Planejamento Estratégico - Claretiano Rede de Educação

Fazemos parte do Claretiano Rede de Educação PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Meu nome é Tânia Mara Pinto de Sousa Fiz Mestrado em Administração Desenvolvimento Regional na UniFACEF 2012 Especialização em Auditoria Finanças e Marketing na Faculdade de Ciências Econômicas Administrativas e Contábeis de Franca INPG 1992 e Especialização em Gestão de Operações e Logística na Unifran 2007 Sou bacharel em Direito pela Universidade de Franca 2004 e graduada em Administração de Empresas também pela Unifran 1988 Atualmente sou docente na Libertas Faculdades Integradas de São Sebastião do ParaísoMG e no Claretiano Centro Universitário Batatais SP Tenho experiência na área de Administração de Empresas atuando principalmente nos seguintes temas Ensino Superior comércio exterior e cenários prospectivos Claretiano Centro Universitário Rua Dom Bosco 466 Bairro Castelo Batatais SP CEP 14300000 ceadclaretianoedubr Fone 16 36601777 Fax 16 36601780 0800 941 0006 wwwclaretianobtcombr Tânia Mara Pinto de Sousa Batatais Claretiano 2015 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Ação Educacional Claretiana 2015 Batatais SP Todos os direitos reservados É proibida a reprodução a transmissão total ou parcial por qualquer forma eou qualquer meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação e distribuição na web ou o arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito do autor e da Ação Educacional Claretiana CORPO TÉCNICO EDITORIAL DO MATERIAL DIDÁTICO MEDIACIONAL Coordenador de Material Didático Mediacional J Alves Preparação Aline de Fátima Guedes Camila Maria Nardi Matos Carolina de Andrade Baviera Cátia Aparecida Ribeiro Dandara Louise Vieira Matavelli Elaine Aparecida de Lima Moraes Josiane Marchiori Martins Lidiane Maria Magalini Luciana A Mani Adami Luciana dos Santos Sançana de Melo Patrícia Alves Veronez Montera Raquel Baptista Meneses Frata Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli Simone Rodrigues de Oliveira Revisão Cecília Beatriz Alves Teixeira Eduardo Henrique Marinheiro Felipe Aleixo Filipi Andrade de Deus Silveira Juliana Biggi Paulo Roberto F M Sposati Ortiz Rafael Antonio Morotti Rodrigo Ferreira Daverni Sônia Galindo Melo Talita Cristina Bartolomeu Vanessa Vergani Machado Projeto gráfico diagramação e capa Eduardo de Oliveira Azevedo Joice Cristina Micai Lúcia Maria de Sousa Ferrão Luis Antônio Guimarães Toloi Raphael Fantacini de Oliveira Tamires Botta Murakami de Souza Wagner Segato dos Santos Videoaula José Lucas Viccari de Oliveira Marilene Baviera Renan de Omote Cardoso Bibliotecária Ana Carolina Guimarães CRB7 6411 DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO CIP Câmara Brasileira do Livro SP Brasil INFORMAÇÕES GERAIS Cursos Graduação Título Planejamento Estratégico Versão dez2015 Formato 15x21 cm Páginas 129 páginas 6584012 S698p Sousa Tânia Mara Pinto de Planejamento estratégico Tânia Mara Pinto de Sousa Batatais SP Claretiano 2015 129 p ISBN 9788583773986 1 Administração estratégica 2 Planejamento estratégico 3 Cenários I Planejamento estratégico CDD 6584012 SUMÁRIO CONTEúDO INTRODUTóRIO 1 INTRODUçãO 9 2 GLOSSáRIO DE CONCEITOS 11 3 EsquEma dos ConCEitosChavE 14 4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRáFICAS 16 5 EREFERÊnCias 16 unidadE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EVOLUçãO E REVOLUçãO NA ADMINISTRAçãO E CENáRIOS 1 INTRODUçãO 19 2 CONTEúDO BáSICO DE REFERÊNCIA 19 21 DO PASSADO AO FUTURO O CENáRIO AMBIENTAL DA EVOLUçãO DOS MODELOS DE GESTãO 19 22 sÉCuLo 20 a EvoLuÇÃo administRativa 23 3 CONTEúDO DIGITAL INTEGRADOR 33 31 EVOLUçãO DOS MODELOS ESTRATÉGICOS 33 32 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 34 4 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 34 5 CONSIDERAçÕES 37 6 EREFERÊnCias 37 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRáFICAS 38 unidadE 2 CENáRIOS PROSPECTIVOS COMO FERRAMENTA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1 INTRODUçãO 41 2 CONTEúDO BáSICO DE REFERÊNCIA 41 21 CENáRIOS CONCEITUAçãO 42 22 PROSPECçãO DE CENáRIOS 42 23 EVOLUçãO HISTóRICA 45 24 MÉTODOS DE ELABORAçãO DE CENáRIOS 47 3 CONTEúDO DIGITAL INTEGRADOR 57 31 CENáRIOS PROSPECTIVOS 57 32 MÉTODO DE GRUMBACH 59 4 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 59 5 CONSIDERAçÕES 61 6 EREFERÊnCias 62 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRáFICAS 63 unidadE 3 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA BREVE ABORDAGEM 1 INTRODUçãO 67 2 CONTEúDO BáSICO DE REFERÊNCIA 67 21 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 68 22 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA FUNçãO ADMINISTRATIVA 71 3 CONTEúDO DIGITAL INTEGRADOR 81 31 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 81 32 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ANáLISE SWOT 82 4 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 82 5 CONSIDERAçÕES 85 6 EREFERÊnCias 85 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRáFICAS 86 unidadE 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS 1 INTRODUçãO 91 2 CONTEúDO BáSICO DE REFERÊNCIA 91 21 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS 92 22 FORMULAçãO ESTRATÉGICA 99 23 IMPLEMENTAçãO DE ESTRATÉGIAS 103 3 CONTEúDO DIGITAL INTEGRADOR 121 31 COMPETITIVIDADE 121 32 ANáLISE AMBIENTAL 121 33 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO 122 4 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 123 5 CONSIDERAçÕES FINAIS 125 6 EREFERÊnCias 127 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRáFICAS 128 7 CONTEÚDO INTRODUTÓRIO Conteúdo Conceito de estratégia e planejamento Processo de Pla nejamento Estratégico Conceito de visão empresarial Missão Valores e objetivos Análise dos ambientes interno e externo Ti pos de estratégias Formulação de estratégias Implantação de estratégias Métodos de tomada de decisão Critérios de desem penho Dinâmica do nível de competitividade no setor Alinha mento de estratégias Bibliografia Básica CHIAVENATO I Administração nos novos tempos 2 ed Rio de Janeiro Campus 1999 Administração teoria processo e prática 4 ed Rio de Janeiro Elsevier 2007 HITT M A IRELAND R D HOSKISSON R E Administração estratégica competitividade e globalização Tradução de José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antônio Pedroso Rafael São Paulo Pioneira Thomson Learning 2005 Bibliografia Complementar COSTA E A Gestão estratégica da empresa que temos para a empresa que queremos 2 ed São Paulo Saraiva 2007 DI SERIO L C VASCONCELLOS M A Estratégia e competitividade empresarial inovação e criação de valor São Paulo Saraiva 2009 FERNANDES B H R BERTON L H Administração estratégica da competência empreendedora à avaliação de desempenho São Paulo Saraiva 2005 MARCIAL E C GRUMBACH R J S Cenários prospectivos como construir um futuro melhor 4 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2006 8 Planejamento estratégico conteÚDo introDUtÓrio PORTER M E Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga Rio de Janeiro Campus 1989 É importante saber Esta obra está dividida para fins didáticos em duas partes Conteúdo Básico de Referência CBR é o referencial teórico e prático que deverá ser assimilado para aquisição das competências habilidades e atitudes necessárias à prática profissional Portanto no CBR estão condensados os principais conceitos os princípios os postulados as teses as regras os procedimentos e o fundamento ontológico o que é e etiológico qual sua origem referentes a um campo de saber Conteúdo Digital Integrador CDI são conteúdos preexistentes previamente sele cionados nas Bibliotecas Virtuais Universitárias conveniadas ou disponibilizados em sites acadêmicos confiáveis São chamados Conteúdos Digitais Integradores por que são imprescindíveis para o aprofundamento do Conteúdo Básico de Referên cia Juntos não apenas privilegiam a convergência de mídias vídeos complementa res e a leitura de navegação hipertexto como também garantem a abrangência a densidade e a profundidade dos temas estudados Portanto são conteúdos de estudo obrigatórios para efeito de avaliação 9 Planejamento estratégico conteÚDo introDUtÓrio 1 INTRODUÇÃO Prezado aluno seja bemvindo Iniciaremos o estudo de Planejamento Estratégico por meio do qual você obterá as informações necessárias para o em basamento teórico da sua futura profissão e para as atividades que virão Administrar uma empresa em um ambiente dinâmico e de mudanças rápidas é um desafio que os administradores enfren tam Dessa maneira responder eficazmente a essas mudanças é uma determinante para o futuro da empresa incluindo seu su cesso ou não As oportunidades e as ameaças do ambiente que se con figuram no cenário precisam ser verificadas e entendidas pela administração de uma empresa Os significados de cenário empregados remetem às combinações estatísticas de incertezas Para prospecção ou visão prospectiva existem várias definições que diferem na forma e na amplitude mas obedecem ao fundamento básico da prospectiva os futuros são múltiplos e incertos MARCIAL GRUMBACH 2006 p 43 apud DORO 2012 Por essas razões o administrador precisa de uma ferramenta que o deixe preparado para o futuro Uma ferramenta utilizada no Planejamento Estratégico é a prospecção de cenários Cenários não dizem respeito a predi zer o futuro e sim a perceber futuros no presente SCHWARTZ 2006 p 41 apud DORO 2012 O Planejamento Estratégico tem como norte o futuro e este requer especial atenção O administrador precisa ter em 10 Planejamento estratégico conteÚDo introDUtÓrio mente maneiras de tomar decisões estratégicas e planejar o fu turo da organização O planejamento é uma das primeiras funções administrati vas antecedendo a organização a direção e o controle O admi nistrador deve interpretar a missão da estrutura organizacional estabelecendo definindo os objetivos e a maneira método pela qual esses objetivos serão alcançados Ao longo das unidades serão apresentadas as conceitua ções sobre a estratégia e o Planejamento Estratégico com obser vações de autores empenhados nesses estudos além da análise SWOT vista como ferramenta de análise dos ambientes externo e interno da organização Como as organizações trabalham em um ambiente de tur bulências e incertezas precisam fazer uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo possibilitando a escolha de estraté gias adequadas para a obtenção dos objetivos preestabelecidos Na formulação de estratégias por vezes é complexo enu merar todos os possíveis projetos o que leva a identificar as al ternativas e verificar com prudência as escolhas combinando ações para o futuro da organização Considerando estratégia como um meio de se alcançar um objetivo serão apresentadas estratégias que poderão auxiliar os gestores pois o processo de formulação de estratégias abrange análise planejamento e seleção visando ao aumento das opor tunidades de alcance desses objetivos A formação da estratégia é vista como um processo lógico e emergente À medida que as pessoas e as organizações vão adquirindo conhecimento novas estratégias vão surgindo 11 Planejamento estratégico conteÚDo introDUtÓrio A implementação estratégica requer observar várias ques tões importantes como a organização deve se estruturar para colocar em prática sua estratégia e de que modo algumas variá veis devem ser administradas tais como a liderança o poder e a cultura organizacional Para a obtenção dos objetivos organizacionais é neces sário o alinhamento estratégico com base na comunicação da missão da visão dos objetivos e das metas para todos os inte grantes da empresa Cada um destes tem de saber exatamente qual o seu papel e os seus objetivos constituindo assim o ali nhamento estratégico 2 GLOSSÁRIO DE CONCEITOS O Glossário de Conceitos permite uma consulta rápida e precisa das definições conceituais possibilitando um bom domí nio dos termos técnicocientíficos utilizados na área de conheci mento dos temas tratados 1 Administração a palavra administração tem sua origem no latim administratione ad direção para tendência minister comparativo de inferiorida de sufixo ter subordinação ou obediência Conclui se que administrador é aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem aquele que presta um serviço a outro É o processo de planejar organizar liderar e controlar o trabalho dos membros da organização e utilizar to dos os recursos organizacionais disponíveis para alcan çar os objetivos predefinidos 12 Planejamento estratégico conteÚDo introDUtÓrio 2 Administração da estratégia pode ser definida como a função da administração de topo pois é tratada no nível institucional da empresa que analisa desen volve e modifica os processos internos e externos da empresa para tornála eficiente e eficaz sob condições constantemente mutáveis 3 Ambiente representa o contexto no qual as empre sas existem e operam Para viver em seu meio am biente as empresas selecionam e percebem diferen temente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus interesses e procuram manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem em seus ambientes 4 Ambiente geral é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que en volvem e influenciam difusamente todas as empresas 5 Cenário é o conjunto formado pela descrição coeren te de uma situação futura e pelo encaminhamento dos fatos que permitem passar da situação de origem à si tuação futura Essa palavra ganhou significados diferentes nos países que a adotaram No idioma inglês seu significado relacionase à administração conforme o Collins Language Online Dictionary apud RAELE 2010 p 22 1 Summary of the plot of play or film Resumo do enredo de uma peça ou filme tradução do autor 2 Imagined sequence of future events Sequência imaginada de eventos futuros tradução do autor 6 Cenários prospectivos instrumentos valiosos para o Planejamento Estratégico em um ambiente de turbu 13 Planejamento estratégico conteÚDo introDUtÓrio lências e incertezas São ferramentas para nos ajudar a adotar uma visão de longo prazo num mundo de gran des incertezas isto é para ordenar as percepções so bre ambientes futuros alternativos nos quais as con sequências das decisões vão aparecer 7 Clima organizacional é a atmosfera percebida pelo indivíduo em uma organização que influencia seu comportamento 8 Estratégia 1 arte de coordenar a ação das forças mi litares políticas econômicas e morais implicadas na condução de um conflito ou na preparação da defe sa de uma nação ou comunidade de nações 2 parte da arte militar que trata das operações e movimentos de um exército até chegar em condições vantajosas à presença do inimigo 3 por extensão arte de apli car com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute visando ao alcance de determinados ob jetivos 4 ardil engenhoso estratagema subterfúgio HOUAISS 2014 Etimologia gr stratégía as o cargo do comandante de uma armada o cargo ou a dignidade de uma es pécie de ministro da guerra na antiga Atenas pretor em Roma manobra ou artifício militar VERAS CON SULTORIA 2014 A prosódia atual sofre influência das palavras abstratas em ia como em lat Sinonímia e variantes estratégica estrategismo Paronímia estrategia fl estrategiar 9 Missão define o papel assumido pela empresa na sociedade 14 Planejamento estratégico conteÚDo introDUtÓrio 10 Planejamento estratégico consiste na tomada anteci pada de decisão ou seja decidese o que fazer antes da ação necessária Representa a maneira como a es tratégia empresarial deverá ser colocada em ação isto é operacionalizada 11 Subsídio do latim subsidium tropas de reserva re forço socorro auxílio 1 quantia com que o Estado ou outra corporação concorre para obras de interesse público subvenção 2 quantia atribuída por uma en tidade para um fim específico ex subsídio de desem prego subsídio de férias 3 aquilo que concorre para um fim determinado contributo 4 Auxílio socorro benefício PRIBERAM DICIONáRIO 2014 12 Tendência s f do fr tendance 1 ação força pela qual um corpo é levado a moverse tendência dos corpos para a Terra 2 Fig propensão pendor incli nação tendência à mentira 3 disposição intenção tendências revolucionárias 4 grupo facção que atua dentro de um partido político mantendo organização e programa próprios 5 grupo de artistas intelectuais unidos por uma ideia ou proposta comum a tendência cubofuturista 6 tendência geral movimento de lon ga duração que representa a evolução fundamental de um fenômeno LAROUSSE 1998 p5635 13 Visão define o que a empresa pretende ser no futuro e os objetivos a alcançar 3 EsquEma dos ConCEitosChavE O Esquema a seguir possibilita uma visão geral dos concei tos mais importantes deste estudo Por exemplo o conceito de 15 Planejamento estratégico conteÚDo introDUtÓrio planejamento referese a uma função administrativa que antece de as demais levando à necessidade de definição dos recursos e das tarefas que serão empregados para o adequado eficiente e eficaz alcance dos objetivos institucionais preestabelecidos Para Chiavenato 1999 p 213 planejar significa olhar para frente visualizar o futuro que deverá ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessá rias para melhor enfrentar os desafios do amanhã De acordo com essas ideias os atores estão direcionados à tarefa primária da empresa de se relacionar com o mercado e assim verificar as informações sobre o ambiente de turbulências e incertezas para traçar a melhor maneira de se alcançar os objetivos almejados Métodos de elaboração Importância da prospecção Formulação Estratégica Implementação de estratégia Evolução histórica Prospecção Administração Estratégica Estratégias Análise SWOT Evolução histórica Missão e Visão Cenários Planejamento Estratégico Pensamento Estratégico Figura 1 Esquema de Conceitoschave de Planejamento Estratégico 16 Planejamento estratégico conteÚDo introDUtÓrio 4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO I Administração nos novos tempos 2 ed Rio de Janeiro Campus 1999 Administração teoria processo e prática 4 ed Rio de Janeiro Elsevier 2007 DORO T M S Cisnes negros e saltos altos prospecção de cenários para a indústria de calçados femininos de FrancaSP 20112020 2012 109 f Dissertação Mestrado em Desenvolvimento Regional UNIFacef Franca 2012 KOTLER P CASLIONE J A Vencer no caos lições do guru de administração e marketing para uma gestão eficaz em tempos de turbulência Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra Rio de Janeiro Elsevier 2009 LAROUSSE Grande enciclopédia Larousse Cultural São Paulo Nova Cultural 1998 LINDKVIST M O guia do caçador de tendências como identificar as forças invisíveis que moldam os negócios a sociedade e a vida Tradução de Leonardo Abramowicz São Paulo Gente 2010 MARCIAL E C GRUMBACH R J S Cenários prospectivos como construir um futuro melhor 4 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2006 RAELE R A aplicação de um modelo de construção de cenários no setor produtivo de etanol um estudo sobre o etanol de segunda geração 2010 154 f Dissertação Mestrado em Administração USP São Paulo 2010 SCHWARTZ P Cenários as surpresas inevitáveis Rio de Janeiro Campus 2003 A arte da visão de longo prazo planejando o futuro em um mundo de incertezas Rio de Janeiro Best Seller 2006 5 EREFERÊnCias HOUAISS Dicionário da língua portuguesa Disponível em httphouaissuolcom brbuscajhtmverbeteconsonanciastypek Acesso em 30 maio 2014 PRIBERAM DICIONáRIO Disponível em httpwwwpriberamptdlpo subsC3ADdio Acesso em 30 maio 2014 VERAS CONSULTORIA Dicionário etimológico de gestão Disponível em httpwww verascombrdicionarioephp Acesso em 30 maio 2014 17 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EvOLUçãO E REvOLUçãO