Planejamento e Controle da Produção

3ª edição Dalvio Ferrari Tubino PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Teoria e prática Colaboração: Glauco Garcia Martins Pereira da Silva ✓ Manufatura Enxuta ✓ Jogo LSSP para simulação e prática do Planejamento e Controle de Produção (on-line) ✓ Guia para trabalhos de PCP em Planilhas eletrônicas (on-line) Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz-henrique-da-rocha (luizsmg1002@gmail.com) Gabaritos dos exercícios CAPÍTULO 1 1. Com relação aos horizontes de planejamento e controle da produção, enquadre as atividades descritas no horizonte apropriado de planejamento e controle da produção, atribuíndo a letra “L” para atividades de longo prazo, “M” para atividades de médio prazo e “C” para atividades de curto prazo. (C) Emitir ordens de fabricação para o setor de usinagem. (L) Planejar a expansão da capacidade produtiva. (M) Verificar a necessidade de horas extras. (L) Firmar contrato de parceria com os fornecedores. (C) Estabelecer as prioridades para o sequenciamento da produção. (M) Definir a quantidade de produtos acabados a ser produzida, de acordo com a capacidade instalada. (C) Medir indicadores de produtividade. 2. Sobre o fluxo de informações e o PCP, defina quais são as principais informações de entrada e de saída em cada horizonte de planejamento. | Horizonte de planejamento | Entradas | Saídas | |--------------------------|----------|-------| | Longo prazo | Previsão de vendas de longo prazo (família), capacidade instalada, tempos agregados de produção, preços e custos agregados de produtos. | Plano de produção, projeção agregada de vendas, projeção financeira. | | Médio prazo | Previsão de vendas de médio prazo (produtos acabados), pedidos em carteira, estrutura dos produtos, tempos de produção, níveis de estoque de produtos acabados, quantidades programadas, estoques de segurança, lotes de produção, recursos-gargalos. | Plano-mestre de produção, Planejamento Grosserio de Capacidade (RCCP). | | Curto prazo | Plano-mestre de produção, roteiro de fabricação, níveis de estoque de componentes e matérias-primas, lead times de programação, estoques de segurança, regras de sequenciamento. | Planejamento de necessidades de materiais, Emissão e liberação de ordens de compra, fabricação e montagem, sequenciamento de ordens. | Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz-henrique-da-rocha (luizsmg1002@gmail.com) 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 3. Relacione na tabela a seguir onde melhor se enquadram os diferentes tipos de sistemas produtivos no gráfico, segundo o grau de padronização dos produtos e volume de demanda de mercado. Dê dois exemplos práticos para cada tipo de sistema produtivo. | Sistema produtivo | Posição no gráfico | Exemplos práticos | |-------------------|-------------------|------------------| | Contínuos | D | Energia elétrica, refinação de petróleo, produção de cimento, extração de minerais, produção de grãos. | | Em massa | C | Monitores de eletrodomésticos, linha de montagem de veículos. | | Repetitivos em lotes | B | Indústria de autopeças, roupas, máquinas/ferramentas. | | Sob encomenda | A | Alfaiataria, produção artesanal, motores elétricos projetados para aplicações específicas, móveis sob encomenda. | 4. Relacione as atividades listadas abaixo do Planejamento e Controle da Produção com o respectivo tipo de sistema de produção onde mais elas se aplicam, colocando 1 para sistemas de produção contínuos, 2 para sistemas de produção em massa, 3 para sistemas de produção repetitivos em lotes e 4 para sistemas de produção sob encomenda: (3) Dimensionar lotes econômicos de produção. (4) Gerenciar o caminho crítico do projeto. (2) Definir o ritmo de trabalho das linhas de montagem com base na demanda. (1) Focar na logística de abastecimento de matérias-primas e distribuição de produtos acabados. (2) Dimensionar supermercados de componentes para as linhas de montagem. (4) Customizar produtos inviabiliza a utilização de supermercados de produto acabado e componentes. (3) Sequenciar as ordens de produção nos recursos. (1) Produzir em grandes bateladas. (3) Aplicar o sistema puxado via Kanban. (2) Estabelecer o número de estações de trabalho e suas rotinas de trabalho. (4) Gerenciar ordens de produção para atender às datas de entrega negociadas com o cliente. (3) Estruturar células de produção e definir seus ritmos de trabalho. Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz-henrique-da-rocha (luizsmg1002@gmail.com) CAPÍTULO 2 1. Em quais momentos o Planejamento e Controle da Produção utiliza as informações de previsões? Explique o que acontece nesses horizontes de planejamento. Resposta: As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso desse sistema produtivo. No primeiro caso, previsões agregadas de longo prazo são usadas para elaborar estrategicamente o plano de produção, definindo que família de produtos e serviços oferecer ao mercado, de que instalações e equipamentos dispor, em que nível de atividade trabalhar, que qualificação mão de obra buscar etc. No segundo caso, previsões detalhadas de médio e curto prazo são empregadas para o planejamento-mestre e programação da produção no sentido de utilizar os recursos disponíveis, envolvendo a definição de planos de produção e armazenagem, planos de compras e reposição dos estoques, planos de cargas do mês etc. que orçam e sequenciam a produção. 