE Franquias Que envolve a concessão para uma ou mais empresas a autorização de vender produtos ou serviços utilizando métodos operativos e a marca do franqueador Este último aconselha e apoia o franqueado fornecendo uma contínua assistência técnica gerencial e comercial Licenciamento Segundo Jeannet e Hennessey 1992 através do licenciamento uma empresa cede o direito sobre uma patente Em contrapartida há troca de uma remuneração ou do pagamento de royalties direitos de patente Joint ventures O desenvolvimento da organização acontece através de uma associação em que cada uma das partes das organizações envolvidas coloca a melhor de suas capacidades tecnologia e knowhow IFC 1998 As multinacionais assinalam que a joint venture é um mecanismo que lhe permite ganhar experiência em determinado mercado sem se expor muito financeiramente Investimento direto Segundo Kotler 2000 a maneira básica de envolvimento no mercado internacional é a empresa estrangeira comprar uma empresa local ou se tornar acionista ou construir suas próprias instalações Caroa acadêmicoa perceba como todas as organizações enfrentam um cenário bastante desafiador O Brasil vem sofrendo o impacto de todas estas transformações caracterizadas por um ambiente altamente concorrencial e de acelerada evolução tecnológica A internacionalização das empresas tornase hoje algo necessário para que a mesma mantenha sua posição no mercado e conquiste novos mercados 143 RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tópico você viu que Nas cooperativas a forma de gestão dos negócios é a participação dos cooperados com seus votos A internacionalização é um processo crescente e continuado de envolvimento das operações de uma empresa com países fora de sua base de origem Os métodos de entrada em mercados externos podem ser configurados por um continuum e envolvem exportação franquias licenciamento joint ventures investimento direto 144 AUTOATIVIDADE 1 O que é cooperativismo 2 O que é internacionalização 3 Quais as principais etapas de internacionalização 145 TÓPICO 3 GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE RH UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Caroa acadêmicoa planejar e construir uma carreira é algo esperado por todas as pessoas 2 AS RELAÇÕES E PARCERIAS UMA PERSPECTIVA INTRA E INTERORGANIZACIONAL Ser um verdadeiro profissional de RH não significa simplesmente passar do trabalho operacional para o estratégico Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais e estratégicos como o pessoal O sucesso nesses papéis exige um entendimento dos resultados de cada empresa das metáforas e das ações específicas provenientes da aplicação de cada um desses papéis Os resultados obtidos pela área de RH adicionam valor a uma empresa O setor de RH possui quatro papéis genéricos execução da estratégia eficiência administrativa dedicação profissional e a administração da mudança Os profissionais de Rh articulam e garantem resultados às suas empresas As metáforas são as imagens que caracterizam os profissionais de RH em cada um de seus papéis As quatro imagens que caracterizam o profissional de RH do futuro são as de parceiro estratégico especialista administrativo defensor dos funcionários e agente de mudança Os profissionais de RH como parceiros empresariais operam em cada um dos quatro papéis As ações são as atividades pessoais e os sistemas organizacionais assumidos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para desempenhar negócios Se por um lado se recusarem a se mexer agarrandose às estruturas e estratégias tradicionais serão vistos como parte do problema e eliminados do processo FONTE FLANNERY T HOFRCJTER D PLATTEN P Pessoas desempenho e salários as mudanças na forma de remuneração nas empresas São Paulo Futura 1997 p 226 UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 146 Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que é complexa O profissional de RH deve prover à organização meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos desde sua formação profissional até seus comportamentos UNI Você percebeu caroa acadêmicoa que as competências de gestor de pessoas são muito voltadas ao comportamento das pessoas 3 O NOVO PAPEL DE RECURSOS HUMANOS Propor definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com os princípios empresariais de acordo com a legislação trabalhista Oportunidades de emprego e desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos Dar suporte às demais unidades da empresa Remuneração competitiva a todos Buscar sempre a diversidade com o objetivo principal de aumentar o capital intelectual Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajudálas a dar o próximo passo em seu processo de desenvolvimento Ter no treinamento a principal ferramenta para retenção de capital humano Dignificar o trabalho e o ser humano FONTE Adapatdo de revistasutfpredubrpbindexphpSysScyarticledownload178 Acesso em 23 ago 2012 4 PESSOAS COMO PARCEIROS E NÃO COMO RECURSOS Devese gerenciar com pessoas e não mais gerenciar as pessoas No novo modelo de gestão de pessoas buscase o equilíbrio permanente entre as pessoas e organização Uma relação mútua de dependência na qual há benefícios recíprocos TÓPICO 3 GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE RH 147 5 CONDIÇÕES PARA GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE RH Desenvolver planejamento estratégico das necessidades de pessoal Ter estrutura organizacional adequada aos objetivos empresariais Atender às necessidades de recursos humanos da organização Prover a qualificação e o desenvolvimento dos funcionários da empresa Remunerar o pessoal considerando as características e as peculiaridades do negócio e do mercado Assegurar um bom relacionamento da empresa com o empregado E agora alguns objetivos dos indivíduos na organização que a ação de gestão de pessoas deve tornar possível Consideração e respeito Estabilidade no emprego Liberdade para trabalhar Liderança liberal Melhores benefícios Melhores salários Oportunidade de crescimento Orgulho da organização Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho Segurança UNI Veja caroa acadêmicoa Trabalhar em uma organização que proporcione os objetivos individuais acima exposto é o sonho de toda pessoa E perceba que não é tão difícil assim é só ter boa vontade e querer 6 GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO UMA ESTRATÉGIA DE GESTÃO ATUALIZADA Pertencer a um grupo é sentirse valorizado por seus pares Fortalece a autoestima e prepara as pessoas para a convivência Ao trabalhar com grupos elementos como vínculo papéis liderança limite comunicação sentimento de pertencer conviver com as diferenças resolução de conflitos e cooperação são extremamente relevantes UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 148 Schutz 1978 com seus estudos identificou três necessidades interpessoais Inclusão o sentimento de inclusão ocorre assim que o grupo se constitui ou ainda quando entra um membro novo no grupo Manifestase pelo desejo de receber atenção de sentir e se perceber aceito Controle a necessidade de controle em um grupo varia do desejo da pessoa ter autoridade sobre o outro até a necessidade de ser controlado e não assumir responsabilidade Afeição são os laços emocionais que ocorrem com os pares do grupo Dentro de um grupo surgem muitas normas e regras Algumas regras de base segundo Spencer e Pruss 1994 devem acontecer na dinâmica dos grupos Abertura abertura e franqueza entre líder do grupo e membros Respeitar a diversidade de ideias é necessário respeitar valores dos outros indivíduos Estar disposto a assumir riscos Envolvimento e comprometimento participação dos líderes Ser responsável com relação às metas Com a distribuição de tarefas os papéis começam a ser delineados Para PichonRiviére apud FREIRE 1981 encontramos os seguintes papéis na constituição de um grupo Líder de mudança busca soluções e se arrisca diante das coisas novas Líder de resistência sabota as tarefas puxa o grupo para trás Seu papel também é necessário para manter o equilíbrio do grupo Bode expiatório assume as culpas do grupo Silencioso faz com que o resto do grupo se sinta obrigado a falar Portavoz este participante consegue verbalizar os conflitos sentimentos que estão latentes aos grupos A competência para conviver em grupo em equipes é desenvolvida à medida que nos conscientizamos da variedade de papéis exigidos para o desempenho do grupo como um todo 7 A ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS TÓPICO 3 GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE RH 149 O sistema de informação também age e transforma a gestão de recursos humanos Autores como Ulrich 2000 destacam que a área de RH deve abandonar sua postura tradicional de normatizadora e fiscalizadora e agir mais estrategicamente Para isto deve utilizarse de ferramentas inovadoras e que possibilitem agilidade e flexibilidade aos seus processos A característica essencial da Tecnologia de Informação TI é sua capacidade de automatizar e informatizar Uma vez automatizadas as informações sobre as atividades de RH permitem um maior controle e agilidade viabilizando o desenvolvimento de uma compreensão mais profunda da operação e atualização