Análise de Maturidade no Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Automação

RUY CARVALHO DE BARROS Análise de Maturidade no Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Automação O Caso da Ciba Especialidades Químicas Ltda no Site de Camaçari Orientador Prof Dr Francisco Teixeira Salvador 2003 Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração Pág 2 TERMO DE APROVAÇÃO RUY CARVALHO DE BARROS ANÁLISE DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DE AUTOMAÇÃO O CASO DA CIBA ESPECIALIDADES QUÍMICAS LTDA NO SITE DE CAMAÇARI Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração Universidade Federal da Bahia pela seguinte banca examinadora Prof Dr Francisco Lima da Cruz Teixeira Universidade Federal da Bahia Prof Dr José Célio Silveira Andrade Universidade Federal da Bahia Prof Dr Paulo Vitor Flemming Universidade Salvador Salvador abril de 2003 Pág 3 A Noélia minha querida mãe por ser o alicerce de tudo que sou Baby meu inesquecível pai e meu melhor amigo sempre presente em meus pensamentos Inar minha mulher amada por sua compreensão companheirismo e apoio na minha ausência Lorena minha filha meu amor mais precioso que nasceu durante esta fase para acompanharme por toda a vida Pág 4 AGRADECIMENTOS A Francisco Teixeira grande mestre e orientador que soube me dar o incentivo num momento decisivo e mostroume o caminho correto a ser trilhado nesta jornada A CIBA pelo apoio dado neste curso e por ter permitido aplicar o meu local de trabalho como caso da dissertação Aos meus Colegas da CIBA que se dispuseram a me ajudar de maneira ágil respondendo ao questionário aplicado viabilizando o levantamento de dados da presente dissertação Ao NPGA Núcleo de PósGraduação em Administração da UFBA pelo apoio e infra estrutura disponibilizados Aos professores e funcionários do MPA Mestrado Profissional de Administração pela qualidade e simpatia na convivência neste período Aos colegas da turma 3 do MPA sem os quais seria impossível sobreviver aos inúmeros momentos de ausência na família A todos que direta ou indiretamente me ajudaram nesta caminhada a qual me proporcionou um crescimento pessoal e profissional de suma importância para a minha vida Pág 5 Maturidade e excelência no gerenciamento de projetos não podem ser alcançadas rapidamente sem planejamento estratégico voltado para o gerenciamento de projetos na organização Harold Kerzner Pág 6 Sumário LISTA DE ABREVIATURAS8 LISTA DE FIGURAS 9 RESUMO 10 ABSTRACT 11 1 INTRODUÇÃO 12 2 A CIBA ESPECIALIDADES QUÍMICAS LTDA 15 21 MISSÃO DA CIBA15 22 VISÃO DA CIBA 15 23 COMPOSIÇÃO ESTRUTURAL16 24 CENÁRIOS FUTUROS 18 3 ANTECEDENTES TEÓRICOS 19 31 INTRODUÇÃO19 32 O QUE É UM PROJETO 19 33 O QUE É UM SISTEMA DE AUTOMAÇÃO 22 34 O QUE É O PROJETO DE AUTOMAÇÃO26 35 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DE AUTOMAÇÃO30 4 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 35 41 MODELO PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI 35 411 Aspectos gerais35 412 Descrição38 413 Atribuições do Gerenciamento de Projetos40 414 Gestões Específicas 42 42 MODELO REAL FÁBRICA DE CAMAÇARI DA CIBA ESPECIALIDADES QUÍMICAS LTDA 44 421 Gerenciamento de Projetos da Ciba Especialidades Químicas Ltda44 43 MODELO PRÁTICO DE GERENCIAMENTO DE TECNOLOGIA DE AUTOMAÇÃO 51 431 Aspectos Gerais51 432 Detalhamento de Fases 53 4321 Fase I Planejamento de Projeto 53 4322 Fase II Desenvolvimento 54 4323 Fase III Encerramento Acompanhamento Follow Up 61 44 ANÁLISE COMPARATIVA DOS MODELOS 64 5 MODELOS DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 70 51 MODELO DE MATURIDADE ORGANIZACIONAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 70 511 Aspectos gerais70 512 Componentes do Modelo OPM375 52 MODELO DE MATURIDADE DE KERZNER80 53 APLICABILIDADE DOS MODELOS DE MATURIDADE OPM3 E DE KERZNER86 6 ANÁLISE DA MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DE AUTOMAÇÃO NA CIBA 91 7 CONCLUSÃO 101 Pág 7 8 REFERÊNCIAS 105 ANEXO 1 INSTRUÇÃO DE TRABALHO Nº STE IT 09 008107 ANEXO 2 ESPECIFICAÇÃO DE SERVIÇOS TÉCNICOS DE AUTOMAÇÃO113 ANEXO 3 QUESTIONÁRIO SOBRE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DE AUTOMAÇÃO117 Pág 8 Lista de Abreviaturas ANSI American National Standards Institute CLP Controlador Lógico Programável CM Código de Manutenção CMM Capability Maturity Model CR Completion Report DOS Disk Operated System ER Evaluation Report FP Final Project HH Homem Hora IHM Interface Homem Máquina ISO International Standard Organization IT Information Technology IT Instrução de Trabalho KPI Key Performance Indicator OPM3 Organizational Project Management Maturity Model OS Ordem de Serviço PC Personal Computer PDP Professional Development Program PI Plant Information PMBOK Project Management Book of Knowlegde PMI Project Management Institute PMJ Project Management Journal PMP Project Management Professional PP Project Proposal ROI Return of Investiment TOR Terms of Reference Pág 9 Lista de Figuras Fig 1 Integração funcional e a Engenharia Simultânea21 Fig 2 Pirâmide hierárquica de automação 24 Fig 3 Hierarquia de Bases de Dados na Automação 25 Fig 4 Ciclo de vida do projeto de automação28 Fig 5 Ciclo de Defasagem Tecnológica31 Fig 6 Fases do Modelo PMI 39 Fig 7 Quadro de gestões por fases43 Fig 8 Fases do projeto no Modelo Real45 Fig 9 Estrutura de funcionamento do Depto Serviços Técnicos Fase 149 Fig 10 Estrutura de funcionamento do Depto Serviços Técnicos Fase 250 Fig 11 Modelo Prático de Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Automação52 Fig 12 Correlação Modelo PMI x Metodologia de Desenvolvimento de Sist de Automação 64 Fig 13 Análise comparativa dos Modelos PMI Prático e Real67 Fig 14 Modelos de Maturidade 72 Fig 15 Relação entre Melhor Prática Capacidades Efeito e Indicador74 Fig 16 Relacionamento entre Melhores Práticas76 Fig 17 Planejamento estratégico e gerenciamento de projetos78 Fig 18 Arquitetura do modelo de maturidade OPM379 Fig 19 Tabela de fases do modelo de maturidade 83 Fig 20 Fatores críticos para o Gerenciamento de Projetos85 Fig 21 Análise comparativa dos modelos de maturidade90 Fig 22 Estrutura ideal de funcionamento do Depto Serviços Técnicos103 Resumo BARROS Ruy Carvalho de Análise de Maturidade no Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Automação 2003 101 f Dissertação Mestrado Profissional em Administração Escola de Administração Universidade Federal da Bahia Salvador 2003 Esta dissertação possui dois objetivos básicos Um deles é a comparação de três modelos de gerenciamento de projetos O primeiro dos modelos é o elaborado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos Project Management Intitute PMI que foi adotado como referência para as análises realizadas O segundo modelo é o modelo real de gerenciamento de projetos adotado como norma interna à Ciba Especialidades Químicas Ltda caso de estudo aplicado indistintamente a quaisquer projetos independentemente do envolvimento ou não de tecnologia de automação O terceiro e último modelo é um modelo prático desenvolvido com base na experiência do autor aplicado especificamente a projetos de tecnologia de automação O outro objetivo diz respeito à avaliação da maturidade no gerenciamento de projetos de tecnologia de automação com base na análise dos modelos de maturidade elaborados pelo OPM3 Organizational Project Management Maturity Model e por Harold Kerzner consultor especializado na área de gerenciamento de projetos A pesquisa realizada com base em questionário aplicado aos profissionais executivos engenheiros e chefes de produção da organização foi determinante nos resultados finais obtidos os quais confirmaram as conclusões obtidas com a análise dos modelos de gerenciamento de projetos realizada Como conclusão foram sugeridas algumas mudanças em termos funcionais no que tange às atividades e em termos sistêmicos relativamente às ferramentas de apoio no controle integrado de custos e cronogramas dos projetos de tecnologia de automação e finalmente ajustes em termos de capacitação na organização em gerenciamento de projetos Palavraschave Gerenciamento de Projetos Tecnologia de Automação Maturidade em Projetos Modelo de Maturidade Pág 11 Abstract BARROS Ruy Carvalho de Análise de Maturidade no Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Automação 2003 101 f Dissertação Mestrado Profissional em Administração Escola de Administração Universidade Federal da Bahia Salvador 2003 This dissertation was intended to achieve two basic goals One of them is to compare three different Project Management Models The first model was developed by the Project Management Intitute PMI adopted as a reference to the analysis imposed The second model is the real model for the Project management adopted as an internal Standard in Ciba Specialty Chemical the case that is used in any projects independent of the presence or not of automation technology The third and last model is a practical model developed considering the authors experience in the automation market specifically applied in the projects of automation technology The other goal is related to the maturity evaluation in the project management of automation technology based on the analysis of the maturity models developed by the OPM3 Organizational Project Management Maturity Model and by Harold Kerzner specialized consultant in the project management area The research realized based on the questionnaire applied to the professionals of engineering and production plus sênior managers of Ciba in Camaçari site was very important to confirm the initial results obtained with the analysis of the three project management models As a conclusion it was suggested some functional changes in terms of the activities systemic changes in terms of software tools to support an integrated control of costs and schedules of automation technology projects and finally adjusts in terms of the companys capability planning for the project management Keywords Project Management Automation Technology Maturity in Projects Maturity Models Pág 12 1 INTRODUÇÃO Esta dissertação de mestrado busca avaliar os processos internos de gerenciamento de projetos de tecnologia de automação com base no parque tecnológico já instalado e em novas tecnologias implantadas no período compreendido entre janeiro de 2002 e junho de 2003 na fábrica da Ciba Especialidades Químicas Ltda situada no Pólo Petroquímico de Camaçari Neste sentido os objetivos que se deseja alcançar são os seguintes o primeiro refere se à comparação de três modelos de gerenciamento de projetos o modelo elaborado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos Project Management Institute adotado como modelo de referência o modelo Real de gerenciamento de projetos adotado como norma em termos corporativos pela Ciba Especialidades Químicas Ltda e o modelo Prático adotado nas atividades específicas relacionados aos processos de gerenciamento de projetos de tecnologia de automação o segundo é a avaliação da maturidade no gerenciamento de projetos de tecnologia de automação com base na análise dos modelos de maturidade elaborados pelo OPM3 Organizational Project Management Maturity Model e por Harold Kerzner consultor especializado da área de gerenciamento de projetos O modelo de referência utilizado para análise dos processos internos relacionados ao gerenciamento de projetos de tecnologia de automação proposto pelo PMI é um modelo de gerenciamento de projetos que aborda todo o ciclo de vida de um empreendimento de tecnologia caracterizando todos os aspectos sugeridos pelo modelo relacionados às melhores práticas de gerenciamento de projetos que devem ser adotadas por uma organização O grau de maturidade dos processos internos de gerenciamento dos projetos de tecnologia de automação será avaliado segundo características específicas associadas direta e indiretamente ao modelo de referência do PMI assim como a efetividade dos mesmos processos internos perante aos principais usuários da tecnologia os setores produtivos das plantas da fábrica Pretendese assim avaliar o estado atual dos processos de gerenciamento dos projetos de tecnologia de automação e propor um plano de melhorias para as atividades de Pág 13 gerenciamento em foco partindose para elaboraçãosugestão de novos procedimentos visando a avaliação do modelo real eou adequação do modelo prático aqui apresentado o qual deverá atender às necessidades futuras da organização num âmbito corporativo e operacional O modelo teórico utilizado como referência será portanto uma ferramenta de avaliação que poderá proporcionar os subsídios necessários que justifiquem eventuais mudanças no modus operandi vigente com base no estudo de caso e do ponto de vista do gerenciamento de projetos de tecnologia de automação o fato de todos os procedimentos relacionados à gestão serem aplicados pela Engenharia da Fábrica vinculada à Gerência dos Serviços Técnicos seja quanto à definição dos novos empreendimentos projetos de pequeno e maior porte seja quanto ao suporte à manutenção e ao controle da tecnologia instalada já fazendo parte dos processos produtivos torna possível a apresentação de um plano de melhorias o que viabilizará a adoção das melhores práticas da gestão propostas pelo modelo teórico e conseqüentemente eventuais mudanças no modelo prático apresentado O presente trabalho é composto de um capítulo introdutório onde são apresentados os objetivos e justificativas básicas do mesmo o segundo capítulo faz uma breve apresentação da Ciba Especialidades Químicas Ltda o terceiro capítulo diz respeito aos fundamentos teóricos onde são expostas as bases conceituais da teoria que permeia o tema da dissertação no aprofundamento necessário para o adequado entendimento o quarto capítulo mostra o modelo teórico de referência de gerenciamento de projetos extraído do Project Management Book Of Knowledge PMBOK elaborado pelo Project Management Institute PMI ainda neste capítulo é apresentado o modelo real praticado na Ciba Especialidades Químicas Ltda em termos corporativos e uma análise da estrutura de funcionamento do Departamento de Serviços Técnicos a quem os profissionais de Automação encontramse vinculados mostrandose ainda como as atividades são desenvolvidas com base nas Instruções de Trabalhos ITs as Especificações Técnicas elaboradas com foco na Tecnologia de Automação os Manuais de Projeto e de Manutenção internos à Organização também é apresentado o modelo prático de gerenciamento de tecnologia que como será visto envolve o gerenciamento de projetos de tecnologia e as atividades de manutenção de sistemas de tecnologia de automação tendo sido desenvolvido com base na experiência acumulada em Pág 14 mais de 15 anos de atividade profissional ininterrupta finalmente mostra uma análise comparativa a partir de correlações entre os modelos PMI de referência Prático e Real adotado na Ciba visando identificar os pontos de convergência e divergência entre os mesmos no quinto capítulo são descritas as bases de análise do grau de maturidade no gerenciamento de projetos numa organização a partir do detalhamento de dois modelos de maturidade o modelo desenvolvido com apoio do PMI o OPM3 Organizational Project Management Maturity Model e o modelo elaborado pelo estudioso da área Harold Kerzner neste capítulo são verificadas as similaridades de direcionamento de ambos os modelos justificando a utilização de um deles para análise da maturidade do gerenciamento de projetos focado em tecnologia de automação no capítulo seis é abordado o estudo de caso da Ciba Especialidades Químicas Ltda na fábrica de Camaçari este capítulo apresenta a análise dos processos internos de gestão da tecnologia de automação com base no levantamento de dados obtido através de questionário elaborado e aplicado à Gerência Sênior da fábrica Chefias de Produção e Engenharias de Produção de Processo de Projeto e Automação o sétimo capítulo apresenta algumas conclusões a que se chegou no presente trabalho estão também anexados a esta dissertação documentos pertinentes e necessários ao entendimento das bases teóricas e ao levantamento de dados realizado assim como o questionário aplicado 2 A Ciba Especialidades Químicas Ltda 21 Missão da Ciba A Ciba Especialidades Químicas é uma empresa líder mundial empenhada em ser a número um em todos os mercados em que atua Busca ser o parceiro preferido de clientes que buscam efeitos inovadores para melhorar o desempenho de seus produtos Procura ser o empregador de escolha dos melhores profissionais Está determinada a criar valor para seus acionistas A declaração da missão da Ciba diz ao mundo quem ela é e o que faz para tornar sua visão realidade todos os dias 22 Visão da Ciba A visão da Ciba é a seguinte Nossa Visão e nossos Valores são parte de um nova estratégia que influencia a forma como a Companhia vê a si mesmo e como os seus colaboradores se comportam e interagem com os outros para atingirem seus objetivos Na Ciba Especialidades Químicas trabalhamos para melhorar a qualidade de vida Criamos efeitos para melhorar a qualidade de vida Adicionamos desempenho