2. Marque "V" se a sentença é VERDADEIRA e "F" se a sentença for FALSA. (a) A responsabilidade pela preparação das previsões de demanda é normalmente atribuída ao setor de Marketing ou de Vendas. (b) As técnicas de previsão evoluíram muito e permitem a geração de previsões exatas em médio prazo com pouca margem de erro. (c) Em sistemas de produção contínua, a demanda é mais difícil de ser prevista devido à dependência dos clientes destes tipos de sistemas. (d) As técnicas qualitativas privilegiam dados históricos subjetivos; já as quantitativas, a tendências numéricas dos dados históricos. (e) Em previsões para produtos novos, essas também se formam baseadas em séries temporais correlacionando a demanda esperada de um novo produto com um produto semelhante já existente no portfólio. O Produto Interno Bruto (PIB) é também implementado como fator econômico para gerar previsões de longo prazo. 3. Relacione as atividades realizadas em um modelo de previsão de demanda com sua respectiva etapa conforme a Figura 2.1, considerando: (1) Objetivo do modelo; (2) Coleta e análise de dados; (3) Seleção da técnica de previsão; (4) Obtenção das previsões; (5) Monitoração do modelo. (3) Avaliar questões de custo e acuracidade das possíveis técnicas de previsão. (5) Atualizar parâmetros do modelo. (2) Substituir variações extraordinárias no histórico de demanda por valores compatíveis com o comportamento esperado da demanda. (1) Definir os produtos, ou famílias, e grau de acuracidade desejado nas previsões. (4) Gerar dados futuros de demanda. 4. No gráfico da Figura 2.17 constam as curvas com os dados históricos de demanda de três produtos distintos de uma empresa. Faça uma análise visual dos dados, apontem as características das curvas temporais de cada produto e sugira quais técnicas baseadas em séries temporais poderiam ser aplicadas. Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz-henrique-de-rocha (luissimg1002@gmail.com) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO FIGURA 2.17 Gráfico de três demandas distintas. Produto Característica Possíveis técnicas aplicáveis ABC Tendência negativa com variações aleatórias. Equação linear para tendência, ajuste exponencial para tendência. DEF Mesmo nível (média) com variações aleatórias Média móvel e média exponencial móvel. GHI Tendência positiva com sazonalidade e variações aleatórias. Equação linear para tendência com índices de sazonalidade. CAPÍTULO 3 1. Utilizando a Figura 3.1, relacione as frases propostas com a respectiva etapa do planejamento estratégico, considerando: (A) Missão/Visão Corporativa; (B) Estratégia Corporativa; (C) Estratégia Competitiva; e (D) Estratégia de Produção. (D) Estabelece as características produtivas necessárias para suportar as vantagens competitivas de longo prazo. (B) Evita conflitos e superposições entre as unidades de negócio, estabelecendo um sentido comum para toda a empresa/grupo. (C) Define as bases de competição da unidade de negócio no mercado. (D) Considera os critérios de desempenho para estabelecer as políticas de ação em áreas de decisão e estrutura e infraestrutura do produto. (A) Define claramente o negócio atual da empresa/grupo e onde se quer chegar. (B) Amadurece e se atualiza com o desenvolvimento da empresa, e de acordo com os interesses dos stakeholders. (B) Define áreas de negócio em que a empresa/grupo deverá atuar. (C) Impacta no volume de vendas e margem de lucro dos produtos e/ou serviços oferecidos. 2. Como a definição das estratégias competitivas influencia no volume de vendas e margem de lucro dos produtos e/ou serviços oferecidos? Qual o impacto desta definição nas características dos sistemas de produção? Resposta: A escolha por determinada estratégia competitiva define como a empresa irá competir no mercado, estabelecendo os benefícios que os clientes receberão, e o sistema produtivo associado a estes. Produtos e serviços com mais benefícios para os clientes Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz-henrique-de-rocha (luissimg1002@gmail.com) têm maior valor agregado e personalização, portanto admitem maior margem de lucro em um mercado mais restrito, por isso vendem menos. Já produtos e serviços com menores benefícios para os clientes são mais populares e padronizados, possuem margem de lucro menor pois competem em custo, e, como acessam mercados com maior número de pessoas, tendem a vender mais. Quanto mais benefícios para os clientes, mais flexível deve ser o sistema produtivo para permitir a produção em lotes menores e variados. Quanto menos benefícios para o cliente, maior padronização existe em termos de produto, portanto maiores podem ser os lotes de produção, e, por consequência, menos flexibilidade pode ter o sistema de produção para reduzir custo. 