Recrutamento e Seleção

2018 RecRutamento e Seleção Profª Daiane Cervelin Migliolli Copyright UNIASSELVI 2018 Elaboração Profª Daiane Cervelin Migliolli Revisão Diagramação e Produção Centro Universitário Leonardo da Vinci UNIASSELVI Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI Indaial M634r Migliolli Daiane Cervelin Recrutamento e seleção Daiane Cervelin Migliolli Indaial UNIASSELVI 2018 195 p il ISBN 9788551501702 1Pessoal Recrutamento Brasil 2Pessoal Seleção e admissão Brasil II Centro Universitário Leonardo Da Vinci CDD 658311 Impresso por III apReSentação Olá acadêmico Bemvindo à disciplina de Recrutamento e Seleção Este livro de estudos será seu guia com o objetivo de orientálo nos seus estudos e contribuir para a ampliação de seus conhecimentos a área Para que isto aconteça o livro está dividido em três unidades Na primeira unidade vamos aprofundar nosso estudo sobre o mercado de trabalho e como ele impacta nos processos e práticas de gestão de pessoas aprimorando os conhecimentos sobre importantes indicadores de informalidade e desemprego Além disso vamos alinhar as estratégias de gestão de pessoas com a realidade do mercado de trabalho embasandonos nas tendências atuais do mundo moderno Será importante compreender como deve ser o planejamento de recursos humanos e como isto deve estar alinhado aos objetivos da empresa e também saber discriminar os modelos operacionais para o planejamento de recursos humanos Mais adiante vamos entender como funciona o processo de recrutamento nas organizações bem como delimitar os processos que serão tomados para que ele seja completado com sucesso Na Unidade 2 iremos analisar como as redes sociais têm influenciado e auxiliado no processo de recrutamento e também como funcionam os bancos de currículos online Além de estudar os modelos de currículo e como deve ser feita uma análise de currículos para que ocorra uma boa seleção O foco é aprimorar o conhecimento sobre técnicas utilizadas em seleção de pessoas e como isso deve estar alinhado com as competências das vagascargos e entender a importância de não só captar mas reter os talentos na organização Na Unidade 3 vamos tratar de como a seleção tem papel importante na inclusão e diversidade cultural e todos os aspectos éticos envolvidos Você também vai aperfeiçoar seus conhecimentos legais no processo de recrutamento e seleção de colaboradores Outro item de destaque será a apresentação do desenvolvimento de um programa de socializaçãointegração de novos colaboradores em que será ressaltado como deve ser o acompanhamento de novos colaboradores para que haja adaptação IV Por fim estudaremos o acompanhamento e entrevista de desligamento como feedback para o processo de recrutamento e seleção e os principais indicadores de recursos humanos absenteísmo e rotatividade Ufa Bastante conteúdo interessante não é Por isso esperamos que este material amplie sua visão na área de gestão de pessoas Desejamos que ao final da disciplina você consiga aplicar os conceitos e teorias no meio profissional em que atua sendo cada vez mais assertivo nas suas escolhas e tomada de decisão Lembrese sua dedicação é de fundamental importância para o melhor aproveitamento da disciplina Bons estudos Profª Daiane Cervelin Migliolli V Você já me conhece das outras disciplinas Não É calouro Enfim tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano há novidades em nosso material Na Educação a Distância o livro impresso entregue a todos os acadêmicos desde 2005 é o material base da disciplina A partir de 2017 nossos livros estão de visual novo com um formato mais prático que cabe na bolsa e facilita a leitura O conteúdo continua na íntegra mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto aproveitando ao máximo o espaço da página o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel por exemplo Assim a UNIASSELVI preocupandose com o impacto de nossas ações sobre o ambiente apresenta também este livro no formato digital Assim você acadêmico tem a possibilidade de estudálo com versatilidade nas telas do celular tablet ou computador Eu mesmo UNI ganhei um novo layout você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos para que você nossa maior prioridade possa continuar seus estudos com um material de qualidade Aproveito o momento para convidálo para um batepapo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes ENADE Bons estudos NOTA Olá acadêmico Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais os seus estudos a Uniasselvi disponibiliza materiais que possuem o código QR Code que é um código que permite que você acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando Para utilizar essa ferramenta acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code Depois é só aproveitar mais essa facilidade para aprimorar seus estudos UNI VII UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 1 TÓPICO 1 O MERCADO DE TRABALHO NA ATUALIDADE 3 1 INTRODUÇÃO 3 2 COMO ESTÁ O MERCADO DE TRABALHO 4 RESUMO DO TÓPICO 1 14 AUTOATIVIDADE 15 TÓPICO 2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E PROCESSO DE PROVISÃO DE PESSOAL 17 1 INTRODUÇÃO 17 2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 18 3 PROCESSO DE PROVISÃO DE PESSOAL 22 RESUMO DO TÓPICO 2 27 AUTOATIVIDADE 28 TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 29 1 INTRODUÇÃO 29 2 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL 29 3 TIPOS DE RECRUTAMENTO 36 LEITURA COMPLEMENTAR 1 52 LEITURA COMPLEMENTAR 2 54 RESUMO DO TÓPICO 3 57 AUTOATIVIDADE 58 UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 59 TÓPICO 1 BANCO DE CURRÍCULOS ONLINE E REDES SOCIAIS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO 61 1 INTRODUÇÃO 61 2 BANCO DE CURRÍCULOS ONLINE 61 3 REDES SOCIAIS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO 65 RESUMO DO TÓPICO 1 69 AUTOATIVIDADE 70 TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 1 INTRODUÇÃO 71 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS 71 3 PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS 75 31 ENTREVISTA DE SELEÇÃO 77 32 PROVAS DE CONHECIMENTO OU DE CAPACIDADE 81 SumáRio VIII 33 TESTES PSICOLÓGICOS E DE PERSONALIDADE 82 34 TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO 82 4 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 83 5 COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS 86 6 COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO 86 7 COMPETÊNCIAS SOCIAIS 87 8 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS 88 9 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 89 RESUMO DO TÓPICO 2113 AUTOATIVIDADE 114 TÓPICO 3 CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS 115 1 INTRODUÇÃO 115 2 COMO CAPTAR E RETER DE TALENTOS 115 LEITURA COMPLEMENTAR 122 RESUMO DO TÓPICO 3124 AUTOATIVIDADE 125 UNIDADE 3 A IMPORTÃNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 127 TÓPICO 1 SELEÇÃO INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL E ASPECTOS ÉTICOS LEGAIS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 129 1 INTRODUÇÃO 129 2 SELEÇÃO INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 129 3 ASPECTOS ÉTICOS LEGAIS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 133 RESUMO DO TÓPICO 1141 AUTOATIVIDADE 142 TÓPICO 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO INTEGRAÇÃO DE COLABORADORES E ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA 145 1 INTRODUÇÃO 145 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE COLABORADORES 145 3 ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA 155 RESUMO DO TÓPICO 2160 AUTOATIVIDADE 161 TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 163 1 INTRODUÇÃO 163 2 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 164 3 ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 173 31 ABSENTEÍSMO 173 32 ROTATIVIDADE 178 LEITURA COMPLEMENTAR 183 RESUMO DO TÓPICO 3186 AUTOATIVIDADE 187 REFERÊNCIAS 189 1 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir desta unidade você será capaz de entender como o mercado de trabalho impacta nos processos e práticas de gestão de pessoas e também nos candidatos aprimorar os conhecimentos sobre as taxas e importantes indicadores de informalidade e desemprego alinhar as estratégias de gestão de pessoas com a realidade do mercado de trabalho embasandonos nas tendências atuais do mundo moderno compreender como deve ser o planejamento de recursos humanos e como isto deve estar alinhado aos objetivos da empresa discriminar os modelos operacionais para o planejamento de recursos hu manos entender como funciona o processo de recrutamento nas organizações aplicar as fases do recrutamento bem como delimitar os processos que serão tomados para que seja completado com sucesso Esta unidade está dividida em três tópicos No final de cada um deles você encontrará atividades que o ajudarão a fixar os conhecimentos adquiridos TÓPICO 1 O MERCADO DE TRABALHO NA ATUALIDADE TÓPICO 2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E PROCESSO DE PROVISÃO DE PESSOAL TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 3 TÓPICO 1 UNIDADE 1 O MERCADO DE TRABALHO NA ATUALIDADE 1 INTRODUÇÃO A vasta procura por empregos que ofereçam melhores salários e reconhecimento profissional faz com que esse mercado se torne altamente competitivo Tema que veremos neste tópico O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações e este mercado está em constantes mudanças As alterações do mercado de trabalho são de grande importância para a economia A informalidade e o desemprego são taxas que anualmente são pesquisadas e divulgadas pelo IBGE Variáveis como faixas salariais índices de emprego e desemprego produtividade qualificação distribuição de receitas são indicadores relevantes para o desenvolvimento de um país Atualmente em virtude do maior acesso à informação e estudos as pessoas estão em busca de vagas que tragam realização e boas condições de trabalho Todavia sabemos que não há garantias de uma permanência no emprego O mercado de trabalho impacta diretamente nas práticas de gestão de pessoas assim como impacta também nos candidatos alterando a forma de trabalhar no mundo todo Por conta disso se torna importante ficar atento nas carreiras que estão propensas ao crescimento devido à alta tecnologia Além disso precisamos alinhar as estratégias de gestão de pessoas com a realidade do mercado de trabalho embasandonos nas tendências atuais do mundo moderno Alguns diferenciais como qualificação e flexibilidade tornam o profissional competitivo para saber lidar com a concorrência no mercado de trabalho Esperamos ajudálo na construção do seu conhecimento Bons estudos UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 4 Conforme Saviani 1997 o termo empregabilidade originado do inglês employability surgiu no Brasil por volta de 1995 em consequência das mudanças nas relações de trabalho que se intensificaram nos últimos anos Malschitzky 2004 aborda que a empregabilidade está relacionada a qualquer modalidade de trabalho seja na montagem do próprio negócio ou na prestação de serviços como empregado de uma pequena média ou grande empresa segundo ela o importante é ter respaldo de raízes fortes que possam fomentar o crescimento e a transformação profissional Para Mariotti 1999 a empregabilidade pode ser definida como um conjunto de atributos que fazem com que os serviços de um indivíduo sejam requisitados esteja ele empregado desempregado ou mesmo sendo empregador profissional autônomo ou voluntário Está centrada em dez parâmetros pensamento sistêmico autopercepção automotivação capital intelectual capacidade física e mental integração razãointuição criatividade capacidade de análise social visão pessoal de futuro e competências interpessoais ou o que se chama de capital relacional Assim a empregabilidade diz respeito à capacidade de o indivíduo garantir sua inserção no mercado de trabalho em longo prazo através de habilidades específicas sendo o resultado um processo de desenvolvimento de carreira que propicie o desenvolvimento de competências essenciais que permitam a sua inserção no mercado de trabalho Como ressalta Chiavenato 2010 as pessoas e as organizações não nascem juntas As organizações escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas escolhem as organizações onde desejam aplicar seus esforços e competências Logo isso é uma escolha recíproca Para que esta relação aconteça é necessário que as organizações comuniquem e divulguem suas oportunidades de trabalho para que as pessoas tenham acesso à informação de necessidade de pessoal e se candidatem às oportunidades Este é o papel do recrutamento que veremos mais detalhadamente no Tópico 3 deste livro Minarelli 1995 considera que os pilares que sustentam a empregabilidade são adequação vocacional competência profissional idoneidade saúde física e mental reserva financeira e fontes alternativas além dos relacionamentos Para Martins 2001 parece ser mais apropriada a utilização da palavra trabalhabilidade ao invés do termo empregabilidade já que tantas mudanças têm ocorrido no mercado de trabalho e os empregos estão sendo substituídos pelo trabalho Importante destacar aqui é que o Mercado de Trabalho MT é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações Assim toda organização que oferece uma oportunidade de trabalho constitui parte integrante do MT 2 COMO ESTÁ O MERCADO DE TRABALHO TÓPICO 1 O MERCADO DE TRABALHO NA ATUALIDADE 5 NOTA Como é a escassez de talentos na empresa em que você trabalha Qual é o cenário que predomina mais vagas e menos profissionais ou menos vagas e mais profissionais Procure conversar com seus colegas sobre este tema Vale ressaltar que o MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças Estas mudanças refletem nas práticas de recursos humanos Ou seja quando as ofertas são maiores que a procura por elas as organizações sofrem com isso as pessoas são insuficientes para preencher as posições em aberto Já quando o MT está em situação de procura ou seja quando as oportunidades de trabalho são menores que a procura delas as organizações se veem diante de abundância de recursos humanos vários candidatos disputam a mesma vaga Assim há impactos do MT sobre as práticas de recursos humanos conforme salienta Chiavenato 2010 no quadro que segue QUADRO 1 IMPACTO DO MT SOBRE AS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA Investimentos em recrutamento para atrair candidatos Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter funcionários Poucos investimentos em benefícios sociais pois não há necessidade de mecanismos de fixação do pessoal Ênfase no recrutamento interno como meio de fixar os funcionários atuais e dinamizar os planos de carreira Ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação FONTE Chiavenato 2010 Resumindo o que é MT Segundo Fleury 2002 é o conjunto das ofertas de trabalho divulgadas pelas empresas ou seja oportunidades de emprego em determinada região tanto em termos de quantidade como de qualidade UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 6 Também podemos ressaltar os impactos do MT sobre os candidatos conforme aborda Chiavenato 2010 no quadro que segue QUADRO 2 IMPACTO DO MT SOBRE OS CANDIDADOS MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho Os candidatos escolhem e selecionam as organizações que ofereçam melhores oportunidades salários e benefícios Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem apresentando propostas salariais mais baixas ou candidatando se a cargos inferiores às suas qualificações NOTA Você já ouviu falar da falta de profissionais em determinado segmento Afinal como está a escassez de engenheiros no Brasil Se o Brasil pretende ser um grande país de ponta no cenário mundial deve investir mais e melhor na formação de engenheiros Isso é o que qualquer especialista em desenvolvimento econômico ressalta Wilson Francisco Moreira sociólogo e agente penitenciário em Londrina ressalta em sua reportagem ao Jornal Folha do Paraná que o Brasil tem muita carência de engenheiros sobretudo porque os jovens querem ganhar dinheiro rápido e a engenharia não oferece isso A engenharia não atrai mais as pessoas como antes Não é uma carreira de ascensão rápida e o salário inicial não é alto Há um déficit em torno de 100 mil profissionais de engenharia no Brasil Embora houvesse um crescimento recente na construção civil brasileira a formação não acompanhou esse processo Pela lógica da oferta e da procura isso deveria aumentar os salários dos engenheiros mas não acontece È o resultado da desvalorização da profissão No Brasil há advogados e economistas de sobra mas faltam engenheiros Se há uma profissão que é fundamental para o desenvolvimento tanto no setor privado quanto no governo é a engenharia Nos setores que o mercado não tem capacidade de coordenar são necessários planos de investimento e em seguida engenheiros que formulem os projetos de investimento e depois se encarreguem da gestão da execução Outro grande fator de desvalorização dos engenheiros é o fato de que há uma distância entre universidades e indústria no Brasil Falta gente com formação na indústria para dialogar com a universidade Há poucos doutores trabalhando em empresas Em Cingapura e na China é comum haver centros de pesquisas de empresas próximos a universidades Infelizmente no Brasil na carreira acadêmica conta mais quantos artigos se publica do que produção prática Há poucos profissionais com formação avançada na indústria porque a indústria não valoriza tanto o conhecimento embora ela precise investir em pesquisa e criar novas tecnologias As empresas preferem comprar a tecnologia pronta e ganhar dinheiro com a oferta do serviço Acham o custo da pesquisa muito alto pois querem retorno em curto prazo Não há planejamento em longo prazo mas a crescente competitividade global mudará isso ou então as empresas pagarão caro Veja a matéria na integra em httpsgoogly7uEuh Acesso em 3 maio 2018 TÓPICO 1 O MERCADO DE TRABALHO NA ATUALIDADE 7 As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais em outras organizações aumentando a rotatividade de pessoal As pessoas procuram fixarse nos atuais empregos com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados Os funcionários sentemse donos da situação e fazem reivindicações de melhores salários benefícios e tornamse mais indisciplinados faltam e atrasam mais aumentando o absenteísmo Os funcionários passam a não criar atritos em seus empregos nem a propiciar possíveis desligamentos tornamse mais disciplinados procuram não faltar nem atrasar ao serviço FONTE Chiavenato 2010 Com base em todas estas influências do MT sobre os recursos humanos e viceversa entendese que acontecerão muitas mudanças que irão alterar a forma de trabalhar no mundo todo Chiavenato 2010 ressalta que haverá 1 Redução do nível de emprego industrial a Produção industrial maior e com menos pessoas através de novas tecnologias e processos b Oferta de emprego em expansão no setor de serviço c Migração do emprego industrial para o emprego terciário 2 Gradativa sofisticação do emprego a Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal b Aporte de tecnologia da informação na indústria c Maior automatização e robotização dos processos industriais 3 Conhecimento como o recurso mais importante a Capital financeiro é importante mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplicálo e rentabilizálo b Conhecimento é novidade inovação criatividade a mola mestra da mudança 4 Tendência à globalização a Globalização da economia e criação de uma aldeia global b Globalização do mercado de trabalho cada vez mais mundial e cada vez menos local Vale ressaltar que o autor comenta que as novas tecnologias não são responsáveis em si mesmas pelo desemprego Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna inflexível Os jovens devem buscar o futuro na educação uma vez que o novo trabalhador deve ser polivalente sabendo realizar várias atividades As organizações precisam de pessoas que estejam aptas a resolver problemas Ou seja neste sentido entendese que o desemprego existente atualmente no nosso país está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso educacional UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 8 E a informalidade Você já parou para pensar que trabalhadores informais são maioria no mercado de trabalho no Brasil Segundo Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios PnadContínua divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBGE a pesquisa do ano de 2017 demonstrou que a taxa de desocupados no Brasil registra 127 com 132 milhões de desempregados Com isso aumentouse a informalidade que neste caso não é necessariamente ruim pois substitui o desemprego para um emprego informal A fonte ainda salienta que foram fechados 658 mil postos de trabalho formais no ano de 2017 Segundo o IBGE somando os trabalhadores que atuam sem registro em carteira comparado aos que estão com carteira assinada são 342 milhões de informais para 331 milhões de registrados Se analisarmos esses dados entendemos que informalidade no MT faz cair o desemprego O volume de empregados na informalidade ou seja sem carteira assinada cresceu 46 para 107 milhões de pessoas Isso significa que 468 mil pessoas ingressaram no mercado de trabalho na informalidade Em um ano a alta foi de 56 com 566 mil pessoas inseridas por meio da informalidade NOTA Afinal quais carreiras estarão em alta nos próximos anos As novas tecnologias vão ditar os novos modos de trabalho e obviamente as novas carreiras ou transformações de antigas Muitas pessoas defendem a ideia de que algumas profissões serão extintas por causa do avanço da tecnologia Olhando por esta perspectiva qual seria a carreira correta para se investir O que estará em alta daqui a dez anos Tecnologia saúde turismo Uma reportagem do Programa O Mundo SA mostra as novas escolas que formarão os profissionais do futuro e como as instituições tradicionais de ensino se adaptam a esse mercado Conheça as novas escolas que formarão os profissionais do futuro assistindo ao vídeo da reportagem disponível em httpsgooglsjNSQQ Vamos aproveitar o ensejo sobre taxas de emprego e desemprego para levantar algumas informações sobre as pesquisas realizadas pelo IBGE que se destinam a produzir informações contínuas sobre a inserção da população no MT associada a características demográficas e de educação e também para o estudo do desenvolvimento socioeconômico do país agregando a produção de resultados anuais sobre temas permanentes da pesquisa como trabalho infantil e outras formas de trabalho migração fecundidade etc e outros aspectos relevantes selecionados de acordo com as necessidades de informação TÓPICO 1 O MERCADO DE TRABALHO NA ATUALIDADE 9 A pesquisa é realizada por meio de uma amostra de domicílios extraída de uma amostra mestra de forma a garantir a representatividade dos resultados para os diversos níveis geográficos definidos para sua divulgação A cada trimestre são investigados 211344 domicílios particulares permanentes em aproximadamente 16 mil setores censitários distribuídos em cerca de 3500 municípios Quanto à periodicidade destas pesquisas ela varia Mensal para um conjunto restrito de indicadores relacionados à força de trabalho e somente para o nível geográfico de Brasil trimestral para indicadores relacionados à força de trabalho anual para os demais temas permanentes da pesquisa e indicadores complementares relacionados à força de trabalho e variável para outros temas ou tópicos dos temas permanentes a serem pesquisados com maior periodicidade ou ocasionalmente Segundo o IBGE da população total brasileira são consideradas pessoas em idade de trabalhar que são entre 14 anos ou mais e estas são classificadas quanto à força de trabalho ou fora da força de trabalho sendo as que são da força de trabalho classificadas pela condição de ocupação em ocupadas com trabalho ou desocupadas sem trabalho Como mostra detalhadamente a figura que segue FIGURA 1 CLASSIFICAÇÃO DA POPULAÇÃO BRASILEIRA Pessoas fora da força de trabalho 646 milhões Pessoas fora da força de trabalho potencial 570 milhões Pessoas na força de trabalho potencial 76 milhões Pessoas desocupadas 123 mihões Pessoas ocupadas 921 milhões Subocupadas por insuficiência de horas trabalhadas 65 milhões Pessoas na força de trabalho 1044 milhões Pessoas em idade de trabalhar 14 anos ou mais de idade 1691 milhões FONTE Pnad mensalIBGE 2018 E nessa divisão ocorre a classificação da população ocupada de acordo com a posição na ocupação e as categorias de emprego conforme mostra a figura que segue UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 10 FIGURA 2 CLASSIFICAÇÃO DA POPULAÇÃO OCUPADA DE ACORDO COM A POSIÇÃO NA OCUPAÇÃO E A CATEGORIA DO EMPREGO Ocupado Posição na ocupação Trabalhador por conta própria Empregador Trabalhador doméstico Trabalhador familiar auxiliar Empregado Setor público Setor privado Com carteira de trabalho assinada Com carteira de trabalho assinada Com carteira de trabalho assinada Sem carteira de trabalho assinada Sem carteira de trabalho assinada Sem carteira de trabalho assinada Militar servidor público estatuário FONTE Pnad mensalIBGE 2018 Agora que já entendemos como é feita a divisão na pesquisa do IBGE referente à classificação de taxas de empregados e desempregados vamos a alguns dados da pesquisa de 2017 divulgada em 2018 No 4º trimestre de 2017 a taxa de desocupação no Brasil foi estimada em 118 Esta estimativa apresentou redução de 06 ponto percentual em comparação com o 3º trimestre de 2017 124 e frente ao 4º trimestre de 2016 120 permaneceu estatisticamente estável Também no confronto trimestral houve retração desse indicador em quase todas as grandes regiões Norte de 122 para 113 Nordeste de 148 para 138 e Sudeste de 132 para 126 A Região Nordeste 138 apesar da queda na comparação trimestral permaneceu registrando a maior taxa de desocupação entre todas as regiões Na comparação anual a taxa recuou nas Regiões Norte Nordeste e CentroOeste permanecendo estável nas regiões Sudeste e Sul A distribuição das pessoas desocupadas dos grupos de pessoas de 18 a 24 327 e de 25 a 39 344 anos de idade continuou a apresentar patamvar superior ao estimado nos outros grupos etários Este comportamento foi verificado tanto para o Brasil quanto para cada uma das cinco grandes regiões onde a composição dos dois grupos etários oscilou entre 321 no Sudeste e 367 no Norte para o grupo de 18 a 24 anos e entre 305 no Sul e 382 no Nordeste para o grupo de 25 a 39 anos TÓPICO 1 O MERCADO DE TRABALHO NA ATUALIDADE 11 O indicador que mede a parcela da população ocupada em relação à população em idade de trabalhar nível da ocupação foi estimado em 545 no 4º trimestre de 2017 no Brasil apresentando elevação de 04 ponto percentual na comparação com o trimestre anterior 541 e de 05 ponto percentual frente ao 4º trimestre de 2016 540 No confronto com o 4º trimestre de 2016 apenas a Região Sudeste registrou expansão do nível da ocupação A população ocupada no 4º trimestre de 2017 estimada em 921 milhões de pessoas era composta por 676 de empregados incluindo empregados domésticos 48 de empregadores 252 de pessoas que trabalharam por conta própria e 24 de trabalhadores familiares auxiliares Nas regiões Norte 322 e Nordeste 287 o percentual de trabalhadores por conta própria era superior ao verificado nas demais regiões No 4º trimestre de 2017 750 dos empregados do setor privado tinham carteira de trabalho assinada As regiões Nordeste 591 e Norte 610 apresentaram as menores estimativas desse indicador Entre os trabalhadores domésticos a pesquisa mostrou que 295 deles tinham carteira de trabalho assinada No mesmo trimestre de 2016 essa proporção havia sido de 319 FIGURA 3 GRÁFICO GERAL QUE MOSTRA A TAXA DE DESOCUPAÇÃO NO BRASIL 65 4º Trim 4º Trim 4º Trim 4º Trim 1º Trim 1º Trim 1º Trim 2º Trim 2º Trim 2º Trim 3º Trim 3º Trim 3º Trim 2014 2015 2016 2017 79 83 89 90 109 113 118 120 137 130 124 118 FONTE Pnad mensalIBGE 2018 NOTA Ficou interessado e quer saber mais sobre os dados do MT Acesse o site do IBGE e confira todas as informações na íntegra Disponível em https googlHak47C UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 12 Resumindo precisamos alinhar as estratégias de gestão de pessoas com a realidade do MT como salienta Chiavenato 2010 na figura que segue Existem tendências atuais no mundo moderno que são globalização tecnologia informação conhecimento serviços ênfase no cliente qualidade produtividade e competitividade e precisamos adequar tudo isso ao novo formato de gestão de pessoas Como veremos nos próximos tópicos desta unidade FIGURA 4 ALINHAMENTO Ênfase no cliente Produtividade Competitividade Qualidade Globalização Tecnologia Informação Conhecimento Serviços Gestão de Pessoas Tendências atuais do mundo moderno FONTE Chiavenato 2010 NOTA O que o futuro reserva para nossas carreiras é uma preocupação natural de todos nós Confira alguns vídeos que pode ajudar você a entender melhor os empregos do futuro Os vídeos são do TED uma organização sem fins lucrativos que organiza e divulga apresentações curtas sobre diversos temas relevantes Vídeo Como serão os empregos do futuro Link para o vídeo Disponível em httpsgooglstkcFU No futuro teremos nossos empregos roubados por robôs Provavelmente sim ou pelo menos os tipos de trabalho que conhecemos hoje A opinião é de Andrew McAfee que é economista e estuda os impactos da tecnologia da informação nos negócios e na sociedade como um todo Vídeo O futuro do trabalho Link para o vídeo Disponível em httpsgooglZdrv4B A palestrante Naomi Stanford apresenta a pontos de vista de diferentes grupos etários sobre o mundo profissional O resultado é um panorama sobre como se adaptar a um novo mundo do trabalho que exige mais recursos responsabilidade e resiliência TÓPICO 1 O MERCADO DE TRABALHO NA ATUALIDADE 13 E diante de tudo que vimos até aqui pode ter surgido a dúvida como lidar com a concorrência no mercado de trabalho Realmente é uma preocupação constante Com a concorrência as vagas estão cada vez mais exigentes e surge a necessidade de adquirir conhecimentos em diversas áreas para se destacar Uma das causas do desemprego são as questões políticas ou seja se o setor político vai mal as questões econômicas também vão e este fator está ligado à globalização e investimento e se não entra capital nas empresas automaticamente haverá corte de funcionários e redução de custo Alguns diferenciais que tornam o profissional competitivo no mercado de trabalho são qualificação diferenciada e flexibilidade Quanto mais qualificado é o profissional mais requerido no mercado ele será e a flexibilidade mostra quanto o profissional está disponível para mudanças e inovações dentro da carreira Tendo em vista esses fatores atualmente as competências mais requeridas pelo mercado de acordo com Martins 2001 são a Especialização b Percepção da diversidade cultural e de conhecimentos c Capacidade de trabalhar em equipes d Gerenciamento por resultados 43 e Aprendizagem continuada f Busca de trabalho com significado g Raciocínio criativo e resolução de problemas h Desenvolvimento da liderança i Autogerenciamento da carreira Em contrapartida Theodoro 2004 recrimina essa exigência do mercado questionando se este não estaria acabando com as identidades a individualidade humana e com essas competências buscando a construção de um discurso único NOTA Você acredita que o mercado de trabalho tem requerido profissionais com um perfil padronizado deixando de valorizar a individualidade Discuta isso com seus colegas Por fim sabemos que o mundo vem sofrendo mudanças no desenvolvimento do mercado de trabalho em todas as áreas A globalização e os avanços das tecnologias só deixam o mercado mais exigente quanto à contratação de novos empregados A partir dessas informações percebese que valores que antes eram atribuídos a máquinas e equipamentos são agora encontrados em meios intangíveis como conhecimento e especializações SILVA OLIVEIRA 2015 14 Neste tópico você estudou que A empregabilidade está relacionada a qualquer modalidade de trabalho seja na montagem do próprio negócio ou na prestação de serviço como empregado de uma empresa O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações e está em constantes mudanças O mercado de trabalho impacta diretamente nas práticas de gestão de pessoas O mercado de trabalho impacta também os candidatos alterando a forma de trabalhar no mundo todo A informalidade e o desemprego são taxas que anualmente são pesquisadas e divulgadas pelo IBGE como importante indicador para os processos gerais do país É importante ficar atento para as carreiras que estão propensas ao crescimento devido à alta tecnologia Precisamos alinhar as estratégias de gestão de pessoas com a realidade do mercado de trabalho embasandonos nas tendências atuais do mundo moderno Alguns diferenciais como qualificação e flexibilidade tornam o profissional competitivo para saber lidar com a concorrência no mercado de trabalho RESUMO DO TÓPICO 1 15 Finalizamos o Tópico 1 Que tal fortalecer o seu aprendizado testando o que você aprendeu 1 O mercado de trabalho é alterado por inúmeras variáveis como crescimento econômico natureza e qualidade dos postos de trabalho produtividade e tecnologias Quando o mercado de trabalho está em procura a há grandes quantidades de vagas e oportunidades de emprego b os candidatos exigem salários mais elevados e mais benefícios c os empregados arriscam mais na perspectiva de conseguirem empregos melhores d as pessoas aceitam trabalhar em funções que exigem menor qualificação que a sua formação 2 O mercado de trabalho de recursos humanos em oferta é caracterizado pela prática de a Baixo investimento em recrutamento b Critérios de seleção mais rígidos c Oferta salarial estimulante d Ênfase no recrutamento externo AUTOATIVIDADE 17 TÓPICO 2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E PROCESSO DE PROVISÃO DE PESSOAL UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO As organizações são constituídas por pessoas que por sua vez dependem delas para atingir os objetivos organizacionais e cumprir a missão e visão institucional Compreender os diversos modos de planejamento de recursos humanos e processo de provisão de pessoal é uma etapa importante dentro dos processos de gestão de pessoas O planejamento de recursos humanos é a análise das necessidades da organização relacionada aos recursos humanos e de desenvolvimento de ações para atender a essas demandas mantendo o alinhamento com os objetivos da empresa O setor de gestão de pessoas deve trabalhar para garantir que o crescimento e a lucratividade da organização estejam associados ao respeito aos direitos do trabalhador De acordo com Leonardo 2002 o planejamento das organizações deverá contemplar novas considerações em relação às pessoas objetivando avaliar as expectativas aspirações qualificações e valores das mesmas a fim de atrair e manter seus talentos competitivos Então perante a relevância que o capital humano vem auferindo ao mercado corporativo temse a necessidade de que as empresas desenvolvam estratégias e formas para atrair identificar desenvolver e reter talentos humanos treinandoos e capacitandoos de acordo com sua missão visão e valores PELOSO YONEMOTO 2010 Para isso elaboramos neste tópico algumas informações referentes ao planejamento e processo de provisão de pessoal O planejamento é o melhor caminho para que uma empresa consiga alcançar seus objetivos e metas de forma efetiva já que com ele é possível ter mais clareza e visão estratégica para tomada de decisões Desejamos bons estudos UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 18 2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Conforme ressalta Chiavenato 2010 as organizações não são criadas sem propósitos Elas existem com uma finalidade e uma missão específica A missão significa uma incumbência que se recebe Representa a existência da organização significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela vai servir ou seja a missão funciona como um propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros Ela traduz a filosofia da organização e oferece suporte para o embasamento de planejamento de recursos humanos Dentro desta abordagem é importante falarmos sobre a estratégia organizacional que se refere ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda FIGURA 5 A FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL Missão Visão Objetivos organizacionais Análise organizacional Para onde queremos ir O que temos na empresa O que há no ambiente O que devemos fazer Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente Quais as forças e fraquezas que temos na organização Estratégia organizacional Análise ambiental FONTE Chiavenato 2010 Para Silva 2002 quando se refere ao termo planejamento estratégico de recursos humanos abrese uma discussão para diversos assuntos podendo envolver aspectos técnicos sociais econômicos e operacionais como ferramentas métodos e análise para o desenvolvimento e a implantação deste planejamento O autor comenta que saber identificar o correto ângulo de visão sobre as ações estratégicas na organização será o diferencial que garantirá a vantagem competitiva de nossas empresas em relação aos nossos produtos e serviços SILVA 2002 TÓPICO 2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E PROCESSO DE 19 O planejamento de recursos humanos realiza uma ligação entre as condições externas à organização e as condições do quadro de pessoal com seus objetivos futuros e aqueles desejados pela organização Nesse contexto embora a quantidade de informações disponíveis seja ampla e o tempo limitado é necessário identificálas processálas e analisálas MILKOVICH BOUDREAU 2013 Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico é o planejamento de recursos humanos e o alinhamento da função do setor de recursos humanos dentro da estratégia organizacional Por conta disso Chiavenato 2010 ressalta que o planejamento estratégico de recursos humanos deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização ou seja integrar os objetivos globais da empresa Como mostra a figura que segue FIGURA 6 OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS Objetivos e estratégias organizacionais Ojetivos e estratégias de GP Etapa 1 Avaliar o nível de capital humano da organização Corrigirevitar excesso de pessoal Corrigirevitar falta de pessoal Comparação Etapa 2 Prever as necessidades de capital humano Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de adequação do capital humano FONTE Chiavenato 2010 Conforme mostra a figura os passos para o planejamento estratégico de recursos humanos partem dos objetivos e estratégias organizacionais para então dar enfoque aos objetivos e estratégias de recursos humanos ou Gestão de Pessoas GP e dando atenção às etapas 1 2 e 3 Ou seja avaliando o nível de capital humano da organização prevendo as necessidades de capital humano desenvolvendo e implementando planos de adequação do capital humano para então corrigir e evitar o excesso e a falta de pessoal UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 20 Neste sentido é importante que o planejamento de recursos humanos favoreça a identificação dos objetivos individuais do colaborador e coletivos da empresa alinhando talentos e competências com as necessidades da organização Ou seja o planejamento estratégico de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos necessários para atingir os objetivos organizacionais avaliando sempre determinado período de tempo Trata se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para realização de metas Mas enganase quem acredita que isso diz respeito apenas à quantidade de pessoas necessárias às operações organizacionais Envolve muito além disso Precisa lidar com competências disponíveis e competências necessárias ao sucesso organizacional que abrangem muitas variáveis Definição e objetivos e metas a atingir Criação de um clima e cultura corporativa favorável ao alcance dos objetivos Arquitetura e layout organizacional adequado Estilo de gestão de pessoas Recompensas e incentivos pelo alcance de objetivos Definição da missão e visão organizacional Uma plataforma que permita aos gestores trabalharem com suas equipes de maneira eficiente e eficaz Chiavenato 2010 comenta as bases do planejamento estratégico de recursos humanos que podem ser por Demanda de produção Nível de produtividade Mercado interno de trabalho e Mercado externo de trabalho No que se refere à demanda de produção e aos níveis de produtividade estes estão diretamente ligados à demanda de trabalho e de competências Já no que diz respeito ao mercado interno e externo de trabalho estes estão focando a oferta de trabalho e de competências Ou seja um a demanda e outro a oferta Como podemos ver na figura que segue TÓPICO 2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E PROCESSO DE 21 FIGURA 7 BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS Demanda de produção Demanda de trabalho e de competências Condoções e respotas adequadas Oferta de trabalho e de competência Nível de produtividade Mercado interno de trabalho Mercado externo de trabalho 1 A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho Treinamento ou retreinamento Planejamento de sucessões internas Promoções de dentro da companhia Recrutamento externo Subcontratação de autônomos Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial Utilização de horas extras 2 A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho Cortes de salários Horários reduzidos de trabalho Compartilhamento de trabalho Demissões voluntárias Desligamentos 3 A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho Recolocação de desligados de dentro ou de fora da companhia Transferências internas ou redeployment FONTE Chiavenato 2010 NOTA Então para um bom planejamento é necessário ter conhecimento Dos objetivos da organização Do mercado de trabalho atual e das disponibilidades Das técnicas de planejamento Dos recursos disponíveis Do tempo disponível Assim se terá mais subsídios para dar andamento aos processos de recursos humanos que vêm na sequência do planejamento UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 22 3 PROCESSO DE PROVISÃO DE PESSOAL Ainda em se tratando de planejamento de recursos humanos Chiavenato 2010 ressalta que podem ser de modelos operacionais e táticos O planejamento tático envolve as partes de uma empresa e o planejamento operacional cuida da colocação em prática cuidando das partes para adequação do processo administrativo Vamos abordar mais detalhadamente como seriam os modelos baseados no operacional que são modelos quantitativos e simples baseados na experiência anterior ou seja com base em dados estatísticos ou na história passada Seriam chamados de modelos operacionais de planejamento de recursos humanos Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço Modelo baseado em segmentos de cargos Modelo de substituição de postoschave Modelo baseado no fluxo de pessoal Modelo de planejamento operacional integrado Agora estudaremos cada um destes modelos operacionais No modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço a base da relação entre as duas variáveis número de funcionários e procura do produtoserviço é influenciada por variações na produtividade tecnologia disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização Ou seja qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução na necessidade de pessoal ou redução do preço do produto ou serviço em questão Como o contrário também acontece um aumento de vendas aumenta a necessidade de pessoal CHIAVENATO 2010 Assim este modelo tornase limitado porque se reduz a aspectos quantitativos quantas pessoas serão necessárias para produzir determinada quantidade de produtos ou serviços ofertados pela organização O modelo baseado em segmentos de cargos consiste em escolher um fator estratégico como nível de vendas volume de produção plano de expansão que são variáveis que afetam as necessidades de pessoal Depois disso se estabelecem os níveis históricos e se determinam as forças de trabalho para cada unidade projetando os níveis futuros através da correção com a projeção dos níveis históricos CHIAVENATO 2010 Neste modelo também vemos limitações ligadas a aspectos quantitativos Já no modelo de substituição de postoschave acontece uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade funcionário pronto para promoção imediata funcionário que requer maior experiência no cargo atual funcionário com substituto já preparado TÓPICO 2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E PROCESSO DE 23 FIGURA 8 MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOCHAVE Gerente de programas Bernardo Moll A1 Basílio Dias 23 B2 Reinaldo Beja 26 Analista treinamento Basílio Dias 29 A1 Pedro Dáo 21 Programador Reinaldo Beja 26 B2 Gil Eanes 20 Analista treinamento João Siqueira 22 A2 João Pinto 19 Instrutora Diana Reis 25 B3 José Bean 18 Gerente Operacional Ângela Freitas 27 A1 Diana Reis 25 A2 João Siqueira 22 Diretor de RH Renata Fonseca 36 A1 Osvaldo Silveira 29 B2 Ângela Freitas 27 Gerente de treinamento Osvaldo Silveira 29 A1 Bernardo Moll 28 B2 Ângela Freitas 27 FONTE Chiavenato 2010 No que se refere ao modelo baseado no fluxo de pessoal este mapeia o fluxo das pessoas para dentro através e para fora da organização A análise histórica do movimento de entradas saídas promoções e transferências internas permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização se não houver mudanças no contexto Tratase de um modelo vegetativo e conservador de natureza contábil e quantitativa adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano FIGURA 9 MODELO BASEADO NO FLUXO DE PESSOAL Diretores Gerentes Supervisores Funcionários Trasnferênc cias para Desliga mentos Número inicial Promoções Admissões Número final 4 11 11 10 11 34 34 360 360 12 12 16 1 1 409 410 8 4 4 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 FONTE Chiavenato 2010 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 24 E por fim o modelo de planejamento operacional integrado é um modelo mais amplo e abrangente Leva em conta quatro fatores ou variáveis Volume de produção planejado pela organização Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela Planejamento de carreiras dentro da organização FIGURA 10 MODELO DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL INTEGRADO Análise da demanda Análise do suprimento Condições organizacionais Planos financeiros Planos de marketing Planos de produção Previsão de demanda Quantidade Capacidade Diversidade Custos Mudanças na quantidade de funcionários Promoções Desligamentos Demissões Transferências Aposentadorias Mudanças nas atividades dos funcionários Remuneração Treinamento Desenho de cargos Comunicação Análise da força de trabalho atual Atração de candidatos seleção e admissão Previsão de disponibilidade interna Quantidade Capacidade Diversidade Custos Previsão de suprimento externo Quantidade Capacidade Diversidade Custos Interno Externo Reconciliação através de decisões Comparar com FONTE Chiavenato 2010 TÓPICO 2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E PROCESSO DE 25 FIGURA 11 MODELO DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL INTEGRADO Entradas Força de trabalho de uma unidade organizacional Saídas Ausências Transferências e promoções de