dos dados em tempo real As aplicações de TI podem ser usadas para automatizar operações com o objetivo de substituir o esforço e a qualificação humana por meio da tecnologia Ainda servem para informatizar as operações buscando gerar uma maior compreensão de todo o processo MASCARENHAS VASCONCELOS 2008 Estas duas dimensões automatizar e informatizar proporcionam alguns efeitos à organização Estes podem ser visualizados no quadro a seguir QUADRO 19 EFEITOS DA TI NA ORGANIZAÇÃO Automatização e efeitos na organização Informatização e efeitos na organização Monitora e controla Distribui o poder e a informação e promove a autosupervisão Rotiniza e cadencia Proporciona o discernimento e promove a inovação Despersonaliza Enriquece a comunicação Retira dos indivíduos o seu conhecimento Aumenta as necessidades de capacitação e promove o aprendizado Aumenta a dependência das pessoas Aumenta a importância da habilidade individual e da motivação FONTE Adaptado de Walton 1994 UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 150 Caroa acadêmicoa Com relação aos processos de RH precisamos pontuar duas dimensões O RH abrange muitos processos que podem ser divididos mais especificamente em dois grandes grupos os estratégicos e os operacionais Operacionais são todos os processos relacionados à operação diária da área e seus serviços processo de atendimento e administração de pessoas Estratégicos são aqueles relacionados às decisões que envolvem e afetam o desenvolvimento de RH e o rumo da organização planejamento estratégico de RH e formulação de políticas de RH contínuo processo de aperfeiçoamento de RH e da organização Com relação aos processos operacionais de atendimento e de administração de pessoas a TI pode estar implantando ferramentas como destacadas em alguns exemplos a seguir QUADRO 20 IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE TI AOS PROCESSOS DE RH Ferramenta de TI Aplicação Cadastro para recrutamento in terno De acordo com seus interesses o funcionário disponibiliza e atualiza seu currículo pessoa e ficha de intenções de carreira Recrutamento interno O sistema publica os detalhes das vagas para as quais o funcionário pode se inscrever Controle de horário O funcionário tem acesso às informações sobre seus registros de entrada e saída na organização Banco de horas Saldo de horas fica à disposição do funcionário Programas de melhorias contínuas O funcionário pode acompanhar o status de sua sugestão ao programa de melhorias organizacionais Informação sobre licenças e faltas Informação sobre o nível de absenteísmo de cada equipe e os motivos relacionados Informação sobre treinamento na área Panorama dos treinamentos em andamento na área TÓPICO 3 GARANTIR A PRÁTICA DO NOVO MODELO DE GESTÃO DE RH 151 FONTE Adaptado de Mascarenhas Vasconcelos 2008 Cadastro de informações sobre os membros da equipe Acesso a informações básicas sobre os membros da equipe Avaliação de desempenho Acesso aos formulários eletrônicos Planejamento de pessoas Planejamento de funcionários da equipe Cálculo de salários Estimativas de rendimento Reserva de salas de reunião Sistema oficial de organização das reservas Cálculo de férias Previsão de rendimentos associados às férias Administração de benefícios relacionados ao tempo de casa Ferramenta que gerencia estes benefícios UNI acadêmicoa Observe como o RH pode se beneficiar da informatização que a TI pode nos disponibilizar 152 RESUMO DO TÓPICO 3 Neste tópico você viu que O sucesso nesses papéis exige um entendimento dos resultados de cada empresa das metáforas e das ações específicas provenientes da aplicação de cada um desses papéis Pertencer a um grupo é sentirse valorizado por seus pares Fortalece a autoestima e prepara as pessoas para a convivência Ao trabalhar com grupos elementos como vínculo papéis liderança limite comunicação sentimento de pertencer conviver com as diferenças resolução de conflitos e cooperação são extremamente relevantes A característica essencial da Tecnologia de Informação TI é sua capacidade de automatizar e informatizar Uma vez automatizadas as informações sobre as atividades de RH permitem um maior controle e agilidade viabilizando o desenvolvimento de uma compreensão mais profunda da operação e atualização dos dados em tempo real 153 AUTOATIVIDADE 1 Qual o novo papel de recursos humanos 2 Quais os papéis de um grupo 3 Para que as aplicações de tecnologia de comunicação podem ser usadas 155 TÓPICO 4 ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL NA MUDANÇA DOS PAPÉIS UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Poder é algo que está presente em nosso dia a dia Todas as nossas relações estão imbuídas de dominação e subordinação assim como a cultura Todos influenciamos na cultura de outras pessoas como somos influenciados pelos valores costumes de outros Toda essa endoculturação repercute nas organizações 2 CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES 21 CONCEITOS DE CULTURA Para Edward Tylor em inglês Culture tomado em seu amplo sentido é este todo complexo que inclui conhecimentos crenças artes moral leis costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade FONTE Disponível em juscombraefetividadedaprotecaododireitoadiversidadecult Acesso em 23 ago 2012 Akin e Hopelain apud FREITAS 1991 p 7 afirmam que cultura é o conhecimento adquirido que as pessoas usam para interpretar experiências e gerar comportamento social Somos dotados de uma capacidade ilimitada de obter conhecimento através de um processo de endoculturação ou socialização O homem é resultado do meio cultural em que foi socializado Ele é um herdeiro de um longo processo cumulativo que reflete o conhecimento e a experiência adquirida pelas numerosas gerações que o antecederam Para Pettigrew cultura é um sistema de significados aceitos pública e coletivamente por um dado grupo num dado tempo Esse sistema de termos formas categorias e imagens interpretam para as pessoas as suas próprias situações UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 156 Para Ruth Benedict cultura é como uma lente através da qual o homem vê o mundo Homens de cultura diferentes usam lentes diversas e portanto têm visões diferentes das coisas E aqui devese chamar a atenção para o fato de que o homem vê o mundo através de sua cultura tem como consequência a propensão em considerar seu modo de vida como o mais correto e o mais natural Tal tendência é chamada etnocentrismo O costume de discriminar os que são diferentes porque pertencem a outro grupo pode ser encontrado mesmo dentro da própria sociedade Comportamentos etnocêntricos resultam também de apreciações negativas de padrões culturais de povos diferentes Práticas de outros sistemas culturais são catalogadas como absurdas deprimentes e imorais Claude LéviStrauss o mais destacado antropólogo francês considera que a cultura surgiu no momento em que o homem convencionou a primeira regra a primeira norma FONTE Laraia 2002 p 54 Se a cultura determina os comportamentos as formas de pensar agir e sentir de cada indivíduo e estes comportamentos dos indivíduos dependem de um aprendizado de um processo que chamamos de endoculturação ou socialização a organização devese preocupar em definir sua cultura definir suas normas e socializála aos seus funcionários bem como usar a mesma como uma vantagem competitiva Cultura organizacional O tema cultura organizacional tem aumentado consideralvemente e as pesquisas envolvendo essa temática são conduzidas com diversos enfoques metodológicos A pesquisa mais comum é a pesquisa de clima organizacional que é realizada a partir da percepção dos funcionários FLEURY VARGAS 1987 A cultura organizacional não se refere somente às pessoas seus relacionamentos e crenças mas também a seus pontos de vista sobre os produtos das empresas as estruturas os sistemas a missão da empresa formas de recrutamento socialização e recompensas FONTE Disponível em httpwwwmaxwelllambdaelepucriobr514251424PDF Acesso em 26 jul 2012 TÓPICO 4 ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL NA MUDANÇA DOS PAPÉIS 157 Conforme Freitas 1991 a cultura organizacional é vista como um poderoso mecanismo que visa conformar condutas homogeneizar maneiras de pensar e viver a organização introjetar uma visão positiva da mesma onde todos são iguais escamotenado as diferenças e anulando a reflexão FONTE Disponível em erevistaunioestebrindexphpccsaemperspectivaarticle101 Acesso em 26 jul 2012 O estudo de cultura organizacional ganhou ênfase e um dos motivos que Freitas destaca é a relação do declínio da produtividade norteamericana e ao ganho de competitividade dos japoneses A partir deste momento muitas organizações contrataram serviços de consultores para aplicar técnicas que fazem o sucesso japonês A cultura organizacional japonesa ganhou destaque A cultura organizacional tornase um instrumento para a solução de problemas dentro da organização enfatizando formas de pensar valores padrões e maneiras de trabalhar reproduzindo uma particular ordem através do consenso e da solidariedade entre os membros da organização a legitimação da ordem existente e as medidas contra as tendências de desintegração e conflitos Schein 1994 registra que a cultura de uma organização