Gestão de Projetos de Engenharia - Unidade 3

Gestão de Projetos de Engenharia Sumário Apresentação 1 Aula 1 2 Aula 2 13 Apresentação Introdução da aula Olá alunoa Seja bemvindoa à Unidade 3 da disciplina de Gestão de Projetos de Engenharia Nossa primeira aula focaremos um pouco mais sobre o processo de gerenciamento de tempo do projeto e suas etapas bem como detalhes do processo de gerenciamento de custos Mudaremos o foco na segunda aula para entender um pouco mais sobre o processo de gerenciamento da qualidade do projeto e suas etapas bem como detalhes do processo de gerenciamento dos recursos humanos Objetivos Processo de Gerenciamento de Tempo Processo de Gerenciamento de Custos Processo de Gerenciamento da Qualidade de Projeto Processo de Gerenciamento dos Recursos Humanos Um grande abraço Coordenação Unidade 3 2 Aula 1 Gerenciamento do Tempo e Custo de Projeto 1 INTRODUÇÃO GERENCIAMENTO DE TEMPO O guia PMBOK define o gerenciamento de tempo como PMI 2004 Conjunto de processos necessários para realizar o término do projeto Nada mais são do que processos que auxiliam a entrega do produto no prazo estipulado pelo cliente Esta área do conhecimento engloba seis processos específicos 1 Definição da atividade referente ao grupo de planejamento 2 Sequenciamento de atividades referente ao grupo de planejamento 3 Estimativa de recursos da atividade referente ao grupo de planejamento 4 Estimativa de duração da atividade referente ao grupo de planejamento 5 Desenvolvimento do cronograma referente ao grupo de planejamento 6Controle do cronograma referente ao grupo de monitoramento e controle 2 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 21 Definição da Atividade Na aula anterior foi visto o conceito de EAP WBS uma ferramenta importante para o gerenciamento de projetos visto que ela reduz a complexidade do nosso projeto em partes menores e com isso o projeto tornase mais gerenciável Diante disso podese dizer que o maior objetivo do processo de definição de atividades é decompor a EAP elaborada em atividades que serão executadas no decorrer do projeto Quando o gerente de projetos elabora uma EAP existe o costume de dividir o projeto em pacotes de trabalho Nesse processo de definição 3 das atividades para cada pacote descrito são feitas listagens de atividades a serem executadas Logo a partir do PMBOK PMI 2004 este processo visa definir e identificar atividades específicas do cronograma a serem executadas visando produzir as entregas do projeto 22 Sequenciamento de Atividades Tendo definido as atividades do projeto objetivase neste processo identificar e documentar os relacionamentos lógicos destas PMI 2004 Existem algumas ferramentas importantes que podem ser consideradas no processo de sequenciamento No entanto apenas duas são citadas a seguir 221 Determinação da Dependência Existem três tipos de dependências possíveis que devem ser definidas entre as atividades durante o processo de sequenciamento Dependência obrigatória atividade na qual necessariamente deve ser realizada para que o projeto prossiga Dependência arbitrária denominada também de discricionária atividade opcional geralmente feita pela equipe de projeto definidas com base em melhores práticas e experiências de projeto Dependência externa referese ao relacionamento de atividades internas do projeto com atividades externas 222 Método de Diagrama de Precedência MDP O MDP relaciona quatro tipos de dependências ou relacionamentos entre tarefas Términoinício o início da atividade sucessora depende do término da antecessora Términotérmino o término da atividade sucessora depende do término da atividade antecessora Inícioinício o início da atividade sucessora depende do início da atividade antecessora e 4 Iníciotérmino o término da atividade sucessora depende do início da atividade antecessora Após serem analisados todos os casos de sequenciamento de atividades costumase apresentar um diagrama de rede relações lógicas e dependentes entre atividades como ilustrado na Figura 61 Este diagrama é considerado como uma saída do processo 23 Estimativa de Recursos da Atividade Este processo necessariamente deve ser realizado antes do próximo item visto que uma vez que se tem em mente a quantidade de recursos de uma dada atividade consequentemente podese estimar o tempo de duração desta atividade Este processo visa realizar uma estimação dos recursos pessoas equipamentos ou materiais e das quantidades de cada recurso exigidas para uma dada atividade PMI 2004 24 Estimativa de Duração da Atividade Basicamente o objetivo deste processo é estimar