outras unidades Admissões Retornos de afastamentos Afastamentos Transferências e promoções para outras unidades Aposentadorias Desligamentos FONTE Chiavenato 2010 Por fim vale salientar que todos os modelos de planejamento se fundamentam em uma abordagem única conforme salienta Chiavenato 2010 na figura que segue FIGURA 12 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO Questões de planejamento Abordagem de diagnóstico Analisar as condições externas e as condições organizacionais bem como as características dos funcionários Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade de acordo com as dimensões básicas parceiros envolvidos Definir a estratégia de RH escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para leválos adiante Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo novamente Onde estamos agora Aonde queremos chegar Como sair daqui e chegar lá Como fizemos Onde estamos agora FONTE Chiavenato 2010 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO 26 NOTA Você sabia que existem alguns fatores que interferem no Planejamento de Recursos Humanos Chiavenato 2014 ressalta que os dois principais são absenteísmo e a rotatividade Ou seja se o funcionário deixar de ir trabalhar faltar irá acarretar sobrecarga de trabalho para a equipe que está trabalhando e o setor de recursos humanos deverá planejar alguma estratégia para que este fato não ocasione descontentamento dos demais e falta de produtividade em geral O mesmo acontece com a rotatividade de pessoal se as organizações tiverem alto índice de colaboradores se desligando terão novas vagas abertas e postos de trabalho sem ocupantes Ocasionando perda de produtividade e descontentamento da equipe que fica sobrecarregada Manter a atenção nestes dois indicadores de recursos humanos é importante estratégia para planejamento de recursos humanos 27 RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tópico você estudou que O planejamento de recursos humanos analisa as necessidades da organização relacionadas aos recursos humanos e de desenvolvimento de ações para atender a essas demandas alinhado aos objetivos da empresa Para isso é importante explicitar sobre a missão visão e objetivos da organização para então elaborar uma análise ambiental e organizacional e traçar uma estratégia organizacional O planejamento de recursos humanos deve estar incorporado ao planejamento estratégico da organização O planejamento de recursos humanos envolve muito mais do que a quantidade de pessoas necessárias às operações organizacionais pois engloba também as competências disponíveis e as competências necessárias para o sucesso organizacional As bases do planejamento estratégico de recursos humanos podem ser por demanda de produção nível de produtividade mercado interno e mercado externo de trabalho Existem alguns modelos operacionais para o planejamento de recursos humanos são eles modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço modelo baseado em segmentos de cargos modelo de substituição de postochave modelo baseado no fluxo de pessoal e modelo de planejamento operacional integrado Alguns fatores interferem no planejamento de recursos humanos por exemplo o absenteísmo e a rotatividade 28 Finalizamos o Tópico 2 Que tal fortalecer o seu aprendizado testando o que você aprendeu 1 Existem vários modelos de planejamento estratégico de RH entre os quais citamos o modelo baseado no fluxo de pessoal que a é influenciado por variações na produtividade tecnologia disponibilidade interna e externa de recursos financeiros b mapeia por meio da análise histórica do movimento de entradas e saídas promoções e transferências internas c se fundamenta na procura estimada do produto ou serviço que traduz através de modelos matemáticos as necessidades de pessoal d é mais amplo e abrangente leva fatores como volume de produção planejamento de carreira e mudanças tecnológicas em questão 2 Chiavenato 2010 comenta que as bases do planejamento estratégico de recursos humanos podem ser por I Demanda de produção nível de produtividade mercado interno de trabalho e mercado externo de trabalho II Demanda de mercado nível de vendas mercado interno de trabalho e mercado externo de trabalho a Se somente a afirmativa II estiver correta b Se somente a afirmativa I estiver correta c Se ambas estiverem corretas d Se nenhuma estiver correta AUTOATIVIDADE 29 TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO UNIDADE 1 1 INTRODUÇÃO É interessante observar que as pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo processo de atrair uns aos outros Assim as pessoas atraem e selecionam as organizações informandose e formando opiniões a respeito delas e as organizações procuram atrair candidatos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admitilos ou não O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e as pessoas É por meio do recrutamento que as empresas divulgam suas oportunidades para que as pessoas que possuam determinadas características possam se candidatar É o meio de sinalizar para determinados candidatos a oferta de oportunidade de emprego Recrutamento engloba um conjunto de técnicas que visam atrair candidatos com potencial e qualificados capazes de ocupar cargos e oferecer as competências que a organização está demandando no momento Definir o conceito de recrutamento conhecer as modalidades de recrutamento interno e externo descrever as técnicas de recrutamento externo e por fim analisar os resultados do recrutamento são itens que abordaremos neste tópico Além disso traremos algumas tendências na área e mostraremos como a tecnologia tem influenciado no processo de recrutamento de pessoas Desejamos bons estudos e esperamos ajudar na construção do seu conhecimento 2 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL O conceito de recrutamento tem sua origem na área militar onde o indivíduo é recrutado e convocado a se apresentar quando atinge determinada idade Na vida empresarial não se trata de uma convocação obrigatória mas um convite para participar dos processos seletivos É um processo de localização e atração de candidatos para trabalharem na organização O recrutamento é o processo pelo qual a organização atrai candidatos para abastecer seu quadro de pessoas Nada mais é do que um processo de comunicação onde as empresas divulgam as oportunidades de emprego para atrair os candidatos para o processo seletivo Quanto mais eficaz for o processo de recrutamento maior será a efetividade da contratação CHIAVENATO 2010 30 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO Recrutamento é o processo de atrair candidatos com potencial para ocupar as vagas da empresa Este processo é importante porque a qualidade dos empregados que atuam na organização depende da qualidade dos candidatos recrutados FLEURY 2002 Quando o candidato comparece à empresa cessa a atividade de recrutamento e tem início a atividade de seleção que abordaremos na Unidade 3 deste livro de estudos Para resumir o recrutamento fornece os candidatos e a seleção escolhe os mais aptos Quanto melhor o recrutamento mais e melhores candidatos teremos para o processo seletivo Quando mais atraente for o recrutamento mais fácil se tornará a seleção depois Como salienta Lopes 1973 devese recrutar os bons para que entre eles se possa selecionar os melhores Assim entendese que o recrutamento deve ser cuidadosamente planejado os profissionais que desempenham esta atividade devem estabelecer o que a organização precisa em termos de profissionais e também o que o mercado de trabalho pode oferecer naquele momento O processo de recrutamento pode ser representado pelo fluxo que segue FIGURA 13 FLUXO GERAL DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO FONTE Adaptado de Vieira 2012 Em um olhar geral de como funciona o processo de recrutamento este deve ser o fluxo Iniciase com a qualificação da necessidade de pessoal e a identificação da vaga que nada mais é do que a obtenção da informação sobre a vaga e as qualificações da posição em aberto Para que o recrutamento se inicie é necessária uma decisão de linha ou seja o gestor deve informar a área de recursos humanos sobre a existência da vaga e sobre o perfil necessário A comunicação deve ser feita de maneira formal e detalhada TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 31 FIGURA 14 EXEMPLO DE FORMULÁRIO DE REQUISIÇÃO DE PESSOAL FONTE O autor Para isso é usual que as empresas utilizem formulários padrões normalmente chamados de requisição de pessoal Este formulário pode ser eletrônico ou impresso FLEURY 2002 Depois devemos definir as etapas do processo verificar as fontes que iremos utilizar para o recrutamento e quais foram os currículos recebidos Cada empresa tem um modelo apresentaremos um para seu embasamento I CARGO Cargo Nº vagas Área Líder imediato Local de trabalho Horário de trabalho Salário fixovarável valor Condições de contratação efetivo autônomo temporário estágio Natureza da vaga Novo aumento de quadro Substituição à Substituição por motivo de Demissão Promoção Transferência II PERFIL TÉCNICO Formação acadêmica Conhecimentos de Informática Idioma língua Tempo de experiência na função anos Sexo F M Estado civil Faixa etária Disponibilidade viagem horário Condução própria não Habilitação sim não Descrição das Atividades do Cargo Conhecimentos específicos III PERFIL ATITUDINAL Dentre as habilidades abaixo assinale no máximo 8 que são importantes para o cargo Análise CríticaVisão Sistêmica Análise e Solução de Problemas Capacidade de transferir conhecimentoensinar Capacidade de Negociação Capacidade para resolução de conflitospaciência Comunicação Criatividade DecisãoIndependência DetalhamentoConcentração Disciplina IniciativaPróatividade LiderançaGestão de Pessoas OrganizaçãoPlanejamento Persistência Persuasão Raciocínio lógico Gerenciamento Rotina Trabalho em EquipeFacilidade de relacionamento IV AUTORIZAÇÕES ASSINATURADATA SOLICITANTE GESTOR DA ÁREA RECURSOS HUMANOS ABERTURA DE VAGA PREVISÃO DE ADMISSÃO Elaboração Recursos Humanos Aprovação Recursos Humanos Rúbrica REQUISIÇÃO DE PESSOAL Formulario de Recursos Humanos Pág 1 de 1 32 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO O processo de recrutamento passou por diversas mudanças no decorrer dos anos veja FIGURA 15 MUDANÇAS NO RECRUTAMENTO DIVULGAR E ESPERAR DAR E RECEBER EMPREGO AGREGAR E CONECTAR ENCONTRAR E ENGAJAR DO SÉCULO 19 A 1990 ANOS 1990 ANOS 2010 MODELO ATUAL NA PRÉINTERNET AS VAGAS DE EMPREGO SÃO ANUNCIADAS EM VEÍCULOS DE MÍDIA IMPRESSA O ANÚNCIO DE EMPREGO E O PROCESSO DE CANDIDATURA POR INICIATIVA DO PRÓRPIO PROFISSIONAL SUBSTITUEM O MODELO IMPRESSO A TECNOLOGIA CASA OS SITES QUE REÚNEM CURRÍCULOS DE CANDIDATOS COM AS VAGAS DOS SITES DE EMPREGADORES RACIONALIZANDO A PESQUISA DE EMPREGO TECNOLOGIAS COMO A INTELIGÊNCIA ARTIFICAL FACILITAM O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E A BUSCA DOS MELHORES TALENTOS INCLUSIVE DOS QUE NÃO SE CANDIDATAM A NENHUMA VAGA FONTE Revista Você RH Edição 54 NOTA Você já ouviu falar em HEADHUNTER A tradução literal do inglês é caça cabeças ou caça talentos Um headhunter pode ser um indivíduo autônomo ter contratos temporários ser um prestador de serviço ou ser funcionário integral de uma empresa De qualquer forma sua meta será preencher as vagas abertas com as pessoas mais competentes que o mercado pode oferecer Sem necessariamente ficar aguardando a eficiência dos anúncios de recrutamento O que diminui o tempo entre o anúncio e a contratação Ele é o intermediário entre o cliente e o candidato ao emprego Suas responsabilidades estão centradas em identificar os melhores candidatos existentes no mercado analisando criteriosamente o perfil desses profissionais e escolhendo o mais apto ao trabalho Analisando a função e as características de um headhunter é possível pensar que ele tem um trabalho igual ao de um recrutador no setor de Recursos Humanos porém as duas profissões são bem distintas O recrutador busca pessoas com base no currículo e em processos seletivos abertos por ele Já o headhunter encontra esses profissionais fazendo análises em diversos lugares e ocasiões Você pode encontrálo em locais inusitados como festas de gala jantares ou TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 33 até mesmo em pistas de corrida Isso explica o fato desse profissional não precisar ser necessariamente um colaborador em tempo integral de uma empresa A principal ferramenta que este profissional utiliza é a sua ampla rede de contatos em que ele seleciona um candidato e oferta uma vaga O headhunter faz esta sondagem do mercado pesquisa oportunidades áreas e empresas mais promissoras e que se encaixem nos objetivos profissionais do executivo Como em todas as profissões estes líderes também buscam crescimento expansão e atuar em instituições com valores metas missão visão congruentes com os seus alvos e onde possam ter a chance de demonstrar na prática todos os seus conhecimentos experiências habilidades expertises ajudar no crescimento da empresa e fazer valer o seu potencial profissional Quer saber mais Acesse os links a seguir httpsgoogljp84Ua e httpsgoogl vUMyWv O recrutamento não deve ser uma atividade passiva de espera de candidatos Deve ser uma atividade ativa de despertar o interesse e atrair os melhores profissionais do mercado Neste sentido Fleury 2002 salienta que as questões mais importantes associadas ao processo de recrutamento e seleção dizem respeito à correta especificação Da posição de trabalho Do salário e benefícios ofertados Das fontes de candidatos Do meio e da mensagem Recapitulando Chiavenato 2010 ressalta que esse processo é constituído de cinco fases como mostra a figura que segue FIGURA 16 FASES RECRUTAMENTO Quais são as vagas a serem preenchidas 1ª fase Onde estão os candidatos 2ª fase Como informar os candidatos sobre as vagas 3ª fase Como atrair os candidatos para as vagas 4ª fase Como receber os candidatos 5ª fase FONTE Adaptado de Chiavenato 2010 34 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO Na primeira fase precisamos definir quais são as vagas a serem preenchidas Os requisitos dessas vagas e o perfil específico do profissional que estamos buscando Já na segunda fase focamos em saber onde estão estes candidatos almejados se poderemos encontrálos na cidade onde a vaga foi aberta por exemplo ou se teremos que procurálos em outra cidade Como o recrutamento não tem condições de abranger todos os profissionais devido à enorme amplitude que precisaria ter delimitamos as fontes de recrutamento de acordo com o segmento mercado e local imaginando onde poderão estar situados os candidatos prováveis para este processo de recrutamento Uma vez levantadas essas informações partiremos para a fase número 3 Nesta fase iremos definir qual será a estratégia adotada para informar os candidatos sobre a vaga Escolhese aqui qual a técnica ideal para o recrutamento Se a divulgação será via redes sociais rádio email cartazes folders etc A técnica nada mais é do que o meio pelo qual a empresa informará o mercado de trabalho que dispõe de vagas a serem preenchidas Na sequência as abordaremos de forma mais detalhada NOTA Você ou algum amigo seu já deve ter enviado um currículo por email com intuito de participar de processo de recrutamento e aí deve ter se perguntado Por que as empresas não respondem ao envio do currículo Essa é uma reclamação constante perante a postura das organizações e recursos humanos é comum a prática das empresas de não dar o retorno ao recebimento de um currículo Quando dão geralmente é por meio de resposta automática eletronicamente programada Então esta é uma demanda do candidato que no momento do envio cria uma expectativa e um desejo de retorno sobre o processo de recrutamento e seleção e cabe à empresa e ao setor de recursos humanos tentar de maneira facilitada retornar estes contatos agradecendo o envio do currículo Devemos lembrar sempre que quanto mais as pessoas buscarem a organização mais a marca estará em evidência Dar o devido retorno demonstra preocupação com as pessoas interessadas em fazer parte da equipe isso já demonstra o cuidado que a empresa tem com as pessoas Afinal aquela pessoa que está enviando um currículo provavelmente é cliente também manter a política de bom relacionamento sempre é oportuno Também é importante ao realizar a triagem dos candidatos responder às pessoas que não forem selecionadas para continuar no processo e se questionado do motivo aponte a causa Isso faz parte do processo As pessoas esperam o feedback São dicas que fazem parte da etiqueta corporativa para a qual tanto candidatos quanto empresas precisam estar atentos Já na quarta fase iremos definir o que é atrativo para estes candidatos em questão O que devemos focar na divulgação que irá atrair estes profissionais almejados Lembrese de que o conteúdo do recrutamento deve deixar os candidatos interessados pela oportunidade Quanto mais claro e explícito mais candidatos tendem a se interessar Procure elaborar um conteúdo estimulador e motivador para despertar este interesse TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 35 E por último mas não menos importante partimos para a quinta fase em que o foco é dado em como receber estes candidatos ou seja se eles irão preencher um currículo e encaminhar se irão até a empresa para comunicar o interesse da vaga ou até se enviarão algo por correspondência eletrônica etc Muitas empresas aproveitam esta etapa para realizar a triagem dos candidatos ou seja fazer uma avaliação prévia se o candidato tem condições de participar do processo seletivo ou se deve ser aproveitado em outra oportunidade que venha a surgir ou até descartado definitivamente Com base em todas estas fases poderemos dar sequência ao processo de recrutamento definindo agora outra etapa importante se o recrutamento será interno ou externo Item que veremos na sequência deste tópico Vamos aproveitar o ensejo sobre recrutamento e mostrar alguns exemplos de anúncios de vagas para aguçar a sua criatividade na hora de formular o seu FIGURA 17 EXEMPLO DE ANÚNCIO DE EMPREGO 1 FONTE Disponível em httpsgooglMPSrpY Acesso em 3 maio 2018 FIGURA 18 EXEMPLO DE ANÚNCIO DE EMPREGO 2 FONTE Disponível em httpsgooglSqdp8h Acesso em 2 maio 2018 36 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO FIGURA 19 EXEMPLO DE ANÚNCIO DE EMPREGO 3 FONTE Disponível em httpsgooglaUzdr2 Acesso em 3 maio 2018 FIGURA 20 EXEMPLO DE ANÚNCIO DE EMPREGO 4 FONTE Disponível em httpsgooglDe8Jse Acesso em 3 maio 2018 Por fim você deve se perguntar Devemos recrutar colaboradores apenas quando abre uma vaga Chiavenato 2010 ressalta que não necessariamente Depende do foco e objetivo a que se propõe Ou seja o recrutamento pode ser focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos da organização ou pode estar concentrado na aquisição de competências necessárias para o crescimento e sucesso da organização aumentando a competitividade do negócio 3 TIPOS DE RECRUTAMENTO A criatividade das empresas quanto à utilização de técnicas de recrutamento é que faz o diferencial competitivo dentro deste processo Vamos apresentar na sequência alguns meios encontrados pelas empresas para promover o recrutamento conforme Chiavenato 2010 TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 37 Algumas empresas de construção civil utilizam caminhonetes dotadas de sistema de som e escritório volante para recrutar operários braçais em determinados bairros distantes da cidade conduzindoos depois para os canteiros de obras em que ficarão alojados durante toda a obra Outras empresas fazem campanhas e utilizam emissoras de rádio e jornais locais para divulgação Algumas empresas fazem do anúncio no jornal uma espécie de formulário de pedido de emprego que o candidato preenche e envia pelo correio Então neste tópico abordaremos os tipos de recrutamento e algumas técnicas utilizadas conforme os exemplos abordados acima Vamos lá O recrutamento pode ser interno ou externo O interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização ou seja os próprios colaboradores a fim de promovêlos ou transferilos para outras atividades mais complexas ou que tragam maior desafio aos colaboradores Já o recrutamento externo atua sobre os candidatos que não estão no quadro atual de colaboradores da empresa Geralmente o recrutamento interno está associado a planos de carreira funcionais programas de desenvolvimento de recursos humanos e valorização do colaborador Quando a opção de recrutamento é pelo interno a divulgação das vagas normalmente ocorre via intranet mural de vagas jornais ou newsletters de circulação interna Vamos ver as principais formas de recrutamento interno QUADRO 3 PRINCIPAIS TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO INTERNO Quadros de avisos Servem para comunicar as vagas previstas no setor específico Colocase a vaga em quadros de avisos do setor Informandoos sobre as características das vagas disponíveis com o propósito de divulgar essas informações dentro da empresa para o próprio colaborador ou pessoas de seu relacionamento a quem possa interessar a oportunidade Comunicações internas dirigidas a gestores Contém listas de funcionários disponíveis para transferência e até remanejamentos com especificações de características individuais referentes a cada empregado Banco de recursos humanos Referese ao banco de pessoas disponíveis para assumir trabalhos específicos Periódicos da empresa Seriam informativos ou jornais internos para divulgação das vagas FONTE Vieira 2012 Vamos aproveitar o ensejo para demonstrar em um exemplo como seria a divulgação de um recrutamento interno na figura que segue 38 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO FIGURA 21 EXEMPLO DE DIVULGAÇÃO DE RECRUTAMENTO INTERNO FONTE O autor Então o recrutamento interno está focado em buscar competências internas para melhor aproveitálas e o externo está focado na aquisição de competências externas E agora você deve se perguntar quais são as diferenças do recrutamento interno do externo vamos ver FIGURA 22 RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO Recrutamento O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através da admissão de candidatos externos Os candidatos externos são os candidatos preferidos Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades A organização oferece oportunidades aos candidatos externos O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através dos próprios funcionários atuais Os funcionários internos são os candidatos preferidos Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionário Interno Externo FONTE Chiavenato 2010 Como vemos o interno é feito por meio dos profissionais já atuantes na empresa e o externo o preenchimento da vaga é por meio de profissionais que ainda não trabalham na organização Vamos detalhar as principais diferenças na figura que segue TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 39 FIGURA 23 AS DIFERENÇAS ENTRE RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO FONTE Chiavenato 2010 Agora que você já sabe as diferenças vamos elencar as vantagens e desvantagens do recrutamento interno baseado no que diz Chiavenato 2014 QUADRO 4 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO Recrutamento interno Recrutamento externo espaço espaço Os cargos vagos são preenchidos por funcionários que são selecionados e promovidos dentro da organização Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos Os candidatos já são conhecidos pela organização passaram por testes de seleção passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização As oportunidaes de emprego são oferecidas ao mercado cujos candidatos podem disputálas VANTAGENS DESVANTAGENS Aproveita melhor o potencial humano da organização Pode bloquear a entrada de novas ideias experiências e expectativas Motiva e encoraja o desenvolvimento dos funcionários à organização Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual Incentiva a permanência e fidelidade dos funcionários Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental Ideal para empresas burocráticas Probabilidade de melhor seleção pois os candidatos são bem conhecidos Mantém e conserva a cultura organizacional existente O que pode ser ruim Custa financeiramente menos do que recrutamento externo Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua Não requer socialização organizacional de novos membros FONTE Chiavenato 2014 40 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E vantagens e desvantagens do recrutamento externo QUADRO 5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO VANTAGENS DESVANTAGENS Introduz sangue novo na organização talentos habilidade e expectativas Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização Enriquece o patrimônio humano pelo aporte e novos talentos Reduz a fidelidade dos funcionários a oferecer oportunidade a estranhos Aumenta o capital intelectual Requer aplicação de técnicas seletivas para escolher melhor o candidato por isso é mais custoso e demorado Renova a cultura organizacional e enriquece com novas inspirações Exige esquema de socialização do novo colaborador FONTE Chiavenato 2014 Ainda podemos realizar o recrutamento de forma mista O recrutamento misto envolve a utilização dos dois tipos de recrutamento interno e externo As vantagens concentram uma flexibilidade de cenário e vantagens estratégicas mencionadas nos itens anteriores NOTA Você sabia que por dois anos consecutivos a Elektro uma das maiores empresas de distribuição de energia elétrica do país ficou em primeiro lugar no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar entre as grandes empresas Mas o que ela possui de diferencial Entre outros itens um de destaque é que a empresa possui uma política de valorização dos colaboradores que prioriza o recrutamento interno em 2013 93 das vagas abertas foram ocupadas por empregados da própria companhia Com sede em Campinas a Elektro tem universidade interna oferece bolsas de estudos academia de ginástica e atividades coletivas esportivas aos funcionários As pessoas que se destacam no trabalho são indicadas para receber aumentos por mérito Na avaliação do diretor presidente da empresa Márcio Fernandes felicidade é a palavra que melhor define a Elektro Preciso também listar o respeito porque trabalhamos de forma extremamente respeitosa com os funcionários a transparência a comunicação bemfeita e a valorização das pessoas A empresa reconhece o talento de todos os seus membros independentemente da função e nível hierárquico diz Na opinião de Fernandes a Elektro é a prova de que a felicidade no ambiente de trabalho é um diferencial competitivo Estamos mostrando que por meio da felicidade e do engajamento das pessoas é possível ter uma empresa competitiva e muito produtiva Sabemos que vale a pena ser assim porque nossos resultados melhoram continuamente É possível prosperar assim na sociedade brasileira avalia Fonte Revista Exame Disponível em httpsgoogla1zDK7 Acesso em 3 maio 2018 TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 41 Ainda em se tratando de recrutamento externo existem algumas técnicas ressaltadas por Chiavenato 2010 para melhorar o alcance da divulgação das vagas Isso porque o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos espalhados pelo MT O âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos ideais Portanto escolher as melhores técnicas para atrair os candidatos é uma tarefa estratégica da equipe de gestão de pessoas NOTA Você conhece a rede de relacionamentos LinkedIn O LinkedIn é uma rede social para utilização estritamente profissional Digamos que é um verdadeiro banco de currículos online que pode facilitar muito o processo de recrutamento e seleção das empresas Todos os dias bilhões de interações ocorrem nessa plataforma Os usuários atualizam seus perfis profissionais com novas competências recomendações formações acadêmicas e experiências de trabalho Eles também desenvolvem relacionamentos com empresas conectandose aos funcionários interagindo com o conteúdo e seguindo as Company Pages E para que serve o LinkedIn Basicamente para Conectar profissionais de todo o mundo Conectar amigos profissionais Conectar profissionais conhecidos e desconhecidos Realizar o marketing pessoal digital Facilitar a busca por empresas Essa plataforma oferece um portfólio completo de soluções de recrutamento e atração de talentos que o ajudam a ampliar o alcance de profissionais Assim as empresas podem acessar uma rede de milhões de profissionais em todo o mundo conectarse com os melhores candidatos e construir sua marca de empregador Além disso eles fornecem várias dicas de como elaborar melhor seus anúncios de emprego vamos citar algumas Expanda seu alcance Recorra aos seus funcionários para divulgar a sua empresa Potencialize o interesse pela vaga Apresente a cultura da empresa nas descrições de vagas A rede ressalta que seus colaboradores podem atuar como recrutadores e profissionais de marketing extraoficiais Isso mesmo Eles são aliados essenciais para tornar a sua empresa empregadora mais atraente e conhecida Se os atuais colaboradores estão felizes em trabalhar na organização farão de tudo para trazer os colegas e conhecidos 42 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO As descrições de vagas muitas vezes são o primeiro contato dos candidatos à sua empresa e por isso torna fundamental que seja bem descrita para promoção da marca empregadora Descreva as competências necessárias para o cargo mas não esqueça que o que atrai de fato os candidatos é a forma como seu anúncio é descrito Procure descrever como é trabalhar na sua empresa e você certamente capturará a atenção dos candidatos certos Capacite os novos funcionários Integre desenvolva competências e facilite seus avanços profissionais Os colaboradores são a alma do negócio Eles moldam a cultura da empresa praticam os seus valores e trabalham para cumprir a sua missão Sem a participação dos seus funcionários sua marca empregadora se desfaz Para motivar os colaboradores a darem vida à sua marca empregadora garanta que sejam integrados e forneça as ferramentas e competências necessárias para prosperar em suas funções Colaboradores felizes e satisfeitos promovem mais a imagem da empresa e tendem a permanecer e crescer com a organização Quer saber mais Essa plataforma disponibiliza um ebook sobre recrutamento e você pode acessar de forma gratuita FONTE Disponível em httpswwwlinkedincom Acesso em 3 maio 2018 As principais técnicas de recrutamento externo são FIGURA 24 PRINCIPAIS TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO FONTE Adaptado de Chiavenato 2010 Agora vamos detalhar cada uma delas para seu melhor aprendizado TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 43 QUADRO 6 PRINCIPAIS TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO Anúncio em jornais e revistas especializadas Procure entender que tipo de jornal e revista o seu possível candidato costuma ler Gerentes supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais locais Quando o cargo for muito específico podese partir para divulgação em revistas especializadas Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características representadas pelas letras AIDA A significa que deve chamar a ATENÇÃO A letra I significa que deve despertar o INTERESSE no cargo pelo fato de mencionar a natureza desafiadora da atividade A terceira é criar o DESEJO através do aumento do interesse ao mencionar aspectos como satisfação no trabalho desenvolvimento de carreira participação nos resultados e outras vantagens Por fim a AÇÃO o anúncio deve provocar uma ação ou providência do candidato por exemplo enviar o seu currículo para o endereço indicado Agências de recrutamento A organização pode ao invés de ir direto ao MT entrar em contato com agências de recrutamento para abastecerse de candidatos que constam em seus bancos de dados Neste caso a agência serve de intermediária entre o candidato e a empresa Quando se opta por este tipo de anúncio deve verificar os custos e se existe garantia de reposição A garantia de reposição é uma cláusula no contrato de prestação de serviços que estabelece que dentro de um prazo a agência é obrigada a fazer a reposição do candidato selecionado caso ele peça demissão ou a empresa percebe que ele está aquém do que é necessário para aquela vaga Contato com escolas e universidades A organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas e universidades para divulgação de oportunidades que está oferecendo ao mercado Algumas organizações promovem palestras conferências em escolas e universidades para criar uma atitude favorável entre os candidatos com potencial mesmo que não haja oportunidades para oferecer a curto prazo Cartazes ou anúncios em locais estratégicos Este é um sistema de recrutamento de baixo custo com razoável rendimento e rapidez Tratase de um veículo de recrutamento estático e indicado para cargos simples em nível de operação Geralmente é colocado em locais de grandes movimentações de pessoas Apresentação de candidatos por indicação de colaboradores Também sistema de baixo custo alto rendimento e efeito relativamente rápido A organização estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos amigos vizinhos ou parentes Consulta aos arquivosbanco de candidatos O arquivo de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores Nesse sistema não se transforma os currículos em arquivo morto mas mantémse os candidatos à vista para ter contato de forma rápida Recrutamento virtual É um recrutamento feito por meios eletrônicos e à distância por meio da internet Esse sistema traz imediatismo e facilidades de interação com os candidatos em potencial trazendo facilidades para o candidato e para as empresas FONTE Chiavenato 2010 44 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO NOTA Você certamente já observou um anúncio de uma vaga de emprego quer seja em mídias impressas ou digital Você acha que os anúncios de modo geral são elaborados de forma AIDA Discuta isso com seus colegas Vamos aproveitar o ensejo para demonstrar em um exemplo como seria a divulgação de um recrutamento externo na figura que segue FIGURA 25 EXEMPLO DE DIVULGAÇÃO DE RECRUTAMENTO EXTERNO FONTE O autor Vieira 2012 salienta que a eficiência de um anúncio é caracterizada por meio da consecução de seu objetivo final o qual é traduzido nos candidatos aprovados Dessa forma um anúncio pode ser tecnicamente bem elaborado mas não atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas Um bom anúncio é aquele que consegue atrair pessoas em potencial que possam ser admitidas pela organização Ou seja quantidade não significa nada Importante é a qualidade dos currículos que chegam O autor ainda relata que os principais pontos a serem considerados em uma avaliação do anúncio são a veiculação o apelo tamanho distribuição de texto e resultados finais Como veremos detalhado no quadro que segue TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 45 QUADRO 7 PONTOS A SEREM CONSIDERADOS NA AVALIAÇÃO DO ANÚNCIO Veiculação Referese à escolha da mídia certa na apresentação do anúncio Se foi efetivamente anunciado em locais de reconhecimento no mercado Ou seja anúncios devem ser veiculados em jornais e sites de maior aceitação conforme o cargo em questão Apelo Tem o propósito de por meio do anúncio de emprego atrair o candidato para ocupar a vaga devendo levar em consideração dois aspectos adequação ao tipo do cargo oferecido e urgência da contratação do candidato Tamanho Fundamental assinalar que o conteúdo de um anúncio e sua forma de divulgação possuem importância maior do que propriamente o seu tamanho Assim um anúncio de grandes dimensões pode não atingir seu objetivo enquanto um bem formulado independentemente da sua extensão pode alcançar suas finalidades Distribuição de texto A apresentação do conteúdo do anúncio deve levar em conta aspectos como simplicidade e ênfase necessária destaque para a titulação direta e correta dos cargos oferecidos localização da empresa anunciante qualificações diretas e precisas do que o cargo exige Resultados finais Os resultados avaliam o número de candidatos que foram atingidos com o anúncio Se não forem satisfatórios devese repensar sobre as estratégias e veiculação utilizada para redefinir o processo e se for o caso reiniciar o recrutamento FONTE Adaptado de Vieira 2012 NOTA Você já ouviu falar da utilização de games no recrutamento Games aplicados em processos organizacionais como os de recrutamento e seleção são chamados de gamificação ou serious game jogo sério O fenômeno está sendo cada vez mais utilizado e segundo estimativa da M2 Intelligence vai movimentar US 55 bilhões no mundo em 2018 Mas como isso funciona Para começar um roteiro é estruturado com perguntas que vão identificar o perfil ideal para aquele cargo Os candidatos passam por uma préavaliação considerando requisitos quantitativos e qualitativos dos currículos Depois dessa triagem são convidados a um jogo no qual os concorrentes às vagas viajam virtualmente para diferentes localidades geográficas Em cada parada recebem informações sobre o negócio local curiosidades sobre a cidade e a infraestrutura na região Durante o game os candidatos enfrentam desafios que simulam situações reais assim como realizam testes de inglês e raciocínio lógico de forma mais dinâmica O jogo traz diferencial ao processo seletivo quando os candidatos começam o processo e se deparam com o game aquela ideia de serem avaliados é deixada de lado e eles ficam mais tranquilos se divertem ao mesmo tempo em que estão conhecendo melhor o negócio e sendo desafiados em temas interessantes para o seu desenvolvimento Utilizando games no recrutamento as companhias ganham um processo mais estruturado e dinâmico que agrega elementos que avaliam técnica comportamento e performance em uma experiência interativa e que reforça a marca empregadora Tudo isso com um perfil ideal mapeado metas definidas e a possibilidade de extrair um relatório completo e preciso com todas as informações que o gestor necessita para contratar um novo colaborador FONTE Globo News Veja mais informações sobre o uso de games no recrutamento no link httpsgoogl WgrBCw 46 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO Recrutar pessoas passou a ser estratégico para as organizações atrair talentos é fundamental para o sucesso organizacional Para obter a informação de que o recrutamento está trazendo resultados satisfatórios é importante aferir se ele está sendo cumprido e a que custo Chiavenato 2010 aborda como analisar uma pirâmide seletiva de recrutamento conforme figura que segue FIGURA 26 PIRÂMIDE DE RECRUTAMENTO FIGURA 27 PIRÂMIDE DE RECRUTAMENTO O autor comenta que o recrutamento influencia considerável parcela no mercado de trabalho e isso é positivo quanto mais candidatos influenciarem melhor Contudo o mais importante é trazer os candidatos para que sejam triados entrevistados e encaminhados ao processo de seleção Então como mostra a figura a proporção das etapas vai diminuindo Neste exemplo da figura iniciouse com 200 candidatos influenciados apenas 30 se apresentaram 20 foram triados e 10 foram encaminhados para a seleção que neste caso seria uma prévia da entrevista propriamente dita e apenas cinco foram de fato encaminhados para o processo de seleção NOTA Você sabe qual seria o perfil de um recrutador moderno A realidade é que todos queremos atingir o máximo de candidatos quando divulgamos uma vaga Não importa se você faz parte de uma startup com cinco pessoas ou faz parte do ranking das 500 Melhores Empresas para Trabalhar encontrar os talentos sempre será uma prioridade Seu sucesso como empresa e como recrutador está diretamente vinculado à sua habilidade de contratar pessoas de qualidade Candidatos encaminhados para o processo seletivo 5 10 20 30 200 Candidatos triados Candidatos entrevistados Candidatos que se apresentam Candidatos influenciados TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 47 Mas o que temos observado cada vez mais é que não é a empresa que escolhe o talento É o talento que escolhe a empresa Essas mudanças exigem uma nova abordagem para a atração de talentos Precisamos entender como os profissionais tomam suas decisões de carreira e encontram oportunidades e precisamos estar atentos de qual o melhor método para engajálos As pessoas passam pela jornada do candidato em seu próprio ritmo Algumas aprendem sobre uma organização rapidamente criam afinidade após uma interação e se candidatam a uma vaga em aberto em poucas semanas Outras ficam no estágio da atração por meses ou até mesmo anos antes de considerar uma mudança na carreira É como se eles fossem passando por etapas Lembrese um anúncio de vaga de sucesso é uma tarefa difícil de ser executada Ele deve informar as qualificações da vaga e as competências obrigatórias Ele também precisa transmitir a cultura da sua empresa encantar os leitores se destacar da concorrência e persuadir os candidatos a se candidatarem Por fim ele deve atrair os candidatos certos e barrar os candidatos errados Quer saber mais Essa plataforma disponibiliza um ebook sobre o Recrutador Moderno e você pode acessar de forma gratuita Acesse o link httpswwwlinkedincom Além disso existem segundo Chiavenato 2010 três critérios de medidas para avaliar o recrutamento medidas globais orientadas para o recrutador e orientadas para o método utilizado para o recrutamento 48 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO FIGURA 27 MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO FONTE Chiavenato 2010 Com base nestes critérios podemos dizer como é o processo de recrutamento Ou seja por meio das medidas globais observamos o número ou porcentagem de cargos preenchidos e suas particularidades por meio das medidas de critério orientado para o recrutador podemos analisar o número de entrevistas feitas qualidade dos entrevistados custo da entrevista e também por meio de medidas de critério orientado para o método do recrutamento podemos analisar outros itens que dão ao profissional recrutador o parâmetro geral de como está o trabalho dele perante a vaga E agora você deve se perguntar como devo fazer a triagem dos currículos que chegam Vamos a algumas dicas de como fazer Os profissionais de recursos humanos precisam cada vez mais otimizar o seu trabalho de modo a tornar o processo de recrutamento cada vez mais ágil e alinhado com os objetivos da organização O processo que denominamos triagem de currículos é quando comparamos as características habilidades perfil profissional e experiência do profissional que se candidatou à vaga com os requisitos da vaga disponível A triagem ajuda a eliminar os currículos que estão fora do perfil e seleciona os candidatos mais adequados para a vaga para que somente estes passem para a próxima etapa Número ou porcentagem de Cargos preenchidos Cargos preenchidos dentro do tempo normal Cargos preenchidos a custos baixos custo por admissão Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas posições Medidas de critério global Número de entrevistas feitas Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e que se desempenham bem Custo por entrevista Medidas de critério orientado para o recrutador Número de candidatos apresentados Número de candidatos qualificados apresentados Custo por candidato Tempo requerido para gerar candidatos Custo por admissão Qualidade dos candidatos admitidos desempenho rotatividade etc Medidas de critério orientado para o métodos de recrutamento TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 49 E por que esta etapa de triagem é tão importante Porque quanto mais positiva for a reputação da empresa que teve abertura de vaga maior o número de currículos que irão chegar A demanda do setor de recursos humanos pode aumentar muito com base neste número Existem empresas que recebem uma infinidade de currículos e para selecionar os mais aptos para a vaga é essencial que seja realizada uma triagem de currículos Mas fazer uma triagem de currículos de forma rápida e eficiente não é uma tarefa simples Afinal podemos ter um candidato que não soube elaborar bem seu currículo mas é um ótimo profissional para a oportunidade Então esta etapa vai muito além de agilidade o processo também exige bom senso por parte do recrutador Por isso destacamos que ao longo da triagem de profissionais alguns critérios devem ser observados QUADRO 7 CRITÉRIOS DE TRIAGEM Apresentação do currículo o ideal é começar selecionando currículos mais enxutos com linguagem clara e direta bem organizados e sem erros de português Escolaridade do candidato observar qual a escolaridade exigida para o cargo em questão o que já elimina vários candidatos que não atendem a esse requisito Empregos anteriores dê atenção à ordem cronológica das experiências profissionais anteriores do candidato Isso ajuda a delimitar o histórico profissional e a evolução que ele teve no mercado de trabalho Além do mais a trajetória do candidato demonstra se ele criou vínculos nos empregos anteriores e se tende a seguir carreira e crescer na empresa Descrição das atividades realizadas durante a análise dos currículos é importante considerar a síntese dos trabalhos concretizados anteriormente pelo profissional Esse panorama acaba colocando em evidência o perfil da pessoa que se candidatou à vaga FONTE Disponível em httpsgooglLFzxrb Acesso em 4 maio 2018 NOTA Você sabia que existe um Índice de Retorno do Recrutamento Isso mesmo Segundo Bohlander Snell e Sherman 2005 é um cálculo utilizado para verificar a porcentagem de candidatos de uma fonte específica que passam para o próximo estágio Por exemplo de 100 currículos recebidos de uma agência 25 foram convocados para uma entrevista O índice de retorno desta fonte seria 25 25100 Além disso o mesmo autor salienta que podemos utilizar outra fórmula para verificar o custo de um recrutamento 50 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO Veja qual seria CT CP TA BR CC TC Onde CT Custo Total CP Custos de Propaganda despesa mensal Ex R 2800000 TA Taxas de Agência total mês Ex R 1900000 BR Bonificações Referência Ex R 230000 CC Contratações sem Custo ofertas de trabalho espontâneas agências governamentais etc Ex R 000 TC Total de Contratações Ex 119 Vamos dar um exemplo com simulação de valores CP R 2800000 TA R 1900000 BR R 230000 CC R 000 TC 119 Resultado R 41428 Este é o custo total da fonte de recrutamento por contratação Agora que você já sabe como calcular tente praticar com os casos da sua empresa Identificando o custo do processo de recrutamento fica mais fácil argumentar para a Diretoria sobre a importância de fazer recrutamento interno uma vez que se torna menos custoso Analisar estas medidas e critérios se torna essencial para saber se o recrutamento está sendo eficaz ou não Lembrando que recrutar pessoas passou a ser estratégico para as organizações Quanto menos tempo a vaga ficar em aberto melhor NOTA Recrutamento às cegas Você já ouviu falar Este estilo de recrutamento ainda está sendo implantado no Brasil mas ganha força em organizações que procuram alto rendimento Adotado na Europa recrutamento às cegas exclui dados pessoais como gênero idade nacionalidade e endereço nos currículos para driblar o preconceito dos recrutadores Nome e sobrenome são substituídos por iniciais e se necessário o endereço de email sofre adaptações para que não seja possível