proteção cor e resistência a automóveis tecidos embalagens produtos de uso doméstico e pessoal e muito mais Viabilizamos recursos benefícios que geram melhores produtos para o diaadia e também produtos inovadores CIBA2 2001 23 Composição estrutural A Ciba encontrase dividida em cinco segmentos A seguir é apresentada uma breve descrição de cada um desses segmentos Plastic Additives O segmento Plastic Additives vem reforçando sua sólida posição no mercado de aditivos para polímeros através da inovação e de alianças comerciais para oferecer novos efeitos soluções integradas sob medida assim como a oportunidade de uma oferta integral para a indústria de plásticos O crescimento está fundamentado na excelência operacional em particular nos baixos custos de produção A inovação apoia a diferenciação no tradicional negócio de estabilizantes e oferece plataformas tecnológicas para novas áreas de aplicação tais como modificadores de superfícies e retardantes de chamas No campo dos aditivos lubrificantes satisfaz a crescente tendência para um maior desempenho das máquinas através de produtos que não agridem o meio ambiente o que gera grandes oportunidades de crescimento Coating Effects O segmento Coating Effects busca o crescimento aumentando a participação de novos produtos Isto é determinante em sua posição de liderança nos pigmentos de alta performance fotoiniciadores e absorvedores de raios UV em seus diferentes mercados de revestimentos lançando nova gama de produtos inovadores que fornecem valor aos seus clientes A pesquisa e o desenvolvimento são as peçaschave para entrar em novos mercados particularmente no acelerado mundo de materiais eletrônicos Water Paper Treatment Water Paper Treatment tem atualmente o desafio de completar sua transição e estabelecer uma nova plataforma Para que isto aconteça o segmento busca racionalizar sua base de custos impulsionar a produtividade e a eficiência de seus processos além de alinha los em termos de excelência em processos de negócios Simultaneamente o grupo de tratamento de água encontrase focado na condução de uma expansão geográfica tanto na Ásia quanto na América do Sul O grupo do papel cresce a partir de sua sólida base em branqueadores cores efeitos especiais e agentes de retenção ao mesmo tempo que cobre os espaços necessários em sua gama de químicos funcionais para oferecer aos clientes um pacote de soluções integradas 24 Cenários futuros O elemento chave determinante na análise de cenários para os próximos anos consiste nos blocos econômicos e sua validação para o mercado O Mercado Comum Europeu a ALCA o MERCOSUL estão sendo considerados fortemente nas avaliações das projeções de demanda do mercado futuro influenciando decididamente os investimentos em aumento de capacidade eou aumento de produtividade sendo este último princípio considerado mais viável para aprovação A instabilidade da política mundial instaurada a partir de 11 de setembro de 2001 só piorou o estado de recessão econômica em que o mercado já se encontrava prejudicando ainda mais as vendas da Organização em todo o mundo No Brasil a Fábrica de Camaçari fazendo parte do Segmento de Aditivos Plásticos considera que há significativamente dois cenários possíveis de demandas de mercado a serem atendidas para os próximos três anos Demanda de mercado englobando toda a América do Sul Demanda de mercado considerando apenas o Mercosul Estas considerações têm permeado todas as análises de investimento futuro seja em mudanças de tecnologia de controle e informação seja em otimização de processos visando melhorias na produtividade Pág 19 3 Antecedentes Teóricos 31 Introdução O tema desta dissertação possui uma base conceitual que tem origem em um amplo conjunto de teorias as quais poderiam ser tratadas e desenvolvidas independentemente Porém a complexidade se amplifica além da simples soma de suas partes Para um entendimento básico dos conceitos formadores do tema do presente trabalho fazse necessária uma abordagem introdutória porém com adequado aprofundamento o que possibilitará ao leitor estudioso e interessado pelo assunto a percepção e o discernimento das questõeschave para avaliação do objeto desta pesquisa Visando atingir este primeiro propósito no presente trabalho este capítulo traz ao leitor conceitos sobre o que é um projeto o que é um sistema de automação o que é um projeto de automação finalizando com o gerenciamento de projetos de tecnologia de automação 32 O que é um Projeto Um projeto pode ser definido como um empreendimento com objetivo identificável o qual consome recursos e opera sob condições de prazo custo e qualidade Valeriano 2001a Alguns autores consideram o projeto como uma organização temporária Poderseia assim definir para cada projeto uma missão objetivos o produto final a estrutura dos processos e sua forma de funcionamento A missão de todo projeto é no mínimo satisfazer as expectativas das partes interessadas Valeriano 2001a Segundo o autor o projeto deve ser organizado com o objetivo de executar ações que tenham como resultado o produto final Assim o objetivo deve ser descrito minuciosamente para que não ocorram dúvidas quanto à sua interpretação Pág 20 O produto de um projeto é um bem ou um serviço perfeitamente descrito em seu objetivo pode ser caracterizado como um material informações serviços ou ambos Em termos do gerenciamento de projetos a evolução do conceito pode ser dividida em 3 fases Kerzner 2002 A primeira fase conhecida como Gerenciamento Tradicional de Projetos transcorreu aproximadamente entre 1960 e 1985 e é marcada pela ocorrência de grandes projetos empregando recursos praticamente ilimitados e com grandes lucros este período foi dominado por empresas de grande porte dos setores aerospacial de defesa e construção civil pesada O desenvolvimento da tecnologia era prioritário em relação aos custos e cronogramas e o gerente de projeto pertencia ao quadro técnico Não era raro o projeto dar prejuízo não fechando dentro do prazo nem dos custos planejados e quase sempre tendo a mudança de escopo como causa O conceito de gerenciamento de projetos quase não era aplicado a pequenos empreendimentos O período entre 1985 e 1993 é conhecido como a fase do Renascimento neste período disseminouse o entendimento de que o gerenciamento de projetos poderia ser lucrativo e perfeitamente aplicável aos negócios e iniciouse o desenvolvimento de aplicativos de software para PCs com esta funcionalidade Com a recessão mundial nesse período e o conseqüente agravamento da saúde das empresas percebeuse que a causa poderia muito bem ser a forma de gerir as empresas e o gerenciamento de projetos aparece como possível solução para os problemas de ordem administrativa Alguns fatores podem ser identificados como responsáveis pelo aumento da confiabilidade no gerenciamento de projetos Aumento da complexidade dos empreendimentos empresariais exigindo maior sofisticação e flexibilidade organizacionais Porte e escopo dos projetos exigindo o desenvolvimento de sistema de gerenciamento para planejamento e controle de cronograma custos e desempenho Ambiente externo às empresas caracteristicamente instável e turbulento gerando a necessidade de maior velocidade de respostas internas às mudanças A partir de 1993 as empresas perceberam que precisavam distinguir de forma significativa as práticas adotadas no passado tradicionais dos necessários aperfeiçoamentos Pág 21 a que foram submetidas na atualidade provocando um princípio de amadurecimento no gerenciamento de projetos diversificando sua aplicabilidade em todas as áreas de negócios esta fase é chamada de Gerenciamento Moderno de Projetos Segundo Kerzner 2002 o processo de amadurecimento de uma empresa no gerenciamento de projetos encontrase diretamente ligado ao reconhecimento da responsabilidade pelos lucros e perdas oriundos de sua administração Assim a redução do tempo de desenvolvimento de produtos quaisquer que sejam é uma prioridade intensamente perseguida pelas empresas Uma possível solução identificada pela maioria das empresas foi a engenharia simultânea Dentro deste conceito os departamentos de Marketing as Áreas técnicas e a Produção tiveram que buscar uma integração de seus procedimentos desde os estágios iniciais do planejamento diferenciando basicamente o moderno gerenciamento de projetos do gerenciamento tradicional Fig 1 Fig 1 Integração funcional e a Engenharia Simultânea Fonte Adaptada Kerzner 2002 No gerenciamento tradicional eram as áreas técnicas responsáveis por munir as áreas de Produção e Marketing com os dados necessários à fabricação e comercialização dos produtos Não se analisava o mercado e a determinação de preços decorria de cálculos onde a margem de lucro era obtida a partir de uma predisposição de ganhos O input de dados gerava informações que fluíam unidirecionalmente dentro da organização Na Fig1 observa se tal conceito onde não se vê o feedback do mercado a partir da Área de Marketing o qual Produção Áreas Técnicas Áreas Técnicas Produção Marketing Marketing Gerenciamento Tradicional Gerenciamento Moderno Pág 22 exerce papel fundamental na definição dos preços È o Marketing responsável por estabelecer o elo de ligação entre o mercado e as áreas Técnica e de Produção e a integração da informação dentro da Organização pode significar maior agilidade e maior competitividade 33 O que é um sistema de automação Dentro do objetivo que se pretende alcançar neste trabalho é fundamental entendermos o significado dos conceitos de automação e sistema de automação O termo automation foi criado na década de 60 pelo marketing da indústria de equipamentos e intencionava enfatizar a utilização do computador no controle automático de processos industriais A ênfase no uso do computador no controle de processos industriais permanece quando se trata de identificar a existência ou não do conceito de automação existem plantas industriais com processos controlados automaticamente porém não necessariamente permeando completamente o conceito de automação Uma definição decorrente é o de sistema de automação que pode ser concebido como sendo qualquer sistema baseado em recursos computacionais que opere substituindo o trabalho do ser humano visando solucionar de maneira rápida e econômica problemas das áreas industrial e de serviços Moraes e Castrucci 2001 A automação assim implica na implantação de sistemas suportados e interligados por redes de comunicação o que compreende uma arquitetura composta por software e hardware de controle e supervisão de processos e interfaces homemmáquina IHMs que auxiliem profissionais de operação no exercício de suas atividades A partir de sistemas que se utilizam de recursos de informática há um aumento potencial de qualidade no que tange a questões como a maior facilidade de acesso às informações da planta tanto em tempo real como de dados historicamente armazenados maior facilidade na atuação do profissional na ocorrência simultânea de alarmes de processo menor incidência de desvios na operação dos processos melhor planejamento e controle da produção menores custos de trabalho Pág 23 A evolução das características da tecnologia de automação encontrase intrinsecamente ligada aos avanços da eletrônica e conseqüentemente da tecnologia computacional A implantação de controladores eletrônicos inicialmente com tecnologia analógica e posteriormente digital visava a redução de custos de mão de obra e de materiais redução de falhas e em particular no caso de CLPs1 Controladores Lógico Programáveis aumentou a flexibilidade dos processos produtivos em termos de instalação configuração e reconfiguração em caso de mudanças A arquitetura da automação industrial decorre da diversidade de funções que necessitam ser realizadas em diversos níveis dentro de uma indústria que nitidamente reflete uma divisão hierárquica cuja forma geométrica mais representativa é a pirâmide conforme vemos na Fig 2 1 CLP é abreviação de Controlador Lógico Programável termo traduzido do inglês PLC Programmable Logic Controller e comumente adotado para designar sistemas microprocessados utilizados para o sequenciamento controle e intertravamento de máquinas e plantas industriais de processos nos diversos segmentos dos mercados de manufatura química petroquímica petróleo automotivo siderurgia nuclear e mais atualmente na agroindústria e serviços NÍVEL 5 NÍVEL 4 NÍVEL 3 NÍVEL 2 NÍVEL 1 Nível 1 Equipamentos e instrumentos Nível 2 IHMs e Supervisão Nível 3 Controle de Produção Nível 4 PlanejamentoLogísticaSuprimento Nível 5 Gerência RecursosFinançasVendas Fig 2 Pirâmide hierárquica de automação Fonte Elaborada pelo autor a partir de vários modelos e fontes difundidos no meio técnico Esses níveis hierárquicos possuem características específicas quanto ao tipo de dados em mensagens que transitam em redes de comunicação que por sua vez apresentam exigências técnicas funcionais diferentes Essas diferenças no passado eram maiores visto que a evolução da tecnologia impôs alterações no atendimento aos requisitos de ordem técnica e funcional em particular relativos às questões de rede e dos aplicativos Ainda assim os Pág 25 requisitos funcionais são diferentes em cada nivel o que significa que as necessidades de ordem administrativa também são diferenciadas É fundamental observar que em cada um dos níveis é gerada em termos dos sistemas de automação uma base de dados específica que diz respeito a cada uma das diferentes funções presentes em cada um dos níveis Mendes 1989 Como pode ser visto na Fig 3 a seguir os dados que transitam em seus diversos níveis carregam informação específica das diversas funções utilizadas pelos diferentes aplicativos responsáveis pela gestão da empresa em todos os seus aspectos os quais se encontram ou pelo menos deveriam estar integrados a partir de uma infraestrutura de redes cuja parcela de contribuição da engenharia de automação é altamente significativa Fig 3 Hierarquia de Bases de Dados na Automação Fonte SNI 1992 MKT RH ADM Eventos Intertr Sequenc Algoritmo Controle Variações Processo Sensor Intelig Atuador Intelig Analiz Intelig Controle da Produção Variáveis de Processo Sequência de Eventos Algoritmo Controle Avançado Histórico do Processo Receitas Display Gráfico Gerência Recursos Finanças Vendas Planejamento Logística Suprimento Controle de Produção IHMs e Superv de Processo Equip Instrumentos Evento do Sistema Controle e Qualidade ENG Manut Planej da Produção Controle da Produção Compras e Suprimento Portanto os Sistemas de Automação possuem um alto grau de complexidade mais ainda quando se pretende tratar da integração destes sistemas o que envolve e influencia toda a empresa desde o chamado ChãodeFábrica até o ambiente corporativo de decisões no ápice da pirâmide Dentro deste conceito amplo de funcionalidade e aplicabilidade da informação é que a Ciba Especialidades Químicas Ltda partiu para a implantação de sistemas que permitissem a integração da informação em torno da empresa desde a base da pirâmide até o ápice da mesma inicialmente com a implementação do Sistema PI Plant Information unificando a base de dados dos 3 três níveis inferiores e permitindo o acesso rápido e flexível aos dados em todos os níveis da empresa e ainda do sistema Idhammar que integra em uma base de dados as atividades relativas à manutenção projeto compras e suprimentos Pág 27 comunicação bases de dados instrumentação e controle de processos integração dos diversos elementos numa forma tecnicamente adequada além é claro da capacidade de gerenciamento do projeto em relação ao tempo e aos custos Uma premissa básica é que estamos lidando com projetos cujo desenvolvimento ocorre num período de tempo bem definido com início e fim do empreendimento Ou seja uma típica série linear de atividades de desenvolvimento que culmine num produto de tecnologia completo Outro aspecto de grande importância referese às condições que devem ser consideradas quanto à forma de financiamento do empreendimento o valor comercial do produto está limitado a um período de desenvolvimento e desembolso cujo escopo é específico e prédeterminado ao final do qual esperase a conclusão completa do projeto Para um entendimento inicial dos conceitos relacionados ao projeto de tecnologia de automação um desenho esquemático do ciclo completo de um projeto típico que utiliza tecnologia de automação é apresentado na Fig 4 a seguir Pág 28 InicioPlano Desenvolvimento Análise Tecnológica Especificação Controle Aquisições Serviços Treinamento Testes Encerramento Acompanhamento Encerramentos Fig 4 Ciclo de vida do projeto de automação Fonte Barros 2002 O ciclo de vida de um projeto de automação Barros 2002 mostra uma seqüência teoricamente lógica de atividades relacionadas ao seu gerenciamento através da qual é possível obterse um primeiro insight dos requisitos que serão considerados adiante para o atendimento ao modelo de referência do PMI abrigando as funções das atividades ligadas a automação no diaadia de uma empresa usuária da tecnologia Escopo Organização Filosofia Acordos Conteúdo Plataforma Tecnologia Interfaces