NA ADMINISTRAçãO E CENÁRIOS Objetivos Compreender a evolução da administração dos primór dios à atualidade Construir um conhecimento tomando por base a evolução administrativa que dê suporte à sua prática estratégica Conteúdos Abordagem da evolução da administração dos primór dios à atualidade Do passado ao futuro o cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão As ondas de transformação O século 20 e a evolução administrativa A qualidade como um processo de vantagem competiti va do Planejamento Estratégico 18 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários Orientações para o estudo da unidade Antes de iniciar o estudo desta unidade leia as orientações a seguir 1 Não se limite ao conteúdo tratado aqui busque outras informações em sites confiáveis eou nas referências bibliográficas apresentadas ao final de cada unidade Lembrese de que na modalidade EaD o engajamen to pessoal é um fator determinante para o seu cresci mento intelectual 2 Busque identificar os principais conceitos apresen tados siga a linha gradativa dos assuntos até po der observar a evolução do estudo do Planejamento Estratégico 3 Não deixe de recorrer aos materiais complementares descritos no Conteúdo Digital Integrador 19 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários 1 INTRODUÇÃO Administrar uma empresa em um ambiente dinâmico e de mudanças rápidas é um desafio que os administradores enfrentam Nesse contexto responder eficazmente a essas mudanças é uma determinante para a empresa ter ou não sucesso As oportunidades e as ameaças que se configuram no cenário atual precisam ser verificadas e entendidas pela administração de uma empresa Para entender esse processo convidamos você ao estudo da evolução da administração 2 CONTEúDO BÁSICO DE REFERÊNCIA O Conteúdo Básico de Referência apresenta de forma sucinta os temas abordados nesta unidade Para sua compreensão integral é necessário o aprofundamento pelo estudo do Conteúdo Digital Integrador 21 Do passaDo ao futuro o cenário ambiental Da evolução Dos moDelos De gestão O ambiente de turbulências e incertezas leva o administrador a buscar mecanismos para a compreensão do que o circunda e para que possa tomar medidas necessárias ao sucesso ou à manutenção da sua empresa no mercado Em razão disso é preciso entender alguns acontecimentos a respeito do contexto geral da administração Faremos a seguir um breve relato que se refere a alguns fatos condutores das empresas ao longo do tempo 20 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários Revolução agrícola industrial e da informação Por volta de 10000 aC estimase a existência de grupos formados por dezenas de pessoas por conta da limitação de alimentos Com a descoberta da agricultura o modo de vida foi revolucionado caracterizando a primeira onda de transformação Todo esse processo foi lento e gradual Com os alimentos mais próximos e em maior quantidade de acordo com as necessidades básicas dos seres humanos foi possível a vida em grupos maiores criandose algumas vantagens como por exemplo a proteção contra os predadores mais segurança e o fomento de novas técnicas e conhecimentos Uma vez obtidos esses conhecimentos e técnicas a população pôde permanecer mais tempo em determinada região não precisando sair dela com frequência como os nômades o faziam o que ocorria na fase anterior ao advento da agricultura Após o surgimento das cidades e dos estados as estruturas sociais e administrativas foram evoluindo sendo necessário o aprimoramento do processo produtivo Fatos históricos marcantes antecederam a primeira onda de transformação tais como o advento da escrita e a formação da civilização grega e sua herança artística cultural filosófica e política É bom lembrarmos que a Idade Média período compreendido entre 300 e 1300 da Era Cristã ficou conhecida também como a Era das Trevas Após a Idade Média a descrença com a imposição religiosa levou a um novo modo de pensar criar e propagar as ideias iniciandose então a Renascença na Europa 21 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários Outro evento marcante foi a criação da máquina de escrever por Gutenberg que mudou substancialmente a vida de todos possibilitando a propagação de ideias informações a publicação de livros etc Esse período é chamado de segunda onda de transformação Na Renascença todos os fatos revolucionários ocorridos todas as ideias fervilhando além do uso da máquina de imprensa forneceram subsídios para um novo momento histórico No século 17 o avanço das teorias da Física da Matemática e da Mecânica influenciou também o pensar das pessoas sobre si mesmas e sobre os fatos pois estas passaram a utilizar os conceitos e as suposições que tais ciências empregavam Conforme pontua Oliveira 2010 o modelo mecânico de interpretação social surgiu nesse momento com o progresso das ciências Nos séculos subsequentes foram introduzidos os conceitos de transformação de energia e de entropia social assim como a ideia da existência de elementos com mútuas inter relações os sistemas Os avanços tecnológicos e o desenvolvimento social ocorreram simultaneamente Dessa maneira desenharamse os pilares para a Revolução Industrial A Revolução Industrial surgiu na Europa como um conjunto de mudanças um tipo de organização produtiva das pequenas organizações artesanais e familiares nas quais o produtor dominava todo o processo produtivo para as organizações de grande porte com alta escala de produção A principal particularidade dessa Revolução foi a substituição do trabalho artesanal pelo trabalho com o uso de máquinas e assalariado 22 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários Na primeira fase entre 1760 e 1860 a Revolução Industrial ou Revolução do Carvão e do Ferro ficou restrita à Inglaterra Foram criadas as indústrias de tecidos de algodão que utilizavam o tear mecânico Houve então concomitantemente o aprimoramento das máquinas a vapor Na segunda fase entre 1860 e 1914 Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade aderiram à industrialização a Alemanha a França a Itália e a Rússia A utilização da energia elétrica do aço material básico cujo processo de fabricação foi desenvolvido a partir de 1856 e dos combustíveis derivados do petróleo e a locomotiva a vapor foram algumas das principais inovações A fase entre as duas Grandes Guerras Mundiais 1914 e 1945 é conhecida como a fase do gigantismo industrial pois os países utilizavam as organizações e a tecnologia para fins bélicos As fábricas ganharam grandes proporções atuando nos âmbitos internacional e multinacional Diante do exposto até aqui percebemos que os fundamentos da gestão moderna se estruturaram no período entre o final do século 19 e início do século 20 Os avanços tecnológicos computadores engenharia ge nética aparelhos celulares etc dos séculos 20 e 21 são vistos por alguns historiadores como pertencentes à terceira etapa da Revolução Industrial Podemos afirmar que a automação com o advento dos computadores caracteriza a terceira onda de transformação Veja na Figura 1 a seguir os períodos que deram origem às ondas de transformação 23 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários Figura 1 Ondas de transformação 22 sÉculo 20 a evolução aDministrativa A administração desenvolveuse mais lentamente até o século 20 no qual houve mudanças significativas e um desenvolvimento notável tanto nas oficinas artesanais quanto nas fábricas com a transferência dos negócios da agricultura para a indústria Nesse contexto a ciência e as suas descobertas levaram à busca por aplicações e pelo uso prático do conhecimento que se apresentava fazendo surgir um novo tipo de organização produtiva O mundo passava por grandes transformações e como consequência a indústria também forjando condições para o aparecimento da teoria administrativa que se consolidava gradativamente Conforme Chiavenato 2000 p 33 A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças a vários fatores como a A ruptura das estruturas corporativas da Idade Média 24 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários b O avanço tecnológico e a aplicação dos progressos científicos à produção a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliação de mercados c A substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção A indústria passou a ter um papel importantíssimo para a sociedade no século 20 A procura por produtos industriais o consumo o interesse pelo novo e a expansão das fronteiras de consumo desafiaram os processos produtivos e de controle Nesse aspecto o advento do computador foi significante em razão da automação e do aumento da produtividade Com o uso da tecnologia foi possível a criação de máquinas com alta produtividade o que sinalizou um novo momento que estamos inclusive vivenciando o qual chamamos de era da informação e do conhecimento caracterizando a terceira onda de transformação Dessa maneira chegava um novo movimento o da concorrência devido a fatores como 1 Desenvolvimento tecnológico que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo nos mercados mundiais 2 Livre comércio 3 Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores 4 Aumento da capacidade de investimento de capital e elevação dos níveis de ponto de equilíbrio 5 Rapidez do ritmo de mudança tecnológica que rapidamente torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produção 25 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários 6 Crescimento dos negócios e das empresas CHIAVENATO 2000 p 38 Esses fatores foram basais para o surgimento da teoria administrativa No início do século 20 Taylor desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica que tinha a preocupação em racionalizar o trabalho dos operários ênfase nas tarefas e Fayol desenvolveu a Teoria Clássica que visava aumentar a eficiência da empresa por meio da organização ênfase na estrutura Alguns setores produtivos figuraram como atores desse cenário alguns consolidados e outros em formação como por exemplo a ferrovia o petróleo o aço e o ferro a eletricidade e por consequência o telex navios a vapor a agricultura os automóveis e bens de consumo Nessa fase além de Fayol e Taylor destacaramse outros especialistas primordialmente na área de processos e técnicas de produção tais como Ford Gantt e Max Weber Esses especialistas foram importantes e influenciaram decisivamente o desenvolvimento dos processos industriais visto que os volumes de produção e a concorrência passaram efetivamente a existir exigindo técnicas mais sofisticadas para que dessem conta dos desafios complexos Os volumes de produção demandavam igualmente uma dimensão técnica de produção de comercialização entre outras Nesse aspecto esses atores foram fundamentais no que tange aos conceitos de linha de produção planejamento verificação e análise de tempos e movimentos e ainda na otimização de processos 26 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários Se nos dias atuais o termo burocracia surge como um entrave outrora contribuiu para o estudo das organizações Se buscarmos a etimologia da palavra veremos que os componentes linguísticos francês bureau escritório e grego krátos poder resultam na ideia do exercício do poder por meio dos escritórios e das repartições públicas o que indica uma forma de organização baseada na racionalidade das leis Weber pesquisador das organizações formais e autor do conceito de tipo ideal de burocracia é autor dos estudos pioneiros sobre as burocracias Ele pontua a sociedade e as organizações modernas são sistemas de normas impessoais São as normas ou leis que regem o comportamento das pessoas WEBER apud MAXIMIANO 2011 p 37 Conforme Weber apud MAXIMIANO 2011 as organizações têm pontos comuns e essas organizações funcionam de acordo com regras racionais ou seja dependem de lógica e não de interesses pessoais A burocracia funciona como autoridade legalracional a autoridade das leis das pequenas empresas às grandes corporações As pessoas sob foco Partindo do enfoque dado por Taylor Fayol e Weber as pessoas passaram a ter papéis secundários e o foco passou a ser o desempenho dos recursos e dos processos Essa postura foi herança da visão mecanicista da Revolução Industrial Já a visão de pessoas individuais e coletivas teve início por meio de um grupo de pesquisadores de Harvard o qual contratado pela Western Electric desenvolveu um estudo para descobrir se havia efeitos sobre o desempenho dos trabalhadores e as variações na iluminação 27 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários O grupo não conseguiu chegar a um denominador comum com a experiência o que o levou a convidar Mayo Elton Mayo australiano radicado nos Estados Unidos para ajudar na interpretação dos resultados dos experimentos O estudo originou uma nova filosofia de administração a filosofia das relações humanas Vejamos as conclusões mais importantes a qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho Bom tratamento bom desempenho o social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo que é mais leal ao grupo do que à administração Se o grupo resolve ser leal à administração o resultado é positivo para a empresa O resultado é negativo para a empresa quando o grupo resolve atender seus próprios interesses os supervisores deveriam fazer o papel não de capatazes mas de intermediários entre os grupos de trabalho e administração superior MAXIMIANO 2011 p 39 Tal experimento de Mayo resultou em novo modo de gerenciar pessoas mostrando que tratar com respeito os trabalhadores ouvilos e entendêlos como parte considerável na realização das tarefas ocasionava o aumento de produtividade modificando inclusive o clima organizacional e por consequência o moral dos trabalhadores O desafio do início do século 21 é o de gerenciar pessoas e criar estruturas que as integrem ao ambiente de trabalho Em outras palavras visase planejar estrategicamente o ser humano levando em conta sua percepção sua cultura e seus valores norteadores das ações individuais e em grupo 28 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários O mercado sob foco Com as estruturas sociais mais complexas a divulgação dos produtos tomou outra dimensão Então nas primeiras décadas do século 20 apresentouse nova forma de divulgar produtos levando à análise e a processos mais criteriosos para os aspectos do produto do público e das segmentações incorporando pesquisas qualitativas e quantitativas Na era industrial expandiramse as fronteiras de comercialização e aumentou a oferta de novos produtos e variedades ocasionando novas necessidades e desafios para os vendedores Houve a transformação do mercado de vendedores para o mercado de compradores Esse movimento fez com que surgisse a administração do mercado ou seja o marketing A administração do mercado exige outra postura o pensar nas características do públicoalvo nos atributos relevantes no preço somado às expectativas de crescimento e ao pensar no futuro A maioria das empresas enfrenta mudanças muito rápidas gerando desafios e oportunidades A globalização oferta maior mercado mas também mais concorrência E o marketing auxilia as empresas a tirarem vantagem dessas oportunidades Para Peter Drucker o marketing não pode ser visto como uma função isolada porque é muito básico sendo a chave para atingir os objetivos da organização e ainda funcionando como determinante das necessidades e dos desejos dos mercadosalvo O marketing por meio dos recursos tecnológicos teve suas técnicas e métodos impulsionados o que proporciona novas abordagens como por exemplo o caso do ecommerce Isso é 29 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários um desafio para o Planejamento Estratégico qualquer que seja a dimensão da organização e o tipo Qualidade sob foco A palavra qualidade está ligada diretamente à percepção de cada um É possível abordar a qualidade em seus vários aspectos no que diz respeito à qualidade de vida ar água terra trânsito etc ou à qualidade dos produtos e serviços empresas Em qualquer tipo de organização existe competição por clientes estudantes pacientes ou por recursos e fundos Tratandose de empresa escola hospital banco administração municipal loja companhia de seguros fábrica a competição sempre circunda e todos têm a percepção de que a qualidade é a chave da vantagem competitiva A qualidade tornouse uma questão fundamental às organizações Agora a qualidade será abordada quanto a esse aspecto organizacional Abordagem histórica Desde a época do Código de Hamurabi 2150 aC já era demonstrada a preocupação com durabilidade e funcionalidade das habitações oferecidas Os romanos desenvolveram padrões de qualidade para as técnicas de pesquisas sofisticadas para a época métodos de medição e ferramentas para mapear controlar e dividir as terras do império A questão da qualidade ganhou contornos quando os artesões entraram em cena O artesão era um especialista que tinha o domínio de todo ciclo produtivo desde a aquisição de matériaprima confecção e venda do produto Em razão da proximidade com o cliente era mais fácil entender os seus desejos e suas necessidades O artesão fez parte da primeira fase pela qual passou a qualidade ou seja a era da inspeção Produtor e cliente inspecionavam o produto final A qualidade 30 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários atingiu seu auge na Revolução Industrial sendo o objetivo principal a detecção de eventuais defeitos Na segunda fase a inspeção produto por produto passou a ser dificultada em função da crescente demanda por produtos manufaturados em grande escala O controle da inspeção passou a ser feito por técnicas estatísticas sendo os produtos selecionados aleatoriamente para inspeção a qual era feita por amostragem Nessa fase e na anterior o foco ainda era o produto e não o processo À medida que o controle deslocouse do produto para o processo criaramse condições para o início da terceira fase a era da qualidade total O foco passou a ser o cliente e o centro das atenções das organizações e todo esforço direcionavase para a satisfação às suas necessidades e expectativas Na fase da qualidade total a principal característica era a de que todos funcionários e setores estavam envolvidos e responsáveis pela garantia da qualidade dos produtos e serviços adaptado de OLIVEIRA 2004 Breve conceituação de qualidade A qualidade ao longo dos tempos teve consideráveis colaboradores os chamados gurus da qualidade que a conceituaram como se segue Crosby Philip Crosby a qualidade está em conformidade com os requisitos Deming W Edwards Deming a qualidade é chamada de melhoria contínua Feigenbaum Armand V Feigenbaum a qualidade consiste no atendimento às expectativas do cliente Ishikawa Kaoru Ishikawa um produto de qualidade deve ser o mais econômico mais útil e sempre satisfatório para o consumidor Juran Joseph M Juran classifica a qualidade como de próprio uso adaptado de AVELINO 2005 Logo após a Segunda Guerra Mundial as indústrias norte americanas não se deram conta da necessidade de investir em qualidade pois não havia concorrência e estavam envolvidas em uma explosão de consumo Diferentemente dessa situação o Japão que estava destruído e precisava reerguer sua indús 31 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários tria percebeu que a qualidade poderia ser o diferencial dos seus produtos A miséria provocada pela Segunda Guerra e que dominava a Europa levou os Estados Unidos a formalizarem uma medida que pudesse solucionar tal situação o que conduziu à elaboração do Plano European Recovery Program ERP mais conhecido por Plano Marshall Esse plano levou a consequências econômicas políticas e militares No campo da economia a