saber como a pessoa se chama O objetivo é evitar que o recrutador seja influenciado por seus preconceitos sejam eles conscientes ou não Protegida pelo anonimato a pessoa que se candidata à vaga não é descartada automaticamente por olhares sexistas ou racistas por exemplo e pode ser analisada somente por seu perfil profissional Na Alemanha candidatos com nomes tipicamente germânicos têm 14 mais chances de serem chamados para uma entrevista de emprego do que aqueles que têm nomes característicos da Turquia pátria de grande parte dos imigrantes no país TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 51 O exemplo não é isolado Diversas empresas e governos do velho continente vivem um problema que se acentuou com a crise migratória a discriminação de profissionais com nomes ou sobrenomes típicos do Oriente Médio ou da África o que embasa a omissão desse dado na primeira etapa do recrutamento Desde 2014 na França qualquer empresa com mais de 50 funcionários é obrigada por lei a usar o modelo do CV cego Países como Holanda e Reino Unido também aprovaram essa política para o recrutamento de pessoal para o governo e incentivam as empresas privadas a fazerem o mesmo Quer ler mais sobre o assunto Acesse o link httpsgooglFdsyWh Você acredita que o recrutamento às cegas é uma forma mais justa de recrutar Discuta isso com seus colegas NOTA Devemos lembrar sempre que as lideranças têm papel fundamental nos processos de recrutamento e seleção de pessoas O fato deles se envolverem no processo de recrutamento e seleção traz maior eficácia no processo e consequentemente na contratação Os líderes de um modo geral gastam pouco do seu tempo em recrutamento e isso é muito compreensível pois não é algo que todos gostem de fazer ou na maioria das vezes acabam ficando muito tempo envolvidos na operação e acabam ficando sem tempo para essa missão fundamental Luiz Cláudio Nascimento é diretor da Galicia e escreveu um texto sobre isso onde comenta quatro itens importantes a que devemos ficar atentos 1 Ter as melhores pessoas não é fácil dá trabalho então se o líder não está disposto a fazer isso preciso de alguém que queira fazêlo 2 O líder precisa de tempo para pensar em estratégia olhar o macro decidir projetos chave então se ele não tiver pessoas abaixo com talento ficará à mercê da operação 3 Gente boa atrai gente boa assim como gente ruim atrai gente ruim 4 Gastar muito do seu tempo na busca de excelentes pessoas coaching e feedback contínuos são elementos fundamentais para o negócio Acesse o link e leia mais em httpsgooglspd8Co 52 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO LEITURA COMPLEMENTAR 1 NA DÚVIDA NÃO CONTRATE Rogério Cher O autor foi diretor corporativo de RH na Natura e hoje sócio da Empreender Vida e Carreira Na hora do recrutamento o empreendedor precisa ter claro que o foco não é preencher funções mas atrair e selecionar pessoas talentosas dispostas a ousar aprender e construir É possível afirmar que existe uma relação entre empreender com sucesso e aplicar rigor nos processos de recrutamento e seleção A resposta é sim Os lemas das empresas bemsucedidas poderiam ser resumidos como na dúvida não contrate ou primeiro quem depois o quê O foco não é preencher funções com os melhores candidatos mas atrair pessoas talentosas com histórias valorosas competências desenvolvidas por experiências marcantes e dispostas a ousar aprender e a construir vínculos interpessoais sólidos Depois de trazêlas a bordo o empreendedor identifica os desafios pertinentes que esses indivíduos poderão assumir A realidade evidencia como a atração criteriosa está associada ao sucesso As empresas de sucesso farejam pessoas capazes de escrever suas biografias no mesmo instante em que protagonizam a história da organização sobretudo porque se sentem alinhadas a ela em valores e propósitos A organização por sua vez percebe que sua causa converge com o propósito de vida daqueles indivíduos a serem contratados Como inspiração podemos citar a IDEO empresa de design e inovação mais admirada do mundo Conseguir um emprego na IDEO significa convencer a tribo de que o candidato dará uma contribuição e se ajustará à cultura afirmam os autores do livro O Executivo e sua Tribo Eles comentam uma prática da IDEO na seleção Os responsáveis agendam um almoço do candidato com 10 colaboradores representativos dos valores e das ambições da IDEO Seus executivos brincam que ao invés de almoçarem com o candidato eles almoçam o candidato O indivíduo é sabatinado e deve convencer os 10 de que terá sucesso naquela empresa e de que se adaptará cultural e tecnicamente ao desafio Dave Kelley cofundador da IDEO explica Se 10 pessoas estão comprometidas emocionalmente em tornar aquela pessoa bemsucedida ela será Assim a IDEO se protege contra escolhas erradas e preserva sua cultura Também é relevante analisar as razões pelas quais as empresas perdem seus talentos mais empreendedores Segundo Pinchott empresas reféns de crenças do tipo nunca fizemos assim antes sempre fizemos dessa forma TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 53 ou isso não vai funcionar costumam expulsar os profissionais mais ousados e inovadores Também acabam expelidos aqueles que trabalham em ambientes intolerantes a erros e a certa dose de risco O mesmo ocorre quando essas pessoas não são estimuladas a direcionar parte do seu tempo experiência habilidade e competência para se dedicarem a projetos inovadores que tenham para eles um significado especial Essas empresas vivem sistemas rígidos de autorização e permissão que acionam sua imunidade à mudança Isto é veneno puro para os colaboradores mais empreendedores que trocam rapidamente de emprego É preciso também criar uma cultura de aproveitamento interno As soluções domésticas para preenchimento de vagas sobretudo nos níveis gerenciais são geralmente mais bemsucedidas Colaboradores que cresceram com a empresa vivenciaram seus desafios em diferentes estágios e que respiram sua essência e cultura terão em geral maior comprometimento Não será heresia contratar pessoas de fora Existem momentos em que é preciso comprar competências que não se encontram dentro da empresa Em certos momentos será importante contratar profissionais que venham de certas culturas e que exibam experiências que façam sentido para os desafios O processo de atração deve assegurar o recrutamento e a seleção internos para abrir aos colaboradores as posições que podem ser preenchidas por prata da casa Uma grande oportunidade para o empreendedor reforçar o fator GENTE como valor central Quanto maior o aproveitamento interno mais forte será a cultura organizacional e mais perene será sua essência A empresa não fugirá da necessidade de recrutar e selecionar profissionais externos A pior alternativa será sempre a situação de urgência em que uma posição for preenchida às pressas Isso quase sempre ensejará erro Será ainda mais crítico quando a posição for de liderança com capacidade para comprometer as relações internas e externas Qualquer processo seletivo deve ser conduzido com prudência boas práticas e norteado pela cultura e essência O desafio da posição o tempo necessário para envolver os entrevistadores que suportarão a decisão e o formato do processo ancorado em valores organizacionais são aspectos que demandam planejamento Trazer alguém inadequado será desastroso Contratar alguém de afogadilho é perigoso FONTE Disponível em httpsgooglQBrdwH Acesso em 4 maio 2018 54 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO LEITURA COMPLEMENTAR 2 QUANDO O EMPREENDEDOR INVESTE TEMPO NO RECRUTAMENTO O TIME TODO GANHA TEMPO PELO RESTO DE SEUS DIAS James Allen Enquanto estava em Shanghai há algumas semanas estava conversando com um grupo de fundadores sobre a importância de processos de recrutamento Eles mencionaram duas coisas primeiramente eles se dizem responsáveis por todo recrutamento sênior Em segundo lugar eles pedem um rapport détonnement para cada recruta sênior depois de 100 dias Até que essa frase fosse traduzida do francês para o chinês e então para o inglês e agora para o português isso foi descrito como um relatório de choque o que achei espantoso No entanto com mais esclarecimentos entendi melhor o conceito e o adorei O primeiro argumento dos fundadores era o de que recrutar um talento sênior era seu trabalho primário Eles haviam cometido erros desastrosos recrutando há alguns anos e concluíram que tinham delegado muito dessa tarefa a seu diretor de recursos humanos e ao caçatalentos Ao retomar o controle eles disseram que foram os únicos que realmente poderiam determinar o encaixe aquele conjunto de características que sugere que um novo recruta trabalhará bem com o time enquanto também entende fomenta e constrói a partir da cultura da empresa Seu segundo argumento a respeito do relatório de choque levou mais tempo para ser explicado A tradução literal da frase aprendi é relatório da perplexidade Meus colegas franceses dizem que é uma ferramenta utilizada por empresas governos e acadêmicos para entender o que pensam novos recrutados ou estudantes perguntando a eles o que mais os espantou depois de entrarem na companhia ou instituição O objetivo é capturar a sabedoria coletiva das primeiras impressões antes que a cultura da organização comece a moldar a forma como os novos colaboradores veem as coisas Os fundadores disseram que estavam usando relatórios de choque religiosamente com seus novos recrutas sêniores Quando perguntei qual tinha sido o principal insight até o momento me disseram recrutas falam sobre gerações em nossa companhia Eles percebem duas tendências em andamento A primeira é a de que quanto mais longe eles estão do time fundador menos os colaboradores sentem que aquela é sua empresa sua missão A segunda é que quanto mais jovens mais altas são suas expectativas quanto ao trabalho Isso nos levou a repensar a distribuição de ações da empresa e a tentar conseguir distribuir mais as ações em todos os níveis hierárquicos Essa conversa em Shanghai me lembrou de uma citação de Richard Fairbank CEO do Capital One Financial na maioria das companhias as pessoas gastam 2 do seu tempo recrutando e 75 gerenciando seus erros de recrutamento TÓPICO 3 PROCESSOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL E TIPOS DE RECRUTAMENTO 55 No contexto de como as companhias podem profissionalizar suas organizações sem sacrificar a Mentalidade do Fundador recrutar é uma capacidade essencial que deve ser acertada Como parte de nosso Forum DM 100 nós estamos começando a reunir uma lista das melhores práticas de recrutamento entre os membros Por mais que ainda seja um trabalho em andamento aqui seguem cinco delas 1 O time sênior deve ser responsável por isso Já que a receita tende a crescer mais rápido do que talento recrutar tem que ser um trabalho para o time sênior Para sustentar crescimento líderes sêniores precisam preencher faltas críticas de talentos e uma dessas faltas é provavelmente a de um Diretor Executivo de Recursos Humanos Comece por aí Quando companhias em crescimento amadurecem elas precisam de mais do que um Diretor de RH Elas necessitam de um profissional de primeira qualidade que possa se juntar ao time sênior verificar quais trabalhos precisam ser feitos eou identificar ou recrutar os talentos que podem fazêlos De forma alguma isso tira o fundador da questão do recrutamento Ao contrário o fundador e o Diretor de RH trabalham juntos para alcançar o preparo organizacional da companhia necessário para mudanças e enfrentar os grandes problemas que interferem na transformação dos negócios 2 Seja claro quanto à unidade de experiência que você precisa É crucial combinar as necessidades da empresa com competências específicas e experiência O erro mais comum é recrutar um executivo acostumado a administrar sistemas e processos de grandes companhias quando você precisa de alguém que possa construir sistemas especialmente desenhados para apoiar seu negócio em crescimento Ou você recruta o chefe de vendas experiente na gerência por meio de quebradores de espaço regionais camadas de pessoas entre o time sênior e a linha de frente em vez de uma pessoa capaz de recrutar e construir um time enxuto e responsivo de vendas Ben Horowitz cofundador da firma de capital de risco Andressen Horowitz tem uma opinião interessante sobre isso quanto maior for a companhia e mais complicado for o trabalho mais você precisa de conhecimento e habilidade Quando contratar alguém por habilidade você precisa saber em que essa pessoa precisa ser excelente porque não é em tudo Ninguém é excelente em tudo 3 Recrute procurando encaixe mas não recrute clones do time original Encaixe é crítico Novos recrutas precisam se misturar com nossa cultura e também precisam entender a mentalidade do fundador da companhia percepção insurgente estado mental de proprietário obsessão com a linha de frente Mas também é essencial que eles tragam suas próprias forças para o jogo Nossos membros DM 100 programa de parceria da Bain Company com empresas de mercados emergentes apontaram para uma série de características que devem ser procuradas Eles recrutam fazedores não apenas pensadores 56 UNIDADE 1 MERCADO DE TRABALHO PLANEJAMENTO E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO eles buscam aqueles que amam o produto e que compram sua missão eles procuram por um instinto para sair do escritório e explorar o campo eles buscam aqueles que apreciam os conflitos corretos e que odeiam vampiros de energia 4 Recrute a pessoa não a descrição do trabalho Enquanto estiver recrutando é importante buscar uma pessoa com nível adequado de experiência Isso não significa que você deva ignorar um ótimo talento potencial se ele estiver disponível Bons talentos vão se ajustar talentos medianos não Não favoreça os talentos que se encaixam perfeitamente na descrição do emprego em detrimento de talentos incríveis que podem levar algum tempo para aprender seu novo papel Quando os fundadores da Yonghui Superstores procuraram um novo presidente para dirigir suas operações por exemplo eles escolheram Jianbo Li um veterano da IBM e da Procter Gamble mesmo que ele não tivesse experiência com o mercado da Yonghui Seu histórico em companhias grandes não foi o fator decisivo na verdade talentos de grandes companhias não são sempre os melhores para culturas de fundadores apesar de suas habilidades profissionais Mas as capacidades de Li mapeavam a missão da companhia e sua necessidade por sistemas e processos mais maduros e ele demonstrou ter um claro apreço pela cultura organizacional deles Precisamos entender e respeitar o período de fundação mas também precisamos construir novas capacidades para levar a empresa para o próximo nível diz Li 5 Responsabilizese pessoalmente pelo sucesso do recruta e tome controle de sua integração É dever do empreendedor tomar responsabilidade pela integração e pelo treinamento de novos e importantes profissionais Ele ou ela deve também criar uma narrativa que convença a organização de que novos recrutas agora são essenciais para levar a companhia para o próximo nível Fundadores devem procurar fios de ouro que entrelacem as histórias dos fundadores originais e aquelas de novos profissionais Juntas essas histórias apresentam a visão mais comovente do futuro da companhia Essa lista ainda é um trabalho em andamento Mas ela apresenta os elementos cruciais do recrutamento de profissionais que podem adicionar capacidades essenciais sem diluir a Mentalidade do Fundador Agora nós vamos adicionar os relatórios da perplexidade e o valor de capturar a sabedoria coletiva das primeiras impressões FONTE Disponível em httpsgooglq4MDLX Acesso em 4 maio 2018 57 RESUMO DO TÓPICO 3 Neste tópico você estudou que O recrutamento é o processo pelo qual a organização atrai candidatos para abastecer seu quadro de pessoal Tratase de um processo de comunicação onde as empresas divulgam as oportunidades a fim de atrair candidatos Quanto melhor for o recrutamento mais e melhores candidatos teremos para o processo seletivo O recrutamento passa pelas etapas de levantamento das necessidades de recursos humanos definição das fontes de recrutamento e por fim recebimento de currículos Existem as fases do recrutamento onde devem ser respondidas perguntas como quais são as vagas a serem preenchidas onde estão os candidatos e como receber os candidatos São três tipos de recrutamento o interno externo e o misto e cada um deles possui algumas vantagens e desvantagens Existem algumas técnicas para o recrutamento externo e alguns pontos a serem considerados na avaliação do anúncio Os profissionais de recursos humanos precisam cada vez mais otimizar seu trabalho de modo a tornar o processo de recrutamento cada vez mais ágil e alinhado com os objetivos da organização 58 Finalizamos o Tópico 3 Que tal fortalecer o seu aprendizado testando o que você aprendeu 1 Assinale a alternativa que não condiz com uma fonte de recrutamento interno a Quadro de avisos e periódicos da empesa b Funcionários de outras empresas c Comunicação interna dirigida d Banco de recursos humanos 2 Marque a alternativa que ressalta uma vantagem do recrutamento interno a Introduz novos talentos na organização b Enriquece o patrimônio humano c Renova a cultura organizacional d Ideal para situações de estabilidade AUTOATIVIDADE 59 UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir desta unidade você será capaz de entender como as redes sociais têm influenciado e auxiliado no processo de recrutamento e também como funcionam os Bancos de Currículos Online estudar os modelos de currículo e como deve ser feita uma análise de cur rículos para que o ocorra uma boa seleção aprimorar seu conhecimento sobre técnicas utilizadas em seleção de pesso as e como isso deve estar alinhado com as competências das vagascargos entender a importância de não só captar mas reter os talentos na organização Esta unidade está dividida em três tópicos No final de cada um deles você encontrará atividade que o ajudarão a fixar os conhecimentos adquiridos TÓPICO 1 BANCO DE CURRÍCULOS ONLINE E REDES SOCIAIS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA TÓPICO 3 CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS 61 TÓPICO 1 BANCO DE CURRÍCULOS ONLINE E REDES SOCIAIS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO As tecnologias têm modificado o mundo no qual vivemos e fundamentalmente as relações sociais desenvolvidas nele Além dos aspectos individuais e privados o espaço corporativo tem sofrido alterações estruturais tal cenário influencia de maneira profunda a forma como as empresas se relacionam com os candidatos o que configurou por exemplo novas formas de atrair e captar talentos Uma das estratégias é a do recrutamento online que mudou a maneira como as vagas são divulgadas e também como os candidatos encontram as oportunidades Com a diminuição das fronteiras via internet o recrutamento e a seleção de pessoas foram reconfiguradas e se alteraram profundamente Nesse sentido o recrutamento online se destaca como uma possível ferramenta eficaz para as organizações já que aumenta o número de candidatos sem se ater por exemplo à região na qual ele vive Além do mais há uma maior rapidez nos processos de recrutamento que são beneficiados por economias de mão de obra e outros custos Você já deve ter se perguntado qual a melhor forma de atrair bons candidatos e garantir uma seleção de sucesso Talvez você também já tenha se perguntado se existe uma maneira de fazer isso atingindo mais rapidamente o público alvo e com menor investimento possível Pois bem neste tópico abordaremos como as empresas podem atrair candidatos por meio de Banco de Currículos Online e Redes Sociais importantes estratégias adotadas atualmente que vem possibilitando inovação no setor de gestão de pessoas 2 BANCO DE CURRÍCULOS ONLINE Até agora aprendemos que o processo de recrutamento serve para preencher cargos vagos na organização Em meio a tantas formas de recrutamento escolher o meio mais adequado para ter sucesso e atrair os candidatos com as competências necessárias para a vaga é um desafio do recrutador UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 62 Na verdade o recrutamento funciona como um processo de comunicação a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho e as pessoas que se identificam podem decidir por se candidatarem Portanto entendese que para que o processo de recrutamento seja efetivo não basta comunicar a vaga ele deve atrair os candidatos para o processo seletivo Você já parou para pensar como o avanço das tecnologias e a forma com que as pessoas interagem por meio da internet influencia no processo de recrutamento E como esse processo vem sofrendo alterações Essas alterações estão diretamente ligadas à forma com que as empresas se relacionam com os candidatos A tecnologia está reinventando um processo cada vez mais estratégico o recrutamento de profissionais que para algumas empresas ainda é lento e burocrático MANO 2001 O recrutamento online é um conjunto de diferentes tipos de ferramentas que apresenta variadas formas de emprego Entre as principais técnicas destacamos os bancos de currículos empresas comerciais sites especializados em oferta de trabalho fóruns de discussão além dos próprios websites das empresas THOMAS RAY 2000 NOTA Você conhece empresas de banco de currículos online Quais Destacamos aqui a Catho uma empresa de internet que funciona como um classificado on line de currículos e vagas com diversas ferramentas que auxiliam os profissionais na carreira e no mercado de trabalho Atualmente conta com mais de 7 milhões de currículos cadastrados com uma inserção de 3 mil novos currículos por dia Conta com mais de 700 colaboradores de diversas áreas que trabalham todos os dias para contribuir com profissionais a conquistarem sucesso na carreira e empresas a encontrarem os melhores talentos A internet faz com que esse novo método de atração torne o processo mais fácil tanto para os candidatos quanto para as organizações As empresas têm facilidade de divulgação e conseguem muitas vezes sem qualquer outro meio atrair número considerável de candidatos às vagas e por outro lado os candidatos conseguem na comodidade de onde estiverem fácil acesso às informações tanto das vagas quanto da própria empresa que a oferta sem contar que podem ainda se candidatarem às várias empresas ao mesmo tempo e inclusive às vagas internacionais CHIAVENATO 2010 Uma entidade americana que congrega universidades e empresários informou que o custo médio para contratação de graduados tem aumentado gradativamente ano após ano Desta forma o uso da informática e internet pode ser uma boa estratégia de reduzir esses custos Para isso muitas empresas têm adotado programas específicos para fazer uma leitura eletrônica dos currículos TÓPICO 1 BANCO DE CURRÍCULOS ONLINE E REDES SOCIAIS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO 63 IMPORTANTE Atualmente existe um programa utilizado pela NASA sigla em inglês de National Aeronautics and Space Administration Administração Nacional da Aeronáutica e Espaço para fazer a leitura eletrônica de currículos ele é chamado Resumix Tratase de uma ferramenta de contratação que fornece uma solução automatizada de gerenciamento de habilidades para permitir que a NASA encontre e identifique rapidamente as pessoas mais qualificadas para preencher posições abertas A tecnologia de pesquisa da Resumix conta com mais de 25000 habilidades que se combinam o que resulta em mais de 10 milhões de combinações de termos de pesquisa para auxiliar a encontrar os candidatos certos A inteligência incorporada do sistema reconhece o significado contextual das palavras dentro de um currículo extraindo informações relevantes com um alto grau de precisão O Resumix auxilia as organizações a economizar dinheiro e aumentar as contratações de qualidade gerenciando e armazenando currículos da internet e fornecendo as ferramentas necessárias para avaliar a qualidade dos candidatos mais rápido do que nunca No entanto a Resumix não substitui completamente o elemento humano Ela realiza um filtro para que posteriormente os currículos sejam revisados manualmente a fim de garantir que os candidatos atendam às qualificações do trabalho Apesar disso Chiavenato 2010 ressalta que há algumas limitações no recrutamento pela internet Entre as principais seria o fato de que a internet não é uma ferramenta de seleção de pessoas ou seja não substitui as entrevistas e outros passos importantes para avaliar se o candidato possui ou não as competências necessárias para a vaga Outra limitação é de que apesar de se conseguir um maior número de currículos muitas vezes os candidatos não apresentam o perfil ideal para a vaga o que aumenta o trabalho dos recrutadores nas atividades de filtros dos candidatos Embora existam essas limitações observase que muitas empresas têm aderido a essa nova forma de recrutar pois dependendo do formato de envio pode haver uma padronização dos currículos por meio de formulários modelos o que vem a facilitar a análise do recrutador Outro detalhe é que a empresa pode limitar o envio do currículo caso algum campo esteja em branco o que faz com que todas as informações de interesse do recrutador sejam enviadas no momento da candidatura evitando a perda de tempo em busca de informações do candidato Como você pode ver a utilização dos formulários modelos facilita a análise de currículos A empresa Xerox por exemplo adota essa prática para triagem dos milhares de currículos que recebe mensalmente De acordo com o Diretor de RH da empresa a facilidade do formulário padronizado é de que os currículos chegam com o conteúdo que a empresa precisa e não com o que o candidato acha importante destacar CHIAVENATO 2010 empregando palavraschave em um banco de dados a fim de identificar candidatos que possuem de fato os requisitos da vaga BOUDREAU MILKOVICH 2010 UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 64 Chiavenato 2010 também expõe que o recrutamento por internet pode gerar algumas inseguranças ao candidato como a possibilidade de extravio do currículo o que ele seja lido por pessoas não envolvidas no processo de recrutamento No entanto há algumas formas de amenizar essa insegurança como por exemplo com a confirmação de envio do currículo via email NOTA Qual é a sua opinião sobre o recrutamento online Você já enviou seu currículo para algum banco de currículos online Você acredita que o preenchimento online de currículos facilita o processo de recrutamento e seleção Os serviços online de emprego fornecem acesso livre a informações e por isso as empresas que possuem uma boa reputação diante da sociedade tem nas mãos uma ótima estratégia de recrutamento Isso porque elas podem utilizar a sua reputação e imagem para atrair os potenciais candidatos O website da empresa é a principal via de acesso para esse fim por meio dele é possível fornecer informações sobre vagas e condições de trabalho CAPELLI 2001 NOTA Algumas empresas têm utilizado do elevado poder de atratividade de candidatos devido à sua imagem Uma pesquisa do Programa de estudos de Gestão de Pessoas realizada em 2004 pela FEAUSP identificou as empresas que podem ser consideradas como exemplos de modelos de Gestão de Pessoas e que se destacam por ter ato poder de atratividade entre elas estão 1 Natura 2 Gessy Lever 3 BankBoston Personalité 4 Nestlé 5 3M 6 Embraer 7 Pão de Açúcar 8 Siemens 9 ABNAMRO Banco Real 10 HewlettPackard HP Saiba mais acessando a pesquisa na Revista HSM Management nº 44 maiojunho de 2004 no artigo Para onde vai a Gestão de Pessoas Disponível em httpwwwrevistahsmcombr TÓPICO 1 BANCO DE CURRÍCULOS ONLINE E REDES SOCIAIS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO 65 Como você pôde observar existem vantagens e desvantagens do recrutamento online elencaremos algumas no quadro que segue QUADRO 1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO ONLINE Vantagens Desvantagens Melhor gerenciamento das vagas Maior poder de alcance de divulgação Banco de dados sempre atualizado Inovação e tecnologia ao RH Diminuição de custos Divulgação massiva causando grande volume de candidatos que não tenha perfil Possíveis falhas nos filtros de currículos Insegurança dos candidatos se realmente estão participando do processo seletivo Fonte O autor O recrutamento online também chamado de erecrutamento continuará a crescer em importância na medida em que maior contingente da população migre para o ambiente online e especialmente quando esta geração que cresceu com a internet esteja apta a entrar para o mercado de trabalho THOMAS RAY 2000 Lembrese os serviços virtuais de recrutamento poderão abrir as portas de muitas empresas e permitir eliminar etapas nos processos ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes dos candidatos que almejam uma ocupação MITTER ORLANDINI 2005 3 REDES SOCIAIS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO Até agora vimos como a escala de utilização da internet para processos de recrutamento tem aumentado principalmente por ser uma forma econômica e rápida de encontrar profissionais em vários lugares do mundo De acordo com Araújo e Garcia 2009 esta ferramenta da tecnologia da informação tem facilitado bastante o andamento deste processo encurtando cada vez mais as distâncias e o tempo empregado Ulrich 2004 destaca que as empresas bemsucedidas serão aquelas com maior experiência na atração desenvolvimento e retenção de indivíduos com habilidades e experiências suficientes para conduzir um negócio global Para tanto é necessário que as empresas se adaptem às novas formas de interação social fomentadas com a utilização da internet De acordo com Tomaél Alcará e Chiara 2005 o homem por natureza e instinto se agrupa em redes com seus semelhantes e cria relações de interesses As redes sociais são canais de grande fluxo na circulação de informação vínculos valores e discursos sociais podem se tornar ferramentas de grande importância para o trabalho do recrutador MACHADO TIJIBOY 2005 UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 66 Você provavelmente é um usuário de redes sociais Como você tem administrado sua vida pessoal e profissional perante as redes Você se preocupa com a sua imagem pessoal nas redes sociais Não podemos negar que direta ou indiretamente as redes sociais estejam inseridas nas vidas das pessoas e afetem suas escolhas a sua imagem perante a sociedade e também em relação ao recrutador Isso porque nas redes sociais o indivíduo tem a chance de mostrar suas preferências seus interesses valores ambições e várias outras características da sua personalidade E é neste ambiente virtual que os recrutadores têm a oportunidade de observar avaliar e selecionar candidatos considerando o que está disponível para visualização referente ao perfil de cada um Assim a rede social é considerada uma forma de organização humana presente em nossa vida cotidiana e nos diferentes níveis de estrutura das organizações modernas MARTELETO 2001 Nesse sentido de acordo com Afonso 2009 o desenvolvimento da internet contribuiu para facilitar o acesso às informações e até mesmo à produção e à publicação de conteúdos próprios As redes sociais já são inúmeras e aumentam a cada dia que passa Para estudar os processos de recrutamento via redes sociais abordaremos as três redes sociais que atualmente são as de maior utilização dos recrutadores Twitter Facebook e Linkedin O Twitter é uma rede social objetiva isso porque limita o número de caracteres utilizados pelos usuários O serviço foi criado em julho de 2006 por Evan Williams Jack Dorsey e Biz Stone e lançado definitivamente em outubro de 2006 Por meio desta rede é possível observar os principais temas de interesse do candidato e principalmente como ele interage com as questões diretamente ligadas aos acontecimentos atuais Outra rede que tem destaque é o Facebook sistema que foi desenvolvido em fevereiro de 2004 pelos jovens universitários Mark Zuckerber Dustin Moskovitz Eduardo Saverin e Chris Hughes e que oferece a possibilidade de interação e compartilhamento de informações em tempo real Nessa rede os recrutadores podem observar como o candidato se comporta em eventos sociais e interações de amizade uma vez que possibilita publicação de fotos e compartilhamento de conteúdo diversos Já no que se refere ao Linkedin seu públicoalvo são os usuários que buscam o êxito e a promoção de seus perfis profissionais nas redes sociais isso porque se trata de uma rede mais específica às questões profissionais Desde maio de 2003 vem contribuído para a conexão de profissionais do mundo todo A partir dessas informações é possível afirmar que o processo de recrutamento e seleção tem contado com novas ferramentas baseadas nas redes sociais Muito embora essas redes apresentem uma perspectiva de cunho pessoal TÓPICO 1 BANCO DE CURRÍCULOS ONLINE E REDES SOCIAIS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO 67 e íntimo elas têm sido utilizadas como fonte de dados sobre os candidatos HATALA 2006 Nesse sentido a análise das características expostas nas redes sociais pelos candidatos pode contribuir para um incremento no grau de acerto da escolha dos candidatos HO ROUSSEAU LEVESQUE 2006 Assim o material coletado nas redes sociais pode fundamentar os processos de recrutamento a fim de subsidiar o processo decisório com variadas informações Em uma visão geral as redes sociais são uma boa tática tanto do candidato conseguir uma oportunidade de entrevista como a as empresas que estão buscando candidatos para fechamento de vagas Entre as características que as empresas verificam ao acessar as redes sociais seguem algumas QUADRO 2 O QUE AS EMPRESAS COSTUMAM VERIFICAR QUANDO ACESSAM AS REDES SOCIAIS DOS CANDIDATOS Características Perfil de amigos que o indivíduo mantém nas redes Tipo da linguagem utilizada Autodepreciação Posicionamentos radicais Postagens de conteúdos impróprios Exposição pessoal excessiva FONTE O autor A partir desse contexto o profissional que busca uma colocação no mercado de trabalho deve estar atento ao conteúdo e ações realizadas nas suas redes sociais Já que cada vez mais elas têm sido alvo das empresas a fim de identificar perfis e comportamentos dos potenciais colaboradores NOTA Como está seu perfil nas redes sociais Você tem conseguido passar uma imagem positiva sobre a sua pessoa O conteúdo de suas redes seria um aliado ou um inimigo da sua imagem profissional A Catho empresa de Recrutamento e Seleção Online realizou uma pesquisa em 2014 e em uma de suas perguntas investigou se os 13907 entrevistados acreditavam que o comportamento nas redes sociais poderia influenciar no processo seletivo de uma vaga de emprego O resultado mostrou que 38 acreditava que sim influenciaria bastante Existem algumas dicas de como conseguir um emprego utilizando as redes sociais apresentaremos algumas no quadro que segue UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 68 QUADRO 3 DICAS PARA CONSEGUIR UM EMPREGO UTILIZANDO AS REDES SOCIAIS Dicas Divulgue seu trabalho e suas competências Participe de grupos voltados para seleção profissional Procure perfis de empresas e fique sempre atento as vagas em aberto Monte um bom networking que possa fazer indicações FONTE O autor NOTA Embora as redes sociais sejam um método muito utilizado no processo de seleção quase todos os recrutadores consultados por EXAMEcom afirmam que realizar uma busca no Google é indispensável para determinados cargos Acesse o link e entenda o que o Google pode contar para os recrutadores sobre os candidatos httpexameabrilcombrcarreiraoqueosrecrutadorespodemdescobrirsobrevocena internet Vale ressaltar que a análise das redes sociais de um candidato não deve ser o único método utilizado pelo recrutador isso porque o candidato pode não utilizar as redes sociais com habitualidade o que faz com que o conteúdo On Line esteja desatualizado diante da conjuntura atual do candidato 69 RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tópico você estudou que Como o avanço das tecnologias têm influenciado a forma com que os candidatos e as empresas interagem no recrutamento e seleção Quais são as vantagens e desvantagens deste novo método de captação de pessoas Como as redes sociais vêm influenciando a contratação de pessoas Quais são as redes sociais mais utilizadas pelos recrutadores para fins de busca de informações dos candidatos Dicas para conseguir um emprego utilizando as redes sociais 70 AUTOATIVIDADE Finalizamos o Tópico 1 Que tal fortalecer o seu aprendizado testando o que você aprendeu 1 Comente como você acha que a internet tem auxiliado no processo de recrutamento 2 Quais são alguns de seus aspectos positivos e quais os negativos 3 Cite como o uso das redes sociais pode modificar o processo de recrutamento 4 Você acredita que as redes sociais são o melhor método online para atrair candidatos às vagas de emprego 71 TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Após o recrutamento chega o momento da análise dos currículos O recrutador diante dos currículos selecionados decide quais serão as técnicas que utilizará para o melhor mapeamento das competências dos candidatos As técnicas de seleção escolhidas para cada processo seletivo devem assegurar que o profissional de gestão de pessoas decida pelo candidato que mais atenda às necessidades da vaga Dentro desta variedade de técnicas abordaremos nesta unidade a seleção por competências que tem por objetivo identificar não apenas tecnicamente mas por meio da dimensão comportamental o melhor candidato para o cargo Para que seja feita uma seleção por competência cabe ao profissional de gestão de pessoas elaborar uma entrevista estruturada com base no mapeamento das competências presentes no cargo conteúdo que será discutido posteriormente O currículo é o resumo das qualificações dos candidatos nele é possível entender quais são as principais características e experiências do profissional Neste tópico abordaremos os principais itens que devem constar em cada tipo de currículo e como analisálo além de algumas técnicas de seleção de pessoas Isso porque a seleção representa o filtro final e é uma importante etapa antes da oferta de emprego Dentro desta variedade de técnicas apresentaremos a seleção por competência tipo de seleção que visa ao mapeamento das competências de cada cargo a fim de levantar as necessidades dos cargos para que o processo de seleção seja o mais assertivo possível Por fim daremos destaque em como deve ser elaborada uma entrevista estruturada com base em competências do cargo 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS Elaborar um currículo não é simplesmente relatar sua trajetória profissional O mercado de trabalho competitivo exige mais do candidato ou seja o modo como o currículo é escrito é tão importante quanto o conteúdo do texto UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 72 QUADRO 4 MODELO DE CURRÍCULO FORMAÇÃO ACADÊMICA ÁREA DE INTERESSE INFORMAÇÕES PERFIL HOBBIES EXPERIÊNCIAS CURSOS E QUALIFICAÇÕES Ensino Superior UNIASSELVI Centro Universitário Leonardo da Vinci Conclusão prevista para Ensino Médio Escola Conclusão em Cidade Idade Estado Civil ULTIMA EMPRESA Cargo Período Principais Responsabilidades PENÚLTIMA EMPRESA Cargo Período Principais Responsabilidades ANTEPENÚLTIMA EMPRESA Cargo Período Principais Responsabilidades ESPAÇO PARA FOTO FONTE O autor Para que o currículo tenha boa aparência deve apresentar uma compreensão visual simples e clara além de se limitar aos tópicos importantes de qualificação Um bom currículo deve ser claro e demonstrar os resultados e contribuições nas empresas em que atuou enfatizando os pontos fortes Este modelo apresentado tem O objetivo da apresentação do currículo é o de promover uma entrevista de emprego Para isso o candidato deve ficar atento às seguintes indagações 1 Quem lerá o currículo 2 O que estará procurando 3 Qual será a forma mais clara de expor as experiências e chamar atenção deste recrutador Para você ter uma visão geral sobre o formato de um currículo apresentamos um modelo que destaca os dados de maneira sucinta pois permite que o candidato resuma suas qualificações e experiências em uma única página TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 73 QUADRO 5 ÊNFASES NECESSÁRIAS PARA O CURRÍCULO Vaga Pretendida Ênfases necessárias para o currículo Estágio Todo o destaque deve ir para a formação acadêmica Também é importante dar destaque para área de interesse e idiomas Trainee É importante destacar as aptidões e as habilidades adquiridas e adequadas à área de interesse Focar na Graduação e vivências internacionais além de descrever experiências profissionais Também é interessante valorizar atividades extracurriculares trabalho voluntário organização de eventos na universidade cursos e participação em congressos Auxiliares Assistentes Para quem está começando a trajetória profissional e ainda não conta com uma trajetória muito extensa é importante destacar as habilidades técnicas e comportamentais o grande recurso do candidato neste nível Analistas Especialistas Candidatos que disputam posições de analista normalmente têm alguma experiência por isso devese dar destaque a execução de atividades informando as atribuições e responsabilidades em cada cargo bem como certificações e cursos de destaque Gerentes Para estes profissionais a experiência profissional é mais relevante do que a formação acadêmica por isso o foco deve ser os dados gerenciais como faturamento gestão de equipe direta ou indireta relatórios e estruturação de projeto e resultados obtidos além de explicitar as áreas que já estiveram sob a sua responsabilidade Gestores Diretores Este profissional já acumulou diversas vivências profissionais e acadêmicas por isso é importante ter cuidado e apresentar tudo de forma organizada clara e objetiva deixando os detalhes de lado e mostrando a amplitude da experiência Executivos Estes currículos devem ser enxutos e objetivos pois o candidato deste patamar não precisa se apegar a longas descrições Deve apenas destacar as principais ações que trouxeram impacto para as empresas em que trabalhou Área Acadêmica Os candidatos a área acadêmica devem destacar a formação e as realizações acadêmicas além de títulos e experiência relacionada ao ensino descrevendo cronologicamente graduação mestrado doutorado bem como artigos já publicados em congressos e revistas científicas FONTE O autor uma estrutura genérica contudo no caso o candidato queira montar um currículo mais específico para o cargo que pretende concorrer seguem algumas dicas que dão ênfase ao que tem mais importância para cada vaga O currículo deve ter uma boa aparência para tanto necessita de uma compreensão visual simples e clara além de se limitar aos tópicos de qualificação considerados importantes Para ser considerado um bom currículo ele deve ser claro a fim de evidenciar os resultados e contribuições do colaborador nas empresas em que atuou No modelo apresentado por exemplo há uma estrutura genérica o que não impede que o candidato monte um currículo mais específico para o cargo que pretenda concorrer Seguem algumas dicas para a montagem de currículos para vagas específicas UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 74 Agora que já vimos o modelo de currículo e algumas dicas de como preencher as informações mais pertinentes para cada vaga pretendida vamos falar sobre como funciona do ponto de vista do recrutador a análise de currículos A análise de currículos corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção e visa fazer uma préseleção dos candidatos no sentido de eliminar aqueles que não tenham os prérequisitos desejados pela organização Nessa etapa fazse uma análise cuidadosa para que as próximas fases sejam direcionadas sobre os conhecimentos habilidades e atitudes de cada candidato Os currículos se constituem como um banco de informações que indica se o candidato atende aos requisitos mínimos do cargo Para tanto eles subsidiam o entrevistador com a formulação de questões a respeito das experiências anteriores dos candidatos além de apresentar fontes para verificação de referências BOHLANDER SCOTT SHERMAN 2005 A análise de currículo é o momento de comparação que antecede a tomada de decisão de quais candidatos participarão do processo de seleção seria um filtro prévio para eliminar os candidatos que não apresentam as qualificações requeridas para o cargo Por exemplo o cargo exige ensino superior completo e o currículo demonstra que o candidato não tem ensino superior automaticamente ele está eliminado do processo seletivo uma vez que não atende a um requisito obrigatório exigido pelo cargo Identificar e analisar as características do candidato é uma habilidade que requer conhecimento da natureza humana e das tarefas que ele irá executar Chiavenato 2010 destaca que quase sempre as características individuais estão relacionadas com quatro aspectos principais QUADRO 6 CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS E ASPECTOS Aspecto Descrição Execução da tarefa em si A tarefa a ser executada exige certas aptidões e características humanas como por exemplo atenção aptidão numérica facilidade para se expressar verbalmente etc Interdependência com outras tarefas A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar e terminar que exigem aptidões de resistência à frustração facilidade de resolução de conflito etc Interdependência com outras pessoas A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas acima lateralmente ou abaixo na hierarquia organizacional Assim exige aptidões de colaboração cooperação facilidade de trabalhar em equipe e etc Interdependência com unidades organizacionais A tarefa exige relação com outras áreas e departamentos o que faz neste caso que as aptidões necessárias sejam compatíveis com os objetivos da área ou da organização FONTE Chiavenato 2010 TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 75 Vale destacar que o ponto de partida para uma seleção sempre é o profundo conhecimento do recrutador perante a vaga a ser preenchida Assim o recrutador saberá com maior clareza o que precisa visualizar antes de definir se o candidato atende aos requisitos do cargo Ressaltase aqui que muitas vezes utilizar somente a análise curricular é insuficiente para proporcionar uma visão real do candidato Muitos candidatos não conseguem passar uma boa impressão por meio do seu currículo Por isso convém combinar seu uso com o de outras técnicas por exemplo entrar em contato com o candidato por meio telefônico ou email para checar informações faltantes 3 PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS Após o processo de recrutamento ocorre o processo de seleção Nele se objetiva escolher entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de se ajustarem ao cargo e desempenhar suas funções com eficiência CHIAVENATO 2010 A seleção é portanto o processo pelo qual uma organização escolhe de um contingente de candidatos prováveis a pessoa que melhor se adequa aos critérios de seleção para a vaga disponível Vale ressaltar que é importante o selecionador estar atento às exigências referentes aos cargos e funções mas também que a seleção deva considerar a cultura da empresa e os valores e crenças do candidato para que haja adaptação mútua VILAS BOAS ANDRADE 2009 Nesse sentido uma boa seleção costuma considerar não só a vaga