Gestões Específicas Hardware Software Serviços Integração Engenharia ManutOper CICLO DO PROJETO DE AUTOMAÇÃO SignOffs Plataforma Campo Contratos Aceitaçãotestes Manutenção Pág 29 Sumarizando as características que podem portanto ser extraídas do ciclo de vida de projeto proposto no esquema da Fig 4 são as seguintes Série linear de eventos Limitação no escopo e financiamento específico por projeto Sistema de automação final completo Inicialmente observase que o ciclo de vida representa uma seqüência de eventos Isto facilita o entendimento pois busca trazer um conceito de ocorrência de fases uma por vez e ainda as atividades inerentes a cada evento também por partes É também observável que apesar dos eventos serem seqüenciais os blocos funcionais do Desenvolvimento não necessariamente precisam ser considerados temporalmente sequenciais ou seja podem ocorrer em paralelo em alguns casos A ocorrência da seqüencialidade ou do paralelismo é variável casoacaso Há regras básicas que não devem ser jamais alteradas por exemplo uma compra não deve ocorrer antes de uma especificação porém há serviços que podem ocorrer paralelamente às aquisições de hardware software ou equipamentos e materiais Quanto ao escopo similarmente a qualquer um outro o projeto de tecnologia de automação deve ser limitado a um objeto específico com objetivos bem delineados e precisos com prazo determinado de início e fim Para ser implementado necessita de financiamento específico que pode ser obtido internamente à empresa ou externamente Tal financiamento só é passível de ser obtido se comprovadamente o projeto tiver justificativa que se transforme em valores numéricos de retorno do investimento O resultado da execução do projeto é um produto que reúne componentes de hardware e software integrados com altíssimo valor agregado o qual não termina em sua implementação mas sim dá início a uma nova fase a de gestão de manutenção o que será visto adiante nos modelos real e prático de gerenciamento de projetos de tecnologia de automação Pág 30 35 Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Automação A gerência de projetos pode ser entendida Valeriano 2001b como um termo de maior amplitude que o de gestão de projetos apesar de na prática acabarem por se confundir As gestões são pontos específicos da gerência assumindo grau de importância variado conforme a fase em que o projeto se encontra A coordenação de cada uma das diversas gestões em particular é fundamental para o bom andamento do projeto assim como da interação entre elas fator determinante para a eficiência final do projeto Com base no visto até o presente momento algumas questões pertinentes à gestão de projetos de Tecnologia de Automação podem ser levantadas Como gerenciar mudanças na tecnologia de automação instalada no diaadia da empresa Como gerenciar os problemas na tecnologia Como gerenciar novos requisitos da produção que impactam na tecnologia existente O gráfico da Fig5 reflete a realidade evolutiva com a qual a gestão de tecnologia de automação convive Há de se ressaltar a alta complexidade inerente às questões relacionadas à disciplina automação que envolve diversas áreas do conhecimento humano interagindo entre si algumas vezes e se integrando outras vezes Com base neste gráfico podese avaliar os questionamentos levantados sob 4 aspectos Demanda Disponibilidade Manutenção Desempenho Identificar o momento adequado para a transição de uma tecnologia para outra é um elemento chave de definição A demanda por mudanças e a real disponibilidade de tecnologias são características bastante dependentes entre si pois em seu fluxo de ocorrência há um completo envolvimento entre diversos setores da organização seus setores produtivos o marketing a engenharia e a manutenção Segundo Moraes e Castrucci 2002 é extremamente difícil justificar reposições quando o desenvolvimento e a obsolescência tecnológica são intensos p265 Esta realidade pode ser exemplificada perfeitamente em uma das plantas de Camaçari da Ciba Especialidades Químicas a de Blending Compacting BC O controle e supervisão da planta é realizado ainda hoje por um sistema ultrapassado em termos de tecnologia considerando tanto as características de Hardware como as de Software Implantado no início da década de 1990 o sistema de Hardware tinha como base o conceito de PLC e utilizava um produto fornecido no Brasil de tecnologia americana este produto no entanto encontravase já no ponto descendente da curva de Ciclo de Vida da tecnologia pois Pág 32 utilizava a plataforma de sistema operacional DOS4 que já dava lugar às primeiras aplicações utilizando um outro ambiente de interface operacional o Windows5 que posteriormente transformouse efetivamente em Sistema Operacional de microcomputadores Da mesma forma o software de supervisão e controle desta referida planta industrial utilizava como plataforma o DOS tendo como conseqüências imediatas a sua obsolescência Não que tais sistemas não fossem e não sejam atualmente operacionais ao contrário são robustos e confiáveis em certa medida pois encontramse em funcionamento há mais de 10 anos demonstrando ótimo desempenho Porém seu grau de integrabilidade com outros sistemas de automação na organização é baixíssimo e sua manutenção na ocorrência de alguma falha que implique a aquisição de peças sobressalentes no mercado causará profundo impacto seja por seu custo direto na compra seja pelo lucro cessante do processo parado Assim o sistema de controle e supervisão apesar de atender aos requisitos de produção com folgas apresenta deficiências em outros aspectos que não são triviais em sua formatação em termos quantitativos A justificativa econômica para implantação de um sistema de tecnologia de automação quando se considera um sistema anterior com instrumentação de controle convencional sem elementos computacionais envolvidos massivo em termos de painéis elétricos e de instrumentação em plantas químicas petroquímicas e siderúrgicas com HH6 elevado de Operação é mais facilmente obtida e aprovada pelos órgãos internos de decisão corporativa porque o Retorno do Investimento é alcançado em prazos menores com redução dos custos operacionais Porém o mesmo não se aplica quando o sistema anterior já é considerado automatizado onde as mesmas prerrogativas já foram aplicadas e resultados já foram alcançados Se o Sistema de Automação responsável pelo controle e supervisão dos processos 4 DOS significa Disk Operated Systemou seja Sistema Operado por Disco que se notabilizou por ser uma das primeiras plataformas de software para computadores pessoais PC Personal Computers iniciando o processo de Downsizing das aplicações computacionais que implicava na implementação de aplicativos não mais em Mainframes grandes computadores mas sim sua conversão para aplicações distribuídas em microcomputadores 5 Windows foi a plataforma de software desenvolvida por algumas Software Houses empresas desenvolvedoras de software como Microsoft e Apple Pág 33 encontrase em seu limite superior em termos técnicos estando impossibilitado de crescer com os novos requisitos impostos pela produção em função do crescimento do mercado em que a empresa atua maiores são as possibilidades de se justificar mudanças em termos de tecnologia de automação devese entretanto observar que a justificativa de mudança tecnológica do sistema de automação estará atrelado a um provável crescimento e mudanças em termos da tecnologia do processo produtivo com alguma ampliação ou transformação propriamente dita Consideradas as premissas até aqui discutidas podese perceber que mudanças na tecnologia de automação por questões de obsolescência não são facilmente atingíveis A utilização da teoria e da prática de gerenciamento de projetos focados em tecnologia oferece critérios que ajudam a manter o controle de empreendimentos em condições que não permitam a ocorrência de defasagem tecnológica nos sistemas de tecnologia de automação Os projetos de automação que envolvem tecnologias de controle de processos podem no entanto ser considerados projetos notoriamente de maior complexidade em seu gerenciamento principalmente porque há o envolvimento de muitas variáveis conforme visto anteriormente as quais dificultam o controle de custos e de tempo O objetivo fundamental do profissional que intenciona gerenciar a tecnologia de automação num parque instalado é mantêla operacional e atualizada em termos tecnológicos dentro do orçamento e do cronograma anualmente previstos O profissional responsável pela área em si caminha entre a consciência do técnica e economicamente bem realizável em termos da qualidade e dos requisitos de tempo e custo disponíveis Além disso o projetoempreendimento necessita demonstrar um ROI7 Return of Investiment Gitman 2001 adequado às prerrogativas da empresa onde o investimento não pode ultrapassar em hipótese alguma um período previamente definido e variável conforme a empresa sob pena da avaliação da implementação não prosseguir 6 HH é a simbologia usada para quantificar o número de Homens por Hora trabalhando em alguma atividade laboral Pág 34 Com base nestes termos é que os Modelos Prático e Real de Gerenciamento da Tecnologia de Automação serão apresentados no capítulo 3 os quais retratam sistematicamente a realidade da gestão do parque de tecnologia de controle e supervisão dos processos químicos de uma empresa 7 O retorno de investimento é calculado com base em dados estatísticos relativos aos fatores e índices extraídos do mercado em questão e o tempo necessário para que o investimento restitua à empresa o capital disponibilizado no intuito de se alcançar o objetivo inicialmente proposto Pág 35 4 Modelos de Gerenciamento de Projetos Este capitulo apresenta os modelos de gerenciamento que serão utilizados para análise em primeira instância dos processos relacionados ao gerenciamento de projetos em particular os relacionados à tecnologia de automação que ocorrem dentro da Ciba Especialidades Químicas Ltda no site de Camaçari e que será complementado com o modelo prático de gerenciamento haja visto a especificidade do mesmo Inicialmente é mostrado o modelo de referência de gerenciamento de projetos elaborado pelo Project Management Institute PMI que servirá de base para análise dos demais modelos em seguida é apresentado o modelo real genérico para projetos que envolvem tecnologia não necessariamente voltados para tecnologia de automação inicialmente é apresentado um fluxograma lógico que esquematiza como um projeto ocorre desde sua proposição até o processo de desinvestimento após sua conclusão e início da gestão de manutenção neste instante serão apresentados os esquemas funcionais do Departamento de Serviços Técnicos para que possa ter a visão dos procedimentos associados à gestão de manutenção focando na tecnologia de automação O modelo prático de gerenciamento voltado para tecnologia de automação é posteriormente inserido no contexto o qual detalha as atividades específicas do projeto de automação finalmente é feita uma análise comparativa dos modelos buscando identificarse as semelhanças e diferenças entre os mesmos a partir do que já será possível verificarse as convergências e divergências dos modelos real e prático em relação ao modelo de referência 41 Modelo PMI Project Management Institute PMI 411 Aspectos gerais O PMI Project Management Institute é uma associação profissional mundial sem fins lucrativos com mais de 100000 membros espalhados pelo mundo atuante na área de Gerenciamento de Projetos desenvolvendo e disseminando os conceitos e práticas Pág 36 relacionados ao assunto através de práticas e serviços Atualmente é líder mundial do desenvolvimento de padrões para a prática do gerenciamento profissional de projeto O Instituto de Gerenciamento de Projeto Project Management Institute PMI PMI 2003 foi fundado em 1969 por cinco voluntários estabelecendose no mesmo ano nos arredores de Philadélfia Pensilvânia USA Foi enviada naquele mesmo ano uma grande quantidade de artigos pela comunidade acadêmica e profissional dando respaldo à organização Tanto que ainda no mesmo ano foi organizado pela instituição o primeiro Seminário do PMI que aconteceu em Atlanta Geórgia USA e teve a participação de 83 pessoas Nos anos 70 houve a publicação do primeiro Periódico Trimestral de Gerenciamento de Projeto Project Management Quarterly PMQ depois renomeado para Jornal de Gerenciamento de Projeto Project Management Journal PMJ Nesta mesma década aconteceu o primeiro Seminário Anual do PMI fora dos Estados Unidos estabeleceuse o primeiro Capítulo PMI Grupos representantes da entidade fora da sede e o Programa de Prêmios Profissionais do PMI No final da década de 70 o PMI já possuía mais de 2000 membros espalhados pelo mundo Durante os anos 80 a quantidade de membros programas e serviços continuou a crescer Um Código de Ética foi adotado para a Profissão e o primeiro exame de certificação foi administrado Project Management Professional PMP O primeiro livro do PMI foi publicado e nasceu a primeira revista mensal PM Network Por conta deste rápido crescimento estabeleceuse na Carolina do Norte USA a Divisão Editorial da PMI PMI Publishing Division Em 1990 a instituição já totalizava 8500 membros e em 1993 seu crescimento anual já ultrapassava a taxa de 20 Durante aquela década formaramse grupos de interesse realizandose seminários em várias cidades americanas iniciandose uma série de programas educacionais em gerenciamento de projetos O PMI criou seu site na Web e publicou seu Padrão de Gerenciamento de Projeto A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide O primeiro jornal mensal foi impresso PMI Today e o Pág 37 Programa de Desenvolvimento Profissional Professional Development Program PDP foi estabelecido visando certificar profissionais com as credenciais da Instituição Em 2001 o PMI já possuía mais de 50000 membros mais de 10000 profissionais com certificação PMP e mais de 270000 cópias do PMBOK Guide em circulação Atualmente o PMI possui mais de 100000 membros em 125 países Os membros da instituição são indivíduos que praticam e estudam o gerenciamento de projeto em diferentes áreas incluindo a aeroespacial automotiva gerenciamento de negócios construção engenharia finanças farmacêutica tecnologia da informação e telecomunicações O PMBOK Guide é um padrão reconhecido globalmente para o gerenciamento de projetos no mercado de trabalho atual tendo sido aprovado como um Padrão Nacional Americano American National Standard ANS pela American National Standards Institute ANSI O PMI possui o objetivo de continuamente melhorar e expandir o PMBOK Guide como também desenvolver padrões adicionais Desde 1984 que o PMI tem se dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso programa de certificação profissional baseado em exame visando o crescimento da profissão de gerente de projeto e o reconhecimento das realizações alcançadas por indivíduos no gerenciamento de projetos A certificação do PMI Project Management Professional PMP é uma credencial profissional bastante reconhecida mundialmente para indivíduos que atuam na área Em 1999 o PMI tornouse a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization ISO 9001 O foco do PMI é a expansão do corpo de conhecimento da Profissão de Gerenciamento de Projeto Neste sentido a pesquisa é encorajada a partir de conferências bienais de pesquisa edição de livros base de dados e identificação de tópicos de pesquisa Adicionalmente dados são coletados e informações são disseminadas viabilizando o encorajamento na evolução da profissão Visando a difusão de conhecimento na área de gerenciamento de projetos o PMI produz três periódicos PM Network revista mensal Project Management Journal jornal Pág 38 trimestral e PMI Today periódico mensal Assim é líder mundial na publicação de livros na área na disponibilização de ferramentas de treinamento e produtos de aprendizagem Atualmente existem cerca de mil títulos disponíveis na livraria online do Website wwwpmiorg 412 Descrição O PMBOK Project Management Body of Knowledge do PMI Project Management Institute pretende ser o conjunto de melhores práticas que devem ser associadas à gestão de empreendimentos os mais diversos PMBOK 2002 O modelo de gerenciamento de projetos de tecnologia proposto pelo Project Management Institute PMI foi adotado neste trabalho como modelo de referência por possuir a amplitude adequada quantitativa e qualitativamente para análise do nível de maturidade em que os processos internos de gestão de tecnologia de automação numa empresa se encontram Segundo o PMBOK os projetos são compostos de processos Um processo é uma série de ações que buscam um resultado Os processos de um projeto são desempenhados por pessoas e normalmente caem em uma das duas categorias abaixo Os processos de Gerenciamento de Projetos que estão relacionados à descrição e à organização do trabalho em um empreendimento Os processos voltados ao Produto que estão relacionados à especificação e à criação dos produtos do projeto Estes processos são definidos pelo ciclo de