Gestão da Qualidade: Conceitos e Definições Básicas

Gestão da Qualidade Prof Me Ricardo Jimenez Lopes 2 SUMÁRIO 1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 3 2 INSPEÇÃO 14 3 CONTROLE 23 4 GARANTIA 32 5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 40 6 SISTEMAS DE GESTÃO 53 REFERÊNCIAS 66 3 1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE A qualidade historicamente faz parte das obsessões organizacionais e pessoais de todos Crosby 2001 afirma que na qualidade devemos fazer certo da primeira vez Seguindo conselhos de Crosby precisamos começar e vamos dar início deixando o professor falar afinal de contas como vamos entender a gestão da qualidade se não entendermos seus conceitos precursores e custo da qualidade Bons estudos 4 11 O conceito da qualidade Qualidade é uma das palavraschave mais difundidas no mundo coorporativo Para entendermos melhor um produto com melhor desempenho teria mais qualidade que um produto equivalente mas com desempenho técnico inferior Já para outros a qualidade está associada ao grau de atendimento da expectativa do consumidor Na indústria o grau de conformidade do produto age como medidor de qualidade pois muitas características estão envolvidas para a utilização da palavra conformidade Temos os casos que as pessoas associam o valor do produto ao nível de qualidade e de maneira subjetiva analisam o desempenho do produto a um preço aceitável De acordo com Carpinetti 2016 o conceito da qualidade indica tendência futura de um produto baseado na satisfação do cliente A ISO utiliza esse conceito e define qualidade como grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos Muitas características são analisadas em produtos e serviços conforme tabela 1 simplificamos e agrupamos os atributos da qualidade perceptíveis aos clientes Tabela 1 Atributos da qualidade de produto CARPINETTI 2016 Para a qualidade o produto está relacionado aos atributos porém o ciclo de vida do produto está relacionado aos atribuídos acompanhado da análise econômica O cliente 5 é responsável por todos esses custos ao longo da vida do produto ou seja desde sua aquisição até seu descarte Outro aspecto importante é que existem atributos de produto ou serviço que não são solicitados pelos clientes em função da ignorância sobre esses atributos A partir do momento em que uma inovação de produto ou serviço é lançada essa inovação passa a ser um requisito do produto solicitado pelo cliente e que afetará a sua satisfação quanto à adequação do produto ao uso É o que se chama de atributos latentes O processo evolutivo do conceito da qualidade foi bem caracterizado por Shiba Graham e Walden 1993 que disseram que a evolução do conceito da qualidade passou pelos seguintes estágios Adequação às especificações Adequação ao uso Adequação ao custo Adequação a requisitos latentes 12 Principais precursores da qualidade 121 As contribuições de Juran Segundo Carpinetti 2016 p 15 com a publicação do Manual de controle da qualidade em 1950 de Juran o controle da qualidade ganha nova dimensão incluindo todas as atividades do ciclo produtivo do desenvolvimento ao pósvenda Juran argumentava que para adequação do produto ao uso todos os processos direta ou indiretamente relacionados ao ciclo produtivo devem ser direcionados para o atendimento das expectativas do cliente Ou seja o conceito de qualidade devia ser incorporado a todos os processos da organização desde o planejamento do produto passando pelo projeto e desenvolvimento aquisição produção comercialização e pósvenda Ao conjunto de atividades que tem por objetivo incorporar qualidade ao produto não importando em que parte da organização essas atividades sejam realizadas Juran denominou de Função Qualidade 6 A figura 1 ilustra a espiral do processo evolutivo da satisfação do cliente sobre o efeito da função qualidade no ciclo produtivo Figura 1 Espiral do progresso na qualidade de Juran CARPINETTI 2016 Juran também propôs uma metodologia para o desenvolvimento dessas ações da qualidade chamada Trilogia de Controle da Qualidade como um processo cíclico de gerenciamento composto de planejamento controle e melhoria da qualidade Saiba mais Assista ao vídeo sobre gestão da qualidade por Joseph M Juran disponível em httpswwwyoutubecomwatchvL3WqcBD1QBg Acesso em 28 jun 2018 7 122 As contribuições de Feigenbaum Segundo Carpinetti 2016 p 17 uma contribuição similar foi dada por Feigenbaum que em 1951 em seu livro célebre Controle da qualidade total definiu as atividades de controle da qualidade Conforme figura 2 temos Controle de projeto Controle de material recebido Controle de produto Estudo de processos especiais Figura 2 Atividades de controle da qualidade segundo Feigenbaum CARPINETTI 2016 Saiba mais Assista ao vídeo sobre Armand Vallin Feigenbaum Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvaAq8uJ02hyM Acesso em 28 jun 2018 8 123 As contribuições de Deming De acordo com Carpinetti assim como Juran e Feigenbaum W Edwards Deming tornouse um dos mais reconhecidos e influentes pioneiros da qualidade especialmente no Japão e mais tarde nos EUA Formado em engenharia com doutorado em física pela Universidade de Yale Deming trabalhou por vários anos na Western Electric onde se especializou na aplicação de técnicas estatísticas para o controle da qualidade Entretanto o seu conhecimento em técnicas estatísticas de controle da qualidade não foi devidamente absorvido pela indústria americana do pósguerra pela simples razão de não se perceber naquela época necessidade em se investir em qualidade já que a indústria americana não sofria concorrência e vivia um período de explosão de consumo Esse acontecimento serviu para que anos mais tarde ele formulasse suas ideias sobre gerenciamento da qualidade CARPINETTI 2016 p 17 No final dos anos 1940 os industriais japoneses perceberam que a qualidade de seus produtos poderia ser o diferencial necessário para que os produtos