em aberto mas o potencial do candidato No processo de seleção é importante selecionar o candidato que cumpra os requisitos do cargo e as demandas da empresa Considerando isso para que o impacto do resultado do trabalho dos profissionais que atuam na seleção seja positivo será importante considerar a metodologia de seleção e a imparcialidade dos profissionais envolvidos ARAUJO GARCIA 2009 O processo de seleção de pessoal pode ser resumido segundo Chiavenato 2010 conforme a figura que segue FIGURA 1 PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL Entrada Processamento Candidatos encaminhados pelo Recrutamento Candidatos selecionados encaminhados ao Gerente Aplicação das Técnicas de Seleção Entrevista Testes de Conhecimento Testes Psicológicos Testes de Personalidade Técnicas de Simulação Saída FONTE Chiavenato 2010 UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 76 Na figura é possível verificar que o processo de entrada é composto pelos candidatos que foram encaminhados pelo recrutamento Posteriormente no processamento há a aplicação das técnicas de seleção como por exemplo entrevistas testes de conhecimento psicológicos de personalidade e técnicas de simulação Por fim na saída os candidatos selecionados são encaminhados aos gerentes para a aprovação final Na prática o ideal é que se escolha mais de uma técnica de seleção para cada caso Em cargos simples que possuam poucas exigências podese reduzir o número de técnicas mas em casos de cargos complexos indicase a aplicação de variadas técnicas para que possibilite aos tomadores de decisão optarem pelo candidato mais adequado à vaga No que diz respeito à aplicação das técnicas de seleção apresentamos as cinco categorias citadas por Chiavenato 2010 FIGURA 2 TÉCNICAS DE SELEÇÃO Entrevista de Seleção Entrevista dirigida com roteiro préestabelecido Entrevista livre sem roteiro definido Gerais Específicas Cultura Geral Línguas Conhecimentos Técnicos Cultura Profissional Provas de Conhecimento de Capacidade Testes Psicológicos Testes de Aptidões gerais ou específicas Expressivos Projetivos Inventários Testes de Personalidade Psicodrama Dramatização Técnicas de Simulação FONTE Chiavenato 2010 Trataremos agora de cada uma dessas categorias com o intuito de observar as características para que se possa optar por aquela que mais se adéque ao processo seletivo em questão TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 77 31 ENTREVISTA DE SELEÇÃO A entrevista é uma das técnicas mais utilizadas nos processos de seleção Isso se explica porque ela tem inúmeras aplicações que contribuem no filtro dos candidatos iniciais com o intuito de avaliar os conhecimentos técnicos e também as competências deles Para que as entrevistas tenham um resultado satisfatório é necessário que os aplicadores adotem algumas providências como formatar a entrevista a partir da verificação de para quem ela será dirigida roteiro preestabelecido semiestruturado ou sem roteiro definido Além da configuração da entrevista é importante o treinamento dos entrevistadores para que haja uma linha de raciocínio comum que auxilie na verificação e comparação dos resultados daquilo que se pretende com o emprego da técnica A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre a empresa e o candidato em que as partes estão interessadas em conhecer as expectativas Apesar de ser um processo eminentemente subjetivo a entrevista frequentemente é a técnica com maior influência na decisão final A entrevista pode ser configurada de diversas formas como com a presença de mais de um entrevistador O que o leva a se questionar como defino a quantidade de entrevistador A reposta dependerá das seguintes circunstâncias Número de outras pessoas com quem o candidato trabalhará Estilos de gerenciamento Política de gestão de pessoas da empresa As entrevistas em grupo podem poupar o tempo tanto dos candidatos quanto dos entrevistadores já que determinados tópicos podem ser tratados de maneira horizontal No entanto se cada entrevistador contar com uma área de interesse distinta é melhor que a entrevista se configure com apenas um entrevistador a fim de que ela seja breve centrada e objetiva Hanashiro et al 2008 comenta sobre como envolver outros integrantes na entrevista QUADRO 7 COMO ENVOLVER OUTROS INTEGRANTES NA ENTREVISTA Quem envolve Descrição Envolvendo a equipe Se o cargo a ser ocupado significar a entrada em uma equipe coesa os demais membros provavelmente vão reivindicar o direito de opinar sobre quem é o indicado Eles talvez fiquem satisfeitos em acompanhar o processo de perto com o objetivo de que o recrutador formule a especificação da função e a elaboração do processo de seleção ao agir como um auxílio na avaliação dos candidatos ao ouvir as suas opiniões e conclusões Há outra possibilidade que eles queiram passar algum tempo em grupo ou individualmente na entrevista com os candidatos no primeiro ou no segundo momento de seleção UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 78 Rosenberg 2001 salienta que existem seis características básicas do candidato ideal tais características são decisivas para o processo de seleção Veja quais são no quadro que segue QUADRO 8 CARACTERÍSTICAS DECISIVAS PARA O PROCESSO DE SELEÇÃO Característica Descrição Interesse contínuo em aprender A tecnologia está forçando mudanças substanciais no ambiente de trabalho O candidato deve manterse em constante aprimoramento Flexibilidade no ambiente de trabalho O candidato ideal deve se sentir à vontade com mudanças e com a ambiguidade A falta de habilidade de lidar com o estresse inerente ao andamento das operações pode atrapalhar o desempenho da pessoa Manutenção de relacionamentos O candidato deve reconhecer que a criação e manutenção de relacionamentos é importante para o sucesso profissional Mesmo se a empresa não estiver organizada em equipes Motivação e proatividade Referese a ter condições de prosseguir trabalhando sem a necessidade supervisão e sabendo como se motivar para fazer o que é preciso ser feito O candidato ideal percebe como manter um alto grau de energia e entusiasmo para conduzir o trabalho durante os períodos de grandes metas a serem cumpridas Feedback O feedback é um recurso essencial de comunicação para a realização de tarefas Já que é por meio dele que se torna possível a correção e adequação das atitudes e ações empregadas no cotidiano organizacional Visão sistêmica O candidato deve compreender a interrelação entre as áreas organizacionais e em como suas ações as afetam FONTE Rosenberg 2001 UNI Você já parou para pensar quão desafiador é o papel do entrevistador Como vimos ele precisa identificar se o candidato possui essas características básicas para ser de fato o candidato ideal Por isso ressaltamos que é por meio da prática que se faz o bom entrevistador Pratique em sala com seus colegas Envolvendo líder eou gerentes O líder ou qualquer dos outros gerentes com quem o colaborador contratado vier a ter contato podem também participar do processo Em algumas empresas é frequente que nomeações para cargos executivos sejam feitas apenas quando há consenso entre a equipe de gerentes Envolvendo especialistas Para cargos que requeiram qualificações técnicas que o recrutador não possua talvez seja necessária a presença de um especialista na área FONTE Hanashiro et al 2008 TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 79 Assim quanto mais importantes forem os aspectos comportamentais para que uma pessoa possa ser considerada competente tanto mais a entrevista deve ser planejada Existem vários tipos de entrevista citaremos três QUADRO 9 TIPOS DE ENTREVISTAS Tipo da entrevista Descrição Entrevista face a face A entrevista face a face deve ser cuidadosamente planejada de acordo com o que se precisa observar no candidato Quanto mais criteriosa for maior também deve ser o número de entrevistadores Quando participarem dois ou mais entrevistadores os papéis podem ser previamente definidos de acordo com o que se deseja avaliar do candidato Esse tipo de entrevista apresenta algumas vantagens em relação às entrevistas por telefone já que são realizadas de forma mais natural e podem ser mais efetivas para lidar com assuntos complexos Entrevista pelo telefone A entrevista por telefone tem como objetivo fazer a primeira triagem observar como o candidato reage à proposta como estruturar as frases o que permite identificar se a pessoa consegue desenvolver um raciocínio de improviso e com clareza Esse tipo de entrevista não é indicado para identificar valores e atitudes do candidato Tem a vantagem de reduzir os efeitos provocados pela presença do entrevistador e possibilita uma coleta de dados mais rápida Outra vantagem seria a de que reduz custos de seleção evitando perda de tempo de ambos os lados Entrevista pela internet Embora a internet esteja em constante evolução o seu potencial como meio de realizar entrevistas já está sendo reconhecido e analisado pelos entrevistadores As entrevistas pela internet geralmente são por chamadas de vídeo com horário previamente acordado em que o candidato a partir do local físico de sua preferência pode participar da seleção agilizando o processo e diminuindo custos FONTE Hanashiro et al 2008 No caso de o recrutador optar pela entrevista ser face a face ao escolher o local para a realização da entrevista há três fatores principais a serem considerados QUADRO 10 FATORES PRINCIPAIS A SEREM CONSIDERADOS PARA ESCOLHA DO LOCAL DA ENTREVISTA Fator Descrição Facilidade de acesso Devese considerar a facilidade de acesso tanto para os candidatos e para os entrevistadores Compare os custos relativos ao translado de um grande número de candidatos até você com os custos de se levar um pequeno número de entrevistadores até os candidatos Privacidade É importante garantir o sigilo e a concentração É possível realizar uma entrevista em um depósito ou mesmo numa loja contanto que você possa realizála sem interrupções ou distrações caso contrário será melhor buscar uma alternativa UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 80 Você saberia conduzir uma entrevista Você já entrevistou algum candidato Treinar esta atividade é uma tarefa importantíssima ATENCAO Hanashiro et al 2008 ainda comentam sobre a administração e condução do processo de entrevista há alguns pontos importantes a que você deve ficar atento Para onde as pessoas devem se dirigir quando chegarem Qual o procedimento que a recepção deve adotar Necessidade e maneira de reembolsar os candidatos por suas despesas de locomoção isso é mais comum nos casos em que eles tenham de viajar a uma distância considerável e não tenham outras fontes de renda Elementos que serão incluídos na entrevista e quem será responsável pela conclusão de cada um deles Inclusão de um resumo geral sobre o cargo eou a empresa ou um passeio pelo local de trabalho e se algum desses itens for incluído quem cuidará dele Tempo necessário para cada entrevista Tempo necessário para a realização de anotações planejamento final para a próxima entrevista e tratamentos de outros assuntos essenciais 10 minutos é o mínimo a que você deve se permitir Quantidade de entrevistas que podem ser conduzidas em um dia a maioria dos entrevistadores acha cada vez mais difícil diferenciar um candidato de outro depois de terem visto seis ou sete numa sequência Outro item importante é como agendar a entrevista Hanashiro et al 2008 ressaltam que existem alguns pontos importantes de como deve ser feito veja Por telefone email ou pessoalmente o que for mais conveniente Deixar claro quando onde e a quem o candidato deve se reportar Anexar um mapa e detalhes sobre itinerários de ônibus locais para estacionar etc se apropriado Destacar quanto tempo o processo todo provavelmente vai levar e quem os envolvidos Uma previsão do lugar de trabalho Quando o objetivo é passar uma previsão do posto de trabalho do candidato é interessante fazer a entrevista no local Para permitir que os candidatos se imaginem a si mesmos no ambiente de trabalho Mais cedo ou mais tarde eles terão de saber se irão trabalhar em um escritório confortável com carpetes grossos e plantas decorativas ou em um barracão com correnteza de ar Se o barracão for acessível e garantir uma razoável privacidade useo Caso não seja garanta que seus candidatos mais cotados o vejam antes de fazer sua proposta FONTE Hanashiro et al 2008 TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 81 Especificar que comprovações de trabalho certificados ou outros documentos ele deve levar Explicar a política de reembolso de despesas Deixar claro com quem o candidato deve entrar em contato para esclarecer dúvidas Pedir a confirmação da presença do candidato Incluir quaisquer informações consideradas relevantes DICAS Conheça as cinco perguntas que geralmente estão presentes nas entrevistas de emprego Disponível em httpwwwvagascombrprofissoesdicas5perguntasmaisfrequentes naentrevistadeemprego 32 PROVAS DE CONHECIMENTO OU DE CAPACIDADE Essa técnica é utilizada para avaliar o nível de conhecimentos do candidato gerais ou específicos que são exigidos pelo cargo a ser preenchido São exemplos de conhecimentos em informática em redação em inglês etc As provas podem ser aplicadas de várias maneiras podem por exemplo serem divididas quanto à forma de aplicação à abrangência e à organização conforme explicaremos na sequência QUADRO 11 MANEIRAS DE APLICAÇÃO DE PROVAS Forma Descrição Forma de aplicação Oral escrita ou por meio de execução de um trabalho Abrangência Gerais avaliam aspectos genéricos ou específicas que avaliam conhecimentos técnicos específicos Organização Tradicionais tipo dissertativo ou descritivo ou objetivas tipo estruturada com alternativas ou de múltipla escolha FONTE Hanashiro et al 2008 Cabe ao entrevistador escolher pela prova e a forma de aplicação mais apropriada para testar os conhecimentos dos candidatos para as vagas em questão UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 82 33 TESTES PSICOLÓGICOS E DE PERSONALIDADE Os testes psicológicos e de personalidade são utilizados no intuito de aumentar as chances de predizer como será o comportamento do candidato em determinadas situações Chiavenato 2010 afirma que eles se baseiam em amostras estatísticas de comparação sendo aplicados sob condições padronizadas Nesse sentido são utilizados para medir as aptidões gerais ou específicas dos candidatos Vale lembrar que os testes psicológicos são instrumentos de avaliação ou mensuração de características psicológicas constituindose um método ou uma técnica de uso privativo do psicólogo em decorrência do que dispõe o 1 do art 13 da Lei nº 411962 Resolução CFP 0022003 Alguns testes também chamados de testes psicológicos pelo senso comum não se enquadram nesta característica de mensuração profissional e então poderão ser aplicados por outros profissionais que não somente o psicólogo Procure se certificar disso antes da aplicação NOTA Você já foi submetido a um teste psicológico em uma entrevista de emprego Pode ser que ainda não mas se você possui CNH Carteira Nacional de Habilitação você já passou por um teste psicológico Eles são exercícios para poder medir e avaliar os diferentes aspectos do indivíduo 34 TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO As técnicas de simulação objetivam observar os candidatos durante a sua participação social ou em grupos também são conhecidas como dinâmicas de grupos Entre as mais utilizadas é possível salientar o psicodrama e a dramatização nas quais os candidatos se situam em uma cena prédeterminada pelos entrevistados então são definidos papéis que serão característicos do cotidiano organizacional o que torna evidente os possíveis comportamentos empregados pelas pessoas em meio social Esse tipo de técnica é indicado para cargos que exigem relacionamento interpessoal ou que tenham maior contato com público Vale lembrar que para que essa técnica tenha mais eficiência ela pode ser utilizada em conjunto com outras técnicas de seleção TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 83 NOTA Na sala de aula ou em algum evento específico você já deve ter participado de uma dinâmica de grupo certo Se sim tente lembrar o contexto da dinâmica e verifique quais características pessoais poderiam ser visualizadas durante a técnica Compartilhe suas respostas com os membros do grupo e ouça as deles 4 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA A constituição de vantagens competitivas nas empresas se torna cada vez mais um fator de sobrevivência Nesse cenário a seleção por competências tem como objetivo mapear as competências de cada cargo com o intuito de evidenciar as suas necessidades Para que assim se possa subsidiar o processo de seleção com estratégias de competitividade e diferenciação no mercado de trabalho RABAGLIO 2001 Mas afinal o que é competência O autor Ruas 2005 determina que o conceito de competência assimila a ideia de capacidade Capacidades seriam conhecimentos habilidades e atitudes desenvolvidas em diversas situações como o processo de formação básica do indivíduo a formação superior a experiência prática etc e passíveis de serem mobilizadas em situações específicas de trabalho Para esse autor o exercício de uma competência consistirá na combinação e na mobilização dessas capacidades para cumprir uma demanda de trabalho Segundo Ruzzarin Amaral e Simionovschi 2006 competências representam características possíveis de serem verificadas nas pessoas como conhecimentos habilidades e atitudes que viabilizam uma performance superior Seria uma espécie de somatório entre as Competências Técnicas e as Competências Comportamentais requeridas para cada cargo Durand 1998 construiu um conceito de competência baseado em três dimensões knowledge knowhow and attitude conhecimento habilidade e atitude Nesse caso competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos saber o que fazer habilidades saber como fazer e atitudes querer fazer interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito veja na figura a seguir a ilustração do termo competência UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 84 FIGURA 3 ILUSTRAÇÃO DO TERMO COMPETÊNCIA Conhecimento saber o que fazer Competência Habilidade saber como fazer Atitude querer fazer FONTE Durand 1998 A competência se apresenta na forma de um exercício que implica interação e construção de relacionamentos entre os indivíduos das organizações A articulação entre os indivíduos é necessária para a mobilização das capacidades já que uma rede de relacionamentos contribui com a consecução de objetivos coletivos Nesse sentido uma competência não é somente um estoque de capacidade já que ela só assume a condição de competência se for mobilizada para realizar as ações específicas Agora vamos dar um exemplo baseado em Ruas 2005 em que a competência seria COMUNICAR RESULTADOS QUADRO 12 EXEMPLO DE COMPETÊNCIA COMUNICAR RESULTADOS Atitudes disposição para aprender e sistemizar dados Habilidades desenhar as palavras concentrase Conhecimentos básicos como as letras e palavras e técnicos como a formação Recursos Material de escritório informática Competência Comunicar resultados Condições Prazo de entrega abrangência Desempenho Adequação de conteúdo clareza e didática etc Entrega Relatório de visitas comerciais Avaliação FONTES Ruas 2005 TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 85 Na figura é possível compreender que o conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes contribuem para a formação de competências É importante ressaltar que elas só podem ser exercidas e avaliadas em seus contextos O último passo está associado à entrega na qual se pode avaliar o desempenho Segundo Dutra 2004 as empresas e os indivíduos trocam competências continuamente tal fato se deve pela geração de oportunidades de aprendizagem e disponibilização dos recursos aos indivíduos preparandoos para enfrentar novas situações no mundo corporativo Ao mesmo tempo os indivíduos com base em seus conhecimentos e suas experiências contribuem com as organizações para a mobilização de suas capacidades individuais desenvolvendoas e capacitando as a enfrentar novos desafios NOTA Assim podese dizer que os indivíduos mobilizam suas competências de forma articulada com a intenção estratégica da empresa Você já parou para pensar nisso Quais competências você tem mobilizado no seu emprego atual Como vimos a noção de competência está atrelada ao desempenho dos indivíduos nas organizações portanto não se trata de um estoque de habilidades e conhecimentos estáticos mas de formas de emprego desse estoque no cotidiano organizacional Afinal o indivíduo apresenta atitude diante das necessidades da empresa Dutra 2001 esquematiza o conceito de competência veja QUADRO 13 CONCEITO DE COMPETÊNCIA Competência Estoque de habilidades e conhecimentos Entrega atitudes comportamentos desempenho ou padrões de uso de habilidades e conhecimento FONTE DUTRA 2001 Assim no processo de seleção as competências são avaliadas no candidato da seguinte forma domínio aplicação e conhecimento Se uma vaga exige que o candidato domine determinada competência ela se torna característica fundamental para sua contratação Em outra situação caso ele a aplique mas não tenha completo domínio é possível que ele seja aprovado e desenvolva essa competência durante o trabalho desenvolvido na organização Por isso os profissionais devem sempre fazer uma autoavaliação para identificar déficits em competências com o intuito de aprimorálas a fim de obter sucesso na recolocação UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 86 5 COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS Competências necessárias para reconhecer e definir problemas equacionar soluções pensar estrategicamente introduzir modificações no processo de trabalho atuar preventivamente transferir e generalizar conhecimentos Além da disponibilidade para buscar autoconhecimento e assumir a responsabilidade pela sua qualificação sem esperar que sua capacitação seja realizada pelas organizações QUADRO 14 COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS Competência Descrição Transferir conhecimento Saber multiplicar seus conhecimentos técnicos para seu superior pares subordinado clientes fornecedores ensinando instruindo e aperfeiçoando a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação Estar apto para adquirir novos conhecimentos Generalizar conhecimento Traduzir os conhecimentos do nível institucional à realidade da organização transferindo ao próximo nível o operacional a responsabilidade direta pela implementação das ideias De um lado faz contato com situação de extrema instabilidade quando interage com o nível institucional e de outro com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis quando faz interface com o nível operacional Reconhecer e definir problemas propondo soluções Visualizar analisar e situar os negócios da empresa dentro do contexto nacional e mundial de modo solidificar e perpetuar a imagem e atuação da empresa dentro desse cenário independente do produto ou serviço prestado FONTE GRAMIGNA 2007 6 COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO Competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu grupo superiores hierárquicos ou subordinados clientes internos e externos Além de cooperação de trabalho em equipe de diálogo de exercício da negociação e de comunicação Na sequência apresentaremos um Glossário de Competências baseado em Gramigna 2007 e suas respectivas descrições para auxiliálo na construção de sua seleção por competência Separamos as competências em cinco tipos intelectuais de comunicação sociais comportamentais e organizacionais TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 87 QUADRO 15 COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO Competência Descrição Capacidade negociar Capacidade para expressar e ouvir o outro na busca de equilíbrio e soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes Comunicação e interação Capacidade para interagir com as pessoas com o intuito de facilitar a oitiva processar e compreender a mensagem Facilidade para transmitir e argumentar com ocorrência e clareza promovendo feedback sempre que necessário Redação e gramática Habilidade para planejar e fazer comunicações orais e escritas Comunicarse por escrito de maneira mais clara e mais eficaz Inclui diretrizes específicas de como preparar memorandos cartas emails propostas e outros tipos de comunicação Escrever centrado no leitor e formatar suas comunicações de tal forma que sejam fáceis de serem lidas que causem o impacto desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos Persuasão Poder de argumentação assertiva perspicácia de maneira a conseguir convencer o outro habilidade para convencer as pessoas em todos os aspectos e capacidade para conseguir o apoio dos outros para ideias propostas projetos e soluções FONTE GRAMIGNA 2007 7 COMPETÊNCIAS SOCIAIS Habilidades reguladoras do relacionamento e do comportamento das pessoas constituemse por atitudes e comportamentos necessários para transferir os conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e viceversa para se relacionar com o outro para trabalhar em equipe apresentar equilíbrio emocional desenvolver maturidade profissional e companheirismo QUADRO 16 COMPETÊNCIAS SOCIAIS COMPETÊNCIAS SOCIAIS Competência Descrição Relacionamento interpessoal Cultuar uma boa relação com seus colaboradores tanto nas questões voltadas ao dia a dia de trabalho através de orientações em relação aos trabalhos quanto naquelas horas onde a emoção fazse presente Trabalhar em equipe gerenciando conflitos e interesses Capacidade e discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas incluindo o conhecimento do processo da motivação e a aplicação eficaz da liderança com capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e equidade visando os interesses interpessoais e institucionais FONTE GRAMIGNA 2007 UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 88 8 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Competências necessárias para demonstrar espírito empreendedor e capacidade de inovação iniciativa criatividade vontade de aprender abertura às mudanças consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho QUADRO 17 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Competência Descrição Capacidade de trabalhar sob pressão Facilidade para identificar prioridades e garantir resultados ao definir as melhores ações mesmo em condições adversas com o intuito de manter o equilíbrio pessoal e obedecendo ao binômio qualidade e prazo Capacidade empreendedora Facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade para propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que se apresentam de forma assertiva e adequada ao contexto Iniciativa Identificar e atuar proativamente sobre problemas e oportunidades Oferecerse para tarefas e identificar o que precisa ser feito e começa a agir Começar a agir sem que lhe peçam ou exijam Aproveitar oportunidades e começa a agir para tomar vantagem delas Começar projetos individuais ou em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso Identificar logo o que precisa ser feito frente aos obstáculos e agir até que sejam superados Assumir responsabilidade de criar todos os passos de um projeto cujas circunstâncias e resultados não estejam bem definidos Criatividade Produzir mais e melhores ideias para o desenvolvimento de produtos e de novos processos de trabalho Adaptabilidade Adaptarse às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas de qualquer ordem ambientais econômicas tecnológicas e etc Ética Sustentarse em valores éticos e morais no intuito de gerar credibilidade e confiança na sua gestão por aqueles que fazem parte do seu convívio diário colaboradores clientes internos e externos parceiros e fornecedores Coerência O discurso não deve ser diferente da prática e isso é um ponto de relevância que deve ser sempre observado na gestão É preciso que o líder seja coerente em suas atitudes com a Missão organizacional e com sua equipe pois ao se observar contradição a equipe pode se comportar da mesma maneira Autoconhecimento Demonstrar interesse em participar de eventos cursos seminários e congressos na busca por melhorar seu nível de conhecimento e escolaridade ao aperfeiçoar suas habilidades e atitudes na geração de resultados para a equipe e empresa Tomada de decisão Capacidade de buscar e selecionar alternativas ao identificar aquela que garanta o melhor resultado cumprimento dos prazos definidos e consideração dos limites e riscos FONTE GRAMIGNA 2007 TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 89 9 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Competências necessárias para compreensão do negócio dos objetivos de sua função e da organização Imprescindíveis na constituição das relações com o mercado e os concorrentes com o objetivo de compreender a importância da análise do ambiente sociopolítico conhecimento em negócio planejamento orientação para o cliente Podese elencar outras habilidades como gerenciamento do tempo visão holística e intuição QUADRO 18 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Competência Descrição Gerenciar tempo Estabelecer metas priorizar tarefas lidar com os desperdiçadores de tempo fazer análise do tempo e criar e maximizar sua programação de uso do tempo Gerenciar recursos Zelar pelo controle da previsão orçamentária do departamento analisar e justificar um investimento Equacionar a mão de obra disponível com os recursos técnicos disponíveis Planejamento e organização Coordenar suas tarefas eou da equipe incluindo o planejamento plano de açãocronograma a organização distribuição de trabalhos e as tarefas sequenciais ações bem como a seleção e a alocação de recursos necessários Liderar Administrar equipes com eficácia delegar de forma eficaz ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos Formar uma equipe de talentos investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores ao identificar e oferecer novos desafios com o compartilhamento de responsabilidades Atuar estrategicamente Estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que influenciam diretamente nos resultados da equipe os internos e os externos Atuar de forma a antever oportunidades e ameaças tendências e inovações possibilitando o agir ou seja empreender esforços para a excelência na performance de sua equipe Visão sistêmica Capacidade para perceber a interação e a interdependência das partes que compõem o todo ao visualizar as tendências e possíveis ações capazes de influenciar as ações organizacionais Visão de negócio Capacidade de conhecer o negócio os ambientes internos e externos da instituição e suas interdependências para que se identifique oportunidades e ameaças de forma global e a longo prazo Gerenciamento de talentos Capacidade para avaliar o colaborador identificar necessidades de desenvolvimento e traçar planos de capacitação responsabilizandose pela formação e carreira de sua equipe Motivação e energia para o trabalho Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que executará tomando iniciativas e manutenção de atitude de disponibilidade Consciência da qualidade Buscar pela excelência de produtos e serviços e uma preocupação maior com as crescentes exigências dos clientes internos e externos FONTE GRAMIGNA 2007 UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 90 Na seleção por competência sugerese a montagem de uma Matriz de Competência que permita visualizar com mais clareza cada candidato Essa matriz é uma espécie de resumo e pontuação geral de cada candidato para facilitar o processo de seleção Para montar a Matriz de Competência basta preencher o título de cada coluna com as exigências do cargo e então colocar na coluna da esquerda os nomes dos candidatos A Matriz de Competência obriga o entrevistador a se concentrar nas exigências específicas do cargo e os atributos que cada candidato avaliado pode apresentar Lembrando que toda Matriz de Competência deva corresponder a um cargo específico para que possa ter utilidade O processo de montagem de uma Matriz de Competências exige três etapas segundo Rosenberg 2001 conforme mostra o quadro a seguir QUADRO 19 ETAPAS PROCESSO DE MONTAGEM DE MATRIZ DE COMPETÊNCIA Etapas Descrição 1ª etapa Consiste em rascunhar de forma genérica o que o candidato necessita possuir em termos de conhecimento formação experiência aptidões atitudes e assim por diante a fim de cumprir os objetivos de determinado cargo Estes itens devem ser registrados no alto das colunas por ordem de prioridade A cada item é então atribuída uma pontuação que diminui uma unidade por vez Ou seja se você determinou que um candidato precisa ter oito características a primeira possui uma pontuação máxima de oito pontos a segunda uma pontuação máxima igual a sete e assim por diante Se o candidato atende aquela primeira exigência satisfatoriamente recebe a pontuação total Se não satisfaz integralmente recebe uma pontuação inferior a oito Ao final você soma a pontuação total para cada candidato e teoricamente contrata ou recomenda a contratação do candidato com a maior pontuação 2ª etapa Consiste em assegurar clareza total a respeito do significado real de cada item indicado no alto das colunas Por exemplo suponhamos que você citou na Matriz de Competências que o candidato precisa ser um bom comunicador Você se refere à comunicação verbal ou escrita Referese a respeito da comunicação com vários níveis da empresa ou com clientes e fornecedores Ou seja é preciso esclarecer o significado dos conceitos para você estar pronto para ir para o último passo da Matriz de Competência 3ª etapa O último passo é estruturar uma relação de perguntas para que na hora da entrevista você como entrevistador possa preencher todos os campos da Matriz de Competência perante as respostas dos candidatos FONTE ROSENBERG 2001 TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 91 IMPORTANTE Vamos a um exemplo Suponha que o seu supervisor venha até você e lhe diga Precisamos de uma pessoa com excelente domínio técnico que trabalhe bem em equipe Antes de registrar na Matriz de Competência que você precisa de uma pessoa que trabalhe bem em equipe você necessita obter alguns esclarecimentos sobre o que o supervisor quis dizer com pessoa que trabalhe bem em equipe Vamos ao diálogo como deveria ser Supervisor Precisamos de uma pessoa com excelente domínio técnico que trabalhe bem em equipe Você Pessoa que trabalhe bem em equipe é muito genérico você poderia fornecer mais alguns detalhes sobre essa exigência Supervisor Preciso de alguém que interaja bem com os demais possua aptidão para ouvir e comunicar e resolva conflitos sem a minha intervenção Neste caso ao invés de você colocar na Matriz de Competência que precisa de uma pessoa que trabalhe bem em equipe ocupando apenas uma coluna você pode utilizar de três colunas para indicar mais especificamente aptidão para relações humanas aptidão para ouvir e comunicar e aptidão para gerenciar conflitos Para facilitar vamos apresentar um modelo de Matriz de Competência baseado em Rosenberg 2001 onde o cargo era de Gerente Administrativo e existiam cinco necessidadesexigências QUADRO 20 MATRIZ COMPETÊNCIA SEM PREENCHIMENTO Nome do candidato 2 anos de experiência como supervisor Aptidão para delegar Estilo de liderança participativa Aptidão para administrar conflitos Formação universitária Pontuação total Pontuação Máx 5 Pontuação Máx 4 Pontuação Máx 3 Pontuação Máx 2 Pontuação Máx 1 Agnes Jones Phil Aline Louise Baker FONTE ROSENBERG 2001 Alguns entrevistadores tomam notas durante toda a entrevista alguns não Compreenda entretanto que todas as vezes que você interrompe o contato visual com o candidato a fim de escrever algo chama atenção para o fato de aquilo que ele acabou de dizer possuir uma importância especial para você UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 92 QUADRO 21 MATRIZ COMPETÊNCIA PREENCHIDA APÓS ENTREVISTAS Nome do candidato 2 anos de experiência como supervisor Aptidão para delegar Estilo de liderança participativa Aptidão para administrar conflitos Formação universitária Pontuação total Pontuação Máx 5 Pontuação Máx 4 Pontuação Máx 3 Pontuação Máx 2 Pontuação Máx 1 Agnes Jones 5 2 1 1 1 10 Phil Aline 3 4 2 2 1 12 Louise Baker 5 4 3 1 1 14 FONTE ROSENBERG 2001 Percebese que nesse exemplo a candidata Louise Baker teve destaque e seria a selecionada para a vaga em questão com base nesta metodologia aplicada Ou seja utilizar a metodologia da Matriz de Competência torna o processo de entrevista e seleção mais rápido e mais preciso Pelo fato da candidata ter destaque parece uma escolha óbvia que Louise Baker seria contratada Mesmo assim é conveniente ponderar cuidadosamente todas as notas Olhe para a pontuação que você atribuiu a cada candidato Conteste cada uma delas Principalmente se as pontuações ficaram muito próximas Se houver mais pessoas envolvidas na seleção certifiquese de que todos entenderam e concordaram com a avaliação Além disso Hanashiro et al 2008 destacam a importância de conferir os itens a seguir Estude os resultados Se um candidato tiver uma boa pontuação em digamos quatro dentre cinco critérios mas for muito mal no quinto você talvez fique tentado a lhe dar uma chance Se esse quinto item portanto for imprescindível para o sucesso no cargo talvez seja melhor você escolher aquele que foi razoavelmente bem em todos os itens contanto que ele esteja dentro de seus padrões em cada um dos critérios Tome cuidado para não ter a atenção desviada para aquele de pontuação mais alta Contratar alguém que seja muito qualificado pode ser tão ruim quanto alguém que deixe a desejar em áreas muito importantes a menos que você A fim de resolver este problema você deve criar a sua própria maneira de fazer anotações sem que isso seja um motivo de pausa da entrevista Anotar apenas palavras para que sejam o gatilho para sua lembrança depois é uma ótima dica Lembrese de dizer ao candidato no início da entrevista que você pode talvez tomar algumas notas enquanto conversam Portanto tenha no momento da entrevista o currículo do candidato a solicitação de emprego interna formulário das atividades e competências necessárias para o cargo e uma folha com suas perguntas espaço para suas anotações Depois de finalizar a entrevista você deve atribuir a pontuação na sua Matriz de Competência conforme o exemplo que segue TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 93 possa expandir o cargo para fazer uso dos talentos desse candidato ele pode rapidamente vir a sentirse frustrado Tome cuidado para não escolher o menos pior de um grupo Se nenhum estiver dentro de seus padrões pense cuidadosamente quanta ajuda e quanto treinamento seriam necessários para compensar Não fique com receio de voltar atrás Vale a pena falar novamente com candidatos não chamados para entrevista já descartados ao meio do caminho Como último recurso pode ser melhor começar tudo de novo com um novo anúncio e um novo grupo de candidatos Agora que você já entendeu o que é uma seleção por competência vamos abordar como entrevistar eficazmente Tal fato é fundamental pois formular perguntas que somente confirmam os dados apesentados nos currículos ou que permitam uma conversa agradável não se trata de entrevistar eficazmente Portanto preparar suas estratégias de formulação de perguntas antes de iniciar a entrevista resulta em diretrizes que podem ser ancoradas nas expectativas de desempenho e qualificação necessárias para atender os requisitos da vaga Lembrese a contratação de colaboradores competentes e produtivos será o grande diferencial competitivo da organização Por isso é tão importante saber selecionar os melhores candidatos para fazer parte do quadro de colaboradores da empresa Então para uma boa seleção o importante é que você formule perguntas adequadas que quando respondidas forneçam uma prova robusta de que o candidato possui as qualidades exigidas ou não Importante é saber que o que diferencia o candidato escolhido de todos os demais são as seguintes informações a pessoa que melhor se enquadra na cultura da empresa e o candidato que possui maior probabilidade de ser aprovado pelo principal responsável pela decisão da vaga o líder ROSENBERG 2001 Em resumo os itens que geralmente provam ser os mais importantes para o sucesso a longo prazo são 1 Aptidão do candidato para apender 2 Os valores do candidato 3 A aptidão cognitiva do candidato Ressaltamos isso porque muitas vezes o candidato perfeito em termos de aptidões experiência etc é contratado e inexplicavelmente em seis meses se torna visível que ele não possui habilidades certas para desempenhar aquela função Portanto é de suma importância verificar se o candidato atende aos três itens elencados anteriormente Para ser um entrevistador atento você deve desenvolver um formato estruturado para suas entrevistas Isso envolve planejamento para determinar qual foco será dado na entrevista Ao iniciar a entrevista procure realizar uma UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 94 declaração básica informando aos candidatos porque você irá fazer as perguntas ou seja a primeira tarefa é explicar como será o processo de entrevista para acalmar o candidato uma vez que é sabido que a maioria deles tende a ficar apreensiva ou nervosa no momento da entrevista Rosenberg 2001 cita que a estratégia de entrevista mais eficaz consiste em o candidato falar 80 do tempo e o entrevistador os outros 20 Além disso a qualidade do diálogo deve ser fornecida pelo candidato A função do entrevistador é de limitar e manter a conversa fluindo em meio a comentários neutros que incentivem a continuidade do diálogo Ou seja a finalidade do processo de entrevista consiste em você formular as perguntas que elucidem as informações que você precisa sobre o candidato A aptidão mais importante para o entrevistador durante uma entrevista consiste em saber ouvir Não importa que conjunto de aptidões ou experiências em empregos anteriores você esteja buscando em um candidato Em resumo o que você precisa são de trinta minutos de preparo consciencioso dez boas perguntas e quarenta minutos para uma entrevista produtiva com o mínimo de problemas Baseandose na ideia de que a entrevista deva durar em média 40 minutos ela pode ser dividia em quatro momentos para facilitar a sua administração do tempo Rosenberg 2001 sugere que seja conforme o quadro que segue QUADRO 22 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO DE UMA ENTREVISTA 1ª Momento 20 minutos 2ª Momento 10 minutos Empregue os 20 primeiros minutos para ouvir atentamente Incentive o candidato a fornecer o maior número possível de informações Investigue se o candidato está dentro do perfil desejado Decida por prosseguir ou não com a entrevista No caso de ter prosseguido especifique para o candidato informações do cargo e da organização Responda às perguntas do candidato Nesta etapa você já está decidido a fazer uma proposta ao candidato mas vai se certificar quais são as metas do candidato para ter maior chance de ele aceitar a oferta 3ª Momento 5 minutos 4ª Momento 5 minutos Dê continuidade às perguntas específicas do cargo Entenda como o candidato está se desenvol vendo na carreira Perceba se ele tem se aperfeiçoando ou se está se tornando obsoleto em termos profissionais e técnicos Nesta última etapa você pode investigar atividades livres não relacionadas ao trabalho Perguntar aos candidatos a respeito de suas atividades fora do trabalho pode proporcionar lhes informações sobre suas preferencias por iniciativas individuais e situações de grupo Ao final cabe ao entrevistador concluir agradecendo o candidato pelo tempo que dedicou interessandose pela oportunidade de trabalho expressando apreço pela conversa FONTE ROSENBERG 2001 TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 95 Note que no segundo momento há uma abertura para as perguntas dos candidatos você deve se perguntar quais seriam estas perguntas Elencamos algumas baseadas em Hanashiro et al 2008 Quando você precisa que a pessoa comece Que tipo de treinamento você dará Quais são as perspectivas de carreira Quais são as chances de trabalhar fora do país Vocês concedem licença por motivo de estudo Vocês têm uma política de igualdade de oportunidades Vocês têm uma política ambiental Eu poderei obter uma qualificação especial trabalhando aqui Qual será meu horário de trabalho As férias são tiradas em épocas certas do ano O pagamento é feito quinzenal ou mensalmente Procure fazer suas perguntas antes de dar espaço para que o candidato faça as dele referente à empresa Esta estratégia faz com que o entrevistador mantenha o controle sobre o diálogo e não ocorra de o candidato terminar a entrevista conhecendo tudo sobre a empresa e você entrevistador não tenha subsídios suficientes para preencher a sua Matriz de Competência Daremos neste momento maior atenção à formulação das perguntas do entrevistador Você vai precisar pensar como formular suas perguntas para maximizar as chances de conseguir exatamente o que precisa saber do candidato e de maneira eficiente Para iniciar fique atento aos tipos de perguntas HANASHIRO et al 2008 QUADRO 23 TIPOS DE PERGUNTAS Tipo Descrição Exemplo Perguntas abertas Esse tipo de pergunta exige uma resposta com mais de uma palavra Se usadas uma após outra essas perguntas são por vezes descritas como exploratórias Se você puder manter o candidato falando e assim explorar mais detalhes você deve alcançar seus objetivos O que mais você sabia sobre isso Como você lidou com essa situação Por que você fez isso Eu gostaria que você me contasse sobre uma situação em que Será que você poderia me dar um exemplo de Você poderia se estender um pouco mais sobre esse assunto UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 96 FONTE HANASHIRO et al 2008 Perguntas fechadas ou diretas Essas perguntas exigem uma resposta muito breve ou com apenas uma palavra Se você olhar cuidadosamente para alguns dos exemplos da seção sobre perguntas abertas você verá que sua formulação é na verdade fechada Quando se faz a pergunta Você poderia se estender um pouco mais sobre esse assunto O candidato poderia é claro responder Não Contudo é improvável que isso aconteça O uso ponderado de perguntas fechadas ajuda a esclarecer ou confirmar dados factuais Esse tipo de pergunta ajuda ainda a apressar uma entrevista que venha sendo demorada demais Por isso é mais necessário que elas sejam usadas do que possa parecer à primeira vista Quando isso ocorreu Onde você estava sediado Quem mais estava envolvido Quantas vezes isso aconteceu Você fez Você costumava Você poderia Você irá Perguntas indutivas Uma variação das perguntas fechadas as perguntas indutivas devem ser evitadas a todo custo Você talvez ache que sabe o que quer que o candidato diga Formular suas perguntas de modo que produzam uma conclusão previsível não acrescenta nada à avaliação Evite as a menos que você realmente queira apenas ver se o candidato vai contrariálo Perguntas que declarem ou insinuem Você faz não faz Exigem a resposta Sim Você não faz faz Exigem uma resposta Não Perguntas múltiplas Ao tentar tornar suas perguntas claras e fáceis de entender pode ser que você procure ampliar o que começou como uma pergunta simples Quando isso acontecer você provavelmente vai terminar