Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos: Um Panorama Crítico

MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS UM PANORAMA CRÍTICO Paula Emiko Kuwamoto FGVEAESP kuwamotogmailcom Alberto Luiz Albertin FGVEAESP albertinfgvbr Rovílson Dias da Silva FGVEAESP rovilsondiasgmailcom Carlos Eduardo Coelho Ferreira FGVEAESP cecfgvmailbr Modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos é um assunto de interesse cada vez mais crescente entre as organizações que atuam fortemente com o desenvolvimento de projetos em suas atividades cotidianas como nas de Tecnologia de Infoormação Entretanto o assunto é raramente abordado na Academia sob o ponto de vista da gestão sendo mais frequentemente analisado sob um ponto de vista técnico por meio da combinação de modelos ou análise de aplicações Este artigo tem como objetivo fornecer um panorama a respeito dos principais modelos de maturidade com base na revisão da literatura disponível sobre o assunto e também contribuir com uma visão crítica sobre o assunto De maneira nenhuma este artigo visa esgotar o assunto mas sim organizar o conhecimento a respeito do tema fornecendo assim base para futuros trabalhos sobre esse assunto Palavraschaves gerenciamento de projetos modelos de maturidade software processs improvement XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 2 1 Introdução O conceito de maturidade em Gerenciamento de Projetos tem sua raiz originada no movimento de TQM Total Quality Management em que técnicas de controle estatístico da qualidade possibilitaram a redução da variação de resultado dos processos e uma substancial melhoria na performance do processoCOOKEDAVIES ARZYMANOW 2003 A maturidade em gerenciamento de projetos pode ser definida como a concepção de sistemas e processos que compõem o desenvolvimento de um projeto sendo estes por sua natureza repetitivos e que portanto garantem uma alta probabilidade de cada um deles seja um sucesso É composta por um conjunto de ferramentas que têm por objetivo auxiliar as empresas a alcançar a maturidade no gerenciamento de seus projetos como por exemplo por meio da identificação das melhores práticas realizadas por empresas líderes de mercado KEZNER 2002 Entretanto processos e sistemas repetitivos não são por si garantia de sucesso apenas aumentam a sua probabilidade Para tanto é necessário um conjunto de elementos que gravitam ao redor dessa metodologia uma estrutura organizacional que promova e suporte o gerenciamento de projetos organizações apropriadas com a existência de centros de excelência em gerenciamento de projetos que unidos à metodologia confirmam a efetiva maturidade organizacional KEZNER 2002 BOUER CARVALHO 2005 A maturidade do Gerenciamento de Projetos nos auxilia a compreender vários aspectos entre eles medir a competência dos profissionais em Gerenciamento de Projetos em escalas generalizadas Também nos auxilia a compreender o ambiente de trabalho dos profissionais e a avaliar a aderência ao negócio para qual o projeto está sendo desenvolvido A maturidade em gestão de projetos também cria a oportunidade de estudar e compreender a formação de excelentes gerentes de projetos e pode nos auxiliar a compreender o mecanismo que está por trás deste crescimento Entretanto nenhum modelo de maturidade será completo ou correto pois a contínua evolução do Gerenciamento de Projetos irá afetar os conceitos dos modelos HARTMAN SKULMOSKI 1998 Por meio da revisão da literatura sobre o tema na próxima sessão são apresentados alguns dos modelos de maturidade mais citados na literatura de modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos BOUER CARVALHO 2005 COOKEDAVIES ARZYMANOW 2003 HARTMAN SKULMOSKI 1998 RABECHINI PESSÔA 2005 buscando desta maneira articular um painel dos principais modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos desenvolvidos até o presente momento 2 O CMMI Capability Maturity Model Integration O CMMI Capability Maturity Model Integration é um dos modelos de maturidade disponíveis no mercado desenvolvido pela SEI Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University em Pittsburg na Pensilvânia EUA e é consistente com a norma padrão internacional ISOIEC 15504 O CMMI é um modelo de maturidade para melhoria de processos de desenvolvimento de produtos e serviços Consiste nas melhores práticas direcionando atividades de desenvolvimento e manutenção que cobrem o ciclo de vida de um produto desde a sua concepção até a sua entrega e manutenção SEI 2006b pI tradução nossa Assim como um modelo de maturidade o CMMI também é classificado como um SPI XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 3 Software Process Improvement ou seja um processo de melhoria de software embora a SEI venha realizando um grande esforço no sentido de afastar a imagem do CMMI de um processo de maturidade exclusivo para desenvolvimento de software viés reproduzido inclusive por pesquisadores em Gerenciamento de Projetos BOUER CARVALHO 2005 O CMMI possui altos índices de difusão que vêm crescendo ao longo do tempo conforme pode ser observado na tabela 2 abaixo 2004dez 2005jun 2005dez 2006jun 2006dez 2007jun 2007dez 2008jun 2008dez Certificações 630 868 1264 1581 1964 2464 3113 3553 4134 Organizações 567 