o tempo necessário de trabalho baseado em recursos para se concluir uma determinada atividade PMI 2004 Existem algumas ferramentas que podem ser utilizadas para realizar a estimativa de duração Algumas delas são PMI 2004 Opinião especializada Estimativa por analogia Estimativa paramétrica Estimativa de três pontos 25 Desenvolvimento do Cronograma Uma vez que foram feitas as definições de atividades o sequenciamento destas atividades a estimação de recursos e a estimação do tempo de duração podese inferir que já está ocorrendo o desenvolvimento do cronograma 5 Como a ideia do desenvolvimento do cronograma costuma ser intrínseca ao gerente de projetos particularmente este processo cuida e tem como função lapidar otimizar melhorar essa ideia Existem algumas ferramentas importantes para o desenvolvimento de cronogramas São destacadas algumas delas a seguir Análise de rede do cronograma Método do caminho crítico Compressão do cronograma Análise de cenário do tipo e se Nivelamento de recursos Método da cadeia crítica Software de gerenciamento de projetos Aplicação de calendários Ajuste de antecipações e atrasos Modelo de cronograma Geralmente as saídas são expressas por meio de diagramas do projeto diagramas de rede do cronograma gráficos de barras gráficos de marcos entre outros 26 Controle do Cronograma O último processo para o gerenciamento de tempo de um projeto é o Controle do Cronograma no qual é realizado um monitoramento do andamento do projeto do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma Podese afirmar que neste processo a ideia é controlar a evolução das atividades novamente medindo o grau de desenvolvimento da etapa em termos percentuais Dessa forma é possível verificar se o projeto encontrase em um estágio adiantado ou atrasado em relação aos seus prazos 6 Existem duas técnicas importantes para este processo Paralelismo trata de desenvolver uma tarefa inicialmente sequencial de forma paralela àquelas que estão sendo desenvolvidas no momento Compressão consiste de colocar mais recursos visando diminuir o tempo de duração das atividades 3 INTRODUÇÃO GERENCIAMENTO DE CUSTOS O guia PMBOK define da seguinte maneira o gerenciamento de custos de um projeto PMI 2004 Processos envolvidos em planejamento estimativa orçamentação e controle de custos de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado O objetivo do gerenciamento de custos é garantir que o projeto chegue ao seu término dentro do orçamento aprovado no início do planejamento Este universo dentro do projeto busca associar custos de recursos necessários para finalizar as atividades propostas do cronograma Envolve basicamente três processos específicos 1Estimativa de custos referente ao grupo de planejamento 2Orçamentação referente ao grupo de planejamento 3Controle de custos referente ao grupo de monitoramento e controle Cada um dos processos de gerenciamento de custos é detalhado a seguir 4 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 41 Estimativa de Custos O PMBOK PMI 2004 define como processo que trata particularmente de desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos necessários para finalizar cada atividade do projeto Os recursos incluem mão de obra equipamentos materiais serviços instalações que devem ser avaliados pelo gerente de projetos 7 Uma outra questão a ser avaliada neste processo pelo gerente de projetos são os custos associados aos riscos do projeto os quais ele deve saber lidar visto que se não forem bem aproximados podem gerar problemas orçamentários futuros no projeto O que geralmente o gerente de projetos e sua equipe costumam a fazer é listar todos os riscos que possam influenciar o projeto e em seguida realizar análises como a da probabilidade do impacto que estes riscos podem gerar sendo estas análises qualitativas e quantitativas Há um termo muito importante a ser compreendido nesse processo alcançado a partir da análise quantitativa Essa análise gera termos percentuais de probabilidade de um risco transformarse em um fato A partir desses valores são feitos cálculos de probabilidade versus o valor de impacto em termos de custos financeiros gerando um número denominado valor monetário esperado Os que possuírem maior valor monetário esperado deverão ser analisados individualmente de modo que seja realizada uma ação com o objetivo de eliminálo Esta ação em específico custará algo que deve ser incluso no cronograma como uma medida de segurança contra riscos Essas ações contra riscos ou diminuem os impactos ou diminuem a probabilidade dos riscos tornaremse fatos logicamente