japoneses até então tidos como de baixa qualidade pudessem competir no mercado estrangeiro Nesse período Deming foi convidado para proferir uma palestra sobre conceitos de controle estatístico da qualidade Ainda outra contribuição fundamental de Deming juntamente com Walter Shewhart foi o Ciclo PDCA como se tornou mais conhecido Suas contribuições foram mais instrumentais relacionadas às práticas de controle da qualidade 124 As contribuições de Ishikawa Desenvolvedor dos círculos de controle da qualidade Ishikawa tinha uma visão ampla da qualidade dando grande importância à qualidade total Vendo o processo como um conjunto de causas que devem ser controladas para se obter bons produtos e serviços ele desenvolveu o diagrama de causa e efeito conhecido também como diagrama de Ishikawa Segundo Carpinetti Ishikawa classificou as técnicas de controle estatístico em três grupos de complexidade crescente O primeiro grupo é formado pelas sete ferramentas que requerem um conhecimento por todos da companhia e podem ser usadas na análise e resolução de 90 dos problemas de qualidade São elas Análise de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Ishikawa Histograma Cartas de Controle Folha de Verificação Gráfico de Dispersão e Fluxograma Os métodos estatísticos intermediários formam o segundo 9 grupo e são para uso dos especialistas da qualidade e por alguns gerentes responsáveis por qualidade em sua seção Esses métodos requerem algum conhecimento estatístico mas podem ser aprendidos por alguns gerentes Eles incluem inspeção amostral estimativas estatísticas e projeto de experimentos O último grupo é formado por métodos estatísticos avançados para uso dos especialistas em qualidade Eles incluem análise multivariável técnicas de pesquisa operacional entre outras CARPINETTI 2016 p 19 13 Custos da qualidade Os Custos da Qualidade de acordo com Feigenbaum 1986 p 110 atualmente poderiam ser equiparados em importância a outras categorias de custos como os custos com mãodeobra custos de engenharia e custos das vendas Os Custos da Qualidade podem ser controlados por departamentos serem levados em consideração nas decisões de investimento de capital ou serem avaliados em termos globais sem a preocupação de se imputarem responsabilidades ROBLES 2009 Os custos da má qualidade são aqueles que desapareceriam se nossos produtos e processos fossem perfeitos e não gerassem desperdício Esses custos são enormes Nossa pesquisa indica que de 15 a 20 de todo o trabalho realizado consistia em retrabalho porque produtos e processos não estavam perfeitos Tais custos não são conhecidos com precisão Na maioria das organizações o sistema de contabilidade fornece apenas uma pequena parte das informações necessárias para quantificar o custo da má qualidade e é preciso bastante tempo e esforço a fim de ampliar o sistema de contabilidade para que se consiga uma cobertura total A maioria das organizações chegou à conclusão de que esses esforços não compensam os custos Porém essa lacuna pode ser em parte preenchida por estimativas que proporcionam à alta gerência informações aproximadas quanto ao custo total da má qualidade e às principais áreas de concentração Essas áreas de concentração se tornam então a meta Saiba mais Assista ao vídeo Gestão de Qualidade Kaoru Ishikawa Diagrama Espinha de Peixe Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvm7GzrLz9738 Acesso em 2 jul 2018 10 para projetos de melhoria da qualidade A partir disso os projetos concluídos fornecem cifras bastante precisas quantos aos custos de qualidade antes e depois das melhorias Embora o sistema de contabilidade não forneça uma avaliação do custo da má qualidade muitas estimativas estão disponíveis por meio de parâmetros de deficiências de produtos e processos seja em unidades naturais de medida ou em equivalentes pecuniários por exemplo custo da má qualidade por dólar de vendas dólares de custo de vendas hora de trabalho ou unidade enviada A maioria dos parâmetros se presta a somas em níveis cada vez mais altos Essa característica permite que metas em unidades de medida idênticas sejam estabelecidas em múltiplos níveis corporativo por divisão e por departamento O custo da qualidade é o custo associado obtenção e manutenção da qualidade em uma organização tanto em manufatura quanto em serviços JURAN et al 2015 Custo indireto é o custo ligado a atividades e serviços que são utilizadas para industrialização ou na obtenção de um produto no qual auxilia na transformação do produto ou serviços JURAN et al 2015 Exemplos Mãodeobra indireta é representada pelo trabalho nos departamentos auxiliares nas indústrias ou prestadores de serviços e que não são mensuráveis em nenhum produto ou serviço executado como a mão de obra de supervisores controle de qualidade etc Materiais indiretos são materiais empregados nas atividades auxiliares de produção ou cujo relacionamento com o produto é irrelevante São eles graxas e lubrificantes lixas etc Outros custos indiretos são os custos que dizem respeito à existência do setor fabril ou de prestação de serviços como depreciação seguros manutenção de equipamentos etc Custo operacional de acordo com o nível de qualidade determinado é provisionado um valor para atingimento e cumprimento do objetivo JURAN et al 2015 Exemplos 11 Verbas para manutenção preventiva Prevenção de não conformidades e erros Analises de qualidade Custo de investimento os Custos da Qualidade devem abranger todas as atividades com participação na qualidade dentro da empresa fornecendo informações para comparar os investimentos em qualidade inputs com os resultados outputs Os inputs no caso são os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade e os outputs são os custos referentes às falhas internas e às falhas externas JURAN et al 2015 Exemplos Análise do desempenho da empresa Programação das atividades da equipe de qualidade para uma máxima eficácia e uso