782 1106 1377 1712 2140 2674 3009 3446 Companhias participantes 298 438 644 840 1084 14717 1882 2168 2544 Organizações reavaliadas 65 74 130 169 208 273 361 451 564 Projetos 2339 3250 4771 6001 6713 10338 14620 17398 21141 Organizações não americanas 5610 5900 62 6380 6550 6710 6860 6990 7140 Nº de países 36 41 45 50 50 57 61 63 67 Fonte adaptado de SEI 2009 Tabela 1 Evolução dos índices de status do CMMI Watts Humphrey Ron Radice e outros expandiram os horizontes dos princípios sobre melhoria de processos com controle estatístico da qualidade e passaram a aplicálos na produção de software em seus trabalhos na IBM e na SEI gerando assim o livro Managing the Software Process em 1989 que gerou os princípios básicos e conceitos no qual o CMM foi baseado O CMM foi criado com o objetivo de auxiliar o departamento de Defesa dos EUA na escolha de parceiros fornecedores de software Turban et al 2002 Em 1995 a SEI publicou o livro The Capability Maturity Model Guidelines for the Improving the Software Process buscando incorporar a máxima de que a qualidade de um produto ou serviço está diretamente relacionada à qualidade dos processos para seu desenvolvimento e manutenção Segundo a SEI 2006b desde 1991 foram desenvolvidos diversos CMMs A existência de diversos modelos mostrou ser problemática levando à criação de um modelo integrado nascendo assim o CMMI Capability Maturity Model Integration Em 2006 o modelo CMM foi descontinuado O CMMI utiliza o Gerenciamento de Projetos para atingir um processo repetível que possa fornecer resultados previsíveis a partir dos esforços de trabalho CLELAND IRELAND 2002 e apresenta duas formas de representação a estagiada a e continuada A representação continuada permite à organização selecionar um processo ou um grupo de processos para gerar sua melhoria através do conceito de níveis de capability que caracterizam a melhoria Apresenta como grande vantagem desenvolver diferentes processos que apresentam diferentes estágios de capability Por capability compreendemse os níveis que definem uma melhoria incremental dos processos que compõem uma área de processo Esta representação é composta por seis níveis de capability do 0 ao 5 Nível 0 Incompleto são os processos que ainda não são executados ou são parcialmente XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 4 executados Nível 1 Dirigido são os processos que satisfazem as metas específicas estabelecidos para o processo Nível 2 Gerenciado são os processos dirigidos nível 1 que têm uma infraestrutura básica de suporte são planejados e executados conforme políticas estabelecidas empregam pessoal com habilidade para produzir resultados controlados envolvem os stakeholders relevantes são monitorados controlados e revistos têm sua aderência avaliada em relação ao processo descrito Nível 3 Definido são os processos gerenciados realizados a partir de um guia organizacional para a consecução do processo As principais diferenças entre os níveis 2 e 3 estão no escopo e rigor dos padrões descrições de processos e procedimentos nos quais há uma maior consistência e rigor na descrição dos processos Nível 4 Gerenciado Quantitativamente são os processos controlados através de controle estatístico e outras técnicas quantitativas Nível 5 Otimizado são os processos quantitativamente gerenciados que são melhorados com base nas variações inerentes ao próprio processo Na representação estagiada a empresa pode escolher os processos que deseja melhorar entretanto existe uma dependência entre os processos nas organizações Para auxiliar no processo de escolha os processos são classificados em quatro categorias Gerenciamento de Projetos cobre as áreas relacionadas a planejamento monitoramento e controle de projeto Engenharia cobre as áreas de desenvolvimento e manutenção que são compartilhadas pelas atividades de engenharia foi escrito usando terminologia da área Suporte cobre as atividades de suporte ao desenvolvimento e manutenção de produto São previamente estabelecidos conjuntos de 21 áreas de processo para estabelecer um rumo de melhoria para a organização gerência de configuração planejamento de projeto monitoramento e controle de projeto administração de fornecedores medidas e análises garantia da qualidade de processos e produtos desenvolvimento de requisitos solução técnica integração de produto verificação validação foco organizacional definição de processos organizacionais treinamento organizacional gerenciamento de projetos integrado gerenciamento de risco análise de decisões e resoluções performance organizacional gerenciamento de projetos quantitativo inovação organizacional análise causa e resoluções Cada conjunto de processos representa a consecução de um nível de maturidade na representação estagiada Por nível de maturidade compreendese um estágio que estabelece uma série de previsões dos resultados genéricos de um próximo projeto Esta representação ocorre através de cinco níveis de crescimento para organizar as etapas evolutivas que estabelecerão as bases para a construção de um processo de software pela empresa São estes Nível 1 Inicial O processo de desenvolvimento de software é ad hoc e até mesmo caótico oucos processos são definidos e o sucesso depende de esforços