pode ser aprendida em 3 níveis a Artefatos visíveis como as pessoas se vestem b Valores difíceis de serem observados pois reportam o que as pessoas expressam ser o motivo de seu comportamento c Pressupostos inconscientes como os membros da organização percebem pensam sentem 22 CULTURA ORGANIZACIONAL GERENCIÁVEL HOMOGÊNEA E QUANTIFICÁVEL De acordo com as perspectivas da cultura podemos diferenciála Sabese que a cultura é formada pelas várias formas de visões e leituras de mundo Cada pessoa desenvolveu a sua visão de mundo de acordo com a sua socialização Considerar que o gerenciamento de uma cultura em uma determinada organização pode levála a ser homogênea pode ser um tanto perigoso e audacioso Em toda organização sempre teremos várias subculturas A seguir apresentamse três perspectivas de cultura 1 Perspectiva da integração UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 158 Essa abordagem tem sua perspectiva nas manifestações culturais que são interpretadas de maneira consistente entre os grupos Implica a elaboração de visões consensuais da cultura organizacional Nessa abordagem a ambiguidade é excluída Nesta perspectiva acreditase que líderes culturais eficientes podem criar culturas fortes em torno de seus próprios valores MARTIN FROST 2001 O essencial nessa perspectiva é que a homogeneidade a harmonia e a unificação da cultura podem ser alcançadas 2 Perspectiva da diferenciação Nessa visão a cultura organizacional é entendida como a união de diversas subculturas entre as quais as manifestações culturais podem ser interpretadas de maneira inconsistente Tais subculturas podem ser entendidas como contextos culturais distintos encontrados dentro das organizações MARTIN FROST 2001 p 220 Desse ponto de vista a cultura organizacional não é unitária É uma conexão de um conjunto de subculturas que se sobrepõe 3 Perspectiva da fragmentação Nesta perspectiva não há consenso em toda organização muito menos em determinadas subculturas O poder é amplamente difundido por todos os níveis da hierarquia e em todo o ambiente da organização 221 Elementos culturais na organização Valores definição a respeito do que é importante para se atingir o sucesso Segundo Barney 1986 são os valores que promovem a inovação e a flexibilidade das empresas Na opinião de Deal Kennedy apud FREITAS 1991 p 14 Valores são as crenças e conceitos básicos numa organização Eles formam o coração da cultura definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização Os valores podem ser explicitados de maneira simples se você faz isso você também terá um sucesso Os administradores nas companhias bemsucedidas falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles relacionados Os valores representam a essência da filosofia da organização para atingimento do sucesso pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário TÓPICO 4 ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL NA MUDANÇA DOS PAPÉIS 159 Ou seja valores são a definição das normas que irão conduzir o negócio Compartilhar estes valores com os funcionários é uma fonte de força eles se sentem envolvidos sentem que fazem parte da organização Ex importância do consumidor padrão de desempenho excelente qualidade e inovação a importância da motivação intrínseca Crenças e pressupostos aquilo que é tido como verdade na organização e quando tal conceito é tido como verdade ele é naturalizado e consequentemente inquestionável Segundo Schein apud FREITAS 1991 os pressupostos são eles próprios as respostas aprendidas originadas em valores Valores levam a comportamentos que começam a resolver problemas À medida que o pressuposto é internalizado como verdade sai do nível de consciência e passa a ser uma verdade inquestionável Quando uma organização ou grupo resolve seu problema coletivo esse processo inclui uma visão de mundo forma alguns mapas cognitivos Se o sucesso ocorrer aquela visão de mundo passa a ser considerada válida Os pressupostos passam a ser inquestionáveis e inconscientes Na organização estes pressupostos se formam a respeito do que é um produto bemsucedido do que são os consumidores e o mercado que funções realmente são importantes na organização qual a melhor forma de organização como as pessoas devem ser motivadas administradas etc SCHEIN apud FREITAS 1991 p 19 Ritos rituais e cerimônias atividades planejadas que têm como consequência práticas expressivas tornando a cultura mais tangível e coesa Harrisson Trice e Janice Beyer 1984 analisaram os ritos e rituais mais comuns nas organizações a Ritos de passagem usados para facilitar a mudança de status seja no caso de introdução seja no retreinamento de pessoal b Ritos de degradação usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder como no caso de demissão afastamento de executivos encostar alguém etc c Ritos de reforço celebrações públicas de resultados positivos reforço de identidades sócias e seu poder Fornecer reconhecimento público às realizações individuais bem como motivar similares enfatizar o valor social da observância das regras UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 160 Estórias e mitos segundo Freitas 1991 as estórias são narrativas de eventos ocorridos que informam sobre a organização reforçam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional Mitos se referem a estórias consistentes com valores organizacionais Porém sem sustentação dos fatos FONTE Disponível em taisbrennerfileswordpresscom201011culturaorganizacionalpptx Acesso em 23 ago 2012 Exemplos concretos de ações administrativas passadas nesse sentido as estórias exercem um papel relevante na divulgação desses exemplos e na consolidação da cultura As estórias são concretas são de conhecimento comum os indivíduos acreditam nas estórias e elas são uma espécie de contrato social pois são relacionadas com a maneira de agir e de que forma esta maneira é tratada recompensada ou punida Devese chamar a atenção para as estórias negativas que semeiam incertezas Tabus segundo Freitas 1991 cumprem o papel de orientar o comportamento demarcando áreas de proibições Heróis personagens que incorporam os valores e condensam a força da organização Têmse heróis natos e criados FONTE Disponível em wwwufjfbrUNID4RHI2010CULTURAORGANIZACIONA Acesso em 23 ago 2012 Os heróis tornam o sucesso atingível e humano fornecem modelos e motivam os empregados Nem todo herói é carismático às vezes são pessoas difíceis e insensíveis O relacionamento com eles nem sempre é algo fácil Ex Henry Ford Ford Normas regras que defendem o comportamento que é esperado aceito e sancionado pelo grupo podendo ou não estar escrito FONTE Disponível em wwwintercomorgbrpapersregionaissudeste2012R3322471p Acesso em 23 ago 2012 Segundo Freitas 1991 à medida que as pessoas convivem através do tempo elas criam certas expectativas a respeito de seus comportamentos toda a cultura tem maneiras de fazer coisas as quais o autor denomina normas que influenciam seus membros TÓPICO 4 ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL NA MUDANÇA DOS PAPÉIS 161 Processo de comunicação na abordagem de Freitas através da troca de mensagenstransações simbólicas significativas através de verbalizações vocalizações e comportamentos não verbais ou seja via de comunicação é que se realiza o processo de comunicação As culturas são criadas sustentadas transmitidas e mudadas através da interação social modelagem imitação correção negociação contar estórias e fofocas remediações confrontações e observações Uma outra forma de abordar o processo comunicativo é através do estudo em rede Deal Kennedy argumentaram que numa cultura forte todas as pessoas dentro da organização têm outro emprego além daquele que consta das relações formais São eles contadores de estórias padres confidentes fofoqueiros espiões conspiradores Essa rede não apenas transmite informações como também interpreta os significados das informações para os demais Toda esta rede reforça valores e relações de amizades A análise do processo de comunicação deve observar também a comunicação não verbal Como os indivíduos da organização se vestem e se comportam Fleury 2009 elaborou uma proposta metodológica sobre como desvendar a cultura de uma organização 1 Histórico das organizações recuperar o momento de criação de uma organização Revelar o papel do fundador Em empresas estatais os primeiros ou mais importantes diretores Observar incidentes críticos por que passou a organização crises expansões fusões fracassos sucessos etc 2 Socialização dos novos membros o momento da socialização é crucial para transmitir as regras da organização e para acolher o novo funcionário 3 Políticas de recursos humanos as políticas de RH desempenham um papel relevante no processo de construção de identidade da organização a gestão de pessoas medeia a relação indivíduo e organização 4 Processo de comunicação a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de criação transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização É preciso identificar tanto os meios formais orais contatos diretos reuniões emails etc e escritos jornais circulares boletins etc como os meios informais conversa corredor café etc Como coordenar as ações individuais Como implementar