3. Para os sistemas produtivos sugeridos, considerando a estratégia de produção, estabeleça quais deveriam ser seus respectivos critérios ganhadores de pedido e aponte soluções para se obter estes critérios nas áreas de decisão identificadas. Sistema produtivo Critérios ganhadores de pedido Instalações Tecnologia PCP Novos produtos Montadora de refrigeradores populares Custo, qualidade Linhas de montagem dedicadas Elevado grau de automação das operações e testes Balanceamento de linhas com foco no aumento dos ritmos de trabalho e flexibilidade de custo Não exige grandes inovações de produto. Foco na eficiência do processo Fabricante de Móveis sob medida Flexibilidade, desempenho de entrega, qualidade Layout departamental por processo Máquinas flexíveis com pouco automação Planejamento conforme pedido Os produtos customizados e de pequena escala atendem necessidades exatas dos clientes Refinaria de Petróleo Custo Layout por produto e foco na manutenção Equipamentos de grande porte, automação e flexibilidade muito limitada Sistemas de planejamento e controle muito puxada Lançamento de novos produtos não tão frequente Fabricante de autopeças Flexibilidade, qualidade Layout departamental ou celular Máquinas flexíveis com grau médio de automação Admite a programação puxada Lançamento de novos produtos não tão frequente 4. Como o desequilíbrio entre a capacidade instalada e a demanda de mercado de um sistema produtivo afeta seu desempenho econômico e financeiro? O que acontece se a demanda é muito superior à capacidade instalada? E se for muito inferior? Resposta: O desequilíbrio entre demanda e capacidade afeta principalmente os aspectos financeiros relativos aos custos. Caso uma empresa tenha uma demanda superior à capacidade instalada, ela terá excessivos custos variáveis como para pagamento de horas extras, terceirizações, multas por atrasos de entrega etc. Já se a demanda for menor que a capacidade instalada, os custos fixos decorrentes das instalações, como máquinas e equipamentos, irão influenciar negativamente no resultado operacional da empresa, já que ficarão ociosos ou subutilizados. Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz-henrique-de-rocha (luissimg1002@gmail.com) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO CAPÍTULO 4 1. Quais são os principais objetivos e diferenças entre o plano de produção no nível estratégico e o Planejamento-mestre no nível tático? Explique. Resposta: No nível estratégico, o plano de produção tem por objetivo auxiliar nas decisões de longo prazo e no planejamento do sistema produtivo, o que envolve o dimensionamento de capacidade produtiva, necessidade de investimentos, parcerias de longo prazo com fornecedores etc. Neste horizonte, a informação utilizada é mais agregada, planejando família de produtos, em períodos mensais, com um horizonte mínimo de um ano. No nível tático, o planejamento-mestre tem por objetivo planejar o uso do sistema produtivo existente, como, por exemplo, a definição das quantidades de produtos acabados a serem produzidas, a definição do número de turmas e horas extras de fábrica etc. A informação utilizada é mais detalhada, envolvendo os produtos acabados em períodos normalmente semanais, com um horizonte de trabalho de algumas semanas. 2. Marque 'V' se a sentença for VERDADEIRA e 'F' se a sentença for FALSA. (V) O planejamento-mestre da produção faz a conexão entre o planejamento estratégico e as atividades operacionais da produção. (F) Mudanças no nível firme do PMP são raras, ocorrendo apenas em casos críticos. (V) Em termos de prazos, o planejamento-mestre está no nível tático. (F) O PMP envolve a dimensão de materiais e a avaliação de práticas de médio alcance; essas informações afetam a quantidade de produtos acabados a serem fabricados. (V) O PMP representa as diretrizes da empresa e estabelece indicações de planejamento em nível de execução. (F) O PMP utiliza a mesma linguagem do Plano de Vendas para facilitar a comunicação entre os setores envolvidos. 3. Quais são os diferentes tipos de informação de demanda utilizados para a elaboração do plano-mestre de produção e por que é importante congelar parte deste planejamento? Resposta: Para o plano-mestre, são utilizadas as informações de previsão de vendas de produtos acabados e os pedidos em carteira, que representam os compromissos de vendas firmados entre a empresa e os clientes. Congelar parte inicial do planejamento é importante para que todos os envolvidos da empresa tenham uma referência fixa das quantidades a serem produzidas e possam tomar as providências para atender o planejamento. 4. Uma empresa produz um único produto e precisa realizar um planejamento-mestre da produção para as próximas seis semanas. Como planejador, ajude a empresa a estabelecer um plano-mestre viável, que não deve gerar necessidade líquida em nenhum dos períodos. Utilize o RCCP para ajustar o plano à capacidade do setor de usinagem, que é o setor gargalo. Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz.henrique-de.roscha (luizsimg1002@gmail.com) Gabaritos dos exercícios Múltiplo (unid.) 500 ES (unid.) 300 Demanda prevista (unid.) 1 2 3 4 5 6 2300 1900 1690 2480 2310 2020 Rendimento 2500 Estoque projetado 500 700 800 1.110 630 320 300 Necessidade líquida – – – PMP 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 Capac. necessária usinagem (h) 400 400 400 400 400 400 Capacidade instalada (h) 480 480 480 480 480 480 Primeiro PMP (Inviável) 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 Capac. Necessária Usinagem (h) Capacidade instalada (h) PMP (Viável) 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 Capac. Necessária Usinagem (h) Capacidade instalada (h) CAPÍTULO 5 1. Um planejador está estabelecendo os parâmetros dos produtos para a realização do plano-mestre de produção de sua empresa, e gostaria de definir o Estoque de Segurança para o Produto XYZ. Para este produto tem-se o histórico das demandas real e prevista dados a seguir. Ajude o planejador e calcule o estoque de segurança para o produto referido, considerando um nível de serviço de 90%. Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Demanda prevista (unid.) 4.546 4.494 4.837 5.630 5.062 4.442 5.785 5.940 5.217 5.889 Demanda Real (unid.) 4.850 4.712 5.430 5.784 4.794 4.107 5.572 6.280 5.573 5.545 Erro em Módulo (unid.) 304 218 407 154 268 335 213 340 356 344 Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz.henrique-de.roscha (luizsimg1002@gmail.com) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO MAD = \( \frac{\Sigma |D_{prev} - D_{real}|}{n} \) MAD = \frac{2.939}{10} = 294 unidades $$Q_{s}$$ = Z . 1,25 . MAD $$Q_{s}$$ = 1,28 . 1,25 . 294 = 470 unidades 2. O mesmo planejador do Exercício 1 também está definindo os parâmetros para compra das principais matérias-primas da empresa, e deseja estabelecer o melhor lote de compra destas. O Polipropileno (PP) é a principal matéria-prima, com um consumo médio anual de 100 toneladas. Seu preço de compra é de 6,50/kg e o custo em emitir um ordem de compra deste material é de 1.000/corrida. A taxa de encargos financeiros sobre o estoque de matéria-prima é de 15% ao ano. Com os dados do problema, calcule: a) O lote econômico de compra e custo total de Polipropileno, considerando que o fornecedor entrega os lotes todos de uma única vez. b) O lote econômico de compra e custo total de Polipropileno, considerando que o fornecedor entrega de forma fracionada a uma taxa de 2 toneladas por semana. Considere que o ano tem 52 semanas. Resposta: a) $$Q* = \sqrt{\frac{2xDxA}{CxI}} = \sqrt{\frac{2x100.000x1.000}{6,50x0,15}} = 14.320\ kg$$ CT = D x C + \frac{D}{Q}x A + \frac{Q}{2} x C x I = CT = 100.000 x 6,50 + \frac{100.000}{14.320}x 1.000 + \frac{14.320}{2} x 6,50 x 0,15 = $6653.965 b) $$Q* = \sqrt{\frac{2xDxA}{CxI(1-\frac{d}{m})}} = \sqrt{\frac{2x100.000x1.000}{6,50x0,15x(1-\frac{2}{52})}} = 17.030\ kg$$ CT = D x C + \frac{D}{Q}x A + (1-\frac{d}{m}) x \frac{Q}{2} x C x I = CT = 100.000 x 6,50 + \frac{100.000}{14.320}x 1.000 + (1 - \frac{2}{52}) x \frac{17.030}{2} x 6,50 x 0,15 = $6583.850 3. Qual a diferença em termos de programação da produção (nível operacional) para os diferentes tipos de sistemas produtivos (em massa, contínuo, lotes, sob encomenda)? Explique o que acontece na programação em cada um deles. Resposta: A programação da produção tende a ser mais complexa e detalhada conforme se aumenta a variedade de produtos. Para os sistemas contínuos, como a demanda é Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz.henrique-de.roscha (luizsimg1002@gmail.com) concentrada em uma pequena variedade de produtos acabados, com grandes volumes, e o sistema produtivo é focado no roteiro desses produtos, a função de programação da produção se dá apenas no nível do produto acabado (PMP), e estoques de abastecimento (MP) e distribuição (PA). Ou seja, o foco principal é na função de administração de estoques e logística. Já os sistemas de produção em massa também têm seu foco na logística de abastecimento e distribuição, bem como na utilização do PMP para a definição dos ritmos de trabalho, ou tempos de ciclo (TC), que seriam implantados nas linhas de montagem, de feito o balanceamento das rotinas de operações-padrão. Nos sistemas de produção repetitivos em lotes, como a variedade de produtos acabados é maior e a demanda desses produtos não justifica uma focalização da produção deles, a competição por espaço nos recursos produtivos é grande. Isso faz com que a programação da produção necessite desmembrar o produto acabado (PMP) em seus diferentes níveis componentes, geralmente no cálculo das necessidades (MRP), e de forma a gerar ordens detalhadas (compras, fabricação e montagem) que deveriam ser executadas (as APS) recurso a recurso visando garantir certe fluídez no processo produtivo. Por sua vez, quando o sistema produtivo está voltado para atender sob encomenda, o foco é sempre menor no espaço de decisão e será a administração dos materiais (que fluem de forma mais lenta) e quase não é a administração da capacidade produtiva, que usará também APS de capacidade finita para sequenciamento ou agendamento das ordens em cada equipamento, de forma a garantir ao cliente que seu pedido especial seja atendido no prazo 4. Marque “V” se a sentença for VERDADEIRA e “F” se a sentença for FALSA. (F) A programação da produção trata do dimensionamento da capacidade produtiva, o sequenciamento e liberação das ordens de produção. (V) Quanto maior o custo unitário de preparo e o custo unitário de fabricação do item, maior será o roteirço e o MTC. (F) As ferramentas do sistema kanban não podem ser utilizadas na programação da produção e no gerenciamento das rotinas de ativação de pedidos. (V) Na programação puxada, o sequenciamento das necessidades é determinado por projeto, não havendo ordens emitidas para itens acabados. (V) O sistema de entrega total tende a apresentar estoques maiores que o sistema de entrega parcelada. (V) A troca rápida de ferramentas é um método utilizado para reduzir os tempos de setup e, por consequência, a taxa de encargos financeiros sobre estoque, o que possibilita reduzir o tamanho do lote econômico. (F) Parcerias na cadeia de suprimentos possibilitam a redução dos lotes de itens fornecidos por terceiros. (F) Os estoques de segurança são dimensionados para atender a variações no consumo e no tempo de ressuprimento dos