vida do projeto e podem variar a depender da área de aplicação Segundo o PMI os processos de gestão de projetos podem ser organizados em fases cada uma delas com um ou mais processos Processos de Iniciação reconhecimento que o projeto ou a fase deve iniciar havendo a mobilização para tanto Pág 39 Processos de Planejamento definição e manutenção de um esquema de trabalho que atenda a necessidade do negócio para o qual o projeto foi concebido Processos de Execução coordenação de pessoas e outros recursos para atender o planejado Processos de Controle garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos através da monitoração e da mensuração do progresso e a tomada de ações corretivas quando necessário Processos de Encerramento formalização da aceitação do projeto ou da fase e viabilização de uma finalização ordenada A Fig6 a seguir delineia a relação entre os processos das várias fases constituintes do modelo Fig 6 Fases do Modelo PMI Fonte PMBOK 2002 Podese observar que os processos de controle diferentemente dos outros processos apresentam interações setas vermelhas não apenas de ordem sequencial setas pretas com os demais processos São na prática o elemento de feedback do ciclo de vida do PPrroocceessssooss ddee IInniicciiaaççããoo PPrroocceessssooss ddee PPllaanneejjaam meennttoo PPrroocceessssooss ddee EExxeeccuuççããoo PPrroocceessssooss ddee CCoonnttrroollee PPrroocceessssooss ddee EEnncceerrrraam meennttoo As atribuições do Gerenciamento de Projetos são variáveis conforme a fase de desenvolvimento do empreendimento em que se encontra Ao analisar o PMBOK Valeriano 2001b identifica por fase as responsabilidades associadas ao gerenciamento Fase de Iniciação Estabelecer o objetivo do projeto identificando o escopo Estabelecer as linhas gerais do projeto estimando custos prazos e esforço Obter o comprometimento da organização Fase de Planejamento Selecionar as pessoaschave do time de projeto Coordenar o planejamento Elaborar as especificações Estruturar a divisão de trabalho visando tanto as providências imediatas quanto o detalhamento para a execução Estabelecer o sequenciamento de atividades as redes de precedência Definir os insumos processos e tecnologias necessárias e levantar as fontes Identificar e estabelecer compromissos dos executantes e responsáveis pelas atividades Definir pacotes de trabalho e elaborar a matriz de responsabilidades das partes envolvidas Estabelecer o cronogramamestre Estimar custos e preparar o orçamentomestre Propor o projeto e vender à organização ao cliente às agências de financiamento e obter aprovação Organizar o time de projeto Pág 42 414 Gestões Específicas O PMBOK apresenta uma abordagem de gestões multifacetadas a qual atende às necessidades impostas a todo um empreendimento por todo seu ciclo de vida As gestões específicas definidas no PMBOK são as seguintes Gestão da integração Gestão do escopo Gestão do tempo Gestão de recursos Gestão de custos Gestão de qualidade Gestão ambiental Gestão de pessoal Gestão de comunicação Gestão de riscos Gestão de suprimento Como será visto adiante quando da discussão sobre os fatores determinantes do grau de maturidade alcançado por uma organização no que tange ao gerenciamento de projetos de tecnologia estes elementos de gestão são chaves na identificação do patamar onde a mesma se encontra A tabela da Fig7 apresenta a distribuição das gestões específicas pelas fases do projetoempreendimento descritas anteriormente FASES Mediante o exposto pelo modelo de referência da PMI a análise do estado atual quanto ao grau de maturidade em gestão de projetos de tecnologia de automação no site de Camaçari da Ciba Especialidades Químicas Ltda visa o estabelecimento de um plano de Coordenar elaborar os planos das gestões da qualidade ambiental das comunicações de suprimento dos riscos etc Fases do projeto no Modelo Real Pág 46 Como poderá ser observado no item seguinte o modelo de gerenciamento adotado na Ciba é de certa maneira parecido com o modelo prático que será apresentado com base na experiência adquirida ao longo da vida profissional A diferença básica consiste na priorização dada no modelo da Ciba às questões de ordem financeira no que tange a todo o processo de aprovação antes de sua implementação e operação não privilegiando em conseqüência as questões de ordem técnica que são importantes quando se trata de projetos envolvendo tecnologia de automação O foco da Fase 1 de Preparação encontrase no propósito do negócio Business Plan em questão e na avaliação mediante justificativa econômica para o projeto nesta fase a facilidade ou não de execução da idéia é definida em termos técnicos e econômicos alternativas são avaliadas e possíveis razões para rejeição são justificadas O Dono do Projeto project Owner responsável pelo projeto como um todo guia esta fase finalizando com a formulação do Terms of Reference TOR documento no qual se apresenta um limite máximo esperado de custo total do investimento Uma vez aprovado passase a uma fase seguinte denominada de Planejamento onde a alternativa mais adequada é definida e sua justificativa técnica e econômica é detalhada ao final da qual é emitido o Project Proposal PP que estará submetido a limitações de ordem econômica mais refinadas pressupondo um grau de certeza superior em relação ao custo de projeto e que também deverá ser aprovado para se passar à fase seguinte Ao final desta fase o documento intitulado Final Project FP é emitido e passa por um processo de aprovação ao término do qual dáse início à fase de Detalhamento Design Os tempos de aprovação não são imediatos o que pode trazer impactos variados ao empreendimento como um todo considerando a dinâmica associada ao mercado e à tecnologia o que como será visto encontrase previsto no modelo prático Todas as aprovações considerandose as autonomias de fábrica nacionais e pertinentes à Matriz estabelecidas pela direção da empresa ocorrem em Basiléia na Suíça No caso dos projetos que envolvem Tecnologia da Informação IT Information Technology a aprovação em termos técnicos passa por um órgão corporativo específico o de Gerenciamento da Informação IM Information Management Pág 47 A fase de Planejamento é guiada pelo Líder de Projeto project Leader responsável também por outra fase do processo de investimento o Projeto propriamente dito Design ainda antes da Implementação que envolve além da montagem o detalhamento de projeto quando a responsabilidade pelas fases passa a caber ao Gerente Técnico de Projetos Technical Project Manager ao final desta fase é emitido o Relatório de Conclusão CR Completion Report Na última fase do Processo de Investimento a Operação é efetivamente após o término da montagem eou instalação da tecnologia e o Dono do Projeto realiza a aceitação do produto final mediante a emissão do documento Relatório de Avaliação ER Evaluation Report Terminado o empreendimento o produto uma vez testado e aprovado é entregue à Operação iniciandose a Gestão de Manutenção Neste instante pretendese basicamente apresentar a estrutura de trabalho da área de Serviços Técnicos da fábrica da Ciba em Camaçari informando como os processos internos ocorrem e sua interação normativa com a área8 de Automação Cabe também o detalhamento das atividades realizadas pela Automação quanto aos processos que envolvem o projeto ou o suporte à manutenção Em termos de organograma a Automação encontrase vinculada à Engenharia de Projetos subordinada diretamente à Chefia de Engenharia Em termos funcionais presente na descrição do cargo do responsável pela Área no quadro de responsabilidades iniciase a interação com a área de Gestão de Manutenção onde a responsabilidade sobre a funcionalidade das diversas tecnologias de sistemas de controle existentes na Fábrica é função particular e notória A IT Instrução de Trabalho relativa aos processos de Manutenção e integrante do Sistema de Documentação de Qualidade Anexo 1 trata das responsabilidades das diversas funções pertinentes à Manutenção e das formas de abertura de Ordens de Serviço OSs conforme enquadramento da atividade se manutenção corretiva se manutenção preventiva ou 8 O grifo é do autor pois comprovadamente não existe área de Automação na Ciba site de Camaçari uma área dentro da Ciba é regida normativamente por um centro de custos com codificação CR Centro de Responsabilidade e nível profissional responsável com status hierárquico de chefia Pág 48 preditiva se modificação de projeto e ainda se apoio à Produção Observase normativamente que não há menção quanto às atividades pertinentes à Automação nem também quanto às responsabilidades de qualquer profissional da área Cabe ainda no entanto a apresentação da estrutura de trabalho determinante das atividades pertinentes à Automação Os diagramas a seguir esquematizam de maneira macro o fluxo de atividades e a interação entre os setores técnicos e produtivos em diferentes momentos Como pode ser visto na Fig 9 a Fase1 da estrutura de funcionamento do Departamento de Serviços Técnicos foi o modus operandi até recentemente primeiro semestre de 2003 quando por análise interna procedeuse uma mudança dando início à Fase2 Como poderá ser observado na Fig 10 foi percebido que havia alguns problemas de ordem operacional quando as atividades solicitadas pela Operação na Produção determinavam o envolvimento de profissionais da Automação Enfatizando e ao mesmo tempo delimitando o problema a origem do mesmo ocorria já na identificação da qualificação da Ordem de Serviço A área de Automação historicamente vinculada à Engenharia teoricamente não influenciável diretamente pelas OSs de Manutenção atuava como suporte da Manutenção prestando uma pseudo consultoria em casos de necessidade técnica Não existia na prática vinculo do Código de Manutenção CM Anexo 1 com a Automação Esta incongruência foi devidamente detectada e alterada pela Gerência de Serviços Técnicos o que demonstrou uma evolução específica quanto ao grau de independência da Gestão das Tecnologias de Automação A Manutenção encontrase funcionalmente dividida em Oficinas e Planejamento Até o primeiro semestre do corrente ano a estrutura das oficinas era a seguinte Elétrica Instrumentação Mecânica Tubulação e Caldeiraria Cada oficina possui um profissional responsável pela mesma Cada OS quando aberta e gerada pelo Planejamento de Manutenção através do Assistente de Manutenção por solicitação da Operação de qualquer das Plantas Produtivas é enviada diretamente ao Gestor da Oficina Pág 49 A mudança da fase 1 para fase 2 diz respeito fundamentalmente à criaçãoinserção de mais uma oficina na estrutura funcional da Manutenção a Oficina de Automação Esta modificação apenas oficializou o oficioso visto que o atendimento sempre acontecera Porém o principal e grande mérito da mudança foi a organização da distribuição dos custos de Manutenção Produção e Engenharia Fase 1 Fig 9 Estrutura de funcionamento do Depto Serviços Técnicos Fase 1 Fonte Observações e vivência diária Engenharia Projetos Automação Manutenção Almoxarifado Plantas Produtivas Oficinas Elétrica Instrumentação Mecânica Calderaria Planejamento Pág 50 Fase 2 Fig 10 Estrutura de funcionamento do Depto Serviços Técnicos Fase 2 Fonte Observações e vivência diária Por ter um posicionamento dúbio em termos da Organização a área de Automação não possui autonomia funcional para desenvolver ações diferenciadas eou complementares em termos de adequação aos propósitos da organização que atendam aos requisitos impostos pelo PMI Basicamente a atuação é de ordem técnica conforme Especificação de Serviços detalhada no Anexo 2 Engenharia Projetos Automação Manutenção Almoxarifado Plantas Produtivas Oficinas Automação Elétrica Instrumentação Mecânica Calderaria Planejamento Pág 51 43 Modelo Prático de Gerenciamento de Tecnologia de Automação 431 Aspectos Gerais O modelo de gerenciamento que iremos considerar para os projetos de tecnologia de automação é bastante sistematizado A nivel macro um projeto de automação pode ser dividido em 3 fases o Planejamento de Projeto o Desenvolvimento do Sistema e o Acompanhamento continuo Follow Up que corresponde ao trabalho de manutenção posterior à entrega do sistema Vinculada a estas 3 fases caminha a gestão de manutenção de tecnologia propriamente dita que interage interna e externamente aos projetos e que foi inserida no conceito amplo do modelo baseado na experiência adquirida ao longo de anos na área de automação Cada uma destas fases subdividese por sua vez em passos os quais consistem de várias atividades possuindo objetivos específicos e dos quais se esperam resultados A Fig 11 apresenta a estrutura do modelo Pág 52 Fig 11 Modelo Prático de Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Automação Fonte adaptada Barros 2002 Além das 3 fases há de se observar o importante papel da manutenção da tecnologia de automação Sua incorporação no modelo devese à importância fundamental que as fases exercem às atividades de manutenção e viceversa o que define sobremaneira as características peculiares do modelo Fase I Planejamento do Projeto Passo 1 Escopo do Projeto Passo 2 Organização do Projeto Fase II Desenvolvimento Passo 3 Análise de alternativas tecnológicas Passo 4 Desenvolvimento de Especificações Passo 5 Aquisições Configurações Passo 6 Treinamento básico Passo 7 Teste plataforma aceitação fábrica Fase III Encerramento Passo 8 Testes finais Simulações Passo 9 Apoio à partida Startup Passo 10ManutençãoMelhoriasOtimização Manutenção De Tecnologia De Automação Pág 53 432 Detalhamento de Fases 4321 Fase I Planejamento de Projeto a Passo 1 Determinar o escopo Objetivo toda solução em projeto precisa ter sua idéia vendida ao sponsor internamente à organização assim tornase fundamental que o Gestor tenha preliminarmente a idéia do escopo do projeto numa visão macro Atividades Estimar o tempo e o esforço requeridos para o desenvolvimento da aplicação quais recursos serão necessários tanto em termos de aquisição de materiais como de serviços internos e externos Resultados Especificações preliminares de equipamentos instrumentos sistemas e mãodeobra Cronograma macro de projeto eou estimativa de tempo Um orçamento eou estimativaplanilha de custos b Passo 2 Organizar o Projeto Objetivo é muito comum a ocorrência de um tempo entre a aprovação e a determinação do escopo do projeto justamente por isso tornase fundamental a verificação da validade e confirmação das suposições inicialmente adotadas para tal há a necessidade de um planejamento detalhado visando o sucesso do projeto Atividades Confirmar suposições sobre as especificações recursos necessários custos e tempo de criação dos materiais preliminares Resultados Conjunto revisado eou confirmado de especificações de equipamentos Pág 54 instrumentos sistemas materiais mãodeobra cronograma e orçamento Lista preliminar dos membros do Time de Projeto Elaboração da documentação básica visando aprovação final contendo o escopo e justificativa de ordem técnica eou econômica Abertura do Livro do Projeto contendo dados fundamentais sobre o projeto Preparação do Kickoff meeting com a presença das pessoaschave do projeto 4322 Fase II Desenvolvimento a Passo 3 Análise de Alternativas Tecnológicas Objetivo a análise das alternativas assegura o melhor conhecimento do propósito do projeto do negócio em si e portanto que os conceitos e habilidades necessários serão providos pelo mesmo e ainda que o investimento sendo realizado é adequado Atividades Primeiro determinar o tipo de tecnologia de automação adequado para apoiar o desenvolvimento depois através de observações analisar e revisar a documentação básica a engenharia básica é fundamental nesta etapa quando parte da documentação de engenharia é elaboradadistribuida Resultados Esta análise é realizada segundo os seguintes critérios O porte da organização Disponibilidade de recursos Complexidade da aplicação b Passo 4 Especificações do Projeto Objetivo as especificações do projeto permitem que revisões no conteúdo e na Pág 55 estratégia da aplicação sejam realizadas sem que já tenha sido dispendido muito tempo na elaboração de documentos e gráficos nesse ponto a revisão se configura como uma atividade facilmente realizável Atividades Sintetizar a informação coletada no passo anterior elaborar detalhadamente as especificações e verificar se há revisões a serem realizadas Resultados A especificação do projeto de automação inclui desde documentos considerados básicos até os de detalhamento que interfaceiam com a instrumentação de medição e controle de processos Ø Generalidades Os documentos considerados básicos são os seguintes Especificações técnicas de sistemas digitais tais como PLCs SDCDs Interfaces de processo microprocessadas e outros tantos quanto necessários Diagramas Lógicos Funcionais que vão servir de base programação do intertravamento e sequenciamento do processo Especificações funcionais do sistema que definem as características da aplicação a ser configurada Procedimentos de Teste de hardware e software Ø Especificações Técnicas de Sistemas Digitais CLPs SDCDs etc