Análise do Caso Inditex e seu Impacto no Varejo de Moda

Caso LA base par Copyrig arquivad gravaçã P A N K A J O S É L ZA Mo artigo A vareji apres que t subsc preço im funda boy m impor do pa cresci de alt A produ conco Suéci negóc A ca A contro venda marca exteri merca brinqu ACC 710P02 é a v ra discussão em sal ght 2004 2005 da usada em tabe o ou outrossem a A J G H E M A W A T U I S N U E N O ARA m oda é a imitaç se sujeita às rá Inditex Indu istas do seto entando lucr terminava em rição bastant o de suas açõe mpulsionando ador da Indite meio século a rtante desafio atrimônio líqu imento futuro to desempenh próxima seçã utores aos c orrentes intern ia e a Benet cios e na expa adeia globa cadeia globa olada pelo co as marketing a e produtor ior2 aos mer adorias de v uedos de ca versão traduzida p la de aula Casos nã 2007 President an elas ou transmitid a permissão da Har moda ráp ção de um exem ápidas mudanç ustria de Dise or de vestuá o líquido de m 31 de janeir te superior ao es aumentou o sua valoriza ex Amancio O ntes no hom o de crescime uido implícit o maior do ho1 ão deste caso onsumidores nacionais da tton Itália ansão internac al de vestu al de vestuári omprador na g e serviços fi res de marca rcados Esses vestuário e o adeias contro para Português do ão pretendem servi nd Fellows of Har a em qualquer for rvard Business Sch pida mplo específico ças da moda m eño Textil d ário continua 340 milhõe ro de 2002 A os limites de quase 50 ação de merca Ortega que c mem mais ric ento Com bas to no preço d o que a estim o descreve bre s finais A s Inditex no v O restante s cional da rede uário io fora caract a qual lucros inanceiros de a atuem com atributos era outras indúst oladas pelo caso 703497 da H ir como endossos f rvard College P rma ou através de hool o e satisfaz a d maior a demand da Espanha p ava sua traj es sobre recei A Inditex tive e emissão em apesar das ado a 134 b começara a tra o da Espanh se num conju das ações da mativa de 69 evemente a e seção seguin varejo de ves se concentra e Zara que d terizada como derivados d e alto valor q mo corretores am o que dife trias de mão produtor p HBS Os casos da H fontes primárias de ara Nenhuma par e qualquer meio demanda de ad da por produtos proprietária d etória de cr ita de 3250 era uma ofer m maio de 20 condições pe ilhões O alto abalhar no co ha Entretanto unto de cálcu Inditex eram do WalMar estrutura da c nte apresenta stuário a Gap na Inditex p ominava seus o um exemp de combinaç que permitem s estratégicos erenciava a es odeobra int por exemplo R E V 2 1 D E HBS são desenvolv e dados ou exempl rte desta publicaçã electrônico mecân daptação sócia s baratos desse Georg Sim da Zara e de escimento rá 0 milhões no rta pública in 001 Nos 12 m essimistas no o preço das aç omércio de ve o também es los por exem m baseados e rt e mesmo d cadeia global a o perfil do p EUA a H particularmen s resultados lo prototípico ões únicas d m que varejist s para conect strutura verti tensiva como o de autom 710 E D E Z E M B R O D vidos exclusivamen os de gestão eficaz ão pode ser repro nico através de fo Quanto ma e tipo mmel Fashion outras cinco ápido e lucr ano fiscal de nicial de ações meses seguin mercado de ções transform estuário como stava implícit mplo 76 do m expectativ de outros vare l de vestuário os três prin Hennes Ma nte no sistem o de cadeia g e pesquisa d tas negociant tar as fábrica ical das cadei o a de sapa móveis que P02 E 2 0 0 6 nte como ou não oduzida otocópia ais um 1904 redes rativo e 2001 s com ntes o ações mou o o office to um valor vas de ejistas o dos cipais auritz ma de global design tes de as do ias de atos e eram This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 2 coordenadas e dominadas por fabricantes envolvidos nas etapas iniciais do processo de produção porão invés de intermediários envolvidos em operações posteriores ver Figura 1 Produção A produção de vestuário era muito fragmentada Em média firmas individuais de fabricação de vestuário empregavam só algumas dezenas de pessoas embora a produção comercializada internacionalmente em particular pudesse apresentar cadeias de produção em camadas que incluíam centenas de firmas espalhadas por dezenas de países Cerca de 30 da produção global de vestuário era exportada com países em desenvolvimento tendo uma participação extraordinariamente grande cerca de metade de toda a exportação Esses grandes fluxos transfronteiriços de vestuário refletiam mãodeobra e insumos mais baratos parcialmente devido a eficiências em cascata da mãodeobra nos países em desenvolvimento Ver Figura 2 para dados comparativos de produtividade de mãodeobra e Figura 3 para um exemplo Apesar dos amplos investimentos em substituição de mãodeobra por capital a produção de vestuário continuava sendo de mãodeobra bastante intensiva de modo que até fabricantes relativamente grandes de países desenvolvidos terceirizavam etapas de produção de mãodeobra intensiva por exemplo a costura para fontes de mãodeobra mais barata em seus arredores Proximidade também era importante pois reduzia custos de transporte e tempo de trânsito e porque vizinhos mais pobres por vezes se beneficiavam de concessões comerciais Embora a China tenha se tornado uma potência de exportação em todas as categorias a maior regionalização era o principal motivo das mudanças no comércio de vestuário na década de 1990 A Turquia o norte da África e vários países da Europa Oriental surgiram como grandes fornecedores para a União Européia o México e a Bacia do Caribe como maiores fornecedores dos Estados Unidos e a China como o fornecedor dominante do Japão onde não havia cotas para restringir importação3 O comércio global de vestuário e de têxteis continuava sendo regulado pelo Acordo Multifibras MultiFiber Arrangement MFA que restringira importações a determinados mercados basicamente aos Estados Unidos ao Canadá e à Europa Ocidental desde 1974 Duas décadas depois entrouse em acordo para retirar gradualmente o sistema de cotas do MFA até 2005 e para reduzir ainda mais as tarifas que eram em média de 7 a 9 nos maiores mercados A partir de 2002 alguns advertiram que a transição ao mundo pósMFA poderia ser prejudicial a fornecedores de muitos países exportadores e importadores e até mesmo incitar reivindicações por um comércio controlado Também havia potencial para protecionismo nas questões que as organizações não governamentais e outras instituições de países desenvolvidos apresentavam sobre a legitimidade básica do comércio das fábricas de exploração sweatshops em cadeias globais controladas pelo comprador como as de vestuário e sapatos Intermediação transfronteiriça Por tradição as empresas de comércio exterior tinham o papel principal de orquestrar os fluxos físicos de vestuários desde as fábricas de países exportadores até varejistas de países importadores Elas continuavam sendo importantes intermediários transfronteiriços apesar de que a complexidade e conseqüentemente a especialização de suas operações pareciam ter aumentado com o tempo Assim a maior empresa de comércio exterior de Hong Kong a Li Fung tinha 75 de suas atividades advindas do vestuário e o restante de bens duráveis resultantes do estabelecimento e da administração de cadeias de abastecimento multinacionais para clientes do varejo através de seus escritórios em mais de 30 países4 Por exemplo o preenchimento de um casaco de penas poderia vir da China o tecido de revestimento exterior da Coréia os zíperes do Japão a lona interna de Taiwan e os elásticos a etiqueta e outros acessórios de acabamento de Hong Kong O tingimento poderia ser feito no sul da Ásia e a costura na China seguidos por um processo de controle de This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 3 qualidade e embalagem em Hong Kong O produto poderia então ser enviado aos Estados Unidos para entrega a um varejista como The Limited ou a Abercrombie Fitch aos quais se poderiam fornecer também serviços de classificação de risco de crédito pesquisa de mercado e até mesmo de design Negociantes de marca representavam outra nova categoria de atravessadores Eles terceirizavam a produção de roupas que vendiam com os nomes de suas próprias marcas A Liz Claiborne fundada em 1976 era um bom exemplo5 Sua fundadora de mesmo nome identificou um grupo crescente de clientes mulheres profissionais e lhes vendeu roupas de marca desenhadas para se enquadrar às normas do local de trabalho em constante transformação e às suas formas reais que ela havia descrito como formato de pêra apresentadas em coleções cujas peças podiam ser combinadas entre si em lojas de departamento sofisticadas Desde o início a produção fora terceirizada primeiro domesticamente e depois durante a década de 1980 cada vez mais para a Ásia com grande dependência de OEMs Original Equipment Manufacturers ou fornecedores de pacotes completos A produção era organizada em seis estações e não em quatro para que as lojas pudessem comprar mercadorias em lotes menores Após um declínio no desempenho na primeira metade da década de 1990 Liz Claiborne reestruturou sua cadeia de fornecimento para reduzir o número de fornecedores e os níveis de estoque realocou novamente metade da produção para o Hemisfério Ocidental para comprimir os tempos de duração dos ciclos produtivos e simultaneamente cortou o número de coleções sazonais de seis para quatro para permitir novas encomendas de mercadorias que estivessem vendendo bem no terceiro mês de uma estação Outros tipos de intermediários transfronteiriços poderiam ser vistos como parte da integração para frente forward ou para trás backward em vez de simples atravessadores Fabricantes de marca assim como comerciantes de marca vendiam produtos com suas próprias marcas através de um ou mais canais independentes de varejo e possuíam parte da fabricação também Alguns fabricantes de marca tinham sede em países desenvolvidos por exemplo a VF Corporation com sede nos EUA que vendia jeans produzidos em suas fábricas no exterior com as marcas Lee e Wrangler e outros em países em desenvolvimento por exemplo a Giordano a marca líder de vestuário de Hong Kong Com relação à integração para trás backward muitos varejistas interiorizavam pelo menos algumas das funções transfronteiriças fundando seus próprios escritórios de compra no exterior apesar de continuar dependendo de intermediários especializados para outras funções como documentação de importação e liberação aduaneira Varejo Independentemente da interiorização ou não da maioria das funções transfronteiriças os varejistas tinham um papel dominante na formatação das importações de países desenvolvidos as importações diretas de varejistas correspondiam à metade de todas as importações de vestuário da Europa Ocidental6 A concentração cada vez maior de varejistas de vestuário em grandes mercados era considerada um dos principais propulsores do crescimento do comércio Nos Estados Unidos as cinco maiores redes chegaram a controlar mais da metade das vendas de vestuário durante os anos 1990 e os níveis de concentração em outros lugares apesar de mais baixos também subiram durante a década O aumento da concentração era geralmente acompanhado da remoção de lojas independentes forçada pela presença das redes varejistas uma tendência que também ajudou a aumentar o tamanho médio das lojas ao longo do tempo Até o final dos anos 1990 as redes já correspondiam a cerca de 85 do total de vendas a varejo nos Estados Unidos a cerca de 70 na Europa Ocidental entre um terço e metade na América Latina no leste da Ásia e na Europa Oriental e a menos de 10 em mercados grandes mas pobres como a China e a Índia7 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 4 Grandes varejistas de vestuário também foram protagonistas na adoção de respostas rápidas quick responses um conjunto de políticas e práticas com o objetivo de melhorar a coordenação entre o varejo e a fabricação e aumentar a velocidade e a flexibilidade das respostas às mudanças do mercado que começaram a se difundir na área de vestuário e têxteis na segunda metade dos anos 19808 Respostas rápidas exigiam mudanças que incluíam fronteiras geográficas e organizacionais funcionais mas que podiam ajudar os varejistas a reduzir erros de previsão e riscos de estoque com um planejamento de sortimentos mais próximo à estação de venda aos testes de mercado à distribuição de encomendas iniciais menores com novas encomendas mais freqüentes e assim por diante As respostas