mais efetivo dos recursos produtivos Alocação realista de recursos para o esforço necessário de qualidade para se atingir os objetivos da empresa Preparação de estimativas de custos para novos empreendimentos etc Custo de prevenção são os custos associados às atividades de projeto implementação e operação do sistema de gestão da qualidade incluindo a administração e auditoria do sistema em todo o ciclo de produção do projeto ao pósvenda Ou seja referemse aos gastos ocasionados com o propósito de se evitar defeitos JURAN et al 2015 Exemplos Planejamento das atividades de controle da qualidade para todas as etapas do processo Qualificação do processo inclusive estudos de capacidade do processo Projeto e desenvolvimento de técnicas e instrumentos de medição e ensaios Desenvolvimento de planos e procedimentos de inspeção e ensaios Inclui os custos de educação conscientização e motivação de todo o pessoal ou funções da empresa para a qualidade 12 Custo de avaliação custos associados à medição avaliação e auditoria de características para assegurar a conformação com os padrões de qualidade JURAN et al 2015 Exemplos Ensaios e testes de aceitação no fornecedor e programas de controle Ensaios e testes de aceitação em laboratório Ensaios e testes de recebimento de materiais Testes préoperacionais etc Custo de falhas internas custos que não estão de acordo com os padrões de qualidade identificados em atividades internas ou seja na industrialização ou no suporteserviço causando prejuízos a empresa JURAN et al 2015 Exemplos Ação corretiva de projeto Retrabalho devido às mudanças de projeto Sucata devido às alterações de projeto Rejeição de materiais comprados Acréscimo de horas de trabalho por falha interna etc Custo de falhas externas custos incorridos com atividades e serviços que fazem parte do processo do produto aplicados à garantia da qualidade tratando não conformidades em produtos defeituosos Exemplos Custo de produto retornado para retrabalho e custo de produto rejeitado e devolvido Erros de marketing custos de substituições devido a erros na interpretação dos requisitos do consumidor Multas incorridas por devoluções e atrasos na entrega conforme contratos Extensões de garantia de produtos ou serviços etc 13 Conclusão Este bloco demonstrou de maneira ampla o conceito de qualidade e a contribuição de seus precursores ao longo do tempo O pensamento efetivo sobre o custo da qualidade assombra todas as organizações a compreensão obtida sobre o tema leva o discente ao entendimento necessário da necessidade da qualidade e o custo da não qualidade 14 2 INSPEÇÃO Se inspecionarmos nosso conhecimento sobre qualidade saberíamos dizer o que precisamos fazer para demonstrar problemas ou soluções Vamos adentrar ao mundo técnico da qualidade e falar de inspeção como o mundo corporativo entende A videoaula trará o conceito mas em nosso exercício aplicado vamos colocar a mão na massa O mercado de trabalho que nos aguarde ao final dos 6 blocos estaremos a 80km do destino que precisamos chegar para garantir nosso espaço no mundo organizacional Bons estudos 15 21 Conceito de inspeção Uma forma de avaliação da qualidade frequentemente considerada e a inspeção Como se sabe a inspeção da qualidade e o processo que visa identificar se uma peça uma amostra ou um lote atende a certas especificações da qualidade O procedimento normal para operar a inspeção e o de avaliar níveis da qualidade de um item pelo confronto de seus característicos com padrões preestabelecidos Em geral a inspeção e direcionada para algum característico da peça Da avaliação desse característico contudo a inspeção pode determinar se toda a peça deve ser excluída de um processo ou de uma etapa do fluxo de produção Essa decisão e claro depende da importância do característico em questão De todo modo a inspeção sempre requer alguma decisão a ser tomada com base em cada característico analisado Às vezes pode ser apenas o retorno da peça a alguma operação anterior ou a necessidade de refazer dada ação Pode ser porém que a inspeção implique a transformação da peça em refugo PALADINI 2011 Em sua definição mais objetiva podemos afirmar que inspeção é o processo que checa as especificações de projeto de lotes ou amostras para verificar o atendimento da qualidade projetada Temos os tipos de inspeção a seguir Atributos é aquela em que a unidade do produto é classificada simplesmente como defeituosa ou não ou o número de defeitos é contado em relação a um dado requisito ou a um conjunto de requisitos ABNT 1985 Variáveis é aquela em que uma característica de qualidade em uma unidade do produto é medida numa escala contínua tal como quilograma metros metros por segundo etc e o resultado de cada medição é anotado MIL STD 414 16 211 Plano de amostragem O plano de amostragem é o que determina o número de unidades de produto de cada lote a ser inspecionado tamanho da amostra ou série de tamanhos de amostra e o criterio para a aceitação do lote números de aceitação e de rejeição ABNT 1985 Plano de amostragem Simples amostragem na qual a decisão de aceitaçãorejeição do lote é tomada após a realização da inspeção de uma única amostra Exemplo o Supondo que vamos inspecionar uma amostra de 200 peças e NQA 10 Figura 3 Plano de amostragem simples recorte ilustrativo ABNT 1985 Com uma amostra de 200 peças linha com código L e com a coluna de NQA 10 temos Ac a 5 e Re r 6 Logo se a quantidade de defeitos na amostra for menor ou igual a 5 aceitase o lote se for igual ou maior que 6 rejeitase o lote 17 Figura 4 Exemplo de curva de aceitação Fonte Bonduelle sd Plano de amostragem Dupla a decisão de aceitação ou rejeição pode ser tomada em até duas amostras Exemplo Supondo o plano duplo com NQA 1 Na tabela temos 1ª amostra 125 peças a1 aceitação da 1ª amostra 2 peças r1 rejeição da 1ª amostra 5 peças Se a quantidade de defeituosas na 1ª amostra for menor ou igual a 2 aceitase o lote se for maior