o valor monetário esperado também diminuirseá Realizando uma somatória dos valores monetários esperados de cada atividade do projeto recebe o nome de Reserva de Contingência Logo esta é uma reserva monetária do projeto que será tratada para eventuais riscos mapeados denominados também como riscos conhecidos ou identificados Portanto além do gerente de projetos determinar custos de recursos necessários ele deverá identificar também a reserva de contingência 42 Orçamentação A Orçamentação é o ato de somar e acumular todos os custos estimados de todas as atividades durante o período do projeto visando estabelecer uma linha de base Podese pensar em uma visão pela EAP onde existirão diversos pacotes de trabalho e dessa forma cada um deles possuirá um custo estimado que serão somados ao longo do projeto resultando ao final um custo total Em uma perspectiva temporal do projeto geralmente podese representar esta orçamentação como uma curva no formato em S 8 Neste processo aparece uma nova nomenclatura de reservas para o projeto denominada Reserva Gerencial um montante financeiro destinado aos custos de riscos desconhecidos não identificáveis O orçamento geral do projeto é uma soma entre o orçamento do projeto inicial fruto de um cronograma realizado e a reserva de contingência sendo essa junção a baseline linhas de base do projeto Dessa forma podese concluir que a reserva gerencial não faz parte da baseline do projeto 43 Controle dos Custos Neste processo existe um monitoramento e controle das variações e mudanças orçamentárias do projeto Algumas atividades inclusas nesse processo PMI 2004 são citadas a seguir Controlar os fatores que criam mudanças na baseline dos custos Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem Garantir que possíveis estouros não ultrapassem o financiamento autorizado Neste processo também ocorre a análise de valor agregado Exemplo Um projeto no valor de 1 milhão de reais um pequeno prédio comercial uma pousada na praia O gerente de projetos durante o planejamento considerou um investimento mensal de 100 mil reais durante 10 meses Ao final do quinto mês o cliente chega até ele com a seguinte questão Quanto você planejou gastar ao fim do quinto mês E o gerente responde logicamente 500 mil reais Aí o cliente diz que só foram gastos 250 mil durante este período Uma questão O gerente de projetos e o cliente estão economizando 250 mil A resposta é a seguinte com apenas essas duas informações planejado e gastado não existe possibilidade de determinar se os mesmos estão economizando É necessária uma terceira informação o quanto foi agregado ou seja quanto vale a obra atualmente Esta análise recebe o nome de Análise do Valor Agregado Se por acaso todas as atividades executadas tiverem sido 100 finalizadas aí sim tornase possível dizer que os membros do projeto estão economizando 9 Logo existem indicadores cálculos que ajudam a tomar decisões e verificar o controle de custos do projeto Um deles é o índice IDC Indicador de Desempenho de Custos o quanto foi feito e o quanto custou O segundo IDP Indicador de Desempenho de Prazo o quanto foi feito e o quanto foi planejado Existe uma lista de índices no PMBOK PMI 2004 referente a índices que auxiliam no controle de custos de projeto Indicação de Leitura Leia o capítulo indicado no link abaixo do livro Gestão de Projetos da academia à sociedade Biblioteca Pearson httpunifilbv3digitalpagescombruserspublications9788582121528 pages246 httpunifilbv3digitalpagescombruserspublications9788582121528 pages250 Indicação de Vídeo Agora assista ao vídeo sobre o Gerenciamento de Custos em Projetos Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvoQFLaTWJOzA Curiosidades No site abaixo você encontra mais informações sobre Gerenciamento de Custos Disponível em httpsescritoriodeprojetoscombrgerenciamentodoscustosdo projeto Considerações Finais O objetivo deste capítulo foi apresentar alguns conceitos sobre o gerenciamento do Tempo em projetos o qual foi analisado particularmente cada um dos seus respectivos processos segundo o guia PMBOK Resumidamente esta é uma área de projetos dedicada a realizar processos visando respeitar o prazo de entrega de um produto para o cliente 10 Inclui os seguintes processos de I definição das atividades II sequenciamento das atividades III estimativa de recursos IV estimativa da duração V desenvolvimento do cronograma e VI controle do cronograma Neste capítulo objetivouse também na descrição sobre o gerenciamento dos Custos de um projeto Foi comentado que esta área trabalha com processos que auxiliam a realização