Conteúdo Básico A especificação estabelece as características técnicas requeridas para um Sistema Digital de Controle fornecendo subsídios para o dimensionamento do sistema Pág 56 Devem ser explicitadas condições gerais relativas à especificação e fornecimento do sistema e ainda as características construtivas painel especificações e recomendações quanto às interligações etc Requisitos Básicos Alguns dos requisitos básicos constantes das especificações são os seguintes aFunções bRegime de funcionamento cRequisitos de desempenho no caso de falta de energia dSistemas de comunicação eGrau de redundância fTempo de sincronização gAdequação ao ambiente hIdentificação de borneiras e fiação iTemperatura de operação Deve ser exigida documentação específica em função do processo de aquisição a qual é utilizada para análise e tomada de decisões Documentação técnica Com a Proposta Relação de normas técnicas complementares Lista de desvios de especificação Pág 57 Desenhos preliminares dimensões principais arranjo físico cortes e seções etc Desenho de arquitetura identificação de módulos por painel arquitetura em rede mostrando os níveis hierárquicos Catálogos ou manuais com características técnicas dos componentes do sistema Lista de funções ou manual de programação Documentação referente ao sistema de comunicação de dados Descrições de âmbito técnico relativas à o Rede local e protocolos o Módulos de interligação o Drivers de comunicação o Testes da eletrônica dos cartões o Critérios de redundância o Formas de remoção dos cartões o Processo de tropicalização o Lista de recursos de programação Esquema de pintura do CLP Certificado de conformidade quanto ao tipo de proteção Plano de controle de qualidade Relação de peças sobressalentes Pág 58 Com a Autorização de Fornecimento Desenhos dimensionais do sistema e painel gabinete seções cortes características construtivas Especificações Técnicas das partes constituintes Desenhos de arranjo físico completo indicações para montagem e fixação Diagramas de Interligação completo fiação e conectores Desenhos com distribuição física dos cabos Desenhos das réguas de bornes de entrada e saída Desenhos das alimentações elétricas e do aterramento Revisão das especificações técnicas a partir dos comentários feitos na análise técnica Recomendações de instalação Lista de sobressalentes Plano de testes Software de Programação do Sistema em meio magnético Cronograma de fabricação Após Análise do Desenho do Fornecedor Manual de armazenagem Manual de montagem e instalação Manual de operação Manual de programação Pág 59 Manual de manutenção corretiva e preventiva Procedimentos de ensaios e testes Manual do sistema de comunicação c Passo 5 Aquisições Configuração e Programação Objetivo Executar todas as atividades que dizem respeito à aquisição programação configuração parametrização customização de todos os sistemas digitais envolvidos tanto em hardware como em software Atividades Parecer técnico e comercial relativo à propostas de fornecimento Inspeção na fabricação montagem e fornecimento Serviços de software relacionados à lógica de intertravamento de segurança a ser realizada Serviços de software relacionados à lógica de sequenciamento da unidade Serviços de integração dos sistemas envolvidos Serviços de software relacionados à programação e configuração de telas gráficas Elaboração de gráficos de tendência visando a monitoração de variáveis Configuração dos dados históricos de armazenamento Configuração das variáveis de alarme Outras atividades correlatas Resultados Pág 60 Sistema de automação pronto para testes d Passo 6 Treinamento Objetivo Capacitar a equipe desenvolvedora de manutenção e de usuários do sistema na tecnologia de supervisão e controle de processos Atividades Quanto ao público a que atende o treinamento deve ser concebido para Engenharia Manutenção Operação Quanto ao grau de profundidade Curso básico Curso avançado Resultado Deve ser previsto material didático e laboratório com aulas práticas Aprovação final das especificações pelo Sponsor e Passo 7 Teste de plataforma aceitação de fábrica Objetivo verificação básica e preliminar se o sistema projetado está sendo atendido em seu desenvolvimento interligações de HW e testes lógicos de endereçamento físico Atividades Inspeção Inspeção visual e dimensional Pág 61 Verificação da constituição do sistema Ensaios e testes Teste de rigidez e auto suportação do painel Teste de continuidade e resistência de isolamento de circuitos Teste de Tensão aplicada Teste do sistema de IO Teste de funcionamento geral 4323 Fase III Encerramento Acompanhamento Follow Up a Passo 8 Testes Finais Simulações Objetivo verificação se a aplicação implementada funciona de acordo com as especificações de projeto elaboradas Atividades Observar o desempenho da aplicação a partir de uma audiência representativa do usuário final depois do teste a partir dos questionamentos levantados e observações feitas revisar onde necessário sempre obtendo a aprovação do sponsor Testes de aceitação de campo Verificação das condições de instalação Ensaios e testes Teste de continuidade e resistência de isolamento de circuitos Teste de Tensão aplicada Teste do sistema de Entradas e Saídas Teste de funcionamento geral Pág 62 Resultados Teste de todos os materiais e dispositivos componentes do produto Verificação detalhada das especificações com aprovação do sponsor Relatórios finais dos testes apresentando os desvios as ações previstas a mão de obra de apoio necessária e o prazo de execução Aprovação do usuário final b Passo 9 Apoio à Partida Startup Objetivo Acompanhar a partida dos processos envolvidos avaliar o comportamento da aplicação verificando o feedback do usuário final responsável Atividades Avaliação do comportamento de todas as funções programadas configuradas durante a operação normal do processo observando e anotando os desvios e buscando corrigilos ajustando as funções às condições dinâmicas da produção Resultados Aplicativo verificado revisado e atendendo às necessidades iniciais da Produção Relatório de atividades realizadas previstas e não previstas Elaboração Revisão de protótipo do Manual de Operação do Aplicativo Asbuilt de documentação do projeto detalhado da Engenharia c Passo 10 Encerramento Melhorias e Otimizações Objetivo As funções deste passo estão relacionadas com o encerramento de contratos de serviços com Terceiros que tenham se esgotado e o acompanhamento da performance do sistema de automação em implantação durante a operação normal do processo por um Pág 63 período acordado entre a área de Automação e a área de Produção com o sistema rodando em regime nominal a partir do qual o mesmo passa para a responsabilidade da área de Manutenção e não mais da Engenharia Atividades Verificação da efetividade a longoprazo do aplicativo desenvolvido e a confirmação da permanência da validade das estratégias adotadas no processo de elaboração Execução de melhorias mediante solicitação expressa da produção com anuência dos profissionais responsáveis pela segurança do processo Concluída a execução de melhorias analisar o feedback do usuário quanto à efetividade das revisões realizadas Resultados Recomendações para melhoramento dos processos envolvidos Realização de Otimizações no sistema implementado Após esta descrição apresentada do modelo prático observase que o empreendimento de tecnologia de automação apesar de possuir início meio e fim teoricamente previsíveis acaba por progredir de maneira atemporal dependente enquanto operacional e produtivo de ajustes técnicos que correspondem a intermináveis melhorias otimizações e até mesmo mudanças de ordem operacional Esta progressão atemporal é o alvo dos processos internos de manutenção da tecnologia de automação que enquanto viável técnica e economicamente mantémse irrevogavelmente independentemente de aspectos de ordem técnicoevolutiva e de impactos em orçamentos e gastos de manutenção corretiva e preventiva Pág 64 44 Análise Comparativa dos Modelos Pretendese agora tratar fundamentalmente das similaridades e diferenças existentes entre os três modelos apresentados o PMI o Prático e o Real Estabelecidas as relações entre os modelos podese iniciar o processo seguinte de avaliação do grau de maturidade dos processos de Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Automação na Ciba Especialidades Químicas Ltda Cabe entretanto um refinamento dessas aproximações e distanciamentos Inicialmente é de fundamental importância a demonstração da possível aplicação do Modelo PMI aos Projetos de Tecnologia de Automação sem a qual o presente trabalho perde o sentido Isto pode ser inferido de imediato a partir da Fig12 a seguir Fig 12 Correlação Modelo PMI x Metodologia de Desenvolvimento de Sist de Automação Fonte adaptada Pasini 2002 Metodologia de Gestão de Projetos PMI Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Automação AAbbeerrttuurraa ddoo PPrroojjeettoo PPllaannoo ddoo PPrroojjeettoo EExxeeccuuççããoo ddoo PPrroojjeettoo CCoonnttrroollee ddoo PPrroojjeettoo TTéérrm miinnoo ddoo PPrroojjeettoo RReeqquuiissiittooss ddoo SSiisstteem maa ddee AAuuttoom maaççããoo EEssppeecciiffiiccaaççããoo ddoo SSiisstteem maa ddee AAuuttoom maaççããoo DDeesseennvvoollvvii m meennttoo ddoo SSiisstteem maa ddee AAuuttoom maaççããoo TTeesstteess ddoo SSiisstteem maa ddee AAuuttoom maaççããoo EEnnttrreeggaa ddoo SSiisstteem maa àà M Maannuutteennççããoo RReeaalliizzaaddoo RReeaalliizzaaddoo RReeaalliizzaaddoo RReeaalliizzaaddoo RReeaalliizzaaddoo PPllaanneejjaaddoo PPllaanneejjaaddoo PPllaanneejjaaddoo PPllaanneejjaaddoo Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Pág 65 Percebese de imediato que para podermos avaliar esta possibilidade de correlação entre o modelo PMI e o Projeto de Tecnologia de Automação é necessário considerarmos a forma como o Projeto de um Sistema de Automação é desenvolvido o que pode ser extraído do Modelo Prático anteriormente apresentado Entretanto a extração da metodologia de desenvolvimento do sistema de automação do modelo prático que determina a instauração de um projeto de tecnologia de automação leva necessariamente a um desmembramento do modelo prático e sua conseqüente comparação com a estrutura definida da metodologia de projeto considerada no modelo PMI de referência A Definição dos Requisitos de Automação que no modelo prático se insere na Fase 1 quando comparado ao modelo de referência relacionase diretamente com a Abertura do projeto é a Iniciação A Especificação e o Desenvolvimento dos Sistemas de Automação pertencentes à Fase 2 do modelo prático desdobramse nos Passos considerados para atender ao Planejamento e à Execução previstos no modelo de referência Os Testes do sistema de automação que são um dos passos da fase de Encerramento do modelo prático consistem na etapa de controle do PMI Finalmente apenas a Entrega do produto final à gestão de Manutenção é que determina a etapa de Encerramento do modelo PMI A constatação básica que surge é que na prática há variações funcionais no estabelecimento da análise comparativa Porém é plenamente viável analisarmos a estrutura referente à metodologia de desenvolvimento de sistemas de automação que como dito anteriormente instauramse a partir de projetos de tecnologia de automação em conseqüência o modelo prático concebido na observação e na experiência diária do trabalho com Gerenciamento de Projetos de tecnologia de automação possui pelo menos em intenção as preocupações ditadas pelo modelo de referência Por se tratar de um refinamento específico focado em tecnologia de automação o detalhamento de atividades e a divergência esquemática surgem apenas conceitualmente Contudo confirmase que a utilização do modelo PMI para o trabalho em questão é coerente pois apóiase nas similaridades do modelo prático em termos conceituais e funcionais e nas próprias características de um projeto de tecnologia de automação Pág 66 comparáveis ao menos ao desenvolvimento de sistemas massivos em hardware e software em termos de complexidade e de metodologia Em seguida será realizada uma avaliação comparativa considerandose efetivamente os 3 modelos Entretanto não se deve perder de vista que as aproximações dos modelos real e prático ao modelo de referência não garantem ainda qualquer grau de maturidade Como será visto no capítulo seguinte os elementos definidores quanto à maturidade dos processos de gerenciamento de projetos de tecnologia de automação na Ciba Especialidades Químicas Ltda serão aplicados em questionário específico a profissionais da fábrica de Camaçari para averiguação As similaridades e diferenças entre os modelos apresentamse ainda como elementos básicos de análise que esperase justifiquem o resultado alcançado pelo questionário aplicado em termos da ocorrência característica da maturidade nos processos de gerenciamento de projetos de tecnologia de automação A Fig 13 apresenta uma análise esquemática das estruturas funcionais dos modelos em questão Análise comparativa dos Modelos PMI Prático e Real Pág 68 Os Processos de Iniciação do modelo PMI não possuem correspondência direta com a Fase I do modelo Prático que trata do planejamento do projeto e que inclui os passos referentes à Definição do escopo e à Organização do Projeto Já o modelo Real da Ciba que possui uma amplitude que vai além de projetos de tecnologia de automação divide os processos iniciais de um empreendimento em duas partes uma que é definida como um Plano de Negócios antecedendo as fases propriamente ditas e outra que é a Fase 1 de Preparação a qual inicia a avaliação técnicoeconômica definindo sua viabilidade de implantação Os Processos de Planejamento do PMI possuem equivalência com a Fase 2 do modelo Real da Ciba quando o conceito técnico do empreendimento é levantado e quantificado de maneira definitiva No modelo prático estas atividades estão inseridas ainda na Fase I descrita no parágrafo anterior poderseia dizer que na prática as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos de automação só se diferenciam de um projeto comum ao final do Processo de Iniciação do PMI ou da Fase de Preparação do Modelo Real Este é afinal um elemento básico que pode ser considerado o delimitador de onde o Modelo Prático se insere Os Processos de Execução do PMI se subdividem em duas Fases do Modelo Real o de Projeto e o de Implementação Neste instante observase que há uma maior similaridade do Modelo PMI com o Prático que com todos os seus 5 passos busca efetivamente saltar da fase de planejamento para a execução implementação do projeto Entretanto é Fase 5 do modelo Real que traz o conceito chave observado pelo Modelo Prático que é após a entrega do projeto implementado à Operação a permanência do Suporte da área de Automação via a Gestão de Manutenção da Tecnologia de Automação que é previsto por ambos os modelos Já o modelo PMI possui a premissa de extinção do Projeto em seu encerramento Desta similaridade entre os modelos Prático e Real podese inferir que não há como se avaliar expansões em Sistemas de Automação sem perder de vista a tecnologia existente o que de certa forma em termos técnicos e econômicos pode significar perda de investimento ou pelo menos reinvestimentos desnecessários ou ainda gastos imprudentes Porém há um elemento divergente nos modelos Real e Prático do modelo PMI tratamse dos Processos de Controle 5 Modelos de Maturidade no Gerenciamento de Projetos Este capítulo tem o objetivo de apresentar as características e prerrogativas dos modelos de maturidade desenvolvidos pelo OPM3 e por Harold Kerzner estudioso renomado da área de gerenciamento de projetos após o que serão mostradas a aplicabilidade ou não de ambos os modelos aos propósitos do presente trabalho Pág 71 tem como principal elemento um contínuo aprimoramento visando a permanência no mercado O modelo OPM3 propõe um checklist para avaliar o estágio de competência das organizações em gerenciamento de Projetos com base nos seguintes fatores Metodologias e Procedimentos em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Recursos Humanos Apoio Organizacional para Projetos Alinhamento de Projetos com Estratégias Aprendizado Organizacional Em 1998 foi formado pelo PMI um time de projeto composto por diversos profissionais da área que iniciou algumas pesquisas Santos 2003 com gerentes de projetos em organizações de diversas categorias e tamanhos alguns com e outros sem o conhecimento das práticas sugeridas pelo PMBOK do PMI e também com ou sem a certificação PMP O foco era caracterizar os aspectos comuns aos projetos que haviam finalizado com sucesso mas não o que faltava para melhorar o desempenho das práticas de gerenciamento de projetos A primeira pesquisa chamada de Customer Requirements foi desenvolvida para construir uma lista de requisitos iniciais de como uma organização atinge os resultados de projetos com sucesso A segunda pesquisa foi para determinar as prioridades com o objetivo de avaliar a maturidade de uma organização quanto ao gerenciamento de projetos A terceira pesquisa visou confirmar o modelo