ou igual a 5 rejeitase o lote Caso a quantidade de defeituosas na 1ª amostra seja maior que 2 e menor que 5 tira se a 2ª amostra Plano de amostragem Múltipla a decisão de aceitação ou rejeição pode ser tomada em até sete amostras sua utilização é semelhante ao do plano duplo Saiba mais Assista ao vídeo Gestão da Qualidade era da inspeção Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvjINoYHVtwMc Acesso em 29 jun 2018 18 212 Níveis de inspeção Nível de inspeção normal normalmente a inspeção começa no nível normal Caso em cinco amostragens consecutivas duas forem rejeitadas sinal que a qualidade do lote diminuiu então passase à inspeção severa Nível de inspeção severa se em cinco amostragens consecutivas nenhuma for rejeitada significa que a qualidade do lote melhorou então passase para a inspeção normal Nível de inspeção atenuada se em dez inspeções normais nenhuma for rejeitada significa que melhorou a qualidade do lote passase à inspeção atenuada Uma única rejeição na atenuada voltase para a normal ABNT 1985 Logo um plano de amostragem é definido em função de NQA n a e r Definese o NQA Definese o tipo de amostragem simples dupla ou múltipla Definese o nível da inspeção normal severa ou atenuada Tomase a letra código no nível de inspeção II em função do tamanho da produção Com a letra código e o NQA definese o plano de amostragem PL n a r 19 Figura 5 curva de definição do plano de amostragem Fonte Bonduelle sd Análises Quanto mais íngreme for a curva mais discriminante Quanto maior for o n cai a probabilidade de aceitação Quanto maior for o a maior a probabilidade de aceitação 22 Ferramenta Estratificação Segundo Carpinetti a estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em características distintivas ou de estratificação As principais causas de variação que atuam nos processos produtivos constituem possíveis fatores de estratificação de um conjunto de dados equipamentos insumos pessoas métodos medidas e condições ambientais são fatores naturais para a estratificação dos dados Com a estratificação dos dados objetivase identificar como a variação de cada um desses fatores interfere no resultado Saiba mais Assista ao vídeo Como é feita a inspeção do S I E Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvaGQRjRPp22Y Acesso em 29 jun 2018 20 do processo ou problema que se deseja investigar Alguns exemplos de fatores de estratificação bastante utilizados são Condição climática os efeitos dos problemas ou resultados indesejáveis são diferentes de manhã à tarde à noite Turno de produção os efeitos são diferentes quando consideramos diferentes turnos de produção Local os efeitos são diferentes nas diferentes linhas de produção da indústria ou nas diferentes regiões do país onde o produto é comercializado Matériaprima são obtidos diferentes resultados dependendo do fornecedor da matériaprima utilizada Operador diferentes operadores estão associados a resultados distintos CARPINETTI 2016 p 76 A estratificação é um recurso bastante útil na fase de análise e observação de dados Devese observar entretanto que para se analisar os dados de maneira estratificada é preciso que a origem dos dados seja identificada Ou seja é importante anotar por exemplo em que dias e horários os dados foram coletados quais máquinas estavam em operação e quais foram os operários e os lotes de matériaprima envolvidos Uma estratégia recomendável consiste em registrar todos os fatores que sofrem alterações durante o período de coleta dos dados Também é importante que os dados sejam coletados durante um período de tempo não muito curto de forma que se possam analisar os dados também em função do tempo 23 Ferramenta folha de verificação Segundo Carpinetti a folha de verificação é usada para planejar a coleta de dados a partir de necessidades de análise de dados futuras Com isso a coleta de dados é simplificada e organizada eliminandose a necessidade de rearranjo posterior dos dados De modo geral a folha de verificação consiste num formulário no qual os itens a serem examinados já estão impressos Diferentes tipos de folha de verificação podem ser desenvolvidos Os tipos mais empregados são Verificação para a distribuição de um item de controle de processo com definição dos limites LIE Limite Inferior da Especificação e LSE Limite Superior da Especificação figura 4 Verificação para classificação de defeitos figura 5 CARPINETTI 2016 p 77 21 Figura 6 Folha de verificação de um item de controle de um processo Figura 7 Folha de verificação para a classificação de defeitos 22 Conclusão A inspeção é o início e o final de um ciclo muito importante da qualidade Aprendemos que através da inspeção podemos garantir características importantes de um projeto para que tenhamos a satisfação do processo dentro da organização o que refletirá na satisfação externa 23 3 CONTROLE Chegou a hora de pegarmos o controle do aprendizado Atrás do controle da qualidade está a competitividade organizacional satisfação do cliente e o domínio sobre os processos Vamos deixar o professor falar e em seguida aprender com as ferramentas para aumentarmos nossos conhecimentos de controle Bons estudos 24 31 Conceito de controle Tradicionalmente definese o controle da qualidade como um sistema dinâmico e complexo sistema este que envolve direta e indiretamente todos os setores da empresa com o intuito de melhorar e assegurar economicamente a qualidade do produto final PALADINI 2012 Esse conceito tem algumas decorrências interessantes De fato notase que A estrutura que melhor se ajusta ao controle da qualidade e a de sistema com suas características perfeitamente definidas O controle da qualidade e dinâmico porque seu referencial básico o cliente e dinâmico Tratase de uma ação complexa porque entre outras razões envolve muitas pessoas recursos métodos elementos de produção etc Envolvese a todos no esforço de melhorar e assegurar a qualidade Não importa se agem direta