individuais falta planejamento e controle de processos Nível 2 Repetível Processos de gerenciamento de projetos básicos estão estabelecidos para mensurar e controlas custos prazos e funcionalidades qualidade São firmados compromissos e é estabelecido um nível de gerenciamento Os processos estabelecidos permitem a repetição de sucessos em projetos semelhantes entretanto o sucesso depende do gerenciamento do projeto XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 5 Nível 3 Definido O processo de desenvolvimento de software tanto técnico quanto gerencial é documentado padronizado e integrado a um processo padrão de desenvolvimento da empresa Todos os projetos usam uma versão padronizada para o desenvolvimento e manutenção de softwares Os processos e técnicas gerenciais são bem definidos e permitem a avaliação do processo com medições de desempenho realização de auditorias de forma rotineira e testes padrões Nível 4 Gerenciada Mensurações detalhadas do processo de desenvolvimento de software e qualidade dos produtos são coletadas e o processo é quantitativamente definido avaliado e controlado Nível 5 Otimização Processo de melhoria continua é estabelecido pela quantidade de feedbacks do processo e do desenvolvimento de inovações e tecnologias A SEI disponibiliza em seu site um conjunto completo de documentos de orientação às empresas que desejam implantar o CMMI ou seja qualquer empresa pode utilizarse dos conceitos do modelo livremente Além dos documentos contendo o modelo em si a SEI disponibiliza o Software Engineering Process Group SEPG Guide para a formação da equipe responsável pela definição dos processos manutenção melhoria e divulgação dos mesmos entre a empresa As empresas ao se submeterem ao processo de avaliação são classificadas em três classes de capacitação Classe A que demanda altos custos dedicação de tempos e recursos intensivos mas proporciona o melhor nível de garantia aos seus processos Classe B que envolve custos menores menor dedicação em termos de tempo e recursos e proporcionalmente menor garantia em seus processos Classe C a forma mais barata e fácil mas também a mais precária Entretanto apenas os certificados na classe A podem ser considerados certificados em seus níveis e passarem a divulgar a certificação Para obtenção desta certificação é necessário que a empresa se submeta a uma avaliação por indivíduos credenciados pela SEI 3 O P3M3 Portfolio Programme and Project Management Maturity Model O modelo de maturidade P3M3 foi desenvolvido pela OCG Office Goverment Commerce a Secretaria de Compras Governamentais do Reino Unido mesma instituição que desenvolveu o PRINCE2 Atualmente o P3M3 está em sua segunda versão lançado em Junho de 2008 sendo sua primeira versão de Fevereiro de 2006 O P3M3 contempla em seu conteúdo a avaliação da maturidade no gerenciamento de projetos portfólios e programas e é tido como uma evolução de um modelo de maturidade anterior desenvolvido pela OCG o P1M3 Project Management Maturity Model que possuía como escopo o gerenciamento de projetos A partir deste modelo a OCG desenvolveu os modelos P2M3 Portfolio and Project Management Maturity Model que contempla projetos e portfólios e o P2MM PRINCE2 Maturity Model que contempla a maturidade no uso da metodologia PRINCE2 em gerenciamento de projetos Segundo a OCG 2006 o modelo P3M3 auxilia as empresas a direcionar aspectos importantes no gerenciamento de portfólios programas e projetos melhorando a qualidade e o sucesso dos resultados através da construção de uma infraestrutura para uma abordagem orientada a projetos com base em práticas gerenciais O modelo afirma que os níveis de maturidade indicam como as áreas de processos podem estruturar hierarquicamente as XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 6 organizações fazendo com que as metas de melhoria sejam reais e perceptíveis O modelo P3M3 tem como objetivos OGC 2006 entender as práticas chaves que compõem um efetivo processo de gerenciamento de projetos identificar as práticas chaves que são necessárias à organização para atingir um nível mais alto de maturidade para que organizações possam compreender e melhorar sua capacidade de gerir programas e projetos de forma mais efetiva para que consumidores possam avaliar os riscos atrelados a questões da capacidade de fornecedores contratados O P3M3 é baseado em cinco níveis de maturidade derivado do modelo de maturidade CMM desenvolvido pela SEI de acordo com a organização apresentada abaixo Nível de Maturidade Projeto Programa Portfólio Nível 1 Inicial Os projetos são informais sem mecanismos de controle ou padrões Não há processo de controle ou de reporte formais Nível 2 repetível Pode haver uma consistência limitada e alguma coordenação entre projetos Nível 3 definido A organização deve possuir um controle próprio e centralizado de processos em gerenciamento de projetos que deve ser capaz de atender aos projetos mesmo cada qual com suas particularidades A organização deve possuir um controle próprio e centralizado de processos em gerenciamento de projetos que deve ser capaz de atender aos projetos mesmo cada qual com suas particularidades A organização possui um processo de gerenciamento de portólios próprio Nível 4 gerenciado