produção foi restabelecida e na década de 1950 ultrapassou os níveis anteriores ao da Guerra gerando consideráveis postos de empregos Como a maioria das exportações dos Estados Unidos era destinada à Europa a economia norteamericana foi beneficiada com tal plano No que diz respeito às políticas o enfraquecimento causado pela Segunda Guerra deixou a Europa vulnerável ao comunismo sendo o Plano Marshall um verdadeiro obstáculo à onda bolchevista Desenhouse um enfrentamento entre o Ocidente e o Oriente que ficou conhecido como Guerra Fria mais especificamente o continente americano e a Europa Ocidental versus o bloco comunista e os países satélites que eram liderados pela então União Soviética Houve o crescimento econômico da Europa Ocidental e como consequência militar exigiuse o estabelecimento de um esquema de segurança para o que se desenhava como por exemplo uma possível invasão comunista levando à criação da OTAN Organização do Tratado do Atlântico Norte O Plano Marshall objetivava a criação de elementos de desenvolvimento econômico com carência estendida e condições 32 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários financeiras excepcionais para os países europeus levando à recuperação econômica global e à hegemonia norteamericana Esse plano foi estendido ao Japão por motivos estratégicos Deming que era uma das autoridades no que diz respeito à qualidade discursou aos empresários japoneses na União Japonesa de Cientistas e Engenheiros entidade responsável pelas decisões estratégicas e estruturais das indústrias do país Deming propagou algumas ideias abordando a nova forma de pensar e agir sobre qualidade no cenário que se apresentava visando também às décadas seguintes Após esses fatos surgiu o chamado milagre japonês Os japoneses absorveram a nova forma de pensar e agir e a dedicação dos estrategistas e trabalhadores fazendoos surpreender o mundo com produtos de consumo e automóveis com altíssimo nível de qualidade e preços baixos Houve vários especialistas norteamericanos e japoneses empenhados na questão da qualidade A GQT Gestão da Qualidade Total foi uma metodologia consolidada e aperfeiçoada ao longo do tempo Nesse contexto houve a reflexão contemporânea sobre o futuro atentandose ao fato de que a visão atual de qualidade abrange um aspecto maior em que os trabalhadores e as características de trabalho estão apoiados no conhecimento e nas habilidades intelectuais e as competências emocionais e de comunicação exigem a ampliação dos conceitos estabelecidos pela GQT 33 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários Antes de realizar as Questões Autoavaliativas você deve fazer as leituras propostas no Tópico 3 para compreender a evolução da administração Vídeo complementar Neste momento é fundamental que você assista ao vídeo complementar Para assistir ao vídeo pela Sala de Aula Virtual clique no ícone Videoaula localizado na barra superior Em seguida selecione o nível de seu curso Graduação a categoria Disciplinar e o tipo de vídeo Complementar Por fim clique no nome da disciplina para abrir a lista de vídeos Para assistir ao vídeo pelo seu CD clique no botão Vídeos e selecione Planejamento Estratégico Vídeos Complementares Complementar 1 3 CONTEúDO DIGITAL INTEGRADOR O Conteúdo Digital Integrador representa uma condição necessária e indispensável para você compreender integralmente os conteúdos apresentados nesta unidade 31 evolução Dos moDelos estratÉgicos Para a análise dos impulsionadores das mudanças dos padrões e modelos estratégicos atuais além da evolução e do desenvolvimento da gestão assista ao filme e leia a crônica indicados a seguir CHAPLIN C Tempos modernos 1936 Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvzwa5YyWRRk Acesso em 26 maio 2014 34 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários GEHRINGER M A executiva no céu Disponível em httpwwwadministradorescombr artigosmarketing aexecutivanoceumax gehringer44606 Acesso em 26 maio 2014 32 planeJamento estratÉgico O artigo indicado a seguir aborda a importância do Planejamento Estratégico na gestão das organizações conforme o conceito de Administração Estratégica Destaca ainda as principais etapas para a implantação do processo de administração estratégica e tenta esclarecer os aspectos fundamentais dos conceitos de visão estratégica e de gestão na implantação do Planejamento Estratégico ALDAY H E C O Planejamento Estratégico dentro do conceito de administração estratégica Revista FAE Curitiba v 3 n 2 p 916 maioago 2000 Disponível em httpwwwfaeedupublicacoespdfrevistadafae faev3n2oplanejamentoestrategicopdf Acesso em 26 maio 2014 4 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para você testar o seu desempenho Se encontrar dificuldades em responder às questões a seguir você deverá revisar os conteúdos estudados para sanar as suas dúvidas 1 Assinale a alternativa correta a Ambientes com turbulências e incertezas em nada alteram a dinâmica da empresa 35 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários b As empresas são isentas dos ambientes com turbulências e incertezas c Ambientes de turbulências e incertezas levam o administrador a bus car mecanismos de compreensão porém em nada alteram o sucesso ou não da empresa d O administrador busca a compreensão do ambiente de turbulências e incertezas para tomar medidas necessárias para a manutenção ou sucesso da empresa e Apenas ambientes de turbulências e certezas alteram a dinâmica da empresa 2 Assinale a alternativa correta a O aprimoramento do processo produtivo não surgiu com a evolução das estruturas sociais b As estruturas sociais e sua evolução não se relacionam ao aprimora mento do processo produtivo c Um evento marcante que mudou substancialmente a vida das pessoas foi o advento da máquina de escrever por Gutenberg caracterizando a segunda onda de transformação d O advento da máquina de escrever por Gutenberg caracterizou a pri meira onda de transformação e O advento da máquina de escrever por Gutenberg não foi um evento que merecesse maior destaque 3 Assinale V para a alternativa verdadeira e F para a falsa A indústria passou a ter um papel importantíssimo para a sociedade no século 20 No século 20 a expansão das fronteiras de consumo desafiou os pro cessos produtivos e de controles No século 20 com o uso da tecnologia foi possível a criação de máqui nas com alta produtividade A tecnologia só melhorou a produtividade no século seguinte e não no século 20 a V F V F b V V F V c F V F V 36 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários d V V V F e F V V V 4 Na era industrial expandiramse as fronteiras de comercialização ocasionando a aumento da oferta de novos produtos e variedades b perda do controle dos processos produtivos c a transformação do mercado em apenas de vendedores d o foco apenas na produção sem considerar o consumidor e um declínio na produção 5 Assinale V para a alternativa verdadeira e F para a falsa Em qualquer tipo de organização existe competição A competição só é possível para grandes empresas A qualidade é a chave da vantagem competitiva A qualidade é a chave da vantagem competitiva apenas para grandes empresas a V F V F b V V F V c F V F V d V V V F e F V V V Gabarito Confira a seguir as respostas corretas para as questões autoavaliativas propostas 1 d 2 c 3 d 4 a 5 a 37 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários 5 CONSIDERAÇÕES Pensar estrategicamente e planejar representam um grande desafio contemporâneo das empresas em todos os seus setores pois deve haver integração entre as técnicas de produção a qualidade a administração do mercado e das pessoas As oportunidades e as ameaças do ambiente precisam ser verificadas e entendidas pela administração das empresas O ambiente de turbulências e incertezas leva o administrador a procurar mecanismos para a compreensão do que o circunda a fim de tomar as medidas necessárias para a obtenção do sucesso ou a manutenção da sua empresa no mercado Lembrese de acessar os Conteúdos Digitais Integradores que ampliarão o seu conhecimento sobre o assunto Na próxima unidade você aprenderá sobre os cenários prospectivos uma das técnicas do Planejamento Estratégico 6 EREFERÊnCias Figura Figura 1 Ondas de transformação Adaptada do site disponível em httpimages slideplayercombr154160slidesslide3jpg Acesso em 23 maio 2014 Sites pesquisados ALDAY H E C O Planejamento Estratégico dentro do conceito de administração estratégica Revista FAE Curitiba v 3 n 2 p 916 maioago 2000 Disponível em httpwwwfaeedupublicacoespdfrevistadafaefaev3n2oplanejamento estrategicopdf Acesso em 23 maio 2014 AVELINO A C Qualidade no processo de produção um modelo de gestão para garantir a qualidade de acabamento das carrocerias em chapa na linha de produção 38 Planejamento estratégico UNIDADE 1 PlANEjAmENto EstrAtégIco EvolUção E rEvolUção NA ADmINIstrAção E cenários 2005 150 f Dissertação Mestrado em Engenharia Automotiva Escola Politécnica da Universidade de São Paulo São Paulo 2005 DICIONáRIO ONLINE DE PORTUGUÊS Disponível em wwwdiciocombr Acesso em 23 maio 2014 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO I Administração nos novos tempos 2 ed Rio de Janeiro Campus 1999 Introdução à teoria geral da administração 6 ed Rio de Janeiro Campus 2000 Administração teoria processo e prática 4 ed Rio de Janeiro Elsevier 2007 COSTA E A Gestão estratégica da empresa que temos para a empresa que queremos 2 ed São Paulo Saraiva 2007 DUTRA A ENSSLI N L Ferramentas de avaliação do desempenho organizacional In ANGELONI M T MUSSI C C Orgs Estratégias formulação implementação e avaliação o desafio das organizações contemporâneas São Paulo Saraiva 2008 HITT M A IRELAND R D HOSKISSON R E Administração estratégica competitividade e globalização Tradução de José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antônio Pedroso Rafael São Paulo Pioneira Thomson Learning 2005 KOTLER P Administração de marketing análise planejamento implementação e controle Tradução de Ailton Bomfim Brandão 5 ed São Paulo Atlas 1998 MAIA J M Economia internacional e comércio exterior 13 ed São Paulo Atlas 2010 MAXIMIANO A C A Introdução à administração 8 ed São Paulo Atlas 2011 OLIVEIRA O J Org Gestão da qualidade tópicos avançados São Paulo Pioneira Thompson Learning 2004 OLIVEIRA D P R Sistemas organização e métodos uma abordagem gerencial 19 ed São Paulo Atlas 2010 VIZEU F GONçALVES S A Pensamento estratégico origens e perspectivas São Paulo Atlas 2010 39 UNIDADE 2 CENÁRIOS PROSPECTIvOS COMO FERRAMENTA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Objetivos Compreender o conceito de cenário para o Planejamen to Estratégico Conhecer a prospecção de cenários Entender a evolução histórica da prospecção de cenários Identificar os métodos de elaboração de cenários Conteúdos Apresentação da conceituação de cenário Abordagem sobre a prospecção e a evolução histórica de cenários Apresentação de alguns dos métodos utilizados na ela boração de cenários prospectivos A importância de prospectar cenários 40 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo Orientações para o estudo da unidade Antes de iniciar o estudo desta unidade é importante que você leia as orientações a seguir 1 Estude os termos explicitados no Glossário de Con ceitos e suas ligações pelo Esquema dos Conceitos chave Isso poderá facilitar sua aprendizagem e seu desempenho 2 Acesse com frequência nos materiais complemen tares e nas atividades da SAV os conteúdos sobre as novas tecnologias Lembrese de que vivenciamos a sociedade da informação e por isso todos os instru mentos devem ser utilizados com planejamento 3 Tenha sempre à mão um caderno de anotações para expor suas dúvidas e ideias que forem surgindo ao lon go deste estudo 41 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo 1 INTRODUÇÃO Administrar é olhar para a frente sendo o planejamento no mundo dos negócios uma questão de sobrevivência uma vez que supõe ações planejadas em curto médio e em longo prazo A prospecção de cenários é a ferramenta que contribui para a redução das incertezas ambientais auxiliando portanto no processo de Planejamento Estratégico Os significados da palavra cenário variam referindose tanto à montagem de palcos para apresentações teatrais quanto às combinações estatísticas de incertezas Para prospecção ou visão prospectiva existem várias definições que diferem na forma e na amplitude mas obedecem ao fundamento básico da prospectiva os futuros são múltiplos e incertos MARCIAL GRUMBACH 2006 p 43 Para esse ambiente de turbulências e incertezas apresentaremos a ferramenta que pode auxiliar o Planejamento Estratégico 2 CONTEúDO BÁSICO DE REFERÊNCIA O Conteúdo Básico de Referência apresenta de forma sucinta os temas abordados nesta unidade Para sua compreensão integral é necessário o aprofundamento pelo estudo do Conteúdo Digital Integrador 42 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo 21 cenários conceituação Neste tópico serão apresentadas algumas considera ções sobre cenários como por exemplo a conceituação o histórico a prospecção de cenários a fim de que você conhe ça a temática sendo uma ferramenta para o Planejamento Estratégico Cenários não dizem respeito a predizer o futuro e sim a perceber futuros no presente SCHWARTZ 2006 p 41 Em outras palavras cenários são ações pensadas no presente que resultarão no futuro desejado Conforme Marcial e Grumbach 2006 p 43 na literatura acadêmica a definição mais abrangente sobre cenários é a de Godet 1987 para quem cenário é o conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura A atitude prospectiva de 1957 obra de Berger traz pela primeira vez a palavra prospectiva quando da análise de um conjunto de fatores que prevê a evolução futura das sociedades Em síntese de acordo com Scandiffio 2005 temos que a prospectiva pode ser considerada uma antecipação do futuro por meio da análise das incertezas considerando as opções de ação no presente objetivandose o futuro 22 prospecção De cenários Para Yoshida 2011 a prospecção de cenários compreende o ato de buscar informações presentes para o estudo do futuro 43 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo com lapso temporal do curto ao longo prazo objetivando análises que embasarão o planejamento Desde as descobertas científicas do século 17 o homem é envolvido em fatores complexos e em turbulências econômicas e naturais Schwartz 2003 e Koltler e Caslione 2009 citam como exemplo de turbulência econômica o evento da bolha imobiliária que afetou o país americano recentemente Para Schwartz 2003 é importante se preparar para esses fatores turbulências e complexidade porque em contextos turbulentos é possível considerar que as surpresas sempre acontecerão e acontecendo será presico lidar com elas Vale ressaltar que ainda que muitas das surpresas sejam previsíveis é pouco provável conhecer os seus efeitos e consequências As turbulências as rupturas de tendências e as descontinuidades cada vez mais presentes no ambiente de negócios impelem as empresas a buscarem ferramentas que possam contribuir para a redução das incertezas ambientais e auxiliar no processo de Planejamento Estratégico Como citado surpresas são inevitáveis por isso é importante e necessário identificar algumas delas Não é possível estar sempre certo mas o uso da ferramenta de prospecção de cenários não exige que sejamos absolutamente corretos só seremos menos surpreendidos do que aqueles que não as utilizam Nosso objetivo é estarmos preparados para uma ampla gama de eventualidades sendo assim capazes de interpretar como um negócio normal o que os outros veem como uma crise 44 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo A prospecção de cenários visa estimular a pesquisa a dis cussão e a análise de tendências e como é considerada uma ferramenta das mais adequadas para a definição de estratégias em ambientes turbulentos e incertos funciona como um me canismo de eficiência para a base do planejamento estratégico das empresas uma vez que identifica oportunidades e ações com um processo contínuo de pensar o futuro MARCIAL GRUM BACH 2006 p12 Aquele que prevê o futuro mente mesmo se disser a verdade temos nesse antigo provérbio árabe a indicação de que cenários prospectivos não são premonições predições projeções sobre o que irá acontecer mas diante de hipóteses descrevemse alguns cenários que poderão ocorrer já que ofer tam uma visão de longo prazo e possibilitam a imunização contra eventos inesperados Utilizamos os cenários como uma ferramenta para auxiliar em uma visão de longo prazo visto que vivemos em um mundo de grandes incertezas Os cenários são histórias sobre o futuro e ajudam a reconhecer as mudanças que poderão ou não ocorrer SCHWARTZ 2006 apud DORO 2012 Com as leituras propostas no Tópico 3 1 você vai co nhecer mais sobre a utilização dos cenários prospectivos no Planejamento Estratégico Antes de prosseguir para o próximo assunto realize as leituras indicadas procurando assimilar o conteúdo estudado 45 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo 23 evolução histórica O desejo de conhecer o futuro vem acompanhando o homem desde o início da civilização No Egito os faraós tinham seus sacerdotes para anunciar o resultado da colheita antes mesmo do plantio por meio da observação da coloração e do volume das águas do Rio Nilo Na Grécia Antiga havia o Oráculo de Apolo onde sacerdotes discursavam sobre o futuro Porém a arte divinatória da Antiguidade passou a ser configurada como heresia cabendo apenas à divindade conhecer o futuro Raele 2010 p 14 pontua que os estudos embrionários na construção de cenários futuros para compor o pensamento estratégico acontecem após o Feudalismo com o estabelecimento dos Estados Nacionais e em função das atividades militares Em 1902 o escritor inglês George Wells lançou o livro Histórias do futuro cuja proposta era a de que os estudos históricos econômicos e sociais fossem realizados visando sempre ao futuro MARCIAL GRUMBACH 2006 p 26 Desde Wells até a década de 1920 não há nada a considerar sobre Planejamento Estratégico Os cenários apareceram pela primeira vez como um método de planejamento militar logo após a Segunda Guerra Mundial como uma proposta da Força Aérea norteamericana de prever os ataques dos inimigos preparando as estratégias que tinham como alternativas Nesse período o uso sistêmico dos cenários passa a ser visto como um método científico sendo utilizado para o estudo de futuro na tecnologia nuclear nos meios de comunicação e outros porém ainda não tinha sido posto em prática em ambientes corporativos Segundo Schwartz 2006 e Raele 2010 ainda na Força Aérea norteamericana na década de 1960 Herman Kahn foi quem aprimorou o uso de cenários como ferramenta para uso 46 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo comercial tornandose o maior futurólogo da América prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis Já na década de 1970 foi o trabalho de Pierre Wack do Grupo de Planejamento da Royal DutchShell grupo internacional de petróleo em Londres que deu nova dimensão aos cenários e a alguns acadêmicos que começaram a se valer de tais técnicas para antever o comportamento do mercado de energia préchoques do petróleo Wack e Newland elaboraram dois conjuntos completos de cenários com histórias sobre o futuro e apresentaram à Royal DutchShell Estes não foram acatados de pronto sendo aí que Wack desenvolveu a grande tecnologia cenários pois para que os cenários fossem efetivos era necessária uma mudança na visão dos gestores sobre a realidade Quando houve alta no preço do petróleo e uma crise de energia abateuse sobre o mundo a Shell estava preparada