ou indiretamente sobre a produção Não se deseja apenas melhorar e fundamental assegurar o que se conquistou A análise da qualidade tem componentes econômicos Isso insere a qualidade no contexto da empresa em sua totalidade porque reduzir custos ou aumentar o valor econômico de uma ação e algo que requer múltiplos elementos Certamente nenhum aspecto do sistema produtivo pode ser deixado de lado não importa se se trata de pessoas ambientes equipamentos ou de informações A experiência mostra que todo empenho realizado em uma área da empresa com vistas em reduzir custos pode ficar comprometido pela falta de atenção a alguma outra área setor ou elemento Assim para que um programa seja realmente econômico o controle da qualidade deve ser inserto em todo o processo produtivo A avaliação da ação do controle da qualidade aparece no produto final mas na verdade o produto final decorre do processo que o gerou Por isso o controle 25 da qualidade enfatiza o processo única forma de efetivamente garantir o produto final com boa qualidade Costumase dizer que esse conceito associa o controle da qualidade a uma estrutura De fato ainda que abrangente a ideia de sistema cria a imagem de esforços organizados em certa maneira Essa ideia provém do conceito clássico de Controle da Qualidade Total formulado por Armand Feigenbaum no início dos anos 60 Segundo essa abordagem tratase de um sistema efetivo para integrar esforços relativos ao desenvolvimento manutenção e melhoria da qualidade a todos os grupos da organização de forma a habilitar áreas essenciais da empresa como marketing engenharia produção e serviços a desenvolver suas atividades a um nível mais econômico possível com a finalidade primeira de atender plenamente às necessidades do consumidor PALADINI 2011 32 Ferramenta Controle estatístico do processo CEP O termo tem muitos significados mas na maioria das organizações o controle estatístico de processos inclui a coleta básica de dados a análise mediante ferramentas como distribuições de frequência princípio de Pareto diagrama de Ishikawa espinha de peixe gráfico de controle de Shewhart etc e a aplicação do conceito de capacidade dos processos Ferramentas avançadas como o projeto de experimentos e a análise de variância fazem parte dos métodos estatísticos mas normalmente não são consideradas parte do controle estatístico de processos Esses métodos e ferramentas estatísticos contribuíram de maneira importante para o controle da qualidade e para outros processos da Trilogia Juran a melhoria da qualidade e o planejamento da qualidade Para alguns tipos de problemas de qualidade as Saiba mais Assista ao vídeo Conheça a inspeção do leite na indústria Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvLYfdxjZCa8Q Acesso em 2 jul 2018 26 ferramentas estatísticas são mais que úteis os problemas não podem ser resolvidos sem o uso das ferramentas estatísticas apropriadas O movimento CEP obteve sucesso no treinamento de um grande número de supervisores e trabalhadores em ferramentas estatísticas básicas O crescimento resultante na cultura estatística dos funcionários lhes possibilitou melhorarem sua compreensão sobre o comportamento de processos e produtos Além disso muitos aprenderam que decisões embasadas em coleta e análise de dados acabam gerando resultados superiores Quando se lida com a qualidade é perigoso assumir uma abordagem centrada em ferramentas ao invés de uma abordagem centrada em problemas ou em resultados Durante os anos 50 essa preocupação se tornou tão predominante que o movimento do controle estatístico da qualidade como um todo acabou desmoronando a palavra estatística precisou ser eliminada dos nomes dos departamentos A sequência administrativa apropriada é primeiro estabelecer as metas e só então planejar como alcançálas incluindo escolher as ferramentas apropriadas Similarmente ao lidar com problemas ameaças ou oportunidades líderes experientes começam antes de tudo pela identificação dos problemas Em seguida eles tentam solucionar esses problemas de diversas formas incluindo a escolha das ferramentas adequadas Durante os anos 80 inúmeras organizações tentaram de fato assumir uma abordagem centrada em ferramentas treinando boa parte do seu pessoal no uso de ferramentas estatísticas No entanto isso não surtiu um efeito significativo no balanço financeiro pois nenhuma infraestrutura havia sido criada para identificar quais projetos deviam ser postos em prática para delegar clara responsabilidade por esses projetos para alocar os recursos necessários para revisar o progresso etc Os líderes devem assegurar que o treinamento em ferramentas estatísticas não se torne um fim em si mesmo Uma maneira de garantir isso é por parâmetros de progresso Tais parâmetros devem ser projetados para avaliar o efeito nas operações como a melhoria da satisfação dos clientes ou do desempenho dos produtos a redução do custo da má qualidade etc Parâmetros como a quantidade de cursos oferecidos ou a quantidade de 27 pessoas treinadas não avaliam o efeito sobre as operações e consequentemente devem ser considerados como subsídios em sua natureza JURAN et al 2015 Todo processo produz resultados que seguem alguma distribuição Essa distribuição pode ser descrita através de três propriedades tendência dispersão e distribuição Figura 8 Conceitos de estatística 33 Ferramenta Diagrama de dispersão O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para a visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis De modo geral gráficos de dispersão são usados para relacionar causa e efeito como o relacionamento entre velocidade de corte e rugosidade superficial em um processo de usinagem composição de material e dureza intensidade de iluminação de um ambiente e erros em inspeção visual etc Alguns padrões de relacionamento entre duas variáveis são Relação positiva o aumento de uma variável leva ao aumento da outra Figura 2a Relação negativa