objetivos Como obter resultados na ausência de dispositivos de coerção Como manter uma ética de respeito ao ser humano em um contexto organizacional sem perder de vista resultados a serem alcançados Essas são algumas das muitas questões que a discussão sobre a combinação da cultura com outros termos UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 162 nativos do universo organizacional e dos negócios levanta As respostas para quase todas elas ainda se encontram distantes mas certamente estão muito mais próximas do que antes de começarmos a nos interessar sobre o assunto As organizações modernas são sustentadas por sistemas de crença que enfatizam a importância da racionalidade e sua legitimidade aos olhos do público geralmente depende de sua habilidade de demonstrar a racionalidade e a objetividade da ação O mito da racionalidade ajudanos a ver certos padrões de ação como legítimos confiáveis e normais 23 AS TRAMAS DO PODER E O PENSAMENTO ESTRATÉGICO Quer conhecer as pessoas Dê poder a elas Este ditado popular é muito difundido e assimilado no dia a dia das pessoas e organizações Para Morgan 1996 os conflitos são resolvidos através do poder ou seja é muitas vezes a imposição da vontade de alguém sobre o comportamento de outro alguém Para Galbraith 1999 a busca do poder é impulsionada para Autopromoção autopromoção pelo poder Disseminar valores poder de persuasão sobre questões pessoais religiosas e sociais Apoio à sua visão de mundo o poder não conquistado e mantido a qualquer preço Buscase o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo Galbraith 1999 p 63 propôs 3 fontes de poder Personalidade característica pessoal que dá acesso a instrumentos de poder maneira de exercer influência sobre as pessoas Propriedade ou riqueza pessoas que possuem maior riqueza podem provocar a submissão daquelas pessoas desprovidas de tais atributos Organização grupo de pessoas que se encontram unidas em prol de um ou mais objetivos Para Vergara 1998 a hierarquia é conhecida como autoridade formal O poder é utilizado como formas de influenciar as relações Vejamos alguns instrumentos relacionados por Kipinis et al 1984 TÓPICO 4 ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL NA MUDANÇA DOS PAPÉIS 163 QUADRO 21 INSTRUMENTOS DE PODER Instrumentos de Poder Razão Prática involuntária Atitude de basear nossas opiniões em algo concreto Amizade Oposto à ideia clássica de amizade Referese a uma relação baseada nos interesses em jogo network Barganha Caracterizada por uma relação de interesse A base da negociação é a troca de favores Assertividade Fazer uso de forma mais enérgica no tratamento com as pessoas Maior autoridade Por meio do apoio da alta cúpula administrativa da empresa a suas propostas Sanções Defende a utilização de recompensas e punições pela organização Podem ser utilizadas pelas pessoas também Assimetria de informação Quem tem informação detém um certo tipo de poder FONTE Adaptado de Kipinis Schmidt SwaffinSmith 1984 O mundo é um jogo e temos de aprender a jogar O próprio mundo do mercado de trabalho é um jogo e saber jogar é uma estratégia incondicional Vergara 1998 elencou alguns jogos de poder Jogo da fraqueza a esperteza está em levar a outra pessoa a sentirse culpada O ponto forte desta jogada está em negar a existência de poder consigo Os mais espertos chegam primeiro os que adotam este estilo são conhecidos como verdadeiros ditadores Subir não Expandirse sim ampliação dos horizontes com delegação e manutenção do controle O jogo da informação algumas pessoas detêm mais informações que outras Enquanto a pessoa não tiver a informação o poder está em suas mãos Aproveitase de uma informação para parecer indispensável Ninguém é indispensável por mais competente que seja a pessoa prestadora de serviço ela não é insubstituível para as organizações O poder do não um forma de jogar é aprender dizer não Jogos de maneiras utilização de más maneiras para evidenciar o poder humilhação grosseria desvio de assunto em pauta UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 164 Caroa acadêmicoa toda organização deve estar preparada para participar dos jogos de poder deve adotar estratégias para jogar bem como se proteger de tais jogos 24 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL UMA ESTRATÉGIA PARA MUDANÇAS Toda organização é fonte de poder A partir desta constatação todo gestor deve se preocupar com a cultura organizacional presente em sua organização lembrando que deve se apoiar na construção de uma sólida cultura Porém não a tal ponto de enrijecer a organização Pois o ambiente organizacional exige flexibilidade e resiliência Para Araújo 2010 a cultura organizacional é uma ferramenta essencial para o sucesso pois esta define e provoca o nascimento e estabelecimento dos objetivos organizacionais Por isto que o papel do líder é tão importante na aprendizagem organizacional e na construção de uma cultura organizacional imbuída do espírito de mudança O líder não tem funções somente para tomar decisões mas agregar pessoas sentimentos e atitudes O líder deve se preocupar em disseminar a cultura organizacional fazendo a ligação entre os diversos níveis da organização 25 O AUTODESENVOLVIMENTO E A PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Para que haja aprendizagem organizacional importantes mudanças culturais devem ocorrer a nível de indivíduo e de organização A questão é que mudanças não acontecem com facilidade nem rapidez em especial nas grandes organizações A mudança aprendizagem e adaptação sempre têm sido usadas para se referir ao processo pelo qual a organização se ajusta ao ambiente Para Fiol e Lyles 1985 a aprendizagem organizacional é um processo de melhoria de ações através de melhores conhecimento e entendimento A partir da ampliação do conhecimento e do entendimento é que a aprendizagem organizacional tem oportunidade de acontecer Na visão de Kim 1998 a aprendizagem individual é uma condição necessária para que o aprendizado ocorra Aprendizagem individual não é o mesmo que Aprendizagem Organizacional AO contudo não haverá AO sem a aprendizagem individual SOUZA 2004 É a interação social que proporciona a aprendizagem TREGASKIS et al 2010 TÓPICO 4 ATITUDES E CULTURA ORGANIZACIONAL NA MUDANÇA DOS PAPÉIS 165 Fleury e Fleury 1995 entendem que a aprendizagem é um processo de mudança por isto um ambiente que proporcione este processo se faz necessário nas organizações Segundo Friedman 2001 os fatores contextuais referemse às normas ou culturas organizacionais São fatores tolerância a erro orientação para o problema equidade e comprometimento organizacional O autodesenvolvimento é o início do processo de aprendizagem organizacional é necessário que o indivíduo amplie seus conhecimentos e entendimentos e para tanto é necessário que os gestores proporcionem um ambiente que incentive tal autodesenvolvimento 166 RESUMO DO TÓPICO 4 Neste tópico vimos que A cultura organizacional tornase um instrumento para a solução de problemas dentro da organização enfatizando formas de pensar valores padrões e maneiras de trabalhar reproduzindo uma particular ordem através do consenso e da solidariedade entre os membros da organização a legitimação da ordem existente e as medidas contra as tendências de desintegração e conflitos Três perspectivas de cultura perspectiva da integração perspectiva da diferenciação perspectiva da fragmentação As organizações modernas são sustentadas por sistemas de crença que enfatizam a importância da racionalidade e sua legitimidade aos olhos do público geralmente depende de sua habilidade de demonstrar a racionalidade e a objetividade da ação O mito da racionalidade ajudanos a ver certos padrões de ação como legítimos confiáveis e normais Toda organização é fonte de poder A partir desta constatação todo gestor deve se preocupar com a cultura organizacional presente em sua organização lembrando que deve se apoiar na construção de uma sólida cultura Porém não a tal ponto de enrijecer a organização Pois o ambiente organizacional exige flexibilidade resiliência A mudança aprendizagem e adaptação sempre têm sido usadas para se referir ao processo pelo qual a organização se ajusta ao ambiente 167 AUTOATIVIDADE 1 O que é cultura na perspectiva da integração 2 O que é cultura na perspectiva da diferenciação 3 O que é cultura na perspectiva de fragmentação 169 TÓPICO 5 CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Carreira profissional é algo que deve ser planejado e bem estruturado Nossas escolhas devem ser conscientes E estratégias devem ser organizadas para que o desenvolvimento ocorra Caroa acadêmicoa a seguir algumas reflexões sobre a constituição da carreira profissional como vantagem competitiva individual e organizacional Reflita 2 CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL O planejamento individual é cada vez mais relevante importante e indispensável A partir das sociedades industrializadas Chanlat 1996 aponta a existência de dois modelos de carreira QUADRO 22 MODELOS DE CARREIRA O Modelo Tradicional O Modelo Moderno Um homem Um homem eou uma mulher Pertence aos grupos socialmente dominantes Pertencentes a grupos sociais variados Progressão linear vertical Progressão descontínua