emocionalmente para a mudança e os resultados obtidos pela empresa Royal DutchShell tornaramna mundialmente conhecida pelo pioneirismo da utilização de cenários SCHWARTZ 2006 MARCIAL GRUMBACH 2006 Segundo Marcial e Grumbach 2006 p 30 o objetivo de Wack não era prever o futuro e sim a liberação dos insights das pessoas Ampliar a compreensão do sistema identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos que conduziam esse sistema o que consequentemente levaria à melhor decisão No Brasil a elaboração de cenários iniciouse na década de 1980 O BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social a Eletrobras a Petrobras e a Eletronorte foram as primeiras a utilizarem a ferramenta de cenários prospectivos 47 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo Oliveira e Forte 2010 ressaltam que em 1996 durante o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso foi lançado um programa de estudos prospectivos que ficou conhecido como Brasil 2020 A SAE Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República utilizou a técnica prospectiva incentivando a discussão do tema no país e gerando em 1997 os Cenários exploratórios do Brasil 2020 e em 1998 os Cenários desejados para o Brasil Na Secretaria do Estado do Meio Ambiente SMA Coordenadoria de Planejamento Ambiental do Governo do Estado de São Paulo Casemiro Tércio dos Reis Lima Carvalho e Renato Resenberg coordenaram em 2009 um projeto de planejamento chamado Cenários Ambientais 2020 sendo um dos 21 projetos ambientais estratégicos dessa secretaria SãO PAULO 2009 24 mÉtoDos De elaboração De cenários Agora você poderá verificar algumas ferramentas utilizadas de forma combinada para a elaboração de cenários O método exige o uso de ferramentas simples para que os usuários possam assimilar os resultados e transformar a antecipação em ação Método por Michel Godet Godet 2000 ressalta que os passos das metodologias não diferem muito e que em síntese são três os passos essenciais 1 identificação das variáveis objetivo da análise estrutural 2 colocação das questõeschaves para o futuro ou análise dos 48 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo eventos 3 redução das incertezas definindo os cenários mais prováveis Na metodologia de Godet 2000 a divisão detalhada da elaboração de cenários tem uma sequência composta por nove etapas como segue 1 Etapa nº 1 fazer uma análise do problema e propor uma delimitação do que se apresenta 2 Etapa nº 2 realizar um diagnóstico completo da em presa em foco 3 Etapa nº 3 fazer uma análise estrutural 4 Etapa nº 4 providenciar uma dinâmica retrospectiva da empresa no ambiente em que se apresenta 5 Etapa nº 5 construir cenários 6 Etapa nº 6 providenciar a identificação de opção de estratégias 7 Etapa nº 7 avaliar refletir as estratégias 8 Etapa nº 8 escolher entre as opções de estratégias 9 Etapa nº 9 fazer planos de desenvolvimento de moni toração da estratégia Godet 2000 salienta que esse método não é totalmente linear como em um sistema podendo ainda ser retroalimentado e que o plano de ação e os resultados da monitoração da estratégia podem em alguns casos reconsiderar a dinâmica da empresa Para qualquer estratégia adotada é recomendada a implantação de um sistema de monitoração estratégica MARCIAL GRUMBACH 2006 GODET 2000 49 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo O método de cenários industriais por Porter O método de Porter 1989 tem como foco a indústria objetivando a elaboração de cenários industriais Para ele em um ambiente de grandes turbulências e incertezas com relação ao futuro a melhor ferramenta para uma organização na hora de optar por uma estratégia competitiva são os cenários prospectivos MARCIAL GRUMBACH 2006 Ele desenvolveu um método que é composto por oito etapas 1 Propósito do estudo 2 Estudo histórico e da situação atual 3 Identificação das incertezas críticas 4 Comportamento futuro das variáveis 5 Análise de cenários e consistência 6 Concorrência 7 Elaboração das histórias de cenários 8 Elaboração das estratégias competitivas Porter 1989 analisa as variáveis macroambientais e mercadológicas levando em conta que todo o ramo industrial é regido por cinco forças 1 Novos concorrentes 2 Ameaças de produtos substitutos 3 Poder de negociação dos compradores 4 Poder de negociação dos fornecedores 5 Rivalidade entre os concorrentes Observe a Figura 1 a seguir 50 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo Fonte Marcial e Grumbach 2006 p 86 Figura 1 Método descrito por Porter Nesse método as variáveis macroambientais e mercadológicas são analisadas de forma harmônica e interativa explicando o comportamento da concorrência MARCIAL GRUMBACH 2006 p 86 Dessa maneira a elaboração dos cenários serve como subsídio para a tomada de decisões na empresa pautando suas estratégias competitivas Método de Marcial e Grumbach Doro 2012 apresenta em sua dissertação a metodologia de prospecção de cenários futuros que foi proposta por Marcial e Grumbach 2006 e que é composta por quatro etapas 1 Definição do problema é definido o objetivo da pros pecção a sua amplitude ou seja qual a empresa o se 51 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo tor a região o país etc e o horizonte temporal espaço de tempo 2 Pesquisa levantamento dos fatos históricos relaciona dos com a prospecção a ser realizada e um relato do contexto atual 3 Processamento são levantados os eventos relevantes para a prospecção denominados fatos portadores de futuro e com a utilização da metodologia Delphi apoiada pelo Método dos Impactos Cruzados são ela borados interpretados e hierarquizados os diversos cenários 4 Sugestões são elaboradas sugestões de ações estraté gicas compatíveis com os cenários elaborados 52 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo Fases do método Veja na Figura 2 a seguir o detalhamento das fases desse método Fonte Marcial e Grumbach 2006 p 106 Figura 2 Método de Marcial e Grumbach cenários prospectivos As leituras indicadas no Tópico 3 2 também tratam so bre o método de Grumbach Neste momento você deve reali zar essas leituras para aprofundar o tema abordado 53 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo Importância da prospecção de cenários Fayol em 1916 afirmou que administrar significa olhar à frente Essa frase foi mencionada por Mintzberg 2004 p 23 para exaltar a importância do planejamento no mundo dos negócios tendo em vista sua manutenção e permanência no mercado uma vez que toda ação da administração supõe uma ação planejada em curto médio ou em longo prazo E trabalhar objetivando o futuro requer a utilização de ferramentas que possibilitem essa ação no caso em questão cenários visto que se trabalha com ações planejadas a partir das incertezas Se para alguns o planejamento é o projeto de um futuro desejado e de maneiras efetivas de realizálo aCKoFF 1970 p 1 apud MINTZBERG 2004 p 23 os cenários servem como um meio para ajudar os tomadores de decisão a ver através do caos das turbulências e das incertezas e a gerar opções para se trabalhar o planejamento estratégico SWANSON 2008 Kotler e Caslione 2009 ressaltam que cenário é um método de Planejamento Estratégico utilizado pelas organizações para flexibilizar os planos em longo prazo e em linhas gerais é uma adaptação dos métodos utilizados pela inteligência militar nos jogos de guerra A construção de cenários é uma ferramenta que possibilita à empresa a capacidade de detectar sinais de turbulência iminente de se antecipar ao caos e de gerenciar riscos previstos estimulando novos comportamentos gerando cultura organizacional Conforme Porter 1989 a finalidade específica da con strução de cenários é a compreensão das diversas possibilidades com as quais o objeto de estudo poderá se deparar em dado 54 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo horizonte temporal pois ajuda a ter uma visão de longo prazo reduzindo assim as incertezas ambientais A prospectiva gera melhor entendimento das ameaças e das oportunidades que se apresentam no futuro propiciando antever as fontes de vanta gens competitivas e o comportamento da concorrência em cada cenário Numa abordagem sobre cenários verificase a importância da ferramenta como desenvolvimento dos recursos humanos a fim de construir a capacidade organizacional entre o pessoal chave para lidar com as incertezas e as mudanças no futuro Ainda planejamento de cenário é um processo específico de aprendizagem guiado que constrói o what if termo em inglês que significa e se uma condição por exemplo e se não soubermos lidar com a situação E se o cenário escolhido não acontecer que é a capacidade de planejadores e tomadores de decisão responderem e realizarem um ajuste com base em uma estratégia falha de futuro plausível e que representa uma ferramenta de aprendizagem fundamental para estudiosos e também para líderes e decisores nas organizações SWANSON 2008 Para Yoshida 2011 existem no método de prospecção de cenários de futuro algumas situações organizacionais que podem beneficiar a organização o que é pontuado a seguir 1 casos onde incertezas são relativamente altas e sobrepujam a habilidade dos gestores em prever e ajustar 2 surpresas de impacto econômico elevado ocorreram no passado 3 gestores nas organizações não percebem ou não geram novas oportunidades e 4 quando a qualidade do pensamento estratégico na organização é baixa YOSHIDA 2011 p 60 55 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo A relevância para a organização do uso dos cenários gerados decorre sobretudo da consistência interna e da capacidade de descrever as possibilidades futuras dos atores envolvidos no processo ou ainda dos profissionais de inteligência O principal da Strategos Brasil Fernando Cortezi também deu dicas para a formulação de cenários pelos profissionais de Inteligência Fernando Cortezi mencionou o uso de cenários prospectivos na Shell empresa petrolífera multinacional na qual trabalhou na área de Inteligência adaptado de VIEIRA 2011 p 1 Para Cortezi 2011 apud Vieira 2011 p 1 não cabe à prospecção acertar mas é importante que suas decisões sejam embasadas sendo necessário para isso entender o problema e ter os dados necessários A prospectiva não tem a pretensão da solução mágica mas embasa a decisão que deve partir do topo da organização da empresa com possibilidades de futuro Em A caixa de ferramentas da prospectiva estratégica problemas e métodos Godet 2000 chama a atenção sobre a questão da argumentação de Hamel e Prahalad 1995 no que diz respeito às empresas ganhadoras e perdedoras destacando a diferença entre uma e outra Enquanto uma ficava presa à conservação do passado a outra se preocupava com a conquista do futuro Para Godet 2000 p 9 a expressão prospectiva estratégica vem tomando contornos desde o final da década de 1980 e pode ser interpretada como a ação estratégica do ver longe largo profundo assumir riscos pensar no homem E conforme Geus 1997 apud MARCIAL GRUMBACH 2006 o aprendizado é uma das maiores contribuições que o estudo sobre cenários pode proporcionar O processo pelo 56 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo qual as equipes passam para construir os cenários prospectivos provoca mudanças em seus mapas mentais com relação à empresa em que trabalham e ao meio ambiente que sofre constante mutação onde estão inseridas DORO 2012 É um desafio para a empresa observar o meio ambiente aprender e reagir ou adaptarse antes de uma crise ter conhecimento de si e das potencialidades do ambiente onde atua A associação do aprendizado organizacional com o planejamento baseado em cenários prospectivos possibilita esse movimento MARCIAL GRUMBACH 2006 Tornase inútil uma visão apenas do que é relevante para a construção de futuro pois há situações emocionalmente difíceis de se ver mas que podem conter os sinais necessários para a tomada de decisão O que geralmente ocorre em algumas em presas é a capacidade de antever a crise assim observamse os sinais e as medidas são tomadas em tempo hábil Para Marcial e Grumbach 2006 os seres humanos são capazes de planejar para décadas Simulam o passado e o futuro em suas mentes praticando atos diferentes e julgando qual o melhor posicionamento a respeito Essa prática em nada configura previsões pois de acordo com estudos neurobiológicos o cérebro humano sempre tira um significado do futuro Portanto o aprendizado organizacional por meio da utilização do planejamento baseado em cenários prospectivos possibilita às empresas condições de movimentação rápida diante de mudanças ambientais o que permite garantir sua sobrevivência por tempo maior Dessa forma nosso intuito com o que estudamos até aqui foi que você percebesse a importância da prospecção de 57 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo cenários no processo de Planejamento Estratégico Você pôde perceber como ela atua na organização e no meio ambiente e como altera a visão de todos os envolvidos no processo Vídeo complementar Neste momento é fundamental que você assista ao vídeo complementar Para assistir ao vídeo pela Sala de Aula Virtual clique no ícone Videoaula localizado na barra superior Em seguida selecione o nível de seu curso Graduação a categoria Disciplinar e o tipo de vídeo Complementar Por fim clique no nome da disciplina para abrir a lista de vídeos Para assistir ao vídeo pelo seu CD clique no botão Vídeos e selecione Planejamento Estratégico Vídeos Complementares Complementar 2 3 CONTEúDO DIGITAL INTEGRADOR O Conteúdo Digital Integrador representa uma condição necessária e indispensável para você compreender integralmente os conteúdos apresentados nesta unidade 31 cenários prospectivos Os textos trabalhos acadêmicos indicados a seguir apresentam os estudos teóricos e práticos sobre a ferramenta cenários prospectivos Por meio deles destacamos a necessidade de conhecer detalhadamente esse assunto visando à utilização dessa ferramenta no processo de Planejamento Estratégico AULICINO A L Identificação de problemas potenciais na construção de cenários e na formulação de 58 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo estratégias em uma organização proposição de um método um estudo de caso 2002 257 f Dissertação Mestrado em Administração FEAUSP São Paulo 2002 Disponível em httpwwwtesesuspbrindex phpoptioncomjumifileid7Itemid62langpt brfiltroIdentificaC3A7C3A3o20de20 problemas20potenciais20na Acesso em 29 maio 2014 LIMA S R A prospectiva estratégica apoiando a tomada de decisão na definição de políticas e estratégias setoriais Estudo de caso setor têxtil e confecção do estado do Paraná 2007 261 f Dissertação Mestrado em Tecnologia UTFPR Curitiba 2007 Disponível em httpfilesdirppgctutfpredubrppgte dissertacoes2007ppgtedissertacao2172007pdf Acesso em 29 maio 2014 RAELE R A aplicação de um modelo de construção de cenários no setor produtivo de etanol um estudo sobre o etanol de segunda geração 2010 154 f Dissertação Mestrado em Administração USP São Paulo 2010 Disponível em http wwwtesesuspbrindexphpoptioncom jumifileid11Itemid76langptbrfiltroA20 aplicaC3A7C3A3o20de20um20modelo20 de20construC3A7C3A3o20d Acesso em 29 maio 2014 SCANDIFFIO M I G Análise prospectiva do álcool combustível no Brasil cenários 20042024 2005 201 f Tese Doutorado em Planejamento de Sistemas Energéticos Faculdade de Engenharia Mecânica Unicamp Campinas 2005 Disponível em http 59 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo wwwbibliotecadigitalunicampbrdocumentcodevt ls000374448opt1 Acesso em 29 maio 2014 32 mÉtoDo De grumbach O Planejamento Estratégico com base em cenários prospectivos é aqui aplicado por meio do Método de Grumbach reforçando os conceitos descritos No primeiro vídeo indicado a seguir você verá a apresentação dos conceitos dos cenários das variáveis e as influências do cenário e das forças motrizes Já no segundo vídeo você assistirá à palestra do consultor Joe Weider da empresa Brainstorming realizada no Superior Tribunal Militar STM durante o Seminário Gestão Estratégica e Liderança em 17 de abril de 2012 KAH ADMINISTRAçãO Planejamento por cenários Conceitos perspectivas forças motrizes Disponível em httpyoutubeZADiUWGdIwo Acesso em 29 maio 2014 WEIDER J Planejamento Estratégico com base em cenários prospectivos abr 2012 Seminário Gestão Estratégica e Liderança httpwwwyoutubecom watchvdfmUkSj3s Acesso em 29 maio 2014 4 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Realize as questões autoavaliativas a seguir para testar seu desempenho 1 Sobre cenários assinale a alternativa correta a Cenários não são ferramentas b Cenários não são ferramentas utilizadas para auxiliar no processo decisório 60 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo c Cenários são histórias do passado e servem de base para o Planeja mento Estratégico d Cenários são ferramentas para auxiliar a ter uma visão de longo prazo num ambiente de incertezas 2 Determine o que é verdadeiro com relação aos cenários prospectivos I Os cenários podem ser possíveis II Os cenários podem ser possíveis o que não quer dizer que sejam igualmente prováveis ou desejáveis III Os cenários são histórias sobre o futuro a a Todas são verdadeiras b b I é verdadeira c c I e II são verdadeiras d d I e III são verdadeiras 3 Os passos das metodologias não diferem muito e em síntese são três os passos essenciais I Identificação das variáveis objetivo da análise estrutural II Colocação das questõeschave para o futuro ou análise dos eventos III Redução das incertezas definindo os cenários mais prováveis Quem definiu essa metodologia foi a Porter b Grumbach c Godet d Marcial 4 Determine o que é verdadeiro com relação aos cenários prospectivos I Para Fayol administrar significa olhar à frente II Para muitos o planejamento é o projeto de um futuro desejado e de maneiras efetivas de realizálo III A ação da administração supõe uma ação planejada em curto prazo a Todas são verdadeiras b I é verdadeira c I e II são verdadeiras d I e III são verdadeiras 61 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo 5 Assinale a alternativa correta a A finalidade específica da construção de cenários é a compreensão das diversas possibilidades de futuro b A finalidade específica da construção de cenários é a compreensão das diversas ações do passado para compreensão do futuro c A prospectiva não tem capacidade de gerar melhor entendimento das ameaças e das oportunidades que se apresentam no futuro d Não é possível prospectar o futuro Gabarito Confira a seguir as respostas corretas para as questões autoavaliativas propostas 1 d 2 a 3 c 4 c 5 a 5 CONSIDERAÇÕES Com este estudo você teve a oportunidade de aprender que a prospecção de cenários é uma ferramenta utilizada para observar o futuro verificando não apenas as ameaças mas também as oportunidades Essa prospecção ainda pode ser empregada como um processo de diagnóstico de futuro um exercício que como em um sistema pode ser retroalimentado O objetivo como foi visto não é fazer previsões mas sim explorar as várias possibilidades 62 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo de futuro Dessa maneira é possível vislumbrar a empresa e definir as ações para a construção do seu próprio futuro Sugerimos por fim que você aprimore seus conhecimentos por meio do Conteúdo Digital Integrador apresentado neste material 6 EREFERÊnCias Lista de figuras Figura 1 O triângulo grego Disponível em httpwwwturismoruralorgbr download20080615095245pdf Acesso em 27 maio 2014 Figura 2 Fases do método descrito por Schwartz método GBN Disponível em http wwweadfeauspbrsemead11semeadresultadotrabalhosPDF490pdf Acesso em 27 maio 2014 Sites pesquisados DAVIS G Creando escenarios para el futuro Revista Universidad