com uma pergunta múltipla O candidato estará diante de várias perguntas e talvez você ache difícil interpretar a resposta Procure evitar tal confusão Faça uma pergunta de cada vez Eu gostaria que você me desse um exemplo de algum assunto que você tenha considerado particularmente difícil de dominar Eu quero dizer algo que você tenha tentado aprender e que você achou difícil de entender ou talvez algo que você sinta que aprendeu na teoria mas cuja prática você ache difícil de aplicar Perguntas exploratórias Seja qual for a pergunta que você tenha feito não tenha medo de tentar entender as coisas com mais detalhes Se apresenta um quadro muito positivo explore para ver se há um outro lado da história Se o quadro que estiver surgindo parecer negativo seja igualmente rigoroso ao explorar exemplos ou informações que possam contrabalançar a situação O que mais E então O que você sugeriu O que o influenciou TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 97 UNI Você já participou de uma entrevista de emprego em que sentiu que o entrevistador estava despreparado Compartilhe suas respostas com os membros do grupo e ouça as deles A seguir apresentaremos combinações de questões comportamentais de acordo com os atributos que você pode buscar em um candidato Logicamente uma única pergunta pode acabar por investigar mais do que um atributo contudo tentamos separar para ficar mais fácil a busca na hora de formular seu questionário de entrevista estruturada As perguntas foram baseadas em Rosenberg 2001 QUADRO 24 SUGESTÕES DE PERGUNTAS Sugestões de perguntas Atributo Pergunta Atendimento ao cliente Descreva uma situação em que você foi capaz de convencer um cliente que estava em dúvida Como você procedeu Em sua opinião qual a diferença entre atendimento de qualidade e atendimento ao cliente Conteme de uma ocasião em que você lidou com um cliente que desejava ver os problemas dele resolvido de uma forma prejudicial para a empresa O que você fez Cite e explique quatro qualidades de um bom profissional de atendimento aos clientes Qual seria um nível aceitável de insatisfação do cliente Autoavaliação O que você aprendeu sobre você mesmo nos últimos três anos O que você tem feito recentemente para tornarse mais eficaz em seu cargo atual Se eu pedisse para o seu último chefe sugerir um treinamento para você o que você acha que ele iria me sugerir Descreva uma situação que não deu certo para você mas que lhe proporcionou um grande aprendizado Qual foi a sua maior derrota e o que você aprendeu com ela Conteme sobre seus esforços para aperfeiçoar as aptidões o conhecimento e a capacitação necessária ao cargo Que estratégia você utilizou Em sua opinião quais suas aptidões e qualidades que mais contribuíram para seu sucesso se até o momento Quando as pessoas se referem a você que qualidades elas normalmente mencionam em primeiro lugar Conteme a respeito de um dos seus projetos mais desafiadores do ano passado Como você enfrentou os desafios Se for admitido quais contribuições você daria a esse cargo em comparação aos demais candidatos O que você faz quando tem um não como resposta Se você tivesse muitos recursos financeiros e ainda assim quisesse manterse ocupado o que faria com seu tempo Se você estivesse entrevistando alguém para esta posição que características você procuraria UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 98 Descreva uma situação de trabalho em que você se sentiu realmente motivado Você pode descrever uma situação em que o seu trabalho foi criticado Como você se sentiria em trabalhar para alguém que sabe menos que você Comunicação Em sua opinião quais são as características de um comunicador eficaz Você acredita que as pessoas o veem como um bom comunicador por quê Como você abordaria um colega para mudar de comportamento Que tipo de situação lhe traz mais dificuldade para se expressar Por quê Descreva uma situação em que você realmente teve de escutar alguém que não estava se comunicando de forma clara Como você conseguiu responder satisfatoriamente Digame uma ocasião em que você teve que dar um feedback ruim para alguém Como você lidou com a situação Vamos supor que o seu gerente alterou suas funções sem lhe avisar Como você comunicaria a ele que não está satisfeito Metas pessoais do candidato Quais são algumas das razões que o motivam a sair de seu atual emprego O que você busca em termos de desenvolvimento profissional O que particularmente lhe agradava em seu último cargo e você pretender manter Quais são alguns aspectos que você desejaria evitar em empregos futuros Por quê Qual foi o último livro que você leu Que revistas ou jornais você costumar ler Vagas de estágio ou recém formados O que levou a obter um diploma universitário O que levou a optar pela faculdade O que o motivou a escolher essa área Em sua opinião qual será a contribuição mais valiosa de sua formação educacional para sua vida Em que matérias você obteve as melhores notas Por quê Quais disciplinas você não acompanhou da forma que gostaria Por quê O que você fez para reforçar sua compreensão dessas matérias Integridade e confiança Em uma situação normal de trabalho diário que ações ou comportamentos indicam aos demais que alguém é integro Suponha que tivesse conhecimento de que outras pessoas em sua área de trabalho estivessem desviando alguns materiais de pequeno valor Você tomaria alguma providência Qual seria sua atitude Descreva uma situação quando você teve de contar uma pequena mentira a um cliente talvez que um pedido já tenha sido despachado embora ainda estivesse no armazém Qual foi sua atitude Suponha que um colega lhe tenha dito algo importante e pedido segredo Você julgou importante que seu chefe soubesse do teor dessa informação O que você faria Se eu fosse o seu supervisor e eu te pedisse para fazer algo que você não concorda o que você faria Você tem um compromisso particular mas sua empresa só aceita justificativa de falta mediante atestado médico O que você faz Liderança e supervisão Qual é sua experiência com técnicas de resolução de conflitos que lhe permite sair bem em uma função de supervisão Qual você considera ser o atributo mais importante de alguém num cargo de liderança Por quê Como você caracteriza seu estilo gerencial Descreva uma situação em que um colaborador apresentou um problema de desempenho como você o abordou Como líder que tipo de situação você acredita que desmotivam os colaboradores Conteme a respeito de uma ocasião em que você supervisiona um colaborador desmotivado Que estratégias você usou para motiválo Qual foi o último projeto que você liderou e qual foi o resultado Em sua opinião qual o melhor método para dar feedback TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 99 Mudança e flexibilidade Algumas situações profissionais exigem que trabalhemos com pessoas de quem não gostamos Conteme a respeito de quando você superou uma divergência pessoal para atingir resultados Por gentileza descreva uma situação que demonstre sua flexibilidade Como você procederia se tivesse que fazer uma mudança importante na sua equipe que passos tomaria para evitar reações negativas Organização e planejamento Em sua opinião qual é o aspecto mais significativo sobre gerenciamento do tempo que alguém precisa dominar De que modo uma pessoa eficaz gerente supervisor determina suas prioridades Conteme a respeito de uma ocasião em que você se defronta com uma crise ao mesmo tempo encontrase envolvido com algo extremante importante Como você dividiu seu tempo Qual foi o problema de gerenciamento de tempo mais difícil com que você se defrontou Que técnicas ou ferramentas você usa para se manter organizado Persuasão e negociação Descreva uma ocasião em que você teve sucesso em convencer alguém a aceitar algo que a pessoa não queria fazer Conteme a respeito de uma ocasião em que você apoiou os demais para se engajarem e alcançarem uma meta Como você influenciaria um colega a assumir mais responsabilidades ou aceitar determinada tarefa que ele considera difícil Conteme a respeito de uma ocasião em que você teve uma ideia para equipe e precisou convencêlos a aceitar Conteme a respeito de uma ocasião em que você teve de influenciar um superior com fama de teimoso Tomada de decisão e iniciativa Conteme a respeito de uma ocasião em que você realizou muito mais do que suas obrigações exigiam Se eu desse o salário que você julga merecer e deixasse você decidir quais seriam as suas funções na nossa empresa Se você assumisse esse cargo de que forma determinaria a necessidade de se proceder a mudanças Quais são as características de um colaborador com iniciativa Você se considera uma pessoa que resolve problemas de forma lógica ou intuitiva Narre uma situação em que você teve de ser analítico e pensar em termos abrangentes ao tomar uma decisão Descrevame a decisão mais importante que você tomou em sua vida O que a fez tão significativa Suponha que você fosse pressionado a tomar uma decisão que estivesse além dos limites normais de sua autoridade e seu chefe não se encontrasse disponível Como agiria Suponha que a diretoria tenha lhe avisado para reduzir em 20 o número de seus colaboradores Qual seria seu critério para decidir quem cortar Conteme a respeito de uma ocasião em que você e seu chefe não chegaram a um acordo sobre como lidar com uma situação Como você resolveu essa diferença Trabalho em equipe Em sua opinião o que é necessário para um bom trabalho em equipe Conteme a respeito de um desafio que você se defrontou no trabalho em equipe Digame o que mais lhe agrada com relação a trabalhar em equipe Digame o que menos lhe agrada com relação a trabalhar em equipe Você acredita que um colaborador eficaz individualmente pode ser um colaborador ineficaz em equipe Explique Como você abordaria um colega de equipe quando o mesmo não participa ativamente dos objetivos de equipe Considere todos os chefes que você já teve Quais eram os pontos fracos E os fortes O que mais irrita você nas outras pessoas e qual é a sua reação Em sua opinião qual é o tipo de pessoa que mais exige paciência de sua parte Conteme a respeito de quando você precisava de informações importantes de outro departamento a fim de completar seu trabalho O outro departamento no entanto não considerava seu pedido como prioridade De que modo você resolveu o impasse UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 100 Vendas Conteme a respeito da sua venda mais difícil Descreva como você convenceu o cliente Quais são os três principais motivos por que alguém compraria nosso produto O que você conhece a respeito da nossa linha de produtos O que você conhece a respeito da nossa clientela O que mais lhe agrada em vendas Por quê O que mais lhe desagrada em vendas Por quê Sendo um vendedor externo de que forma normalmente você planeja seu dia Descreva três qualidades de um vendedor bemsucedido Por que você considera que essas qualidades são importantes Conteme a respeito de sua estratégia de vendas em relação a um cliente novo De que modo você transformaria um comprador ocasional em um comprador constante Como você lida com os aspectos burocráticos e outras atividades variadas não relacionadas a vendas pelas quais é responsável Vendame esta caneta O que você prefere lidar com os já clientes ou trabalhar com clientes novos Que habilidades o tornam único entre os vendedores FONTE ROSENBERG 2001 UNI Que perguntas você acredita serem de suma importância em uma entrevista de emprego Independente do cargofunção Compartilhe suas respostas com os membros do grupo e ouça as deles Baseado em Hackett 2000 há um conjunto geral de itens para criar um bom clima para entrevista O que você como entrevistador deve fazer Dar um tempo entre cada entrevista de modo que nem você e nem o candidato se sintam impedidos ou pressionados Se você tiver apenas alguns critérios de avaliação como a verificação de outras partes do processo de seleção você pode fazer isso em 15 ou 20 minutos Se você realizar uma avaliação em profundidade com base em oito ou dez critérios você provavelmente vai precisar de uma hora ou mais Certificarse de que todos os detalhes administrativos estejam prontos para serem acionados e que os candidatos sejam convenientemente recepcionados quando chegarem Deixar a ficha de solicitação de emprego do candidato a descrição do cargo a lista de avaliação alguns papéis em branco e um lápis ou uma caneta ao seu alcance para que você possa usálos durante a entrevista TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 101 Certificarse sobre informações básicas que deva saber sobre o candidato Recepcionar o candidato na sala de espera se possível Dirijase a ele chamandoo pelo nome para garantir que você esteja falando com a pessoa certa e mencione o cargo ao qual ele está se candidatando Sabese de casos de candidatos que terminaram fazendo entrevista para a função errada o que pode ser muito constrangedor para todos A caminho da sala onde se dará a entrevista faça o candidato sentirse à vontade com algumas amenidades antes da parte mais formal dos procedimentos Apertar as mãos do candidato firmemente Certificarse de que o candidato esteja confortavelmente instalado e que vocês possam ver um ao outro de maneira mais correta possível Apresentarse pelo seu nome e pelo seu cargo Explique seu interesse por exemplo Eu gerencio esta filial da empresa ABC Se você vier trabalhar conosco como supervisor do chão de fábrica você se reportará diretamente a mim Agradecer a presença dos candidatos Se você ainda não o tiver feito pergunte sobre o percurso que eles fizeram Falar claramente mas não com um volume muito elevado de voz Varie tanto o volume quando a entonação de vez em quando para estimular o candidato a fazer o mesmo Um tom de conversa de adulto para adulto é muito melhor que um tom de pai para filho Adotar uma postura confortável Mude de posição de vez em quando a fim de estimular o candidato a fazer o mesmo Explique o objetivo da entrevista sua importância no processo geral de seleção sua estrutura geral a abordagem que você planeja adotar a conversa registrada a seguir destaca algumas das coisas que você deve dizer EXEMPLO Eu gostaria de começar apresentando um esboço do objetivo e da estrutura desta entrevista e dizer qual é a importância dela no processo de seleção como um todo Obviamente é importante tanto para mim quanto para você que tomemos a decisão acertada para a empresa e para você Como você sabe esta é uma das duas entrevistas que você fará e ainda haverá dois testes escritos que nós mencionamos quando telefonamos para chamálo para a entrevista Cada parte do processo tem um enfoque específico para nos ajudar a obter um quadro completo e justo de você e de como você poderá contribuir para o cargo Durante o processo esperamos fornecer a você elementos suficientes sobre como seria trabalhar aqui para que você possa decidir se essa é a coisa certa a fazer Então em primeiro lugar há alguma pergunta que você queira fazer com relação à descrição do cargo que nós enviamos ou com relação ao esboço que apresentamos hoje Caso não haja vamos reservar alguns minutos perto do fim para mais alguma troca de ideias gerais sobre os pontos que lhe interessem ou que lhe digam respeito UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 102 OK então Nesta entrevista eu gostaria de me ater a três aspectos particulares relação com clientes tomada de decisões e capacidade de aprender novas coisas Vamos falar de cada um separadamente Eu vou lhe pedir que pense sobre exemplos de atitudes suas do passado que você acredita destacarem suas habilidades Você pode optar por tirar exemplos dos seus tempos de colégio ou faculdade dos seus hobbies das suas atividades sociais bem como do trabalho Sintase à vontade Vamos começar com a capacidade de aprender novas coisas Nós enquanto empresa acreditamos que devemos continuamente aperfeiçoar a maneira de trabalhar Isso significa que estamos sempre tendo de aprender métodos novos e melhores Você pode me dar um exemplo de algum assunto relativamente complexo que você sente que dominou mais ou menos no ano passado O que você acha que foi mais complexo Você pode me dizer algo mais sobre como você enfrentou essa situação Houve algo em particular que ajudou Há algum aspecto que você não tenha dominado totalmente Qual foi o efeito que isso teve Ajudar o candidato a perceber a relevância de suas perguntas Manterse dentro de um padrão lógico e procurar explorar totalmente um tópico antes de passar para o seguinte Estar atento quanto a sinais de que o candidato possa estar começando a ficar preocupado ou confuso Você talvez tenha de ir mais devagar ou se explicar mais claramente Estimular o candidato a variar a escolha de exemplos que congreguem atividades sociais ou hobbies tanto quanto trabalho ou formação acadêmica Dessa forma você vai obter uma ideia mais completa da percepção dele Estruturar suas perguntas de forma simples e clara Conceder aos candidatos tempo suficiente para falar estimule os com deixas não verbais como humhum ou anuindo com a cabeça e se mostrando interessado Saber ouvir atentamente Não deixar que o candidato fale demais ou se desvie do ponto principal da conversa usando as palavras especificamente particularmente exatamente para manter a atenção no que interessa Envolva o candidato no processo de seleção perguntando regularmente sua opinião sobre como um exemplo específico tem ou não relação com o cargo em questão Sintetizar constantemente para se certificar de que você entendeu o que o candidato disse até o momento para reafirmar para ele que você o estava ouvindo para ajudálo a identificar quaisquer lacunas ou incoerências no quadro que for surgindo assim como para ajudar você a decidir o que perguntar em seguida Tomar notas e explique ao candidato o que você está fazendo Use sua especificação da função para registrar exemplos relevantes e anotações que o ajudem a se lembrar depois da entrevista TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 103 Ainda baseado em Hackett 2000 agora iremos ressaltar o que você como entrevistador NÃO deve fazer Falar demais Resista à tentação de detalhar sua própria função ou história ou repassar o resumo sobre o cargo ou a empresa Se você falar por mais de 30 do tempo você estará definitivamente exagerando Distrairse Mesmo que o candidato tenha estudado no mesmo colégio que você seja sócio do mesmo clube ou torça para o time de futebol errado ignore e siga seu plano Interromper o candidato a menos que você realmente tenha de fazêlo Encerre a conversa dos que falam mais acenando com a cabeça rapidamente Tente produzir um resumo muito sucinto de uma explicação longa e desconexa Sem interromper o candidato você pode ajudálo a perceber que ele deu uma quantidade desnecessária de detalhes Intimidar o candidato Apontar o dedo ou a caneta na direção do rosto dele recostarse na cadeira colocando os pés sobre a mesa e as mãos atrás da cabeça fixar o candidato nos olhos quase sem piscar e sem desviar o olhar vez ou outra todas essas atitudes provavelmente farão o candidato se sentir em desvantagem Deixar seus maneirismos de postura desviarem a atenção do entrevistado Remexer em papéis em joias em objetos da decoração etc são atos que vão desviar a atenção do candidato e tornarão difícil para ele pensar nos exemplos de que você precisa Sentarse estático A fim de ajudar o candidato a relaxar procure adotar a postura dele e vá mudandoa gradualmente para uma posição mais confortável Tentar completar listas complexas ou fichas de classificação enquanto a entrevista estiver em andamento Se você estiver anotando pontos importantes e permitindose um certo tempo para revisar e organizar sua avaliação o preenchimento de fichas será desnecessário Esquecerse de que todo candidato merece sua atenção exclusiva O que significa que interrupções sejam pessoais ou por telefone não podem ser toleradas Ser muito energético Você não quer que suas entrevistas sejam uma risada atrás da outra O que você quer é que o candidato o veja como um ser humano com quem ele poderia trabalhar Fazer piadas não é a solução Sorrir frequente e sinceramente sim Se o candidato for participar de uma outra parte do processo de seleção no mesmo dia digalhe com quem ele terá de falar e para quê Se ele for embora não deixe de explicar o que vai acontecer em seguida e quando Agora que você já aprendeu sobre o processo de entrevista vamos apresentar um exemplo de entrevista típica com observações para que você entenda o processo por completo dentre erros e acertos do entrevistador baseado em Rosenberg 2001 Vamos lá UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 104 Entrevistador Olá Estou contente por ter vindo Meu nome é George Winggit Eu sou gerente deste setor Estende a mão Candidata Olá Meu nome é Nancy Doall É um prazer conhecêlo Estende a mão Entrevistador Sintase à vontade Você teve algum problema em localizar a nossa empresa Candidata Nenhum problema As indicações feitas por seus assistentes foram muito claras Observações Está é uma forma simpática para iniciar uma entrevista uma tentativa de estabelecer um relacionamento A candidata no entanto precisa saber como o entrevistador planeja conduzir a entrevista Estabelecer um relacionamento não quer dizer fazer amizade com a candidata Nem agir como um psicólogo em face da ansiedade da candidata O relacionamento se estabelece declarandose logo no início do encontro como a entrevista será estruturada O entrevistador poderia dizer Nas Indústrias Junkit tentamos adequar as qualidades de uma pessoa às necessidades do cargo em aberto Então a fim de que eu possa avaliar se temos o cargo certo para você preciso conhecer algo a seu respeito Preciso saber sobre sua experiência profissional talvez algo sobre suas metas e aspirações de carreira um pouco sobre como emprega seu tempo quando não está trabalhando gostaria que você iniciasse contandome sobre as suas responsabilidades na antiga empresa Entrevistador Muito bem Gostaria de empregar alguns minutos para rever seus dados Olha o currículo da candidata Noto que você mora cerca de trinta quilômetros de nossa fábrica Observações Aqui tornase óbvio após trinta segundos de entrevista que o entrevistador não se preparou para o diálogo Ele é levado a utilizar o currículo da candidata como trampolim para a interação em vez de empregar uma descrição de cargo cuidadosamente desenvolvida ou uma lista de exigências Candidata Sim moro bem perto daqui Entrevistador Muito bem E noto que você se formou pela Dummer University Observações Se o entrevistador inicia o processo examinando o currículo da candidata e então formula perguntas relacionadas às informações nele contidas criou um alvo em movimento para servir como base para a entrevista Toda entrevista passa a se referir ao currículo da candidata em vez de se fixar nas exigências do cargo Estas exigências contudo deviriam formar a base da entrevista Somente então é realmente possível avaliar os candidatos comparativamente Candidata Sim Entrevistador Minha sobrinha também estudou nessa mesma universidade Ela guarda excelente lembranças do lugar Candidata Também gostei muito dos anos que passei lá Entrevistador Ela mencionou um bar logo na entrada do Campus Candidata Sim o pessoal da universidade se encontrava ali Entrevistador Eles ainda servem aqueles sanduiches grandes de rosbife que custam três reais TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 105 Observações O entrevistador encontrou algo entre os dados do candidato que se assemelha à sua própria formação como frequentar a mesma universidade ou ter crescido na mesma cidade Tal similaridade faz com que quando afloram informações negativas a tendência do entrevistador consiste em minimizálas ou não as levar em consideração Candidata Provavelmente sua sobrinha deve terse formado recentemente porque eles custavam apenas um real na minha época isso foi há dez anos Entrevistador Minha sobrinha tentou ser garçonete no bar para ajudar nas despesas da faculdade mas o bar recusou Candidata Soube que o bar fez um acordo com a universidade para não contratar nenhum aluno Entrevistador Pode ser Ela achou que não teriam admitido por ser muito jovem Candidatada Ela se formou em quê Observações Esse diálogo está desperdiçando tempo do entrevistador e da candidata Além disso não ajuda em nada a descobrir se a candidata se adéqua ao cargo em aberto Entrevistador Ela começou na área de ciências No terceiro ano resolveu mudar para direito Agora está estudando em outra universidade Candidata Sua família pode ser orgulhar muito dela Direito é uma excelente profissão Entrevistador Sim é verdade Vejo olha no currículo da candidata que você se formou em marketing Observações O entrevistador continua repetindo as informações contidas no currículo isso só desperdiçara o tempo de todos mas constitui um excelente artifício para alguém que não está preparado para conduzir uma entrevista Infelizmente tal método pode sinalizar à candidata que a empresa não demonstra um real interesse por ela Candidata É isso mesmo Entrevistador Você gostou do curso Observações Esta é uma pergunta inútil porque não traz informação essencial alguma Uma pergunta mais adequada poderia ser Qual foi o conceito mais significativo que você aprendeu em seu curso de marketing Candidata Sim foi um curso muito interessante Entrevistador E como foi que você resolveu se candidatar a este cargo Candidata Sempre ouvi falar muito bem da empresa mas foi realmente o anúncio no jornal que despertou meu interesse UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 106 Observações O entrevistador deveria perguntar O que você conhece a nosso respeito ou Qual foi o aspecto em nosso anuncio que despertou seu interesse Entrevistador Esta empresa sempre teve uma excelente reputação em virtude daquilo que oferece aos colaboradores Temos um conjunto de benefícios muito atraente Observações O entrevistador está vendendo a organização muito cedo Dizendo à candidata tudo aquilo que em sua opinião torna o cargo desafiador compensador vantajoso e motivador não o tornará atraente não importando o grau de entusiasmo com que as informações sejam transmitidas O único modo de descobrir o que motiva a candidata a respeito do cargo qualquer cargo é permitido que ela conte sua própria história Neste ponto encontrase uma excelente oportunidade de perguntar à candidata quais são os seus planos de carreira o que ela busca no emprego e de que forma ela acredita que a empresa poderia oferecerlhe esse desafio O entrevistador poderia dizer O que você busca em um emprego e Como você acredita que podemos oferecer0lhe esse tipo de oportunidade Lembrese o erro mais comum cometido por entrevistadores é falar demais A aptidão mais importante é saber ouvir A única ocasião em que o entrevistador pode dar atenção a um candidato é quando ele fala Conversar demais mais do que 20 do tempo é um modo seguro para não obter nenhuma informação significativa do candidato e não é esse o objetivo da entrevista certo Candidata Isso é surpreendente Entrevistador Certamente É isso que nos torna especiais Seu currículo diz olha o currículo novamente que você trabalhou de Especialista de Compras Candidata Sim é isso Entrevistador O que esse cargo significa Seu currículo diz que você examinava os contratos de construção e providenciava a compra de todos os itens especiais Observações O entrevistador continua a desperdiçar tempo repetindo informações contidas no currículo Um método mais adequado seria perguntar Digame o que você fazia como Especialista de Compras Candidata Sim é isso Entrevistador Você participava das negociações e do estabelecimento do preço Você atuava como agende de compras para e empresa Você era responsável pela escolha dos fornecedores E quanto aos itens correntes que não estavam estipulados de modo especifico no contrato Observações Neste ponto o entrevistador formula diversas perguntas ao mesmo tempo A maioria dos candidatos quando depara com muitas perguntas responderá apenas a última as outras permanecerão sem resposta Em virtude de a primeira pergunta realmente ser a mais importante o entrevistador não consegue obter informações significativas Uma boa pergunta poderia ser Conteme a respeito de sua experiência com negociações de preços TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 107 Candidata Tínhamos nossos fornecedores usuais para estes itens Entrevistador Seu currículo indica que você gerenciava outras pessoas Quantas pessoas você supervisionava Candidata Tinha um colaborador permanente e de tempos em tempos quando a carga de trabalho aumentava eles colocavam à minha disposição outra pessoa em tempo parcial Entrevistador Então você sabe como supervisionar outras pessoas Candidata Sim Entrevistador E a supervisão não lhe trará nenhum problema Candidata Sem problemas Entrevistador Neste cargo você contará com quatro colaboradores Isso lhe trará alguma dificuldade Candidata Não Nenhuma Observações Esta é uma série inútil de perguntas porque não trará informação alguma Se a candidata quer o emprego ela vai responder que Não há problemas Entrevistador O que mais você gostou em seu último trabalho Candidata Bem eu sou uma pessoa muito independente e no meu último trabalho eles me deixavam tomar iniciativa Entrevistador Você então gosta de trabalhar sem supervisão e tomar suas próprias decisões Observações Neste ponto o entrevistador faz uma suposição Não é isso que a candidata disse Não existem fatos sobre os quais tirar essa conclusão impulsiva Seria mais eficaz perguntar Me dê um exemplo do como você atuava de forma independente em seu emprego anterior Candidata Sim aprecio Entrevistador Você se considera uma pessoa que toma iniciativa ou que necessita de algum empurrãozinho dos líderes de vez em quando Candidata Eu sou uma pessoa que realmente toma iniciativa Observações Esta pergunta não resulta em informações úteis por insinuar a resposta desejada Além do mais a resposta embora óbvia não é ou não pode ser verificada para se constatar a veracidade Entrevistador Isto é bom porque valorizamos as pessoas que tomam iniciativa e pensam de forma independente Como somos uma indústria o que pagamos pelas peças muitas vezes determina nossa margem de lucro Isto é bem diferente do que você fazia no emprego anterior Você acha que se dará bem no cargo Candidata Com certeza Entrevistador Então as negociações não são problema UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 108 Observações Essa sequência de perguntas não possui finalidade exceto preencher o tempo enquanto o entrevistador se encontra mentalmente ocupado em formular a próxima pergunta Sem preparação adequada o que inclui uma bateria de perguntas préselecionadas a entrevista conterá provavelmente muitas perguntas irrelevantes para esconder o fato de que o entrevistador está preocupado na geração de perguntas Candidata Bem meu líder achava que eu me saía bem nesse ponto Entrevistador Como você se considerada em termos de habilidade de negociação Candidata Acho que sou uma excelente negociadora Entrevistador Foi o que pensei Você parece que leva jeito para a coisa Candidata Pareço Entrevistador Sim Você tem o olhar decidido e direto a voz firme e confiante Acho que você negociou a resposto de preço com fornecedores Observações Entrevistadores muitas vezes tiram conclusões e fazem generalizações impulsivas baseandose nas características físicas dos candidatos Isso demonstra como as distorções que entrevistadores apresentam podem voltarse contra si próprios influenciando a admitir um candidato pela aparência O entrevistador poderia perguntar Conteme a respeito de suas estratégias de negociação ou ainda Descreva uma negociação desafiadora Entrevistador E quanto às relações humanas Candidata Como Observações Ao longo desta entrevista existem exemplos de uma sequência errada de perguntas Quando as perguntas de um entrevistador pulam de uma área para a outra o resultado são dados superficiais de muitas áreas Entrevistador quero dizer o modo como você se relaciona com todas as pessoas no trabalho Candidata Nunca tive problemas Sempre me dei bem com todos Entrevistador Você alguma vez passou por alguma situação de conflito com algum subordinado Candidata Bem hum não Observações Neste ponto a candidata dá uma resposta evasiva que deve ter um acompanhamento A pergunta deveria ter sido Conteme a respeito de uma ocasião quando passou por uma situação de conflito com um subordinado Como você procedeu A diferença encontrase em determinar a verdadeira experiência da candidata e descobrir sobre a aptidão da candidata em gerenciar conflitos TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 109 Entrevistador Nós nos esforçamos muito para assegurar que todos os departamentos trabalhem unidos para o bem da empresa Candidata Também acho isso muito importante Entrevistador Você gosta de trabalhar em equipe ou prefere atuar sozinha Observações Esta pergunta não proporcionará informações valiosas Se a candidata deseja receber uma oferta de emprego precisa afirmar que prefere atuar em equipe Uma pergunta do tipo Que responsabilidades você acha que tem em relação a seus colegas em outras áreas da empresa poderá trazer mais informações úteis Candidata Acho que me dou bem com trabalho em equipe Entrevistador E existia algo que você particularmente não gostava a respeito de suas funções no antigo emprego Candidata Não exceto que bem sempre existem ocasiões em que ocorre irritação porque há mais coisas para serem feitas do que é possível realizar no tempo determinado Entrevistador Mas isso faz parte de todo trabalho não é verdade Candidata Isso não deveria acontecer se todos simplesmente realizassem suas funções e agissem de forma organizada Entrevistador Creio que você está absolutamente certa Mas para algumas pessoas ser organizado é quase impossível Observações Neste ponto o entrevistador proporciona à candidata uma avaliação Não constitui função do entrevistador finalizar a conversação comentando concordando com ou argumentando a respeito do que o candidato disse A entrevista não é um evento social as opiniões do entrevistador não são importantes neste contexto Candidata Sou uma pessoa muito organizada Planejo meu trabalho cuidadosamente para dar atenção a cada detalhe e para cada projeto ser completado no prazo Realmente me aborrece quando a falta de planejamento dos outros me coloca sob pressão Entrevistador Como você lidou com este tipo de pressão Observações Esta é uma boa pergunta Candidata Simplesmente cumpri com a minha obrigação Quando houve necessidades fiz horas extras Mas tudo foi cumprido no seu devido tempo Entrevistador Você falou com aquelas pessoas que criaram problemas Observações Esta é uma boa pergunta de acompanhamento UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 110 Candidata Não quis tornar as coisas piores Caso eu os irritasse eles poderiam tornas as coisas difíceis e desagradáveis para mim Observações Esta resposta muito interessante deve ser examinada em sua totalidade Pode ter uma relação com o modo como o candidato normalmente lida com o conflito Entrevistador Qual foi a parte mais difícil de seu trabalho anterior Observações Esta é uma boa pergunta Candidata As alterações nas especificações do cliente Entrevistador Pensei que você não interagia diretamente com clientes Observações Esse é um bom acompanhamento para esclarecer o que foi dito Candidata Não nunca diretamente mas algumas vezes os clientes alteravam as especificações contratuais após tudo ter sido negociado e comprado essas revisões criavam um excesso de burocracia sem falar no problema com fornecedores Entrevistador Mas você cuidou do assunto Candidata Sim tinha que cuidar Entrevistador Consideramos nossos fornecedores tão importantes quando nossos clientes para o sucesso da nossa empresa Tentamos manter um relacionamento de longo prazo com ambas as partes Ficamos satisfeitos em trabalhar com um fornecedor exclusivo para uma peça específica Nossos clientes nos tornam sua fonte exclusiva quando demonstramos que podemos oferecer um produto de qualidade Quando ocorrem problemas com qualquer uma das partes é importante resolver as pendencias sem afastar nenhuma delas e evidentemente sem colocar a empresa em uma situação financeira difícil Observações O entrevistador está falando muito Entrevistador Eis aqui uma pergunta interessante para você Suponha que você viajasse ao Polo Norte e ficasse sozinha ali durante seis meses Você teria todos os recursos necessários para sobreviver mas poderia levar consigo apenas três livros Quais você escolheria TÓPICO 2 MODELOS E ANÁLISE DE CURRÍCULOS PROCESSO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA 111 Observações Muitos entrevistadores possuem uma pergunta mágica que gostariam de formular Tais perguntas quando respondidas devem fornecer informações penetrantes a respeito da psique da personalidade e da atitude geral do candidato em relação a vida Essa é uma dessas perguntas Contudo tratase de uma desculpa por não realizar o difícil trabalho investigativo de que uma entrevista eficaz exige Candidata A Bíblia Sagrada para me inspirar a Enciclopédia para estímulo mental e algo sobre exercícios físicos e boa forma para ficar fisicamente bem Entrevistador Todo mundo tem pontos fortes e fracos Conteme a respeito de seus pontos fracos Observações Essa é uma pergunta favorita para a maioria dos entrevistadores Na realidade ela afirma Dê me um motivo para não a contrata Um candidato brilhante teria de ser um idiota para responder honestamente a essa pergunta O que os candidatos normalmente fazem é escolher um ponto forte que considera valorizado pelo entrevistador e falar sobre ele em termos seminegativos Candidata As pessoas dizem que sou uma detalhista incansável e que algumas vezes eu exagero Entrevistador Você acha que exagera Candidata Não nunca Entrevistador Certo suponha que você tivesse um fornecedor disposto a empurrarlhe um lote de peças fora das especificações Como você administraria esta situação Candidato Eu diria que não poderíamos aceitar o lote arriscando a nossa produção Mas se o caso se repetisse eu procuraria outro fornecedor Entrevistador Bem você tem alguma pergunta Candidata Sim O cargo exige conhecimento de contabilidade Entrevistador Bem não estou seguro Não creio que precise Observações O entrevistador não está 100 seguro a respeito do que um candidato para esse cargo deve possuir competências conhecimentos ou aptidões Candidata Ok Entrevistador Você tem mais alguma pergunta Candidata Sim quando você espera tomar uma decisão de contratação Entrevistador Provavelmente no final da próxima semana No entanto se você não tiver notícias minhas ou da área de gestão de pessoas até então sintase à vontade para telefonar Gostaria de agradecerlhe muito por ter vindo Estou muito impressionado com sua formação e experiência Penso que você se enquadraria bem aqui mas ainda tenho diversos candidatos para entrevistar UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS 112 Observações O entrevistador não deveria dizer algo que pudesse ser interpretado como um compromisso de admissão Candidata Ok muito obrigada pela oportunidade Espero notícias de sua parte 113 RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tópico você estudou Os objetivos de um currículo e a ênfase que deve ser dada nele conforme o tipo de vaga pretendida Os processos e técnicas de seleção de pessoas e como elas funcionam A seleção por competência que objetiva mapear as competências de cada cargo e facilitar a escolha do melhor candidato para ocupar a vaga em aberto Conceito de competência e exemplos Como montar uma matriz de competência e para que ela serve Como estruturar uma entrevista quais são os momentos que devem ser respeitados para que ela seja eficaz Exemplos de perguntas abertas fechadas indutivas múltiplas e exploratórias e quando devese fazer uso de cada uma delas Dicas para criar um bom clima para entrevista Dicas do que o entrevistador NÃO deve fazer 114 AUTOATIVIDADE Finalizamos o Tópico 2 Que tal fortalecer o seu aprendizado testando o que você aprendeu 1 Comente a diferença entre as cinco categorias de técnicas de seleção citadas por Chiavenato 2010 2 Em uma entrevista é possível mais de um entrevistador 3 Comente como seria uma entrevista envolvendo a equipe uma envolvendo o líder e uma envolvendo o especialista Qual é a principal diferença entre elas de acordo com Hanashiro et al 2008 4 Quais são os três pontos que devem ser considerados ao escolher o local para entrevista face a face conforme citado por Hanashiro et al 2008 5 O que você aprendeu sobre competência Disserte sobre 115 TÓPICO 3 CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS UNIDADE 2 1 INTRODUÇÃO Por fim esta unidade trabalhará com a temática de retenção de talentos discutindo como as empresas fazem para se manter competitivas aos olhos dos candidatos e qual é o trabalho realizado para a retenção destes talentos na organização já que os desafios para captálos e retêlos estão cada vez mais complexos Assim para auxiliálo a lembrar estes desafios da Gestão de Pessoas esta unidade foi subdividida em três seções nas quais abordamos respectivamente 1 Banco de currículos online e redes sociais no processo de recrutamento 2 Modelos e análise de currículos processo e técnicas de seleção de pessoas e seleção por competência e 3 Captação e retenção de talentos Bons estudos Os desafios para captar e reter talentos estão cada vez mais complexos o que faz com que as empresas devam se manter competitivas e desenvolver diferentes estratégias na área de gestão de pessoas Independentemente do tamanho do número de colaboradores e do segmento atrair e reter talentos é sem dúvida uma prioridade das organizações Por isso neste tópico abordaremos a importância de implementar ações que visem a uma gestão de pessoas eficiente que atenda às expectativas dos colaboradores a fim de proporcionar desenvolvimento profissional e organizacional 2 COMO CAPTAR E RETER DE TALENTOS Diversas mudanças na sociedade contribuíram para tornar o papel dos colaboradores ainda mais importante nas organizações As pessoas passaram a ser os ativos mais importantes da maioria das empresas pois elas agem e decidem em seu nome Nesse sentido elas são as responsáveis pelos processos decisórios planejamentos e identificação de riscos e oportunidades CHIAVENATO 2004 As empresas se tornaram interessadas para além da composição de suas equipes de trabalho ou seja na busca de profissionais com potencial e capacidade para o desenvolvimento Pessoas alinhadas com a missão visão e valores da organização Nesse contexto reter talentos é uma prática imprescindível para a sobrevivência das empresas 116 UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS Assim a política de gestão de pessoas adotada é um fator estratégico central que pode impactar favorável ou desfavoravelmente Em termos favoráveis se relaciona com a atração dos candidatos que se alinham com a busca da vantagem competitiva e as suas competências se constituem para sustentála Em termos desfavoráveis a atração de candidatos abaixo da qualificação desejada e o tempo necessário para o preenchimento da vaga o que resulta em prejuízo às metas da organização HANASHIRO et al 2008 Com isso a imagem que as empresas têm no mercado pode contribuir fundamental na atração ou não das pessoas para trabalhar nela A propaganda que fazem de seus produtos o tipo de produto comercializado os benefícios oferecidos a maneira como tratam os clientes o porte da empresa as oportunidades de carreira enfim diversos itens podem atrair maior ou menor número de candidatos e isso pode inclusive ditar o tipo de pessoas que gostaria de trabalhar nela HANASHIRO et al 2008 DICAS Segundo uma pesquisa do Great Place to Work Melhores Lugares para Trabalhar na visão dos colaboradores um excelente lugar para trabalhar é aquele em que você confia e gosta nasdas pessoas para quem trabalha e tem orgulho do que faz Acesse o site do Great Place to Work e saiba mais httpwwwgreatplacetoworkcombr Na visão organizacional talento é muito mais do que conhecimento competência e desempenho juntos O talento está vinculado à capacidade organizacional de mobilizar conhecimentos em seu interior com o intuito de aprimorar seus produtos e serviços Depende também do gerenciamento de impulsionadores relacionados ao modelo organizacional à cultura corporativa aos sistemas da direção à gestão do conhecimento à gestão do clima organizacional e à retribuição competitiva MUDLER 2000 NOTA Afinal o que leva algumas pessoas a serem reconhecidas como talento e outras não Você já parou para pensar nisso Qual é a medida para dizer quando alguém é talentoso A origem da palavra talento vem do grego tálantos e passa pelo latim talentum e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida inteligência excepcional Tratase de pessoas normais dotadas das TÓPICO 3 CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS 117 mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas porém com algo a mais que é quase intangível Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor GRETZ 1997 De acordo com Chiavenato 2004 talento envolve três aspectos QUADRO 25 TRÊS ASPECTOS DO TALENTO Aspecto Descrição Conhecimento É o saber Constitui o resultado de aprender a aprender aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento Habilidade É o saber fazer Significa utilizar e aplicar o conhecimento seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar Competência É o saber fazer acontecer A competência permite alcançar e superar metas e resultados agregar valor obter excelência e abastecer o espírito empreendedor FONTE CHIAVENATO 2004 Diante do valor que o capital humano tem no cenário empresarial as organizações buscam formas de atrair talentos com alto potencial e nessa procura por talentos os programas de trainees e de estágio têm se destacado como duas ferramentas de identificação e atração de jovens com perspectivas de desenvolvimento profissional Atrair talentos é o primeiro passo mas o segundo pode ser ainda mais desafiador as organizações devem preocupar em retêlos evitando a rotatividade já que é sabido que quando a organização perde um talento para o mercado perde também todo o tempo e os recursos que foram investidos nesse colaborador o qual leva também a experiência profissional adquirida durante o seu período de atuação A retenção de talentos está longe de ser um processo isolado em gestão de pessoas Está diretamente ligada às políticas de treinamento e desenvolvimento avaliação de desempenho remuneração e plano de carreira da empresa HANASHIRO et al 2008 Tratase portanto de um processo de reciprocidade já que as empresas escolhem os colaboradores e eles têm o direito de escolher quanto tempo trabalharão nas organizações Branham 2002 menciona os seguintes motivos que podem levar à perda de capital humano não ver relação entre salário recebido e desempenho não perceber oportunidades de crescimento ou promoção não considerar seu trabalho importante ou achar que suas contribuições não são reconhecidas e valorizadas não ter oportunidade de usar seus talentos naturais possuir expectativas pouco precisas ou irreais e não tolerar gerentes abusivos ou ambientes tóxicos 118 UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS UNI Qual é sua opinião sobre o que