rápidas levaram a uma diminuição significativa da duração dos ciclos produtivos ver Figura 4 favorecida por melhorias na tecnologia da informação e por ciclos de moda mais curtos e maiores reduções de preços principalmente em vestuário feminino A atividade varejista em si continuava a ser bastante local os 10 maiores varejistas do mundo operavam em média em 10 países no ano 2000 em comparação com a média de 135 países para farmacêuticos 73 para petróleo 44 para automóveis e 33 para eletrônicos e obtinham menos de 15 de seu total de vendas de fora de seu mercado doméstico9 Com essa base de comparação o varejo de vestuário era relativamente globalizado especialmente no segmento de moda Redes varejistas de vestuário da Europa foram as mais bem sucedidas na expansão internacional apesar de o mercado dos EUA seguir sendo um grande desafio Provavelmente seu sucesso era reflexo das raízes européias do design de roupas de certa forma parecidas com o domínio internacional das redes de fast food americanas e a preferência do grande mercado americano por varejistas com sede nos EUA Assim a Gap com base em suas vendas domésticas nos Estados Unidos tinha vendas muito mais significativas do que as da HM e da Inditex juntas Estas duas últimas empresas eram talvez as varejistas mais paneuropéias mas ainda não haviam conseguido participações de mercado de mais do que 23 em mais de dois ou três países importantes Mercados e clientes Em 2000 os gastos no varejo com roupas ou vestuário alcançaram aproximadamente 900 bilhões em todo o mundo Segundo um conjunto de estimativas a Europa Ocidental era responsável por 34 do mercado total os Estados Unidos por 29 e a Ásia por 2310 Diferenças no tamanho dos mercados assim como níveis populacionais refletiam diferenças significativas de gastos per capita em vestuário Esses gastos tendiam a crescer menos do que proporcionalmente com o aumento da renda per capita de modo que sua porcentagem normalmente diminuía à medida que a renda aumentava Gastos per capita também eram afetados pelos níveis de preços que eram influenciados por variações da renda per capita dos custos e da intensidade da concorrência considerando que a concorrência continuava sendo bastante localizada Havia também uma significativa variação local dos atributos e das preferências dos clientes mesmo dentro de uma mesma região ou país Só na Europa Ocidental por exemplo um estudo concluiu que os britânicos selecionavam lojas com base em afinidade social que os franceses focalizavam na variedadequalidade e que os alemães tinham maior preocupação com os preços11 Associado a isso consideravamse ainda os franceses e os italianos mais interessados em moda do que os alemães ou os britânicos Os espanhóis eram diferentes por comprar vestuário apenas sete vezes por ano em comparação com a média européia de nove vezes por ano e com os níveis acima da média dos italianos e dos franceses entre outros12 As diferenças entre regiões eram ainda maiores do que dentro de cada uma o Japão apesar de geralmente tradicional tinha também um segmento de mercado adolescente considerado o mais atual do mundo sob muitos aspectos e o mercado dos EUA era do ponto de vista de vários varejistas europeus significativamente menos ligado às novas tendências exceto em alguns bolsões geralmente litorâneos No entanto parecia haver mais homogeneidade internacional dentro do segmento da moda A moda popular principalmente se This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 5 distanciara do costume de reutilizar peças de amigos e familiares e se tornou mais ligada a estilistas refinados Ela agora parecia mudar muito mais depressa conforme as pessoas principalmente jovens e adolescentes com elos de comunicação cada vez mais ricos reagiam a tendências globais e locais incluindo outros elementos da cultura popular por exemplo a procura desesperada por uma saia usada por uma estrela de rock em seu último show Também haviam sido realizadas tentativas de se identificar as implicações estratégicas da estrutura em transformação da cadeia de vestuário global discutidas acima Algumas implicações eram simplesmente crescer rapidamente mas outras eram mais sofisticadas Assim um artigo de três consultores da McKinsey identificou cinco formas de varejistas se expandirem além das fronteiras escolher um valor específico ao invés de concorrer com toda a cadeia de valores enfatizar parcerias investir em marcas minimizar investimentos tangíveis e arbitrar diferenças internacionais do fator preço13 Mas a Inditex particularmente sua rede Zara servia como um lembrete de que imperativos estratégicos dependiam de como um varejista tentava criar e sustentar uma vantagem competitiva através de suas atividades internacionais Principais concorrentes internacionais Enquanto a Inditex concorria com varejistas locais na maioria de seus mercados os analistas consideravam que seus concorrentes comparáveis mais próximos eram a Gap a HM e a Benetton Todos os três tinham escopos verticais mais limitados do que o da Zara que possuía grande parte de sua produção e a maioria de suas lojas A Gap e a HM que eram os dois maiores varejistas especializados em vestuário do mundo à frente da Inditex possuíam a maioria de suas lojas mas terceirizavam toda a produção A Benetton ao contrário investira muito em produção mas suas lojas eram administradas por licenciados Os três concorrentes também se posicionavam de maneira diferente das redes da Inditex com relação a produtos Ver Figura 5 para um mapa de posicionamento e Figura 6 para comparações financeiras e outras14 Gap Com sede em São Francisco a Gap fora fundada em 1969 e atingira crescimento e lucratividade brilhantes durante a década de 1980 e grande parte da de 1990 com o que era descrita como uma marca de roupas reais despretensiosas que compreendia vastas coleções de camisetas e jeans assim como roupas de trabalho casuais e elegantes A produção da Gap era internacionalizada mais de 90 era terceirizada no exterior dos Estados Unidos mas suas operações de loja eram centradas nos EUA A expansão internacional da rede de lojas tinha começado em 1987 mas seu ritmo fora limitado por dificuldades de encontrar lugar em mercados como o do Reino Unido da Alemanha e do Japão que eram responsáveis por 86 de locais de lojas fora da América do Norte de se adaptar a diferentes tamanhos e preferências dos clientes e de lidar com o que eram em muitos casos pressões sobre preços mais severas do que as dos Estados Unidos Até o final dos anos de 1990 cadeias de suprimento que ainda eram muito longas saturação do mercado desequilíbrios e inconsistências nas suas três redes de lojas a Banana Republic a Gap e a Old Navy e a falta de um posicionamento claro de moda tinham começado a desgastar até mesmo o mercado americano Uma tentativa malsucedida de reposicionar um sortimento mais voltado para a moda um grande equívoco de moda desencadeou depreciações significativas uma perda para o anocalendário de 2001 um declínio acentuado no preço das ações da Gap e a saída em maio de 2002 de seu CEO de longa data Millard Drexler This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 6 Hennes Mauritz Fundada como Hennes Dela na Suécia em 1947 a Hennes Mauritz HM era outra varejista de vestuário de alto desempenho Apesar de ser considerada a concorrente mais próxima da Inditex havia entre elas diversas diferenças fundamentais A HM terceirizava toda a sua produção metade dela para fornecedores europeus o que implicava lead times tempos de processamento de pedidos bons para os padrões da indústria mas significativamente mais longos do que os da Zara A HM fora mais rápida em sua internacionalização gerando mais da metade de suas vendas fora de seu país de origem até 1990 10 anos antes da Inditex A HM também havia adotado uma abordagem mais focalizada entrando em um país por vez com ênfase na Europa do Norte e construindo um centro de distribuição em cada um Diferentemente da Inditex a HM operava num único formato apesar de comercializar suas roupas com diversas etiquetas ou conceitos diferentes para diferentes segmentos de clientes A HM também tendia a ter preços um pouco mais baixos do que a Zara e os exibia com destaque nas vitrines e prateleiras das lojas se envolvia em muita propaganda como a maioria dos varejistas de vestuário empregava menos estilistas 60 a menos do que a Zara embora a Zara ainda fosse 40 menor e redecorava suas lojas com menos freqüência Embora alta a relação preçolucratividade da HM tinha declinado a níveis comparáveis aos da Inditex devido a um lapso de moda que reduzira o lucro líquido em 17 em 2000 e devido a recente anúncio de que vinha sendo suavizado um esforço agressivo de expansão nos Estados Unidos Benetton Fundada em 1965 na Itália a Benetton dava ênfase a tricôs com cores vivas Ganhou destaque nos anos 1980 e 1990 por sua propaganda controversa e como uma organização empresarial que terceirizava atividades de mãodeobra intensiva e insensíveis à escala Mas na verdade a Benetton investia relativamente muito no controle de outras atividades de produção e menos na etapa final vendia seus produtos através de licenciados muitas vezes empresários com não mais do que US 100000 para investir numa pequena loja que só podia vender produtos da Benetton Embora a Benetton fosse rápida em determinadas atividades como o tingimento dependia de seus negócios varejistas para fornecer listas de encomendas a seus negócios de fabricação e conseqüentemente estava programada para operar com lead times de vários meses O formato da Benetton parecia ter chegado à saturação no início dos anos 1990 e a lucratividade continuou a deslizar no restante da década Como resposta ela adotou a estratégia de estreitar as linhas de produtos consolidando ainda mais as principais atividades de produção agrupandoas em pólos de produção em diversas regiões e expandindo ou focalizando em pontos de venda já existentes enquanto iniciava um programa para criar lojas bem maiores de sua propriedade em cidades grandes Até o final de 2001 já havia cerca de 100 megastores da Benetton em operação em comparação com uma rede de aproximadamente 5500 lojas menores de propriedade de terceiros Inditex A Inditex Industria de Diseño Textil era uma varejista especialista global que desenhava fabricava e vendia vestuário sapatos e acessórios para mulheres homens e crianças através da Zara e de cinco outras redes ao redor do mundo No fim do ano fiscal de 2001 ela operava 1284 lojas em todo o mundo incluindo a Espanha com uma área de venda de 659400 metros quadrados As 515 lojas localizadas fora da Espanha geravam 54 das receitas totais de 3250 milhões A Inditex empregava 26724 pessoas 10919 delas fora da Espanha A idade média dos empregados era de 26 anos e a esmagadora maioria era mulher 78 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 7 Pouco mais de 80 dos empregados da Inditex estavam envolvidos com vendas a varejo nas lojas 85 estavam empregados na fabricação e o resto correspondia a atividades de design logística distribuição e da sede da empresa Os dispêndios de capital tinham sido recentemente divididos em aproximadamente 80 para novas aberturas de lojas 10 para reformas e 10 para logísticasmanutenção alinhados com o capital empregado O capital de giro operacional era negativo na maioria dos finais de ano embora geralmente registrasse níveis mais altos em outras épocas do ano devido à sazonalidade das vendas de vestuário Ver Figura 7 para esses e outros dados do histórico financeiro Os planos para 2002 pediam uma gestão contínua rígida do capital de giro e 510560 milhões de dispêndios de capital a maior parte para a inauguração de 230275 novas lojas em todas as redes A economia operacional para 2001 envolvera margens brutas de 52 despesas operacionais equivalentes a 30 da renda das quais metade estava relacionada com funcionários e margens operacionais de 22 As margens líquidas sobre a renda das vendas eram cerca de metade das margens operacionais com depreciação de ativos fixos 158 milhões e impostos 150 milhões ajudando a reduzir lucros operacionais de 704 milhões para um lucro líquido de 340 milhões Apesar das altas margens os principais diretores enfatizavam que a Inditex não era a varejista de vestuário mais lucrativa do mundo e que a estabilidade era possivelmente sua característica mais distintiva O resto desta seção descreve os pontos altos e baixos da sede da Inditex sua fundação por Amancio Ortega