de um orçamento adequado durante todo o período do projeto visando terminálo no prazo definido Foi dado ênfase na explanação dos seguintes processos I estimação de custos II orçamentação e III controle de custos Alguns pontos também foram destacados como a definição de I valor monetário agregado uma relação entre probabilidade de um risco tornarse real e seus impactos financeiros correspondentes II reserva de contingência somatório de todos os valores monetários agregados III reserva gerencial uma dada quantidade monetária destinada a riscos não identificáveis IV análise do valor agregado investimento que agrega valor ao projeto e indicadores de desempenho de V custos e de VI prazo 11 Referências CARVALHO J RIBEIRO M Gestão de Projetos da academia à sociedade 1ed Curitiba Intersaber 2012 Biblioteca Pearson CCM Escolher um software de gestão de projeto Disponível em httpbrccmnetfaq5952escolherumsoftwaredegestaodeprojeto Acesso em 01 mar 2016 COSTA V E Estudo Comparativo de Soluções em Software para o Gerenciamento de Projetos e sua Aderência ao PMBOK Monografia de Graduação Universidade Federal de Lavras Universidade Federal de Lavras Lavras 2007 DEVMEDIA Artigo Engenharia de Software 19 Softwares para gerenciamento de projetos Disponível em httpwwwdevmediacombrartigoengenhariadesoftware19 softwaresparagerenciamentodeprojetos15147 Acesso em 01 mar 2016 DREAMCSS NetOffice web based Project management time tracking tool Disponível em httpblogdreamcsscomprojectmanagement toolnetofficeprojectmanagementtimetrackingtool Acesso em 01 mar 2016 ECIVIL OpenProj Disponível em httpwwwecivilnetcomsoftwaresopenprojhtm Acesso em 01 mar 2016 NETOFFICE NetOffice Disponível em httpswwwnetofficecombrativaempresaphpmain Acesso em 01 mar 2016 OPENPROJECT OpenProj Disponível em httpswwwopenprojectorg Acesso em 01 mar 2016 12 ORACLE Primavera Disponível em httpswwworaclecomapplicationsprimaveraindexhtml Acesso em 01 mar 2016 PMI Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 3 ed EUA PMI 2004 VARGAS R V Gerenciamento de projetos 2 ed Rio de Janeiro Editora Brasport 2000 7 YOUTUBE Primavera P6 70 Criando Projeto Video 25 Criando Atividades Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvewZ9h4zekRg Acesso em 01 mar 2016 13 Aula 2 Gerenciamento da Qualidade de Projeto e dos Recursos Humanos 1 INTRODUÇÃO GERENCIAMENTO DE QUALIDADE O guia PMBOK PMI 2004 define processos de gerenciamento da qualidade como sendo Atividades da organização executora que determinam as responsabilidades os objetivos e as políticas de qualidade visando atender às necessidades que motivaram a realização do projeto A qualidade é um tema bem difundido no cotidiano assim como no meio industrial O conceito de qualidade no gerenciamento de projetos é desenvolver um produto segundo os desejos do cliente adequado ao seu uso com um objetivo específico Dessa forma o gerente de projetos deve ser capaz de identificar enxergar os pensamentos implícitos do cliente caso contrário ao fim do projeto ele pode se transformar responsável direto pelo fracasso do projeto Inicialmente vale a pena comentar sobre os dois enfoques da qualidade no que tange ao gerenciamento de projetos Qualidade do projeto relacionado à execução do projeto Qualidade do produto relacionado com as características e requisitos do produto Envolve basicamente três processos específicos 1 Planejamento da qualidade referente ao grupo de planejamento 2 Realizar a garantia da qualidade referente ao grupo de execução 3 Realizar o controle da qualidade referente ao grupo de monitoramento e controle 14 2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE 21 Planejamento da Qualidade Consiste em identificar os padrões de qualidade para o projeto e o produto e fornecer uma documentação de como alcançar estes padrões O PMBOK PMI 2004 comenta que um dos princípios fundamentais do gerenciamento de qualidade moderno é planejar projetar e incorporar a qualidade sem que seja necessário inspecionar Exemplos de algumas ferramentas que podem ser adotadas para planejar a qualidade de um projeto PMI 2004 Análise de custo benefício Benchmarking Projeto de experimentos Custo de qualidade CDQ Ferramentas adicionais brainstorming diagramas de afinidade análise de campo de força diagramas de matriz fluxogramas etc 22 Realizar a Garantia da Qualidade De acordo com as diretrizes do PMBOK PMI 2004 garantia da qualidade é o conjunto de atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregará todos os processos necessários para atender requisitos Possui como ideia principal o que se deve fazer