A organização possui medidas específicas de sua performance em gestão de projetos e possui uma gestão da qualidade para melhor prever uma performance futura A organização possui medidas específicas de sua performance em gestão de projetos e possui uma gestão da qualidade para melhor prever uma performance futura A organização tem condições de avaliar sua capacidade em gerenciar as prioridades dos projetos e programas Nível 5 Otimizado A organização possui ferramentas de melhoria contínua agindo com próatividade em relação aos seus problemas adotando tecnologia para projetos de forma a melhorar sua performance e otimização de processos Fonte OCG 2006 Quadro 1 Características de maturidade no P3M3 para projetos programas e portfólios de projetos Para cada nível de maturidade foi estabelecido um conjunto de processos e cada um destes processos possui uma estrutura que ao mesmo tempo é informativa e foca em resultados metas do processo abordagem extensão revisão percepção e medidas de performance As empresas que desejam ter seu nível de maturidade para gerenciamento de programas não poderão obter um nível de maturidade maior que o atingido no gerenciamento de projetos assim como o nível de maturidade atingido com portfólios não pode ser maior que o de programas A certificação em P3M3 para empresas é conduzida pela APM Group através de um questionário de acordo com seus processos de certificação a mesma empresa que realiza as certificações profissionais na metodologia em gestão de projetos PRINCE2 O questionário de avaliação deve ser aplicado por um consultor registrado de acordo com o processo de XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 7 credenciamento da APMG As observações e recomendações do consultor serão avaliadas pela APMG que irá atribuir a Avaliação de Nível de Maturidade para a organização Para obtenção da certificação há um número mínimo de perguntas a serem respondidas e uma lista mínima de pessoas que devem responder as questões O objetivo da certificação vai além da avaliação procurando também fornecer a empresas um guia para melhoria de performance e maturidade para a organização 4 Project Management Process Maturity PM² Model Inicialmente o modelo de maturidade Project Management Process Maturity Model PM² teve o nome de The Berkeley Project Management Process Maturity Model já que foi desenvolvido pelo professor Youg Hoon Kwak da Berkeley University juntamente com o professor C William Ibbs da George Washington University Este modelo de maturidade resultou de dois processos do estudo e comparação de diversos modelos de maturidade em projetos e em desenvolvimento de produto e do benchmarking dos processos e práticas em gestão de projetos em 43 empresas O PM² adota a integração dos diversos modelos de maturidade em empresas de quaisquer setores e divide as práticas em gerenciamento de projetos em nove áreas do conhecimento e cinco processos de acordo com as práticas do PMBOK Como a maioria dos modelos de maturidade mais conhecidos o PM² adota também os cinco níveis de maturidade e o conceito de melhoria contínua comum à grande maioria dos modelos de maturidade KWAK IBBS 2002 Segundo Hartman e Skulmoski 1998 o PM² tem ligeira semelhança com o modelo CMMI da SEI Segundo Kwak e Ibbs 2000 as grandes contribuições do modelo PM² estão exatamente na possibilidade de uso do modelo em empresas dos mais diferentes setores e também na força que o modelo possui em relação à área financeira através de medição da efetividade financeira de acordo com dados reais relacionados a gestão do projeto são checadas a relação entre efetividade do projeto e performance do projeto e é estabelecido um retorno do investimento do projeto PMROI derivado da mensuração e projeção dos benefícios potenciais do investimento no projeto 5 O MPSBR Melhoria de Processo de Software Brasileiro O MPSBR não é definido como um modelo de maturidade entretanto utilizase de conceitos semelhantes ao CMMI e outros modelos de maturidade e influencia nos resultados desta pesquisa Este programa é considerado como um programa mobilizador resultado do esforço contínuo nas duas últimas décadas para a melhoria da qualidade da produção de software no Brasil Por programa mobilizador podemos compreender um programa capaz de arregimentar aglutinar organizar e por em movimento ou criar o potencial necessário para uma ação política que vise o desenvolvimento econômico social eou militar por meio do domínio uso aperfeiçoamento ou geração de conhecimento empíricos intuitivos científicos e tecnológicos ou inovações que resultem em processos produtos sistemas ou serviços novos ou substancialmente melhorados Ele é em geral composto por um conjunto articulado de projetos de pesquisa básica pesquisa aplicada de desenvolvimento experimental de engenharia não rotineira e de comercialização pioneira conduzido cooperativamente por empresas órgãos governamentais universidades centros e institutos de pesquisa e outros atores da área científica e tecnológica LONGO 2005 p1535 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 8 O MPSBR foi iniciado pela Associação para a Promoção da Excelência do Software Brasileiro SOFTEX e envolveu universidades centros de pesquisa organizações atuantes