e o crescimento subseqüente a estrutura do grupo no início de 2002 e as mudanças recentes em sua governança Na Figura 8 uma linha do tempo resume os principais eventos durante esse período Sede Assim como a maior parte de seus ativos da parte superior do fluxo de produção a sede da Inditex fica na região da Galícia na ponta noroeste da Espanha ver Figura 9 Terceira região mais pobre dentre as 17 regiões autônomas da Espanha a Galícia tinha uma taxa de desemprego de 17 em 2001 contra 14 de média nacional e precários elos de comunicação com o resto do país e ainda era fortemente dependente da agricultura e da pesca No vestuário contudo a Galícia tinha uma tradição que datava da Renascença quando os galegos eram alfaiates da aristocracia e a região tinha milhares de pequenas oficinas de roupas O que faltava à Galícia era uma base forte em têxteis demanda local sofisticada universidades e institutos técnicos para facilitar iniciativas e treinamentos especializados e uma associação industrial para sustentar essas e outras possíveis atividades cooperativas De acordo com o CEO José Maria Castellano algo ainda mais crítico para a Inditex era que a Galícia estava no canto da Europa da perspectiva de custos de transportes que são muito importantes para nós devido ao nosso modelo de negócio Algumas das caracterizações aplicadas em nível nacional à base doméstica da Inditex na Espanha se comparavam por exemplo à Itália Os consumidores espanhóis exigiam preços baixos mas não eram considerados tão criteriosos ou conscientes com relação à moda como os compradores italianos embora a Espanha tivesse progredido rapidamente nessa área assim como em muitas outras desde a morte do ditador de longa data o general Francisco Franco em 1975 e a subseqüente abertura do país para o mundo Com relação a fornecimento a Espanha era uma base de fabricação de vestuário relativamente produtiva para os padrões europeus ver Figura 2 mas não tinha a cadeia vertical da matériaprima ao vestuário incluindo fornecedores de maquinário completamente desenvolvida como a da Itália seu domínio de tecidos de alta qualidade como os tecidos de lã ou sua imagem de moda internacional Por essa razão e porque a rivalidade entre os dois países fora historicamente atroz as redes de vestuário italianas tinham sido rápidas para ir para o exterior As varejistas de vestuário espanholas as seguiram nos anos 1990 e não foi só a Inditex A Mango uma This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 8 pequena rede espanhola que usava um modelo de franquias com mercadorias que podiam ser devolvidas já estava presente em mais países do mundo do que a Inditex A trajetória inicial Amancio Ortega Gaona fundador da Inditex ainda era o presidente e principal acionista da empresa no início de 2002 Continuava indo trabalhar todos os dias e freqüentemente era visto almoçando no refeitório da empresa com os funcionários Fora isso Ortega era extremamente reservado mas relatos indicavam que ele nascera em 1936 filho de um trabalhador ferroviário e de uma empregada doméstica e que seu primeiro emprego tinha sido como office boy em uma camisaria da cidade de La Corunha em 1949 Enquanto ele subia na empresa aparentemente desenvolveu uma consciência apurada de como os custos se acumulavam numa rede de vestuário Em 1963 fundou a Confecciones Goa suas iniciais ao contrário para fabricar produtos como por exemplo roupões A certa altura a determinação de Ortega por melhorar a interface fabricaçãovarejo o levou a uma integração progressiva com a parte do varejo a primeira loja Zara foi inaugurada numa sofisticada rua comercial em La Corunha em 1975 Desde o início a Zara se posicionou como uma loja que vendia roupas de moda de qualidade média com preços acessíveis Até o final dos anos 1970 já havia meia dúzia de lojas Zara em cidades da Galícia Ortega que afirmavam ter forte inclinação por eletrônicos comprou seu primeiro computador em 1976 Na época suas operações englobavam apenas quatro fábricas e duas lojas mas já estava ficando claro que o que outros compradores encomendavam de suas fábricas era diferente do que segundo os dados das lojas os clientes queriam O interesse de Ortega por tecnologia da informação também o colocou em contato com Jose Maria Castellano que tinha doutorado em economia de negócios e experiência profissional em tecnologia da informação vendas e finanças Em 1985 Castellano se uniu à Inditex como vicepresidente do conselho diretivo embora continuasse a lecionar contabilidade durante meio período na universidade local Com Ortega e Castellano a Zara continuou a se difundir nacionalmente durante a década de 1980 por uma expansão a mercados próximos Alcançou a capital espanhola Madri em 1985 e até o final da década já possuía lojas em todas as cidades espanholas com mais de 100000 habitantes A Zara então começou a abrir lojas fora da Espanha e a fazer investimentos maciços em logística de fabricação e TI Também no início dos anos 1990 a Inditex começou a adicionar outras cadeias varejistas à sua rede por meio de aquisições e de desenvolvimento interno Estrutura No início de 2002 a Inditex gerenciava seis redes separadas a Zara a Massimo Dutti a Pull Bear a Bershka a Stardivarius e a Oysho conforme ilustrado na Figura 10 As subsidiárias varejistas dessas redes na Espanha e no exterior estavam agrupadas em 60 empresas ou cerca de metade do número total de empresas cujos resultados eram consolidados na Inditex em nível corporativo o resto estava envolvido em compra e preparação de tecidos fabricação logística imóveis finanças etc Devido a políticas de preço de transferência interna e outras o varejo em oposição à fabricação e a outras atividades gerava 82 da renda líquida da Inditex que estava mais ou menos alinhada com sua participação no total de emprego e investimento de capital do grupo As seis redes varejistas estavam organizadas como unidades de negócios separadas dentro da estrutura geral que também incluía seis áreas de apoio aos negócios matériaprima fábricas logística imóveis expansão e internacional e nove departamentos corporativos ou áreas de responsabilidade ver Figura 11 De fato cada uma das redes operava independentemente e era responsável por sua própria estratégia design de produtos sourcing e fabricação distribuição imagem funcionários e resultados financeiros enquanto a gestão do grupo definia sua visão This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 9 estratégica coordenava as atividades dos conceitos e lhes fornecia serviços administrativos entre outros A coordenação entre as redes fora deliberadamente limitada mas de certo modo havia aumentado especialmente nas áreas de imóveis e expansão já que a Inditex tinha começado recentemente a inaugurar locais com múltiplas redes De forma mais ampla a experiência das redes mais antigas e mais bem estabelecidas especialmente a Zara tinha ajudado a acelerar a expansão das mais novas Assim a Oysho a rede de lingeries havia extraído 75 de seus recursos humanos de outras redes e depois de seis meses de sua inauguração em setembro de 2001 já possuía lojas em sete mercados europeus Os principais gestores da empresa que eram todos espanhóis viam o papel do centro empresarial como o de um controlador estratégico envolvido na definição da estratégia empresarial na aprovação das estratégias de negócios das redes individuais e no controle de seus desempenhos e não como um operador funcionalmente dedicado a administrar as redes Sua capacidade de controlar o desempenho até o nível local de loja era baseada em sistemas de relatórios padronizados que focalizavam crescimento de vendas comparáveis margens de lucros antes de juros e impostos EBIT e retorno de capital investido O CEO Castellano analisava as principais medidas de desempenho uma vez por semana enquanto um funcionário que se reportava diretamente a ele as monitorava diariamente Mudanças recentes de governança Em maio de 2001 a oferta pública inicial da Inditex tinha vendido 26 das ações da empresa ao público mas Amancio Ortega reteve uma participação de mais de 60 Como a Zara gerava um fluxo de caixa livre considerável parte do qual tinha sido usada para fazer investimentos de carteira em outras linhas de negócios considerouse que a oferta pública foi motivada especialmente pelo desejo de Ortega de colocar a empresa sobre bases sólidas para sua eventual aposentadoria e transição da empresa para uma nova equipe de gerenciamento Também em 2001 a Inditex progrediu na implementação de uma estratégia social que envolvia o diálogo com funcionários fornecedores subempreiteiros organizações nãogovernamentais e comunidades locais Iniciativas imediatas incluíam a aprovação de um código de conduta interno o estabelecimento de um departamento de responsabilidade empresarial auditorias sociais de fornecedores e workshops externos na Espanha e no Marrocos projetospiloto de desenvolvimento na Venezuela e na Guatemala e a entrada em agosto de 2001 na Global Compact uma iniciativa liderada por Kofi Annan secretáriogeral das Nações Unidas com o objetivo de melhorar o desempenho social das empresas globais O sistema de negócios da Zara A Zara era a maior e mais internacionalizada rede da Inditex No final de 2001 ela administrava 507 lojas em países de todo o mundo incluindo a Espanha 40 do número total da Inditex com 488400 metros quadrados de área de venda 74 do total e empregando 1050 milhões do capital da empresa 72 do total do qual a rede de lojas correspondia a cerca de 80 Durante o ano fiscal de 2001 havia apresentado Ebit de 441 milhões 85 do total sobre vendas de 2477 milhões 76 do total Embora se esperasse que a participação da Zara no total de vendas do grupo caísse dois ou três pontos percentuais por ano ela continuaria sendo a principal propulsora do crescimento do grupo por algum tempo e protagonizando o aumento da participação das vendas da Inditex em operações internacionais This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 10 A Zara completou sua expansão no mercado espanhol em 1990 quando começou a abrir lojas no exterior Também começou a fazer investimentos pesados em logística de fabricação e TI incluindo a criação de um sistema de fabricação justintime um armazém de 130000 metros quadrados próximo à sede de Arteixo nos arredores de La Corunha e um sistema de telecomunicações avançado para conectar a sede aos locais de fornecimento produção e venda O desenvolvimento dos sistemas de logística varejo financeiro e de mercadorias e de outros sistemas de informação continuou ao longo da década de 1990 a maior parte ocorrendo internamente Por exemplo mesmo que houvesse muitos pacotes logísticos no mercado as exigências incomuns da Zara determinavam que se desenvolvesse um internamente O sistema de negócios resultante ver Figura 12 era particularmente distinto pois com ele a Zara fabricava internamente seus produtos mais sensíveis à moda As outras redes da Inditex eram muito pequenas para justificar tal investimento mas geralmente enfatizavam a dependência de fornecedores da Europa e não de lugares mais distantes Os estilistas da Zara monitoravam continuamente as preferências dos clientes e faziam encomendas a fornecedores internos e externos Cerca de 11000 itens diferentes eram produzidos durante o ano várias centenas de milhares de unidades de estoque SKUs considerando as variações de cor tecido e tamanhos em comparação com 20004000 itens dos principais concorrentes A produção era feita em pequenos lotes com integração vertical da fabricação dos itens de necessidade mais imediata Tanto a produção interna quanto a externa passavam pelo centro de distribuição da Zara de onde os produtos eram enviados diretamente para as lojas bem localizadas e atrativas duas vezes por semana eliminando a necessidade de depósitos e mantendo os estoques baixos A integração vertical ajudava a reduzir o efeito chicote a tendência de se amplificarem flutuações nas demandas finais à medida que são transmitidas novamente à parte anterior da cadeia de abastecimento Além disso a Zara era capaz de criar um design e ter produtos finalizados nas lojas dentro de quatro ou cinco semanas no caso de designs completamente novos e em duas semanas no caso de modificações ou reestocagem de produtos já existentes O modelo tradicional da indústria ao contrário podia envolver ciclos de até seis meses para designs e três meses para fabricação Esse curto tempo de duração do ciclo reduzia a intensidade do