fundamental projetado em discussões internas Esta última buscou identificar variáveis quantitativas as variáveis diferenciais das categorias de organizações as educacionais de serviços as governamentais de transportes as financeiras de construções as manufatureiras de saúde de telecomunicações e de energia As equipes voluntárias que desenvolveram o OPM3 efetuaram a análise e a discussão de muitos modelos existentes a Fig 14 dá uma dimensão da diversidade de modelos de maturidade Pág 72 Modelo URL A Guide to the Project Management Body of Knowledge httpwwwpmiorgstandardspmbokhtm AACE Internationals Certification Program httpwwwaaceiorgnewdesigncertification certificationprogramwelcomeshtml ICB IPMA Competency Baseline APM BoK Review httpwwwapmgroupcouk Project Management Assessment and Certification Program Europe Australian Institute of Project Management AIPM 1996 National Competency Standards for Project Management Various Volumes Competency Standards Level 6 httpwwwdabutseduau Software Engineering Institute Capability Maturity Models in general httpwwwseicmuedu SEI SWCMM Capability Maturity Model SM for Software httpwwwseicmueducmmcmmhtml SEI SECMM Capability Maturity Model for Systems Engineering httpwwwseicmueducmmsecmmhtml SEI PCMM People Capability Maturity Model httpwwwseicmueducmmp Microframe httpwwwpm2com SPICE httpwwwsqigueduauspice Trillium httpwwwsqigueduautrillium US Federal Aviation Administration integrated Capability Maturity Model httpwwwfaagov PMA 2000 httpwwwleshemcoilproductsmain1html Balanced Scorecard httpwwwhbspharvardedu Integrated Project Systems model ESI Internationals ProjectFRAMEWORK EFQM Excellence httpwwwefqmorg Malcom Balridge Award Hartmans SMART model IBM Progress Maturity Model Project Management Maturity Model by Knapp Moore Pty Ltd VModel httpwwwscopegmdde vmodelen Innovation Maturity Model httpmanagementroundtablecom PRINCE httpwwwpmforumorgprofstandardhtmPRINCE Programme Management Maturity Model httpwwweprogrammecompmmmhtm Fig 14 Modelos de Maturidade Fonte PMI 2003 Pág 73 O que se procurou foi criar um modelo de maturidade que pudesse traduzir no contexto de projetos das organizações as seguintes questões a como identificar o estado atual e como elaborar o seu diagnóstico b como prever o estado futuro possível em função das características organizacionais e os passos eou caminhos para ir de um estado a outro c como fazer um benchmark com seus pares ou com a própria organização através do tempo A partir dos resultados destas pesquisas este time de projeto alcançou alguns objetivos inicialmente considerados críticos OPM312003 Melhores práticas Best practices associadas ao gerenciamento de projetos nas organizações A interrelação entre as capacidades Capabilities que são habilidades específicas e cada melhor prática O efeito determinante Outcome da existência de uma dada capacidade numa Organização Indicadores Chaves de Desempenho Key Performance Indicators KPIs A fig 15 esquematiza as relações entre as melhores práticas as capacidades os efeitos determinantes e os indicadores Pág 74 Fig 15 Relação entre Melhor Prática Capacidades Efeito e Indicador Fonte OPM32 2003 As organizações segundo as pesquisas realizadas pelo time de projeto responsável pelo desenvolvimento do OPM3 falham em questões chave quanto aos critérios de seleção e no alinhamento de projetos às estratégias corporativas neste âmbito podem ser considerados como falhas a seleção e o alinhamento da alta direção somente na fase inicial do projeto as falhas na comunicação de mudanças de metas corporativas falta de fundos financeiros desvalorização do gerenciamento de projetos pela alta direção a enorme pressão de grandes projetos em detrimento dos menores o compromisso dos stakeholders somente na fase de criação do projeto O PMBOK declara que gerenciar o dia a dia das atividades de um projeto é necessário para o seu sucesso mas não suficiente PMBOK 2002 Quais são as outras atividades Como algumas organizações conseguem sucesso e outras não Como uma mesma organização alcança sucesso em alguns projetos e em outros não Quais são essas capacidades a serem desenvolvidas Como elas se relacionam Como podem ser desenvolvidas eou implementadas Essas e outras perguntas direcionaram os esforços no intuito de se obter o modelo a ser elaborado como referência Melhor Prática Capacidade Capacidade Indicador Efeito Capacidade Pág 75 Sumarizando a visão e a missão do OPM3 seriam as seguintes A visão do OPM3 é criar um amplo e entusiástico modelo de maturidade que seja endossado e reconhecido mundialmente como um padrão para desenvolver e avaliar as capacidades de gerenciamento de projetos em qualquer categoria de organização OPM31 2003 A missão das equipes do OPM3 é desenvolver um modelo de maturidade que providencie métodos para avaliar e desenvolver capacidades que aumentem as habilidades de uma organização para entregar projetos com êxito consistência e previsibilidade em condições para realizar as estratégias organizacionais e melhorar a organização efetivamente OPM31 2003 512 Componentes do Modelo OPM3 Com base nas indicações do item anterior os componentes básicos do modelo são os seguintes Melhores práticas organizacionais no gerenciamento de projetos As capacidades constituintes das Melhores práticas Fig15 Efeitos determinantes da existência de uma capacidade específica Indicadores chave de desempenho que são o meio de se medir cada evento Caminhos que identificam as capacidades agregadas às melhores práticas incluindo as intrarelações ou dependências da capacidade dentro de uma determinada Melhor Prática e as interrelações ou dependências da capacidade entre diferentes Melhores Práticas Pág 76 Fig 16 Relacionamento entre Melhores Práticas Fonte OPM32 2003 Os caminhos ou dependências entre as capacidades podem ser explicados com base na Fig16 anterior Observase no esquema de relacionamento que por ser a Melhor Prática 42 dependente da Melhor Prática 51 pelo menos uma capacidade desta última é prérequisito da primeira resumindo a melhor prática 42 depende da capacidade 42C que depende da 42B que por sua vez depende das capacidades 42 A e 51A Para elucidar os aspectos referentes ao relacionamento entre capacidade efeito determinante e indicadores chave de desempenho podese considerar o seguinte exemplo se uma capacidade for a manutenção regular do cronograma mestre de um projeto um efeito determinante seria a existência física da atualização do cronograma e o indicador seria uma métrica de ordem quantitativa ou qualitativa que informasse o número de projetos da organização que possuíssem uma freqüência suficiente de atualizações A maturidade em gerenciamento de projetos pressupõe um aumento de potencial no tempo um estado ideal o desenvolvimento completo ou condição aperfeiçoada OPM32 Melhor Prática 51 Capacidade C Capacidade B Capacidade A Melhor Prática 42 Capacidade C Capacidade B Capacidade A Pág 77 2003 consenso estabelecido pelas equipes e validado por modelos de referência As capacidades devem crescer no tempo com a finalidade de produzir o sucesso prazo orçamento e qualidade de forma repetitiva O OPM3 é organizado como um livro OPM322003 contendo uma explanação sobre o modelo uma lista das melhores práticas mais relevantes métodos de autoanálise quanto a maturidade organizacional em termos do gerenciamento de projetos consistentes com PMBOK do PMI e um glossário Os componentes do modelo de maturidade OPM3 consideram a necessidade de contínuo melhoramento e os passos a serem seguidos para se alcançálo Considerando os processos de gerenciamento definidos pelo PMBOK PMI 2002 na Fig6 anteriormente apresentados os estágios a serem ultrapassados do mais básico para o mais avançado para se obter o melhoramento dos processos são os seguintes Padronizar Medir Controlar Melhorar continuamente Anteriormente vimos um conceito extraído do PMBOK referente aos processos organizacionais de gerenciamento de projeto onde um projeto possui uma característica temporária de ser empreendido para criar um único produtoserviço ou resultado Outros dois conceitos necessários ao entendimento do modelo OPM3 são o de Programa o qual compreende um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada e o de Portifólio que significa a seleção e o suporte a projetos ou programas de investimentos PMBOK 2003 Os estágios de Padronização de Medição de Controles e de Melhoramento Contínuo deverão ser atingidos se a seqüência Projeto Programa e Portifólio estiver implantada Pág 78 Os mesmos processos de gerenciamento se aplicam ao gerenciamento de programas e de portfolio Locados no contexto dos três domínios de gerenciamento na Fig 17 o de projetos de programa e de portifólio os processos ganham uma dimensão estratégica em termos organizacionais Fig 17 Planejamento estratégico e gerenciamento de projetos Fonte OPM32 2003 A estrutura do modelo de maturidade OPM3 na Fig 18 pode ser entendida a partir da combinação das cinco fases dos processos de gerenciamento do PMBOK nos três domínios Inicio Plano Controle Execução Fechamento Gerenciamento de Portfólio Inicio Plano Controle Execução Fechamento Gerenciamento de Programa Inicio Plano Controle Execução Fechamento Gerenciamento de Projeto Planejamento Estratégico EEstratégico Pág 79 de gerenciamento considerando a interação e o progresso através dos quatro estágios de melhoramento dos processos Fig 18 Arquitetura do modelo de maturidade OPM3 Fonte OPM32 2003 Cada melhor prática dentro do modelo é mapeada em uma ou mais localizações ou seja o modelo informa onde ela se encontra dentro dos domínios de gerenciamento de projeto programa ou portifólio e em qual estágio de melhoramento se como padrão medido já controlado ou em contínuo melhoramento Melhora Continua Controle Medição Padrão Gerenciamento Portifólio Gerenciamento Programa Gerenciamento Projeto Arquitetura OPM3 Pág 80 O time de projeto do OPM3 identificou até o corrente ano em torno de 600 melhores práticas 3000 capacidades e 4000 relacionamentos de dependência entre capacidades OPM322003 As capacidades são distintas entre as organizações as quais podem traduzir o alinhamento da estratégia empresarial em ações confiáveis e de forma repetida para resultados de projetos bem sucedidos Um conjunto de capacidades conduz às melhores práticas que são processos estáveis que conduzem a resultados também estáveis Conforme indicado no item anterior cada uma das 3000 capacidades identificadas até agora possui um efeito determinante e sua métrica O efeito é um resultado tangível ou intangível de uma capacidade aplicada A métrica é uma medição quer por existência evidência ou fórmulacalculada além de ser dependente ou não de outra capacidade Isto parece caracterizar uma altíssima complexidade de interdependências do modelo OPM3 demonstrando porém sua grande abrangência em termos de completude do conteúdo dos processos de gerenciamento de projetos 52 Modelo de Maturidade de Kerzner Já Kerzner Marques Rabechini e Toledo 2003 propõe a análise da maturidade por meio de um modelo com cinco fases o qual se baseia no Capability Maturity Model CMM O CMM Modelo de Maturidade da Capacidade foi publicado em 1992 e é uma iniciativa do SEI Software Engineering Institute para avaliar e melhorar a capacitação de empresas que produzem software O projeto CMM foi apoiado pelo Departamento de Defesa do Governo dos Estados Unidos que é um grande consumidor de software e precisava de um modelo formal que permitisse selecionar os seus fornecedores de software de forma adequada Embora não seja uma norma emitida por uma instituição internacional como a ISO ou o IEEE esta norma tem tido uma grande aceitação mundial até mesmo fora do mercado americano Pág 81 A análise de Kerzner sugere que todas as empresas que alcançaram algum grau de maturidade obrigatoriamente passaram por estas fases o que determina o tempo gasto para tal é a cultura da organização e a natureza do negócio O autor trata genericamente a questão da maturidade no gerenciamento de projetos em termos de um ciclo de vida com cinco estágios Segundo o autor o primeiro estágio é alcançado quando há evidências do gerenciamento de projetos na empresaou seja há uma linguagem comum sendo utilizada O segundo estágio é atingido se há na empresa o uso comum de processos de gerenciamento de projetos A empresa só é considerada como tendo atingido o terceiro estágio quando se percebe implementada uma metodologia de gerenciamento de projetos O quarto estágio é alcançado quando há um benchmark da empresa comprovando um monitoramento de sua metodologia de gerenciamento de projetos com base em seus concorrentes no mercado O quinto e último estágio é caracterizado quando a empresa possui em funcionamento um processo de melhoria contínua A maturidade em gerenciamento de projetos segundo Kerzner 2002 encontrase focada no estágio 3 onde a implementação da metodologia é avaliada em um ciclo de 5 fases Primeira fase embrionária onde se observa se há o reconhecimento ou não da importância do gerenciamento de projetos para a empresa este reconhecimento ocorre geralmente a partir da identificação de necessidades de melhorias nos processos internos de gerenciamento de projetos e de planos de ação decorrentes destas necessidades indicando o que precisa ser realizado em termos de melhorias Segunda fase aceitação pela gerência executiva o que é determinada a partir do entendimento do significado de gerenciamento de projetos visível apoio aos projetos por parte desta gerência identificação e estabelecimento de um sponsor integrante da gerência executiva e potencial disponibilidade de aceitação a mudanças de filosofia na execução de procedimentos Terceira fase aceitação pelos gerentes de área que significa explícito apoio deste nível de gerência à implantação do gerenciamento de projetos e o Pág 82 comprometimento na utilização implicando necessariamente na busca de capacitação a partir da implantação de programas de treinamento em gerenciamento de projetos Quarta fase crescimento onde há a disseminação da metodologia de gerenciamento de projetos pela empresa promovendose o reconhecimento da importância dos processos de gerenciamento na atividades fins e nas diversas funções da empresa em particular as atividades de planejamentos são enfocadas Quinta fase maturidade quando é desenvolvido um sistema formal de gerenciamento e controle integrado de prazos e custos de projetos e é criado um programa oficial de capacitação na empresa em gerenciamento de projetos Pág 83 As cinco fases do ciclo de vida do modelo são esquematizadas no quadro da Fig 19 Embrionária Aceitação pela Gerência Executiva Aceitação pelos Gerentes de Área Crescimento Maturidade Reconhecer a necessidade Obter o apoio visível dos executivos Obter o apoio dos gerentes de área Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e planejamento Reconhecer os benefícios Fazer com que os executivos entendam o gerenciamento de projetos Conseguir o comprometimento dos gerentes de área Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos Integrar o controle de custos e de planejamento Reconhecer a aplicabilidade Estabelecer promotores no nível executivo Proporcionar conhecimento aos gerentes de área Obter o comprometimento com o planejado Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências no gerenciamento de projetos Reconhecer o que precisa ser feito Disporse a mudar a maneira de conduzir o empreendimento Disporse a liberar os funcionários para treinamento em gerenciamento de projetos Minimizar as oscilações de escopo Definir um sistema de rastreamento do projeto Fig 19 Tabela de fases do modelo de maturidade Fonte adaptada Kerzner 2002 A adoção deste modelo para avaliação do grau de maturidade alcançado no gerenciamento de projetos de tecnologia de automação tem uma relação direta com a sua Pág 84 simplicidade de tratamento e adequação ao pequeno tamanho da fábrica de Camaçari onde se tem pleno acesso aos chefes de produção aos gerentes de área e parcialmente aos gerentes executivos9 e aos fatores conceituais determinantes das tecnologias de automação já descritos anteriormente e que se traduzem na prática em metodologias de desenvolvimento de software em tecnologia da informação dedicado primariamente ao controle e supervisão de processos industriais Importante também ressaltar os fatores críticos para se obter ou não os resultados positivos no longo caminho a ser percorrido para alcançar a maturidade no gerenciamento de projetos em particular nos de tecnologia de automação Justamente são os fatores que serão apresentados no quadro da Fig 20 é que se encontram em cheque na avaliação do grau de maturidade em que se encontra uma empresa A separação dual dos pontos críticos positivos e negativos surge como elemento direcionador das avaliações e como será visto adiante situa aonde estes elementos interagem na análise comparativa dos modelos de referência prático e real este último efetivamente utilizado como norma na Ciba Especialidades Químicas Ltda 9 A gerência executiva encontrase minoritariamente presente