horizontal e vertical Estabilidade Instabilidade FONTE Chanlat 1996 p 71 UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 170 No modelo tradicional a carreira é vista pela maioria das pessoas como uma escada Todo jovem deve buscar a sua escada e ir subindo cada degrau assumindo mais responsabilidade status e salário No modelo moderno há uma maior instabilidade sendo a progressão na carreira descontínua mais horizontal do que vertical e incluindo a mulher Nossas escolhas pessoais podem ser influenciadas por vários fatores como valores instituídos pela família pela sociedade pela cultura de um povo Para Oltramari 2008 hoje o próprio indivíduo deve se responsabilizar deve ser ator da construção de seu desenvolvimento Ou seja a responsabilidade de carreira foi transferida da organização para o individuo Diante desta concepção de autogestão de carreira tem se a seguinte definição Carreiras são sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transformações que refletem necessidades motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade LONDON STUMPH 1982 apud DUTRA 1996 p 17 A ideia contemporânea de carreira é a vida como business Como destaca Hall 1999 p 10 dos indivíduos será esperado e eles também esperam que tragam suas vidas por inteiro para a empresa não é esperado deles que deixem suas vidas valores e paixões pessoais na porta do escritório 21 AUTOCONHECIMENTO NA ALAVANCAGEM COMPETITIVA Alguns estudos de carreira foram elaborados para ajudar as pessoas a fazer melhores escolhas ou seja a tomar decisões que trouxessem satisfação em relação à profissão escolhida Um dos pontos iniciais para que haja uma alavancagem competitiva é o indivíduo procurar o autoconhecimento suas habilidades interesses valores e motivações e também o conhecimento do ambiente no qual está inserido buscando assim uma profissão que exista o ajuste entre suas características pessoais e as exigências da ocupação BROWN 2002 Caroa acadêmicoa perceba como o autoconhecimento é importante para nossas escolhas profissionais e para a construção e desenvolvimento de nossas carreiras TÓPICO 5 CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL 171 Para Santos 2001 o autoconhecimento pode gerar informações determinantes ao gerenciamento de carreira sendo este na forma de valores interesses habilidades entre outros indispensáveis a uma execução eficaz deste processo As referências externas podem exercer forte influência sobre as decisões individuais incorporando informações relacionadas ao ambiente organizacional familiar social e ocupacional em menor e maior grau Este ambiente sintetizado em três esferas de influência SANTOS 2001 Família a escolha inicial pode ser diretamente influenciada por diversos fatores oriundos do seu ambiente familiar Influências como a tradição profissional e a exteriorização de opiniões e conceitos formados em âmbito coletivo formam um conjunto de estímulos motivadores ou impeditivos reais ou imaginários Sociedade a classe social e os grupos aos quais pertence o indivíduo e as condições socioeconômicas são fortes condicionantes à tomada de decisão Cultura apesar de poder ser incluído nos fatores sociais este item possui uma significância diferenciada A cultura possui grande peso visto que desde a infância os indivíduos são alimentados com conceitos preestabelecidos FONTE Disponível em wwwsumariosorgsitesdefaultfilespdfs1144521pbpdf Acesso em 24 ago 2012 Na verdade o autoconhecimento a centralidade da estrutura da personalidade desencadeiam o reconhecimento das demandas pessoais as quais incluem as preferências de trajetória profissional ABRAHIM 2009 Entretanto infelizmente muitos jovens não atribuem muita importância para o conhecimento sobre si mesmo como uma habilidade necessária à sua escolha de profissão e gestão de sua carreira Temos que nos tornar agentes de nossas próprias vidas profissionais e o conhecimento das três áreas de competência de carreira se faz necessário KnowWhy que são os valores identidades e interesses que dão suporte e sentido às atividades desenvolvidas Knowhow são as competências relacionadas ao conhecimento habilidades e atitudes no trabalho KnowWhom que são habilidades de networking ou relacionamento que o indivíduo estabelece ao longo de sua carreira DEFFILIPI ARTHUR 1994 Joseph Luft e Harry Ingham apud MOSCOVICI 1995 desenvolveram um modelo já clássico a respeito do autoconhecimento a famosa Janela Johari segundo o qual todo indivíduo apresenta os seguintes quatro tipos de comportamentos UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 172 a conhecidos por ele e por todos que com ele convivem denominado eu aberto b conhecidos pelos outros mas não por ele o eu cego c conhecidos por ele mas desconhecidos pelos outros o eu secreto d desconhecidos dele e dos demais o eu oculto Quanto mais os comportamentos da pessoa são conhecidos por ela e pelos demais dominância do eu aberto mais fácil será a comunicação EU CEGO EU ABERTO EU DESCONHECIDO EU OCULTO Perceba quantas incógnitas temos em nós Por isso os estudos mostram que se conhecer é uma vantagem competitiva 22 DA ESPECIALIZAÇÃO À VOCAÇÃO A EDUCAÇÃO DO SÉCULO XXI A escolha da carreira também passou por dois momentos O da herança ocupacional e da própria escolha o indivíduo como ator social ativo na determinação de seu rumo profissional Para o autor Savickas 2007 modelo que predominava era o da herança ocupacional em que os filhos seguiam o campo de trabalho de seus familiares ou ainda os pais decidiam a ocupação de seus filhos A partir do início do século XX os jovens deveriam fazer suas próprias escolhas SAVICKAS 2007 Parsons 1909 apud BETZ FITZGERALD HILL 1989 explica que a carreira dependeria de três passos o autoconhecimento o conhecimento do ambiente de trabalho e o uso de algum método de adequação entre as características pessoais e as do ambiente Ao autoconhecimento destacase a importância das habilidades que estariam associadas ao desempenho no trabalho e interesses necessidades e valores aspectos que seriam determinantes para a motivação e a satisfação no trabalho BETZ FITZGERALD HILL 1989 FONTE Adaptado de revistaspucspbrindexphpReCaPearticledownload88796550 Acesso em 26 jul 2012 Acadêmicoa é sobre este ajuste que precisamos refletir O autor citado acima trouxe a reflexão sobre a questão de vocação Com certeza todos nós temos uma predisposição a alguma profissão e cabe sim a nós descobrirmos esta vocação para atuarmos no mundo profissional de acordo com nossos dons TÓPICO 5 CARREIRA NA ESCOLHA PROFISSIONAL ADMINISTRATIVA E PROFISSIONAL 173 23 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO MUITAS DEFINIÇÕES E INÚMEROS SIGNIFICADOS O trabalho ocupa lugar privilegiado em nossas vidas precisamos dele para nos sentir vivos ativos realmente o trabalho dignifica o homem Porém podemos vivenciar muitos tipos de experiências em nossos trabalhos tanto quanto prazerosas como conflituosas O trabalho ocupa posição privilegiada em nossas vidas e é através dele que todos nós conseguimos materializar nossos sonhos e projetos É por meio dele que o indivíduo vivencia o prazer e o sofrimento que podem leválo tanto a certo nível de realização quanto ao adoecimento Na realidade necessitamos de um trabalho mas um trabalho onde o clima organizacional seja favorável a uma boa qualidade de vida onde consiga ser eu mesmo e ainda demonstrar todo o meu potencial que não somente reproduza um discurso afetivo para com os seus trabalhadores no contexto de uma grande família feliz Quando ocorre satisfação somente da organização os trabalhadores desenvolvem angústias e reações O individualismo é uma delas e tem como principal aspecto a quebra da dinâmica da cooperação entre os próprios trabalhadores Os trabalhadores começam a impor obstáculos uns aos outros impedindo a boa realização do trabalho Impera o cada um por si A modernidade concentrase no trabalho em equipe exaltando a sensibilidade as aptidões de ser um bom ouvinte e cooperativo e a ênfase de adaptabilidade para manterse à frente das exigências do mercado de trabalho No entanto existem organizações com posturas que não atendem a estes valores desprezando os valores pessoais dos trabalhadores Estas posturas geram práticas no ambiente organizacional ora prazerosa ora de sofrimento Os efeitos produzidos pela organização do trabalho à saúde do trabalhador foram reconhecidos nos Estados Unidos como uma das áreas prioritárias pela Agenda Nacional de Pesquisa Ocupacional representando um esforço conjunto do Instituto Nacional de Saúde e Segurança Ocupacional e seus parceiros na realização e na coordenação de pesquisas nessa área SAUTER 2005 O estresse pode afetar os trabalhadores a organização e a sociedade como um todo LEVI 2003 Caroa acadêmicoa como pode perceber a busca pela qualidade de vida não é somente preocupação do próprio indivíduo mas de toda uma sociedade Hoje todas as organizações atualizadas e humanizadas sabem que o modelo de competência está em pessoas que fazem o que gostam e isto em outras palavras é estar atuando de acordo com nossas vocações E você está atuando de acordo com sua vocação Pense nisto 174 RESUMO DO TÓPICO 5 Neste tópico vimos que No modelo tradicional a carreira é vista pela maioria