capital de giro e facilitava a fabricação contínua de novas mercadorias mesmo durante os períodos de venda que ocorriam duas vezes por ano permitindo que a Zara se comprometesse com a maior parte de sua linha de produtos de uma estação específica bem mais tarde do que seus principais concorrentes ver Figura 13 Assim a Zara fazia 35 do design de produtos e compras de matériaprima 4050 da compra de produtos finalizados de fornecedores externos e 85 da produção interna depois que a estação havia começado contra apenas 020 no caso dos varejistas tradicionais Mas embora respostas rápidas fossem críticas ao desempenho superior da Zara a conexão entre os dois não era automática A World Co do Japão possivelmente a única varejista de vestuário do mundo com tempos de ciclos comparáveis dava um exemplo contrário Ela também tinha feito a integração regressiva com a fabricação doméstica e atingira margens brutas comparáveis às da Zara15 Mas as margens líquidas da World Co continuavam em torno dos 2 das vendas em comparação a 10 da Zara em grande parte devido a despesas de venda gerais e administrativas que sorviam cerca de 40 de seus rendimentos contra aproximadamente 20 da Zara Por trás da diferença de desempenho estavam diferentes escolhas com relação a como explorar as capacidades de resposta rápida A World Co atendia o mercado japonês que estava em relativa recessão parecia dar menos ênfase ao design tinha um contrato não lucrativo de fabricação possuía cerca de 40 marcas com identidades distintas para uso exclusivo em sua rede de lojas menor do que a da Zara e gerenciava lojas relativamente pequenas com uma média de menos de 100 metros quadrados de área de venda A Zara havia feito escolhas muito diferentes nessas e em outras dimensões This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 11 Design Cada uma das três linhas de produtos da Zara para mulheres homens e crianças tinha uma equipe criativa composta por estilistas especialistas em sourcing e pessoal de desenvolvimento de produtos As equipes criativas trabalhavam simultaneamente em produtos para a estação corrente criando variações constantes expandindo itens bemsucedidos e continuando o desenvolvimento durante a estação e na estação e ano seguintes selecionando tecidos e mix de produtos que seriam a base para uma coleção inicial Os principais diretores afirmavam que ao invés de ser liderada por mestres a organização da equipe de design era bastante horizontal e dava prioridade a interpretar cuidadosamente as tendências da passarela adequadas para o mercado de massa A Zara criava duas coleções básicas por ano que eram introduzidas ao longo do outonoinverno e da primaveraverão começando em julho e janeiro respectivamente Seus estilistas visitavam feiras de comércio e desfiles de moda pronta para vestir readytowear em Paris Nova York Londres e Milão consultavam catálogos de coleções das marcas de luxo e trabalhavam com gerentes de loja para começar os primeiros esboços para a coleção quase nove meses antes do início de uma estação Os estilistas então selecionavam tecidos e outros complementos Simultaneamente determinavase o preço relativo pelo qual um produto seria vendido norteando novos desenvolvimentos de amostras As amostras eram preparadas e apresentadas ao pessoal de sourcing e desenvolvimento de produtos e tinha início o processo de seleção Enquanto a coleção se formava o pessoal de sourcing identificava requerimentos de produção decidia se um item seria feito internamente ou terceirizado e definia um cronograma para se certificar de que a coleção inicial chegaria às lojas no começo da estação de vendas O processo de adaptação às tendências e às diferenças entre os mercados era mais evolutivo ocorria durante a maior parte da estação de venda e dependia mais de informações muito freqüentes Conversas constantes com gerentes de loja eram tão importantes para esse aspecto quanto dados de vendas capturados pelo sistema de TI da Zara Outras fontes de informação incluíam publicações da indústria TV internet e conteúdos de filmes olheiros de tendências que se concentravam em locais como campi universitários e discotecas e até mesmo funcionários da Zara jovens e com consciência de moda O pessoal de desenvolvimento de produtos tinha um papel fundamental de ligação entre estilistas e lojas e freqüentemente provinha do país em que estavam as lojas com as quais lidavam Em média várias dezenas de itens eram desenhadas por dia mas só pouco mais de um terço deles era realmente produzido Quando o tempo permitia volumes muito limitados de novos itens eram preparados e apresentados em algumas lojaschave e só produzidos em escala maior se a reação dos consumidores fosse indubitavelmente positiva Como conseqüência taxas de fracasso com novos produtos deveriam ser de apenas 1 contra uma média de 10 do setor Aprender fazendo era considerado muito importante para atingir resultados tão favoráveis De modo geral a responsabilidade da equipe de design da Zara ultrapassava o simples desenho estritamente falando As equipes também monitoravam continuamente as preferências dos clientes e usavam informações sobre vendas em potencial com base entre outras coisas num sistema de informação de consumo que fornecia análises detalhadas do ciclo de vida dos produtos para transmitir encomendas repetidas e novos designs a fornecedores internos e externos Assim as equipes de design faziam uma ponte entre merchandising e a parte final do processo de produção Essas funções eram geralmente organizadas em equipes de gerenciamento separadas em outros varejistas de vestuário Sourcing fabricação A Zara comprava tecidos outros insumos e produtos finalizados de fornecedores externos com a ajuda dos escritórios de compra de Barcelona e de Hong Kong assim como do pessoal de sourcing da This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 12 sede Embora a Europa tivesse dominado historicamente os padrões de sourcing da Zara estabelecimentos recentes de três empresas em Hong Kong para os propósitos de compras e identificação de tendências sugeriam que o sourcing do Extremo Oriente especialmente da China poderia se expandir substancialmente Cerca de metade do tecido comprado era cru não tingido para facilitar atualizações durante a estação com o máximo de flexibilidade A maior parte desse volume era providenciada pela Comditel uma subsidiária de propriedade integral da Inditex que lidava com mais de 200 fornecedores externos de tecidos e outras matériasprimas A Comditel gerenciava o tingimento a estampa e o acabamento de tecidos cru de todas as redes da Inditex não só da Zara e fornecia tecidos com acabamento para fabricantes externos e internos Com esse processo similar ao da Benetton bastava uma semana para finalizar os tecidos Na parte mais à frente da cadeia de valor cerca de 40 das peças finalizadas eram fabricadas internamente e dos itens restantes aproximadamente dois terços eram trazidos da Europa e do norte da África e um terço da Ásia Os itens de moda mais recentes eram normalmente os mais arriscados e consequentemente produzidos em pequenos lotes internamente ou sob contrato por fornecedores que se localizavam nas cercanias Se esses itens vendessem bem faziamse novas encomendas Itens mais básicos que precisavam ter preços mais baixos mas não eram tão imediatamente necessários tinham maior probabilidade de ter sua fabricação terceirizada para a Ásia já que a produção na Europa era normalmente de 1520 mais cara para a Zara Cerca de 20 fornecedores eram responsáveis por 70 de todas as compras externas Embora tivesse laços antigos com muitos desses fornecedores a Zara minimizava os compromissos de contratos formais com eles A fabricação interna era a principal responsabilidade das 20 fábricas de propriedade integral do grupo 18 delas localizadas nos arredores ou na cidade de Arteixo perto da sede da Zara O espaço para o crescimento era dado por terrenos baldios em torno do principal complexo de fabricação e também no norte de La Corunha e em Barcelona As fábricas da Zara eram muito automatizadas especializadas por tipo de peça e concentradas nas partes de capital intensivo do processo de produção desenho de estampas e cortes assim como no acabamento final e na inspeção A integração vertical com a fabricação tinha começado em 1980 e a partir de 1990 fizeramse investimentos significativos na instalação de um sistema justintime nessas fábricas em cooperação com a Toyota uma das primeiras experiências desse tipo na Europa Como resultado os funcionários tiveram que aprender a usar as novas máquinas e a trabalhar em equipes multifuncionais Mesmo no caso de itens fabricados internamente peças cortadas eram enviadas a cerca de 450 oficinas principalmente na Galícia e além da fronteira no norte de Portugal que faziam a costura uma atividade de mãodeobra intensiva e pouco sensível à escala Essas oficinas eram geralmente pequenas empresas com uma média de 2030 funcionários apesar de algumas sozinhas empregarem mais de 100 pessoas especializadas num tipo de produto Como subempreiteiras elas geralmente tinham relações antigas com a Zara responsável pela maior parte senão por toda a sua produção Fornecialhes tecnologia logística e suporte financeiro pagavalhes taxas préacordadas por peça finalizada fazia inspeções no local e insistia para que elas cumprissem com as obrigações fiscais e trabalhistas locais As peças costuradas eram enviadas de volta das oficinas ao complexo de fabricação da Zara onde eram inspecionadas passadas dobradas embaladas e etiquetadas antes de serem enviadas ao centro de distribuição contíguo This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 13 Distribuição Assim como cada uma das redes Inditex a Zara tinha seu próprio sistema de distribuição centralizado O sistema consistia numa instalação de aproximadamente 400000 metros quadrados em Arteixo e outros centrossatélites muito menores na Argentina no Brasil e no México que consolidavam as remessas saindo de Arteixo Todas as mercadorias da Zara de fornecedores internos ou externos passavam pelo centro de distribuição de Arteixo que funcionava em dois turnos e tinha um sistema de rastreamento móvel que embarcava peças penduradas na área correta identificada por código de barras sobre carrosséis capazes de lidar com 45000 peças dobradas por hora Conforme o pessoal das lojas encaminhava as encomendas por seu computador duas vezes por semana em períodos regulares e três em estações de liquidação elas eram registradas no centro de distribuição e se um item em particular estivesse em falta tomavamse decisões de alocação com base em níveis históricos de vendas e em outras considerações Aprovada uma encomenda o depósito emitia as listas com que se organizavam as entregas Lorena Alba diretora de logística da Inditex considerava o depósito um lugar para o qual as mercadorias deveriam ser transferidas mas não armazenadas Segundo ela a grande maioria de roupas fica lá apenas algumas horas e nenhuma jamais ficou no centro de distribuição mais de três dias É claro que a rápida expansão da rede de lojas exigia ajustes constantes ao seqüenciamento e ao tamanho das entregas assim como de suas rotas A reforma mais recente foi em janeiro de 2002 quando a Zara tinha começado a organizar remessas de acordo com o fuso horário No início da manhã enquanto os gerentes das lojas européias ainda estavam inventariando o centro de distribuição empacotava e enviava as encomendas para as Américas o Oriente Médio e a Ásia já à tarde se concentrava nas lojas européias O centro de distribuição normalmente funcionava com metade da sua capacidade avaliada mas surtos de demanda especialmente durante o começo das duas estações de venda em janeiro e em julho aumentavam as taxas de utilização e exigiam a contratação de várias centenas de trabalhadores temporários para complementar os quase 1000 funcionários permanentes Remessas partindo do depósito eram feitas duas vezes por semana para cada loja por meio de serviços de entrega terceirizados com remessas duas vezes por semana para uma parte da rede de lojas e duas vezes por semana para a outra parte Aproximadamente 75 das mercadorias por peso da Zara eram enviadas por caminhão em serviços de entrega terceirizados para lojas na Espanha em Portugal na França na Bélgica no Reino Unido e em partes da Alemanha Os outros 25 eram enviados principalmente por via aérea pela KLM e pela DHL a partir de aeroportos em Santiago de Compostela um