na fábrica de Camaçari possuindo cargo fixado nas instalações da mesma somente o Gerente Geral demais gerentes executivos encontramse em São Paulo e Basiléia na Suíça Pág 85 Fatores críticos para o sucesso Fatores críticos para o fracasso Fase de Aceitação pela Gerência Executiva Considerar as recomendações dos colaboradores Recusarse a aceitar idéias dos colegas Reconhecer que a mudança é necessária Não admitir que a mudança pode ser necessária Entender a participação dos executivos no gerenciamento de projetos Acreditar que o controle do gerenciamento de projetos cabe ao nível executivo Fase de Aceitação pelos Gerentes de Área Disposição para colocar os interesses da empresa acima dos interesses pessoais Relutância em compartilhar informações Disposição em aceitar responsabilidades Recusarse a aceitar responsabilidades Disposição em aceitar o progresso de colegas Insatisfação com o progresso de colegas Fase de Crescimento Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial Perceber a metodologiapadrão como ameaça e não como benefício Apoiar um padrão de monitoramento e de relatório Não conseguir entender os benefícios do gerenciamento de projetos Reconhecer a importância do planejamento efetivo Dar apenas apoio moral ao planejamento Fase de Maturidade Reconhecer que o planejamento e os custos são inseparáveis Acreditar que o estado do projeto pode ser determinado apenas pelo planejamento Rastrear os custos reais Não perceber a necessidade de rastrear os custos reais Desenvolver treinamento em Gerenciamento de projetos Acreditar que o crescimento e o sucesso em gerenciamento de projetos são sinônimos Fig 20 Fatores críticos para o Gerenciamento de Projetos Fonte adaptada Kerzner 2002 Pág 86 Tais fatores podem ser considerados simples de aplicação ao presente trabalho onde os projetos de tecnologia de automação são focados 53 Aplicabilidade dos modelos de maturidade OPM3 e de Kerzner Com base nos conteúdos e formas de organização e apresentação dos modelos de maturidade elaborados pelo OPM3 e por Kerzner descritos anteriormente podese observar que ambos são passíveis de utilização para se avaliar o grau de maturidade em gerenciamento de projetos de tecnologia de automação O modelo OPM3 conforme observado no item 41 apresenta um alto nível de complexidade oriundo da enorme quantidade de capacidades identificadas e de seus interrelacionamentos Considerando que a fábrica de Camaçari da Ciba Especialidades Químicas Ltda não se constitui em uma empresa de engenharia não sendo portanto focada em desenvolvimento de projetos optouse pela aplicação do modelo de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos do estudioso Harold Kerzner mais simples e mais objetivo em termos de aplicabilidade em casos de menor dimensão Apesar desta definição prévia é fundamental observar se as prerrogativas do modelo de Kerzner encontramse direcionadas no mesmo sentido indicado pelo modelo OPM3 Para este modelo os fatores chaves que deveriam ser utilizados na identificação da maturidade no Gerenciamento de Projetos e particularmente nos projetos de Tecnologia de Automação podem ser organizados em cinco grandes partes Metodologias e Procedimentos em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Recursos Humanos Apoio Organizacional para Projetos Alinhamento de Projetos com Estratégias Aprendizado Organizacional Pág 87 Se considerarmos tais fatores focados na tecnologia de automação como é a proposição do presente trabalho terseá condições de avaliar o grau de maturidade desejado Cabe ainda o entendimento adequado de cada um dos fatores a Metodologias e Procedimentos em Gerenciamento de Projetos Este fator diz respeito aos seguintes questionamentos numa organização A1 Existência de metodologias e processos de gerenciamento de projeto A2 Reconhecimento das melhores práticas A3 Revisões internas dos projetos A4 Estabelecimento de requisitos para o posicionamento do projeto e relatórios A5 Processo de revisãoaprovação de alterações no projeto A6 Controle de qualidade nas metodologias e processos A7 Apoio da gerência nas práticas de gerenciamento de projetos b Gerenciamento de Recursos Humanos São considerados B1 Desenvolvimento de potenciais gerentes B2 Treinamento em gerenciamento de projetos B3 Treinamento em outras áreas B4 Definição de papéis dos times B5 Motivação liderança e desenvolvimento dos times B6 Gerenciamento de conflitos resolução de questões B7 Gerenciamento dos comprometimentos gerenciamento de pressões Pág 88 c Apoio Organizacional para Projetos É perceptível precisamente quando o apoio ocorre dentro das seguintes características C1 Técnica contratações garantia da qualidade manufatura contabilidade administração do contrato C2 Avaliações das necessidades no ambiente de múltiplos projetos C3 Existência de um PMO Project Management Office10 C4 Sistemasferramentas de gerenciamento de projetos e correlacionadas incluindo centros de excelência para seleção implementação atualização e manutenção das práticas e usos das ferramentas d Alinhamento de Projetos com Estratégias Deverão ser observados D1 Adequação dos projetos nos planos estratégicos D2 Envolvimento do gerenciamento de projetos nos planos de negócios D3 Valor futuro em relação a tecnologias competências e habilidades D4 Adequação organizacional riscos do projeto e competência técnica D5 Comparações entre tecnologias novas e existentes D6 Apoio ao projeto por parte da gerência D7 Interações e interfaces de múltiplos projetos incluindo avaliações e decisões relacionadas 10 PMO Project Management Office é um conceito difundido pelo PMI que diz respeito às características necessárias para que uma empresa possa ser considerada um escritório de projetos Pág 89 e Aprendizado Organizacional Finalmente o aprendizado organizacional é entendido quando há E1 Avaliação e feedback dos times de projeto E2 Avaliações pósprojeto e melhorias das práticas E3 Mudanças nos sistemasprocedimentos da organização para apoiar o gerenciamento de projetos E4 Revisões periódicas da efetividade do Gerente de Projetos Com base no exposto pelo modelo de Kerzner apresentado no item 42 e considerando os elementos definidores de maturidade relacionados da segunda até a quinta fase do estágio 3 podemos observar na Fig 21 as seguintes correlações com o modelo do OPM3 Modelo de Kerzner Modelo OPM3 Aceitação pela Gerência Executiva e E1 a E4 D6 Obter o apoio visível dos executivos e E1 a E4 D6 Fazer com que os executivos entendam o gerenciamento de projetos e E1 a E4 D6 Estabelecer promotores no nível executivo e E1 a E4 D6 Disporse a mudar a maneira de conduzir o empreendimento e E1 a E4 D6 Aceitação pelos Gerentes de Área e E1 a E4 D6 Obter o apoio dos gerentes de área e E1 a E4 D6 Conseguir o comprometimento dos gerentes de área e E1 a E4 D6 Pág 90 Proporcionar conhecimento aos gerentes de área e E1 a E4 D6 Disporse a liberar os funcionários para treinamento em gerenciamento de projetos e E1 a E4 D6 Crescimento Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos Item a A1 a A7 Obter o comprometimento com o planejado Minimizar as oscilações de escopo Maturidade Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e planejamento Item c C4 Integrar o controle de custos e de planejamento Item c C4 Desenvolver um programa educacional para melhorar as competências no gerenciamento de projetos Item b B1 a B7 Definir um sistema de rastreamento do projeto Item c C4 Fig 21 Análise comparativa dos modelos de maturidade Fonte Análise do autor A partir desta análise comparativa de modelos apesar da não existência explícita de algumas preocupações de um modelo em relação ao outro principalmente quanto à fase de Crescimento de Kerzner para a qual em várias características não há item correlato no modelo OPM3 podese perfeitamente concluir pela similaridade entre os modelos e por conseguinte pela plena aplicabilidade do modelo de Kerzner ao caso objeto do presente trabalho o gerenciamento de projetos de tecnologia de automação na fábrica de Camaçari da Ciba Especialidades Químicas Ltda Pág 91 6 Análise da Maturidade no Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Automação na Ciba A metodologia desta avaliação utiliza a coleta de dados com base no questionário do anexo 3 e mais análise das normas internas que definem um modelo real de tratamento das questões relacionadas ao gerenciamento de projetos de tecnologia de automação O período compreendido de análise encontrase entre janeiro de 2002 e junho de 2003 na fábrica da Ciba Especialidades Químicas Ltda situada no Pólo Petroquímico de Camaçari O questionário foi aplicado a nove profissionais de engenharia das Plantas de Produção 1 e 2 e do Departamento de Serviços Técnicos totalizando cerca de 15 do total de empregados da fábrica que atualmente contabiliza 62 colaboradores No período considerado foram previstos para implantação 3 três projetos de fundamental importância os quais subsidiariam a análise pretendida Projeto de Implantação do sistema corporativo que provê a fábrica com os elementos essenciais a uma integração completa da informação relativa aos seus meios produtivos com a corporação em sua matriz na Basiléia Suíça Projeto PI implantado O sistema PI Plant Information atua nas 5 camadas dispostas na Fig2 permitindo que dados extraídos das camadas 1 equipamentos e instumentos e 2 IHMs e supervisão sejam tratados de forma a estruturar e formatar informações de importância para as camadas superiores 3 4 e 5 de controle da produção de planejamento e logística e de vendas finanças e gerenciamento corporativo Projeto de Implantação do sistema de gestão de projetos manutenção suprimentos e compras Sistema Idhammar em implantação Este sistema quando implantado será responsável pela integração de Bases de Dados hoje existentes de forma independente ou seja sem relação entre si no caso específico as bases que serão unificadas pelo sistema Idhammar serão com base na Fig 3 as ENG MANUT e COMPRASSUPRIMENTO na camada 4 Planejamento Logística e Suprimento Projeto de Atualização Tecnológica do sistema de controle da planta de Mistura e Compactação efetivamente adiado para 2004 Este projeto viabilizará quando implantado a integração das camadas 1 2 e 3 Fig2 relativas a uma das plantas industriais da fábrica de Camaçari Blending Compacting às camadas 4 e 5 Fig2 válidas para toda a área corporativa da organização Ciba Uma empresa pode assim atingir estágios diferenciados de evolução em direção à maturidade tendo atingido alguns pontos cujas características são consideradas embrionárias apesar de por exemplo encontrarse distante em termos das funções básicas para se perceber que o crescimento encontrase em estágio de aceleração positiva Média da Engenharia Média dos Gerentes e Chefias Média da Produção Média do Dept Serviços Técnicos Já as médias obtidas no Departamento de Serviços Técnicos indicam um maior distanciamento de todas as etapas à exceção da Embrionária se considerarmos um valor arredondado para 5 cinco Isto resulta numa avaliação negativa em termos de maturidade alcançada realizada pelos membros do departamento Pág 98 Média Geral 43 50 48 43 0800 20 40 60 1 2 3 4 5 Etapas Geral Embrionária 131417 40 Executiva 5101320 50 Gerenciamento Área 791219 50 Crescimento 46811 40 Maturidade 2151618 10 Assim considerando a avaliação Geral e a análise setorial previamente estabelecida nos parágrafos anteriores fica demonstrado que é unânime independentemente do cargo hierárquico pesquisado que os moldes de gerenciamento adotados na prática Ciba na fábrica de Camaçari encontramse ainda fora da faixa das empresas que são consideradas maduras no que tange ao gerenciamento de projetos de tecnologia em particular o de automação industrial Se por um lado as Chefias Gerências e a Produção como um todo apresentam notas altas superiores a 5 cinco entendendo que necessitase apenas alcançar definitivamente o estágio de maturidade a Engenharia da Fábrica e o Depto de Serviços Pág 99 Técnicos considera que o caminho a percorrer passa por falhas desde o estágio Embrionário e os intermediários e principalmente quanto à Maturidade propriamente dita Em se analisando os pontos chave das questões que compõem o estágio de Maturidade seriamos forçados a concluir o seguinte 1 Não existe um sistema que gerencia tanto o custo quanto o cronograma de atividades requerendo para tal números de encargos financeiros e códigos de conta contábil informando variações em relação ao planejado 2 A Ciba não conseguiu integrar com sucesso o controle de custos e cronogramas tanto para o gerenciamento de projetos quanto para os Relatórios de Status PSRs 3 A Ciba não desenvolveu um currículo de gestão de projetos gestão de ativos ie mais do que 1 ou 2 cursos para o aperfeiçoamento das qualificações dos profissionais envolvidos 4 A Ciba não considera e não trata o gerenciamento de projetos em particular os que envolvem tecnologia de automação como profissão tratandoa como tarefa de tempo parcial No ítem 44 deste trabalho foi realizada uma análise comparativa entre os modelos PMI Real e Prático Naquele instante ficou evidenciada a presença de similaridades e diferenças cujos resultados após a análise do questionário aplicado seriam comparados em ambos os caminhos adotados Verificouse que apesar de variações funcionais entre os modelos Prático e do PMI este utilizado como referência de análise há coerência conceitual na aplicação deste modelo de referência ao modelo Prático que se encontra focado na metodologia de gerenciamento de projetos de tecnologia de automação Inserido o modelo Real aplicado na Ciba na análise dos três modelos constatouse em torno de suas equivalências e divergências que o conceito chave observado pelo modelo Prático de permanência do suporte da área de automação via a Gestão de Manutenção da Tecnologia de Automação previsto pelo próprio modelo Real Pág 100 não era entretanto previsto pelo modelo PMI cuja premissa é a extinção do projeto após a fase de Encerramento Concluiuse por conta desta similaridade entre os modelos Prático e Real que as expansões de sistemas de automação instaurados e em pleno funcionamento não podem perder de vista a tecnologia existente devendo obviamente passar por uma análise especializada de ordem técnica e econômica Também ficou evidenciada uma grande divergência sem dúvida a mais importante que retratava a disparidade simultânea entre ambos os modelos Prático e Real e o modelo PMI de referência relacionada aos processos de Controle Percebeuse na análise dos modelos que as atividades previstas pela fase de Controle no modelo PMI controle de custos e prazos coordenação de avaliações revisões e aprovações autonomia na proposição e negociação de alterações e na implementação de mudanças estariam comprometidas basicamente pela inexistência de uma ferramenta institucional de software que permitisse o acompanhamento completo do ciclo de vida de um projeto assim como pela ausência de treinamento específico para as atividades de coordenação de projeto Considerada assim a análise anteriormente realizada pela comparação dos modelos e a evidenciada disparidade dos modelos Prático e Real do modelo PMI quanto aos processos de Controle podese concluir que os dados levantados pela aplicação do questionário comprovam que são os quatro pontos chaves acima indicados que ainda não possibilitaram à Ciba Especialidades Químicas Ltda em sua fábrica de Camaçari galgar o grau de amadurecimento no que tange ao Gerenciamento de Projetos de Tecnologia focando em Automação Se levarmos em conta que houve um avanço em termos da operacionalização das atividades da área de Automação conforme mudanças ocorridas relatadas no capítulo 6 poderseia concluir que ainda falta um bom caminho a ser trilhado Pág 101 7 Conclusão Este trabalho apresentou várias análises relacionadas aos processos de gerenciamento de projetos focados em tecnologia de automação na fábrica de Camaçari da Ciba Especialidades Químicas Ltda Uma primeira questão que foi apresentada no capitulo 3 está relacionada com o impacto da defasagem tecnológica ao longo do tempo dos sistemas de automação nos projetos de expansão eou modernização do parque tecnológico instalado No capítulo anterior percebeuse neste âmbito por conta da similaridade entre os modelos Prático e Real adotados na Ciba que as expansões de sistemas de automação instaurados e em pleno funcionamento não podem desconsiderar a tecnologia existente para evitar investimentos desnecessários eou inadequados Por conta disto podese perfeitamente concluir que uma análise técnica especializada é efetivamente absolutamente necessária devendo ter sempre em mente um planejamento tecnológico condizente com um plano diretor de automação Em seguida a partir da identificação dos modelos adotados funcionalmente na Ciba os modelos Real e Prático e da comparação dos mesmos ao modelo PMI de referência foi possível perceber uma discrepância significativa em relação a este último profundamente relevante para os resultados obtidos em termos da segunda avaliação realizada referente ao grau