das pessoas como uma escada O jovem ao ingressar no mercado de trabalho deveria procurar a sua escada e ao encontrála deveria ir subindo cada degrau assumindo níveis mais altos de responsabilidade de status ou de salário EVANS 1996 No modelo moderno há uma maior instabilidade sendo a progressão na carreira descontínua mais horizontal do que vertical e incluindo a mulher Ao autoconhecimento destacase a importância das habilidades que estariam associadas ao desempenho no trabalho e interesses necessidades e valores aspectos que seriam determinantes para a motivação e a satisfação no trabalho O trabalho deve ter um clima organizacional que seja favorável a uma boa qualidade de vida onde consiga ser eu mesmo e ainda demonstrar todo o meu potencial 175 AUTOATIVIDADE 1 Na sociedade atual quem é responsável pela gestão do desenvolvimento da carreira 2 No que consiste o modelo moderno de progressão na carreira 3 Descreva a janela de Johari 4 O que é para você qualidade de vida EU CEGO EU ABERTO EU DESCONHECIDO EU OCULTO 177 TÓPICO 6 AGINDO ESTRATEGICAMENTE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO A consultoria interna tem sido uma ferramenta utilizada para ligar o RH e as demais áreas de negócio ORLICKAS 2001 2 CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS HUMANOS A multifuncionalidade propõe que o RH contribua de maneira útil e estratégica aumentando a capacidade de seus clientes internos em conduzir de forma assertiva a gestão global do negócio obtendo rentabilidade diminuindo custos aumentando a produtividade e a qualidade e mantendo a plena satisfação do cliente externo Na consultoria interna o ator consultor é um facilitador que faz o diagnóstico traz soluções aos problemas Cada gestor de linha se torna um gestor de pessoas proprorcionando agilidade para o consultor interno poder atuar nas estratégias e nos planejamentos de RH ORLICKAS 2001 21 O CONSULTOR INTERNO E O SEU PAPEL DENTRO DA ORGANIZAÇÃO Para estar apto a dar resposta às exigências que lhe são feitas o consultor interno de RH deve ter as seguintes competências ser um agente de mudança ele assume a responsabilidade de assessorar o cliente interno nesse processo não tendo contudo o controle sobre a decisão dita estar comprometido com os resultados deve repassar claramente o seu comprometimento com o resultado do trabalho estar inteirado deve estar a par das mudanças da situação interna e externa à organização à qual presta os seus serviços racionalidade e isenção deve mostrar neutralidade e não se envolver UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 178 demasiado com eventuais problemas que surjam boa cultura geral quem apresenta valores culturais consolidados leva a pressupor a maior consistência em tudo o que faz conhecer a sua área de atuação a atualização constante leituras e trocas de informação com outras empresas devem fazer parte da rotina do consultor agregar valor ao fazêlo o consultor interno estará a diferenciarse dos restantes e a conquistar a credibilidade de todos acilidade de diálogo e de relacionamento a empatia e reconhecimento ao direito do outro expor as suas opiniões abrem portas e permitem a assertividade estabelecer uma relação de confiança o consultor deve ser uma pessoa com quem se pode partilhar informações e dúvidas A relação deve ser transparente ser negociador deve ser um negociador por excelência pois estará a negociar quase o tempo inteiro Tratase de um processo de procura de aceitação de ideias propósitos e interesses pelos resultados colocar ênfase nas pessoas é essencial acreditar que o grande foco é o ser humano e também assegurar a participação intensa das pessoas no processo acreditando no valor das suas contribuições e abrindo espaço para o seu desenvolvimento profissional e pessoal ter um comportamento ético o consultor tem acesso a informações confidenciais e a dados sensíveis necessitando portanto de um comportamento ético impecável ser inovador o consultor enquanto antecipador de tendências deve ter abertura para aceitar novas ideias e incentivar o processo de criação Inovar mais rapidamente que os concorrentes internos e externos oferecendo ideias únicas e com padrões diferenciados deve ser a sua preocupação disposição para assumir riscos deve saber gerir o possível fracasso de um projeto encarar erros como fonte de aprendizagem e aprender lidar com a frustração maturidade e equilíbrio à medida que o consultor interno adquire maturidade a sua contribuição deve gradualmente conquistar maior espaço Só a convivência com a incerteza e com os riscos fará com que aprimore o exercício do seu trabalho ter pensamento estratégico raciocínio e lógica estratégia são a base para o pensamento estratégico Este tipo de raciocínio pressupõe o sexto sentido por parte do consultor e isso só se conquista com o tempo com o treino e muita perseverança compartilhar responsabilidades deve esclarecer que o projeto é da responsabilidade do conjunto das pessoas envolvidas perceber e saber lidar com sentimentos deve ler nas entrelinhas isto é ser capaz de observar os sentimentos e as reações das pessoas envolvidas propor ações que vão à raiz do problema deve fazer uma leitura que vá além do que é manifesto Assim estará a propiciar capacidade de análise ao cliente interno fazendo com que ele pense da mesma forma em problemas semelhantes no futuro TÓPICO 6 AGINDO ESTRATEGICAMENTE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS 179 saber lidar com resistências deve tentar minimizar as reações defensivas as rejeições e os receios FONTE Disponível em httpwwwconsultoriainternaderhcomconteudo aspsecaoArtigosmateria55 Acesso em 24 ago 2012 22 A CONSULTORIA INTERNA E AS FASES DE IMPLEMENTAÇÃO Conforme Orlickas 2001 há maiores possibilidades de sucesso se a implantação da consultoria interna adotar as seguintes etapas Fazer um benchmarking pesquisar como atuam as empresas de ponta que se destacam pela sua forma de gerir pessoas auxiliará o seu trabalho Conscientização de todos para minimizar os conflitos Desburocratização e racionalização Políticas de RH definidas revisão das ações de RH já implantadas para melhorias Certificação pelas normas ISO 9000 Aplicação do jobrotation consultor enriquece a sua atuação conhecendo outras áreas da empresa A consultoria interna é um processo complexo mas conduzida de forma participativa e com muita clareza nos objetivos de sua implementação traz um grande retorno às organização 23 OS DESAFIOS DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS HUMANOS Como todo modelo há desafios com o modelo de consultoria não seria diferente Estes desafios podem surgir na fase de implantação do modelo e ou no gerenciamento do mesmo Alguns desafios são comuns na implantação de qualquer consultoria interna de recursos humanos Orlickas 2001 identifica estes desafios como RH ser uma área estratégica de negócios Superar as resistências em que a gestão é centralizada as normas e as políticas pouco flexíveis O não envolvimento do profissional nos trabalhos Não comparece às reuniões Prolixidade no fornecimento de informações Resistência quanto às mudanças O processo de consultoria interna de recursos humanos deve estar bem planejado e definido para que todas estas barreiras sejam superadas assim que forem aparecendo UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 180 LEITURA COMPLEMENTAR A CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS COMO PRÁTICA CATALISADORA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL Danta Marciano Girardi Edis Mafra Lapolli Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta RESUMO Este artigo objetiva analisar a contribuição da Consultoria Interna de Recursos Humanos para a Gestão do Conhecimento nas indústrias catarinenses de grande porte Os procedimentos metodológicos seguiram a linha qualitativa por meio da pesquisa descritiva e aplicada Foram entrevistadas sete das maiores empresas catarinenses em número de funcionários Utilizouse análise documental e de conteúdo Quanto aos resultados a consultoria interna auxilia principalmente nas etapas de socialização e externalização do conhecimento Além disso se implementada na sua totalidade e dada autonomia ao consultor interno permite uma maior interação nos níveis individual grupal e organizacional descritos por Sabbag 2007 Assim podese perceber que as empresas que possuem maior grau de autonomia bem como maior nível de implementação são aquelas que os processos são mais compartilhados socializados e internalizados pelos funcionários Dessa forma podese afirmar que nas empresas analisadas o desenvolvimento dos processos de CIRH catalisa os resultados da Gestão do Conhecimento nas mesmas A conceituação da Consultoria é ampla na literatura porém é possível observar uma relação entre os conceitos no que diz respeito a sua concep ção como atividade de parceria entre a organização e um profissional apto a orientar a gerar mudanças e a desenvolver soluções capazes de agregar va lor à organização Partindo de uma definição geral de Consultoria Orlickas 1999 a defi ne como o fornecimento de certa prestação de serviço por um profissional qualificado provido de remuneração efetuada por meio de diagnósticos e processos com o