de Guadalajara Dossier Futuro y prospectiva n 26 20022003 Disponível em httpwwwcgeudg mxrevistaudgrug26contenido26html Acesso em 27 maio 2014 DORO T M S Cisnes negros e saltos altos prospecção de cenários para a indústria de calçados femininos de FrancaSP 20112020 2012 109 f Dissertação Mestrado em Desenvolvimento Regional UNIFacef Franca 2012 Disponível em httpwww eadfeauspbrsemead15semeadresultadotrabalhosPDF884pdf Acesso em 21 out 2014 HOUAISS A Grande Dicionário Houaiss da língua portuguesa Disponível em http houaissuolcombrbuscajhtmverbeteconsonanciastypek Acesso em 27 maio 2014 MORITZ G O NUNES R S PEREIRA M F Os métodos de prospecção de cenários e sua aplicação nas organizações um estudo de caso no período 19982008 Disponível em httpwwweadfeauspbrsemead11semeadresultadotrabalhosPDF490 pdf Acesso em 27 maio 2014 OLIVEIRA O V FORTE S H A C O uso de cenários prospectivos na formulação da estratégia uma aplicação na indústria bancária brasileira In CONVIBRA 63 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo ADMINISTRAçãO CONGRESSO VIRTUAL BRASILEIRO DE ADMINISTRAçãO 7 2010 Anais 2010 Disponível em httpwwwconvibracombruploadpaperadm adm1492pdf Acesso em 27 maio 2014 SãO PAULO Secretaria do Meio AmbienteCoordenadoria de Planejamento Ambiental Projeto Ambiental Estratégico Cenários Ambientais 2020 São Paulo SMACPLA 2009 Disponível em httpwwwterrabrasilisorgbrecotecadigitalpdfcenarios ambientais2020pdf Acesso em 27 maio 2014 SWANSON R A Seeing Scenarios Advances in Developing Human Resources maio 2008 Disponível em httpadhsagepubcomcontent102127citation Acesso em 27 maio 2014 VIEIRA M Cenários prospectivos devem embasar decisões MetaAnálise Inteligência de Mercado para os melhores negócios 5 set 2011 Disponível em httpwww metaanalisecombrinteligenciademercadoindexphpoptioncomcontentviewa rticleid5557cenariosprospectivosdevemembasardecisoescatid11estrategia sItemid360comment264 Acesso em 27 maio 2014 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ACKOFF R L A concept of corporate planning New York Wiley 1970 AULICINO A L Identificação de problemas potenciais na construção de cenários e na formulação de estratégias em uma organização proposição de um método um estudo de caso 2002 257 f Dissertação Mestrado em Administração FEAUSP São Paulo 2002 BUARQUE S C Experiências recentes de elaboração de cenários do Brasil e da Amazônia brasileira Parcerias Estratégicas n 5 p 535 set 1998 FAYOL H General and industrial management London Pitman 1949 GEUS A The living company habits for survival in a turbulent business environment Boston Harvard Business School 1997 GODET M Scenarios and strategic management London Butterworths Scientific 1987 A caixa de ferramentas da prospectiva estratégica problemas e métodos Lisboa CEPES Centro de Estudos de Prospectiva e Estratégia 2000 Manual de prospectiva estratégica da antecipação à acção Lisboa Dom Quixote 2003 64 Planejamento estratégico UNIDADE 2 CENárIos ProsPECtIvos Como FErrAmENtA Do PlANEjAmENto EstrAtégICo HAMEL G PRAHALAD C K Competindo pelo futuro Estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã 3 ed Rio de Janeiro Campus 1995 KOTLER P CASLIONE J A Vencer no caos lições do guru de administração e marketing para uma gestão eficaz em tempos de turbulência Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra Rio de Janeiro Elsevier 2009 MARCIAL E C GRUMBACH R J S Cenários prospectivos como construir um futuro melhor 4 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2006 MINTZBERG H Ascensão e queda do planejamento estratégico Tradução de Maria Adelaide Carpigiani Porto Alegre Bookman 2004 PORTER M E Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga Rio de Janeiro Campus 1989 RAELE R A aplicação de um modelo de construção de cenários no setor produtivo de etanol um estudo sobre o etanol de segunda geração 2010 154 f Dissertação Mestrado em Administração USP São Paulo 2010 SCANDIFFIO M I G Análise prospectiva do álcool combustível no Brasil cenários 20042024 2005 201 f Tese Doutorado em Planejamento de Sistemas Energéticos Faculdade de Engenharia MecânicaUnicamp Campinas 2005 SCHWARTZ P Cenários as surpresas inevitáveis Rio de Janeiro Campus 2003 A arte da visão de longo prazo planejando o futuro em um mundo de incertezas Rio de Janeiro Best Seller 2006 YOSHIDA N D A prospecção do futuro como suporte à busca de informações para a decisão empresarial um estudo exploratório 2011 215 f Dissertação Mestrado em Administração USP São Paulo 2011 65 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA bREvE AbORDAGEM Objetivos Compreender os conceitos de estratégia e Planejamen to Estratégico Entender o Planejamento Estratégico como uma função administrativa Apresentar a análise SWOT Conteúdos Estratégia e Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico como uma função administrativa Estratégia empresarial Diagrama SWOT Orientações para o estudo da unidade Antes de iniciar o estudo desta unidade leia as orientações a seguir 1 Lembrese de que sua participação pode significar a di ferença entre apenas ler conteúdos ou transformar co UNIDADE 3 66 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm nhecimentos em qualidade profissional Por isso não deixe de interagir com seus colegas e o tutor 2 Para fixar os conteúdos desta unidade recomenda mos a releitura dos textos deste material Sugerimos também que você realize apontamentos com o obje tivo de comparar e aprofundar os pontos de destaque utilizandose das fontes aqui listadas e indicadas como indispensáveis para o estudo deste tema 3 Se encontrar dificuldade não desanime Não se es queça de acessar a Sala de Aula Virtual Interaja pois dessa maneira você ampliará seus conhecimentos 67 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm 1 INTRODUÇÃO O Planejamento Estratégico tem como norte o futuro e este requer especial atenção É preciso ter em mente uma maneira de tomar decisões estratégicas e planejar o futuro da organização Essa é uma das primeiras funções administrativas antecedendo a organização a direção e o controle No planejamento devese interpretar a missão da estrutura organizacional estabelecendose definindose os objetivos e a maneira método pela qual estes serão alcançados Assim o planejamento é a base fundamentando os estágios seguintes do processo administrativo Nesta unidade serão apresentadas as conceituações sobre estratégia e Planejamento Estratégico algumas observações de autores que se empenharam nesses estudos bem como a análise SWOT que consiste em uma ferramenta de análise dos ambientes externo e interno da organização Como as organizações trabalham em um ambiente de turbulências e incertezas precisam fazer uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo possibilitando a escolha de estratégias adequadas para a obtenção dos objetivos preestabelecidos 2 CONTEúDO BÁSICO DE REFERÊNCIA O Conteúdo Básico de Referência apresenta de forma sucinta os temas abordados nesta unidade Para sua compreensão integral é necessário o aprofundamento pelo estudo do Conteúdo Digital Integrador 68 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm 21 estratÉgia e planeJamento estratÉgico A estratégia pode ser definida como uma procura constante pela vantagem competitiva e a empresa utiliza um conjunto de recursos que permite sua participação no mercado O conceito de estratégia vem de um contexto militar de guerra em que alcançar um objetivo significava superar um ini migo A estratégia de guerra é uma ação global e integrada O emprego dessa palavra indica uma forma de enfrentar um pro blema ou de alcançar objetivos Uma guerra requer uma ou mais estratégias e cada uma abrange várias táticas e consequente mente cada tática requer planos operacionais para a sua efetiva implantação A ideia de estratégia está presente nas situações nas quais há objetivos predefinidos e a escolha dos meios para sua realização De acordo com Chiavenato 2000 p 321 os elementos envolvidos em uma estratégia são os seguintes 1 Recursos finitos 2 Incerteza quanto às intenções e habilidades do adversário 3 Alocação irreversível de recursos 4 Necessidade de coordenação de ações no tempo e na distância 5 Incerteza sobre o controle de iniciativa 6 Natureza crítica das percepções mútuas dos adversários A estratégia é definida como um plano amplo e genérico com o intuito de alcançar seus objetivos em longo prazo 69 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm Em se tratando dos termos estratégia e administração estratégica não há consenso entre os autores alguns consideram os termos idênticos e outros tentam estabelecer diferenças mesmo que sutis Conforme Fernandes e Berton 2005 p 11 alguns con sideram a administração estratégica como um administrar ol hando para a estratégia sem a obrigação de formalizar planos de ação o que faz que a administração estratégica se aproxime de pensamento estratégico O Planejamento Estratégico procura sistematizar o pensamento estratégico quando são formalizados os processos e os procedimentos para trilhar os passos que a organização deverá percorrer Observe a Figura 1 a seguir na qual é apresentado o seguinte esquema Fonte Mota 2009 p 47 Figura 1 Esquema de pensamento estratégico Planejamento Estratégico e plano estratégico 70 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm Esse esquema apresenta as fases do processo estratégico Cada uma dessas fases tem suas peculiaridades fazendo uma correlação com os níveis hierárquicos da organização Figura 2 Fonte Mota 2009 p 47 Figura 2 Correlação entre as fases do processo estratégico e os níveis hierárquicos da organização Na fase do pensamento estratégico há um processo amplo e aberto que permite opções e alternativas diversas no Planejamento Estratégico as pessoas apoiamse em formulários e procedimentos estruturados e no plano estratégico o documento estabelece o que foi decidido para ser realizado pela organização MOTA 2009 Antes de realizar as questões autoavaliativas propostas no Tópico 4 para fixação de conceitos você deve fazer as lei turas propostas no Tópico 3 2 72 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm Planejamento Estratégico características Conforme Chiavenato 2007 o Planejamento Estratégico apresenta três características fundamentais 1 Com relação ao tempo as ações são projetadas em longo prazo principalmente no que diz respeito à apli cação aos resultados aos efeitos e às consequências como empresas que trabalham com projetos com lon go período de maturação Algumas empresas brasi leiras utilizam o Planejamento Estratégico adotando a elaboração de cenários estudados na Unidade 2 como ferramenta Por exemplo o BNDES Banco Na cional de Desenvolvimento Econômico e Social a Ele trobras a Petrobras e a Eletronorte 2 Com relação ao ambiente a empresa relacionase com o meio ambiente em que está inserida estando então sujeita a turbulências a incertezas e à impre visibilidade dos eventos ambientais O administrador notável distinguese do administrador comum pela ca pacidade de interpretar estrategicamente os dados e as informações da sua empresa e do meio ambiente onde está inserido 3 Com relação ao envolvimento toda a empresa está envolvida com a utilização dos seus recursos suas ca pacidades competências observando ainda o com portamento global e sistêmico Além disso deve le var em conta os planos táticos e operacionais a fim de que contribuam para o sucesso do Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões acerca de empreendimentos 73 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm que afetam ou deveriam afetar toda a empresa CHIAVENATO 2007 p 142 Pode ser entendido também como um processo contínuo no qual são tomadas decisões no presente tendo em vista o futuro Enquanto a estratégia empresarial está voltada para o que a empresa deve fazer para alcançar os objetivos empresariais o Planejamento Estratégico procura especificar como fazer para alcançar tais objetivos CHIAVENATO 2007 p 143 Ressaltese aqui a questão do envolvimento todos da empresa estão envolvidos em todos os níveis com todos os recursos as habilidades as potencialidades as competências para se obter o efeito holístico e sinergístico Holístico pela visão do todo e sinergístico pela abordagem sistêmica partes independentes e interagentes que compõem o todo De acordo com Maximiano 2011 veja a seguir um esboço dos componentes do Planejamento Estratégico 1 A missão da empresa estabelece seus valores sua vo cação e suas competências é a razão de ser de uma empresa 2 O desempenho da empresa produz informações so bre os resultados obtidos 3 Os desafios e as oportunidades do ambiente a aná lise do ambiente quais são as ameaças e as oportuni dades do ambiente 4 Análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos 5 As competências dos planejadores O Planejamento Estratégico é genérico e abrangente portanto deve ser desdobrado em planos táticos que por sua 74 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm vez são desdobrados em planos operacionais detalhando a atividade a ser desempenhada Chiavenato 2007 estabelece sete etapas para o Planejamento Estratégico conforme a seguir 1 Determinação dos objetivos aonde queremos che gar em função da missão e da visão da organização são estabelecidos os objetivos empresariais Esses ob jetivos podem ser agrupados em quatro categorias lucro expansão da empresa segurança e autonomia 2 Análise ambiental externa o que há no ambiente é a maneira pela qual a empresa procura conhecer e diagnosticar o ambiente onde está inserida 3 Análise organizacional interna o que temos na em presa aqui são examinados os recursos financeiros mercadológicos produtivos e humanos disponíveis da organização 4 Formulação de alternativas o que fazer analisam se as oportunidades e as ameaças ambientais de um lado há potencialidades externas e de outro as vul nerabilidades internas e a organização tem de anali sar e definir ou redefinir as alternativas 5 Elaboração do planejamento como fazer enquan to a estratégia empresarial se preocupa com o que fazer para atingir os objetivos empresariais preesta belecidos o Planejamento Estratégico incumbese de como fazer 6 Implementação e execução como tornar realida de são as etapas que o administrador deve levar adiante para conseguir das pessoas a realização dos 75 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm planos estabelecidos É a fase do fazer acontecer na administração 7 Avaliação dos resultados como estamos indo como em todo conjunto sistêmico aqui é realizado um intenso acompanhamento e a avaliação dos resultados que foram alcançados de maneira contínua e ininter rupta Verificase se os resultados estão coerentes com os objetivos estabelecidos Com os vídeos propostos no Tópico 3 1 você acompa nhará a análise de forças fraquezas ameaças e oportunidades SWOT Sintetizando sobre SWOT SWOT é uma sigla universal formada pelas iniciais dos seguintes termos em inglês Strengths forças Weaknesses fraquezas Opportunities oportunidades e Threats ameaças Alguns autores nacionais preferem a utilização do termo traduzido FOFA força oportunidades fraquezas e ameaças ou FFOA ou ainda F2OA CASTOR 2009 WRIGHT KROLL PARNELL 2007 Veja a Figura 3 a seguir 76 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm Figura 3 Diagrama SWOT A análise SWOT é um instrumento muito útil dentro da organização do Planejamento Estratégico pois podem ser relacionados metodicamente os pontos fortes e fracos as oportunidades e as ameaças à organização Partese de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo para se alcançarem os objetivos preestabelecidos e assim é possível estabelecer a estratégia adequada Os pontos fortes e fracos são o resultado de uma análise interna da empresa e as oportunidades e ameaças são verificadas com base em uma análise externa tanto do ambiente genérico como do ambiente de negócios 77 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm O processo de diagnóstico estratégico parece com o diagnóstico clínico visto que com base em sintomas fatos opiniões e resultados de exames o médico clínico investiga dois fatores Os fatores ambientais em que o paciente vive o que afeta sua saúde poluição estilo de vida hábitos de tra balho etc O estado de funcionamento do organismo do paciente coração pulmão sistema digestivo etc Mais do que investigar a doença o médico procurará explicar por que ela se manifestou Somente depois da investigação o profissional prescreverá o medicamento que julgar próprio ao caso O processo que ocorre com as empresas é bem semelhante o diagnóstico estratégico um processo formal e estruturado que procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização tendo em vista o andamento de transformações para a construção do futuro COSTA 2007 A matriz SWOT apresenta características como a simplicidade e o quadro de referência que orienta na formulação da estratégia procurando demonstrar a sobreposição entre o ambiente de negócios fatores externos e os recursos da organização fatores internos Observe agora a Figura 4 78 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm Figura 4 Exemplo de utilização do diagrama SWOT Nesse exemplo verificase a aplicação do diagrama SWOT no comércio eletrônico As leituras indicadas no Tópico 3 2 reforçam os concei tos sobre Planejamento Estratégico e análise SWOT Avaliando os ambientes externo e interno As empresas como sistemas abertos são afetadas por fatores externos os quais podem interferir em seu funcionamento e desempenho De modo geral as empresas estão em permanente intercâmbio com seu ambiente De acordo com a visão sistêmica essa interação ocorre por meio 79 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm de entradas informações recursos etc e saídas produtos ou serviços realizados pela empresa Para Angeloni e Mussi 2008 p 58 O problema da estratégia é conseguir esse ajuste de longo prazo entre as capacidades e competências do sistema da empresa e o meio envolvente que o circunda Pela complexidade sistêmica não existirá uma estratégia ótima mas várias alternativas em cada ocasião e ao longo do tempo Na identificação de oportunidades e ameaças vários são os fatores que influenciam o ambiente da atividade Na análise do ambiente externo é possível a verificação de tendências o que serve de análise de cenários futuros Quanto mais o ambiente demonstrar que é competitivo instável e complexo maior será a necessidade da análise das ameaças e oportunidades sendo esta um dos pilares do Planejamento Estratégico Já com relação à análise interna a identificação dos pontos fortes e fracos da organização constitui outra base do processo de planejamento da estratégia Pontos fortes são características da empresa que permitem o seu bom desempenho ou que aumentam a sua competitividade como por exemplo competências knowhow ativos imagem da marca etc Já os pontos fracos são carências da empresa que a colocam em desvantagem com relação à concorrência como por exemplo falta de estratégias ausência ou deficiência de knowhow e de competências ANGELONI MUSSI 2008 Veja o Quadro 1 a seguir 80 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm Quadro 1 Pontos fortes e fracos de uma empresa PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Estratégia poderosa Forte condição financeira Marca imagemreputação forte Líder de mercado reconhecido Tecnologia própria Vantagens de custo Muita propaganda Talento para inovação Bom serviço ao cliente Melhor qualidade de produto Alianças ou parcerias Falta de estratégia Instalações obsoletas Balanço ruim Custos mais altos do que os dos concorrentes Falta de habilidades importantes Lucros reduzidos Problemas