grande centro de peregrinação na Galícia e no Porto em Portugal Os produtos eram tipicamente entregues em 2436 horas para lojas localizadas na Europa e em 2448 horas para lojas fora da Europa O transporte aéreo era mais caro mas não proibitivo Assim um participante da indústria sugeriu que o frete aéreo da Espanha ao Oriente Médio custava entre 35 do preço FOB comparado com 15 do frete marítimo e somado a 15 da taxa de aterrissagem 1 de encargos financeiros despesas diversas e geralmente 4 de impostos alfandegários levava a elevação do preço FOB de produtos desembarcados em cerca de 12 No caso dos Estados Unidos um aumento de 2025 nos preços dos produtos desembarcados parecia uma aproximação melhor devido a tarifas de até 12 além de outros elementos com custos agregados Apesar do êxito histórico da Zara em aumentar proporcionalmente seu sistema de distribuição observadores especulavam que o modelo de logística centralizada poderia estar sujeito a deseconomias de escala que o que funcionava bem com 1000 lojas poderia não funcionar com 2000 Numa tentativa de aumentar sua capacidade a Zara estava começando a construção de um segundo centro de distribuição em Saragoça a nordeste de Madrid Essa segunda grande instalação This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 14 de distribuição a ser iniciada no verão de 2003 acrescentaria com um custo de 88 milhões 120000 metros quadrados de depósito próximo ao aeroporto local e com acesso direto às malhas ferroviárias e rodoviárias Varejo O objetivo da Zara era oferecer uma grande variedade de novas peças e acessórios de estilo sapatos bolsas echarpes bijuterias e mais recentemente artigos de toalete e cosméticos por preços relativamente baixos em lojas sofisticadas com localizações nobres para atrair massas de clientes assíduos e com consciência de moda Apesar de sua integração cada vez menor com a fabricação a Zara dava mais ênfase ao uso de uma integração vertical regressiva para ser uma seguidora da moda muito ágil do que a atingir eficiências de fabricação através do acúmulo de listas de encomendas significativas para as operações das etapas iniciais de produção As rodadas de produção eram limitadas e o estoque era rigidamente controlado mesmo que isso significasse deixar de satisfazer a demanda Tanto as operações de merchandising quanto as de loja da Zara ajudavam a reforçar essas políticas de produção Merchandising As políticas de merchandising da Zara enfatizavam linhas de produtos amplas e de transformação rápida com conteúdos relativamente de alta moda e qualidade física razoável mas não excessiva roupas para serem usadas 10 vezes alguns diziam As linhas de produtos eram segmentadas em femininas masculinas e infantis com outras segmentações na linha feminina considerada a mais forte em três conjuntos de ofertas que variavam quanto a preço conteúdo de moda e faixa etária alvo Os preços que eram determinados centralmente deveriam ser mais baixos do que os dos concorrentes para produtos similares nos maiores mercados da Zara e esperavase que as margens percentuais fossem mantidas não só por eficiências diretas associadas a uma cadeia de abastecimento curta e verticalmente integrada mas também por diminuições significativas de publicidade e exigências de redução de preço A Zara aplicava apenas 03 de seu rendimento em publicidades midiáticas em comparação com 34 da maioria das varejistas Sua publicidade era geralmente restrita ao início do período de vendas no final da estação e essa pouca publicidade realizada não criava uma presença muito forte para a marca Zara ou uma imagem muito específica para Zara Mulher ou Zara Menina diferentemente da Mango Menina da concorrente espanhola Mango Essas escolhas refletiam preocupações com uma superexposição e lockin assim como limites de gastos A Zara tampouco exibia suas mercadorias nos desfiles de moda pronta readytowear seus itens novos eram exibidos pela primeira vez nas lojas No entanto o nome Zara tinha desenvolvido um poder de atração significativo em seus maiores mercados Assim até o meio da década de 1990 já havia se tornado uma das três marcas de roupas mais conhecidas pelos clientes em seu mercado doméstico a Espanha com forças especiais entre mulheres de 18 a 34 anos de idade de renda média ou médiaalta O grande atrativo da Zara vinha do frescor de suas ofertas da criação de uma sensação de escassez de um ambiente atrativo em torno delas e dos conseqüentes comentários boca a boca positivos A raiz desse frescor estava na rápida rotação de estoque com novos designs chegando a cada remessa duas vezes por semana Compradores fiéis da Zara sabiam até em que dias da semana chegavam às lojas os caminhões de entrega e compravam de acordo com esse cronograma Cerca de três quartos das mercadorias em exposição eram trocados a cada três ou quatro semanas o que também correspondia ao tempo médio entre as visitas uma vez que estimativas afirmavam que o cliente médio da Zara visitava a rede 17 vezes por ano em comparação com uma média de 3 a 4 vezes por ano para as redes concorrentes e seus clientes Lojas atrativas por dentro e por fora também ajudavam Luis Blanc um dos diretores internacionais da Inditex resumiu algumas dessas influências adicionais This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 15 Investimos em localizações nobres Temos muito cuidado com a apresentação da fachada de nossas lojas É assim que projetamos nossa imagem Queremos que nossos clientes entrem numa linda loja onde terão acesso à última moda Mas mais importante é que queremos que nossos clientes entendam que se querem algo devem comprar agora pois a mercadoria não estará mais nas lojas na semana seguinte Está tudo relacionado com a criação de um clima de escassez e oportunidade 16 Para os clientes que entravam pela porta a rápida rotação do estoque evidentemente criava uma sensação de compre agora pois você não verá esse item depois Além disso a sensação de escassez era reforçada por pequenas remessas prateleiras de exposição com estoques esparsos limites de um mês para que itens individuais fossem vendidos nas lojas e um grau de abastecimento deliberadamente abaixo da demanda É claro que apesar de a Zara tentar seguir tendências de moda ao invés de apostar nelas ela cometia alguns erros de design Eram erros de reversão relativamente fácil já que normalmente não havia cobertura futura de mais do que duas ou três semanas para qualquer item de alto risco Itens com vendas lentas apareciam imediatamente e eram impiedosamente eliminados pelos gerentes das lojas que eram incentivados a agir assim As devoluções ao centro de distribuição eram ou enviadas pelo serviço de transporte e vendidas em outras lojas Zara ou aniquiladas por meio de uma rede pequena e separada de lojas de ponta de estoque perto do centro de distribuição O objetivo era minimizar os estoques que precisavam ser vendidos a preços reduzidos nas lojas Zara durante o período de vendas que terminava em cada estação Tais remarcações de preços tinham um impacto significativo nas bases de rendimento dos varejistas de vestuário nos Estados Unidos por exemplo lojas de vestuário feminino tinham uma média de reduções de preço de 30 ou mais dos rendimentos potenciais em meados da década de 199017 Estimativas aproximadas para a Europa Ocidental indicavam remarcações menores mas ainda muito significativas Estimavase que a Zara gerasse de 15 a 20 de suas vendas com preços reduzidos em comparação com 3040 para a maioria de seus pares europeus Além disso a Zara tinha que movimentar menos as suas mercadorias durante esses períodos pois a remarcação percentual sobre os itens afetados não precisava ser tão grande talvez só metade da média de até 30 de outros varejistas de vestuário europeus segundo a direção da Zara Operações de loja As lojas da Zara funcionavam tanto como a cara da empresa para o mundo quanto como fontes de informação Geralmente ficavam em locais muito visíveis muitas vezes nas principais ruas comerciais de um mercado local por exemplo a Champs Elysées em Paris a Regent Street em Londres ou a Quinta Avenida em Nova York e centros comerciais sofisticados Inicialmente a Zara havia comprado muitos dos seus locais de loja especialmente na Espanha mas desde meados dos anos 1990 havia dado preferência a contratos de aluguel de longo prazo de 10 a 20 anos exceto quando a compra era necessária para garantir acesso a um local muito atrativo O balanço patrimonial da Inditex avaliava os imóveis que possuía a maior parte era de lojas Zara em aproximadamente 400 milhões com base em custos históricos mas alguns analistas estimavam que o valor de mercado dessas propriedades pudesse ser de quatro a cinco vezes maior A Zara gerenciava ativamente sua carteira de lojas As lojas eram ocasionalmente realocadas em resposta à evolução dos distritos comerciais e aos padrões de trânsito As mais antigas e menores eram realocadas e modernizadas com mais freqüência e normalmente expandidas em locais novos e mais adequados O tamanho médio das lojas tinha aumentado gradualmente conforme a Zara melhorava a amplitude e a força dada à demanda dos clientes Assim enquanto no início do ano fiscal de 2001 esse tamanho era de 910 metros quadrados o das lojas abertas no mesmo ano era de 1376 metros quadrados Além disso a Zara investia mais e com mais freqüência do que os principais This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 16 concorrentes na reforma de sua base de lojas com lojas mais antigas sendo renovadas a cada três ou quatro anos A Zara também confiava na significativa centralização das exibições de vitrines de lojas e em apresentações internas para que as lojas promovessem sua imagem de mercado Conforme a estação progredia e as ofertas de produtos evoluíam idéias sobre imagens consistentes para vitrines e interiores com relação a temas esquemas de cores e apresentação de produtos eram recriadas em protótipos numa vitrine modelo e áreas de loja no edifício sede em Arteixo Essas idéias eram levadas às lojas principalmente por equipes regionais de designers de vitrines e coordenadores de interiores que visitavam as lojas a cada três semanas Mas algumas adaptações eram permitidas e até planejadas para a aparência de lojas específicas Por exemplo apesar de todos os funcionários de loja da Zara terem que usar roupas da Zara quando trabalhavam nas lojas os uniformes que os assistentes de venda tinham que usar podia variar em diferentes lojas da Zara da mesma cidade para refletir diferenças socioeconômicas dos bairros em que ficavam Os uniformes eram selecionados duas vezes por estação por gerentes de loja dentre as peças da coleção corrente e submetidos à sede para autorização O tamanho a localização e o tipo de loja Zara definiam seu número de funcionários O número de assistentes de vendas em cada uma era determinado com base em variáveis como volume e área de venda E as lojas maiores com todo o complemento sublojas internas para mulheres homens e crianças normalmente tinham um gerente para cada seção com o líder da seção feminino sendo também o gerente de loja Funcionários eram selecionados pelo gerente de loja com a assistência do gerente de seção em questão O treinamento era responsabilidade do gerente de seção e acontecia apenas no local de trabalho Depois dos primeiros 15 dias reviase a adequação do funcionário em treinamento para o cargo Mais uma vez a avaliação dos funcionários era função do gerente de loja Além de supervisionar os funcionários da loja os gerentes de loja decidiam que mercadorias encomendar ou descontinuar e ainda transmitiam informações de clientes e suas próprias impressões de pontos de inflexão à equipe de estilistas da Zara Em particular eles davam às equipes de criação um senso de demanda latente de novos produtos que podia ser capturado por meio de um sistema automatizado de rastreamento de vendas De acordo com o CEO Castellano a disponibilidade de gerentes de loja capazes de assumir essas responsabilidades era a limitação mais importante na taxa de adição de novas lojas A Zara promovia aproximadamente 90 dos gerentes de loja de seu próprio quadro de funcionários e tinha baixa rotatividade de gerentes Uma vez que um funcionário era selecionado para promoção sua loja em conjunto com o departamento de recursos humanos desenvolvia um amplo programa de treinamento que incluía treinamento em outras lojas e um período de duas semanas com uma equipe especializada na sede da Zara Esse treinamento