o aumento de uma variável leva à diminuição da outra variável Figura 2b Relação inexistente a variação de uma variável não leva a uma variação sistemática da outra variável Figura 2c 28 Para a construção de um diagrama de dispersão devem ser coletados pelo menos 30 pares de observações x y das variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado A variável registrada no eixo horizontal deve ser aquela que por algum motivo é considerada causa preditora da outra variável a qual será plotada no eixo vertical y A escolha das escalas das variáveis no gráfico deve ser a mais adequada para permitir uma fácil visualização do padrão de dispersão dos pontos Devese acrescentar que a observação de um diagrama de dispersão com o objetivo de descobrir se existe ou não uma correlação entre as duas variáveis de interesse depende muito dos intervalos de variação das variáveis Para diferentes intervalos de variação os resultados encontrados podem não ser os mesmos CARPINETTI 2016 Figura 9 Diagrama de dispersão correlação positiva a negativa b e inexistente c CARPINETTI 2016 34 Ferramenta histograma O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal subdividido em vários pequenos intervalos apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse Para cada um desses intervalos é construída uma barra vertical cuja área deve ser proporcional ao número de observações na amostra em que os valores pertencem ao intervalo correspondente Assim o histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno desse valor central 29 A comparação de dados resultantes de um processo para uma característica de qualidade de interesse organizados na forma de histograma com os limites de especificação estabelecidos para aquela característica nos permite responder às seguintes perguntas que podem surgir quando o desempenho de um processo está sendo estudado CARPINETTI 2016 O processo é capaz de atender às especificações A média da distribuição das medidas da característica da qualidade está próxima do centro da faixa de especificação valor nominal É necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo A construção de um histograma segue basicamente os seguintes passos 1 Colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada É aconselhável que n seja superior a 50 para que se possa obter um padrão representativo da distribuição 2 Escolha o número de intervalos ou classes k Não existe uma única regra universal para a escolha de k A regra apresentada na tabela 1 é bastante comum Tabela 2 Número de intervalos em função do tamanho da amostra CARPINETTI 2016 3 Calcule a amplitude total dos dados dada por MIN e MAX representam respectivamente o menor e o maior valor da amostra 4 Calcule o comprimento de cada intervalo dado por 30 O valor de h deve ser arredondado de forma que seja obtido um número conveniente Esse número deve ser um múltiplo da unidade de medida dos dados da amostra 5 Calcule os limites de cada intervalo o limite inferior do primeiro intervalo corresponde ao menor valor da amostra o limite inferior do segundo intervalo corresponde ao menor valor MIN mais a largura do intervalo h Isso significa que o primeiro intervalo está entre E o segundo intervalo entre E assim sucessivamente até que seja obtido um intervalo que contenha o maior valor da amostra MAX entre os seus limites 6 Construa uma tabela de distribuição de frequências constituída pelas seguintes colunas Número de ordem de cada intervalo i Limites de cada intervalo Ponto médio de cada intervalo 7 Construa uma escala no eixo horizontal para representar os limites dos intervalos e uma escala no eixo vertical para representar as frequências de ocorrências dentro de cada intervalo Desenhe um retângulo em cada intervalo com base igual ao comprimento h e altura igual à frequência fi do intervalo 31 Conclusão Como podemos ver o controle da qualidade envolve a empresa em sua totalidade os departamentos começam a trabalhar em conjunto em prol de um único objetivo controlar produtos e processos para satisfazer o cliente e garantir a redução do desperdício 32 4 GARANTIA Qual a visão organizacional e do cliente sobre a garantia da qualidade Como podemos ter controle sobre algo extremamente importante ligado à satisfação do cliente Vamos entender o que é garantia da qualidade e suas ferramentas para evidenciarmos e controlarmos tudo aquilo que é processualizado Vamos consolidar todo o aprendizado deixando o professor falar e principalmente praticando com as ferramentas Bons estudos 33 41 Conceito de garantia O controle da qualidade e a garantia da qualidade têm muito em comum Ambos avaliam o desempenho e o compara com as metas tomando medidas baseandose na diferença encontrada Contudo eles também diferem entre si O controle da qualidade em seu propósito primordial é a manutenção do controle O desempenho é avaliado e comparado às metas durante as operações No processo são utilizados parâmetros para monitorar a conformidade com os padrões As informações resultantes são recebidas e usadas pelos funcionários O principal objetivo da garantia da qualidade é conferir se o controle está sendo mantido O desempenho é avaliado depois das operações e as informações resultantes são repassadas tanto aos funcionários quanto a quem precise conhecêlas Os parâmetros dos resultados são utilizados para determinar a conformidade com as necessidades e expectativas dos clientes JURAN et al 2015 42 Ferramenta diagrama de causa e efeito Segundo Capinetti o diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar as relações existentes entre um problema ou o efeito indesejável do resultado de um processo e todas as possíveis causas desse problema atuando como um guia para a identificação da causa fundamental desse problema e para a determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas O diagrama de causa e efeito é estruturado de forma a ilustrar as várias causas que levam a um