Branham mencionou Quais são as razões pelas quais os profissionais talentosos decidem deixar a empresa A empresa deve oferecer condições atraentes que atuem no estímulo dos colaboradores fazendoos permanecer com vínculo empregatício por um tempo satisfatório Ao não dispor de remuneração convidativa e plano de cargos e salários atrativo ou possibilidade de crescimento tornase difícil conseguir contratar candidatos com o perfil desejado Na visão de Chowdhury 2003 as organizações bemsucedidas não tomam como definitiva a fidelidade dos profissionais talentosos Respectivas empresas tentam constantemente recrutar e mantêlos Portanto comprometimento mútuo entre empregador e empregados caracteriza uma empresa de sucesso DICAS A rede social para profissionais LinkedIn divulgou em 2016 a lista das empresas mais atraentes para trabalhar O ranking foi elaborado por meio das ações dos 433 milhões de usuários da rede considerando a quantidade de candidatura às vagas disponíveis acesso ao perfil engajamento e alcance das companhias Segundo a pesquisa algumas tendências e princípios que levaram as empresas a serem atrativas como a redução das burocracias horário e local de trabalho mais flexível e vantagens que vão além dos planos tradicionais de benefícios Empresas mais atraentes no Brasil 1 LATAM Airlines 2 GPA 3 BRF 4 Ambev 5 Brasil Kirin 6 TOTVS 7 Whirlpool 8 Kroton 9 JBS 10 Bunge 11 Klabin 12 Hypermarcas 13 Accenture 14 Raízen Empresas mais no mundo 1 Apple 2 Salesforce 3 Facebook 4 Google 5 Amazon 6 Microsoft 7 Uber 8 Unilever 9 CocaCola 10 Johnson Johnson 11 Oracle 12 Nestlé 13 Deloitte 14 PepsiCo TÓPICO 3 CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS 119 15 Itaú Unibanco 16 Natura 17 BR Malls 18 Riachuelo 19 Cielo 20 BMF Bovespa 21 Lojas Renner 22 TIM 23 Leroy Merlin 24 PwC 25 Grupo Boticário 15 Adobe 16 Shell 17 LOréal 18 Diageo 19 McKinsey Co 20 IBM 21 Visa 22 Cisco 23 Procter Gamble 24 The Walt Disney Company 25 EY Acesse o link e saiba mais httpexameabrilcombrcarreiraas20empresasmais desejadaspelosbrasileirosnolinkedin Acesso em 31 ago 2017 Cabe ao profissional de gestão de pessoas apontar algumas medidas que visem a minimizar a perda de capital humano com o objetivo de evitar níveis de rotatividade Isso porque além de remuneração competitiva e pacote de benefícios outros fatores são essenciais para uma política de Retenção de Talentos tais como cultura e imagem da empresa perante o mercado ambiente de trabalho saudável com horário flexível e instalações adequadas possibilidade de desenvolvimento de carreira comunicação e clareza quanto aos objetivos No planejamento estratégico de gestão de pessoas segundo Silva 2003 os principais resultados que são esperados com relação aos colaboradores são conhecer de forma clara a estratégia e as diretrizes objetivos e metas da organização saber direcionar o trabalho de maneira a possibilitar o desenvolvimento profissional aliado às necessidades de resultados da organização visualizar reais perspectivas de crescimento profissional dispor de instrumentos políticas e normas bem definidas e que possam servir de parâmetros de planejamento de carreira e desenvolvimento profissional maior participação nas decisões da empresa e reconhecimento pelo esforço realizado Almeida 2004 aconselha que as estratégias de captação e seleção de talentos devem ser vistas como etapas do processo da gestão de talentos Não podem ser planejadas de forma independente das estratégias de retenção e desenvolvimento Todo o sistema da gestão de talentos deve estar voltado para a missão e os objetivos organizacionais Somente dessa forma podese falar em gestão estratégica de pessoas Para a autora os talentos escolhem o local onde desejam trabalhar Além do mais conscientes de seu valor essas pessoas costumam estabelecer suas próprias regras buscando atender às suas necessidades mediante o alinhamento de seus objetivos individuais com os objetivos da organização 120 UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS Entre as estratégias para captar e selecionar talentos mais utilizadas por organizações em que essa prática já é uma realidade ressaltamse a definição de uma política voltada para talento a venda de uma imagem positiva real da organização para o mercado orientação para o cliente interno a melhor concentração dos esforços de captação e seleção a atração de candidatos passivos a captação como um continuum a automatização do processo de captação e seleção a orientação da seleção para competências e performance e a avaliação dos resultados ALMEIDA 2004 Para Chowdhury 2003 os talentos precisam de treinamento e educação que lhes sirvam onde estão no momento e lhes possibilitem uma visão ampla da empresa e de suas outras atividades Para tanto atribui ao gerente o papel de monitorar os resultados dos programas de treinamento através das seguintes ações Criação de um treinamento com base em projeto Aplicação do treinamento a um projeto em que os trabalhadores possam mostrar resultados Implementação do programa de treinamento para criar um benefício imediato e garantir a visibilidade Criação de um sistema de medição indicadores métricos para acompanhar os resultados Seleção dos usuários certos desse treinamento Os gerentes da cúpula organizacional devem adotar uma visão mais ampla do treinamento e desenvolvimento dos colaboradores e assumir compromisso neste sentido Em vez de simplesmente treinar pessoas em habilidades ligadas às suas tarefas as empresas devem desenvolver suas capacidades em direção ao crescimento pessoal ULRICH 2004 Para Chowdhury 2003 as empresas devem estimular uma atmosfera que faça com que os talentos queiram ficar Para mantêlos satisfeitos devese tratá los como clientes e fornecer serviços contínuos que tornem a empresa um lugar evidentemente melhor do que qualquer outro Para o autor as condicionantes de retenção são Trate os talentos como clientes Remunere os talentos como fornecedores preferenciais Ofereça a remuneração certa incluindo recompensa e reconhecimento adequados Realize avaliações de desempenho que tenham sentido Planeje cargos que atraiam os profissionais de talento Designe o talento certo para o cargo certo Escolha o local certo para atrair e reter o talento certo Forneça treinamento desenvolvimento e plano de sucessão adequados Forneça uma instalação adequada para pesquisas Não faça distinção de idade raça gênero e cor Crie um ambiente desafiador ou empolgação no trabalho TÓPICO 3 CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS 121 Comuniquese com sinceridade sem medo de represálias Forneça tempo limitado para semear e cultivar ideias Crie vínculos sociais com os talentos através de aventuras esportes jogos competições festas e celebrações 122 UNIDADE 2 SELEÇÃO DE PESSOAS E RETENÇÃO DE TALENTOS LEITURA COMPLEMENTAR A importância do recrutamento e seleção para o futuro da empresa Formar boas equipes e valorizar talentos são posturas essenciais para manter o negócio competitivo e com alto nível de qualidade O recrutamento e a seleção de futuros funcionários para uma empresa é um processo que merece bastante atenção e cuidado do gestor Saber escolher a pessoa certa para trabalhar e ocupar um cargo na empresa acaba sendo uma tarefa um tanto complicada se não for bemfeita não é verdade Afinal de contas o empresário precisa evitar possíveis futuros problemas e também investir em profissionais que farão toda a diferença dentro da organização Nos dias difíceis de hoje o índice de desemprego está aumentando cada vez mais logo as poucas empresas que estão ou pretendem entrar num processo de recrutamento e seleção de pessoal buscam tirar o máximo proveito dessa situação procurando identificar os profissionais mais bem qualificados para ocupar as vagas disponíveis Fique atento Para recrutar e selecionar pessoas é importante definir o que é recrutamento e o que é seleção pois são duas coisas diferentes e que normalmente são vistas como a mesma coisa Recrutar profissionais é buscar no mercado candidatos com qualificação ou com potencial para ocupar uma vaga em aberto para a realização de um processo seletivo Já selecionar é a análise dos candidatos e a escolha dos que apresentam as melhores condições dentro do perfil e das competências definidas para ocupar a vaga Para recrutar bem o profissional responsável por essa tarefa deve conhecer minuciosamente a empresa e o cargo disponível a fim de selecionar o melhor perfil para a vaga e para complementar a equipe A tarefa de recrutar é uma das mais fáceis do processo seletivo Afinal sempre há alguém querendo trabalhar O desafio está em realizar uma divulgação efetiva que propicie a escolha do melhor profissional Depois de efetuado o recrutamento o próximo passo é selecionar o profissional em destaque ou seja aquele que está mais intimamente ligado com as necessidades do cargo E para isso analise os cargos as necessidades da empresa a quantidade de etapas que vai utilizar a complexidade dessas etapas a aplicação de instrumentos entrevistas não estruturadas e estruturadas busca de referências provas de conhecimentos ou de capacitação testes de personalidade testes de habilidade cognitivos testes de desempenho e integridade e aplicação de técnicas de simulação etc TÓPICO 3 CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS 123 Um bom gestor de pessoas se preocupa com o tempo para contratação de um novo integrante de sua equipe portanto é fundamental conhecer o prazo os custos e as etapas de um processo seletivo levando em consideração que ele pode ser alterado de acordo com a demanda emergencial ou específica FONTE Disponível em httpswwwsebraecombrsitesPortalSebraeartigosaimportanciado recrutamentoeselecaoparaofuturodaempresae9f77640b34b6510VgnVCM1000004c00210a RCRD Acesso em 4 set 2017 124 RESUMO DO TÓPICO 3 Neste tópico você estudou Como funciona o processo de retenção de talentos Por que é importante reter talentos Os três aspectos do talento O que leva a perda de capital humano Como a imagem da empresa perante a sociedade influencia na captação e retenção de talentos Exemplo de empresas mais atraentes no Brasil e no mundo Alguns exemplos de condicionantes para a retenção de talentos 125 Finalizamos o Tópico 3 Que tal fortalecer o seu aprendizado testando o que você aprendeu 1 Comente sobre os três aspectos que envolvem o talento de acordo com Chiavenato 2004 2 Cite cinco condicionantes para retenção de talentos de acordo com Chowdhury 2003 3 Na sua opinião qual seriam os condicionantes que fariam você permanecer em uma empresa dentre os citados por Chowdhury 2003 AUTOATIVIDADE 127 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM PLANO DE ESTUDOS A partir desta unidade você será capaz de entender como a seleção tem papel importante na inclusão e diversidade cultural e todos os aspectos éticos envolvidos neste processo aprimorar seus conhecimentos legais no processo de recrutamento e sele ção de colaboradores desenvolver um programa de socializaçãointegração de novos colaboradores compreender como deve ser o acompanhamento de novos colaboradores para que haja uma boa adaptação estudar sobre o acompanhamento e entrevista de desligamento como fee dback para o processo de recrutamento e seleção e entender os principais indicadores de recursos humanos absenteísmo e rotatividade Esta unidade está dividida em três tópicos No final de cada um deles você encontrará atividades que o ajudarão a fixar os conhecimentos adquiridos TÓPICO 1 SELEÇÃO INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL E AS PECTOS ÉTICOS LEGAIS DO PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO TÓPICO 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO INTEGRAÇÃO DE CO LABORADORES E ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMEN TO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 129 TÓPICO 1 SELEÇÃO INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL E ASPECTOS ÉTICOS LEGAIS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO A diversidade cultural e a inclusão social são questões importantes e por isso é preciso superar todas as fronteiras e abrir espaços para ações que promovam isso Esses temas devem ser assunto discutido durante o processo de seleção uma vez que devemos encontrar formas de integrar a diversidade cultural existente Quando a proposta organizacional é resgatar conceitos humanitários e eliminar preconceitos referentes à inclusão e diversidade cultural abrimos as portas para o desenvolvimento humano As organizações que se caracterizam como inclusivas distribuem oportunidades com equidade a fim de que todos tenham condições de desenvolvimento E incluir não é um movimento para tornar o outro semelhante mas sim reconhecer suas características e viabilizar que seu potencial seja demonstrado por meio de seu desenvolvimento Além disso existem alguns processos legais na área de Recrutamento e Seleção e precisam ser seguidos a fim de estabelecer congruência com a legislação trabalhista Percebese que o maior objetivo da legislação neste âmbito é promover a igualdade e evitar qualquer tipo de preconceito que venha a surgir nesse processo Por conta disso reservamos um espaço nesta unidade para trabalhar sobre estes tópicos Desejamos bons estudos 2 SELEÇÃO INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL Percebese cada vez mais notável para as organizações a importância de falar sobre a diversidade uma vez que é um tema crucial para seu desempenho organizacional como veremos neste tópico Organizações que são inclusivas dispõemse ao novo ao inusitado e à transformação Organizações que têm medo da diferença que se sentem incomodadas com a transformação não conseguem incluir a diversidade na sua equipe Isso porque incluir é ação que faz com que todos os envolvidos se sintam acolhidos em sua singularidade e prontos para contribuir com a missão do grupo por meio de suas competências UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 130 O educador Reinaldo Bulgarelli que é sóciodiretor da Txai Consultoria e Educação e especialista em diversidade ressalta que a diversidade é o conjunto de diferenças e semelhanças que nos caracterizam não apenas as diferenças Diversos não são os outros que estão em situação de vulnerabilidade desvantagem ou exclusão Essa maneira de encarar a diversidade como uma característica de todos nós e não de alguns de nós faz a diferença quando trabalhamos o tema Não se trata de incluir os que ficaram do lado de fora porque eles são os diversos Eles ficaram do lado de fora porque estamos cometendo injustiças e não porque eles são desajustados e os incluídos são os perfeitos Assim não estamos tratando aqui apenas de oportunidades iguais para todos Compor equipes caracterizadas pela diversidade é um passo muito importante para sermos justos e reconhecermos na prática a dignidade de todas as pessoas A diversidade não pode assim ser obstáculo para a qualidade mas uma ponte para o sucesso das pessoas e das organizações e para o desenvolvimento da sociedade Incluir supõe interagir disposição de todos e não de um Por isso a importância da organização ter incumbido isso na sua cultura organizacional Uma vez que a inclusão é relação interação e é na qualidade das relações que a diversidade ganha seu maior sentido precisamos de colaboradores engajados nesta causa Quando existe inclusão existe a oportunidade de participar plenamente na criação do sucesso da equipe no qual todos são valorizados em suas diferentes habilidades conhecimentos e atitudes Como diz Reinaldo Bulgarelli 2010 são identidades singularidades experiências histórias de vida perspectivas possibilidades diferenças e semelhanças que se arranjam e se reinventam em múltiplas composições para gerar com interações dinâmicas criatividade inovação excelência a serviço da sustentabilidade dos negócios e da sociedade E você deve se perguntar mas por que incluir A resposta é simples porque não existe ninguém que é dono da verdade incluir é mostrar apreço à diversidade e às suas possibilidades de expressão Nesta troca nós enriquecemos geramos algo novo ampliamos e transformamos nossa maneira de pensar referente a diversos aspectos do cotidiano tanto no âmbito pessoal como profissional IMPORTANTE Agora que você já refletiu sobre a importância da diversidade contextualize com seus colegas quanto acha importante e dê alguns exemplos que tem em sua memória sobre a diversidade cultural e o que ela pode trazer de construtivo principalmente na esfera organizacional TÓPICO 1 SELEÇÃO INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL E ASPECTOS ÉTICOS LEGAIS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 131 A noção de diversidade como um valor nas relações humanas é resultado da busca de oportunidades iguais e de respeito à dignidade de todas as pessoas Assim a diversidade representa um princípio básico de cidadania que visa assegurar a cada um condições de pleno desenvolvimento de seus talentos e potencialidades Ao mesmo tempo a prática da diversidade representa a efetivação do direito à diferença criando condições e ambientes em que as pessoas possam agir em conformidade com seus valores individuais ALLI 2000 Resumindo o que vimos até aqui a diversidade é uma meta a ser buscada e praticada coletivamente por cidadãos instituições governos e comunidades como uma responsabilidade social compartilhada Ao recrutar e selecionar seus colaboradores as empresas estão atendendo a necessidades próprias de seus negócios ou seja visando ao lucro e o crescimento organizacional mas ao mesmo tempo estão cumprindo parte indispensável de seu papel social pois oferecendo novas vagas estão promovendo o desenvolvendo da sociedade como um todo Então se as organizações demonstrarem seu desprezo à diversidade cultural estarão mostrando seu desprezo à sua responsabilidade social IMPORTANTE Segundo Alli 2000 diversos estudos de âmbito internacional já indicaram que programas de diversidade influem positivamente no bom desempenho financeiro das empresas Um estudo de 1997 da Universidade de Houston nos Estados Unidos constatou que as empresas com programas de diversidade tiveram melhor performance do que aquelas que não os possuíam A pesquisa Dimensões da diversidade na economia canadense construindo uma referência de negócios para avaliar a diversidade etnocultural elaborada em 1995 pela Conference Board of Canadá concluiu que uma força de trabalho etnicamente diversa pode tornar uma companhia mais lucrativa Um estudo de 1993 da consultoria norteamericana Covenant Investiment Management mostrou que as cem empresas com as melhores práticas de igualdade no emprego tiveram em cinco anos retornos anuais de 183 enquanto as cem com as piores práticas tiveram no mesmo período retornos de somente 79 Ou seja os programas de diversidade também têm sido um fator diferencial para muitas empresas na atração de novos investidores Outro fator importante destacado por Alli 2000 é que a experiência de várias empresas mostra que a atenção à diversidade pode conduzir a uma redução da troca de mão de obra Um exemplo disso encontrase na empresa norteamericana Carolina Fine Snacks que após começar a empregar pessoas com deficiências teve a rotatividade de seus empregados para um período de seis meses reduzida de 80 para menos de 5 ao mesmo tempo em que a UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 132 produtividade cresceu de 70 para 95 Observação trabalharemos mais sobre o assunto rotatividade no Tópico 3 desta unidade Além disso um estudo apresentado por Alli 2000 ressaltou que a satisfação no trabalho também é aumentada quando a organização demonstra adesão à diversidade cultural O Estudo Nacional das Mudanças na Força de Trabalho realizado em 1997 pelo instituto norteamericano The Families Work indica que ao avaliar o alcance dos programas que incluem oportunidades iguais de desenvolvimento a não discriminação e o respeito podese concluir que empregados que têm no local de trabalho um ambiente de incentivo mostram se mais satisfeitos com suas atividades profissionais e que os empregados cujos ambientes de trabalho são de incentivo e respondem às suas necessidades individuais são os mais leais Agora você pode se perguntar mas como começar um programa de inclusão à diversidade nas organizações Alguns tópicos são importantes para que isso aconteça compromisso da direção participação das equipes e integração estratégia avaliação e demonstração de resultados Um programa bemsucedido de diversidade exige o compromisso de todos os setores da empresa a começar por sua direção É preciso que ela assuma a diversidade como um valor essencial da empresa expressea em sua declaração de missão e incorporea ao seu planejamento estratégico Também devem ser definidos os princípios contra a discriminação assumidos pela empresa os objetivos na sua efetivação e a alocação de recursos que permitam atingilos ALLI 2000 Por isso destacamos aqui a importância de a empresa comprometer se com o tema uma vez fazendo isso irá contratar e promover pessoas com experiências e perspectivas diferentes desenvolvendo assim a verdadeira inclusão à diversidade IMPORTANTE Para sanar suas dúvidas tente entender que temas de diversidade podem ser abordados pelas empresas Abaixo vamos descrever os mais comuns abordados por Alli 2000 Gênero As questões de gênero dizem respeito aos atributos positivos ou negativos que se aplicam como distinções entre homens e mulheres determinando os papéis funções e relações que desempenham na sociedade Além de buscar maior equilíbrio na proporção entre profissionais de ambos os sexos na empresa programas voltados para questões de gênero devem olhar criticamente para a tradição que considera determinadas ocupações como características de um dos dois sexos sem razões objetivas que a justifiquem A mudança no perfil de gênero de funções tidas como masculinas ou femininas pode ser facilitada pela incorporação de tecnologia e de novos métodos de trabalho TÓPICO 1 SELEÇÃO INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL E ASPECTOS ÉTICOS LEGAIS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 133 Raça e etnia Dependendo da localização territorial da empresa da comunidade em que está inserida e da composição de seu público diferentes aspectos ligados a características étnicas ou raciais podem ter impacto interno na empresa devendo ser objeto de políticas de não discriminação No Brasil além do preconceito contra negros é reconhecida a existência por exemplo de uma cultura discriminatória na região Sudeste em relação a migrantes nordestinos ou nas áreas fronteiriças com o Paraguai em relação a trabalhadores imigrantes daquele país Portadores de deficiências Os trabalhadores portadores de necessidades especiais são geralmente vítimas de obstáculos e dificuldades de acesso e permanência no mercado de trabalho Existe legislação específica relacionada a esse aspecto e o investimento das empresas na incorporação dessas pessoas tem um relevante impacto social Há inúmeras organizações da sociedade com experiência no trabalho junto aos portadores de deficiências que podem ser apoiadas pela empresa e ao mesmo tempo servir como canal de recrutamento de profissionais Vale acrescentar um dado novo nessa questão para a reflexão das organizações Na pesquisa inédita Percepção dos Consumidores Brasileiros sobre a Responsabilidade Social das Empresas realizada em maio de 2000 pelo Instituto Ethos jornal Valor Econômico e Instituto Indicator 2000 s p quando o consumidor foi perguntado sobre Qual atitude de uma empresa o estimularia a comprar mais os seus produtos e recomendar aos seus amigos 46 dos entrevistados responderam A empresa que contrata deficientes físicos Crenças e opiniões A constituição na empresa de um ambiente de liberdade em que os funcionários possam expressar suas convicções pessoais promove o enriquecimento cultural de sua comunidade interna A diversidade pressupõe o respeito aos valores e crenças pessoais e uma postura inclusiva que incorpore e promova a heterogeneidade do modo de pensar e agir de seus empregados Idade A atenção para a diversidade na composição etária do quadro de funcionários pode constituir uma oportunidade para a empresa encontrar soluções criativas na ocupação de funções específicas A reincorporação produtiva de idosos normalmente sem acesso a oportunidades de trabalho tem forte repercussão social e permite usufruir os conhecimentos que a experiência de trabalho e de vida lhes proporcionou Por outro lado iniciativas voltadas para promover e apoiar o ingresso de jovens podem buscar a inversão da lógica dos filtros a que eles são submetidos em sua inserção na vida profissional e que costumam reproduzir desigualdades da sociedade Programas de estágio profissionalizante voltados para grupos normalmente discriminados têm esse objetivo Além disso o ingresso de jovens possibilita à empresa absorver o dinamismo e a criatividade que lhes caracteriza Temas específicos Outras questões como o respeito à liberdade de orientação sexual a prevenção ao assédio sexual ou a não discriminação de portadores do vírus HIV podem ser temas de políticas e campanhas específicas No contexto particular de cada empresa alguns desses temas podem se mostrar importantes para propiciar a efetivação de um ambiente de diversidade e nesses casos devem ser tratados com a devida ênfase 3 ASPECTOS ÉTICOS LEGAIS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO O papel da ética no processo de contratação de pessoas é um tema importante para garantir o bom andamento das atividades laborais do setor de Recursos Humanos Os processos éticos para o recrutamento de pessoas trazem diversos benefícios para a empresa e para os candidatos envolvidos pois garantem que todos serão tratados de forma igualitária além de serem conduzidos de forma assertiva UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 134 O recrutador é peça muito importante neste processo uma vez que quando bem preparado atualizado em relação às novas leis e metodologias ele consegue refletir claramente a cultura e valores corporativos aos candidatos e analisar qual é o candidato que mais atende aos perfis desejados Neste contexto é importante que o recrutador seja livre de preconceitos discriminações e rejeições pessoais Isso porque préjulgamentos não podem influenciar a seleção pois colocam a ética de todo o processo em risco Dessa maneira é essencial conduzir os processos de recrutamento de pessoas de forma neutra e imparcial para assegurar a qualidade Neste contexto outro item que merece atenção é quanto aos anúncios discriminatórios Ao analisar classificados em jornais e sites de emprego nos confrontamos com anúncios que afastam potenciais candidatos e alguns são de tamanha discriminação que são suscetíveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontarem a Constituição Federal A estes anúncios chamaremos aqui de anúncios discriminatórios Vamos ver alguns exemplos de anúncios discriminatórios para que você entenda melhor ao que estamos nos referindo FIGURA 1 ANÚNCIO 1 FONTE Jornais diversos compilação do autor FIGURA 2 ANÚNCIO 2 FONTE Jornais diversos compilação do autor TÓPICO 1 SELEÇÃO INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL E ASPECTOS ÉTICOS LEGAIS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 135 FIGURA 3 ANÚNCIO 3 FONTE Jornais diversos compilação do autor FIGURA 4 ANÚNCIO 4 FONTE Jornais diversos compilação do autor FIGURA 5 ANÚNCIO 5 FONTE Jornais diversos compilação do autor UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 136 FIGURA 6 ANÚNCIO 6 FONTE Jornais diversos compilação do autor FIGURA 7 ANÚNCIO 7 FONTE Jornais diversos compilação do autor FIGURA 8 ANÚNCIO 8 FONTE Jornais diversos compilação do autor Vamos ver se você consegue identificar nestes oito anúncios de emprego onde estão os itens que fazem deles anúncios discriminatórios Discuta com seus colegas antes de seguir com a leitura Agora que você já realizou a sua análise vamos aos detalhes de cada um dos anúncios expostos acima TÓPICO 1 SELEÇÃO INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL E ASPECTOS ÉTICOS LEGAIS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 137 Nos anúncios nº 1 e nº 3 observamos que a discriminação está caracterizada quando é solicitada uma idade específica para que o candidato se enquadre ou não no processo seletivo art 7º inciso XXX da CF88 Note que no anúncio 1 se o candidato estiver abaixo de 22 anos e acima de 45 não poderá participar Caracterizando aqui uma discriminação No segundo anúncio além de novamente aparecer a idade como fator que descarta o candidato que não se enquadre ainda consta a discriminação quanto ao gênero art 5º inciso I e art 7º inciso XXX da CF88 Uma vez que foi solicitado que seja vendedora feminino subentendese que as pessoas de gênero masculino não poderão nem sequer participar do processo seletivo caracterizando assim uma discriminação quanto ao gênero No anúncio 4 observase discriminação de gênero e de idade Já no anúncio 5 além da discriminação de idade já explicada acima identificase também uma discriminação relacionada à origem caput do art 5º da CF88 Quando o recrutador menciona que não aceitará candidatos estrangeiros está automaticamente demonstrando uma discriminação quanto à origem No anúncio nº 6 identificamos uma falha também considerada muito discriminatória Quando o recrutador pede que envie um currículo com foto está considerando a aparência física como fator importante no processo seletivo demonstrando quanto está deixando de ser imparcial Denota aqui que as competências para o cargo não são tão importantes ou que as competências só serão analisadas se o candidato passar pelo primeiro filtro de seleção que seria de se enquadrar nos padrões de beleza estabelecidos pela empresa Já no anúncio 7 o que se percebe como discriminatório é a questão de ter ou não filhos Demonstrando nitidamente que casais com filhos serão descartados pela recrutadora violando assim a intimidade à vida privada do candidato art 5º inciso X da CF88 No item 8 a discriminação se refere ao estado civil do candidato art 7º inciso XXX da CF88 uma vez que o recrutador exige que a candidata seja casada Além disso ainda é considerado discriminação apesar de não constar nos exemplos acima citados o fato de mencionar a cor art 7º inciso XXX da CF88 ou raça art 3º inciso IV da CF88 do candidato em um anúncio de emprego Também é considerado discriminação fazer referência à religião do candidato art 5º inciso VIII da CF88 ao fato do candidato ter ou não alguma deficiência art 7º inciso XXXI da CF88 ao fato de ser ou não sindicalizado art 5º incisos XIII XVII XX e XLI da CF88 e à sua opção sexual art 7º inciso XXX da CF88 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 138 Ou seja vários são os cuidados que devem ser tomados na hora de anunciar uma vaga de emprego já que havendo discriminações os candidatos poderão exigir indenização judicial e a empresa ficará com sua imagem arranhada uma vez que deixa de cumprir o seu papel social Agora que você já sabe o que é caracterizado como um anúncio discriminatório deve se perguntar e o que vale na hora da contratação Para iniciar esta reflexão já vamos de antemão alertar exigência de alguns exames médicos por exemplo de HIV e de gravidez além dos atestados de antecedentes criminais são práticas discriminatórias e podem resultar em processos para a empresa Por isso fique atento a qualquer ação que possa ser interpretada como discriminatória pois o candidato tem o direito defendido pela Constituição de se negar a fazer estes exames ou entregar estes documentos e denunciar a empresa aos órgãos competentes por exemplo Gerência Regional do Trabalho e Emprego ou Ministério Público do Trabalho A legislação permite ao empregador investigar os antecedentes criminais somente de candidatos ao cargo de vigilante Essa exceção ocorre em decorrência de a função exigir uma conduta idônea do trabalhador uma vez que se o vigilante tiver antecedentes especialmente relacionados a crimes contra a vida pode perder o porte de arma o que inviabiliza o exercício da profissão Sabemos que depois de enfrentar uma árdua trajetória para conquistar uma vaga de emprego o candidato antes de assumir o cargo precisa providenciar uma lista de documentos que varia de empresa para empresa Até aí não é novidade No entanto o que muitos não sabem é que algumas práticas que veremos a seguir vão contra o direito constitucional da dignidade humana podendo ser motivo de denúncia Há empresas que buscam restrições no Serviço de Proteção ao Crédito SPC e no Serasa para verificar se o candidato tem dívidas pendentes Contudo vale ressaltar que o Tribunal Superior do Trabalho TST considera essas práticas discriminatórias uma vez que as dívidas do candidato não podem impedir a contratação Outro ponto importante a ser ressaltado em relação a restrições na hora da contratação é quanto à experiência profissional De acordo com a Consolidação das Leis do Trabalho CLT o empregador não deve exigir comprovação de experiência por tempo superior a seis meses A exigência da certidão negativa trabalhista documento que comprova que o candidato não possui processo trabalhista em andamento também é caracterizada como invasão de privacidade do candidato e uma possível fonte de discriminação uma vez que a maioria dos empregadores não aprovará candidatos que possuem alguma ação trabalhista por receio de que isso venha a acontecer com ele também TÓPICO 1 SELEÇÃO INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL E ASPECTOS ÉTICOS LEGAIS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 139 Demais exigências tais como apresentação de Carteira de Trabalho e Previdência Social célula de identidade CPF título de eleitor certificado de reservista e comprovante escolar não são caracterizados como problema de discriminação durante a contratação uma vez que são documentos importantes para procedimentos legais de registro do colaborador Além disso exame médico admissional também é permitido e está previsto no Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional e tem como objetivo atestar a aptidão do profissional ao cargo disponível Caso o trabalhador tenha filhos para receber o saláriofamília é preciso apresentar a certidão de nascimento das crianças a declaração da instituição escolar dos filhos e carteira de vacinação para os menores de seis anos Resumindo o que as empresas não podem fazer Solicitar antecedentes criminais Discriminar profissionais que tenham acionado outras empresas na Justiça Pedir teste de HIV ou de gravidez Vale ressaltar que a vida pessoal do candidato precisa ser preservada Não se deve colocar o candidato em situação constrangedora durante o processo de seleção e contratação Caso o candidato se sinta invadido também poderá fazer uma denúncia Ou seja perguntar sobre a situação conjugal se pretende ou não casar e ter filhos pode indicar que a empresa está interessada em algum candidato solteiro e denotar caso de discriminação ou ainda que a empresa se interessa por alguém com a vida familiar estável o que também pode significar discriminação A vida pessoal do candidato não deve ser critério de seleção Esses tipos de questionamentos são caracterizados como inoportunos Agora você pode pensar que é uma tarefa delicada a de anunciar vagas e que a empresa tem muitas limitações na hora da seleção do profissional Mas vale lembrar que a empresa também tem seus direitos constitucionais os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa art 1º inciso IV CF88 cabendo a ela direcionar seus negócios desde que não ilegalmente ou seja sem discriminação de forma livre e tomando as decisões que melhor lhe aprouver porque as benesses lucros ou prejuízos são riscos inerentes à sua atividade art 3º da CLT Ou seja se a empresa não se basear em critérios discriminatórios estará em pleno direito de escolher o melhor candidato mas isso deve ser embasado em critérios técnicos e de competência que a função exige UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 140 NOTA Ao iniciarmos um processo seletivo muitas vezes a urgência da área requisitante para preencher a vaga disponibilizada faz com que o responsável pelo processo de recrutamento e seleção desconsidere alguns procedimentos até então essenciais à captação de um talento e isso por sua vez culmina em ações consideradas aéticas Isso pode gerar impactos negativos tanto junto àqueles que procuram uma nova oportunidade no mercado quanto à própria organização que procura contratar um profissional Ou seja as duas partes podem sair no prejuízo 1 Mas afinal quais são as principais características de um processo seletivo ético 2 O que descaracteriza a ética em uma seleção 3 Quais são os cuidados considerados essenciais que um selecionador deve adotar para que o processo seja conduzido com ética 4 A falta de feedback para quem não foi selecionado pode ser considerado um procedimento aético Discuta com seus colegas em classe Se quiser saber mais sobre o assunto leia na íntegra uma matéria sobre ética nos processos seletivos Disponível em httpsgooglrw8eC5 141 Neste tópico você estudou que A diversidade cultural e a inclusão social são questões importantes e é preciso entender como isso influencia o processo de recrutamento e seleção de pessoas Organizações inclusivas promovem oportunidades iguais para todos A satisfação no trabalho é aumentada quando a organização demonstra adesão à diversidade cultural Um programa bemsucedido de diversidade exige o compromisso de todos os setores da empresa Entendemos como alguns temas de diversidade podem ser abordados pelas empresas como gênero raça e etnia portadores de deficiências crenças e opiniões idade e temas específicos Como os processos éticos e legais influenciam no processo de recrutamento e seleção Qual é o papel da ética organizacional neste processo Exemplos de anúncios discriminatórios que faltam com a ética Quais os documentos que a empresa pode solicitar aos colaboradores no processo de admissão E por fim em quais critérios a empresa pode se basear para estar em pleno direito de escolher o melhor candidato sem promover discriminação e falta de ética RESUMO DO TÓPICO 1 142 Finalizamos o Tópico 1 Que tal fortalecer o seu aprendizado testando o que você aprendeu A proposta de atividade é que você leia estes dois casos de empresas ALLI 2000 que estão promovendo a inclusão à diversidade e responda à questão a seguir 1 Destaque que tema da diversidade cada uma das empresas tratou e qual foi a forma adotada descrevendo de maneira sucinta quais foram os pontos fortes desta ação CASO 1 Fundação BankBoston A Fundação BankBoston está implementando o Projeto Geração XXI uma ação afirmativa voltada para jovens negros que visa garantir seu acesso ao conhe cimento acompanhando sua vida escolar até o fim da universidade O projeto se lecionou 21 jovens negros de famílias de baixa renda alunos da 8ª série do Ensino Fundamental em escolas públicas da periferia de São Paulo na maioria mulheres Os jovens além de acompanhamento e reforço escolar recebem complementação educacional com profissionais qualificados nas áreas de tecnologia línguas arte cultura sexualidade desenvolvimento sustentado ética e direitos humanos Também é fornecido apoio material e orientação às famílias dos jovens que recebem os mesmos benefícios concedidos a eles vale alimentação valetransporte e um plano de assistência médica e odontológica O Projeto Geração XXI é desenvolvido em parceria com a Fundação Cul tural Palmares e o Geledés Instituto da Mulher Negra O BankBoston faz do Projeto Geração XXI um fator de sensibilização de seus funcionários para a valo rização da diversidade étnica estimulandoos a desenvolverem ações solidárias CASO 2 Grupo Pão de Açúcar Buscando oferecer oportunidade de trabalho às pessoas da terceira idade o Grupo Pão de Açúcar vem contratando idosos em suas lojas desde outubro de 1997 numa iniciativa pioneira no setor supermercadista brasileiro A empresa emprega atualmente cerca de oitocentos funcionários nas funções de empacotador caixa e recepcionista com idade média superior a sessenta anos O projeto começou experimentalmente em 1997 na loja do Pão de Açúcar no bairro de Pinheiros em São Paulo que já realizava ações comunitárias com o público idoso da região AUTOATIVIDADE 143 A experiência realizada durante quatro meses trouxe resultados bastante satisfatórios os idosos mostraramse extremamente atenciosos e amáveis com os clientes além de assíduos e responsáveis Atualmente a companhia emprega idosos em São Paulo Rio de Janeiro Distrito Federal Ceará Minas Gerais Mato Grosso do Sul e Paraná Eles recebem os mesmos benefícios que os demais funcionários do grupo como assistência médica integral bolsa de estudos cooperativa de crédito bônus de final de ano seguro de vida em grupo e valealimentação entre outros 145 TÓPICO 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO INTEGRAÇÃO DE COLABORADORES E ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Após o recrutamento seleção e admissão do novo colaborador passamos para o que chamamos de Programas de Socialização ou Integração que nada mais são do que uma importante estratégia para que o novo colaborador se sinta integrado na equipe de trabalho e compreenda melhor a cultura da empresa Afinal um colaborador nunca se esquece da forma como foi recebido pela nova empresa As informações recebidas ou não farão diferença no seu cotidiano O clima com a equipe poderá ser decisivo para sua permanência O sentimento de pertencer certamente influenciará sua motivação para trabalhar e o deixará mais engajado Por isso este programa deve ser muito bem delineado pela equipe de Recursos Humanos A organização precisa que o colaborador se sinta emocionalmente acolhido psicologicamente envolvido e funcionalmente orientado Com um programa de integração bem preparado os responsáveis podem informar de forma clara e simples as expectativas da organização em relação ao novo colaborador assim como dicas sobre sua postura na empresa Neste tópico abordaremos este item além de também abordarmos como deve ser o acompanhamento no período de experiência algumas questões legais envolvidas e também apresentação de exemplos de formulários que podem ser utilizados na formatação de um programa de acompanhamento do novo colaborador Bons estudos 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE COLABORADORES Você contratou novos colaboradores Agora é só esperar que eles mostrem seu potencial Infelizmente não é tão simples assim Para receber novos colaboradores precisamos fazer a integração deles ou seja o onboarding no ambiente organizacional adaptando e capacitando estes novos profissionais à cultura da empresa 146 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL Dáse o nome de programa de socialização ou integração ou onboarding à maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura ao seu contexto e ao seu sistema O onboarding é o termo utilizado para designar o processo que tem como intuito capacitar os colaboradores recém contratados das organizações A ideia é fazer com que o tempo que o funcionário leva para se adaptar e atingir o seu máximo potencial como profissional seja reduzido Nessa socialização estão incluídos os seguintes métodos processo seletivo o candidato começa a conhecer um pouco sobre o seu futuro ambiente de trabalho conteúdo do cargo em que o colaborador deve receber atividades de acordo com sua função e capacidade supervisor como tutor alguém que o oriente e o acompanhe durante o período inicial equipe de trabalho possui forte influência sobre as crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da organização e como devem se comportar e por último o programa de integração referese a um programa formal e intensivo de treinamento com o intuito de familiarizar o novo colaborador com a cultura organizacional CHIAVENATO 2014 Segundo Ferreira 2008 a entrada em uma organização constitui uma das fases mais críticas da vida organizacional É um período de avaliação do colaborador em relação à empresa e da empresa para com o colaborador Momentos de passagem interorganizacional como a admissão em uma nova empresa ou intraorganizacional mudança de setor podem ser momentos de crise nos quais as pessoas vivenciam uma ansiedade situacional sentimentos de solidão ou isolamento BORGES ALBUQUERQUE 2004 Por isso é importante que a organização esteja preparada para acolher o novo funcionário O acolhimento e a socialização à organização são as práticas responsáveis por transmitir aos seus novos membros as expectativas associadas aos desempenhos dos seus papéis na organização GOMES DUARTE NEVES 2010 Tratase de uma prática que assume o intuito de aproximar os novos colaboradores aos propósitos e objetivos da organização e integrálos na realidade organizacional A integração consiste em informar ao novo empregado os objetivos as políticas os benefícios as normas as práticas os horários de trabalho da empresa bem como explicar quem é quem na empresa como funcionam os serviços de apoio o que é permitido e o que não é que atitudes e comportamentos se esperam dele entre outras informações LACOMBE 2011 A socialização exerce uma forte influência sobre o desempenho do colaborador e a estabilidade organizacional é um momento em que é dado destaque ao O que o colaborador sabe fazer O que ele deve fazer As pessoas com quem ele irá se relacionar em seu ambiente de trabalho Os hábitos normas e regras da organização como um todo TÓPICO 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO INTEGRAÇÃO DE COLABORADORES E ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA 147 A socialização organizacional constitui o esquema de recepção e boasvindas Ela representa uma etapa de iniciação essencial para moldar um bom relacionamento entre o funcionário e sua empresa Além disso reduz o tempo de adaptação do novo colaborador ao seu novo ambiente de trabalho e acelera sua produtividade Mais do que isso funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional e consequentemente mantém o profissional engajado CHIAVENATO 2014 Para que este momento seja proveitoso e atinja o objetivo de integrar estes novos colaboradores devemos estar atentos a alguns sinais comportamentais haja visto que Os novos colaboradores podem sofrer de ansiedade Os novos colaboradores precisam de uma especial atenção para se sentirem à vontade Devem ser bem informados sobre a organização para que se sintam mais seguros Os novos colaboradores também se sentem motivados para o aprendizado organizacional por isso não devemos deixar de envolvêlos mesmo que em momentos iniciais Para isso algumas empresas adotam estratégias de conteúdo para este público se sentir acolhido no primeiro dia de trabalho Sabemos que muitas informações são repassadas no momento da entrevista e admissão do colaborador contudo eventuais dúvidas podem ocorrer e o momento da integração vem ser o momento de sanar estas dúvidas iniciais No recrutamento de seleção as informações repassadas sobre a cultura e normas da empresa são muita das vezes incompletas É importante que as pessoas procurem se informar a respeito do seu papel para facilitarem seu desempenho Ou seja a integração tornase importante para pequenos ajustamentos referentes ao cargo o que com o passar do tempo vai se tornando natural e estável para o profissional Outro ponto importante é