previamente para alcançar a qualidade visando atender as métricas do planejamento de qualidade e avaliar a partir de auditorias se estão sendo cumpridas as referências apontadas Geralmente existem os departamentos de garantia da qualidade que supervisionam as atividades de garantia da qualidade sendo fornecida à equipe de projeto à gerência ao cliente ou patrocinador As vantagens da melhoria contínua dos processos de qualidade são redução de desperdícios e atividades sem nenhum valor agregado permitindo melhores eficiências dos demais processos PMI 2004 15 Algumas ferramentas de garantia da qualidade são PMI 2004 Auditorias de qualidade Análise do processo 23 Realizar o Controle da Qualidade Novamente o guia PMBOK PMI 2004 comenta que a realização do controle de qualidade envolve o monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios Consiste essencialmente em checar se o produto atende aos padrões e características estabelecidas A seguir é dado um exemplo que engloba os três processos de qualidade Monitoramento de temperatura de uma piscina para competições O item que o gerente deseja que tenha uma ótima qualidade para os atletas é obviamente a água da piscina Critério de qualidade a água esteja próxima da temperatura ambiente ou seja aproximadamente 25 C métrica medida padrão Garantia de qualidade um funcionário fornecerá à caldeira pelos menos 10 tocos de madeira a cada 30 minutos O auditor da competição verifica se o processo de qualidade está sendo respeitado e seguido A cada 30 minutos um assistente de arbitragem estará verificando a temperatura da água para avaliar se está dentro do requisitado anotando em uma prancheta as medidas de temperatura Alguns pontos importantes o auditor não chega próximo ao produto ele cuida do processo da garantia do processo Diferentemente do assistente de arbitragem que está controlando o processo 16 3 INTRODUÇÃO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS Basicamente o gerenciamento de Recursos Humanos envolve processos que visam PMI 2004 Organizar e gerenciar a equipe de trabalho do projeto Esta é composta de várias pessoas com suas respectivas funções e responsabilidades no projeto Além disso esta equipe pode modificarse durante o período do projeto Um ponto a ser observado aqui é que uma equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto sendo responsável justamente pelas atividades de gerenciamento planejamento controle e encerramento por exemplo Podem ser denominadas de equipe principal executiva ou líder O patrocinador do projeto trabalha em conjunto com a equipe principal ajudando principalmente com recursos financeiros ou também no esclarecimento de dúvidas sobre escopo e outras questões São quatro os processos que compõem esta área listados a seguir 1 Planejamento de recursos humanos referente ao grupo de planejamento 2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto referente ao grupo de execução 3 Desenvolver a equipe do projeto referente ao grupo de execução 4 Gerenciar a equipe de projeto referente ao grupo de monitoramento e controle 4 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 41 Planejamento do Gerenciamento dos Recursos Humanos Consiste essencialmente em identificar e documentar funções responsabilidades habilidades necessárias e registro de interrelações além da criação de um plano de gerenciamento da equipe É importante que o gerente de projetos consiga encontrar uma equipe ideal para o desenvolvimento das diversas etapas do projeto dentro do prazo do orçamento previsto 17 Uma vez montada esta equipe é necessário que seja distribuída as responsabilidades para cada membro da equipe segundo o perfil pessoal de cada membro Com isso tornase possível montar a matriz de responsabilidades de um projeto assim como um organograma no qual são verificados cada um dos membros com suas respectivas funcionalidades Importante também que o gerente de projetos consiga traçar o tipo de estrutura organizacional do projeto Algumas desvantagens podem ser apontadas para a implantação de uma estrutura matricial Neste caso tal estrutura possui geralmente um gerente funcional e um gerente de projetos Assim existem dois gerentes para um recurso humano gerando problemas de conflito entre os gestores visto que cada um deles visa tem um determinado objetivo de alcance com o projeto Uma estrutura interessante é a projetizada visto que os recursos humanos são colocados juntamente com o gerente de projetos para pensar e desenvolver o trabalho e logo após a finalização deste ocorre a dissociação do grupo e os membros voltam