externo também cumpria importantes objetivos de socialização e era monitorado com treinamentos suplementares periódicos Os gerentes de loja recebiam um salário fixo mais uma comissão variável baseada principalmente em seu desempenho na loja e representando até metade do total o que a tornava muito estimulante Como os preços eram fixados centralmente as energias dos gerentes de loja se concentravam sobretudo em volume e mix Os diretores principais tentavam fazer com que cada gerente tivesse a sensação de estar gerenciando um pequeno negócio Para tanto determinavamse alvos claros de custos lucro e crescimento para cada loja assim como a necessidade de relatórios regulares com indicadores de volumes de lojas sendo monitorados de perto pelo topo da relativamente plana hierarquia gerencial This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 17 A expansão internacional da Zara No final de 2001 a Zara era com folga a maior e mais internacionalizada das redes da Inditex Operava 282 lojas em 32 países fora da Espanha 55 do total internacional da Inditex e tinha anunciado vendas internacionais de 1506 milhão 86 da venda internacional da Inditex durante o ano De suas lojas internacionais 186 ficavam na Europa 35 na América do Norte 29 na América do Sul 27 no Oriente Médio e 5 no Japão De modo geral as operações internacionais correspondiam a 56 das lojas Zara e 61 das suas vendas em 2001 e a Zara aumentava continuamente sua participação nesses totais A lucratividade das operações da Zara não era desagregada geograficamente mas de acordo com a diretoria era aproximadamente a mesma na Espanha e no restante da Europa e nas Américas Esperavase que cerca de 80 das novas lojas Zara programadas para abrir em 2002 estivessem fora da Espanha e a Inditex ainda mencionou o peso da Zara na área total de venda do grupo como o principal motivo pelo qual as vendas da Inditex vinham crescendo internacionalmente Mas num cronograma mais longo a Zara enfrentava questões importantes com relação à sua expansão internacional Seleção de mercado A expansão internacional da Zara começou em 1988 com a inauguração de uma loja no Porto no norte de Portugal Em 1989 a Zara abriu sua primeira loja em Nova York e em 1990 sua primeira loja em Paris Entre 1992 e 1997 foi introduzida em aproximadamente um país por ano a uma distância média de 3000 quilômetros da Espanha de modo que no fim desse período havia lojas Zara em sete países europeus nos Estados Unidos e em Israel Desde então novos países foram adicionados mais depressa 16 com uma distância média de 5000 quilômetros em 19981999 e oito com uma distância média de menos de 2000 quilômetros em 20002001 Planos para 2002 incluíam a introdução da Zara na Itália na Suíça e na Finlândia A rápida expansão deu à Zara uma marca bem mais ampla do que as outras redes de vestuário maiores como base de comparação a HM adicionou oito países à sua rede de lojas entre meados da década de 1980 e 2001 e a Gap cinco A Figura 14 mostra outras adições de lojas nas redes da Inditex Às vezes a diretoria da Inditex comparava esse padrão de expansão da Inditex a uma mancha de petróleo a Zara abriria primeiramente uma loja como o carrochefe numa grande cidade e depois de desenvolver alguma experiência na operação local adicionaria outras nas regiões adjacentes Esse padrão de expansão tinha sido adotado primeiramente na Espanha e depois em Portugal A primeira loja aberta em Nova York pretendia atuar como uma vitrine de exibição e ouvidoria mas a primeira loja em Paris ancorou um padrão de expansão regional e depois nacional que chegou a englobar 30 lojas na região de Paris e 67 na França até o final de 2001 Castellano explicou a abordagem Para nós é mais barato fazer entregas a 67 lojas do que a uma Outra razão do ponto de vista da conscientização dos clientes da Inditex ou da Zara é que não é a mesma coisa se tivermos uma ou 30 lojas em Paris E a terceira razão é que quando adicionamos um país não temos custos com publicidade ou com depósitos locais mas temos sim custos de sede Da mesma maneira a introdução da Zara na Grécia em 1993 funcionou como um trampolim para sua expansão para Chipre e Israel Historicamente a Zara tinha procurado novos mercados em países que se assemelhassem ao mercado espanhol com um nível mínimo de desenvolvimento econômico e em que seria relativamente fácil entrar Para estudar uma oportunidade específica de entrada uma equipe comercial da sede fazia uma macro e uma microanálise A macroanálise se concentrava em variáveis macroeconômicas e suas prováveis evoluções futuras especialmente com relação a como elas afetariam as perspectivas de lojas por exemplo tarifas impostos custos legais salários e preços de This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 18 propriedadesaluguéis A microanálise realizada no local se concentrava em informações específicas de cada setor sobre demandas locais canais locais disponíveis para lojas e concorrentes Reunidas as informações explicitamente competitivas incluíam dados sobre níveis de concentração os formatos que concorreriam mais diretamente com a Zara e seu potencial político ou capacidade legal de resistirretardar sua entrada assim como níveis de preços locais Segundo Castellano a Zara diferentemente de seus concorrentes para prever seus preços num mercado específico focalizava mais em preços de mercado do que em seus próprios custos Assim essas previsões eram sobrepostas às estimativas de custos que incorporavam considerações de distâncias tarifas impostos e assim por diante para ver se um mercado em potencial poderia alcançar lucratividade suficientemente rápida geralmente depois de um ano ou dois da inauguração da primeira loja A aplicação desse modelo de análise de mercado tinha certa variação entre um país e outro A abertura da primeira loja em Nova York com fins de informação era um exemplo inicial A Alemanha era um exemplo mais recente embora a Zara tivesse feito análise de mercado em nível nacional ela abrira uma exceção ao analisar separadamente sete grandes cidades alemãs Às vezes oportunidades ou restrições específicas se sobrepunham à análise em nível de mercado Castellano caracterizou a entrada inicial na Grécia nos seguintes termos O próximo passo óbvio depois da França era entrar na Bélgica Mas a Grécia oferecia ao menos para nós uma oportunidade imobiliária única Como não era um mercado muito competitivo no início dos anos 1990 decidimos abrir na Grécia Mas nossa estratégia agora é estar presentes em todos os países avançados da Europa Entrada no mercado Se a avaliação da equipe comercial de um determinado mercado fosse positiva o passo seguinte lógico era avaliar como entrar nele Ao contrário da Espanha onde todas as lojas da Zara eram de propriedade da empresa e gerenciadas por ela três modalidades diferentes de entrada no mercado eram utilizadas internacionalmente lojas de propriedade da empresa parcerias e franquias A Zara normalmente adotava só uma dessas modalidades em cada país apesar de às vezes mudar de uma para outra Assim ela havia entrado na Turquia por meio de franquias em 1998 mas adquiriu a propriedade de todas as lojas turcas em 1999 Originalmente a Zara tinha se expandido internacionalmente com lojas de sua propriedade e no fim de 2001 administrava 231 dessas lojas em 18 países fora a Espanha Normalmente estabelecia lojas gerenciadas pela empresa em paíseschave de alto nível com grandes perspectivas de crescimento e baixos riscos de negócios Mas esse tipo de loja acarretava maior emprego de recursos incluindo tempo de gestão Como conseqüência a Zara havia usado as duas outras modalidades franquias e parcerias em cerca de metade dos países em que entrou desde 1998 A Zara usou primeiramente franquias para entrar em Chipre em 1996 e no final de 2001 tinha 31 lojas franqueadas em 12 países18 Geralmente usava franquias em países pequenos arriscados ou que estivessem sujeitos a diferenças culturais significativas ou barreiras administrativas que encorajassem essa modalidade de participação no mercado Exemplos incluíam Andorra Islândia Polônia e países do Oriente Médio em que a rede havia entrado onde restrições a propriedades estrangeiras proibiam a entrada direta Os contratos de franquia normalmente eram válidos por cinco anos e os franqueados eram geralmente agentes bem estabelecidos e financeiramente fortes em negócios complementares Os franqueados recebiam franquias exclusivas para todo o país que também podiam englobar outras redes da Inditex mas a Zara sempre retinha o direito de abrir também lojas de sua propriedade Em troca de vender seus produtos aos franqueados e cobrar uma taxa de franquia que variava entre 5 e 10 de suas vendas a Zara lhes oferecia acesso total aos serviços corporativos como recursos humanos treinamento e logística sem nenhum custo extra Também This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 19 permitia a devolução de até 10 das mercadorias compradas um nível mais alto do que muitos outros franqueadores permitiam A Zara fazia parcerias em mercados maiores e mais importantes nos quais houvesse barreiras à entrada direta geralmente relacionadas à dificuldade de se obter espaço nobre de varejo nos centros das cidades No final de 2001 20 lojas da Zara na Alemanha e no Japão eram administradas por parcerias uma em cada país As participações das duas parcerias eram divididas meio a meio entre a Zara e seus parceiros a Otto Versand a maior varejista de catálogos da Alemanha e grande proprietária de shopping centers e a Bigi uma distribuidora japonesa de tecidos O acordo com esses parceiros dava à Zara controle de gerenciamento de modo que ela classificava as lojas dos dois países junto com as lojas de sua propriedade como gerenciadas pela empresa Contudo a propriedade partilhada criava algumas complexidades em potencial de modo que o acordo com a Otto Versand continha opções de compra e venda de ações nas quais a Zara poderia ser solicitada a comprar as participações do próprio parceiro ou decidir comprálas Além disso a Zara tinha recebido ofertas para adquirir redes estrangeiras mas rejeitaraas pois havia sobreposição de redes de lojas impedimentos físicos e culturais para fazer atualizações em seus modelos e dificuldades de atingir metas de lucratividade depois de pagar ágios de aquisição Algumas das redes menores da Inditex pelo contrário haviam sido compradas e em parte devido a esse legado dependiam bem mais de franquias De modo geral quase um terço das lojas internacionais das outras redes da Inditex era franqueado Marketing Embora a diretoria enfatizasse que a Zara adotava o mesmo sistema de negócios em todos os países em que operava havia alguma variação nas operações de varejo em nível local As primeiras lojas abertas em cada mercado geralmente uma loja carrochefe numa cidade grande tinham o papel particularmente crítico de refinar o mix de marketing através de análises detalhadas sobre a demanda local O mix de marketing que emergia daí era aplicado também a outras lojas do país Como se disse antes a definição dos preços era baseada no mercado No entanto se se decidisse entrar em determinado mercado os clientes efetivamente arcavam com os custos extras do abastecimento vindo da Espanha Os preços eram em média 40 mais altos nos países da Europa do Norte do que na Espanha 10 mais altos em outros países europeus 70 mais altos nas Américas e 100 mais altos no Japão A Figura 15 dá mais informações sobre um produto representativo Historicamente a Zara marcava os preços na moeda local de todos os países em que operava na etiqueta de cada peça transformandoa num atlas que mostrava a expansão da marca Ver Figura 16 para uma etiqueta antiga com menção a diversos países Quando mercadoschave da Europa Ocidental adotaram o euro no começo de 2002 a Zara simplificou suas etiquetas de preços para listar apenas os preços dos mercados locais em que determinada peça poderia ser vendida apesar de isso complicar a logística Os preços mais altos fora da Espanha implicavam um posicionamento um tanto diferente para a Zara no exterior especialmente em mercados emergentes Castellano explicou a situação com um exemplo Na Espanha com os preços que temos e as informações disponíveis ao público cerca de 80 dos cidadãos espanhóis podem comprar na Zara Quando vamos para o México por razões culturais informacionais e econômicas já que a renda média do México é de US 3000 comparada com US 14000 nossa base de clientesalvo é