itens. CAPÍTULO 6 1. Com relação aos tipos de modelos de controle de estoques, relacione as frases a seguir ao tipo de modelo mais adequado, atribuindo as letras “PP” para Ponto de Pedido, “RP” para Revisões Periódicas, e “MRP” para Material Requirements Planning. (RP) Normalmente é utilizado quando não se dispõe alternativas de controle, ou na realização de inventários. (MRP) Considera que existem ordens já emitidas no sistema (recebimento programado), necessidades líquidas a serem atendidas, e estoques de segurança mínimos a serem respeitados. (PP) A quantidade do lote de reposição é fixa e o momento de pedir pode variar. (PP) Modelo usado, geralmente, para itens pouco representativos. (MRP) Leva em consideração a dependência da demanda que existe em itens componentes de produtos acabados no tempo. (RP) O período entre as reposições é fixo e a quantidade de reposição pode variar. (MRP) Historicamente serviu como base para os sistemas de informações gerenciais. 2. Analise o gráfico de Classificação ABC-VF para os cinco produtos identificados na tabela a seguir. Identifique as características de demanda de cada um e sugira um tipo de modelo de controle de estoque para eles, justificando sua escolha. Volume (demanda) (A) Compressor (B) Eletrodoméstico (D) Revestimento cerâmico (E) Prédio residencial (C) Parafuso Frequência (demanda) Produto Características de demanda Modelo de controle de estoque Justificativa A Compressor Alto volume e alta frequência (Classe A) Programação puxada (kanban manual) ou MRP Como o item tem volume de demanda e frequência, seu estoque tende a ter um bom giro em ambos os modelos. B Eletrodoméstico Baixo volume e alta frequência (Classe B) Programação puxada (kanban manual) Como este produto tem frequência de demanda, pode ser aplicado o sistema Kanban propriamente ou superordenadores para ter um bom giro de estoque. C Parafuso Baixo volume e baixa frequência (Classe C) Programação puxada via kanban eletrônico, ou MRP. Como existem muitos itens, e que são pouco representativos, deve-se aplicar modelos mais simples. O kanban virtual adota lógica simples, e não estrutura excessivo uso de carteles. O MRP também poder ser aplicado adotando parâmetros de programação mais folgados. (continua) Documento compartilhado no www.docsity.com Baixado por: luiz-henrique-da-rocha (luissimg1002@gmail.com) (D) Revestimento cerâmico Alto volume e baixa frequência MRP Para pedidos com pouca frequência, e ou customizados, é necessário produzir 1 item desde o início, sem a possibilidade de formar estoques, aplicando a lógica do MRP. E Prédio residencial Alto volume baixa frequência (projeto) PERT/CPM Para a produção de projetos, que são produtos únicos e específicos, pode-se utilizar a ferramenta de PERT/CPM para gerenciar cronograma das atividades, caminho crítico, aplicação de recursos etc. 3. Um planejador deseja programar a reposição de itens componentes do produto “PA”, cuja estrutura de produto e plano-mestre de produção para as próximas seis semanas encontram-se identificados a seguir. Sabe-se que o item “C” é administrado por MRP, e que o estoque de segurança desse item é de 1.500 unidades. O estoque projetado para o primeiro período é de 2.000 unidades, e o recebimento programado é de 9.000 unidades. Este componente tem um lead time de programação de uma semana, e deve ser programado em lotes econômicos múltiplos de 3.000 unidades. Ajude o planejador a estabelecer a Liberação de Ordens para o item “C” para as próximas seis semanas. Período (semana) 1 2 3 4 5 6 Plano-mestre (unid.) 1,700 2,200 1,800 2,300 2,300 1,900 PA B C 3x 5x 2x D Estoque de segurança (unid.) 1,500 Lote múltiplo (unid.) 3,000 Período 1 2 3 4 5 6 Necessidade Bruta 8,500 11,000 9,000 10,500 11,500 9,500 Recebimento Programado 9,000 Estoque projetado 2,000 2,500 3,500 3,500 2,000 2.500 2,000 Necessidade Líquida 0 0 0 0 0 0 Liberação de Ordens 12,000 9,000 9,000 9,000 12,000 9,000 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 4. Ainda considerando a estrutura do produto e o plano-mestre do “PA”, apresentado no exercício anterior, e sabendo-se que o item “B” é administrado através do modelo de controle por ponto de pedido e o item “D” através do modelo de revisões periódicas, ajude o planejador a arquitetar a reposição destes itens, respondendo as seguintes questões: a) Atualmente, têm-se em estoque 12.000 unidades do item “B”. Será necessário pedir reposição deste item? Considere que o estoque de segurança do item é de 500 unidades, e que o fornecedor leva duas semanas para a reposição deste item. \[d_p N x \bar{x_m} / PA = \frac{12.000}{6} = 3 \text{ unidades/PA}\to x = 6000\text{ unidades}\] \[PP = d + k \times Q_s\to\ 6.000 + 2 \times 5000 = 12.500\text{ unidades}\] Se o ponto de pedido é 12.500 unidades e o estoque atual está em 12.000 unidades, será necessário realizar um pedido de reposição, pois o estoque está abaixo do ponto de pedido calculado. b) Para o item “D” vamos admitir que, dentro do modelo por revisões periódicas, chegou o momento de repor sua reposição. Quanto deveria ser pedido para este item? Considere que as revisões são feitas a cada quatro semanas e que o fornecedor leva uma semana para entregar o pedido. Considere também que existem 60.000 unidades em estoque e foram vendidas quantidades pendentes de 20.000 unidades a chegar. O estoque de segurança deste item é determinado em 10.000 unidades. \[N x \frac{5 \text{ unidades/c}}{PA/2 \times 2 \text{ unidades/D}}\to\frac{12.000}{6} x 5\times 2 = 10.