problema A estrutura do diagrama de causa e efeito lembra o esqueleto de um peixe por isso é conhecido também como diagrama de espinha de peixe Uma terceira denominação para esse diagrama é diagrama de Ishikawa em homenagem ao Professor Kaoru Ishikawa que elaborou o diagrama de causa e efeito para explicar a alguns engenheiros de uma indústria japonesa como os vários fatores de um processo estavam inter relacionados CARPINETTI 2016 p 82 A figura 1 apresenta a estrutura básica de um diagrama de causa e efeito onde as causas de um determinado efeito são genericamente classificadas sob quatro categorias básicas método máquina material e homem Figura 10 Estrutura básica de um diagrama de causa e efeito 34 É indicado que a construção do diagrama de causa e efeito seja construída por uma equipe de pessoas envolvidas no processo em questão através de reuniões A participação de muitas pessoas pode aumentar a complexidade da construção do diagrama de causa e efeito porém garantirá que a análise seja completa e com informações detalhadas Assim que definido o problema a equipe deve categorizálos em causas básicas moderadas e complexas Seguido do questionamento da pergunta Por quê A resposta deve delinear possíveis causas assim a identificação de causas fundamentais poderá ser mapeada Outro exemplo na figura 2 Figura 11 Diagrama de causa e efeito causas para o atraso em pedido de compra 35 Fonte Carpinetti 2016 p 85 43 Ferramenta Diagrama de Pareto Segundo Carpinetti o Princípio de Pareto foi adaptado aos problemas da qualidade por Juran a partir da teoria desenvolvida pelo sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto 18431923 O Princípio de Pareto estabelece que a maior parte das perdas decorrentes dos problemas relacionados à qualidade é advinda de alguns poucos mas vitais problemas Ou seja o Princípio de Pareto afirma que se forem identificados por exemplo 50 problemas relacionados à qualidade percentual de itens defeituosos retrabalho refugo número de Saiba mais Como fazer uma sessão de brainstorming funcionar Todos os participantes precisam entender que o processo vai muito alem de uma listinha de ideias segundo Gisela Na verdade o brainstorming é uma dinâmica que exige flexibilidade liberdade e suspensão das censuras Só compreendendo isso você poderá aproveitar o método e julgar se ele é realmente pertinente para o projeto em questão Texto disponível em httpsexameabrilcombrcarreiracomofazerumasessaode brainstormingfuncionar Acesso em 2 jul 2018 36 reclamações de clientes gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia ocorrências de acidentes de trabalho atrasos na entrega de produtos etc a solução de apenas oito ou dez desses problemas já poderá representar uma redução de 80 ou 90 das perdas que a empresa vem sofrendo devido à ocorrência de todos os problemas existentes O Princípio de Pareto afirma também que entre todas as causas de um problema algumas poucas são as grandes responsáveis pelos efeitos indesejáveis desse problema Logo se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa será possível eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno número de ações CARPINETTI 2016 p 79 O Princípio de Pareto é demonstrado através de um gráfico de barras verticais Gráfico de Pareto que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a ordem de importância de problemas causas e temas em geral Alguns exemplos de gráfico de Pareto estão listados a seguir Incidência de diferentes tipos de defeitos ou problemas Figuras 3 e 4 Custo de retrabalho de diferentes tipos de defeitos Figura 5 Incidência de um tipo de defeito ou problema em lotes de peças resultantes de máquinas similares Figura 6 Incidência de um tipo de defeito ou problema em lotes de peças resultantes de diferentes turnos de produção Figura 7 Figura 12 Gráfico de Pareto frequência de problemas em serviço de distribuição e entrega Figura 13 Gráfico de Pareto frequência de defeitos em montagem de placas de circuito eletrônico 37 Figura 14 Gráfico de Pareto custo de retrabalho de defeitos de fabricação Figura 15 Gráfico de Pareto defeitos por turno para diferentes máquinas Figura 16 Gráfico de Pareto número de defeitos para diferentes turnos 38 Etapas para a construção de um Gráfico de Pareto 1 Selecione os tipos de problemas ou causas que deseja comparar e g frequência de ocorrência de diferentes tipos de defeitos resultantes de um processo ou causas para ocorrência de um problema 2 Selecione a unidade de comparação por exemplo número de ocorrências custo etc 3 Defina o período de tempo sobre o qual dados serão coletados e g oito horas cinco dias ou quatro semanas 4 Liste as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal na ordem de frequência de ocorrência custo etc decrescente 5 Acima de cada categoria desenhe um retângulo cuja altura represente a frequência ou custo para aquela categoria 6 Do topo do mais alto retângulo uma linha pode ser adicionada para representar a frequência cumulativa das categorias 39 Conclusão A garantia da qualidade demonstra grande força dentro da organização para prevenção de erros e falhas nos produtos manufaturados e nos serviços entregues aos clientes Nas organizações que tratam a qualidade como um diferencial a garantia da qualidade tem enfoque diferente nas tratativas internas pois geralmente é tratada como a voz do cliente 40 5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Chegamos na qualidade total Por que esse é um tema tão falado e tão importante para todos Afinal se somente uma parte da empresa trabalhar com qualidade não haverá sucesso em seu todo Vamos entender esse conceito juntos Não se esqueça de treinar as ferramentas deste bloco será um diferencial para o mercado de trabalho Bons estudos 41 51 Gestão pela qualidade total O conceito de Gestão pela Qualidade Total TQM Total Quality Management desenvolveuse como resultado dos trabalhos prestados por consultores norte