mais estreita Quem compra de nós no México A classe alta e a classe média Essas são as classes que conhecem moda que This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 20 estão acostumadas a comprar na Europa ou nos Estados Unidos em Nova York ou em Miami No México temos 14 milhões de habitantes como públicoalvo em comparação com 3536 milhões na Espanha em populações totais de 100 e 40 milhões respectivamente Mas 14 milhões são mais do que suficientes para estabelecermos uma rede de lojas lá Diferenças de posicionamento também afetavam as lojas em que os produtos eram vendidos e a imagem da Zara de modo geral Por exemplo na América do Sul os produtos da Zara precisavam apresentar uma imagem de mercado superior e não mediana e enfatizavase que eram fabricados na Europa mas a imagem apresentada jamais os dava como fabricados na Espanha Assim de acordo com uma pesquisa da Vogue jovens parisienses que votaram na Zara como sua marca de vestuário favorita normalmente acreditavam que a Zara tivesse origem francesa19 As políticas de promoção e oferta de produtos da Zara variavam menos internacionalmente do que seus preços ou posicionamento Publicidade e outros esforços promocionais eram geralmente evitados no mundo todo exceto durante os períodos de promoções que ocorriam normalmente duas vezes ao ano alinhados com as normas da Europa Ocidental E embora a oferta de produtos se adequasse às diferenças físicas culturais ou climáticas por exemplo tamanhos menores no Japão roupas femininas especiais em países árabes sazonalidade diferente na América do Sul 8590 dos designs básicos vendidos nas lojas Zara eram geralmente comuns a todos os países Essa característica era facilitada pela interação freqüente entre a equipe criativa em La Corunha e gerentes de loja locais Além disso os 1015 dos produtos que variavam de país para país eram selecionados a partir do mesmo extenso menu de ofertas a Zara não desenvolvia produtos para atender à demanda de um só país A direção considerava que a implementação dessa estratégia relativamente padronizada havia se tornado mais fácil com o passar do tempo conforme os gostos convergiam além das fronteiras nacionais Diferenças residuais permitiam que produtos que não tivessem vendido bem em um mercado fossem vendidos em outros Gerenciamento As atividades internacionais da Zara eram organizadas primariamente sob uma empresa controladora criada em 1988 a Zara Holding B V da Holanda As transações da Zara Holding com franqueados internacionais eram denominadas em euros a moeda oficial da Inditex Vendas em outras moedas para subsidiárias das Américas contrabalançavam as compras do Extremo Oriente denominadas em dólar Sob a Zara Holding estavam as operações de países que exerciam controle gerencial sobre as porções finais da cadeia de valores particularmente os custos imobiliários e de pessoal associados às operações de loja As equipes de gerenciamento normalmente eram compostas por um gerente geral do país um gerente imobiliário um gerente de recursos humanos um gerente comercial e um gerente administrativo e financeiro Às vezes essas equipes de gerenciamento serviam a conjuntos de países vizinhos por exemplo Bélgica e Luxemburgo se os países individuais fossem muito pequenos Os gerentes gerais dos países tinham o papel particularmente importante de ligar o gerenciamento principal da sede aos gerentes de loja de nível local e eram ligações fundamentais por exemplo para a propagação das melhores práticas na organização Um comitê de subsidiárias que se encontrava a cada dois ou três meses era muito importante nesse aspecto Cada gerente de cada país recebia um treinamento de quatro a seis meses na sede Os gerentes de país dos principais mercados europeus eram todos locais mas alguns nas Américas eram expatriados A capacidade empresarial assim como a dos gerentes de país de controlar as operações locais de loja era ampliada pelo uso de um sistema de relatórios padronizados Desempenhos abaixo da média persistentes geralmente desencadeavam uma análise extensiva seguida de tentativas de resolução dos problemas identificados ao invés de sair do mercado No entanto uma loja franqueada da This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 21 Pull Bear na China havia fechado em 2000 e no início de 2002 as perspectivas de operações na Argentina problemáticas devido a 35 de tarifas e à exigência de pagamento antecipado de outros impostos mesmo antes da aguda crise macroeconômica do país pareciam sombrias Opções de crescimento Os planos da Inditex para 2002 incluíam a adição de 55 a 65 novas lojas Zara 80 delas fora da Espanha20 Mas ainda estava por determinar o foco geográfico das adições da Zara durante um cronograma de prazo mais longo Já que ela era responsável por dois terços da área de venda total adicionada pela Inditex em todas as suas redes em 2001 decisões sobre sua expansão teriam implicações importantes para o grupo As opções de crescimento da Zara dentro de seu mercado doméstico a Espanha pareciam um tanto limitadas Sua participação era de apenas 4 contra 6 da Inditex no total E a experiência da HM que tinha passado por declínios de vendas comparáveis depois que sua participação em seu mercado doméstico a Suécia chegou aos 10 indicava que poderia haver limitações relativamente rígidas em tal abordagem A entrada da HM na Espanha em 2001 também poderia ter certa relevância Castellano e sua equipe de gerenciamento central viam o resto da Europa como a região que oferecia as perspectivas mais vivas de um crescimento significativo e sustentável a médio prazo A Itália era considerada um exemplo disso era o maior mercado de vestuário da Europa em parte porque os italianos gastavam mais de 1000 per capita em vestuário contra menos de 600 per capita dos espanhóis Os consumidores italianos visitavam lojas de vestuário com relativa freqüência e eram considerados relativamente avançados com relação à moda O varejo de vestuário na Itália era dominado por lojas independentes que correspondiam a 61 de seu mercado contra 45 na Espanha e 1530 na França na Alemanha e no Reino Unido Da mesma forma os níveis de concentração eram mais baixos na Itália do que em qualquer um dos outros quatro grandes mercados europeus Ver Figura 17 para informações sobre mercados europeus nessas e em outras dimensões As duas tentativas da Zara de entrar no mercado italiano tinham sido orquestradas por meio de parcerias devido ao planejamento e às normas de varejo que dificultavam assegurar um local e às múltiplas licenças necessárias para abrir uma nova loja no país Um acordo de parceria inicial com a Benetton formado em 1998 não conseguiu superar essa dificuldade e mais tarde foi dissolvido Mais ou menos no mesmo período a Benetton aparentemente assegurou um grande empréstimo bancário e lançou uma campanha agressiva principalmente na Itália para abrir megastores gerenciadas por ela mesma muito maiores do que suas antigas lojas tradicionalmente licenciadas a terceiros Para viabilizar a expansão na Itália em 2001 a Inditex formou uma parceria 5149 com a Percassi um grupo italiano especializado em propriedades e locais para varejo de moda e um dos maiores licenciados da Benetton Essa segunda parceria resultou na inauguração da primeira loja da Zara em Milão em abril de 2002 com 2500 metros quadrados a maior loja da Zara na Europa e com um grande evento de mídia A Inditex e a Percassi supostamente planejavam adicionar de 7080 lojas da Zara na Itália nos 10 anos seguintes É claro que a expansão na Europa era apenas uma das várias opções regionais A Zara também poderia aumentar seu compromisso com uma segunda região investindo significativamente em distribuição e até em produção no local A América do Norte e a Ásia pareciam ser as outras duas opções regionais óbvias A América do Sul era bem menor e sujeita a pressões de lucratividade consideradas provavelmente persistentes o Oriente Médio era mais lucrativo em média mas ainda menor Contudo as regiões maiores tinham seus próprios desafios O mercado americano a chave para a América do Norte estava sujeito a atingir um nível acima de sua capacidade de varejo era menos avançado com relação à moda do que a Europa exigia tamanhos maiores em média e apresentava considerável variação interna A Benetton fora obrigada a se retirar depois de uma This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 22 tentativa desastrosa de se expandir nos Estados Unidos na década de 1980 Em no início de 2002 a HM tinha diminuído o ritmo de seus ambiciosos esforços de expansão no país devido a custos operacionais acima do esperado e à demanda fraca apesar de seus preços serem tabelados em níveis comparáveis aos anunciados em seus grandes mercados do norte da Europa A Ásia parecia ser ainda mais competitiva e de difícil penetração do que a América do Norte Panorama Embora as questões envolvendo o foco geográfico futuro da Zara fossem importantes o gerenciamento central deveria considerar algumas questões de alcance ainda maior Um conjunto imediato de questões estava relacionado com as outras redes que não a Zara que haviam proliferado recentemente mas ao menos algumas delas numa escala subcrítica Seria a Inditex capaz de lidar com a complexidade de gerenciar múltiplas redes sem comprometer a excelência das redes individuais especialmente porque seu escopo geográfico também era relativamente amplo Olhando mais além ela deveria iniciar ou adquirir novas redes As questões eram acentuadas pelos requisitos de taxa de crescimento de renda da Inditex que o gerenciamento central fixava em mais de 20 ao ano Embora o crescimento das vendas comparáveis tivesse uma média de 9 ao ano recentemente poderia cair para 7 ou mesmo 5 de modo que um aumento anual do espaço de venda de 15 parecia ser um requisito mínimo E é claro era preciso também preservar as margens um desafio potencial dadas algumas das ameaças à sustentabilidade das vantagens competitivas da Inditex Um vídeo panorâmico do gerenciamento central da Inditex esclarece um pouco mais algumas dessas questões e outras discutidas neste caso This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 23 Figura 1 Cadeias globais controladas pelo comprador vs controladas pelo produtor Cadeias globais controladas pelo comprador ex vestuário Cadeias globais controladas pelo produtor ex automóveis Estrutura etapas iniciais Fragmentadas de propriedade local dispersas e geralmente produção em camadas Oligopólios globais Estrutura etapas posteriores Intermediários relativamente concentrados Intermediários relativamente fragmentados Principais elos internacionais Varejistas negociantes de marca e fabricantes de marca Produtores Concentração de renda Etapas posteriores Etapas iniciais Tipos de renda Relacional Política comercial Nome da marca Tecnologia Organizacional Indústrias típicas Bens de consumo de mãodeobra intensiva Produtos de capital intensivo e tecnologia intensiva fonte Compilação de dados de Gary Gereffi International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain Journal of International Economics 48 June 1999 3770 Figura 2 Custo médio de mãodeobra e produtividade na área do vestuário hora 1998 Custo da mãodeobra Valor adicionado Países da UE Alemanha 18 23 Espanha 7 11 Itália 14 20 Portugal 4 6 Reino Unido 11 13 Principais fornecedores Turquia 2 12 China 04 na Índia 04 2 Egito 07 2 Outros grandes mercados EUA 10 20 Japão 14 na fonte Compilação de dados de Werner Stengg The Textile and Clothing Industry in the EU Enterprise Papers No 2 jun 2001 e European Commission Disponível em httpeuropaeuintcommenterprisetextilesstatisticshtm Acesso em 17 dez 2002 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 24 Figura 3 Custo final de produto desembarcado de uma camisa masculina grande na Espanha exemplo Fabricada na Espanha Fabricada na Ásia Custos de tecido 1720 2532 Custos de compra Custos de outros insumos 1325 149 Custos de transporte Custos de mãodeobra 1179 228 Custos de tratamento Total 4224 2909 Total fonte Fontes confidenciais da indústria Figura 4 Compressão do tempo de duração do ciclo através de respostas rápidas fonte Inditex This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 25 Figura 5 Mapa de posicionamento no mercado fonte Adaptado de Morgan Stanley Dean Witter Inditex 1998 Nota Zara Massimo Dutti Pull Bear Bershka e Stradivarius eram redes separadas da Inditex conforme descrição da seção InditexEstrutura deste caso Benetton GAP Massimo Dutti