propósito de levantar as necessidades organizacionais in dicar soluções recomendar ações efetivamente implantálas e acompanhá las A autora pondera que entre as diversas formas da Consultoria figura a Consultoria Interna de Recursos Humanos Algumas definições sobre o tema são expostas no Quadro 2 TÓPICO 6 AGINDO ESTRATEGICAMENTE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS 181 Orlickas 1999 Processo que exige a atuação multidisciplinar do profissional de RH na organização como elo entre o cliente interno e o RH corporativo e agente facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos ofere ce sugestões e busca soluções Gil 2001 Prestação de serviços focados na identificação e análise de proble mas relacionados à política organização e métodos na área de RH e recomendação de ações preventivas e corretivas à organização Leite et al 2005 Intervenção planejada na organização e nos seus processos de mu dança que afeta diretamente as pessoas os grupos e a própria coletividade França 2007 Função de Recursos Humanos onde são realizadas atividades de apoio orientação e supervisão para as demandas da organização FONTE Elaborado pelos autores Quadro 2 Definições de Consultoria Interna de Recursos Humanos É possível observar nessas definições referências à consultoria Interna de RH como uma ação de apoio à solução de problemas organizacionais Outros dois pontos importantes ressaltados são o caráter de agente facilitador do Consultor Interno de RH ORLICKAS 1999 e a questão da mudança organizacional que pode ser gerada pela consultoria Interna de RH LEITE et al 2005 O estudo tendo como objetivo analisar a contribuição da Consultoria Interna de Recursos Humanos para a Gestão nas indústrias catarinenses de grande porte Para tanto foi utilizada uma listagem de indústrias de grande porte fornecida pela FIESC Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina de onde foram extraídas as dez empresas com maior número de colaboradores Sendo assim conforme o tamanho dessas empresas foi adotada uma amostra intencional de dez delas a fim de levantar o estágio em que se en contra a Consultoria Interna de Recursos Humanos Em conseguinte foi obtida a listagem do Quadro 3 UNIDADE 3 RH EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE 182 Empresa N de colaboradores AURORA COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE 27508 WEG 14420 SADIA 13109 PERDIGÃO AGROINDUSTRIAL SA 12407 BUSSCAR ÔNIBUS SA 9707 TUPY SA 7500 MALWEE MALHAS LTDA 7500 WHIRLPOOL SA MULTIBRÁS 6000 TEKA TECELAGEM KUEHNRICH SA 5950 WHIRLPOOL SA EMBRACO 5400 Quadro 3 Empresas que compõem a amostra FONTE Elaborado pelos autores Os sujeitos de pesquisa foram os gestores responsáveis pela área de Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos de cada empresa podendo ampli ar para outros gestores de processos ou ainda caso houver o gestor de Consultoria Interna O tamanho da amostra foi determinado pelo fato de que não há a in tenção de generalização dos dados com abordagem quantitativa mas de obter uma análise qualitativa com maior profundidade Portanto seria inviável a realização da pesquisa em um número superior de empresas Das dez empresas foram entrevistadas sete devido à disponibilidade das mesmas Cinco empresas responderam pessoalmente às entrevistas e duas responderam por correio eletrônico Por motivo de sigilo não são identificadas as empresas na análise A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido a maneira en contrada para buscar mais agilidade nos processos de gestão diante da visão fragmentada e departamental das organizações Assim considerase funda mental o conhecimento a respeito desse tema Além disso é uma nova metodologia de gestão do conhecimento im plantada de forma descentralizada nas organizações redefinindo o processo de gestão de pessoas A elaboração desta pesquisa concatena as organizações e suas conclu sões visam à aplicação de sistemas de conhecimento para a tomada de decisão TÓPICO 6 AGINDO ESTRATEGICAMENTE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS 183 Podese perceber que das sete empresas analisadas duas não possuem processos estruturados de consultoria interna Nas outras empresas foi per cebido também que existem níveis de implementação e grau de autonomia diferentes Somente duas empresas alcançam um nível de tomada de decisão es tratégico por parte dos consultores internos Empreendendo sob a ótica da criação do conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi 1997 a consultoria interna auxilia principalmente nas etapas de socialização e externalização do conhecimento Além disso permi te uma maior interação nos três níveis descritos em Sabbag 2007 individu al grupal e organizacional desde que sejam implementadas em sua totali dade bem como os consultores possuam autonomia nos processos Assim analisando a contribuição da consultoria interna de Recursos Humanos para a Gestão do Conhecimento podese perceber que as empre sas que possuem maior grau de autonomia e maior nível de implementação são aquelas que os processos são mais compartilhados socializados e internalizados pelos funcionários Portanto podese afirmar que nas empre sas analisadas o desenvolvimento dos processos de consultoria interna de RH catalisam os resultados da Gestão do Conhecimento FONTE Adaptado de GIRARDI D M LAPOLLI E M TOSTA K C B T A consultoria interna de recursos humanos como prática catalisadora da gestão do conhecimento organizacional Revista de Ciências da Administração São Paulo v 11 n 25 p 151176 setdez 2009 Disponível em edalycuaemexmxredalycpdf2735273520578006pdf Acesso em 24 ago 2012 184 RESUMO DO TÓPICO 6 Neste tópico vimos que A consultoria interna de RH é um processo que exige que cada profissional dentro de uma estrutura organizacional atue de forma multidisciplinar funcionando como elo entre o cliente interno e a direção de RH Dentro deste processo o consultor é um facilitador que efetua diagnóstico propõe soluções oferece sugestões e críticas A consultoria interna e as fases de implementação são Fazer um benchmarking pesquisar como atuam as empresas de ponta que se destacam pela sua forma de gerir pessoas e auxiliar o seu trabalho A palavra japonesa dantotsu que significa procurar ser o melhor entre as melhores capta a essência do benchmarking Uma forma de realizar o benchmarking é frequentar grupos informais de RH associações de classe palestras e conferências sobre o tema Aprender com os outros modelos mas sempre analisar o que pode ser adaptado à sua empresa Conscientização de todos é absolutamente imprescindível para a minimização dos conflitos Em diferentes medidas todos devem receber as informações referentes à necessidade ao objetivo e às consequências desse processo Pode fazêla em workshops ou seminários Desburocratização e racionalização algumas empresas iniciaram o processo por esta fase As que não o fizeram depararamse com essa necessidade imediatamente A desburocratização está atrelada à inovação dos sistemas composta pela criação de um banco de dados e pelo investimento em software e hardware Políticas de RH definidas haverá sempre algumas interferências mas ao gerir apenas as exceções o trabalho do consultor será muito mais ágil do que se a todo o momento ele precisar consultar a direção de RH Com a implementação do novo modelo algumas empresas sentem a necessidade de rever as ações de RH oferecidas aos funcionários em função justamente de o consultor ter constatado diferenças individuais entre os clientes internos Isso não exime a empresa de ter políticas previamente definidas Pelo contrário reforça a ideia de que sem diretrizes o consultor interno não terá parâmetros para sequer iniciar o trabalho Certificação pelas normas ISO 9000 a maioria das empresas que inicia o processo já está certificada pelas normas ISSO 9000 os funcionários estão cientes dos objetivos da empresa e familiarizados com conceitos como 185 qualidade ou eficácia os procedimentos internos da empresa já estão catalogados e a empresa já está habituada a lidar com a mudança e as resistências que ela acarreta Aplicação do jobrotation consiste na rotatividade dos consultores internos pelas diversas áreas da empresa no sentido de evitar que se perca a identidade funcional o consultor é funcionário da área de RH e parceiro do cliente Permite também que o consultor enriqueça a sua atuação conhecendo outras áreas da empresa Deve realizarse com frequência anual em média 186 AUTOATIVIDADE 1 O que é consultoria interna 2 Quais as competências que um consultor interno de RH deve ter 187 REFERÊNCIAS ABADDE E B Cooperação interorganizacional fonte de aprendizagem e vantagem 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V Identité In BARUSMICHEL J ENRIQUEZ E LEVY A Orgs Vocabulaire de psychosocoiologie referencesetpositions Toulose Eres 2002 191 GAWLAK A RATZKE F A Cooperativismo filosofia de vida para um mundo melhor Curitiba SescoopPrOcepar 2001 GIDDENS A As consequências da modernidade São Paulo Editora da Universidade Estadual Paulista 1991 GIL A C Gestão de pessoas Enfoque nos papéis profissionais São Paulo Atlas 2001 Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais São Paulo Atlas 2008 GOMES J F et al Manual de gestão de pessoas e