\text{ unidades}\] \[Q = d\times\left(k\times\right)x - Q_y\text{\ –\ \text{Qér}} + Q +\to\}{Q_s} = 30.000 \text{ unidades}\] CAPÍTULO 7 1. Como o arranjo físico influencia no tempo de espera e lead time das ordens de produção nos sistemas de produção em lotes? Quais os tipos de espera existentes? Detalhe sua resposta. Resposta: No layout departamental, as ordens de produção ocorrem pelas mesmas máquinas nos departamentos, gerando elevado tempo de espera e demora nos lead times produtivos. Esses tempos de espera podem ser observados na fila para a ordem ser programada, nas filas dos recursos para entrar em produção e na espera para a conclusão do próprio lote de produção, uma vez que a primeira unidade produzida deve esperar a última unidade do lote para seguir para a próxima etapa de produção. As células de produção reduzem os lead times de produção, uma vez que as máquinas ficam próximas umas das outras e os produtos são produzidos em lote unitário. Os produtos são produzidos em fluxo, como em uma linha de montagem, reduzindo assim as esperas observadas em layouts departamentais. 2. Um planejador precisa estabelecer o sequenciamento da produção dos lotes gerados pelo MRP para três diferentes produtos utilizando a regra MTP. Sua empresa conta com três máquinas diferentes, que funcionam 8 horas por dia, das 8h às 16h, de segunda-feira a sexta-feira. Ajude o planejador a estabelecer o programa de produção utilizando o document shared on www.docslity.com downloaded by: luiz-henrique-da-rocha (luismg1002@gmail.com) Gabarnitos dos exercícios – \[\text{gráfico de Gantt e o conceito de capacidade finita. A quantidade de lotes, o roteiro de}\] \[\text{produção e tempos de processo encontram-se detalhados a seguir:} \] \[\text{Produto Número de lotes Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3} \] \[\text{Recurso Tempo (h) Recurso Tempo Recurso Tempo} \] A 5 \text{ Máquina 1 4 Máquina 2 3 Máquina 3 2} B 3 \text{ Máquina 3 3 Máquina 1 3 Máquina 1 2} C 3 \text{ Máquina 2 4 Máquina 3 4 \text{ -- --} } \text{Segunda-feira}\ \[\text{Máquina 3 B1 B2} \] \[\text{Máquina 2 C1 A1} \] \[\text{Máquina 1 A1 B1} \] \[\text{8h 10h 12h 14h 16h} \] \[\text{Terça-feira}\ } \[\text{Máquina 3 A1 B3} \] \[\text{Máquina 2 B1 C2 B2} \] \[\text{Máquina 1 B2 A2} \] \[\text{8h 10h 12h 14h 16h} \] \[\text{Quarta-feira} \} \[\text{Máquina 3 B3 A3} \] \[\text{Máquina 2 C2 A3 A4} \] \[\text{Máquina 1 A4 A5} \] \[\text{8h 10h 12h 14h 16h} \] \[\text{Quinta-feira} \} \[\text{Máquina 3 C3 A4 A5} \] \[\text{Máquina 2 A3 C3} \] \[\text{Máquina 1 A5} \] \[\text{8h 10h 12h 14h 16h} \] \[\text{Sexta-feira} \} \[\text{Máquina 3 C3 A4 A5} \] \[\text{Máquina 2 A4} \] \[\text{Máquina 1 A5} \] \document shared on www.docslity.com\n \downloaded by: luiz-henrique-da-rocha (luismg1002@gmail.com) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 3. O gerente de projetos está atuando em um empreendimento e foi informado pelo setor comercial que um novo projeto foi vendido, e que este deveria iniciar em 13 meses preterivelmente. Para que isto seja possível, o empreendimento atual deve ser concluído em no máximo 12 meses. Com os dados do projeto fornecidos, ajude o gerente de projetos a replanejar o empreendimento em curso, respondendo as seguintes perguntas: a) Qual o prazo final para o projeto sem alterações nas durações das atividades? Faça a rede PERT/CPM para responder à pergunta. b) Quais alterações devem ser realizadas para que o projeto atenda ao prazo máximo estipulado e qual seria o custo para acelerar a duração do projeto? Demonstre as redes PERT/CPM para cada aceleração. Rede de projeto: \[\right\] 1 3 6 \right\] 1 3 4 \right\] 2 5 \right\] 1 2 3 \right\] 3 11 Rolar 1 unidade de tempo a atividade A Aumento do custo da aceleração do projeto = $280.000 Rolar 1 unidade de tempo a atividade C Aumento do custo da aceleração do projeto = $500.000 Document shared on www.docslity.com Downloaded by: luiz-henrique-da-rocha (luismg1002@gmail.com) Qual(is) o(s) caminho(s) crítico(s) a ser(em) controlado(s) para o projeto acelerado? Os caminhos críticos são: A>D>F e C>B>G. Dados para o exercício: Atividade Dependência Duração (meses) Duração mínima (meses) Custo de aceleração ($/mês) A - 5 3 300.000 B - 5 2 500.000 C - 4 2 100.000 D A,B 4 3 200.000 E - 3 1 400.000 F A 3 3 400.000 4. O planejador de uma empresa está definindo quantas pessoas e postos de trabalho serão necessários para a linha de montagem que produz seu principal produto. Trata-se de uma linha dedicada a este produto com demanda mensal de 2.000 unidades por mês. Sabe-se que esta linha trabalha em média 20 dias por mês, em um turno de 8,8 horas por dia. São realizadas paradas planejadas: 1 hora para almoço, e duas paradas de 15 minutos para café e ginástica laboral. Ajude o planejador, e defina o número de postos de trabalho necessários para esta linha. Defina também qual seria a capacidade máxima de produção desta linha, considerando que nenhum dos postos de trabalho deve ser duplicado para a mesma tarefa. Dados para exercício: Ordem Operações-padrão Tempo (min.) 1 Operação 1 1,5 2 Operação 2 0,8 3 Operação 3 1,1 4 Operação 4 0,3 5 Operação 5 2,3 6 Operação 6 1,6 7 Operação 7 0,5 8 Operação 8 0,7 9 Operação 9 0,9 10 Operação 10 0,4 TP (Tempo disponível por dia) = (8,8 