na área de melhoria de processo de software instituições implementadoras e instituições avaliadoras Também é apoiado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia e pela FINEP Financiadora de Estudos e Projetos A partir de 2005 passou a contar com o apoio do BID Banco Interamericano de Desenvolvimento através do FUMIN Fundo Multilateral de Investimento O MPSBR é composto de um Modelo de Referência e um Método de Avaliação que estão em conformidade com a as normas ISOIEC 122007 e ISOIEC 15504 são compatíveis com o CMMI e com foco na realidade das empresas brasileiras Além destes dois componentes o MPSBR possui um Modelo de Negócio É composto por níveis de maturidade patamares de evolução de processos seqüenciais e cumulativos São sete os níveis de maturidade numa escala decrescente de maturidade A Em otimização B Gerenciado Quantitativamente C Definido D Largamente Definido E Parcialmente definido F Gerenciado G Parcialmente Gerenciado Weber et al 2004 Segundo Weber et al2006 a graduação em sete níveis permite uma implementação e um reconhecimento mais gradual da melhoria do processo de produção de software e uma visualização de resultados em prazos mais curtos o que facilitaria a sua aquisição por parte de pequenas e médias empresas Os níveis E e D são intermediários aos níveis 2 e 3 do CMMI e o G é intermediário aos níveis 1 e 2 do CMMI O relacionamento entre o MPSBR e o CMMI foi proposital de maneira a permitir às organizações que os esforços utilizados na melhoria de seus processos sejam reconhecidos por diversas avaliações O MPSBR é composto por quatro documentos guia geral contém a descrição geral do MPSBR e apresenta os conceitos necessários para o entendimento e aplicação do programa guia de avaliação apresenta o Método de Avaliação do MPSBR e apresenta basicamente o processo de avaliação o método de avaliação e a qualificação necessária para os avaliadores guia de aquisição apresenta um processo de aquisição de software e serviços em conformidade com a norma ISOIEC 12207 e o relacionamento entre esta norma e o MPSBR modelo de Negócios formado por três esferas a gestão do programa pela SOFTEX as instituições implementadoras e avaliadoras empresas e grupos de empresas O documento MNMPS Modelo de NegóciosMPS é formado por um modelo de negócio cooperado nos quais várias pequenas e médias empresas usufruem dos processos de melhoria de software ou um modelo de negócio específico no qual uma única empresa usufrui das melhorias Weber et al 2006 6 O PMMM Project Management Maturity Model O PMMM Project Management Maturity Model foi desenvolvido pelo pesquisador Harold Kerzner em 2001 e é uma combinação dos conceitos do PMBOK e do CMM antecessor do CMMI Este modelo introduz a ferramenta do benchmarking para mensuração do seu nível de maturidade com cinco fases RABECHINI e PESSÔA 2005 KERZNER 2002 linguagem comum primeiro estágio de reconhecimento por parte de uma organização sobre a necessidade de uma metodologia em gerenciamento de projetos processos comuns segundo estágio no qual há a necessidade de processos comuns objetivando repetir o sucesso obtido em projetos passados e evitar erros cometidos metodologia singular terceiro estágio em que as várias metodologias em gerenciamento de projeto existentes na organização são combinadas sob um único eixo benchmark quarto estágio no qual a empresa estabelece comparações entre suas práticas XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 9 gerencias com a de outras empresas buscando obter informações que possibilitem a melhoria na condução de seus projetos melhoria contínua as informações obtidas no nível anterior são utilizadas e implementadas buscando a melhoria contínua nos processos de condução dos projetos O modelo ainda pressupõe a sobreposição entre níveis Sobreposição entre os níveis 1 e 2 durante o estabelecimento de processos comuns a empresa pode ainda aprimorar a linguagem comuns Sobreposição entre os níveis 3 e 4 enquanto a empresa desenvolve a metodologia o benchmarking pode auxiliar no aprimoramento dessa metodologia Sobreposição entre os níveis 4 e 5 à medida que a empresa evolui o benchmarking e a melhoria contínua passa a fazer parte de um processo rotineiro a velocidade das mudanças aumenta e faz com os haja uma sobreposição e feedback do nível 5 para os níveis 3 e 4 aumentando a sobreposição propiciando uma evolução contínua ao longo do tempo Para Kerzner 2002 o nível 3 representa o nível de maior risco e maior grau de dificuldade para a organização Após atingilo os níveis 4 e 5 possuem um baixo grau de dificuldade entretanto para atingir o nível 3 a empresa deve passar por drásticas mudanças culturais 7 O OPM3 Organizational Project Management Maturity Model O OPM3 Organizational Project Management Maturity Model é o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI Project Management Institute com início de sua elaboração em 1998 Foi lançado em 2003 e tem como foco o gerenciamento sistemático de projetos programas e portfólios associado aos objetivos estratégicos Para seu desenvolvimento foram recrutados mais de 800 profissionais voluntários da área de Gerenciamento de Projetos para a análise de 27 modelos de maturidade além de alinhamento completo com o