do capital humano Lisboa Edições Sílabo 2008 GOULART Linda ARRUDA Carlos Alberto BRASIL Haroldo A evolução na dinâmica de internacionalização RBCE Belo Horizonte n 41 p 3142 out novdez 1994 GRANOVETTER M Getting a Job a study of contacts and careers Chicago London The University of Chicago LondonPress 1995 GRÖNROOS Cristian Marketing gerenciamento e serviços Rio de Janeiro Elsevier 2003 GUSTAVSSON B The ethics of managing corporate identity Sage publications New Delphi Thousand Oaks London Journal of Human Values v11 n1 2002 HALL S A identidade cultural na pósmodernidade 3 ed Rio de Janeiro DPA 1999 INKOTTE AL Endomarketing elementos para a construção de um marco teórico 2000 Dissertação Mestrado Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis 2000 JEANNET JeanPierre HENNESSEY Hubert D Global Marketing Strategies 2 ed Boston Houghton Mifflin Company 1992 JOHANSON J VAHLNE J E The internationalization process of the firm a model of knowledge development and increasing foreign market commitments Journal of International Business Studies Washington v 8 n 1 p 2332 1977 192 KESLER G A A model and process for redesigning the HRM role competencies and word in a major multinacional Corporation Human Resource Management v 34 n 2 p 229252 1995 KIM D H O Elo entre a Aprendizagem Individual e a Aprendizagem Organizacional In KLEIN D A A Gestão Estratégica do Capital Intelectual São Paulo Qualitymark Editora 1998 KIPNIS D et al Patterns of managerial influence shotgun managers tacticians and bystanders Organizational Dynamics n 12 v 3 1984 KORETZ G My daughter the PhD Business week latin American edition 27 mar 2000 KOTLER Philip ARMSTRONG Gary Introdução ao Marketing 4 ed São Paulo LTC 2000 LARAIA Roque de Barros 1932 Cultura um conceito antropológico 15 ed Rio de Janeiro Jorge Zahar 2002 LAUTERBORN B New marketing Litany Four Os Passe Cwords take over Adversiting Age Chicago 1990 LE BOTERF G Desenvolvendo competências dos profissionais Porto Alegre Boockman 2003 LEVI Lennart Sociedade Stress e Doença Investimentos para a saúde e desenvolvimento causas mecanismos consequências prevenção e promoção III CONGRESSO DE STRESS DA ISMA BR INTERNATIONAL STRESS MANAGEMENT ASSOCIAATION E V FÓRUM INTERNACIONAL DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 2003 Anais Porto Alegre 2003 MAIA C ABC da EaD 1 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2007 MARCONDES RC Desenvolvendo Pessoas do Treinamento e Desenvolvimento à Universidade Corporativa In Construindo a gestão do fator humano São Paulo Editora Saraiva 2004 Cap 9 MARRAS J P Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico 13 ed São Paulo Saraiva 2009 Administração da remuneração elementos de estatística aplicada normas legais benefícios São Paulo Pioneira Thomson Learning 2001 193 MARTIN J FROST P Jogos de Guerra da cultura organizacional a luta pelo domínio intelectual In CLEGG S R HARDYC NORD W Orgs Handbook de estudos organizacionais Reflexões e novas direções São Paulo Atlas 2001 p 219291 v2 MASCARENHAS A O Tecnologia na Gestão de Pessoas estratégias de autoatendimento para o novo RH São Paulo Pioneira Thomson Learning 2004 VASCONCELOS I F G Gestão de Mudanças In Gestão estratégica de pessoas evolução teoria e crítica São Paulo Cengage Learning 2008 MASLOW A H A Theory of Human Motivation 1943 Disponível em http psychclassicsyorkucaMaslowmotivationhtm Acesso em 29 ago 2012 MAXIMINIANO A C A Teoria geral da administação São Paulo Atlas 2004 MEDRADOG D Contratos Alternativos de Trabalho In MARRAS Jean Pierre Org Gestão estratégica de pessoas conceitos e tendências São Paulo Saraiva 2010 MEIRA Paulo Ricardo OLIVEIRA Renato Luiz Tavares O Endomarketing Disponível em wwwendomarketingcom 2004 Acesso em 20 abr 2012 MEISTER JC Educação corporativa a gestão do capital intelectual através das universidades corporativa São Paulo Makron Books 2005 MONTEIRO R Talentos busca e retenção In MARRAS Jean Pierre Org Gestão estratégica de pessoas conceitos e tendências São Paulo Saraiva 2010 MORALES Mércia Princípios da administração de recursos humanos aplicados em cursos técnicos e de qualificação profissional São Paulo Textonovo 2002 MORGAN G Imagens da Organização São Paulo Atlas 1996 MOSCOVICI F Desenvolvimento interpessoal 4 ed Rio de Janeiro José Olympio 1995 MOTTA F C P VASCONCELOS Isabella F Gouveia Teria Geral da Administração 2 ed São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 MOTTA F C P Teoria Geral da Administração uma introdução São Paulo Pioneira 1974 194 OLTRAMARI A P Carreira Panorama dos artigos sobre o tema In XXXII ENANPAD 2008 Rio de Janeiro Anais 2008 ORLILKAS E Consultora interna de RH Conceitos benchmarking cases o modelo de gestão com as pessoas que as empresas bemsucedidas estão utilizando 10 ed São Paulo Ed Ibpex 2001 PAIVA Fernando Gomes de CORDEIRO Adriana Tenório Empreendedorismo e o espírito empreendedor uma análise da evolução dos estudos na produção acadêmica brasileira In XXVI ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD ENANPAD 2002 Salvador Anais 2002 PINCHOT III G Intrapreneuring por que você não precisa deixar a empresa para tornarse um empreendedor São Paulo Harbra 1989 PONTES B R Planejamento recrutamento e seleção de pessoal 5 ed São Paulo 2008 PRAHALAD C K HAMEL G Strategy as a field of study why search for a new paradigm Strategic Management Journal v 7 p 485501 1986 RIBEIRO A L Gestão de Pessoas São Paulo Saraiva 2005 RUAS R Gestão por competências Uma contribuição à estratégia das organizações In RUAS R et al Os novos horizontes da gestão aprendizagem organizacional e competências Porto Alegre Bookman 2004 SANTANNA A S Profissionais mais competentes políticas e práticas de gestão avançadas Era eletrônica v 7 n1 jun 2008 SANTOS H T M Gestão de carreiras na era do conhecimento abordagem conceitual e resultados de pesquisa Rio de Janeiro Qualitymark 2001 SASSAKI R Inclusão construindo uma sociedade para todos Rio de Janeiro WVA 2003 SAUTER S L As constantes mudanças no trabalho e o bemestar dos profissionais V CONGRESSO DE STRESS DA ISMA BR INTERNATIONAL STRESS MANAGEMENT ASSOCIATION E VII FÓRUM INTERNACIONAL DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 2005 Porto Alegre Anais 2005 SCHEINM Cultures in organizations tree perspectives Administrative Science Quartely v 39 p 339342 1994 195 SCHUTZ W C Psicoterapia pelo encontro São Paulo Atlas 1978 SILVA Sérgio Luiz da Um Instrumento de avaliação de desempenho de recursos humanos com o uso do sistema de custeio baseado em atividades ABC 1999 Dissertação Mestrado Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis 1999 SILVA E P Educação ou administração uma estratégia para as organizações São Paulo Edifas 2006 SKINNER B F Teaching science in high school What is wrong In SKINNER B F Cumulative record Acton MA Copley Publishing Group 1999 p 254270 SLACK N CHAMBERS S JOHNSTON R Administração da produção 2 ed São Paulo Atlas 2002 SOUZA Y S de Organizações de Aprendizagem ou Aprendizagem Organizacional RAE Eletrônica v 3 n 1 janjun 2004 SPECTOR Paul E Psicologia nas organizações 2 ed São Paulo Saraiva 2006 STONER J Administração Rio de Janeiro Prentice Hall 1985 TEIXEIRA A Universidades corporativas x educação corporativa O desenvolvimento do aprendizado contínuo Rio de Janeiro Qualitymark 2001 TORRANCE E P Criatividade testes e avaliações São Paulo IBRASA1976 TOSE M G L S A evolução da gestão de recursos humanos no Brasil São Paulo FEAPUC 1997 TREGASKIS O et al Transnational learning in multinational firms organizational contexts and national embeddedness Human relations v 63 n 4 p 471499 2010 TRICE Harrison BEYER Janice Studying organizational cultures trought rites and ceremonials The Academy Review v 9 n 4 p 653669 1984 ULRICH Dave Os campeões de recursos humanos inovando para obter os melhores resultados São Paulo Futura 1998 Org Recursos Humanos estratégicos novas perspectivas para os profissionais de RH São Paulo Futura 2000 196 VASCONCELOS A F Qualidade de vida no trabalho origem evolução e perspectivas Caderno de Pesquisas em Administração São Paulo v 8 n 1 2001 VASCONCELOS I F G VASCONCELOS F C Gestão de recursos humanos e identidade social um estudo crítico Revista de Administração de Empresas ERA São Paulo v 42 n 1 p 6478 janmar 2002 VELOSO H M Identidade trabalho e construção social do sujeito reflexões teóricas sobre a modernidade In MARRAS J P Org Gestão estratégica de pessoas conceitos e tendências São Paulo Saraiva 2010 VERGARA Sylvia Constant Projetos e relatórios de pesquisa em administração São Paulo Atlas 1998 WALTON R Tecnologia da informação o uso de TI pelas empresas que obtêm vantagem competitiva São Paulo Atlas 1994 WOODWARD K Identidade e diferença uma introdução teórica e conceitual In Silva Tomaz Tadeu da Org Identidade e diferença a perspectiva dos estudos culturais 2 ed Petrópolis Vozes 2000 ZAMBALDI F MASCARENHAS A O Endomarketing como ferramenta de administração estratégica e gestão de pessoas In MARRAS J P Org Gestão estratégica de pessoas conceitos e tendências São Paulo Saraiva 2010 ZUBOF S Automatizarinformatizar as duas faces da tecnologia inteligente Revista de Administração de Empresas São Paulo v 34 n 6 novdez 1994 197 ANOTAÇÕES 198