operacionais Atraso em PD Linha de produtos estreita Falta de talento em marketing Para a identificação dos pontos fortes e fracos da organização utilizase a análise de desempenho Ela produz informações sobre os resultados obtidos pela própria organização em comparação com seus objetivos e ainda com o desempenho da concorrência Antes de realizar as questões autoavaliativas propostas no Tópico 4 você deve fazer as leituras propostas no Tópico 3 2 para compreender o Planejamento Estratégico 81 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm Vídeo complementar Neste momento é fundamental que você assista ao vídeo complementar Para assistir ao vídeo pela Sala de Aula Virtual clique no ícone Videoaula localizado na barra superior Em seguida selecione o nível de seu curso Graduação a categoria Disciplinar e o tipo de vídeo Complementar Por fim clique no nome da disciplina para abrir a lista de vídeos Para assistir ao vídeo pelo seu CD clique no botão Vídeos e selecione Planejamento Estratégico Vídeos Complementares Complementar 3 3 CONTEúDO DIGITAL INTEGRADOR O Conteúdo Digital Integrador representa uma condição necessária e indispensável para você compreender integralmente os conteúdos apresentados nesta unidade 31 planeJamento estratÉgico Um bom diagnóstico estratégico sinaliza algumas escolhas e o estabelecimento das prioridades de ação E como pontua Costa 2007 p 56 às vezes as lacunas são tantas e tão diversificadas que é difícil escolher por onde começar e que sequência seguir em um processo de transformação estratégica assim é necessário fortalecer os conceitos Para tanto assista aos vídeos a seguir CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico Disponível em httpyoutubeli7R09FLc Acesso em 3 jun 2014 82 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm FICHERA L F Análise SWOT analysis FOFA teoria e conceitos Disponível em httpyoutube SHRLZ0AOo2g Acesso em 3 jun 2014 Revisão de análise SWOT e estudo de caso Ayrton Senna Disponível em httpyoutube zhODBRghvgk Acesso em 3 jun 2014 KAH ADMINISTRAçãO Análise SWOT Apoio para a formulação da estratégia Disponível em httpyoutu beEvkb6Mrd2Q Acesso em 3 jun 2014 32 planeJamento estratÉgico e análise sWot Para fixar os conceitos sobre Planejamento Estratégico e a análise SWOT realize as leituras a seguir MOTA E B Planejamento Estratégico Disponível em httpptslidesharenetedcorreia11planejamento estratgico12901567 Acesso em 3 jun 2014 VALLE A Análise SWOT no comércio eletrônico Empreendedor OnlineNetBr ago 2013 Disponível em httpempreendedoronlinenetbranaliseswotno comercioeletronico Acesso em 3 jun 2014 4 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Não deixe de responder às questões a seguir Se tiver dúvidas você deverá revisar os conteúdos estudados para sanálas 1 Assinale a alternativa correta I Podese definir estratégia como uma busca constante pela vanta gem competitiva 83 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm II Estratégia é quando a empresa se utiliza de um conjunto de recursos que permite sua participação no mercado III O conceito vem do contexto militar de guerra a Somente as alternativas I e II estão corretas b Somente a alternativa I está correta c Somente a alternativa III está correta d Todas estão corretas e Todas estão erradas 2 Assinale a alternativa correta a Para a maioria dos autores estratégia e Planejamento Estratégico são idênticos b Para a maioria dos autores estratégia não tem relação com Planeja mento Estratégico c Entre os autores não há consenso uns consideram os termos idênticos e outros tentam estabelecer diferenças d Há consenso entre os autores de que os termos são iguais e Não existe um estudo aprofundado sobre estratégia por se tratar de assunto atual 3 Assinale a alternativa correta I O planejamento é uma função administrativa que antecede as demais II O planejamento não é uma função administrativa III A definição dos objetivos dos recursos e das tarefas é necessária para o eficaz alcance dos objetivos institucionais a Somente as alternativas I e III estão corretas b Somente a alternativa II está correta c Somente as alternativas I e II estão corretas d Todas estão corretas e Todas estão erradas 4 Assinale V para a alternativa verdadeira e F para a alternativa falsa O Planejamento Estratégico apresenta três características fundamentais O Planejamento Estratégico apresenta sete características fundamentais 84 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm É uma característica com relação ao tempo visto que as ações são pro jetadas em curto prazo Cenários são utilizados como ferramentas do Planejamento Estratégico a V V V V b V F F V c F F F V d F V V F e F F F F 5 Assinale V para a alternativa verdadeira e F para a alternativa falsa Os fatores que influenciam o ambiente externo da organização são muitos e podem dar indícios das ameaças e oportunidades Quanto mais o ambiente demonstrar que é competitivo instável e complexo menor será a necessidade da análise Na análise interna a identificação dos pontos fortes e fracos da or ganização constitui a outra base do processo de planejamento da estratégia Os pontos fracos são caracterizados por aqueles atributos que faltam à empresa a V V V V b V F V V c F F F V d F V V F e F F F F Gabarito Confira a seguir as respostas corretas para as questões autoavaliativas propostas 1 d 2 c 3 a 85 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm 4 b 5 b 5 CONSIDERAÇÕES Nesta unidade foram apresentados os conceitos da administração estratégica e do Planejamento Estratégico Tais conceitos estão voltados para as relações entre a empresa e o seu ambiente uma vez que há envolvimento da empresa como um todo ou seja demanda a participação integrada de todos os níveis da empresa O Planejamento Estratégico abrange seis principais etapas determinação dos objetivos análise ambiental externa análise interna geração avaliação e seleção de alternativas implantação da estratégia escolhida e por fim acompanhamento e avaliação dos resultados A análise SWOT é um instrumento muito útil do Planejamento Estratégico dentro da organização pois é possível relacionar metodicamente os pontos fortes e fracos as oportunidades e as ameaças à organização Para consolidação dos assuntos abordados nesta unidade você deverá estudar os Conteúdos Digitais Integradores 6 EREFERÊnCias Lista de figuras Figura 3 Diagrama SWOT Disponível em httpwwwportalgerenciaiscombr resourcesGESTC383O20DE20MARKETING2020AULA2004pdf Acesso em 2 jun 2014 86 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm Figura 4 Exemplo de utilização do diagrama SWOT Disponível em http empreendedoronlinenetbranaliseswotnocomercioeletronico Acesso em 2 jun 2014 Sites pesquisados MARINHO M Traçando cenários microambiente e macroambiente Disponível em httpwwwportalgerenciaiscombrresourcesGESTC383O20DE20 MARKETING2020AULA2004pdf Acesso em 2 jun 2014 VALLE A Análise SWOT no comércio eletrônico Empreendedor OnlineNetBr ago 2013 Disponível em httpempreendedoronlinenetbranaliseswotnocomercio eletronico Acesso em 2 jun 2014 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANGELONI M T MUSSI C C Org Estratégias formulação implementação e avaliação o desafio das organizações contemporâneas São Paulo Saraiva 2008 ANSOFF H I Administração estratégica Tradução de Mário Ribeiro da Cruz São Paulo Atlas 1983 CASTOR B V J Estratégias para a pequena e média empresa São Paulo Atlas 2009 CHIAVENATO I Administração nos novos tempos 2 ed Rio de Janeiro Campus 1999 Introdução à teoria geral da administração 6 ed Rio de Janeiro Campus 2000 Administração teoria processo e prática 4 ed Rio de Janeiro Elsevier 2007 COSTA E A Gestão estratégica da empresa que temos para a empresa que queremos 2 ed São Paulo Saraiva 2007 DI SERIO L C VASCONCELLOS M A Estratégia e competitividade empresarial inovação e criação de valor São Paulo Saraiva 2009 FERNANDES B H R BERTON L H Administração estratégica da competência empreendedora à avaliação de desempenho São Paulo Saraiva 2005 MAXIMIANO A C A Introdução à administração 8 ed rev e ampl São Paulo Atlas 2011 MOTA E B Planejamento Estratégico Curitiba IESDE 2009 87 Planejamento estratégico UNIDADE 3 EstrAtégIA E PlANEjAmENto EstrAtégIco UmA brEvE AborDAgEm OLIVEIRA D P R Sistemas organização e métodos uma abordagem gerencial 19 ed São Paulo Atlas 2010 VIZEU F GONçALVES S A Pensamento estratégico origens e perspectivas São Paulo Atlas 2010 WRIGHT P KROLL M J PARNELL J Administração estratégica conceitos São Paulo Atlas 2007 89 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ObJETIvOS E ESTRATÉGIAS Objetivos Apresentar os tipos a formulação e a implantação de estratégias Analisar o método de tomada de decisão Verificar os critérios de desempenho e a dinâmica do nível de competitividade Identificar o alinhamento de estratégias Conteúdos Tipos de estratégias Objetivos e estratégias gerais Estratégias organizacionais Estratégias funcionais Formulação estratégica Implementação de estratégias Etapas de implantação Tomada de decisão Critérios de desempenho Dinâmica do nível de competitividade no setor Alinhamento de estratégia UNIDADE 4 90 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Orientações para o estudo da unidade Antes de iniciar o estudo desta unidade leia as orientações a seguir 1 As ideias apresentadas a seguir serão muito im portantes e não esgotarão o tema Sugerimos por tanto pesquisas constantes para aperfeiçoar seus conhecimentos 2 Organize seu cronograma para não atrasar a entrega das atividades Esta dica vale para todo o curso 3 Ao se aproximar do final deste material lembrese de que você terá uma visão geral do que estudou Reto me então os principais pontos analisados até agora 91 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs 1 INTRODUÇÃO Na formulação de estratégias por vezes é complexo enumerar todas os possíveis projetos o que leva a identificar as alternativas e verificar com prudência as escolhas combinando ações para o futuro da organização Considerando estratégia como um meio de se alcançar um objetivo serão apresentadas estratégias que poderão auxiliar os gestores pois o processo de formulação de estratégias abrange análise planejamento e seleção visando ao aumento das oportunidades de alcance desses objetivos A formação da estratégia é vista como um processo lógico e emergente À medida que as pessoas e as organizações vão adquirindo conhecimento novas estratégias vão surgindo A implementação estratégica requer observar várias questões importantes como a organização deve se estruturar para colocar em prática sua estratégia e de que modo algumas variáveis devem ser administradas tais como a liderança o poder e a cultura organizacional Para a obtenção dos objetivos organizacionais é necessário o alinhamento estratégico com base na comunicação da missão da visão dos objetivos e das metas para todos os integrantes da empresa Cada um destes tem de saber exatamente qual o seu papel e os seus objetivos constituindo assim o alinhamento estratégico 2 CONTEúDO BÁSICO DE REFERÊNCIA O Conteúdo Básico de Referência apresenta de forma sucinta os temas abordados nesta unidade Para sua 92 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs compreensão integral é necessário o aprofundamento pelo estudo do Conteúdo Digital Integrador 21 obJetivos e estratÉgias gerais Para que a empresa caminhe para ações mais tangíveis analisar cenários definir a missão e a visão constituem importante etapa Os objetivos de uma organização são formulados em dois níveis a saber Gerais envolvem a organização como um todo Específicos são os desdobramentos dos gerais Os conceitos de objetivos e estratégia completamse os primeiros mostram onde se quer chegar e a estratégia como chegar Os objetivos são os resultados qualitativos e quantitativos preestabelecidos pela organização Para que esses objetivos sejam alcançados a organização estipula prazos dentro de seu ambiente e com o intuito de cumprir sua missão FERNANDES BERTON 2005 Continuam os mesmos autores Os objetivos são projeções de situações futuras desejadas Entretanto para serem consideradas objetivos essas projeções não podem ser muito vagas nem muito distantes nesse caso seria melhor enquadrálas como missão ou visão FERNANDES BERTON 2005 p 153 As empresas são criadas com um propósito particular conhecido como missão Cabe ressaltar que no nível empresarial ela é formulada em termos bem genéricos e grande 93 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs número de atividades pode ser coberto por uma declaração genérica Já no nível da unidade de negócio a missão é mais restrita e mais claramente definida WRIGHT KROLL PARNELL 2007 Objetivos gerais Definir os objetivos gerais de uma empresa é tarefa complexa A missão define a razão de ser da empresa já nos objetivos gerais são definidos os fins para os quais são orientados os esforços da empresa Para a formulação dos objetivos é preciso observar algumas características quantificar e definir prazos para os objetivos da organização levando em consideração os diversos stakeholders comunicar claramente os objetivos e alinhálos à missão e aos valores da empresa detalhálos em diversos níveis sabendo desafiar as pessoas sem desanimálas e manter a flexibilidade FERNANDES BERTON 2005 p 153 Quantificar prazos é necessário para evitar ou diminuir a ambiguidade ou seja qualificar quantificar e definir com tempo determinado Exemplo aumentar em 15 a participação da empresa no mercado de carros luxuosos até o final de 2020 É importante informar os objetivos com clareza a todos os grupos da empresa A comunicação abrange tanto o anúncio do objetivo quanto os resultados alcançados Veja o detalhamento dos objetivos por níveis 94 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Nível estratégico no qual estão os objetivos gerais amplos que refletem os princípios e a missão Nível funcional conforme a área específica os objetivos têm características mais de curto e médio prazos Normalmente os objetivos são definidos para as diversas áreas funcionais da empresa produção finanças recursos humanos marketing etc É interessante que a empresa faça um alinhamento entre os objetivos funcionais e os objetivos maiores entre a realidade da empresa e a do mercado Tal tarefa deve ser realizada pelo administrador isto é ele tem de estabelecer e alinhar os objetivos com a missão da empresa Ao estabelecer os objetivos o administrador deve pensar nas variáveis que podem ocorrer ao longo do percurso Por isso ele deve levar em conta os objetivos flexíveis monitorálos e se for o caso formular e introduzir novos objetivos não se esquecendo de informálos aos demais integrantes da empresa Com as leituras propostas no Tópico 3 1 você consoli dará os conceitos sobre estratégias tipos De estratÉgias Como exposto anteriormente neste tópico serão apresentadas estratégias que poderão auxiliar os gestores Estratégias organizacionais As estratégias organizacionais apresentam a seguinte divisão 95 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs 1 Concentração baseiase no aproveitamento dos recur sos e dos conhecimentos especializados restringese a uma linha de negócios Esta estratégia apresenta um risco de eliminação da empresa caso o mercado tenha comportamento agressivo por parte dos competidores 2 Estabilidade visa manter as linhas que possui não procura crescimento em novos negócios As empre sas de grande porte costumam utilizar esta estratégia principalmente as que dominam o mercado Em cir cunstâncias favoráveis essas empresas não voltam a adotar a estratégia de crescimento 3 Crescimento criação de novas empresas de novos ne gócios melhor aproveitamento dos recursos internos É uma estratégia recomendada quando o porte da or ganização não atende satisfatoriamente à demanda de mercado 4 Redução de despesas esta estratégia é adotada geral mente quando uma empresa não está funcionando de forma eficiente Boa parte dos estudiosos no assunto afirma que é possível identificar um tratamento rami ficado sendo subdividido em rotação reviravolta ou turnaround desinvestimento e liquidação Estratégias funcionais Como você já sabe distinguir objetivos de estratégias sendo os objetivos apontados para os fins e as estratégias para os meios veremos agora conjuntamente os dois termos uma vez que as organizações estabelecem seus objetivos paralelamente a suas estratégias funcionais Ou seja se na teoria os termos 96 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs se diferenciam na prática se misturam FERNANDES BERTON 2005 p 163 Para ofertar um produto ou serviço que atenda às expectativas e às necessidades de seus clientes as empresas devem levar em conta que o mercado recompensa as organizações capazes de explicitar a seus compradores qual a utilidade ou a importância desse produto ou serviço que é percebida pelos clientes os quais estabelecem uma relação com seu preço Para tanto as empresas apoiamse no desempenho de suas áreas funcionais tais como compras produção finanças pesquisa e desenvolvimento recursos humanos e marketing WRIGHT KROLL PARNELL 2007 FERNANDES BERTON 2005 Os referidos autores afirmam ainda que as principais estratégias funcionais elaboradas são as relacionadas a algumas áreas da empresa como as que se seguem 1 Compras e materiais apresentam papel estratégico em função do volume de recursos principalmente financeiros Todas as organizações têm a função de compras vista como parte do processo logístico sen do então parte da cadeia de suprimentos Cabe à área de compras o cuidado com os níveis de estoques uma vez que altos níveis de estoques resultam em poucos problemas com a produção porém alto custo para ma nutenção e baixos níveis de estoques podem fazer com que a empresa tenha a sua produção prejudicada ou parada em razão de algum detalhe A função compras é o primeiro passo da administração de materiais sen do funções interligadas compras operações de arma zenamento e controle de estoques 97 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs 2 Pesquisa e Desenvolvimento PD para Wright Kroll e Parnell 2007 esta área tem dois componentes bá sicos um de produtosserviços e outro de processos Um leva melhoria ou inovações aos resultados e o ou tro visa à redução dos custos de operações 3 Operaçõesproduções a administração de operações é fundamental para todos os tipos de empresas pois relacionase ao planejamento da utilização da capa cidade instalada como os processos de manufatura e produção e as necessidades de estoques FERNAN DES BERTON 2005 p 167 A estratégica utilização da capacidade instalada com os processos produtivos bem elaborados estruturados planejados e adequa dos às necessidades da empresa é fundamental para a redução dos desperdícios o que leva à otimização dos recursos e à diminuição de gastos 4 Estratégias financeiras abrangem a administração do caixa a utilização do crédito e ainda os investimen tos de capital As estratégias financeiras são emprega das de acordo com as estratégias da empresa Para concluir leia o seguinte trecho No ambiente de negócios de hoje mutável e frequentemente desconcertante os sistemas formais de planejamento estratégico tornaramse uma das principais ferramentas da alta gerência para avaliar e enfrentar as incertezas RAPPAPORT apud FERNANDES BERTON 2005 p 168 98 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Marketing Kotler 1998 p 32 conceitua marketing como um processo de planejamento e execução da concepção preço promoção e distribuição de ideias bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais A função de marketing consiste nas seguintes dimensões produtosserviços preços canais de distribuição e promoção