horas - 1 hora de almoço - 0,5 hora de paradas) = 7,3 horas Demanda diária = 2.000 unidades ÷ 20 dias = 100 unidades/dia Tempo de ciclo = (7,3 horas x 60 minutos) ÷ 100 unidades = 2,92 minutos/unidade Capacidade máxima = (7,3 horas x 60 minutos) ÷ 2,3 minutos = 190 unidades/dia Ordem Operações-padrão Tempo (min.) Tempo (min.) Postos 1 Operação 1 1,5 2,3 1 2 Operação 2 0,8 0,8 2 3 Operação 3 1,1 1,4 5 4 Operação 4 0,3 2,3 3 5 Operação 5 2,3 0,9 5 6 Operação 6 1,6 2,8 1 7 Operação 7 0,5 0,4 2 8 Operação 8 0,7 2,7 5 9 Operação 9 0,9 1,5 4 10 Operação 10 0,4 0,4 5 CAPÍTULO 8 1. Compare a programação puxada e empurrada em termos de flexibilidade nos três horizontes do Planejamento e Controle da Produção, conforme ilustrado na Figura 8.4. Resposta: Nos horizontes de longo e médio prazo, as programações puxada e empurrada têm flexibilidade equivalente. No longo prazo, tomam-se decisões estratégicas através do plano de produção, como definições de capacidade, por exemplo. No médio prazo, para ambos os tipos de programação existe flexibilidade no volume e mix a ser produzido através do plano-mestre e da análise de capacidade de médio prazo. A diferença maior se dá no curto prazo, quando a programação empurrada é congelada, e, portanto, menos flexível a mudanças. Já a produção puxada tem flexibilidade no mix de produção, uma vez que à produção só se conforma o consumo efetivo dos supermercados, ou seja, mais ajustada à demanda real de curto prazo. 2. Marque “V” se a sentença for VERDADEIRA e “F” se a sentença for FALSA. (F) Na programação puxada, as atividades de previsão de demanda, o planejamento-mestre e o planejamento das necessidades de materiais não são necessários. (F) Na programação puxada, o sequenciamento das ordens de produção é realizado através de um sistema com capacidade finita. (A) As diferenças entre a programação empurrada e puxada se dão no alcance temporal em que se planeja a programação da produção (médio prazo), e no consumo e oferta física deste sistema escolhido. (F) No sistema de programação puxada é necessário haver um período congelado, normalmente semanal, para que todos saibam o que deve ser implementado. (V) No sistema kanban clássico, os dispositivos normalmente utilizados são: cartão kanban, painel ou quadro kanban, contorno de estoque. (F) Os cartões kanban devem ser etiquetados na sua faixa vermelha para ver se estão retirados da faixa verde para a faixa vermelha. 3. Um planejador está atualizando o dimensionamento dos supermercados kanban de sua empresa. Os itens destes supermercados são compostos por dois produtos acabados (A e B), dois componentes (C e D), e três matérias-primas (E, F e G). Como informações para o dimensionamento, o planejador tem: a estrutura do produto, apresentada na Figura 8.24, a previsão de demanda semanal dos produtos acabados, os lead times de reposição e tamanho dos lotes de todos os itens, apresentados na Tabela 8.2. Ajude o planejador a dimensionar os supermercados dos itens mencionados, bem como o número de cartões máximos em cada faixa cor do quadro (verde, amarela, vermelha). Arbitre os valores dos parâmetros que julgue necessário. FIGURA 8.24 Estrutura do produto. TABELA 8.2 Dados do produto. Item kanban Lead time (dias) Lead time Previsão demanda (unid.) Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Produto A 50 3 200 250 300 100 Produto B 50 5 500 400 350 200 Componente C 200 3 Componente D 30 5 Matéria-prima E 5.000 10 Matéria-prima F 2.000 5 Matéria-prima G 300 7 Item kanban Prop/pai D Q LT Nd S NK Dimensionamento do quadro Verde Amarelo Vermelho Produto A 1 213 50 5 10 10% 47 20 20 5 Produto B 1 388 30 3 10 10% 72 25 39 8 Componente C 2 42 50 3 15 10% 36 10 22 4 Componente D 4 1.550 500 5 10 15% 47 15 47 7 Matéria-prima E 1 1.700 5.000 10 15 10% 36 6 12 3 Matéria-prima F 3 4.650 2.000 5 8 10% 21 Matéria-prima G 3-PA , 2-PB 1.413 300 7 10 10% 52 13 33 6 18 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 4. Na mesma empresa do Exercício 3, o responsável pelo setor de movimentação de materiais e atualização do quadro kanban está desconfiado de que existe um número inferior de cartões no quadro que o número correto de cartões. Portanto, esse profissional gostaria de fazer uma auditoria no quadro, e para isso consultou a quantidade de material em estoque de cada um dos itens administrados pelo kanban. De posse dessa informação, apresentada na Tabela 8.3, ajude o profissional a calcular o número de cartões kanban que deveriam estar em cada faixa de cor do quadro para cada item. TABELA 8.3 Quantidade de material em estoque. Item kanban | Estoque atual (unid.) Produto A | 1.800 Produto B | 600 Componente C | 6.800 Componente D | 1.000 Matéria-prima E | 25.000 Matéria-prima F | 16.000 Matéria-prima G | 600 Nk = (Estoque atual / Q) Item kanban | Estoque atual (unid.) | Número cartões | Situação atual do quadro | | atuais | total | Verde | Amarelo | Vermelho Produto A | 1.800 | 11 | 11 | 11 | 0 | 0 Produto B | 600 | 3 | 6 | 5 | 1 | 0 Componente C | 6.800 | 52 | 52 | 23 | 29 | 0 Componente D | 1.000 | 6 | 9 | 6 | 3 | 0 Matéria-prima E | 25.000 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 Matéria-prima F | 16.000 | 13 | 16 | 13 | 3 | 0 Matéria-prima G | 600 | 50 | 13 | 33 | 4 | 0 CAPÍTULO 9 1. Marque “V” se a sentença for VERDADEIRA, e “F” se a sentença for FALSA. (V) A emissão de ordens consiste na geração da documentação necessária para atender a um programa de produção, enquanto a liberação consiste na autorização para início da execução das ordens. (F) As ordens emitidas são gerenciadas pelo próprio processo produtivo, e liberadas todas de uma única vez. (F) Uma vez emitidas e liberadas as ordens para o processo produtivo, para que se adaptem às mudanças ou aos problemas ocorridos é desejável que estas ordens sejam alteradas ou novamente emitidas no curtíssimo prazo. (V) A verificação da disponibilidade de matérias-primas, peças componentes e ferramentas necessárias é função do PCP antes da liberação das ordens de fabricação ou montagem. Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz-henrique-da-rocha (luising1002@gmail.com) 19 Gabaritos dos exercícios (V) As ordens devem conter a especificação e o código do item a ser produzido, tamanho do lote, nível de prioridade, data de início e conclusão esperada das atividades. (F) O objetivo do acompanhamento e controle da produção é monitorar as atividades operacionais, e não tem relacionamento com atividades de planejamento. (F) Em processos contínuos, os feedbacks das informações podem ser realizados em periódicos mensais, dada a pouca variedade de produtos. 2. O que são ítens de controle e ítens de verificação? Quais dimensões da qualidade podem ser consideradas para controle dos processos? E como é possível realizar o relacionamento entre os ítens de controle e verificação dentro da visão de qualidade total do processo? Resposta: Os itens de controle são índices numéricos que resultam nas saídas ou efeitos de um processo. Considerando as dimensões da qualidade, as mais utilizadas são aquelas que estar relacionadas a indicadores de custo, de qualidade, de entrega e de serviços. Já os ítens de verificação estão relacionados às causas ou a aspectos que influenciam no desempenho de um item de controle. O diagrama de Ishikawa, ou causa-efeito, permite estabelecer o relacionamento entre os ítens de controle e os ítens de verificação. Com relação aos ítens de verificação, pode haver seis classes que causam influências no desempenho do processo, quais sejam: Máquina, Mão de obra, Medida, Matéria-prima, Método e Ambiente. Por meio da aplicação do diagrama causa-efeito é possível observar as principais causas que prejudicam o desempenho do determinado processo e iniciar o trabalho de contenção ou melhoria. 3. Com relação ao ciclo PDCA para controle e melhoria dos processos produtivos, enquadrem as atividades listadas a seguir na etapa apropriada do ciclo, atribuindo a letra “P” (Plan) para atividade de planejamento, “D” (Do) de execução, “C” (Check) de verificação e “A” (Act) de corregir e melhorar. (C) Comparar, através de gráficos e outros recursos, os objetivos dos processo com melhorias objetivo e resultados esperados. (P) Analisar o desempenho dos processos efetuando no processo sobre os métodos e ferramentas a serem utilizados. (C) Corrigir o processo em caso de desvio em relação aos padrões e às metas estabelecidos. (D) Aplicar novas ferramentas e métodos para melhoria do processo. (P) Estabelecer as metas a serem alcançadas pelo processo. (P) Estabelecer as ferramentas e os métodos que serão utilizados para a melhoria do processo. (C) Coletar informações e dados do processo modificado. 4. Uma empresa está com dificuldades para entregar seus pedidos corretamente, e desconfia que existem muitas perdas no processo produtivo, porém não se consegue definir as principais causas e prioridades de atuação. Por este motivo, a empresa definiu o índice de OEE como um de seus principais KPIs. De posse dos dados coletados no último mês, apresentados na Tabela 9.1, calcule o OEE da empresa e os respectivos índices de disponibilidade, desempenho e qualidade. Com os resultados, sugira qual deve ser a prioridade de atuação da empresa para melhorar sua produtividade e atendimento ao cliente. Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz-henrique-da-rocha (luising1002@gmail.com) 20 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO TABELA 9.1 Dados coletados para o Exercício 4. Tempo por turno (h) | 8,8 Dias úteis no mês | 20 Número de turnos por dia | 2 Paradas por falta no processo (h) | 25 Perdas por setup (h) | 38 Tempo de ciclo do produto (min./unid.) | 1,2 Total de itens produzidos no mês (unid.) | 11.000 Total de itens com defeito no mês (unid.) | 650 Resposta: Tempo de carregamento (h) = 8,8h/turno x 2 turnos/dia x 20 dias = 352 horas Perdas de disponibilidade (h) = 25h + 38h = 63 horas D(disponibilidade) = (352h - 63h) = 82,1% 352h D(desempenho) = \(\frac{1,2 \, min/ (1\, unid.) \times 11.000 \,(unid.) \)}{(352h - 63h) \times 60\, min.}\) = 76,1% Q(qualidade) = \(\frac{{11.000 \,(unid.) \,-\, 650 \, (unid.)}}{ 11.000 \, (unid.)}\) = 94,1% OEE = 82,1% x 76,1% x 94,1% = 58,8% A empresa apresenta uma eficiência total de 58,8%, sendo que seu principal ponto fraco está no índice de desempenho com 76,1%, o que leva a crer que existem problemas no processo produtivo, como pequenas paradas e interrupções durante a produção, ou problemas de manutenção ou mão de obra que obrigam a máquina a trabalhar em uma velocidade mais lenta que a velocidade-padrão estabelecida. Por isso, sugere-se que a empresa inicie seu trabalho de melhoria focado no processo produtivo em si. Document shared on www.docsity.com Downloaded by: luiz-henrique-da-rocha (luising1002@gmail.com)