Cartilha do Sebrae

Por que o movimento lean startup muda tudo\nSteve Blank Mapeie suas hipóteses\nO instrumento ao lado - o \"canvas do modelo de negócios\" - permite a visualização dos nove pilares de um negócio em uma única página. Cada componente do modelo de negócios traz uma série de hipóteses a serem testadas. Ideia em resumo\nNos últimos anos, uma nova metodologia para a criação de empresas - baseada no \"lean startup\" - começou a substituir o velho modelo.\n\nA falácia do plano de negócios perfeito\nNo modelo convencional, a primeira coisa que normalmente fará é criar um plano de negócios: um documento escrito que dá dimensão da oportunidade, descreve o problema e a solução.\n\n... FOCO EMPREENDEDORISMO\n\nEm terceiro lugar, a startup enxa tá adotado o chamado \"desenvolvimento ágil\", prática adotada no setor de software. O desenvolvimento ágil anda de mãos dadas com o desenvolvimento com o cliente. Não é como o típico ciclo de desenvolvimento de produtos, que dura um ano e pressupõe o conhecimento de problemas e necessidades de clientes. No desenvolvimento ágil, não há perda de tempo ou de recursos, pois o produto é desenvolvido de forma iterativa e incremental. O processo pelo qual a startup cria um produto mínimo viável para ser testado (veja o quadro \"Desenvolvimento rápido e responsivo\").\n\nQuando fundaram a Blue River Technology, Jorge Heraldo e Lee Redden eram alunos na Stanford. A ideia da dupla era criar um cortador de grama robotizado para espaços comerciais. Depois de conversar com mais de cem potenciais clientes ao longo de duas semanas, os dois descobriram que cliente inicialmente visado — campos de golfe — não tinha interesse na solução. Foi então que, em conversas com agricultores, a dupla descobriu uma enorme demanda por uma solução automatizada para matar ervas daninhas sem herbicidas.\n\nSatisfazer essa necessidade levou o novo foco do produto. Em dez semanas, a Blue River tinha criado e testado um protótipo. Nove meses depois, a startup já levantava mais de US$ 3 milhões em capital de risco. Nenhuma dessas mais, a equipe esperava ter um produto pronto para ser comercializado.\n\nOuça o cliente\nDurante o desenvolvimento com clientes, a startup busca um modelo de negócios que funcione. Se a consulta é desastrosa, mesmo suas hipóteses para o negócio são equivocadas. O processo ajusta-las ao \"pivô\" (usar novas hipóteses). Uma vez que um modelo é provado, a startup começa a execução, montando uma organização formal. Cada estágio de desenvolvimento com clientes é iterativo; é provado que há várias iniciativas infrutíferas antes de a startup achar o caminho certo.\n\nBUSCA\n1. DISCUTIR COM CLIENTE\n\nExecutar\n\n2. VALIDAÇÃO COM CLIENTE\n\n3. CRIAÇÃO DO CLIENTE\n\n4. CONSTRUÇÃO DA EMPRESA\n\nPROVAR\n\n3. Produto é burdido o suficiente para ser vendido. \n4. Empresas fix trasnformações - deixa de atuar como startup\n - quer se tornar um negócio.\n\n45 Harvard Business Review Maio 2013 POR QUE O MOVIMENTO LEAN STARTUP MUDA TUDO\n\nModelo \"lean startup\" x tradicional\n\nUma startup enxa não parte com um plano de negócios, mas com a busca de um modelo de negócios. Oempreendedor só vê como se concentrar na execução depois de rápidas rodadas de teste e feedback terem revelado um modelo que funciona.\n\nLean\nEstratégia\nModelo de negócios\nFundado em implementação\n\nTradicional\nFlano de negócios\nFundado em implementação\n\nProcesso de criação de produto\nDesenvolvimento com clientes\nTestar hipóteses no mercado\n\nEngenharia\nDesenvolvimento ágil\nDesenvolvimento tradicional\n\nOrganização\nBase do desenvolvimento ágil: com cliente,\nPrototipagem, equipe, voltam\n\nResultados financeiros\nSaídas em negócio, custos variável\n\"Hunf\", linh\n\nInsucessos\nSolução e promover iteração \"pivotar\" quando ideia não funciona\n\nVelocidade\nRápida\nOperando com claros testes e bastantes\n\n2. Longos ciclos de desenvolvimento de tecnologias.\n3. Número reduzido de gente disposta a correr riscos e interesse à criação do trabalho em startups.\n4. Estrutura do setor de capital de risco, no qual um pequeno número de firma tinha direito grandes somas que compõem o grosso do setor.\n\nAssim, um cliente já possui uma experiência única.\n6. Isso não só fornece a atualização necessária (ser desatualizado é fundamental para o modelo de negócios) como a grande quantidade de pessoas de interesse se torna mais necessária. O resultado é o avanço muito rápido rumo ao desenvolvimento.\n\nMAIO 2013 HARVARD BUSINESS REVIEW 39 FOCO EMPREENDEDORISMO\n\nmais ágil e econômica do que métodos tradicionais. Na temática de interesse, ao derrubar bastante os riscos do empreendedorismo. Além disso, o modelo surge em um momento em que outras tendências empresariais e tecnológicas ajudam a derrubar entraves à formação de empresas. A combinação de todas essas forças está alimentando a passagem empreendedora.