Quando a empresa está voltada ao mercado ela procura obter vantagens competitivas para seu crescimento e sua manutenção Sobre este assunto veja mais uma explanação Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função separada É o negócio total visto do ponto de vista de seu resultado final isto é do ponto de vista do consumidor O sucesso empresarial não é determinado pelo fabricante mas pelo consumidor DRUKER apud KOTLER 1998 p 22 As ações estratégicas da função do marketing podem ser relacionadas nas suas quatro dimensões preço produto promoção e canal de distribuição e cada uma dessas dimensões pode refletir uma ou mais ações estratégicas Recursos humanos Modernamente como pontua Chiavenato 2007 p 61 pessoas são pessoas e não recursos empresariais As pessoas são vistas conforme suas diferenças individuais de personalidade conhecimento atitudes etc em função do conhecimento e habilidades intelectuais e não mais apenas como meros fornecedores de mão de obra As ações são voltadas em longo prazo para a relação entre os indivíduos e as empresas visando 99 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs constituir uma força de trabalho o que possibilita à organização atingir seus objetivos Concluímos que as empresas transformam os objetivos gerais em objetivos e estratégias de áreas funcionais lembrando que é necessário que elas se adaptem conforme o tipo estratégico desenvolvido 22 formulação estratÉgica A formulação da estratégia é vista como um processo lógico e emergente À medida que as pessoas e as organizações vão adquirindo conhecimento novas estratégias vão surgindo Esse processo pode estar tanto centrado na cúpula da empresa quanto disperso na organização Para traçar uma estratégia é feito um diagnóstico em que são analisados o negócio e o ambiente Somase ao diagnóstico a criatividade sendo este um elemento subjetivo do processo estratégico Veja a seguinte afirmação Embora muitos empresários acabem sendo iludidos por soluções baratas ou padronizadas infelizmente o processo de formulação de estratégias não é uma ciência exata Também não há receitas de bolo prontas em livros ou revistas para serem meramente copiadas e implantadas COSTA 2007 p 169 O mesmo autor afirma que as estratégias precisam ser simples claras e objetivas baseandose em fatos únicos Como o macroambiente o ambiente interno o mercado os consumidores e os concorrentes são diferentes todos devem ser levados em conta na elaboração de uma estratégia 100 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Para a formulação de estratégias devese determinar o curso de ações apropriadas para o alcance dos objetivos o que implica atividades de análise planejamento e seleção de estratégias que aumentem as oportunidades de a organização atingir suas metas Observe a Figura 1 a seguir Figura 1 Formulação de estratégias A missão da empresa representa a própria razão de ser do negócio isto é para o que ele foi criado e para o que ele existe Conforme Chiavenato 2007 p 50 está voltada para a definição do negócio e do cliente a fim de definir exatamente o que fazer produto ou serviço como fazer tecnologia e para quem fazer mercado ou cliente Podemos afirmar que a missão trata da filosofia básica da organização enquanto a visão trata do futuro o que se deseja alcançar Quadro 1 Quadro 1 Missão e Visão CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO 101 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs identifica o negócio É o que se sonha para o negócio É a partida É a chegada É a carteira de identidade da empresa É o passaporte para o futuro identifica quem somos Focalizada no futuro Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocações para a eternidade É mutável conforme os desafios Fonte Fernandes e Berton 2005 p 149 A análise externa deve orientar o planejamento para que sejam aproveitadas as oportunidades ou para evitar as ameaças Uma avaliação das oportunidades e das ameaças do ambiente externo da empresa consiste na essência para a formulação de estratégias Em um ambiente de turbulências e incertezas as tendências mudanças rápidas ou lentas e as descontinuidades mudanças repentinas que podem alterar significativamente o cenário externo da organização compõem o ambiente externo Esse é o cenário que constitui o pano de fundo para a operacionalização das empresas estruturando e condicionando suas operações e estratégias para o alcance do sucesso Já na análise interna para a compreensão da análise do ambiente é necessário o reconhecimento dos vários níveis do ambiente organizacional ou seja da análise SWOT dos recursos da empresa que constituem seus pontos fortes e fracos da missão da empresa razão pela qual a empresa existe e dos seus objetivos A análise dos pontos fortes e fracos pode colocar a empresa em posição de vantagem ou desvantagem diante de seus clientes Dessa maneira a formulação de estratégias implica deter minar o curso de ação apropriado para alcançar objetivos con 102 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs sequentemente identificar atividades de análise planejamento e seleção de estratégias Para que se inicie o processo de for mulação da estratégias é necessária a análise das questões crí ticas como as dos fatores externos e internos Essa análise visa apresentar exemplos de alguns tipos de estratégias possíveis e aplicáveis a cada empresa Qualquer estratégia por melhor que seja concebida se não for implementada com eficácia estará condenada ao fracasso Para realizar a missão as estratégias e os objetivos estratégicos a organização opta por diferentes ações as chamadas estratégias funcionais e operacionais que se encadeiam em meios e fins Colocamse em ação as estratégias desenvolvidas logicamente nas etapas anteriores Controle estratégico O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional concentrando ações de monitoramento e avaliação do processo de administração estratégica a fim de alcançar os objetivos traçados Em outras palavras consiste em qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção das metas organizacionais As leituras indicadas no Tópico 3 2 tratam de tendên cias e rupturas para que você compreenda o ambiente e faça sua análise 103 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs 23 implementação De estratÉgias Com relação ao plano estratégico Todo plano precisa ter explicitados os fundamentos sob os quais foi realizado Eles estão ligados ao cenário previsível ou a cenários alternativos às premissas básicas e ao ambiente externo e interno sob os quais o plano foi construído COSTA 2007 p 209 De acordo com Chiavenato 2000 p 350 a implantação de uma estratégia requer uma focalização na coordenação adequada de pessoas na alocação de recursos necessários a implementação na monitoração do progresso da implementação e na resolução dos problemas que ocorrerem A implementação estratégica requer a observação de algumas questões importantes como a organização deve se estruturar para colocar em prática as suas estratégias e de que modo certas variáveis devem ser administradas como por exemplo a liderança o poder e a cultura organizacional A liderança é necessária em todos os níveis da organização o que torna preciso fazer uma breve distinção uma vez que muitos equiparam liderança e administração O administrador desempenha vários papéis que muitas vezes não estão ligados à liderança como a distribuição de recursos organizacionais dinheiro tempo e equipamentos A liderança aqui tratada é a estratégica que se refere tanto ao ambiente externo quanto ao interno No ambiente interno a liderança abrange a complicada tarefa de integrar várias áreas funcionais e não só administrar uma ou mais funções Sobre o trabalho de liderança estratégica Wright Kroll e Parnell 2007 p 302 afirmam que consiste em estabelecer 104 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs a orientação da empresa desenvolvendo e comunicando uma visão de futuro e motivar e inspirar os membros da organização a se moverem nessa direção Além da boa liderança há vários fatores que influenciam os resultados da organização como por exemplo as condições econômicas as estruturas do setor as políticas governamentais e as inovações tecnológicas Em todo o processo o líder deve ter poder que consiste na capacidade para influenciar o comportamento da equipe A implantação de uma nova estratégia pode em alguns casos desestruturar as relações de poder como exemplificam Fernandes e Berton 2005 p 211 Em uma situação em que a nova estratégia é voltada para vendas e que atribui maior poder de decisão aos vendedores poderão os supervisores ou mesmo o pessoal de produção se sentirem desprestigiados e provavelmente farão resistência à estratégia A cultura organizacional diz respeito aos valores e aos padrões de crenças e de comportamento ou seja é um sistema de valores compartilhados por todos os membros da organização Essa cultura diferencia uma organização das demais pois trata se de um conjunto de características valorizado compartilhado e utilizado para atingir os objetivos institucionais A base da cultura organizacional reflete os valores e as crenças de seu fundador mas não significa que não possa modificarse com o tempo à medida que o ambiente for mudando Ela pode facilitar ou dificultar as ações estratégicas da empresa Uma empresa que passa por mudanças nas condições ambientais poderá criar uma estratégia financeira de produto ou 105 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs de marketing mas esta não será implantada se exigir condições diferentes da cultura organizacional como valores e modos de trabalho Dessa maneira a implementação estratégica será bem sucedida se a cultura organizacional tiver valores que ajudem a empresa a se adaptar às mudanças ambientais Etapas de implantação As etapas de implantação da gestão estratégica devem adaptarse a cada situação e estilo da empresa As empresas devem ser progressivas e flexíveis nas formas de como fazer levando em conta cada estágio de implementação ou seja cada organização deve perceber quais módulos são necessários e aplicáveis com sucesso O trabalho de gestão estratégica deve ser realizado em um ambiente propício à criação e à inovação e os profissionais comprometidos com a implantação dos planos precisam participar de toda a elaboração E os planos estratégias e metas devem ser facilmente acompanhados apresentando base e formas de verificar sua implantação como por exemplo relatórios que indicam como os planos de ação serão implantados Assim como na utilização dos cenários prospectivos vistos na Unidade 2 no enfoque estratégico os exercícios de futuro devem ser encarados de maneira descontínua ou seja o futuro não é mera extrapolação do passado ou presente devendose buscar uma visão compartilhada do futuro Conforme destaca Costa 2007 a implantação estratégica deve passar por cinco grandes etapas preparação workshop detalhamento implantação e revisão 106 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Na etapa de preparação são executadas simultaneamente duas atividades sensibilização e diagnóstico Na sensibilização e motivação são divulgados os conceitos da metodologia que será adotada No diagnóstico são feitas as avaliações da situação mentalidade e prontidão estratégicas da organização Na etapa do workshop são elaborados os seguintes tópicos Elaboração de análises em equipe para avaliação do ambiente externo das turbulências da vulnerabilidade e do ambiente interno da empresa ou entidade Formulação do propósito da instituição contemplando a visão a missão os princípios e os valores e quando é feita a opção estratégica da instituição Formulação das estratégias corporativas e competitivas bem como das estratégias de rotação e balanceamento do portfólio Análise da capacitação e formulação dos planos para superar as lacunas eventualmente encontradas passo essencial para a implantação das estratégias escolhidas COSTA 2007 p 235 Na etapa de detalhamento além da estipulação dos critérios de tempo e importância no que diz respeito ao cronograma de implantação são feitos os planos de ação e projetos orçamento de investimento e o estratégico Na etapa de implantação a execução e o acompanhamento são simultâneos Na execução são colocados em prática os planos de ação e projetos já o acompanhamento das implantações ocorre por meio de relatórios gráficos e reuniões As revisões são executadas ao final de cada período do planejamento São feitas as avaliações as revisões gerais e de todo processo de implantação São verificadas as ações concluídas e as em andamento e os resultados obtidos 107 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Observe agora a Figura 2 Fonte Maximiano 2011 p 151 Figura 2 Formas de implementar o plano estratégico Tomada de decisão O estilo de gestão dos administradores está ligado à sua filosofia e suas habilidades que compreendem um sistema de atitudes preceitos e valores que são os norteadores da conduta diante dos problemas organizacionais Esse estilo deve estar em consonância com os valores e as crenças da organização para que sejam produzidos os efeitos esperados e a empresa alcance o almejado sucesso Na tomada de decisão o sucesso depende do acerto ou erro das escolhas dentre as várias alternativas A tomada de decisão é uma das principais funções dos administradores e a sobrevivência da organização depende dela Conforme Ensslin e Lima apud ANGELONI MUSSI 2008 p 243 o apoio à tomada de decisão estratégica transcende a simples escolha de uma alternativa uma vez que a escolha em si é o resultado desse processo de apoio à tomada de decisão O foco do processo está justamente no entendimento e na 108 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs identificação dos objetivos estratégicos pelos decisores e na forma como serão alcançados Uma vez concluída a etapa de diagnóstico estratégico identificadas as oportunidades e as ameaças ponderadas as forças e as fraquezas da organização o administrador ou líder estratégico passará à fundamental etapa que é a transformação das ideias estratégicas em planejamento e ação O processo de tomada de decisões estratégicas consiste basicamente na identificação na análise e na comparação das diferentes alternativas para a solução dos problemas afastando as ameaças ou tirando proveito das oportunidades que se apresentam Na tentativa de agilizar o processo muitas empresas não passam pela etapa de identificação das alternativas e vão direto à ação devido à tendência em repetir soluções já conhecidas ou experimentadas no passado e também pelo medo de errar fazendoas copiar os casos de sucesso de outras empresas Essas posturas as levam a desviarse de soluções estratégicas inovadoras e eficazes Não é incomum uma empresa pequena imitar as grandes adotando a mesma estratégia e soluções que deram certo porém como as pequenas têm recursos limitados e peculiaridades fatalmente vão experimentar o fracasso As decisões podem ser divididas em diferentes categorias operacionais estratégicas e administrativas No concernente à decisão operacional o foco está voltado à maximização da rentabilidade das operações por meio da eficiência do processo de conversão de recursos da empresa abrangendo decisões 109 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs quanto aos gastos para a pesquisa e o desenvolvimento PD para as operações e as atividades de marketing As decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos e as metas da empresa e como a empresa deve desenvolver e explorar sua posição em relação ao mercado e aos produtos Já as decisões administrativas são aquelas voltadas à estruturação dos recursos da empresa criando possibilidades de execução para a obtenção dos melhores resultados de desempenho Concluímos que O planejamento estratégico trata das decisões e ações globais genéricas e amplas Para que possa ser executado com maestria em todos os níveis da empresa precisa ser adequadamente detalhado e desdobrado CHIAVENATO 2007 p 161 As decisões estratégicas diferentemente das táticas ou das operacionais têm impacto em longo prazo São importantes e tomadas nos níveis hierárquicos mais altos da organização pois geralmente envolvem grandes investimentos mudanças na cultura organizacional ou ainda na condução dos negócios Critérios de desempenho Para controlar o desempenho empresarial surgiram diversos métodos de controles multidimensionais que levam em conta tanto os fatores financeiros como os fatores não financeiros Desses métodos o mais conhecido é o BSC Balanced Scorecard A fim de alcançar os objetivos estratégicos é necessário garantir a implantação do que foi planejado Na maioria das vezes o problema não é da estratégia mas sim de sua execução 110 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs E esse problema ocorre porque os empregados não possuem a visão clara entre as suas tarefas e as metas da organização O BSC foi criado por Kaplan e Norton na década de 1990 como um sistema de avaliação de desempenho empresarial o qual coloca a estratégia no centro do processo fornecendo a estrutura para a implementação da estratégia organizacional Veja agora a Figura 3 a seguir Figura 3 Mapa estratégico 111 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs O BSC associa as seguintes dimensões para controlar o desempenho empresarial 1 Dimensão financeira para sintetizar as consequências econômicas das ações realizadas As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados 2 Dimensão do cliente ou consumidor identificação do mercado e dos segmentos com os quais a organização deseja competir A essência não é só escolher o que fazer mas também o que não fazer 3 Dimensão dos processos a identificação dos processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas 4 Dimensão do aprendizado e crescimento define as habilidades e as competências essenciais e ainda as tecnologias levando em conta a cultura organizacional necessária para suportar a estratégia de negócios CASTOR 2009 ANGELONI MUSSI 2008 CHIAVENATO 2007 Observe a Figura 4 a seguir 112 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Fonte adaptado de Fernandes e Berton 2005 p 185 Figura 4 Balanced Scorecard O BSC é basicamente uma ferramenta que traduz a visão da empresa em conjunto com as medidas de desempenho além da missão e da estratégia de acordo com as dimensões ou perspectivas relacionadas Como um sistema gerencial visa tratar dos processos críticos da gestão de empresas desenvolvendo o senso comum no processo de gestão definindo seus critérios em variáveis fundamentais para a perfeita harmonia entre os setores e níveis decisórios da empresa e facilitando o processo de comunicação entre esses níveis FERNANDES BERTON 2005 p 185 Para Costa 2006 o BSC é um instrumento que possibilita a comunicação estratégica a todos da organização a fim de orientá los e integrálos para a obtenção dos objetivos preestabelecidos 113 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Dinâmica do nível de competitividade no setor A competitividade subsidia a percepção de oportunidades relativas à segmentação de mercado e à carteira de produtos Conforme Porter 1986 em sua análise clássica das cinco forças a pressão coletiva dessas forças determina a habilidade das empresas de um setor industrial em obter um retorno positivo sobre o investimento e as empresas em geral podem adotar as estratégias competitivas tendo estas três enfoques de liderança em baixos custos da diferenciação e a de foco O posicionamento estratégico de Porter 1986 é um dos mais conhecidos e utilizados no mercado estabelecendo que a organização deve orientarse por pelo menos uma das três opções apresentadas que