PMBOK A guide to Project Manageny Book of Knowledge resultando nas 600 melhores práticas avaliadas através de 151 questões de respostas fechadas que compõem as principais capacidades inerentes ao gerenciamento de projetos padronização e integração de métodos e processos visando estabelecimento de uma linguagem comum a todos os envolvidos com gerenciamento de projetos atingida pela padronização de documentos desempenho e métricas estabelecimento de medidas de desempenho com ênfase em custos prazos e qualidade comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos criação de políticas de gerenciamento atreladas a metas priorização de projetos e alinhamento estratégico geração de projetos que sustentem as estratégias da empresa melhoramento contínuo garantia de formação de um banco de conhecimento dos projetos que permita evitar falhas em projetos futuros estabelecimento de critérios de sucesso identificar projetos com valores adequados às estratégias da empresa pessoas e competências criação de ferramentas formais de avaliação de competências das equipes de projetos alocação pessoal auxiliar no estabelecimento de prioridades dos projetos de acordo com as estratégias da empresa aspectos organizacionais formação das estruturas das equipes de projetos de acordo com a estrutura organizacional vigente equipes formação de uma cultura de projetos que permita estabelecer em conjunto níveis de inovação e criatividade RABECHINI PESSÔA 2005 Este modelo de maturidade é composto por quatro conceitos chaves best pratices capabilities outcomes e KPIs key performance indicators Cada best pratice é formada por um número de capabilities Cada capability é formada por um outcome a evidência de que a XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 10 capability existe ou foi atingida pela organização O KPI é uma métrica quantitativa ou qualitativa indicativa deste outcome As best pratices podem ter relação entre si assim como as capabilities de uma best pratice e de outra FAHRENKROG et al 2003 O modelo também utiliza os conceitos de níveis utilizandose de quatro níveis padronizado medido controlado e melhoria contínua cruzado com os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos PMI 2004 processos de iniciação autorização para o projeto processos de planejamento definição e seleção das ações e alternativas a serem tomadas para o cumprimento dos objetivos estabelecidos pelo projeto processos de execução coordenação de pessoas e recursos para condução do projeto processos de controle estabelecer medidas e pontos de monitoramento regulares para verificação do andamento do projeto e definição de ações para correção se necessários processos de finalização aceitação formal do projeto com cumprimento dos objetivos Assim cada best pratice encaixase num ponto de uma matriz tridimensional que se localiza dentro de um cruzamento entre os Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos os níveis de maturidade e se estamos tratando de gestão de projetos gestão de programas ou gestão de portfólios No OPM3 a empresa se autodiagnostica e se autodesenvolve em ciclos evolutivos constantes Isso ocorre devido a necessidade de uma organização de saber quais são as práticas específicas em gestão de projetos conhecimento habilidades ferramentas e técnicas que sejam mais desejadas ou úteis para seu funcionamento obter um método que possibilite contrapor seu atual status em gerenciamento de projetos em relação as práticas desejadas saber como melhorar a si mesma contra determinadas capabilities identificadas como necessidade de melhoria FAHRENKROG et al 2003 No quadro a seguir são comparados os diferentes modelos de maturidade expostos aqui CMMI MPSBR OPM3 P3M3 PM² PMMM Origem CMM CMM PMI CMM CMM PMI CMM Representação Estagiada Contínua Estagiada Contínua Estagiada Estagiada Estagiada Abrangência Projetos Projetos Projetos Programas Portfólios Projetos Programas Portfólios Projetos Projetos Certificação SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 11 Resumo Um dos modelos pioneiros trouxe grandes contribuiçõe s para a área de engenharia de software amplamente difundido e conhecido mundialment e Devido à sua utilização inicial atrelada a produção de software têm tido dificuldade para ampliar seu leque de aplicações Modelo brasileiro Possui amplo apoio por parte do governo Possui mais níveis de maturidade que o CMMI buscando uma evolução mais consistente Procura conquistar pequenas e médias empresas Não existe certificação a empresa realiza o processo de diagnóstico e avaliação de si mesma Foca o gerenciamento sistemático de projetos programas e portfólios associado aos objetivos estratégicos É apontando como modelo promissor devido ao seu vínculo com o PMI e a metodologia PMBOK O modelo afirma que os níveis de maturidade indicam como a as áreas de processos podem estruturar hierarquicame nte as organizações fazendo com que as metas de melhoria sejam reais e perceptíveis Possibilidad e de uso do modelo em empresas dos mais diferentes setores Forte em relação à área financeira através de medição da efetividade financeira de acordo com dados reais relacionados a gestão do projeto Este modelo introduz a ferramenta do benchmarking para mensuração do seu nível de