\n\nHoje, programas de código aberto como Github e serviços no nuvem como Amazon Web Services ditam um novo rumo como antunicidade do software de milhões para milhares de dólares. Uma startup de equipamentos já não precisa requer pré-requisitos fabricais, pois acesso a fabricantes de peças manufatureiras é fácil. Com efeito, é bastante comum ver jovens empresas de tecnologia que adotam a metodologia lean startup entre produtos de software que são simplesmente \"bits\" transmitidos pela internet ou aparelhos produzidos na China semanas depois de conteúdo.\n\nO caso do Roamrante, uma startup projetada para inspirar a conexão e o interesse de mente em ciência, tecnologia, engenharia e matemáticas. Assim como algumas bençãos para a criação de montaria, com circuitos elétricos e tudo, as fundadoras amadurecem o projeto para um fã baseado na China. Três semanas depois, chega o príncipe de conteúdo.\n\nOutra entrante, além da informação do acesso a fundos. Antigamente, o mundo do capital de risco americano era um cubículo fechado de firmas instaladas perto do Vale do Silício, em Boston e em Nova York. Necessitava-se empreendedor de hoje, inovações e investidores ainda mais. Isso, sem um típico fundo de capital de risco, com seu patrimônio de centenas de milhões de dólares podem investir face inicial de projetos. No mundo todo, câmaras de \"aceleradoras\" como Y Combinator e Techstars compuseram um modelo informal de capital apenas. E estes de crowdfunding como Kickstarter sob outro método – mas democrático – de financiamento de startups.\n\nA disponibilidade instantânea de informação também contribui para novos empreendimentos de hoje. Antes da internet, quem fundava uma nova empresa se recebia conselhos quando conseguia marcar um café com investidores ou empreendedoristas. Hoje, o maior desafio é prevenir a imensidão de conselhos que uma startup recebe. Os conceitos do método enxuto são uma base que ajuda a empreender a separá-lo do trigo.\n\nTécnicas de lean startup foram concebidas a princípio para a criação de negócios de tecnologia, que crescem a ritmo acelerado. Contudo, não obstante, que conceitos são igualmente válidos para a criação de pequenas empresas de outros setores e empresas que compõem o grosso do universo empreendedor associado a esse cubículo, um instinto direto e o elemento PEB em operação.\n\nHavia sinais de que isso pode de fato ocorrer. Em 2011, a National Science Foundation, nos EUA, convidou a empreendedora enxa para comercializar o resultado de pesquisa científica básica num programa denominado Innovation Corps. Hoje, um total de 16 universidades ensinaram as medidas de equipes de cientistas por todos os EUA.\n\nProgramas de MAR também vão adicionando as técnicas. Durante 2012 a reunião estava entre as medidas que começaram a aplicar as startups abordagens nessa área, incluindo métodos de contabilização de receita e controle de fluxo de caixa, além de fatores organizacionais para gestão. Se uma startup já possui o grande suporte de distintos. Hoje, escolas de negócios começam a perceber que o novo empreendedorismo precisa de ferramentas de gestores.\n\nAgora que nenhuma diferença entre a gestão e a busca se tornou um modelo de negócios, leva a própria lógica como a ideia de um império de negócios, resultando em esquecer a dinâmica de gestão.\n\n58 Harvard Business Review Maio 2013 Desenvolvimento veloz e responsivo\n\nEm contraste com o desenvolvimento tradicional de produtos, no qual cada etapa ocorre de forma linear e dura meses, o desenvolvimento ágil concede um produto em ciclos curtos, que se repetem. A startup produz um “produto mínimo viável” (só com recursos críticos), colhe a opinião de clientes e começa de novo com um produto mínimo viável já ajustado.\n\nmetodologia da startup enxuta. \nE o caso de uma divisão da GE, a Energy Storage, que Em 2010, Prescott Logan, gerente geral da divisão, reconheceu que uma nova bateria concebida em laboratório poderia causar verdadeira revolução no setor. \nOs primeiros cem anos de\ncarm criar\n\nbuscarem antigos\n\nO que existe? GE, com a ajuda\n\n a pedidos, página 79\n\nM a i o 2013 Harvard Business Review 41 e-a\n\npreciso estar sempre reinventando novos modelos de negócios. Esse desafio exige estruturas organizacionais e competências totalmente novas.\n\nAo longo dos anos, feras da administração como Clayton Christensen, Rita McGrath, Vijay Govindarajan, Henry Chesbrough, Ian MacMillan, Alexander Osterwalder e Eric Von Hippel mostraram como empresas de grande porte poderiam aprimorar seus processos de inovação. Nos últimos três anos, no entanto, várias dessas empresas (incluindo General Electric, Qualcomm e Intuit) começaram a adotar\n\nos técnicos\n\ntrês estratégias a serem formaliza\nciar a execução e a eficiência em empresas estabelecidas. \n