as suas atividades normais 42 Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto Neste processo visase conseguir as pessoas para a elaboração do projeto encontrar os nomes Buscase também confirmar a disponibilidade de obtenção dos recursos humanos e formar a equipe necessária para completar as funções do projeto As fontes de recursos geralmente são duas a da própria organização geralmente é a primeira a ser consultada e a segunda fonte é externa ou seja é necessário buscar recursos humanos por meio de contratações Caso a primeira fonte seja escolhida é necessário iniciar um procedimento conhecido como negociação em que o gerente de projetos entrará em contato com os gerentes funcionais e buscará um entendimento junto ao gerente funcional 43 Desenvolvimento de Equipe do Projeto Responsável por melhorar as competências individuais e da interação entre os membros da equipe e do ambiente da equipe com vistas a um melhor desempenho do projeto 18 O objetivo deste processo é garantir uma alta performance de cada membro da equipe para o projeto Logo o gerente de projeto deverá se apropriar de técnicas comportamentais visando o melhor desempenho individual da equipe Algumas destas são encontradas no conjunto de habilidades interpessoais garantir uma boa comunicação ter influência sobre a organização perfil de liderança motivação negociação e gerenciamento de conflitos e saber lidar com problemas com o objetivo de resolvêlos Uma técnica utilizada é a Pirâmide de Maslow que mostra os níveis de necessidades humanas para que seja possível desempenhar um bom trabalho É composta de cinco níveis Necessidades fisiológicas Necessidades de segurança Necessidade sociais Autoestima Autorrealização Figura 61 Pirâmide de Maslow Existe também uma teoria formalizada por McGregor que descreve sobre perfis de liderança profissionais que recursos humanos costumam ter apreço sendo as seguintes X O líder que possui perfis rígidos autocráticos exerce um controle sobre os liderados Está sempre cobrando exigindo Y O líder que atua de uma forma mais tranquila que acredita nos seus liderados e dessa forma tal conduta trará melhores resultados 19 Outra teoria bem difundida e que se aplica a este processo é a de Herzberg no qual comenta que os recursos humanos necessitam ter desafios serem desafiados trabalhos desafiadores visando estimular as pessoas Por outro lado também existe a teoria da expectativa desenvolvida por Victor Vroom Esta teoria indica basicamente que os recursos humanos se sentem motivados pelas recompensas futuras ao fim do projeto Também há uma sugestão de atividade do PMBOK PMI 2004 para desenvolver as habilidades pessoais de um indivíduo e também de uma equipe são as atividades de Formação de equipes existindo cinco estágios para formação 1 Formação as pessoas começam a se conhecer 2 Conflito cada participante deseja as melhores partes 3 Normalização as posições e papéis começam a ser regularizados definidos 4 Execução as pessoas põem foco efetivamente no trabalho 5 Despedida as pessoas começam a se desculpar e se despedir Um ponto interessante no qual vale a pena comentar é que este processo de desenvolvimento de equipes não é um processo de treinamento de equipes Pelo contrário o objetivo é desenvolver cada membro O treinamento pode ser encarado como sendo uma técnica a ser desenvolvida dentro do processo mas não pode ser considerado como objetivo do processo 44 Gerenciar a Equipe de Projeto Como o próprio nome sugere este processo visa entre outros aspectos acompanhar a execução do projeto por conta da equipe de projeto avaliando os desempenhos pessoais do grupo fornecendo um feedback sobre as execuções a cada um procurando resolver problemas e coordenando mudanças para melhorar o desempenho geral do projeto Uma ferramenta técnica importante deste processo é o gerenciamento de conflitos que sempre ocorrem com o passar do tempo em projetos Existem estudos e pesquisas que apontam que os pontos de maiores conflitos são cronogramas prioridades recursos questões técnicas 20 administração custos e personalidades Destes o que exige uma maior atenção são os cronogramas onde os níveis de conflito são enormes O PMBOK PMI 2004 recomenda algumas técnicas para tratar de conflitos 1 Retirada Evitar Avoiding Withdrawing 2 Panos quentes Accommodating Smoothing 3 Força Imposição Forcing 4 Compromisso Negociação Bargaining e 5 Colaboração Confronto Consenso Collaborating Consensus Indicação de Leitura Leia o capítulo indicado no link abaixo do livro Gestão de Projetos da academia à sociedade Biblioteca Pearson