maturidade O modelo pressupõe a sobreposição entre níveis É apresentado como um dos modelos de maturidade pioneiros para aplicação genérica em projetos e não apenas em software Quadro 2 Comparação entre modelos de maturidade 8 Críticas aos modelos de maturidade e suas certificações Freqüentemente os modelos de maturidades são alvos de críticas por parte de estudiosos sendo um dos principais alvos o CMMI Este modelo de maturidade é derivado do CMM um modelo antigo influente e frequentemente estudado sobre a ótica de um SPI Devido ao seu pioneirismo o modelo é alvo de críticas constantes em relação à sua aplicação e ao seu modelo de avaliação O modelo é considerado burocrático e rígido exige alta concentração à custa de outros aspectos importantes para a organização e faz com que empresas evitem aceitar projetos arriscados de forma a atingir melhores avaliações BOLINGER McGOWAN 1991 HARTMAN SKULMOSKI 1998 NIAZI STAPLES 2006 OCONELL SAIEDIAN 2000 Baddo e Hall 2003 encontraram cinco fatores considerados como mais importantes para a não adoção de um SPI recursos para SPIs a preocupação em relação aos recursos para adotarse um modelo de SPI pressões comerciais são vistas como uma dificuldade para a implantação de um SPI pois a necessidade da empresa de manter sua posição no mercado muitas vezes envolve satisfazer o cliente a qualquer custo resistência outro ponto importante para não adoção dos SPIs é a resistência dos profissionais baseada em experiências anteriores ruins inércia e falta de suporte geral evidências pesquisadores encontraram ainda que a falta de evidências de sucesso dos casos de SPI é um dos fortes motivos para não adoção de SPI habilidades a falta de habilidade para utilizarse de um SPI é outro fator citado pas os profissionais é crucial que existam pessoas capacitadas para direcionar os programas de SPI nas organizações e imposição Staples et al 2006 realizaram uma pesquisa exploratória com os dados de dois meses de uma empresa que negocia as avaliações CMMI A partir dos dados os pesquisadores XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 12 verificaram que os principais motivos para a não adoção do CMMI são a empresa é muito pequena os custos são muito altos para implantação a empresa não tem tempo para aplicar o CMMI e a empresa já utiliza outro processo de SPI Outra crítica recorrente referese aos modelos de avaliação e certificação atrelada aos modelos de maturidade como o CMMI e P3M3 OConnell e Saiedian 2000 criticam os resultados dos modelos de avaliação e seleção de fornecedores para o Departamento de Defesa dos Estados Unidos mesmo processo de certificação para empresas no CMMI alegando que estes nem sempre correspondem à realidade Para empresas maduras a avaliação é simples e é de certa forma fácil atingir um nível de maturidade Entretanto empresas menos maduras devem trabalhar muito para conseguir vender sua imagem o próprio sistema possibilita que estas empresas pareçam ser mais maduras na avaliação através de quatro estratégias principais imprecisão intencional os avaliados utilizamse do pouco tempo e conhecimento limitado dos avaliadores para inflar suas qualificações detalhamento intencional os avaliados também podem inundar os avaliadores de informações em termos de quantidade e complexidade fazendo com que o avaliador não tenha alternativa frente ao seu tempo limitado e assuma que embora de forma intrincada o avaliado está de acordo com as normas da certificação escolha inapropriada de projetos a SEI determina que o avaliado deve escolher projetos para a avaliação que represente tipicamente seu processo de implantação de software sendo que obviamente o avaliado irá escolher dentro de seu portfólio os projetos com o maior grau de maturidade e com as equipes melhores qualificadas para a avaliação treinamento da equipe os funcionários que participarão das entrevistas de avaliação são treinados para que possam fornecer as melhores respostas possíveis em conformidade para obter a avaliação Os autores sugerem que o processo de avaliação seja corrigido buscando um uso mais consistente das avaliações através da utilização de uma equipe de avaliação mais representativa e que saiba identificar e apreciar práticas alternativas conduzir avaliações técnicas in loco requerer duas fontes de confirmação de informações monitorar o avaliado após a certificação exigir que os certificados periodicamente avaliemse entre si e monitoramento da performance do avaliado por parte dos contratantes Para Bradie e Davies 2004 as empresas devem ir além de caros projetos padrão para obter economias de repetição executando um número maior de projetos de forma eficiente e efetiva Os autores criticam a dificuldade na manutenção das capabilities por meio dos projetos a dificuldade das empresas em transferir aprendizado de um projeto para outro e de um projeto para a organização Existe uma falha na literatura sobre projetos sobre como uma empresa constrói capabilities ao longo do tempo 9 Considerações Finais Apesar do aumento da popularidade dos modelos de maturidade em gerenciamento de Projetos conforme pode ser atestado pela evolução dos números envolvendo a certificação CMMI vide quadro 1 pesquisas anteriores confirmam que a implantação