que o processo de integração na organização também proporciona uma redução do tempo necessário para o novo colaborador dar resultados Assim ele aprende com maior rapidez as suas atividades e reduz maus hábitos logo no início de sua jornada Para que nada atrapalhe o momento de integração do novo colaborador é sugerido que se agende o início da sua jornada para uma segundafeira e que o dia de integração comece justamente no dia de início Não deixe para fazer a integração em outra semana ou outro mês É importante que o colaborador chegue na organização e se sinta importante e bem recebido Lembrese de organizarse para encontrar este novo colaborador Se forem vários deixe o espaço organizado o novo colaborador precisa sentir que estava sendo esperado que houve uma preocupação com sua chegada Faça seus colaboradores sentirem na prática como eles são valiosos para o seu negócio e não simplesmente uma outra engrenagem na roda do processo 148 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL É comum que no primeiro dia de trabalho o novo funcionário tenha muitos questionamentos e geralmente eles são muito simples por exemplo será que eu posso pegar um cafezinho como é o nome do cara que falou comigo Por isso é importante estarmos preparados para recebêlo e tirarmos estas pequenas dúvidas que podem atrapalhar a adaptação Vamos a algumas dicas importantes para formatar um programa de integração DICAS É simbólico e funcional Vale lembrar que além de funcional este processo é também simbólico pois é uma chance de mostrar ao novo colaborador seu valor para a empresa Conversa orientada Não há uma regra para o formato da integração há quem faça uma apresentação formal outras organizações optam por um café da manhã individual e até mesmo quem simplesmente entregue um documento que funciona como livretosfolders Uma dica importante é prefira sempre a proximidade e a abertura ao diálogo uma conversa orientada O conteúdo básico Para ficar mais fácil delimitar o conteúdo basta pensar o que você gostaria de saber ao chegar a um novo emprego O anfitrião Não se esqueça de um ponto muito importante a escolha do responsável pela integração Pode parecer óbvio mas muitas empresas pecam neste momento a pessoa deve ser simpática gentil falar com desenvoltura e clareza além de conhecer bem a cultura da organização Geralmente é um integrante da equipe de RH mas não há problema se não for Também podem ser convidados os colaboradores com maior tempo de empresa para que relatem os motivos que os fazem ficar neste ambiente de trabalho Mas lembrese eles devem ser treinados e ter boa desenvoltura também ao falar Esquecerse de um novo funcionário É um erro achar que alguém que já trabalhou na empresa não precisa passar pela integração O novo colaborador mesmo que já tenha trabalhado nesta empresa deve receber as informações atualizadas O ideal é que as pessoas que passam por licenças médicas de longos períodos também recebam a integração e um material de boasvindas Quando o colaborador sente que pertence ao grupo aumenta o seu comprometimento FONTE O autor Agora você deve se perguntar mas como fazer uma boa integração Cañete 2001 afirma que o interesse por parte da organização na manutenção da saúde dos funcionários é diretamente ligado à produtividade Com condições que proporcionem integração entre os empregados o ambiente se torna mais agradável e motivador para o cumprimento de sua função TÓPICO 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO INTEGRAÇÃO DE COLABORADORES E ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA 149 Além disso considerando que segundo Cañete 2001 a motivação do indivíduo depende de seus objetivos internos ou seja o que move a força de trabalho do empregado são seus motivos pessoais em exercer determinada função entendese que atividades que valorizem a integração entre colegas que talvez nem se conheçam por trabalharem em setores diferentes podem proporcionar condições de identificação com o trabalho e consequentemente mais motivação No primeiro momento deve ser determinado qual o conteúdo que é relevante para quem é admitido na empresa Ao selecionarmos este conteúdo teremos um roteiro ou checklist do que deve ser repassado a todos os novos colaboradores Assim fica mais fácil de tornar o procedimento de integração padronizado não deixando nada passar desapercebido Falamos de tornar o procedimento padrão mas vale lembrar que o programa não deve ser igual para todos Uma base pode ser padronizada para todos porém o colaborador deve se aprofundar na área em que vai atuar portanto a parte final de integração deve ser sim personalizada conforme o cargo eou setor de trabalho Com o passar dos anos as organizações vão se adaptando à melhor forma de integração do novo colaborador entendendo quais as principais dúvidas que devem ser sanadas para que o colaborador se sinta à vontade Lembrando que o conteúdo deve ser o menor possível mas de grande relevância Uma vez que sabemos que grandes quantidades de conteúdo acabam por confundir os novos colaboradores e devido à grande carga de informação corremos o risco de diminuir também sua capacidade de absorção Um conteúdo pequeno terá melhor absorção Também com o passar dos anos é importante atualizar o roteirochecklist de integração Sabemos que as empresas estão em constantes mudanças e precisamos estar atentos no repasse de informações atualizadas para os novos colaboradores Afinal eles confiarão nas informações repassadas pois o responsável pelo programa de integração pode ser a pessoa referência para ele naquele momento Você pode dar um nome para o programa de integração na sequência apresentamos alguns exemplos 150 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL FIGURA 9 NOMEIMAGEM PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO FONTE O autor FIGURA 10 NOMEIMAGEM PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO FONTE O autor FIGURA 11 NOMEIMAGEM PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO FONTE O autor TÓPICO 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO INTEGRAÇÃO DE COLABORADORES E ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA 151 E agora o que o roteiro deve contemplar A seguir elencamos algumas sugestões do que deve constar no seu roteiro Esses são os principais tópicos da integração acrescente as particularidades de sua organização Boasvindas muitas empresas usam aqui uma rápida fala do presidente ou diretor ou líder História da empresa de forma breve Missão visão e valores Momento e desafios atuais o que a empresa está vivendo e aonde quer chegar O que se espera dos colaboradores Orientação sobre instalações horários estacionamento registro de ponto Benefícios da empresa plano de saúde valetransporte etc Canais de comunicação RH TI Ouvidoria Onde encontrar mais informações Informação sobre as próximas etapas da integração se houver Agradecimento FONTE O autor Com este roteiro ficará mais fácil tratar os tópicos que serão importantes para a sua organização Para facilitar ainda mais apresentamos um exemplo de checklist de integração de novos colaboradores Com ele você terá uma noção do que pode ser trabalhado em cada tópico de forma mais detalhada QUADRO 1 EXEMPLO DE CHECKLIST DE INTEGRAÇÃO DE NOVOS COLABORADORES CHECK LIST INTEGRAÇÃO NOVOS COLABORADORES Boas Vindas Cumprimentar os novos colaboradores Pedir para que digam o nome Desejar boas vindas e que consigam construir uma carreira dentro da empresa Se mostrar solícito para esclarecimentos de qualquer dúvida ou curiosidade Sempre que precisarem entrar em contato direto com o encarregadolíder imediato Apresentação do líder Nome Função Tempo de Empresa Tempo na Função quanto tempo é encarregado 152 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL FONTE O autor Agora que você já sabe como montar seu roteiro deve planejar como irá funcionar a integração propriamente dita Isso porque devemos estar prontos para receber os novos colaboradores e alinharmos as nossas atividades rotineiras do setor ao programa de integração Qual é o Setor Comunicar qual é o setor que o novo colaborador irá fazer parte Explicar o que o setor faz De onde vem a peça que eles irão trabalhar Para onde vai a peça que irão trabalhar Falar sobre metas e objetivos do setor Que máquinas que existem no setor O que cada máquina realiza Cuidados com as máquinas atenção reforçar Importância do Setor Qual a importância do trabalho deste setor para o processo de construção do produto Que cuidados que o colaborador precisa ter Importância da execução do seu serviço Importância da Qualidade OrientaçõesDeterminações do Setor Quais regras que existem no setor Falar sobre Horário de entradasaída Horário de Almoço Aviso de Falta Procedimentos para busca de EPIs Procedimento para agendamento de consulta no médico do ambulatório Encaminhamento para o Posto de Trabalho Que função que o novo colaborador irá exceder Especificar passoapasso o que precisará executar Exemplificar Pedir para repetir Acompanhar a execução e deixar aberto para dúvidas Orientar a respeito de que por ser novo na empresa estará em treinamento Explicar que irá trocas de atividade durante os 90 dias para melhor aprendizado Importância da atividade que irá executar Orientar para que tire dúvidas sempre que tiver Equipe de trabalho Mostrar quem faz parte da equipe Apresentar os colegas para que ele se sinta parte da equipe Orientar a todos que sempre recebam os novos com boas vindas TÓPICO 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO INTEGRAÇÃO DE COLABORADORES E ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA 153 Quando estabelecemos um dia específico para as admissões de novos colaboradores organizamos nossa agenda semanal de forma a não comprometer a qualidade da integração por conta de estar no meio de outra atividade do setor Por conta desta demanda de organização do tempo das atividades do setor e integração de novos colaboradores algumas empresas têm adotado uma estratégia diferente em seus setores de Recursos Humanos como ferramenta de integração São as chamadas elearning ou EAD O elearning é a forma mais moderna de ensino a distância Tratase de uma estratégia comum atualmente especialmente onde há uma necessidade maior de otimizar tempo e se adequar à diferente rotina dos colaboradores O elearning é uma modalidade de educação a distância com suporte na internet que se desenvolveu a partir de necessidades de empresas relacionadas com o treinamento de seus colaboradores cujas práticas estão centradas na seleção organização e disponibilização de recursos didáticos ALMEIDA 2003 Além disso o elearning também começa a incorporar práticas voltadas ao desenvolvimento de competências por meio da interação e colaboração entre os aprendizes Considerado no momento a solução para superar as dificuldades de tempo deslocamento e espaço físico que comporte muitas pessoas reunidas o elearning está sendo apontado como a tendência atual de treinamento aprendizagem e formação continuada no setor empresarial LUCENA 2003 Quando uma empresa adota o elearning como uma das ferramentas facilitadoras do processo de integração de novos colaboradores uma das vantagens principais é a alta adesão e a redução do custo logístico Quando falamos de uma corporação dispersa geograficamente com colaboradores em diferentes unidades sabemos que nem sempre todos conseguem estar presentes em um treinamento presencial ao mesmo tempo Neste cenário é comum colaboradores trabalharem sem integração por dias ou até meses esperando a formação de uma turma para otimizar custos Além disso também é possível mesclar o elearning e o presencial Ou seja adotar um programa de treinamento elearning para a parte técnica e conceitual que facilmente pode ser aplicada em um curso digital não impede que alguns aspectos possam ser explicados de forma presencial em sala de aula Chamamos isso de Blended mesclado em português que é quando parte do conteúdo é feito por um portal de treinamento e outra parte com instrutor qualificado para tal Embora seja uma prática que moderniza o processo precisamos ficar atentos à disponibilidade da empresa em aderir a este formato Uma vez que em se tratando de indústrias alguns colaboradores podem não estar familiarizados com plataformas digitais e ter o nível escolar que não facilita este processo de uso de mídias Assim poderemos estar criando uma barreira inicial se apresentarmos este formado elearning e esta barreira é justamente o contrário do que gostaríamos de criar com estes novos colaboradores 154 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL Ao implantar o formado elearning também precisamos ficar atentos às implicações jurídicas desta prática Exigir que o colaborador realize treinamentos mesmo que online fora do horário de trabalho e sem o pagamento de horas extras pode ser encarado de acordo com alguns juízes como um abuso de poder Mesmo sendo um programa que venha a desenvolver o profissional pode ser interpretado como de interesse apenas da empresa uma vez que se trata de um programa de integração Outra dica importante é sobre a adesão de livretosfolders ou não A empresa deve decidir se irá adotar os livretos onde constam as regras gerais Esta era uma prática muito comum mas observouse que muitas empresas têm deixado de lado este formato pois a maioria dos novos colaboradores não tem o costume de ler e consultar quando tem dúvidas Algumas organizações podem achar irrelevante mas o passeio pela empresa é importante para o primeiro dia de um novo colaborador Mesmo que a empresa seja pequena Isso ajuda com que o colaborador se sinta confortável no ambiente e familiarizado com os cômodos Apresente o novo colaborador aos atuais Fale um pouco sobre a equipe de forma descontraída e menos formal possível É um bom exemplo mostrar a dedicação e a preocupação com o sucesso dos colegas Mostre que todos estão disponíveis para tirar dúvidas e ajudar sempre que possível Essa prática mostra respeito mútuo entre todos os níveis hierárquicos Ao finalizar o programa de integração do novo colaborador pode ser emitido um Certificado de Conclusão de Integração afinal reconhecer que os novos colaboradores podem gerar entusiasmo e esse é o papel do gestor criar equipes empolgadas para que o trabalho flua mais fácil Outra ideia são os vídeos de agradecimento quando a diretoria ou o presidente podem falar quanto se sentem honrados por integrar estes novos profissionais NOTA Você sabia que funcionários engajados podem melhorar a rentabilidade da empresa O engajamento dos colaboradores deixou de ser uma preocupação exclusiva do setor de RH e se espalhou por toda a organização Segundo uma pesquisa realizada pela consultoria Gallup em 2017 funcionários altamente engajados aumentam a satisfação do cliente gerando um volume 20 maior de vendas Além disso colaboradores engajados apresentam desempenho 147 melhor mas a taxa destes funcionários é de apenas 13 Funcionários desmotivados além de serem menos produtivos podem custar bilhões por ano Porém mesmo com o assunto em pauta a maioria dos líderes de recursos humanos admite não saber como solucionar esse desafio Isso mostra que ainda é preciso muito amadurecimento por parte das organizações para que soluções efetivas sejam colocadas em prática com eficiência e tragam os resultados esperados TÓPICO 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO INTEGRAÇÃO DE COLABORADORES E ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA 155 Adotar um sistema de valorização do funcionário e programas dedicados a engajar os profissionais traz benefícios a longo prazo e ajuda no crescimento da empresa Investir em oportunidades de crescimento planos de carreira e qualidade de vida dentro e fora da organização é uma das soluções que podem ajudar o funcionário a se manter engajado e motivado Se por um lado os profissionais engajados têm chances maiores de continuar trabalhando na mesma empresa 87 a mais segundo pesquisa do Hay Group de 2017 por outro funcionários sem perspectiva de crescimento e sem feedbacks para pontuar as possíveis correções e direcionar seu trabalho têm maiores possibilidades de se sentirem desmotivados Isso gera a falta de engajamento que pode levar ao desligamento da empresa A valorização do profissional tem menos a ver com salários acima da média e mais com a qualidade de vida dentro e fora do ambiente de trabalho Um colaborador que vive estressado e cansado sem conseguir aproveitar suas horas de folga para relaxar com certeza não vai se dedicar 100 aos desafios do dia a dia É preciso deixar claro para esse profissional que ele é essencial para o progresso da empresa Ao se sentir incluído ele terá mais senso de responsabilidade realizando suas tarefas da melhor maneira possível Isso também vai trazer mais facilidade na hora de atingir metas Quer saber mais Leia a matéria na íntegra Disponível em httpsgoogliesRZZ 3 ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA Como já é sabido um funcionário mal integrado tende a ter uma vida curta na empresa isso porque as pessoas precisam se sentir pertencentes ao grupo para permanecer E como não é interessante para as organizações que os colaboradores permaneçam por pouco tempo devido às despesas de recrutamento seleção admissão e treinamento cabe ao profissional de Recursos Humanos orientar a equipe onde o novo colaborador atua principalmente o líder sobre algumas estratégias para acompanhamento da integração e período de experiência De acordo com Chiavenato 1998 as práticas de avaliação de desempenho não são novas pois na Idade Média a Companhia de Jesus já utilizava relatórios e anotações que mediam o potencial de cada um dos jesuítas Segundo o autor o sistema consistia em autoclassificações feitas pelos membros da ordem relatórios de cada superior a respeito das atividades de seus subordinados e relatórios feitos pelos jesuítas que acreditassem possuir informações necessárias sobre seu próprio desempenho ou de seus colegas Assim avaliar o desempenho no período de experiência dos novos colaboradores se torna imprescindível para entender como está o processo de adaptação Pontes 2008 afirma que a avaliação de desempenho é uma metodologia que auxilia as organizações a verificarem se os indivíduos estão ajudando na concretização dos seus objetivos Essa preocupação organizacional está relacionada às novas exigências de produção qualidade versus quantidade dos produtos inovação nos processos tecnologia redução de custos e a necessidade de desenvolver urgentemente metodologias que favoreçam a produtividade e a 156 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL competitividade Nesse sentido as organizações precisam de resultados cada vez melhores E como já sabemos esses resultados são oriundos dos colaboradores A avaliação de desempenho é um processo que auxilia na verificação e capacitação de desempenhos de acordo com as necessidades organizacionais e das pessoas que as constituem Para Chiavenato 1998 o desempenho humano no trabalho varia de pessoa para pessoa e depende de inúmeros fatores dentre os quais o valor da recompensa e o sentimento de que as recompensas dependem do esforço individual que as pessoas estejam dispostas a realizar para alcançálas De maneira formal ou informal os colaboradores são sempre avaliados O contrato de experiência é uma modalidade do contrato por prazo determinado cuja finalidade é a de verificar se o colaborador tem aptidão para exercer a função para a qual foi contratado Da mesma forma o colaborador na vigência do referido contrato verificará adaptarse à estrutura da organização bem como às condições de trabalho a que está subordinado Como métrica para entender como é a integração do novo colaborador muitas empresas adotam estratégias de acompanhamento e avaliação É o que costumamos chamar de acompanhamento assistido ou avaliação do período de experiência O acompanhamento assistido ou avaliação do período de experiência de novos colaboradores acontece geralmente com o envio e recebimento de questionário durante o período de experiência que varia de acordo com a formatação de cada empresa Contudo vale lembrar que conforme determina o artigo 445 parágrafo único da Consolidação das Leis do Trabalho CLT o contrato de experiência não poderá exceder 90 dias Vale lembrar que o contrato de experiência poderá ser prorrogado por uma única vez desde que não extrapole o prazo de 90 dias Assim se o contrato inicial for de 35 dias poderá ser prorrogado por mais 35 Se o contrato for de 45 dias poderá ser prorrogado por mais 45 dias Em caso de descumprimento desta regra o contrato poderá ser considerado pela lei como um contrato por prazo indeterminado O que temos visto na prática organizacional é um contrato de 45 mais 45 dias ou então um contrato de 30 mais 60 dias Observe que nos dois casos a soma dos contratos de experiência chega ao total máximo permitido de 90 dias Então agora que você já sabe como funcionam os prazos legais dos contratos de experiência vamos voltar a falar sobre o acompanhamento do colaborador que está neste período O que acontece é que geralmente o setor de Recursos Humanos envia para o coordenadorlíder da área onde o novo colaborador está locado um questionário que visa entender como está o processo de adaptação do novo colaborador TÓPICO 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO INTEGRAÇÃO DE COLABORADORES E ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA 157 Este questionário após respondido deve retornar ao setor de Recursos Humanos onde serão avaliadas as respostas para a decisão final de prorrogar o prazo do contrato para indeterminado ou findar o contrato de experiência Lembrando que se a organização optar por dois períodos de experiência por exemplo poderá gerar dois formulários de acompanhamento assistido Assim já no primeiro acompanhamento realizado será possível remediar algum comportamento tanto da organização quanto do colaborador que possa influenciar negativamente a adaptação das partes Os principais objetivos desta participação ativa do coordenadorlíder junto ao novo colaborador são de acompanhamento da sua adaptação à organização e ao mesmo tempo reduzindo possíveis atritos que podem surgir neste período O processo dá espaço para o feedback tanto para o novo profissional quanto para o coordenadorlíder de área evidenciando o ativo e contínuo processo de integração à nova empresa Promovendo este alinhamento de diversos aspectos da atividade e cultura da organização a chance de adaptação mútua é muito maior Na sequência apresentaremos dois formulários que podem servir de exemplo para que você construa as suas próprias formas de acompanhamento de período da experiência O primeiro exemplo foca em como o colaborador está se sentindo com relação ao seu aprendizado há espaço para conversa entre o coordenadorlíder de área e o colaborador e também são avaliados os itens que devem ser desenvolvidos no cargo E aqui você deve ficar atento para colocar apenas os que realmente são essenciais para o cargo não exigindo do colaborador algo desnecessário para aquela função 158 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL QUADRO 2 EXEMPLO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE EXPERIÊNCIA 1º PERÍODO FONTE O autor O segundo exemplo está no mesmo formato mas note que além de avaliar os itens que devem ser desenvolvidos no cargo há espaço para salientar quais os pontos de trabalho em que este colaborador já foi treinado e se deve ou não proceder ao contrato por prazo indeterminado ou seja efetivar este colaborador Neste campo o coordenadorlíder tem esta alternativa e deverá encaminhar ao setor de Recursos Humanos para validação das medidas legais Nome do Colaborador Data da Admissão Data FInal Contratado de Experiência Unidade de Registro Cargo de Admissão ITEM AVALIADO Treinado A desenvolver Em desenvolvimento ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO COMUNICAÇÃO CRIATIVIDADE DECISÃOINDEPENDÊNCIA DETALHAMENTOCONCENTRAÇÃO DISCIPLINA INICIATIVAPROATIVIDADE LIDERANÇAGESTÃO DE PESSOAS ORGANIZAÇÃOPLANEJAMENTO RACIOCÍNIO LÓGICO TRABALHO EM EQUIPEFACILIDADE DE RELACIONAMENTO Comentários do avaliadorlíder Comentários do colaborador sobre sua experiência na empresa e feedback AVALIADOR LÍDER GERÊNCIA OU GESTOR COLABORADOR Etapas Avaliação Período Experiência 1º Diálogo entre líder e colaborador feedback 2º Encaminhamento da avaliação ao RH para análise Elaboração Recursos Humanos Aprovação Rúbrica AVALIAÇÃO PERÍODO DE EXPERIÊNCIA Formulário de Recursos Humanos Rev 00 Pág 1 de 1 Data TÓPICO 2 PROGRAMAS DE SOCIALIZAÇÃO INTEGRAÇÃO DE COLABORADORES E ACOMPANHAMENTO DE PERÍODO DE EXPERIÊNCIA 159 Aproveite estes exemplos de formulários de avaliação de experiência para estruturar o seu junto à equipe de Recursos Humanos da empresa Adicione itens necessários e elimine os desnecessários mas lembrese sempre do principal propósito desta atividade entender como está sendo a adaptação do novo colaborador ao cargo e função e se a empresa deve ou não o efetivar QUADRO 3 EXEMPLO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE EXPERIÊNCIA FINAL FONTE O autor Nome do Colaborador Data da Admissão Data FInal Contratado de Experiência Unidade de Registro Cargo de Admissão ITEM AVALIADO Treinado A desenvolver Em desenvolvimento ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO COMUNICAÇÃO CRIATIVIDADE DECISÃOINDEPENDÊNCIA DETALHAMENTOCONCENTRAÇÃO DISCIPLINA INICIATIVAPROATIVIDADE LIDERANÇAGESTÃO DE PESSOAS ORGANIZAÇÃOPLANEJAMENTO RACIOCÍNIO LÓGICO TRABALHO EM EQUIPEFACILIDADE DE RELACIONAMENTO Efetivar contrato por prazo indeterminado sim não Em quais pontos de trabalho foi treinado durante a experiência 1 2 3 Comentários do avaliador líder AVALIADOR LÍDER GERÊNCIA OU GESTOR RECURSOS HUMANOS Etapas Avaliação Período Experiência 1º Diálogo entre líder e colaborador feedback 2º Encaminhamento da avaliação ao RH para análise 3º Se positiva encaminhamento ao DP para efetivação contrato e arquivamento 4º Se negativa encaminhamento ao Gestor da área para discussão e definições Elaboração Recursos Humanos Aprovação Rúbrica AVALIAÇÃO PERÍODO DE EXPERIÊNCIA Formulário de Recursos Humanos Rev 00 Pág 1 de 1 Data 160 Neste tópico você estudou que Os programas de socialização e integração do novo colaborador são importantes para o processo de adaptação e adesão da cultura da organização Tratase de uma prática que assume o intuito de aproximar os novos colaboradores aos propósitos e objetivos da organização e integrálos na realidade organizacional A socialização exerce uma forte influência sobre o desempenho do colaborador e a estabilidade organizacional É comum que no primeiro dia de trabalho o novo colaborador tenha muitos questionamentos e que o programa de integração possa sanar a maioria das dúvidas dele e tranquilizálo nesse processo de adaptação É importante estabelecer um roteiro de integração a fim de contemplar o máximo de itens possíveis e formatar o melhor método É possível formatar uma estratégia EAD de integração otimizando o tempo e facilitando o processo de integração Tornase importante avaliar o desempenho desse novo colaborador com uma metodologia organizada a fim de promover o acompanhamento no período de experiência Existe um prazo de contrato de experiência estabelecido por lei Por fim você pode montar o seu modelo de avaliação de experiência conforme exemplo do tópico RESUMO DO TÓPICO 2 161 AUTOATIVIDADE Finalizamos o Tópico 2 Que tal fortalecer o seu aprendizado testando o que você aprendeu 1 A implementação de um programa formal de orientação no sen tido de socializar os novos funcionários com a empresa com seus cargos e suas unidades de trabalho denominase treinamento de a Habilidades básicas b Integração c Equipes d Multitarefa 2 O contrato de experiência NÃO poderá exceder de a 20 dias b 30 dias c 45 dias d 90 dias 3 No que tange ao contrato de experiência a Tratase de um período inicial do contrato por prazo indeterminado havendo contudo regras especiais aplicáveis em razão da dificuldade do colaborador b Não se concebe hipótese de prorrogação do seu prazo se fizer deixa de ser contrato de experiência c O seu prazo máximo de duração é de 60 dias prorrogável uma única vez d Pode ser prorrogado uma única vez desde que respeitado o limite máximo de duração de 90 dias 163 TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE UNIDADE 3 1 INTRODUÇÃO Devido à quantidade de empresas ativas no mercado e a acirrada concorrência entre elas a qualidade de produtos e serviços tornouse um diferencial competitivo para as organizações Sabese todavia que a qualidade dos produtos e serviços não é alcançada apenas por meio de insumos adequados métodos de produção ajustados ou adoção de filosofias voltadas ao tema Destacase o papel dos colaboradores como multiplicadores e executores dos objetivos da empresa para alcançar a vantagem competitiva almejada Assim tornase necessário que a organização tenha em seu contingente colaboradores alinhados com os objetivos da empresa e engajados em contribuir para o crescimento coletivo Isso foi o que vimos até agora certo Mas uma vez que os colaboradores exercem papel relevante para a competitividade da empresa o esforço da gestão para reter os colaboradores configurase como desafiador e complexo Pessoas podem executar suas funções de maneira exemplar e não estarem satisfeitas com a organização não demonstrando descontentamento algum por meio de comportamento ou por baixa produtividade Os motivos ou razões que levam os colaboradores a se desligarem da empresa podem não ser conhecidos pela organização ou são conhecidos apenas no momento do desligamento quando a empresa não tem a oportunidade de melhorar aquilo que gerou insatisfação Diante disso presumese que muitas questões envolvidas neste processo podem ficar ocultas se não houver um instrumento como a Entrevista de Desligamento que estudaremos agora que nada mais é do que uma maneira de coletar dados de forma estruturada e auxiliar nas decisões dentro do escopo da gestão estratégica Assim conhecer os motivos do desligamento das pessoas da organização revelase como um desafio para a organização principalmente porque a motivaçãodesmotivação não resulta de um só ato esforço ou programa mas se trata de uma entidade multifacetada a qual é um subproduto do impacto UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 164 coletivo de muitas medidas e providências grandes e pequenas Apesar desta complexidade o entendimento dos motivos que levam os colaboradores a trocar de emprego eou decidir por retornar ao emprego tem instigado as organizações a um movimento constante de melhoria do ambiente e das condições de trabalho a fim de reter seus colaboradores e manterse competitivas Denominamos este processo de coleta de informações de Entrevista de Desligamento item que trabalharemos detalhadamente neste tópico Outros itens que merecem atenção são os indicadores de absenteísmo e rotatividade Ainda não sabe de que se trata Fique tranquilo logo abordaremos cada um deles para que você entenda como eles podem auxiliar nas tratativas de Recursos Humanos Há uma ampla utilização dos indicadores de absenteísmo e rotatividade como critérios comportamentais em investigação organizacional e estes indicadores são usados inclusive para gestão e estratégias organizacionais Vamos aprofundálos na sequência Bons estudos 2 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Como vimos até aqui o capital intelectual não contempla apenas um conjunto de conhecimentos de um grupo de pessoas mas também o processo de interação e a coatividade com pessoas e organizações para gerar conhecimento e experiência NAHAPIET GHOSHAL 1998 O elemento humano assume posição de destaque na organização por ser o detentor do conhecimento Desta forma o capital humano deixa de ser compreendido como custo para se tornar um recurso que necessita de investimento devido à sua capacidade de trazer benefícios econômicos às organizações NONAKA TAKEUCHI 1997 Griffeth Hom e Gaertner 2000 constataram que a satisfação no trabalho pode ser um predito dos índices de rotatividade item que veremos mais detalhadamente na sequência deste tópico e que as intervenções gerenciais podem ser a fórmula mais efetiva para retenção de pessoas Vale lembrar que a responsabilidade maior em manter os colaboradores é do líder imediato que deve estar ciente da importância de seu papel na organização Assim os líderes mais eficazes são os que possuem habilidade de atrair pessoas talentosas identificar sinais que manifestem de forma antecipada o interesse de desligamento da empresa e proporcionar a estes colaboradores uma progressão de carreira KAYE JORNANEVANS 2000 TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 165 No intuito de identificar as práticas dos gestores para a retenção de pessoas e as influências dessas práticas sobre a cultura organizacional Rabelo et al 2013 verificaram que os gestores compreendem a relevância da retenção do capital humano para aquisição de conhecimento e sobrevivência da empresa no mercado A relação estabelecida entre as pessoas e a organização tem sua visão modificada a partir do momento em que as pessoas começam a ser vistas como detentoras de conhecimento e experiência levando a um diferencial competitivo para a organização Assim pessoas e organizações se unem quando ambas as partes estão dispostas a proporcionar benefícios mútuos DAVENPORT 2001 Neste contexto benefícios mútuos podem ser entendidos sob a perspectiva da empresa como a retenção do capital humano que gera diferencial competitivo enquanto sob a perspectiva do funcionário como a satisfação com o ambiente e às condições de trabalho Acontece que uma das partes pode não se sentir contente com a relação estabelecida quando surge então o desligamento Mas como saber quais os indicadores de insatisfação que fazem os colaboradores se desligarem das empresas Veremos agora que uma importante estratégia de conseguir estes dados é por meio da Entrevista de Desligamento quando podemos ter o feedback para o processo de recrutamento e seleção bem como para construir planos de ação para retenção de talentos A entrevista de desligamento mostrase como importante instrumento para a gestão de pessoas pois é uma fonte para a empresa conhecer as causas do rompimento do vínculo empregatício A contribuição desse instrumento é tão significativa que consideramos necessária uma diretriz ou norma que exija do funcionário desligado passar pela entrevista apesar de essa diretriz não contar com respaldo legal PINHEIRO 1979 p 201 Devido à alta rotatividade muitas organizações utilizam a Entrevista de Desligamento como instrumento investigativo A partir de entrevistas ou questionários aplicados podem ser avaliadas e identificadas as causas que influenciam o desligamento dos colaboradores CHIAVENATO 2009 Ao contrário do que aponta o senso comum não se pode pensar que salário é a principal causa para o pedido de desligamento pelas pessoas Outros fatores contribuem de forma substancial para esta decisão entre eles a falta de desafios de reconhecimento falta de investimento e também de perspectivas profissionais PASCHOAL 2006 Estudos têm apontado que oferecer remuneração atrativa não é suficiente para reter pessoas Os profissionais possuem visão objetivos valores que precisam ser correspondidos além de necessitar de valorização no ambiente do trabalho FRANÇA JUNIOR 2010 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 166 Então independentemente da situação quando o colaborador é demitido ou quando o colaborador é demissionário pede demissão a Entrevista de Desligamento deve ser aplicada focando no objetivo de identificar tanto quanto possível as causas que motivaram o desligamento obtendo contribuições para ações que o excolaborador considera úteis e necessárias para a organização e não teve oportunidade de manifestar anteriormente Nesse momento surge também a oportunidade de procurar oportunidades de melhoria para ambos os lados empresa e colaborador Logo o que se denomina por Entrevista de Desligamento não é uma procura de defeitos problemas eou culpados pelo desligamento do colaborador em questão mas sim um momento de aprimoramento riquíssimo para a coleta de informações Veja agora alguns benefícios de criar este procedimento de Entrevista de Desligamento na empresa QUADRO 4 BENEFÍCIOS DA ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO 01 Reconhecer o estilo de liderança e as tratativas com líderes e gestores 02 Identificar pontos de melhorias nas práticas de Recursos Humanos 03 Descobrir práticas de atração de talentos adotadas pelas empresas concorrentes 04 Identificar pontos de melhorias no desenvolvimento e treinamento de colaboradores 05 Reconhecer a percepção do colaborador como um todo FONTE Adaptado de httpsgooglQP3EsM Acesso em 7 maio 2018 Agora que você já sabe quais são os objetivos da Entrevista de Desligamento vamos elencar alguns indicadores que geralmente são utilizados como importantes variáveis de análise nesse processo É importante que a equipe de Recursos Humanos separe os itens e crie estes indicadores para que fique mais fácil a apresentação dos dados posteriormente QUADRO 5 INDICADORES GERALMENTE UTILIZADOS EM ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTO Nº Variável Indicador Descrição 01 Salário recebido Satisfação com o salário recebido para a atividade em questão 02 Benefícios em geral Satisfação com os benefícios que a empresa oferece 03 Clima organizacional Satisfação com o clima interno 04 Horário de trabalho Satisfação com o horário de trabalho atual 05 Relacionamento com os líderes Relacionamento com os líderes 06 Relacionamento com os colegas Relacionamento com os colegas de trabalho FONTE O autor TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 167 Utilizando estes indicadores como base agora você precisará definir as perguntas que utilizará na Entrevista de Desligamento mas antes separamos uma pequena lista com alguns cuidados que você como profissional de Recursos Humanos deve ter durante o processo de Entrevista de Desligamento veja FIGURA 12 CUIDADOS DURANTE A ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO FONTE O autor Uma vez estabelecidos os indicadores que o setor de Recursos Humanos pretende investigar é a hora de montar a entrevista propriamente dita Na sequência apresentamos um exemplo para que você entenda melhor como formatar o seu modelo Perceba que os primeiros dados são os do colaborador muitos deles já estão de posse do setor de Recursos Humanos cabendo ao profissional apenas repassar no formulário O segundo item do nosso modelo de formulário de Entrevista de Desligamento envolve a forma de desligamento também informação que o setor de Recursos Humanos provavelmente já possui e os motivos de desligamento O profissional que realiza a Entrevista de Desligamento geralmente do RH deve explicar para que servem e como serão tratados os resultados salientando sua discrição Lembrese que não é obrigatório participar da Entrevista de Desligamento por isso o acolhimento e a empatia do profissional que faz a entrevista são os pontos chaves para que o excolaborador participe efetivamente Devese fazer o máximo para que o excolaborador se mantenha tranquilo e disposto a contar sua verdadeira opinião sobre os processos da empresa Contudo o processo deve ser com discrição e sem pressões ou insistências diante das perguntas que não foram totalmente respondidas O local onde é realizada a entrevista deve ser uma sala fechada sem interrupções UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 168 Na sequência dáse atenção à opinião do excolaborador referente ao salário e benefícios que a empresa oferece E no caso de o excolaborador já ter outra proposta de emprego é importante se ele se sentir à vontade para falar questionar sobre o valor dessa proposta para entender um pouco sobre os valores de salários praticados pela concorrência e o mercado de trabalho em geral Na quarta e última etapa é observado sobre o horário de trabalho relacionamento com líderes e colegas treinamentos recebidos comunicação interna se indicaria alguém para trabalhar nesta empresa e se voltaria a trabalhar na empresa Note que estes últimos itens são importantes ferramentas para saber sobre a satisfação geral do excolaborador com a empresa uma vez que sabemos que ele não voltaria e não indicaria alguém para trabalhar na empresa caso acredite que não é um bom local de trabalho Conforme Lacombe 2011 o entrevistador deve preparar a entrevista cuidadosamente precisa ser conciso e deve colocar os assuntos de forma clara e definitiva Deve evitar debates e discussões acerca de fatos que ocorreram no passado e que levaram à decisão do desligamento Deve evitar humilhar o funcionário demitido e ainda evitar comentários sobre desempenhos negativos Precisa ouvir o excolaborador e buscar mostrar que compreende seu ponto de vista porém sem lhe dar razão É importante frisar ao funcionário que será desligado que a entrevista é um procedimento normal não irá interferir em pagamentos ou referências futuras isso o deixará mais calmo fazendo com que suas respostas sejam o mais próximo da realidade possível TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 169 QUADRO 6 EXEMPLO DE FORMULÁRIO DE ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO DADOS DO COLABORADOR Nome do colaborador Gênero Masculino Feminino Função Setor de Trabalho Tempo total de empresa Nome do líder imediato MOTIVO DESLIGAMENTO Forma de desligamento demissão voluntária demissão sem justa causa demissão com justa causa Motivo do desligamento Aposentadoria Não adaptado a função Nova oportunidade de trabalho Salário insatisfatório Expectativas não correspondidas Problemas relacionamento colegas Mudança de cidade Problemas de relacionamento líder Não sabe o motivo Redução de quadro Problemas familiares Estudos Vai trabalhar por conta própria Dificuldades de acesso ao trabalho Problemas de saúde Outros Não adaptado ao turno de trabalho OPINIÃO SOBRE SALÁRIO E BENEFÍCIOS Como considerava seu salárop em relação á atividade desempenhada Ótimo Bom Regular Insatisfatório Já possui proposta de trabalho Se sim qual a diferença do atual em relação ao futuro salário Não possuo proposta de trabalho Entre 50 a 100 reais a mais Salário inferior Entre 101 a 200 reais a mais Mesmo salário Mais de 201 reais Qual sua opinião sobre o refeitório da empresa Ótimo Bom Regular Insatisfatório Não utilizei Qual sua opinião sobre o transporte Ótimo Bom Regular Insatisfatório Não utilizei UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 170 FONTE O autor Vale ressaltar que a Entrevista de Desligamento pode ser feita por um profissional do Recursos Humanos de forma pessoal Ou também pode ser via questionário online ou entregue na empresa Contudo quando realizada por um profissional se torna mais rica uma vez que é possível aprofundar alguma questão específica que seja de interesse da empresa OPINIÃO SOBRE A EMPRESA Qual sua opinião sobre o seu horário de trabalho Ótimo Bom Regular Insatisfatório Como você avalia a sua relação com seu superior imediato Ótimo Bom Regular Insatisfatória Como foi seu relacionamento com os excolegas de trabalho do seu setor Ótimo Bom Regular Insatisfatório No período que permaneceu na empresa você recebeu feedback retorno sobre a execução de seu trabalho Sim Não As vezes A empresa ofereceu treinamento Sim Não Que vias de comunicação você utilizava para manterse atualizado sobre a informaçõesnovidades da empresa Murais Comunicado dos líderes Informativo interno Conversa com os colegas Email Outros Você indicaria para algum colega ou familiar trabalhar nesta empresa Sim com certeza Não sei Não Acho que sim Acho que não Não Você voltaria trabalhar conosco Sim com certeza Não sei Não Acho que sim Acho que não Não TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 171 NOTA Agora que está mais claro como deve ocorrer o roteiro de Entrevista de Desligamento você já pode montar o seu Este que apresentamos é apenas um modelo Quando precisar montar o seu roteiro adapte para a realidade da sua organização mas lembrese o ideal é manter as mesmas perguntas por pelo menos um ano para poder gerar relatórios consistentes Para facilitar ainda mais vamos deixar mais algumas ideias de perguntas que podem servir de ponto inicial para o seu roteiro As instalações da empresa eram adequadas para o correto desempenho das suas atividades Qual é a sua opinião sobre o nosso ambiente físico Você tem alguma sugestão para a empresa melhorar as instalações físicas Você tinha um bom relacionamento com seus colegas Como foi o seu relacionamento com os excolegas de trabalho Você tinha um bom relacionamento com seu líder Como você vê a sua relação com seu exgestor no período em que atuaram juntos Sua experiência era condizente com o cargo ocupado Quais treinamentos você acha que seriam interessantes a empresa oferecer A empresa ofereceu as oportunidades necessárias ao seu desenvolvimento profissional O que falta no pacote de benefícios oferecido pela empresa Que processos você acha que poderiam ser melhorados na empresa Como você avaliaria a política salarial da empresa em comparação ao mercado Quais são os motivos que o fizeram pedir demissão Que imagem da empresa você levará ao se desligar de suas atividades Houve algum fator específico que dificultou a ascensão da sua carreira em nossa organização Durante sua permanência na empresa que pontuação de zero a dez você daria aos demais setores da organização Por que você escolheu essa nota Dos programas desenvolvidos pela organização qual mais atendeu às suas expectativas e qual precisa ser revisto Qual é a sua opinião em relação aos nossos canais de comunicação interna Em que podemos melhorar para que os funcionários fiquem bem informados sobre assuntos relacionados à empresa Você tem algum comentário a fazer sobre o trabalho desenvolvido pela área de Recursos Humanos Você voltaria a trabalhar conosco Por quê Gostaria de dizer algo a mais sobre qualquer assunto referente ou não à empresa antes de terminarmos nossa conversa Você se sentiu valorizado em seu trabalho em todos os momentos Houve algum tipo de reconhecimento profissional Qual Todas as suas necessidades foram atendidas pela empresa De 010 como avaliaria cada setor por seu desempenho de trabalho e por quê Do que realizou na empresa o que mais gostou e por quê Em que a empresa pode melhorar Informe situações ou detalhes que considera importantes para o desenvolvimento da empresa e das pessoas que aqui trabalham Por fim uma boa pergunta Se você fosse dono da empresa o que mudaria FONTE Adaptado de httpsgoogl4zvjJc Acesso em 7 maio 2018 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 172 Segundo Ribeiro 2005 o processo de demissão deve ter planejamento de como será feita a comunicação aos que ficam Os empregados que permanecem também têm de ser informados sobre o desligamento dos colegas para melhor andamento das atividades em geral Isso pode ser feito por email ou intranet O entrevistador deve encerrar a Entrevista de Desligamento de uma forma gentil e agradável com foco em manter o bom relacionamento com o ex colaborador Se for o caso e se a empresa tiver esta prática o entrevistador poderá colocarse disponível para fornecer modelos de currículos ou uma carta de recomendação redigida pela empresa salientando o quanto foi