efetivamente permita o sucesso Optando por uma delas por exemplo a liderança em custos não é impeditivo agir para a diferenciação dos seus produtos ou de centralizar a atuação em outro segmento específico mas devese tomar cuidado para não ter essas duas outras opções como norteadoras das ações estratégicas Veja a Figura 5 a seguir 114 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Figura 5 Estratégias genéricas de Porter Liderança em custos A liderança em custos consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para reduzir os custos de operação Dessa maneira a organização consegue manter a qualidade de seus produtos em níveis dos produtos de seus concorrentes ainda que mantendo seus custos abaixo do que estes praticam no mercado Geralmente a redução de seus custos se dá em atividades que não agregam valor Para a redução é necessário que a empresa tenha outras vantagens compensatórias da evasão do retorno e consequentemente do lucro Exemplos de empresas que adotam essa estratégia de liderança em custos Gol transportes aéreos Atlas fogões etc 115 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Diferenciação A estratégia competitiva da diferenciação diferese da estratégia de liderança de custos Ela projeta e desenvolve os dispositivos o código interno para seu funcionamento e o canal de distribuição e cria algo que seja único no âmbito de toda a indústria Essa estratégia de diferenciação envolve a criação e a comercialização de produtos que são exclusivos para o mercado de massa A ideia é a de que se obtenha vantagem competitiva rapidamente percebida pelos consumidores Exemplos de empresas que adotam essa estratégia de diferenciação Fórum vestuário Volvo automóveis e HP equipamentos e computadores Foco Empresas que optam pela estratégia de foco procuram segmentar o mercado tendo em vista um nicho somente para poucos consumidores Elas escolhem determinado grupo comprador algum segmento de linha de produtos ou certo mercado geográfico Como vantagem e lógica dessa opção a empresa que segmenta o mercado poderá atendêlo com mais objetividade e qualidade De acordo com Fernandes e Berton 2005 p 114 a estratégia de foco é específica ao negócio e envolve uma combinação de diferenciação e mesmo de liderança em custo se a primazia é oferecer custos mais baixos para um dado grupo de clientes Sobre a dinâmica competitiva e os resultados da evolução da indústria Hitt Irelande e Hoskisson 2005 afirmam que assim 116 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs como as indústrias e mercados evoluem ao longo do tempo tal fato se dá com a dinâmica competitiva entre as firmas de uma indústria Os referidos autores continuam Examinamos como as firmas interagem num breve intervalo de tempo utilizando uma estrutura de açãoresposta mas ainda não consideramos como a interação competitiva se desenvolver em intervalos de tempo mais longos Três fases gerais de evolução da indústria são relevantes para o nosso estudo da dinâmica competitiva as de surgimento crescimento e madura HITT IRELANDE HOSKISSON 2005 p 218 As firmas que entram em indústrias emergentes procuram estabelecer uma forma inicial de predomínio Para conquistar os clientes tentam conseguir a qualidade do produto a superioridade tecnológica ou ainda vantagens com os fornecedores Estes são capazes de exercer o poder da negociação sobre os participantes de um setor assim como os clientes podem forçar a baixa de preços e exigir a qualidade dos produtos Geralmente as firmas de indústrias emergentes confiam na alta administração para desenvolver oportunidades de mercado A evolução da indústria impõe a escolha pelo tipo de competição e de ações competitivas pela firma Empresas que estão numa indústria emergente tentam estabelecer uma reputação e desenvolver um nicho de mercado em tecnologia ou qualidade dos produtos que oferecem sendo sua principal tarefa a de num ambiente de turbulências e incertezas estabelecer uma ação empreendedora HITT IRELAND HOSKISSON 2005 p 222 Para ampliar a economia de escala podese dar ênfase à inovação e à velocidade das ações competitivas colocadas 117 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs em prática As empresas mais consolidadas no mercado e com número menor de competidores se voltam às ações de poder de mercado que são projetadas para defender os produtos e os processos mais lucrativos visando à oferta de produtos com mais eficiência e menor custo Conforme Hitt Ireland e Hoskisson 2005 p 222 ações empreendedoras orientadas para o crescimento e com poder de mercado são postas em prática em todas as fases mas a ênfase é diferente em cada uma delas Alinhamento de estratégia Para Di Serio e Vasconcellos 2009 a noção de alinhamento pressupõe a existência de lacunas entre a oferta da empresa e a demanda do mercado podendo ser entendido como Novos segmentos de consumidores ou segmentos existentes de consumidores que outros competidores têm negligenciado Novas necessidades de consumidores ou necessidades de consumidores existentes que não são plenamente atendidas pelos outros competidores Novos modos de produzirdistribuir produtos e serviços novos ou já existentes para segmentos de consumidores novos ou já existentes DI SERIO VASCONCELLOS 2009 p 208 Os gargalos entre a oferta e a demanda podem ocorrer por várias razões tais como as necessidades e a percepção dos consumidores os avanços tecnológicos das leis das políticas governamentais etc Para que a empresa seja bemsucedida ela precisa identificar essas lacunas antes da concorrência e explorá las estrategicamente 118 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Para Markides 2002 apud DI SERIO VASCONELLOS 2009 p 208 a forma como as empresas identificam os gaps é variada podendo ocorrer acidentalmente por sorte por experimentação por meio de uma série de passos ou ações não diretamente relacionados ou mediante um processo proativo O bom desempenho das empresas é conquistado quando é feita a comunicação sobre a estratégia a todos os níveis de forma coerente clara e de fácil entendimento A mudança deve acontecer por meio de uma liderança executiva com o alinhamento da gestão de competências e dos diversos níveis da organização O principal problema enfrentado quando da implementação da gestão por competências é a falta de clareza da definição e de ligação com a estratégia Essa falta de ligação é um ponto crucial pois o cerne da gestão por competências consiste em que todo o processo deve ser alinhado à própria definição das estratégias e das competências essenciais As capacidades organizacionais têm sido aceitas como base para as vantagens competitivas sustentáveis conforme apontam alguns autores mas isso não é suficiente para as empresas terem sucesso pois é preciso que integrem o posicionamento de mercado com suas capacidades Para tanto alguns autores acreditam ser necessário o alinhamento de elementos pertencentes a cinco grandes grupos 1 Direção representa a visão em longo prazo e dos valo res da empresa 2 Foco produtomercado determina os mercadosalvo e os produtosserviços utilizados para atender a esses mercados estrategicamente 119 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs 3 Recursos as capacidades para executar a estratégia de posicionamento a empresa precisa definir a maneira mais ampla para atender ao mercado 4 Cultura organizacional corresponde ao modo como as pessoas interagem em uma organização Cada orga nização tem as suas características próprias sua per sonalidade seu modo de ser e as suas peculiaridades 5 Capacidade operacional explora e aumenta os recur sos relacionandose às habilidades da organização em áreas funcionais e administrativas O alinhamento estratégico presente na implantação da estratégia é um processo que envolve a comunicação da estratégia para todos os níveis da organização Observe a Figura 6 a seguir Figura 6 Alinhamento estratégico 120 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Para alcançar os objetivos organizacionais é necessário o alinhamento estratégico com base na comunicação da missão da visão dos objetivos e das metas para todos os integrantes da empresa Cada qual dentro da estrutura tem de saber exatamente o seu papel e os objetivos constituindo assim o alinhamento estratégico As organizações devem empregar apenas uma das três opções para as suas ações sob o risco de não conseguir uma identidade estratégica Ao escolher por exemplo liderança em custos não se exclui a possibilidade de agir na diferenciação dos seus produtos ou ainda atuar em segmentos específicos Conforme Porter 1986 jamais as duas outras opções poderão nortear as ações Antes de realizar as questões autoavaliativas propostas no Tópico 7 seria interessante assistir aos vídeos indicados no Tópico 3 3 Vídeo complementar Neste momento é fundamental que você assista ao vídeo complementar Para assistir ao vídeo pela Sala de Aula Virtual clique no ícone Videoaula localizado na barra superior Em seguida selecione o nível de seu curso Graduação a categoria Disciplinar e o tipo de vídeo Complementar Por fim clique no nome da disciplina para abrir a lista de vídeos Para assistir ao vídeo pelo seu CD clique no botão Vídeos e selecione Planejamento Estratégico Vídeos Complementares Complementar 4 121 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs 3 CONTEúDO DIGITAL INTEGRADOR O Conteúdo Digital Integrador representa uma condição necessária e indispensável para você compreender integralmente os conteúdos apresentados nesta unidade 31 competitiviDaDe Sobre o tópico Dinâmica do nível de competitividade no setor faça as seguintes leituras complementares BARROSO A C O DIDIO R J Uma reflexão sobre estratégias competitividade e conhecimento Revista Eletrônica Prodam Tecnologia 2 ed ano 2 p 119 abrmaiojun 2009 Disponível em httpwww prodamspgovbrrevistapdfsArt0202pdf Acesso em 9 jun 2014 HITT M A IRELAND R D HOSKISSON R E Dinâmica competitiva In Administração estratégica Tradução de José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antônio Pedroso Rafael São Paulo Pioneira Thomson Learning 2005 LUCIDARIUM BLOG Competição e as estratégias competitivas nov 2012 Disponível em http lucidariumcombr20121103competicaoeas estrategiascompetitivas Acesso em 9 jun 2014 32 análise ambiental Vivemos em um mundo de turbulências e incertezas e o ambiente de negócios apresenta aspectos que podem facilitar ou não a atuação e o desempenho das organizações e 122 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs consequentemente promover o alinhamento eficaz das ações internas com os aspectos externos Para compreender melhor esse ambiente faça as leituras indicadas a seguir LINDKVIST M O guia do caçador de tendências como identificar as forças invisíveis que moldam os negócios a sociedade e a vida Tradução de Leonardo Abramowicz São Paulo Gente 2010 PORTER M E Estratégia competitiva técnicas para análise de indústrias e da concorrência 7 ed Rio de Janeiro Elsevier 1986 SCHWARTZ P A arte da visão de longo prazo planejando o futuro em um mundo de incertezas Rio de Janeiro Best Seller 2006 STREBEL P Breakpoints como as empresas exploram mudanças radicais nos negócios Tradução de Vidal Varella Filho São Paulo Atlas 1993 33 posicionamento estratÉgico O posicionamento estratégico é um dos mais conhecidos e utilizados no mercado Para compreendêlo melhor assista aos vídeos indicados a seguir CORRÊA K Modelo de estratégias genéricas de Michael Porter Disponível em httpswwwyoutubecom watchvWp7POh8BExAt18 Acesso em 10 jun 2014 LUZ PLANILHAS EMPRESARIAIS As cinco forças competitivas de Porter Disponível em httpwww youtubecomwatchvdEACNiI4Es4 Acesso em 10 jun 2014 PORTER M Estratégia competitiva Parte 1 Disponível em httpyoutubeSKROW1BxpUA Acesso em 10 jun 2014 123 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs Estratégia competitiva Parte 2 Disponível em httpyoutubeycSUERtRZM8 Acesso em 10 jun 2014 4 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Confira as questões a seguir para testar seu desempenho 1 Assinale a alternativa correta I Os objetivos de uma organização são formulados em diversos níveis II Somente os objetivos gerais envolvem a organização como um todo III Os objetivos gerais envolvem apenas o nível tático da empresa a Todas as alternativas estão corretas b Todas as alternativas estão incorretas c Apenas a alternativa I está correta d Apenas as alternativas II e III estão corretas e Apenas as alternativas I e II estão corretas 2 Assinale a alternativa correta a É interessante que a empresa faça um alinhamento entre os objetivos funcionais e os objetivos maiores b É interessante que a empresa faça um alinhamento entre os objetivos funcionais e os objetivos especiais c Não é necessário fazer um alinhamento entre os objetivos funcionais e os objetivos maiores d Somente empresas de grande porte fazem o alinhamento entre os ob jetivos funcionais e os objetivos gerais e É totalmente desnecessário esse alinhamento 3 Assinale V para alternativas verdadeiras e F para alternativas falsas A missão da empresa significa a própria razão de ser do negócio A missão da empresa é aquilo para o que ela foi criada e para o que ela existe A missão está voltada para a definição do negócio e do cliente 124 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs A missão está voltada apenas para a definição do negócio a V V V V b V V V F c V V F F d V V F V e F V V F 4 Sobre o BSC é incorreto afirmar a Uma ferramenta que busca traduzir a visão da empresa b Traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas segundo as di mensões ou perspectivas c Tem como objetivo tratar dos processos críticos da gestão de empresas d Não é um sistema de avaliação de desempenho empresarial e Desenvolve um senso comum no processo de gestão 5 Faça a relação A Concentração Visa manter as linhas que possui não busca crescimento em novos negócios B Estabilidade É uma estratégia recomendada quando o porte da organização não atende satisfatoriamente à demanda de mercado C Crescimento Esta estratégia apresenta um risco de eliminação da empresa caso o mercado tenha um comportamento agressivo por parte dos competidores D Redução de despesas Boa parte dos estudiosos no assunto afirma que é possível identificar um tratamento ramificado sendo dividido em rotação reviravolta ou turnaround desinvestimento e liquidação 125 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs A sequência correta é a A D C B b B C A D c A B D C d C D A B e B A D C Gabarito Confira a seguir as respostas corretas para as questões autoavaliativas propostas 1 e 2 a 3 b 4 d 5 b 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Finalizamos o estudo de Planejamento Estratégico Esperamos que você tenha compreendido a importância dos temas abordados Nesta última unidade vimos que nos objetivos gerais são definidos os fins para os quais são orientados os esforços de uma empresa Já a missão define a razão de ser de uma empresa É preciso lembrar que o planejamento estratégico de uma empresa apresenta três características principais é projetado 126 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs para resultados em longo prazo está centrado nas relações entre a empresa e seu ambiente interno e abrange toda a empresa As oportunidades e as ameaças do ambiente precisam ser verificadas e entendidas pela administração de uma empresa O ambiente de turbulências e incertezas leva o administrador a procurar mecanismos para a compreensão do que o circunda a fim de tomar medidas necessárias ao sucesso ou à manutenção de sua empresa no mercado Pensar estrategicamente e planejar requer um desafio contemporâneo de todas as dimensões de uma empresa Dessa maneira tudo precisa ser integrado a técnicas de produção qualidade administração do mercado e das pessoas E a prospecção de cenários é uma ferramenta utilizada para se observar o futuro verificando as ameaças e as oportunidades Por meio do planejamento estratégico é possível determinar os objetivos a análise ambiental externa a análise organizacional interna avaliandose os resultados Sendo estratégia o meio de se alcançar os objetivos foram apresentadas algumas estratégias que podem auxiliar os gestores pois o processo de formulação de estratégias envolve análise planejamento e seleção visando ao aumento das possibilidades de alcance desses objetivos Vimos também que a formação da estratégia é um processo lógico e emergente À medida que as pessoas e as organizações vão adquirindo conhecimento novas estratégias vão surgindo Esse processo pode tanto estar centrado na cúpula da empresa quanto disperso na organização Além disso estudamos que a implementação estratégica requer observar várias questões importantes como a organização 127 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs deve se estruturar para colocar em prática sua estratégia e de que modo algumas variáveis devem ser administradas tais como a liderança o poder e a cultura organizacional Sugerimos por fim que você aprimore seus conhecimentos com os Conteúdos Digitais Integradores apresentados neste material 6 EREFERÊnCias Lista de figuras Figura 1 Formulação de estratégias Disponível em httpwwwk2desenvolvimento combrsolucoesestrategia Acesso em 4 jun 2014 Figura 3 Mapa estratégico Disponível em httpwwwgestaoesociedadeorg gestaoesociedadearticleview1342884 Acesso em 4 jun 2014 Figura 5 Estratégias genéricas de Porter Disponível em httpwww administracaoegestaocombrplanejamentoestrategicoestrategiasgenericasde michaelporter Acesso em 4 jun 2014 Figura 6 Alinhamento estratégico Disponível em httpwwwadministracaoegestao combrplanejamentoestrategicoalinhamentoestrategico Acesso em 4 jun 2014 Sites pesquisados CORRÊA K Estratégias genéricas de Michael Porter 2011 Disponível em http wwwadministracaoegestaocombrplanejamentoestrategicoestrategiasgenericas demichaelporter Acesso em 4 jun 2014 Alinhamento estratégico Disponível em httpwwwadministracaoegestao combrplanejamentoestrategicoalinhamentoestrategico Acesso em 4 jun 2014 K2 CAPACITAçãO GESTãO E DESENVOLVIMENTO Estratégia 2011 Disponível em httpwwwk2desenvolvimentocombrsolucoesestrategia Acesso em 4 jun 2014 SILVA C A B MEDEIROS JR J V AÑEZ M E M Mapa estratégico do balanced scorecard como ferramenta de apoio ao programa de responsabilidade ambiental na justiça federal do Rio Grande do Norte Revista Eletrônica Gestão e Sociedade Belo Horizonte v 5 n 10 p 2841 janabr 2011 Disponível em httpwww 128 Planejamento estratégico UNIDADE 4 PlANEjAmENto EstrAtégIco objEtIvos E EstrAtégIAs gestaoesociedadeorggestaoesociedadearticleview1342884 Acesso em 4 jun 2014 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANGELONI M T MUSSI C C Org Estratégias formulação implementação e avaliação o desafio das organizações contemporâneas São Paulo Saraiva 2008 ANSOFF H I Administração estratégica Tradução de Mário Ribeiro da Cruz São Paulo Atlas 1983 CASTOR B V J Estratégias para a pequena e média empresa São Paulo Atlas 2009 CHIAVENATO I Administração nos novos tempos 2 ed Rio de Janeiro Campus 1999 Introdução à teoria geral da administração 6 ed Rio de Janeiro Campus 2000 Administração teoria processo e prática 4 ed Rio de Janeiro Elsevier 2007 COSTA A P P Balanced scorecard conceitos e guia de implementação São Paulo Atlas 2006 COSTA E A Gestão estratégica da empresa que temos para a empresa que queremos 2 ed São Paulo Saraiva 2007 DI SERIO L C VASCONCELLOS M A Estratégia e competitividade empresarial inovação e criação de valor São Paulo Saraiva 2009 FERNANDES B H R BERTON L H Administração estratégica da competência empreendedora à avaliação de desempenho São Paulo 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