de um modelo de maturidade não garante necessariamente o sucesso na consecução de seus projetos Em complemento as maiores críticas relacionadas aos modelos de maturidade são a falta de estudos empíricos que comprovem o sucesso em sua aplicação motivo que leva muitas organizações a não adotarem os modelos de maturidade BADDO HALL 2003 STAPLES et al 2006 Analisando pelo prisma acima verificamos que o objeto de estudo modelos de maturidade XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 13 fornece um fértil campo para o desenvolvimento de estudos acadêmicos visando contribuir diretamente para a prática empresarial auxiliando organização na tomada de decisões por adição de modelos eou certificações Este estudo visa não somente fornecer bases para um estudo empírico contribuindo com a organização do conhecimento a respeito do tema mas também apresentar as críticas existentes sobre os modelos que podem assim gerar muitas oportunidades futuras de estudos para o preenchimento de possíveis gaps Desta forma buscamos a contribuir não somente com o conhecimento a respeito do tema mas destacar a necessidade e possibilidade de novos estudos envolvendo um assunto que ainda demanda muitas pesquisas 10 Referências APMG Measure your organisations maturity with the APM Groups P3M3 assessment Disponível emhttpwwwapmgroupcouknmsruntimesaveasdialogasplID732sID200 Acesso em 21 de Dezembro de 2007 BADOO N HALL T Motivators of Software Process Improvement an analysis of practioners views The Journal of System and Software v62 p 8596 2002 BADOO N HALL T De motivators of Software Process Improvement an analysis of practioners views The Journal of System and Software v 66 p 8596 2003 BOLINGER TB McGOWAN C A critical look at software capability evaluations IEEE Software v8 n4 p2541 1991 BOUER R CARVALHO MM Metodologia singular de gestão de projetos condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos Revista Produção v15 n3 p34736 SetDez 2005 BRADY T DAVIES A Building project capability from exploration to exploitation Organization Studies v 25 n 9 p 16011621 2004 COOKEDAVIES T ARZYMANOW A The maturity of project management in different industries An investigation into variations between project management models International Project Management n21 p471478 2003 FAHRENKROG S WESMAN P R ANDOWSKI A KEUTEN T Project Management Institutes Organizational Project Management Maturity Model OPM3 World Congress On Project Management 17 2003 Moscow Proceedings Moscow PMI Jun 2003 HARTMAN F SKULMOSKI G Project management maturity Project Management Journal v4 n1 p74 78 1998 KERZNER H Strategic planning for project management using a project management maturity model level New York John Wiley and Sons 2001 KERZNER H Gestão de projetos as melhores práticas Porto Alegre Bookman2002 KERZNER H In search of excellence in project management Journal of Systems Management v2 n38 p 3039 Feb 1987 KWAK Y H IBBS C W The Berkeley Project Management Process Maturity Model measuring the value of project management Enginnering Management Society 2000 Albuquerque Proceedings Albuquerque IEEE 2000 KWAK Y H IBBS C W Project Management Process Maturity PM² Model Journal of Management in Engineering v 18 n 3 p 150155 Jul 2002 LONGO W P Programas Mobilizadores Parcerias Estratégicas n 20 p15351555 Jun 2005 NIAZI M STAPLES M Systematic review of organizational motivations for adopting CMMbased SPI Technical Report PA005957 National ICT Australia 2006 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável Integrando Tecnologia e Gestão Salvador BA Brasil 06 a 09 de outubro de 2009 14 OCONELL E SAIEDIAN H Can you trust software capability evaluation Computer Los Alamitos v33 n2 p2835 Feb 2000 OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE OGC Portfolio Programme Project Management Maturity Model P3M3 Version 10 2006 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI A Guide to PMBOK Project Management Book of Knowledge 3ed PMI 2004 RABECHINI R PESSÔA M S P Um modelo estruturado de competências e maturidade em gestão de projetos Revista Produção v15 n1 p 3443 JanAbr 2005 SOFTWARE ENGINNERING INSTITUTE SEI Software Engineering Process Group SEPG Guide 1990 Disponível em httpwwwseicmuedupubdocuments90reportspdftr2490pdf Acesso em 28 de Dezembro de 2007 SOFTWARE ENGINNERING INSTITUTE SEI Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement SCAMPIVersion 11 Method Definition Document 2001 Disponível em httpwwwseicmuedupubdocuments06reportspdf06hb002pdf Acesso em 28 de Dezembro de 2007 SOFTWARE ENGINNERING INSTITUTE SEI Process Maturity Profile CMMI SCAMPI Class A Appraisal Results Disponível em httpwwwseicmueduappraisalprogramprofileindexhtml Acesso em 01 de Maio de 2009 STAPLES M et al An exploratory study of why organizations do not adopts CMMI The Journal of Systems and Software v80 n6 p883 895 out 2006 WEBER K et al Melhoria de Processo do Software Brasileiro MPSBR um Programa Mobilizador 2006 Disponível em httpgoldensoftexbrportalsoftexwebuploadDocuments26pdf Acesso em 15 de Novembro de 2007 WEBER K C et al Modelo de Referência para Melhoria de Processo de Software uma abordagem brasileira CONFERENCIA LATINOAMERICANA DE INFORMATICA30 2004 Arequipa Anais Arequipa CLEI 2004