positivo o tempo que o colaborador permaneceu na empresa Vale destacar que o excolaborador não deve ter faltas e precisa ter apresentado boa conduta aos olhos da organização para poder ter direito a uma carta de recomendação Indicamos que aproveite esta oportunidade para comentar sobre quais serão os próximos passos do desligamento para que não haja dúvidas Comente sobre as datas e ações que devem ser estabelecidas pela empresa e pelo colaborador para que tudo ocorra dentro da legalidade Logo após a Entrevista de Desligamento o entrevistador deverá redigir seu relatório procurando dar as informações que atendam aos objetivos principais da entrevista e evitando suposições pessoais Também é importante que as informações fiquem compiladas para que o setor de Recursos Humanos possa tabular e elaborar um relatório mensalbimestral ou semestral sobre as entrevistas de desligamento podendo estabelecer assim um panorama geral da situação da empresa perante os colaboradores desligados Resumindo a principal função da Entrevista de Desligamento é a coleta de dados porém é primordial saber o que fazer com essas informações obtidas caso contrário todo o conhecimento gerado não terá utilidade É importante saber que todo conteúdo que viera à tona na Entrevista de Desligamento é relevante uma vez que o que foi levantado pelos colaboradores desligados da empresa pode fazer parte da realidade de muitos outros colegas que ainda estão ativos na empresa IMPORTANTE Você sabe demitir Precisamos de humanização no processo de demissões Quando se fala em gestão de pessoas é normal pensar apenas em atração treinamento contratações e outros assuntos que visam ao desenvolvimento de funcionários dentro da organização E o processo contrário e as demissões será que demitir não demanda TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 173 estratégias e esforços do RH Existem maneiras para minimizar o processo que muitas vezes é cercado por conflitos Sim existe basta ter uma boa gestão de demissões na política da empresa Em uma boa gestão de demissões o RH tem papel fundamental pois é quem deve acompanhar todo o processo junto aos gestores de cada área que normalmente é quem bate o martelo quanto a decisões de desligamento Embora a decisão parta de gestores o RH deve entender todos os motivos que levaram ao fato somente com o conhecimento de causa é possível agir de forma estratégica É preciso entender que todo colaborador que faz parte da organização constitui sua formação O significado da empresa pertence a cada um de seus colaboradores quando eles se vão levam conhecimento da empresa levam experiências que um dia foram úteis por isso respeitar e fazer com que o funcionário não se frustre deve ser uma das estratégias desenvolvidas Agir para que os impactos sejam minimizados com ações de recolocação profissional e outras também deve ser levado em consideração pois estas atitudes deixam uma última impressão boa por meio de um colaborador que terá registrada esta experiência pelo resto de sua vida profissional É preciso que o RH acompanhe todo o processo pois deve ser preparado para estas situações É primordial que ele auxilie os gestores a serem diretos mas pacientes Em uma demissão a precisão deve guiar a dinâmica visto que não há mais espaço para negociações Há diversas formas de se gerir processos de demissões de maneira estratégica para a empresa ambos devem ir de acordo com a cultura da empresa mas sempre visando ao bom relacionamento entre a empresa e seus públicos mesmo sabendo que exfuncionários em sua maioria não são públicos primordiais para as organizações FONTE Disponível em httpsgooglf6WNQA Acesso em 7 maio 2018 3 ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE Os problemas no ambiente de trabalho acabam sendo demonstrados em indicadores de desempenho Por conta disso separamos dois importantes indicadores para focarmos os estudos Vale lembrar que geralmente estes são indicadores administrados pela área de Gestão de Pessoas mas mesmo assim servem como termômetro para todos os setores pois indicam um sinal de alerta perante ao clima organizacional Partindo deste princípio e entendendo que estes indicadores impactam a organização como um todo iremos abordar neste tópico de estudos o indicador de absenteísmo e de rotatividade 31 ABSENTEÍSMO O índice de absenteísmo referese ao controle das ausências nos momentos em que os trabalhadores se encontram em seu tempo programado de jornada de trabalho O indicador pode ainda ser melhor compreendido por meio do cálculo dos períodos em que os empregados ausentamse do trabalho incluindo atrasos dentro de sua jornada normal de trabalho CASCIO 2010 A Organização Internacional do Trabalho OIT 1989 sp trata o absenteísmo como sendo UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 174 a falta ao trabalho por parte do empregado enquanto que absenteísmo por licença médica consiste no período de baixa laboral considerada como o período ininterrupto de ausência ao trabalho decorrente de uma incapacidade temporária do indivíduo para a execução da tarefa a ele atribuída O termo possui origem francesa absentéisme e significa pessoa que falta ao trabalho ou ainda ausência no trabalho por inúmeros motivos sejam eles propositais ou por circunstâncias alheias à vontade do trabalhador podendo estar relacionado a todos os tipos de ausência do funcionário na empresa como férias e licenças legais entre outros Também pode consistir no período de tempo de trabalho perdido dos trabalhadores incluindo todas as ausências justificadas ou injustificadas MILKOVICH BOUDREAU 2000 Contrapondo esta afirmativa Quick e Laperlosa 1982 ressaltam que esse termo originouse da palavra absenteísmo aplicado aos proprietários rurais que abandonavam o campo para viver na cidade e no período industrial esse termo foi aplicado aos trabalhadores que faltavam ao serviço O absenteísmo no trabalho pode ser classificado como absenteísmo voluntário cujas faltas são por razões particulares não justificadas e não têm o amparo legal absenteísmo legal em que as ausências são justificadas e amparadas pela legislação como para casamento gestação doação de sangue e serviço militar absenteísmo por patologia profissional quando estão incluídos os acidentes do trabalho e as doenças relacionadas ao trabalho absenteísmo compulsório quando há impedimento involuntário como a ausência por prisão ou outro motivo que impossibilite o trabalhador de chegar ao trabalho e absenteísmo por doença que inclui todos os afastamentos por doença ou procedimentos médicos QUICK LAPERLOSA 1982 Meira 2001 acrescenta fatores naturais como climáticos e epidemiológicos fatores inerentes à própria empresa como condução e fatores socioeconômicos como tempo de empresa ou idade Couto 1996 descreve a multifatoriedade das causas que levam ao absenteísmo classificandoas em fatores de doença de trabalho sociais culturais e de personalidade Há vários conceitos e abordagens sobre o absenteísmo no trabalho os quais são condicionados à valorização de diferentes aspectos do fenômeno Aqui vamos tratar a definição de absenteísmo como sendo a ausência não prevista do trabalhador no seu posto de trabalho portanto não foram consideradas as ausências previsíveis como férias licenças para treinamento e capacitação viagens a serviço etc Fazendo referência ao absenteísmo e às condições de trabalho Danatro 1997 ressalta que alguns autores consideram que o absenteísmo não é apenas um indicador de adoecimento mas pode ser também uma manifestação de insatisfação do trabalhador com o seu trabalho ou com a sua empresa TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 175 Robbins 2002 comenta que outras reações podem estar presentes além do abandono do emprego como forma de expressão desta insatisfação alguns reagem tendo ações de negligência faltas no trabalho esperando passivamente a melhoria e outros realizam tentativas construtivas para melhorar as condições de trabalho Estudos citados por Lee e Eriksen 1990 indicam que o absenteísmo é inversamente proporcional à satisfação no trabalho e a ausência pode ser considerada uma forma de se afastar de pequenas situações indesejáveis A observação de fatores como condições de trabalho natureza da supervisão estilos de liderança participação na tomada de decisões e relacionamentos profissionais pode ajudar a entender o impacto do absenteísmo nas organizações Gaudet 1963 relata que pelo menos 41 medidas diferentes de absenteísmo têm sido utilizadas A fórmula que daremos ênfase aqui será a de Cascio 2010 e está apresentada na figura que segue FIGURA 13 FÓRMULA PARA CÁLCULO DO ABSENTEÍSMO FONTE Cascio 2010 Um dos principais desafios do setor de Recursos Humanos é gerenciar o absenteísmo termo que como já vimos representa a soma de períodos em que o colaborador está ausente seja por falta ou por atraso Uma empresa que tem em seu quadro de funcionários um alto número de horas não trabalhadas provavelmente irá enfrentar uma redução de produtividade que acarretará em aumento de custos Neste caso entender como diminuir o absenteísmo nas empresas é uma estratégia muito importante para as organizações A falta ao trabalho muitas vezes pode ser só a ponta do iceberg uma vez que podem existir problemas muito maiores que fazem com que o colaborador decida faltar ao trabalho Alguns destes problemas são motivos justificáveis para faltar já outros nem tanto O absenteísmo pode existir por motivos referentes à insatisfação com o trabalho causas sociais doenças desvios de comportamento e conflitos internos problemas de relacionamento com líderes e colegas Na sequência vamos ver uma lista com possíveis causas de absenteísmo UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 176 QUADRO 7 POSSÍVEIS CAUSAS DE ABSENTEÍSMO 01 Problemas de ordem pessoal 02 Longas jornadas de trabalho cansaço físico e mental duplo emprego e tensão 03 Baixa remuneração descontentamento com o salário proposto 04 Condições de insalubridade no trabalho 05 Estresse perturbação mental 06 Divergência de opiniões ou atritos do cotidiano 07 Má gestão problemas de relacionamento com o líder 08 Comunicação ineficaz ruídos na comunicação entre equipes 09 Falta de feedback colaboradores desorientados 10 Problemas com transporte 11 Doenças efetivamente comprovadas com atestados 12 Atrasos involuntários por motivos de força maior 13 Problemas de ordem financeira que perturbam o indivíduo 14 Baixa motivação FONTE O autor Observe que algumas causas do absenteísmo podem ser caracterizadas como pessoais do colaborador e outras organizacionais As causas pessoais seriam as que fazem o colaborador se ausentar no trabalho nesse caso a empresa não tem interferênciaculpa Já os organizacionais são motivos pelos quais a organização tem maior responsabilidade e também maior poder de mudança Entender essas causas é muito importante neste processo de melhoria Agora que você já tem uma lista de possíveis causas de absenteísmo deve se perguntar Mas como lidar com isso O absenteísmo é um desafio para as organizações As variáveis são complexas e dependem muito de organização para organização e de colaborador para colaborador Mas para iniciar o ponto principal é conhecer o motivo das ausências A primeira coisa a se fazer é uma análise geral calcular o índice de absenteísmo da organização e acompanhálo preferencialmente mensalmente e anualmente A verificação inicial deve partir de um estudo sobre o número de funcionários distribuição por setor e a produtividade por equipe Uma vez estabelecido o nível de absenteísmo atual conseguese identificar o mês que é mais crítico para a organização em caso de absenteísmo variável ou então observar se o índice se mantém estável durante todos os meses Digamos que por exemplo observouse que o absenteísmo fica elevado apenas nos meses de maio e junho quando se observa um alto índice de atestados por motivo de gripes e resfriados Neste caso já temos uma importante TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 177 informação que pode induzir a uma proposta de ação Uma vez identificado o motivo fica mais fácil para o setor de Recursos Humanos em conjunto com os gestores e diretoria das organizações elaborarem uma estratégia Neste caso do nosso exemplo poderíamos sugerir que a empresa promovesse anualmente uma campanha interna de prevenção a gripe e resfriados com aplicação de vacinas e disseminação de informação preventiva Quando conseguimos identificar os meses críticos e observar o que acontece dentro daquele mês fica mais fácil montar uma estratégia O que acontece é que muitas vezes existe o absenteísmo variado ou seja várias causas contribuem para elevar o indicador Neste caso o setor de Recursos Humanos precisará ficar muito mais atento às informações e variáveis deste processo a fim de conseguir diagnosticar quais são os itens de maior relevância A dica é sempre trabalhar e atuar nos itens mais significativos que contribuem para elevar o indicador na grande maioria dos casos E como fazer esse histórico de motivos de absenteísmo Acompanhamento diário das faltas e atrasos dos colaboradores e criação de uma tabela com informações para que sejam tabuladas na periodicidade que se deseja É importante que o setor de Recursos Humanos procure saber qual é o índice médio das empresas do mesmo ramo e identificar se a organização está dentro do padrão aceitável e praticado pelos concorrentes do mesmo porte ou se há uma defasagem neste indicador Isso auxilia o entendimento do que é considerado normal de faltas diárias em uma empresa Logicamente o ideal é que o seu índice seja o menor possível Contudo como também estão incluídos no cálculo os atrasos e as faltas justificadas atestados é quase impossível que o absenteísmo seja nulo já que imprevistos sempre podem acontecer e nenhuma organização está isenta disso No geral a dica é a de valorização dos colaboradores Quando se fala em valorização dos profissionais a primeira associação feita é com os benefícios financeiros principalmente No entanto trabalhar apenas nesse sentido não garante a minimização das ausências É preciso analisar aspectos de reconhecimento e valorização fazendo com que o colaborador se sinta engajado e não encontre motivos organizacionais para faltar Apresentaremos a seguir algumas outras dicas que podem auxiliar na redução do indicador de absenteísmo UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 178 FIGURA 14 DICAS FONTE O autor 32 ROTATIVIDADE Agora vamos falar sobre rotatividade que nada mais é do que fatores internos e externos que podem influenciar na decisão de permanência do profissional VILAS BOAS ANDRADE 2009 A rotatividade também conhecida como turnover é um indicador que passa a existir a partir do momento em que a pessoa passa a não fazer parte da empresa o que pode ocorrer de duas maneiras voluntára ou involuntária A primeira relacionada à iniciativa do colaborador perante o desligamento e a segunda relacionada à iniciativa da empresa para que o contratovínculo de trabalho seja rompido MOBLEY1992 A imagem que segue ilustra bem o que é rotatividade o cálculo entre as admissões e demissões FIGURA 15 ILUSTRAÇÃO SOBRE ROTATIVIDADE FONTE Disponível em httpsgooglNxAWyS Acesso em 7 maio 2018 TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 179 Com a ideia de garantir a estabilidade das relações de emprego diversas medidas e ações surgem na tentativa de evitar demissões voluntárias uma vez que esse comportamento se torna custoso Vários pesquisadores UHR UHR 2013 NODARI et al 2010 MARTINEZ 2002 tentam explicar a permanência ou não de profissionais em uma empresa em que a maioria está ligada ao entendimento sobre a correlação com a satisfação diante do trabalho executado ou do que a empresa o proporciona Luu e Hattrup 2010 realizaram uma pesquisa com amostra multinacional a fim de comparar a relação entre satisfação no trabalho e intenção de rotatividade em quatro países França Japão Filipinas e os Estados Unidos da América A relação entre satisfação e intenção de rotatividade foi significativamente mais forte nos EUA e na França comparado ao Japão e às Filipinas apoiando a hipótese de que as intenções de rotatividade são mais fortemente relacionadas à satisfação no trabalho em países que são mais elevados no individualismo Em pesquisa realizada com 242 funcionários Nodari Bo e Camargo 2010 se propuseram a identificar fatores que se relacionam à rotatividade dos colaboradores constatando que quanto maior a satisfação dos colaboradores menor a rotatividade A principal correlação encontrada foi entre rotatividade e capacitação ou seja quanto mais os funcionários se sentem capacitados para exercer a função menores as possibilidades de rotatividade Também observouse correlação com o tempo de permanência após o horário de trabalho constatando assim que quanto maior o número de vezes de geração de horaextra maior a rotatividade Além destes o estresse foi correlacionado à rotatividade constatando que o excesso de atividades e rotinas gera aumento da rotatividade e ainda a percepção quanto ao ambiente físico também teve alta correlação com a rotatividade Deste modo a rotatividade pode estar diretamente ligada à satisfação do trabalho A satisfação no trabalho pode ser um predito dos índices de rotatividade e as intervenções gerenciais podem ser a fórmula mais efetiva para retenção de pessoas GRIFFETH et al 2000 A responsabilidade maior em manter os colaboradores é do gestor imediato que deve estar ciente da importância de seu papel na organização Sendo assim os gestoreslíderes mais eficazes são os que possuem habilidade de atrair pessoas talentosas identificar sinais que manifestam de forma antecipada interesse em se desligar da empresa e proporcionar a estes colaboradores uma progressão de carreira KAYE JORNANEVANS 2000 Segundo estudo elaborado por Rabelo Neto Mazza e Vieira 2013 cujo objetivo foi identificar a percepção dos gestores sobre as práticas de retenção de pessoas e observar como elas refletem na cultura organizacional evidenciouse que gestores entendem como importante a retenção de talentos para aquisição de conhecimento e sobrevivência da empresa no mercado além de terem o entendimento de que quanto mais desafiadoras as atividades forem mais contribuem para a baixa rotatividade Ainda salientam que a remuneração e o sentimento de pertencer ao grupo são fatores importantes quando se fala em retenção de pessoas UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 180 Flink et al 2012 descreveram práticas de gestão de pessoas que possibilitam a atração e retenção dos talentos da Geração Y comentando que a convivência de gerações está acontecendo no mercado de trabalho e por conta disso tornamse necessárias a inovação a criatividade e a flexibilidade nas organizações Um ponto relevante a destacar está na relação entre liderança e profissional desta geração já que estes tendem a não aceitar as distinções hierárquicas tornando assim significativa a aproximação e confiança nestas relações A fórmula utilizada para cálculo do indicador de rotatividade apresenta se na figura que segue FIGURA 16 FÓRMULA PARA CÁLCULO DA ROTATIVIDADE FONTE Assis 2005 Contudo entendese que a rotatividade faz parte da realidade corporativa e deve existir para oxigenação da organização movimento de mudança e inovação constante porém este indicador deve ser mantido em nível baixo As pessoas são essenciais e por vezes o diferencial das organizações Entendese que a gestão da rotatividade preserva o capital humano o ambiente e a imagem da empresa na sociedade Para analisar a rotatividade da organização devese calcular o índice e acompanhálo preferencialmente mensal e anualmente A verificação inicial deve partir de um estudo sobre o número de funcionários distribuição por setor e a produtividade por equipe Uma vez estabelecido o nível de rotatividade atual conseguese identificar os setores em que ela é mais presente podendo muitas vezes atuar em funções cargos específicos aqueles considerados difíceis ou em que temos dificuldade de contratação a fim de minimizar a troca de colaboradores Muitas vezes o que temos observado é a falta de engajamento por parte dos funcionários Como vimos no tópico em que tratamos de desligamentos as pessoas trocam as empresas por insatisfação momentânea muitas vezes algo que poderia ser solucionado com um momento de feedback mútuo entre a organização e o colaborador Resultado dessa falta de feedback é o que vemos na imagem que segue Colaboradores que pouco se engajam nas empresas trocando de emprego sem muito analisar aumentando assim a rotatividade de todas as organizações envolvidas TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 181 Vale lembrar que os problemas relacionados ao alto nível de rotatividade podem ter seu início mesmo durante o recrutamento e seleção o recrutador pode acreditar que uma pessoa possui boa qualificação profissional técnica mesmo não possuindo as competências exigidas pelo cargo e possa desenvolver um bom trabalho Após a seleção pode ser notório que o selecionado não possuía um perfil adequado para exercer a função para a qual foi selecionado levandoo a pedir demissão ou ser desligado por interesse da empresa NOTA Quanto a rotatividade custa para sua empresa Que a rotatividade de colaboradores custa caro isso todo gestor sabe ou deveria saber Mas quanto isso representa em recursos financeiros para a empresa é um cálculo que poucos gestores fazem A rotatividade efetivamente representa um alto custo para as empresas que não dão a atenção necessária Afinal este indicador pode ser considerado um problema a ser enfrentado principalmente no setor supermercadista um dos mais afetados pelos elevados índices de rotatividade Mas como saber quanto ela representa para o orçamento da empresa Existe uma fórmula para esse cálculo Segundo o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos DIEESE a rotatividade representa a substituição do ocupando de um posto de trabalho por outro isto é a demissão seguida da admissão Assim para que seja caracterizado um índice de rotatividade é necessária a contratação de um novo profissional para o posto até então ocupado por um colaborador que foi desligado E é exatamente no aumento desse número que está o perigo para uma gestão Afinal todos esses processos envolvem custos A rotatividade dentro de qualquer corporação acaba sendo uma despesa extra isto é um custo que poderia ser evitado Além disso quando a rotatividade de pessoal se torna um processo oneroso as consequências não podem ser medidas diretamente pois além dos custos ela reflete internamente no clima organizacional na produtividade e na qualidade dos produtos e serviços oferecidos Neste sentido medir este indicador é mais do que observar apenas os números é refletir internamente sobre as causas e consequências e principalmente encontrar soluções Com as taxas da rotatividade em mãos será possível analisar a assertividade dos processos internos citados Para valores acima de 5 é preciso dar atenção extra Para exemplificar melhor vamos criar um cenário para esse cálculo uma empresa com 150 colaboradores onde ocorrem cerca de 10 admissões e desligamentos mensais Assim o cálculo seria Absenteísmo 1010 2 150 x 100 Neste caso o índice de rotatividade seria 66 Isso quer dizer que neste período a empresa só contou com menos de 84 da sua força de trabalho e a produtividade também foi impactada negativamente Agora quando queremos saber quanto esse percentual representa na lucratividade da empresa o cálculo deve ser outro imaginemos a mesma empresa isto é 150 colaboradores com um índice de rotatividade de 66 e cerca de 10 admissões e desligamentos por mês Aqui deveremos somar uma média de valor salarial por funcionário para que ao final seja possível verificar o custo total Por isso vamos supor uma remuneração mensal de R 200000 Além disso é preciso inserir nos custos todo o tempo investido em recrutamento e seleção bem como os gastos com as rescisões Então imaginemos que o profissional de RH que tenha uma remuneração de R 500000 despenda cerca de 12 horas para a reposição de cada vaga Isso significa que somente para uma nova contratação o processo de recrutamento e seleção custou cerca de R 200000 UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 182 Assim temos 1 Empresa com 150 funcionários 2 Rotatividade de 66 3 Valor médio de remuneração R 200000 4 Cerca de um mês para efetivar novas recontratações Custo do trabalho de recrutamento R 200000 Diante deste cenário precisamos também calcular o custo do desligamento do colaborador Então para cada funcionário desligado será necessário recompor a vaga Enquanto isso outro colaborador deverá despender seu tempo para cobrir a vaga Este por sua vez passará a produzir menos no que se refere às suas próprias obrigações visto que deverá executar outras atividades de forma emergencial Então teremos um custo também com a redução da produtividade Outro custo que é preciso observar diz respeito ao treinamento do novo colaborador Os custos de horas para essa capacitação também devem ser inseridos no valor final Neste sentido considerase que os primeiros três meses são custos de treinamento sendo que apenas no 4º mês após sua contratação o colaborador trará efetivamente lucros à empresa Então o Retorno sobre o Investimento ROI calcula que dentro desses 12 meses ainda restam oito meses em que se o colaborador sair da empresa ainda estará acarretando custos Assim devese considerar o valor médio do salário 200000 encargos média de 16 total de funcionários desligados 10 o período de integração 4 meses R 12800000 E enfim podemos concluir que o custo do recrutamento e seleção treinamento e desenvolvimento ROI e demais valores quando um colaborador se desliga da corporação antes de 12 meses é de mais de R 2600000 No total o valor que a rotatividade pode apresentar para esta empresa é de R 15400000 Sua empresa está preparada para tanto custo Com certeza não Ninguém está Até porque esse custo se multiplicará à medida que o índice de rotatividade aumentar Então a melhor alternativa para evitar esses custos extras é investindo em sistemas preparados para qualificar o tempo de recrutamento e seleção bem como de treinamento e desenvolvimento onde o profissional de RH não perderá tanto tempo em contratações e a empresa se tornará ainda mais competitiva FONTE Disponível em httpsgooglu82sXi Acesso em 7 maio 2018 TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 183 LEITURA COMPLEMENTAR BURGER KING REDUZ ROTATIVIDADE A possibilidade dos gestores e líderes de discutirem experiências boas e ruins teve um papel definitivo na diminuição A rede de fastfood Burger King abriu 602 lojas desde que chegou ao Brasil em 2011 Como a expansão sempre esteve nos planos da empresa a diretora de gente e gestão Márcia Baena teve de lutar contra a alta rotatividade desde o começo da operação A entrada e a saída de pessoal estavam acima do economicamente viável para o negócio Era superior ao do varejo alimentício que é bem alto afirma a executiva É comum nesse mercado que as companhias troquem 100 da equipe a cada ano Uma das razões é que lojas como as do Burger King servem de porta de entrada ao mercado de trabalho para os jovens Burger King NEGÓCIO alimentação NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NO BRASIL 10 050 sem incluir franquias SEDE NO BRASIL Barueri SP NÚMERO de lojas 602 Quantidade de lojas inauguradas em 2016 74 Número de cidades brasileiras nas quais a rede está presente 180 Receita líquida em 2016 no Brasil 14 bilhão de dólares Crescimento nas vendas em 2016 99 PROJETO a empresa criou um grupo multidisciplinas para atacar as cusas do turnover elevado RESULTADOS desde 2013 o Burger King teve queda de 59na rotatividade UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO NO PROCESSO DE INCLUSÃO E DIVERSIDADE CULTURAL 184 Hoje 47 dos funcionários da corporação estão justamente em seu primeiro emprego O ambiente de pressão por resultados também contribui para altos índices de turnover Outra característica do setor é a pulverização geográfica em 2016 o Burger King abriu 74 restaurantes em várias cidades e em 2017 a expansão seguirá agressiva Contratamos em média 2000 novos empregados por ano Nosso negócio cresce rapidamente necessita de mão de obra intensiva e é geograficamente disperso diz a diretora de RH Somase a isso o desafio de encontrar e treinar profissionais para lidar diretamente com o público Não é à toa que a rotatividade é um indicador de desempenho tanto para os gerentes de restaurantes quanto para o presidente do Burger King De acordo com a executiva a Burger King tratava o turnover na força não na inteligência Atuávamos tentando reverter os pedidos de demissão em vez de investigar suas causas diz Para mudar esse quadro ela criou em 2014 o grupo Amarok batizado assim em referência ao carro da Volkswagen cujo slogan é A força da inteligência Tratase de uma equipe multidisciplinar com representantes das áreas de seleção remuneração desenvolvimento campo folha de pagamentos e operação os quais se reúnem duas vezes por semana para analisar estatísticas investigar os motivos que levam à alta rotatividade e desenvolver projetos para atacar os principais problemas O grupo já identificou desde questões básicas como o atraso na entrega de uniformes e de valetransporte o que desmotiva bastante o jovem no primeiro emprego até casos de líderes que tinham dificuldade para selecionar o pessoal desenvolvemos um guia completo para ajudar em aspectos como divulgação das vagas e realização de entrevistas Além das reuniões semanais do time Márcia Baena entendeu que seria importante envolver a liderança e criou um encontro de melhores práticas Uma vez por mês os três melhores e os três piores coordenadores de operações segundo os resultados de turnover do mês anterior reúnemse na matriz para uma conversa Cuidamos para que esse seja um momento de troca porque o objetivo não é expor o funcionário e sim promover o compartilhamento de experiências O quadro começou a melhorar entre 2013 e 2014 quando o turnover caiu 24 Um ano depois a redução foi de 39 e de outros 10 nos 12 meses seguintes No acumulado temos uma queda de 59 e nossa meta é ser referência em rotatividade no varejo alimentício afirma Márcia Segundo ela as reuniões mensais com os líderes foram fundamentais para o resultado A liderança entendeu seu papel nesse esforço Aqueles com bons resultados apresentam suas estratégias e quem teve um desempenho ruim divide suas dificuldades recebe incentivo e conta com um padrinho de gente e gestão para estruturar o plano de redução da rotatividade O gestor enxerga isso como um desafio diz Márcia Para exemplificar ela lembra o caso de um coordenador que teve o maior índice de turnover num mês e disse que voltaria numa próxima reunião com o menor indicador o que de fato ocorreu Outro caso foi o de João Cupertino agora promovido a gerente para a Região Nordeste depois de ter sido o melhor gestor TÓPICO 3 ACOMPANHAMENTO E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FEEDBACK PARA O PROCESSO DE RECRUTA MENTO E SELEÇÃO E ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE 185 em todos os meses ao longo de 2014 Ele recebeu o título informal de embaixador Amarok E esse não foi um caso isolado de promoção Ainda segundo a diretora de RH o aproveitamento interno aumentou depois do programa Em 2014 apenas metade dos gerentes de negócio vinha dos quadros da companhia Agora o percentual é de 73 Conseguimos comprovar a eficácia do grupo de trocas entre a liderança e vamos seguir desenvolvendo esse trabalho diz Márcia FONTE Disponível em httpsgoogloqSDyp Acesso em 7 maio 2018 186 Neste tópico você estudou que O acompanhamento e entrevista de desligamento servem como importantes ferramentas de feedback para o processo de recrutamento e seleção É importante ficar atento aos fatores motivacionais para reter os colaboradores Existem vários benefícios que a entrevista de desligamento oferece É importante se atentar a alguns indicadores que geralmente são utilizados nas entrevistas de desligamento como salário benefícios em geral clima organizacional horário de trabalho relacionamento com líderes e também como foi o relacionamento com os colegas de trabalho Alguns cuidados que devem ser tomados durante a entrevista de desligamento Um modelo de entrevista de desligamento para servir como base na hora de montar o seu modelo de formulário Existem algumas perguntaschave para construção da entrevista de desligamento É importante redigir um relatório geral que comtemple os principais tópicos das entrevistas de desligamento Existem dois indicadores nomeados como absenteísmo e rotatividade que são importantes ferramentas para análise geral do setor de Recursos Humanos As fórmulas para cada indicador devem ser estabelecidas com base em alguns autores Podese utilizar de dicas apresentadas neste tópico para redução do absenteísmo e da rotatividade RESUMO DO TÓPICO 3 187 AUTOATIVIDADE Finalizamos o Tópico 3 Que tal fortalecer o seu aprendizado testando o que você aprendeu 1 Uma das informações obtidas por meio das Entrevistas de Desligamento é a Conhecer os salários praticados no mercado de trabalho para as funções iniciais da organização b Identificar as políticas de Recursos Humanos que podem ser alteradas visando diminuir a rotatividade de pessoal c Descobrir todas as causas da falta de comprometimento presente nas equipes de trabalho d Conseguir verificar a veracidade das respostas oferecidas pelos colaboradores na pesquisa de clima organizacional aplicada pela empresa 2 Indique a opção correta a A Entrevista de Desligamento pode ser feita por um profissional do setor de Recursos Humanos e deve ser de forma pessoal A utilização de questionários por escrito é ilegal b O índice de absenteísmo referese ao controle das ausências e o índice de rotatividade ao controle de atrasos c Tanto o índice de rotatividade quanto o de absenteísmo devem ser calculados obrigatoriamente com base na lei d A Entrevista de Desligamento permite diagnosticar falhas e corrigir aspectos causadores de rotatividade 3 Quanto ao absenteísmo nas organizações assinale a alternativa correta a O absenteísmo é também chamado de turnover ou desligamento b Consideramse que ausências são faltas ao trabalho por motivos evitáveis e não faltas ou atrasos por motivo de doença c Existem dois tipos de absenteísmo o que se refere ao desligamento por iniciativa do funcionário e o que se relaciona ao desligamento por iniciativa do colaborador d O índice de absenteísmo pode tanto ser mensal como anual e pode ser calculado por meio de uma fórmula matemática 189 REFERÊNCIAS AFONSO A S Uma análise da utilização das redes sociais em ambientes corporativos 2009 170f Dissertação Mestrado em Tecnologias da Inteligência e Design Digital Pontifícia Universidade Católica de São Paulo São Paulo 2009 ALLI S Como as empresas podem e devem valorizar a diversidade São Paulo Instituto ETHOS 2000 ALMEIDA Maria Elizabeth Bianconcini de Educação a distância na internet abordagens e contribuições dos ambientes digitais de aprendizagem Educação e pesquisa v 29 n 2 p 327340 2003 ALMEIDA Walnice Captação e seleção de talentos repensando a teoria e a prática São Paulo Atlas 2004 ARAÚJO Luis César G de GARCIA Adriana Amadeu Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional 2 Ed São Paulo Atlas 2009 ASSIS Marcelino Tadeu de Indicadores de gestão de recursos humanos usando indicadores demográficos financeiros e de processos na gestão do capital humano Rio de Janeiro Qualitymark p 48 2005 BOHLANDER George SNELL Scolt SHERMAN Arthur Trad Maria Lúcia G Leite Rosa Administração de recursos humanos São Paulo Pioneira Thomson Learning 2005 BORGES L ALBUQUERQUE F Socialização organizacional In Zanelli J Borges Andrade J Bastos A Psicologia Organizações e Trabalho no Brasil 331356 Porto Alegre Artmed 2004 BOUDREAU John W MILKOVICH George T Administração de recursos humanos São Paulo Atlas 2010 BRANHAM L Motivando as pessoas que fazem a diferença 24 maneiras de manter o talento de sua empresa Rio de Janeiro Campus 2002 BRASIL Consolidação das Leis do Trabalho Disponível em httpwww planaltogovbrccivil03decretoleiDel5452htm Acesso em 2 mar 2018 BRASIL Constituição da República Federativa do Brasil de 5 de outubro de 1988 Disponível em httpwwwplanaltogovbrccivil03Constituicao ConstituicaoCompiladohtm Acesso em 10 maio 2018 190 BULGARELLI Bulgarelli Inclusão e diversidade Disponível em http diversossomostodosblogspotcombr201011inclusaoediversidadede reinaldohtml Acesso em 2 mar 2018 CAÑETE Ingrid Humanização desafio da empresa moderna a ginástica laboral como um caminho 2 ed São Paulo Ícone 2001 CAPELLI P Making the Most of OnLine Recruiting How the Web Changes Recruiting Harvard Business Review v79 n3 March 2001 Disponível em Acesso em 10 maio 2017 CASCIO Wayne BOUDREAU John Investimento em pessoas como medir o impacto financeiro das iniciativas em Recursos Humanos Bookman 2010 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4 ed Barueri Manole 2014 CHIAVENATO I Recursos humanos edição compacta São Paulo Atlas 1998 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas Rio de Janeiro Campus 2010 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações 2 ed rev e atual Rio de Janeiro Campus Elsevier Publishing Company 2004 CHIAVENATO Idalberto Planejamento recrutamento e seleção de pessoal Rio de Janeiro Manole 2009 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações São Paulo Manole 2014 CHOWDHURY Subir A era do talento obtendo alto retorno sobre o talento Tradução Sônia Midori São Paulo Pearson Education do Brasil 2003 COUTO Liudson Araújo Tendências do trabalho administração de pessoal Como evitar o absenteísmo e elaborar um índice adequado Brasília Labour Trendes 1996 DANATRO D Ausentismo laboral de causa médica em uma institución publica Montevideo 19941995 Rev Méd Urug13101109 1997 DAVENPORT Thomas O Capital humano o que é e por que as pessoas investem nele São Paulo Nobel 2001 DURAND Thomas The alchemy of competence Strategic Flexibility New York Wiley p 30330 1998 191 DUTRA Joel Souza et al Gestão por competências um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas São Paulo Gente v 2 2001 DUTRA Joel Souza Competências conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna Atlas 2004 FERREIRA S 2008 Acolhimento integração e empenhamento organizacional estudo de caso no sector das telecomunicações 130 p Tese de mestrado em Psicologia Recursos Humanos apresentada à Universidade de Lisboa através da Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação FLEURY Maria Tereza Leme Coord As pessoas na organização São Paulo Gente 2002 FLINK R FERREIRA C N HONORATO G M ARAUJO J R PROENÇA T S Por que e como atrair e reter os profissionais da geração Y nas empresas In IX Convibra Administração Congresso Virtual Brasileiro de Administração IX Convibra Administração 2012 FRANÇA JÚNIOR Nelson Rocha Retenção de talentos considerações de aspectos determinantes na empresa Volvo SA Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção Ponta Grossa Universidade Federal do Paraná 2010 GAUDET Frederick Joseph Solving the problems of employee absence American Management Association 1963 GLOBO NEWS Disponível em httpg1globocomglobonewscontacorrente videosvempresasinovamnoprocessoderecrutamento6459416 Acesso em 10 mar 2018 GOMES D DUARTE A P NEVES J Satisfação com as práticas de gestão de Recursos Humanos e intenções de turnover Papel mediador da implicação organizacional In E Vaz V Meirinhos Recursos humanos das teorias às boas práticas 239253 2010 GRAMIGNA M R Modelo de competências e gestão de talentos 2 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2007 GRETZ J R Viabilizandot talentos Florianópolis GB Comunicações 1997 GRIFFETH R W HOM P W GAERTNER S A metaanalysis of antecedents and correlates of employee turnover Update moderator tests and research implications for the next millennium Journal of Management v 26 463488 2000 GUBMAN Edward Talento desenvolvendo pessoas e estratégias para obter resultados extraordinários Rio de Janeiro Campus 1999 192 HACKETT Penny Como fazer entrevistas de seleção Nobel 2000 HANASHIRO Darcy Mitiko Mori et al Gestão do fator humano uma visão baseada em stakeholders São Paulo Saraiva 2008 HATALA JP Social Network Analysis in Human Resource Development A New Methodology Human Resource Development Review 5 1 4571 2006 HO V T ROUSSEAU D M LEVESQUE L L Social networks and the psychological contract Structural holes cohesive ties and beliefs regarding employer obligations Human Relations 59 4 459481 2006 KAYE Beverly JORDANEVANS Sharon Retention tag youre it Training and DevelopmentAlexandriaAmerican Society for Training and Development v 54 n 4 p 2939 2000 LACOMBE Francisco José Masset Recursos humanos princípios e tendências 2 ed São Paulo Saraiva 2011 LEE J B ERICKSEN L R The effets of a policy change on three types of absence J Nurs ADM Billerica 1990 LEONARDO Jefferson Marco Antonio A guerra do sucesso pelos talentos humanos Revista Produção v 12 n 2 p 4253 2002 LOPES Tomas de Vilanova Monteiro SILVA Benedicto Problemas de pessoal da empresa moderna Fundação Getúlio Vargas Inst de Documentação Serviço de Publ 1973 LUCENA B O design no elearning sd Disponível em httpwwwtimaster combrrevistaartigosmain artigoaspcodigo664 Acesso em 10 fev 2003 LUU Lap HATTRUP Keith An Investigation of Country Differences in the Relationship Between Job Satisfaction and Rotatividade Intentions Applied HRM Research v 12 nº 1 p 1739 2010 MACHADO Joicemegue Ribeiro TIJIBOY Ana Vilma Redes Sociais Virtuais um espaço para efetivação da aprendizagem cooperativa Novas Tecnologias na Educação v 3 n 1 2005 MALSCHITZKY N Empregabilidade um modelo para a instituição de ensino superior orientar e encaminhar a carreira profissional dos acadêmicos Florianópolis 2004 Tese de doutorado MANO Cristiane Pescaria online como usar a rede para encontrar talentos Exame volume 742 nº 12 2001 193 MARIOTTI H Organizações de aprendizagem educação continuada e a empresa do futuro 2 Ed revisada e atualizada São Paulo Atlas 1999 MARTELETO R M Análise de redes sociais aplicação nos estudos de transferência da informação Ciência da Informação 30 1 7181 2001 MARTINEZ M C As relações entre a satisfação com aspectos psicossociais no trabalho e a saúde do trabalhador Dissertação de Mestrado em Saúde Ambiental Programa de PósGraduação do Departamento de Saúde Ambiental Faculdade de Saúde Pública Universidade de São Paulo São Paulo 2002 MARTINS H T Gestão de carreiras na era do conhecimento abordagem conceitual resultados de pesquisa Rio de Janeiro Qualitymark 2001 MEIRA I A C Convivendo e Enfrentando Situação de Stress Profissional Revista Latinoamericana de Enfermagem Ribeirão Preto v 9 n 2 p 1 mar 2001 MILKOVICH G T BOUDREAU J W Administração de recursos humanos 1 ed São Paulo Atlas 2000 MILKOVICH George T BOUDREAU John W Administração de recursos humanos 1 ed São Paulo Atlas 2013 MINARELLI J A Empregabilidade o caminho das pedras 15 ed São Paulo Gente 1995 MITTER G V ORLANDINI J M Recrutamento onlineInternet Maringá Management Revista de Ciências Empresariais v2 n2 p1934 juldez 2005 MOBLEY William H Rotatividade causas consequências e controle Tradução Vânia Conde Porto Alegre Ortiz 1992 MTE Ministério do Trabalho e Emprego Disponível em httpbimte govbreecpagesconsultasevolucaoEmpregoconsultaEvolucaoEmprego xhtmlrelatorioSetor Acesso em 9 nov 2014 MUDLER Enrique Hay Group São Paulo Hay Group 2000 NAHAPIET J GHOSHAL S Social capital intellectual capital and the organizational advantage The Academy of Management Review v 23 n 2 p 242266 1998 NODARI C H BO G D CAMARGO M E Rotatividade e satisfação no trabalho em empresas multinacionais um estudo de Caso Revista de Administração da UNIMEP v 8 p 116 2010 194 NONAKA I TAKEUCHI H Criação de conhecimento na empresa Rio de Janeiro Campus 1997 OIT ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAHO Absenteísmo causa y control In Enciclopedia de Salud e Seguridad en El Trabajo Madri Esp OIT 512 1989 PASCHOAL Luiz Gestão de pessoas nas micro pequenas e médias empresas Rio de Janeiro Qualitymark 2006 PELOSO Ayslan Cavalcante YONEMOTO Hiroshi Wilson Atração desenvolvimento e retenção de talentos EticEncontro de Iniciação Científica v 6 n 6 2010 PESQUISA NACIONAL POR AMOSTRA DE DOMICÍLIOS 2017 Brasil Rio de Janeiro IBGE 2017 Disponível em httpswwwpoder360combrwpcontent uploads201708pnad2017julpdf Acesso em 5 mar 2018 PINHEIRO Cleber Administração de recursos humanos Rio de Janeiro Atlas 1979 PONTES B R Avaliação de desempenho métodos clássicos e contemporâneos avaliação por objetivos competências e equipe 10 ed São Paulo LTr 2008 QUICK T C LAPERTOSA J B Análise do absenteísmo em usina siderúrgica Ver Brás Saúde Ocupacional v 10 n 40 1982 RABAGLIO Maria Odete Seleção por competências São Paulo Educator 2001 RABELO NETO A MAZZA Adriana Carla Avelino VIEIRA D R A Percepção dos Gestores Sobre a Retenção de Talentos em uma Empresa de Distribuição de Revistas In IV EnGPR Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho IV Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho Brasília 2013 RIBEIRO A de L Gestão de pessoas Saraiva 2005 RICARDO RUZZARIN Augusto Prates do Amaral e Marcelo Simiono Sistema integrado de gestão de pessoas com base em competências Porto Alegre RS Age 2006 ROBBINS S P Comportamento organizacional São Paulo Prentice Hall 2002 ROSENBERG De Anne Contratando a melhor pessoa São Paulo Negócio Editora 2001 RUAS R Gestão por competências uma contribuição à estratégia das organizações Porto Alegre Bookman 2005 195 RUZZARIN Ricardo AMARAL Augusto Prates do SIMIONO Marcelo Sistema integrado de gestão de pessoas com base em competências Porto Alegre RS Age 2006 SAVIANI D O trabalho como princípio educativo frente às novas tecnologias novas tecnologias trabalho e educação Petrópolis Vozes 1997 SILVA Annyelle Magda Souza da OLIVEIRA Mayara Evelin Soares de OLIVEIRA Rita Patrícia Almeida Jovens Administradores e o Mercado de Trabalho Caderno de GraduaçãoHumanas e SociaisFACIPE v 2 n 2 p 39 52 2015 SILVA M C M Planejamento estratégico de RH e estratégia da organização In BOOG G M Coord Manual de gestão de pessoas e equipes estratégias e tendências São Paulo Gente 2002 SILVA Mário C Marcondes e Competência e resultados de recursos humanos um fator diferencial da empresa moderna 2 ed Rio de Janeiro Qualitymark São Paulo ABRH Nacional 2003 THEODORO M A era do EU SA e a busca da imagem profissional de sucesso São Paulo Saraiva 2004 THOMAS Steven L e RAY Katherine Recruitment and the Web HighTech Hiring Business Horizons MayJune 2000 TOMAÉL Maria Inês ALCARÁ Adriana Rosecler DI CHIARA Ivone Guerreiro Das redes sociais à inovação Ciência da informação Brasília v 34 n 2 p 93 104 2005 UHR Daniel de Abreu Pereira UHR Júlia Gallego Ziero Uma nota sobre a rotatividade da mãodeobra do setor privado brasileiro Revista de Economia e Administração Impresso v 12 p 132148 2013 ULRICH David Recursos humanos estratégicos novas perspectivas para os profissionais de RH 3ª ed São Paulo Futura 2004 VILAS BOAS Ana Alice ANDRADE Rui Otávio Bernardes de Gestão estratégica de pessoas Rio de Janeiro Elsevier 2009 VILAS BOAS Ana Alice ANDRADE Rui O Bernardes Gestão estratégica de pessoas Rio de Janeiro Elsevier 2009 VOCÊ RH São Paulo edição 54 fevereiro de 2018