de maturidade destes mesmos processos internos Conforme visto no capítulo anterior a média geral obtida das respostas ao questionário aplicado ao quadro de profissionais seniores da fábrica de Camaçari da Ciba denota uma alta deficiência no que tange aos requisitos chave que compõem o grau de maturidade do modelo de Kerzner e conforme a análise de similaridades apresentada no capítulo 5 com o próprio modelo OPM3 Apesar de se perceber pelas respostas ao questionário que há um apoio de ordem gerencial às ações diretamente relacionados ao gerenciamento de projetos de tecnologia de automação percebese em contrapartida que há literalmente uma necessidade imperiosa de formação de um currículo de gerenciamento de projetos em tecnologia de automação visando justamente o aperfeiçoamento das qualificações dos profissionais envolvidos Esta conclusão tem como base unicamente o questionário aplicado Entretanto a conclusão chave deste trabalho diz respeito ao alcançado inicialmente pela via de análise dos Pág 102 modelos e posteriormente pelo próprio questionário Referimosnos à imensa e visível dificuldade em realizar de maneira integrada o controle de custos e do cronograma de atividades de um projeto de tecnologia de automação em relação ao planejado devido à inexistência de uma ferramenta de software que se constitua num sistema corporativo amigável o suficiente para uso no gerenciamento de projetos de tecnologia de automação Os resultados obtidos com este trabalho mostram portanto a existência de problemas relacionados ao tema proposto Indicam uma necessária atitude de reflexão por parte da empresa e de compromisso com possíveis soluções a serem pensadas e adotadas caso se pretenda melhorar os processos internos de gerenciamento de projetos que envolvam tecnologia de automação objetivando alcançar o grau de maturidade descrito pelos modelos aqui apresentados Para tal é recomendável pensarse num plano de ações e melhorias Parece evidente a necessidade de adoção de um plano interno de capacitação conforme identificado pelas respostas obtidas pelo questionário Também com base nos resultados obtidos com o questionário aplicado observase a visão da maioria em termos da parcialidade de tempo empregada pela área de automação diretamente nas atividades afins e no atendimento específico às questões de gestão associadas ao proposto pelo modelo PMI Com base nas mudanças ocorridas no modus operandi da área apresentada no capítulo 4 e com base também nas relações funcionais com os outros setores internamente observadas na execução das atividades propõese um esquema novo de interrelação que forçosamente traria maior independência nas ações e melhor distribuição de tempo atendendo e solucionando a deficiência identificada pelos profissionais que responderam ao questionário A nova arquitetura de interrelacionamentos é apresentada na Fig22 Pág 103 Fig 22 Estrutura ideal de funcionamento do Depto Serviços Técnicos Fonte Observações e vivência diária Outro ponto a ser resolvido está relacionado a adoção de um sistema que busque a integração dos processos relacionados ao controle integrado de custos e de cronogramas de projetos de tecnologia de automação e em conseqüência de projetos em geral Cabe também um feedback dos resultados alcançados nos modelos Real e Prático propostos e adotados internamente revisandoos e adequandoos ao modelo de referência considerado o PMBOK do PMI Há uma sugestão de trabalho que visa além de dar continuidade a este corroborar ou não os resultados obtidos A partir do modelo OPM3 desenvolver um questionário com maior refinamento buscando a identificação das capacidades deficientes e em conseqüência das práticas ainda mal utilizadas agora aplicada aos processos de gerenciamento de projetos em termos genéricos não necessariamente focados em tecnologia de automação Engenharia Projetos Manutenção Almoxarifado Plantas Produtivas Oficinas Elétrica Instrumentação Mecânica Calderaria Planejamento Automação Pág 104 Um outro interessante trabalho porém mais profundo em termos de pesquisa é o aprimoramento do modelo Prático incorporando mudanças às deficiências identificadas e melhorias em termos de sua estrutura e funcionalidade Pág 105 8 Referências BARROS Ruy C Curso de Gerenciamento de Projetos de Automação 1a ed Salvador Ufba Escola de Administração 2002 CIBA1 Project Manual Engineering Council Basel Switzerland 1999 CIBA2 Carta de Comunicação do CIO Mr Armin Mayer Basel Switzerland 2001 GITMAN LJ Princípios de Administração Financeira Essencial Trad Jorge Ritter 2a ed Porto Alegre Bookman 2001 KERZNER H Gestão de Projetos As melhores práticas Trad Marco Antonio Vieira Borges Marcelo Klippel e Gustavo Severo Borges Porto Alegre Bookman 2002 MARQUES Jr Luiz J RABECHINI Jr Roque TOLEDO Nilton N Grau de Maturidade em Gerenciamento de Projetos httpwwwclarifycombrprojetosartigomaturidadeasp Download em 02 mar2003 MENDES Manuel J Comunicação Fabril e Projeto MAPTOP IV EBAI Campinas Ed Unicamp 1989 MORAES CC CASTRUCCI PL Engenharia de Automação industrial Rio de JaneiroLTC 2001 OPM31 Organizational Project Management Maturity Model httpwwwpmiorgopm3html Acesso em 15 fev2003 OPM32 Organizational Project Management Maturity Model httpwwwpmiorgprodgroupspublicdocumentsinfoppopm3rfpfilepdf Download em 01 mar2003 PASINI Sandro Curso de Gerenciamento de Projetos de TI Salvador Faculdade Ruy Barbosa 2002 PMI Project Management Institute PMBOK Project Management Body of Knowledge httpwwwpmiorgindexhtml Acesso em 15 fev2003 PMBOK httpwwwpmimgorgbrl Download em 23 out2002 SANTOS Luis A Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos OPM3 Research Team Alpha Quality Assurance Group São Paulo 2003 wwwpmisporgbrexeartigosopm3artigopdf Download em 15 fev2003 SNI Seminário Nacional de Instrumentação Apostila de MiniCurso Integração de Sistemas Rio de Janeiro 1992 Pág 106 VALERIANO DL Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos São Paulo Makron Books 2001a Gerenciamento em Projetos Pesquisa Desenvolvimento Engenharia São Paulo Makron Books 2001b VERZUH E The Portable MBA The Fast Forward MBA in Project Management New York John Wiley Sons Inc 1999 Pág 107 Anexo 1 Instrução de Trabalho nº STE IT 09 008 Estrutura de Trabalho Serviços Técnicos As regras e metodologias do Setor de Manutenção na Fábrica de Camaçari possuem como pilar fundamental o fato em si de que a mesma atua sempre como executante e as diversas áreas produtivas da fabrica como solicitantes de serviços a Responsabilidades a1 Gerente do Departamento de Serviços Técnicos Estabelecer metas e parâmetros para a manutenção Analisar e controlar os custos da manutenção Aprovar a contratação de recursos externos para manutenção a2 Supervisor de Manutenção Estabelecer prioridades Dar apoio técnico aos profissionais da Manutenção e as áreas operacionais Propor recursos necessários para atingir as metas da manutenção Coordenar e supervisionar as atividades dos executantes de Manutenção Avaliar e aprovar os relatórios emitidos pelos executantes Participar de analises de falhas e emitir os relatórios com as conclusões finais para assuntos relevantes propor e supervisionar medidas de eliminação de falhas detectadas a3 Mecânicos instrumentistas eletricistas e outros profissionais de manutenção Usar equipamentos de proteção individual EPI conforme a exigência da tarefa Executar a manutenção com base no descritivo e análise da Ordem de Serviço Elaborar os relatórios dos serviços executados quando necessário Pág 108 Requisitar materiais necessários para o andamento dos serviços a4 Assistente de Manutenção Abrir Ordens de Serviço OSs com base nas solicitações recebidas ou programa de manutenção estabelecido e controlar a execução dos planos de manutenção preditiva e preventiva Registrar no sistema informatizado as horashomens Atualizar arquivar e controlar as pastas dos históricos dos equipamentos e os diversos cadastros do sistema de Informatizado Emitir mensalmente relatórios com informações de mãodeobra e materiais aplicados por tipo de manutenção e área a5 Supervisores de turnos das unidades operacionais e responsáveis pelos CRs Emitir Requisição de Serviço Definir os serviços em conjunto com a manutenção Acompanhar a execução dos serviços Dar aceite nas Ordens de Serviços executadas b Descrição b1 Códigos de Manutenção CM b11 Modificações e Projetos CM 0 Este tipo descreve a atividade de modificação da instalação ou trabalho em projetos e exige a elaboração prévia de documentação técnica com preenchimento dos anexos previstos contendo no mínimo Descrição sumária com justificativas e demonstração custo x benefício Pág 109 Fluxograma e ou croquis Análise de risco nova ou revisada quando se tratar de áreas de produção A Ordem de Serviço correspondente deve ter a assinatura do responsável da área PA4 para as áreas comuns da fábrica e áreas administrativas PA41 para o laboratório PA43 para a área de utilidades e área de Serviços Técnicos em geral PA44 para a produção BC PA45 para a produção Síntese b12 Manutenção tipo preventiva e preditiva CM 1 Neste código estão enquadrados os serviços de manutenção como inspeção lubrificação manutenção preventiva manutenção preditiva COSEMA Controle de segurança e manutenção de acordo com um plano préestabelecido Anualmente é elaborado um plano de manutenção para cada equipamento crítico sendo a frequência de inspeções ou intervenções determinada pelo fabricante ou pelo histórico dos equipamentos A minuta do plano de manutenção é apresentada para as diversas áreas para aprovação e adequação ao plano de produção O Plano consolidado é cadastrado no sistema informatizado Mensalmente é emitido o plano para o mês seguinte e entregue para as áreas produtivas para comentários ajuste de datas de intervenção e eventuais acréscimos Pág 110 b13 Manutenção planejada CM 2 Tratase de manutenção planejada não constante do plano anual a necessidade é detectada pela operação ou manutenção durante inspeção de manutenção preventiva preditiva ou COSEMA b14 Manutenção não planejada CM 3 É executada nos equipamentos ou instalações que apresentam falhas acarretando riscos na continuidade operacional e na integridade dos mesmos Os Supervisores de Turno e responsáveis pelos CRs emitem uma solicitação de serviço pelo Sistema Informatizado O assistente de serviços técnicos confere a solicitação e após prévia avaliação emite a Ordem de Serviço para a oficina à qual pertença a maior parte de serviços para execução Em caso de urgência uma comunicação verbal ou através de e mail pode anteceder a emissão da Solicitação de Serviço para agilizar o início do trabalho b15 Apoio à produção CM 4 O apoio compreende o serviço de troca de elementos filtrastes acoplamento de carretas para carga ou descarga e outros que não são caracterizados como manutenção b2 Execução dos Serviços A execução dos serviços é de responsabilidade de mecânicos eletricistas instrumentistas e outros profissionais de manutenção designados pelo supervisor de manutenção Inspeções manutenções e medições nos equipamentos são executadas conforme recomendações dos fabricantes dos equipamentos e contidos nos planos de manutenção preventiva Ao detectar uma anormalidade no equipamento que necessite maior tempo de Pág 111 parada da unidade os supervisores de manutenção devem comunicar à chefia da produção para que a mesma analise a possibilidade da execução do serviço de imediato ou negocie uma nova data contanto que não afete a integridade do equipamento Neste caso permanecerá válida a Ordem de Serviço c Registro de manutenção c1 Para cada equipamento que é submetido a qualquer tipo de manutenção o executante deverá elaborar um relatório onde conste o serviço executado este relatório poderá ser feito no próprio corpo do formulário da OS c2 Após a emissão deste relatório o mesmo deve ser arquivado na pasta de históricos de cada equipamento c3 Para cada equipamento existe uma um pasta na qual os dados básicos do equipamento e outras informações necessárias à manutenção e o histórico de manutenção estão arquivados O Assistente de Manutenção é o responsável pela gestão desses arquivos c4 Os equipamentos regidos pela NR13 possuem seus prontuários arquivados em pastas específicas com programação de inspeção pelo sistema informatizado d Relatórios d1 O executante do serviço emite o relatório de Manutenção quando o serviço for relevante d2 O supervisor de manutenção analisa e envia cópia do relatório de manutenção à chefia de produção para que o mesmo tome conhecimento d3 Os executantes dos serviços de manutenção devem registrar as horas efetivamente trabalhadas e enviar a folha de anotação para o Assistente de Manutenção para que seja feito o registro no sistema informatizado Pág 112 e Documentação técnica A documentação técnica é mantida no arquivo técnico organizada e atualizada pela área de engenharia Uma cópia desta documentação é mantida na sala de manutenção em arquivo próprio para uso do pessoal de campo em caso de necessidade f Sistema informatizado de controle de manutenção Todos os serviços de manutenção são registrados no sistema informatizado com descrição dos serviços problema verificado da mãodeobra aplicada oficina envolvida do material de consumo aplicado A manutenção dos registros no sistema informatizado é de 3 anos para as Ordens de Serviços e 5 anos para os históricos dos equipamentos ativos Pág 113 Anexo 2 Especificação de Serviços Técnicos de Automação Atividades de Suporte à Gestão de Manutenção de Tecnologia Os ítens de serviços massivos em hardware e software que são objeto das atividades de Gestão de Manutenção da Tecnologia de automação executadas pela área de Automação na fábrica de Camaçari são os seguintes A Teste dos Controladores Lógico Programáveis PLC i Hardware 1 Verificação de alimentação elétrica a Conexão de alimentação b Dispositivos de proteção 2 Verificação do sistema CPU IO a Conexão de cabos na entrada do painel do CLP b Conexão de cabos de interligação internos ao painel c Conexão dos cabos nos módulos do sistema d Conexão dos módulos aos racks 3 Limpeza geral do hardware painéis ii Software 1 Verificação da versão dos softwares de programação 2 Realização de backup dos programas aplicativos 3 Teste do backup dos programas aplicativos B Teste de Interface HomemMáquina microcomputadores i Hardware 1 Verificação de alimentação elétrica a Conexão de alimentação b Dispositivos de proteção 2 Verificação e limpeza de teclados 3 Verificação e limpeza de monitores 4 Verificação e limpeza das unidades de disco flexível 5 Verificação e checkdisk dos discos rígidos 6 Teste de impressão 7 Limpeza geral de hardware Pág 114 8 Verificação dos dispositivos de comunicação cabos e conectores ii Software 1 Verificação de erros críticos no sistema operacional 2 Verificação de erros críticos na rede 3 Verificação da versão dos softwares de aplicação 4 Verificação do procedimentos de partida 5 Verificação do funcionamento e impressão dos alarmes 6 Verificação da segurança do grupo de usuários 7 Teste de IHM local válido para a planta de Síntese a Funcional b Comunicação 8 Teste de comunicação entre PC e PLC 9 Testes funcionais 10 Realização de backup dos programas aplicativos 11 Teste do backup dos programas aplicativos 12 Teste dos arquivos de dados e alarmes Conforme tecnologia do CLP adotada nas plantas produtivas da Síntese e BC 1 BC a Hardware do CLP CP3000 Sistema i Placamãe p trilho de ES ii Gateway iii Módulo de Entrada Digital 24VACDC iv Módulo de Saída de Contato v Processador local vi Processador RNet vii Fonte de rack 50A viii Cartão de Entrada Analógica 08 canais ix Cartão de Saída Analógica 08 canais x RTD xi Processador 3AF CPU xii Interface local xiii Entrada 16 canais b Software do CLP da Sistema 2 Síntese a Hardware do CLP SLC500 Allen Bradley i Linha 1 1 Rack 2 Fonte 3 CPU 505 4 Cartão de Entrada Analógica Pág 115 5 Cartão de Saída Analógica 6 Módulo de Entrada Digital 24VDC 7 Módulo de Saída de Contato 8 Módulo de Saída a Triac 9 IHM local ii Linha 2 1 Rack 2 Fonte 3 CPU 505 4 Cartão de Entrada Analógica 5 Cartão de Saída Analógica 6 Módulo de Entrada Digital 24VDC 7 Módulo de Saída de Contato 8 Módulo de Saída a Triac 9 Módulo DeviceNet 10 IHM local b Infraestrutura i Caldeira Aalborg 1 Rack 2 Fonte 3 CPU 505 4 Cartão de Entrada Analógica 5 Cartão de Saída Analógica 6 Módulo de Entrada Digital 24VDC 7 Módulo de Saída Transistor 8 IHM local ii Unitops 2 1 Rack 2 Fonte 3 CPU 505 4 Cartão de Entrada Analógica 5 Cartão de Saída Analógica 6 Módulo de Entrada Digital 24VDC 7 Módulo de Saída de Contato iii Utilidades 1 Rack 2 Fonte 3 CPU 505 4 Cartão de Entrada Analógica 5 Módulo de Entrada Digital 24VDC Pág 116 6 Módulo de Saída de Contato 7 Módulo de Saída a Triac iv ETE 1 Rack 2 Fonte 3 CPU 505 4 Cartão de Entrada Analógica 5 Cartão de Saída Analógica 6 Módulo de Entrada Digital 24VDC 7 Módulo de Saída de Contato 8 Módulo de Saída a Transistor Questionário sobre Maturidade no Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Automação Pág 117 Médias obtidas no Departamento de Serviços Técnicos Pág 118