httpunifilbv3digitalpagescombruserspublications9788582121528 pages259 Indicação de Vídeo Agora assista ao vídeo sobre o Gerenciamento de Qualidade Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvgs63lzerag Curiosidades No site abaixo você encontra mais informações sobre Gerenciamento da Qualidade Disponível em httpsescritoriodeprojetoscombrgerenciamentodaqualidadedo projeto 21 Considerações Finais Particularmente neste capítulo foram comentados alguns conceitos a respeito do grupo de gerenciamento da Qualidade de projetos Verificouse que o conjunto de processos de qualidade são atividades de uma organização que visam estabelecer os objetivos e as políticas de qualidade com o objetivo de atender as necessidades definidas no projeto que motivaram o desenvolvimento do produto Dois enfoques são dados à qualidade quando aplicada ao gerenciamento de projeto i qualidade de projeto relacionado ao desenvolvimento do projeto e ii qualidade de produto relacionado às características e requisitos do produto Foram vistos também que três processos estão inclusos nessa área do conhecimento de projetos i planejamento da qualidade que visa identificar padrões de qualidade do projeto e do produto ii realização da garantia da qualidade um processo que visa realizar atividades planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregará todos os procedimentos para atender os requisitos e iii realização do controle de qualidade que nada mais é que o monitoramento de resultados específicos do projeto visa verificar se estes encontramse com padrões relevantes de qualidade Neste capítulo também estudamos a área de Recursos Humanos que foi analisada sob um contexto de gerenciamento de projetos Podese notar que o objetivo relacionado a esta área é se concentrar na equipe e pessoas que estão no processo de desenvolvimento de projetos Foi comentado sobre cada um dos quatro processos que estão relacionadas aos Recursos Humanos sendo eles i planejamento de recursos humanos o qual consiste em identificar e documentar responsabilidades das pessoas envolvidas e o principal estabelecer um plano de gerenciamento desses recursos humanos ii contratação ou mobilização da equipe de projeto com o objetivo de adquirir pessoas e verificar disponibilidade destas para participação da equipe de projetos iii desenvolvimento da equipe de projeto que visa melhorar as habilidades e competências das pessoas envolvidas sempre visando um melhor desempenho do projeto e iv gerenciamento da equipe de projeto o que busca acompanhar a execução de projetos a partir da avaliação da equipe responsável 22 Referências CARVALHO J RIBEIRO M Gestão de Projetos da academia à sociedade 1ed Curitiba Intersaber 2012 Biblioteca Pearson CCM Escolher um software de gestão de projeto Disponível em httpbrccmnetfaq5952escolherumsoftwaredegestaodeprojeto Acesso em 01 mar 2016 COSTA V E Estudo Comparativo de Soluções em Software para o Gerenciamento de Projetos e sua Aderência ao PMBOK Monografia de Graduação Universidade Federal de Lavras Universidade Federal de Lavras Lavras 2007 DEVMEDIA Artigo Engenharia de Software 19 Softwares para gerenciamento de projetos Disponível em httpwwwdevmediacombrartigoengenhariadesoftware19 softwaresparagerenciamentodeprojetos15147 Acesso em 01 mar 2016 DREAMCSS NetOffice web based Project management time tracking tool Disponível em httpblogdreamcsscomprojectmanagement toolnetofficeprojectmanagementtimetrackingtool Acesso em 01 mar 2016 ECIVIL OpenProj Disponível em httpwwwecivilnetcomsoftwaresopenprojhtm Acesso em 01 mar 2016 NETOFFICE NetOffice Disponível em httpswwwnetofficecombrativaempresaphpmain Acesso em 01 mar 2016 OPENPROJECT OpenProj Disponível em httpswwwopenprojectorg Acesso em 01 mar 2016 23 ORACLE Primavera Disponível em httpswwworaclecomapplicationsprimaveraindexhtml Acesso em 01 mar 2016 PMI Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 3 ed EUA PMI 2004 VARGAS R V Gerenciamento de projetos 2 ed Rio de Janeiro Editora Brasport 2000 7 YOUTUBE Primavera P6 70 Criando Projeto Video 25 Criando Atividades Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvewZ9h4zekRg Acesso em 01 mar 2016 24 Esperamos que este guia o tenha ajudado compreender a organização e o funcionamento de seu curso Outras questões importantes relacionadas ao curso serão disponibilizadas pela coordenação Grande abraço e sucesso Esperamos que este guia o tenha ajudado compreender a organização e o funcionamento de seu curso Outras questões importantes relacionadas ao curso serão disponibilizadas pela coordenação Grande abraço e sucesso