Bershka Pull Bear HM ZARA Stradivarius PREÇO PREÇO MODA Benetton GAP Massimo Dutti Bershka Pull Bear HM ZARA Stradivarius MODA This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 26 Figura 6 Principais concorrentes e a Inditex 2001 Gap HM Benetton Inditex Resultados operacionais milhões de Receitas operacionais líquidas 15559 4269 2098 3250 Custo de bens vendidos 10904 2064 1189 1563 Margem bruta 4656 2204 909 1687 Despesas operacionais 4276 1615 624 982 Lucros operacionais 379 589 286 704 Despesas nãooperacionais 108 28 43 209 Renda antes de impostos 272 617 243 495 Imposto de renda 280 206 92 150 Participações minoritárias 0 0 2 5 Renda líquida 9 410 148 340 Posição financeira milhões de exceto quando mencionado diferente Ativos circulantes 3436 1468 1558 854 Imóveis fábrica e equipamentos 4695 661 720 1228 Outros ativos nãocirculantes 435 54 543 523 Ativos totais 8566 2183 2821 2605 Passivos circulantes 2320 432 956 834 Passivos nãocirculantes 2850 101 625 285 Passivos totais 5170 532 1580 1119 PatrimônioValor contábil 3396 1650 1241 1486 PatrimônioValor de mercadoa 12687 15564 2605 13433 Variação anual no valor de mercado b 60 8 20 47 Outras estatísticas Funcionários 166000 22944 6672 26724 Número de países onde opera 6 14 120 39 Vendas no país de origem 87 12 44 46 Vendas no continente de origem NA 96 78 77 Número de locais de lojasc 3097 771 5456 1284 Lojas no país de origem 87 15 40 60 Lojas no continente de origem 92 96 80 86 Tamanho médio de loja metros quadrados 632 1201 279 514 fontes Compilação de relatórios anuais relatórios de analistas Bloomberg dados da Standard Poors Compustat via Research Insight SM J P Morgan Hennes Mauritz relatório da empresa 10 de fevereiro de 1999 p 89 Compustat Totais não batem devido ao arredondamento dos números a Em 22 de maio de 2002 b Em moeda doméstica c Inclui lojas franqueadas This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 27 Figura 7 Indicadores financeiros históricos da Inditex milhões de euros Ano 2001 2000 1999 1998 1997 1996 Receitas operacionais líquidas 32498 26147 20351 16147 12174 10085 Custos de bens vendidos 15631 12770 9884 7999 6183 5210 Margem brutas 16867 13377 10467 8148 5991 4875 Despesas operacionais 9823 8162 6362 4892 3455 2854 Lucros operacionais 7044 5215 4105 3256 2536 2021 Despesas nãooperacionais 2093 1527 1181 967 Renda antes de impostos 4951 3688 2924 2289 Imposto de renda 1499 1069 862 761 Participações minoritárias 48 27 15 02 Renda líquida 3404 2592 2047 1530 1174 727 Margens líquidas 1047 991 1006 948 964 721 Estoques 3538 2451 1885 1577 Contas a receber 1842 1452 1216 75 Caixa e equivalentes de caixa 3157 210 1718 1588 Ativo circulante total 8537 6003 4819 3915 2740 1903 Imóveis fábrica equipamentos 13368 13395 11274 8804 6357 Outros ativos nãocirculantes 4145 1678 1636 544 675 Ativos totais 2605 21076 17729 13263 9772 8203 Giro de ativos 125 124 115 12 12 12 Retorno sobre ativos ROA 1307 1230 1154 1154 1201 886 Contas a pagar 4263 3230 2761 2156 1314 Outros passivos circulantes 4079 3473 2756 2291 1415 Passivos circulantes totais 8342 6703 5517 4447 2729 2341 Passivos nãocirculantes 2845 14377 12213 8816 7043 5862 Passivos totais 11187 2108 1773 13263 9772 8203 Patrimônio líquido 14862 11709 8932 6734 5299 4149 Alavancagem 175 180 198 197 184 198 Retorno sobre o patrimônio líquido ROE 229 221 229 227 250 200 fonte Inditex This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 28 Figura 8 Linha do tempo da Inditex Ano Número de lojas Evento 1963 Estabelecimento das Confecciones Gao SA Início das atividades da empresa 1975 2 Inauguração da primeira loja Zara em Corunha 1976 2 Estabelecimento da Goasam como proprietária das lojas da rede Zara Compra do primeiro computador 1985 37 Reorganização da estrutura do grupo com a Inditex no ápice 1988 71 Formação da Zara B V na Holanda como empresa controladora para as atividades internacionais 1989 88 Expansão internacional começa com a abertura de uma loja Zara em Portugal 1990 105 Abertura do depósito central de 130000 metros quadrados totalmente automatizado Parceria com a Toyota Japão introduz o sistema justintime em uma das fábricas 1991 218 Estabelecimento do escritório comercial em Pequim para cuidar das compras de provisões na Ásia Diversificação em novos segmentos Aquisição de 65 da Massimo Dutti Implementação de um sistema de telecomunicações entre a sede e os centros de abastecimento produção e vendas Lançamento da rede Pull Bear 1993 369 Preparaçãoimplementação do plano de expansão da Zara no mercado francês 1995 508 Aquisição de todo o capital social da Massimo Dutti 1996 541 Expansão do depósito central para lidar com o aumento do número de pontos de venda 1998 748 Criação da Fundação Amancio Ortega Aliança com a Otto Versand para entrar no mercado alemão Lançamento da rede Bershka com o mercado de mulheres mais jovens como alvo 1999 922 Aquisição da Stradivarius a transforma na quinta rede do grupo 2000 1080 Abertura do novo complexo da sede da Inditex em Arteixo perto de Corunha 2001 1284 Oferta pública inicial de 26 das ações da Inditex Lançamento da rede de lingeries Oysho 2002 Aliança com a Percassi resulta na abertura da primeira loja italiana fonte Inditex This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 29 Figura 9 Mapa da Espanha fonte Adaptado de The Encyclopedia of World Geography New York Barnes and Noble 1996 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA moda rápida 30 Figura 10 Redes da Inditex Zara 500 lojas em 30 países Criada em 1975 Inovação contínua baseada em desejos dos clientes Para mulheres homens e crianças desde bebês até os 45 anos de idade Website wwwzaracom Massimo Dutti 200 lojas em 12 países Adquirida pela Inditex em 1995 Variedade de moda de sofisticada a esportiva Para homens e mulheres de 25 a 45 anos Website wwwmassimodutticom Bershka Fundada pela Inditex em 1998 170 lojas em 8 países Roupas atuais para o públicoalvo de jovens mulheres de 1323 anos Lojas são projetas como locais super sociais com ênfase em moda música e arte de rua Website wwwbershkacom Pull and Bear 225 lojas em 9 países Fundada pela Inditex em 1991 Roupas casuais com preços acessíveis Para homens e mulheres de 14 a 28 anos Website wwwpullbearcom Stradivarius Adquirida em 1999 100 lojas em 7 países Moda jovem urbana Para jovens homens e mulheres de 15 a 25 anos Website wwwestradivariuscom Oysho A rede mais nova da Inditex 25 lojas em 6 países europeus Últimas tendências em lingerie Produtos de qualidade com preços razoáveis Website wwwoyshocom fonte Inditex This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 31 Figura 11 Estrutura de gerenciamento da Inditex fonte Inditex This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 32 Figura 12 fonte Au Figura 13 fonte Ind O sistema d utores Compromi ditex Varejo de negócios d issos prévios da Zara dos produtos De Distr s Zara vs ind sign ibuição dústria tradici ZA ional Sou Manu ARA moda rápid urcing ufacturing da This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA moda rápida 710P02 33 Figura 14 Globalização da Inditex 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Só lojas Zara 2001 Europa Espanha 57 70 85 99 201 266 323 350 391 399 433 489 603 692 769 225 Portugal 1 2 4 11 17 28 38 49 60 74 87 97 104 140 38 França 1 3 5 13 20 30 36 47 55 59 64 68 67 Grécia 1 6 8 10 14 17 17 19 29 20 Bélgica 4 8 11 13 17 20 21 28 14 Suécia 1 3 3 4 6 6 5 3 0 Malta 1 1 1 1 2 2 2 0 Chipre 1 2 4 5 8 9 2 Noruega 1 1 1 1 1 0 GrãBretanha 1 3 7 11 11 Alemanha 2 7 17 15 Holanda 2 2 6 3 Polônia 2 2 2 2 Andorra 1 2 1 Áustria 3 3 3 Dinamarca 1 2 2 República Tcheca 1 1 Islândia 1 1 Irlanda 2 0 Itália 3 0 Luxemburgo 2 1 Subtotal 57 71 87 104 215 288 365 419 490 521 589 678 819 939 1101 406 Américas Estados Unidos 1 1 3 3 3 4 6 6 7 7 6 6 8 8 México 1 1 7 12 14 20 25 29 41 55 27 Argentina 4 8 8 8 8 Venezuela 1 3 4 20 7 Canadá 1 3 4 4 Chile 2 2 3 3 Brasil 3 5 7 7 Uruguai 2 2 2 2 Subtotal 0 0 1 1 3 4 4 11 18 20 27 37 54 71 107 66 Oriente MédioÁsia Israel 6 16 22 23 24 9 Líbano 1 3 4 4 2 Turquia 3 3 4 5 5 Kuwait 1 2 4 4 2 Emirados Árabes Unidos 1 3 5 15 4 China 1 1 0 0 0 Japão 10 11 17 5 5 Arábia Saudita 3 11 14 6 Barém 1 1 2 1 Qatar 1 2 1 Jordânia 1 0 Subtotal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 33 49 70 76 35 TOTAL 57 71 88 105 218 292 369 430 508 541 622 748 922 1080 1284 507 fonte Inditex This document is 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Bélgica 8 845 50 3500 283 10 27489 1314 Dinamarca 4 702 25 3100 192 5 36183 2072 Finlândia 3 493 33 2100 145 5 27822 2949 França 41 640 56 3400 1603 59 27217 1053 Alemanha 61 725 69 4500 2308 82 28073 1870 Grécia 8 1416 36 1700 142 11 13357 2366 Irlanda 3 934 30 2500 98 4 25708 1458 Itália 63 1725 70 5600 1295 58 22435 1377 Holanda 11 1049 64 4000 449 16 28234 1480 Polônia 906 182 39 4700 2289 Portugal 5 25 1900 124 10 12412 503 Espanha 25 1599 57 3100 662 40 16756 Suécia 6 76 4000 307 9 34461 2592 Suíça 7 800 39 1400 307 7 42631 1148 Reino Unido 55 560 67 5600 1641 60 27492 1263 Total 308 9965 422 Média 21 915 49 3260 623 26 25203 1703 fonte Compilação a partir de estatísticas da Verdict Retail Intelligence e UBS Warburg This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 710P02 ZARA Fast Fashion 36 Notas de fim 1 Luciano Catoni Nora F Larssen James Naylor e Andrea Zocchi Travel Tips for Retailers The McKinsey Quarterly 3 2002 126133 2 Gary Gereffi International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain Journal of International Economics 48 1999 3770 3 Gary Gereffi Outsourcing and Changing Patterns of International Competition in the Apparel Commodity Chain Artigo apresentado na Conferência Responding to Globalization Societies Groups and Individuals Boulder Colorado 47 abr 2002 4 F Warren McFarlan e Fred Young Li Fung A Internet Issues HBS No 301009 Boston Harvard Business School Publishing 2000 p 3 5 Nicolaj Siggelkow Change in the Presence of Fit The Rise the Fall and the Renaissance of Liz Claiborne Academy of Management Journal 44 2001 838857 6 Michel Scheffer The Changing Map of European Textiles Production and Sourcing Strategies of Textile and Clothing Firms Brussels LObservatoire Eureopeen du Textile et de lHabillement 1994 7 Dados de A T Kearney conforme relato de Ian MacKinnon Mall Rush Newsweek 2 abr 2001 p 48 8 Janice Hammond e Maura G Kelley Quick Response in the Apparel Industry HBS No 690038 Boston Harvard Business School Publishing 1991 9 Luciano Catoni Nora F Larssen James Naylor e Andrea Zocchi Travel Tips for Retailers The McKinsey Quarterly 3 2002 126133 10 Dados do Euromonitor conforme relato de Carol Pope Murray Salomon Smith Barney Equity Research Crossing the Pond European Growth Strategies ApparelFootwearTextiles 23 out 2001 11 Peter N Child Suzanne Heywood e Michael Kliger Do Retail Brands Travel The McKinsey Quarterly 1 2002 1113 12 Euro Consumers Survey Trends International edição em inglês 19 nov 2001 13 Denise Incandela Kathleen L McLaughlin e Christina Smith Shi Retailers to the World The McKinsey Quarterly 3 1999 8497 14 O modelo para a aplicação da fórmula Du Pont aos dados financeiros da Inditex e de seus concorrentes principais foi sugerido pelo Professor Guillermo DAndrea da IAE Universidad Austral Argentina 15 Ananth Raman e Marshall Fisher Supply Chain Management at World Co Ltd HBS No 601072 Boston Harvard Business School Publishing 2001 16 Leslie Crawford allzarage Report on Business Magazine 30 mar 2001 Disponível em Factiva httpwwwprimarkcom Acesso em 23 set 2002 17 Federação Nacional do Varejo Merchandise and Operating Results for Department and Specialty Stores 1996 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021 ZARA Fast Fashion 710P02 37 18 Vendas a franquias eram feitas com preços mais baixos do que vendas a varejo para consumidores finais limitando sua contribuição às vendas internacionais a 6 do total apesar delas corresponderem a 11 do número de lojas internacionais 19 Leslie Crawford allzarage Report on Business Magazine 30 mar 2001 Disponível em Factiva httpwwwprimarkcom Acesso em 23 set 2002 20Agregando todas as suas redes a Inditex previa a abertura de um total de 230 a 275 lojas durante 2002 pouco mais da metade delas fora da Espanha com um orçamento planejado de 510560 milhões em dispêndio de capital This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Adm de Operações e Logística GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Nov 2020 to Mar 2021