americanos entre eles Shewhart Deming e Juran para empresários japoneses logo após a Segunda Guerra Mundial Em um primeiro momento surge da preocupação com a qualidade total na época resumida em foco da produção de bens e serviços de qualidade Logo após e identificada a necessidade de controle dos processos internos para a manutenção da qualidade e dos procedimentos de sua melhoria Essas ações passaram a ser chamadas de Controle da Qualidade Total TQC Total Quality Control e aconteciam dentro da empresa através de métodos desenvolvidos e comprometidos com o controle dos processos da qualidade A ampliação da área de observação para fora dos muros da empresa envolvendo novos atores e a diretoria transformou a ação o Controle da Qualidade Total TQC em uma filosofia a Gestão da Qualidade Total TQM A gestão da qualidade total está ligada a variados conceitos administrativos que têm por objetivo deflagrar uma série de ações que integradas sistêmicas e intencionais devem necessariamente cumprir apenas um objetivo suprir as necessidades dos clientes por bens e serviços de qualidade Para alcançar essa finalidade várias etapas devem ser observadas Por esta razão o termo gestão da qualidade e ampliado em direção a palavra total Com isso qualificase a elaboração de bens e serviços contando com as seguintes dimensões CENGAGE LEARNING 2016 Fornecedores devem ser necessariamente qualificados para entregar insumos de excelente relação custobenefício respaldados na qualidade Neste espectro incluemse preços competitivos e prazos rigorosamente cumpridos Colaboradores devem ser capacitados e treinados para realizar seus trabalhos Também e necessário que tenham consciência da importância de suas atividades para que a empresa possa atingir seus objetivos e 42 Stakeholders imprescindível que a empresa tenha um relacionamento ético que possa fluir da empresa em direção ao seu entorno Escutar entender e agir alinhado às expectativas dos stakeholders e um passo decisivo em direção ao fornecimento de produtos de qualidade para o mercado A TQC e a TQM têm em comum a preocupação com a qualidade total Se esses dois conceitos fossem interpretados como dois conjuntos podese dizer que a área de interseção e muito maior do que as áreas de exclusão Ainda aproveitando o desenho de conjuntos verificase que nas áreas de exclusão do TQC situamse os processos e procedimentos que acontecem dentro da empresa ao passo que na área de exclusão do TQM surge a filosofia generalizada com a qualidade alcançando além dos processos internos todos os colaboradores alta gerência diretores e atores que atuam fora da empresa Na área de interseção situamse os conceitos comuns ao TQC e ao TQM todos eles apegados a qualidade total Campos 2014 elenca os princípios básicos da qualidade total Seriam eles CENGAGE LEARNING 2016 Produtos bens e serviços apenas justificam sua existência se atenderem a alguma necessidade dos clientes Apenas a qualidade na produção e nos produtos pode garantir o lucro para as empresas Todos os problemas devem ser identificados e devem ter tratamento preferencial por ordem de 1 impacto nos clientes 2 custos de produção e 3 número de colaboradores alcançados sugestão de tratamento Diagrama de Pareto Qualquer análise deve ser baseada em fatos representativos de uma realidade Processos são geradores de resultados e por isso devem ser gerenciados em detrimento dos resultados A homogeneização dos processos deve ser trabalhada dandose tratamento a toda e qualquer dispersão As causas das dispersões devem ser tratadas e nunca 43 postergadas sugestão de tratamento Gráficos de Dispersão e Diagrama de Ishikawa O foco do cliente deve ser entendido e apenas devem ser disponibilizados produtos percebidos como de qualidade Foco no cliente e foco do cliente precisam ser diferenciados e devese aderir às interpretações do segundo Procedimentos preventivos são preferenciais aos corretivos O ideal é que somente houvessem procedimentos preventivos e Um problema tratado não deve gerar outras não conformidades O tratamento das não conformidades deve ser definitivo Um dos princípios básicos da qualidade total informa que são os processos que devem ser gerenciados já que os resultados acontecem em decorrência do que ocorre no curso deles Por essa razão tornase relevante entender o significado de processo e discorrer sobre duas ferramentas utilizadas para seu controle o Ciclo PDCA e a metodologia Seis Sigma 511 Ciclo PDCA Sua base teórica foi introduzida por Shewhart e desenvolvida por Deming Evidenciase nos autores grande generosidade acadêmica pois enquanto grande número de estudiosos se refere ao Ciclo PDCA como Ciclo de Deming o próprio Deming se referia a essa metodologia como Ciclo de Shewhart A metodologia consta de quatro etapas contidas em um círculo e que se inicia após a observação de alguma não conformidade resultado indesejado Essa não conformidade pode tratar uma ação preventiva corretiva ou processos de melhoria A partir da observação de uma não conformidade tem início o ciclo que apresenta a seguinte ordem disposta no acrônimo Plan Planejamento da meta a ser alcançada e a definição do método para tratamento da não conformidade 44 Do Capacitação e treinamento dos colaboradores se houver necessidade para execução do que foi planejado Nessa fase são coletados dados para posterior verificação Check Verificar se os dados coletados estão alinhados às metas Act Se houver alinhamento entre as metas e os resultados definir os procedimentos operacionais padrão POP e repassalos a produção Caso os resultados não sejam os propostos pelas metas rodar o ciclo outra vez após um novo planejamento Nas empresas o Ciclo PDCA e ampliado e em cada um de seus quadrantes novas informações são prospectadas e eventuais não conformidades são tratadas com maior grau de profundidade Nos quatro quadrantes o que demanda mais atenção e justamente o do planejamento alinhado a perspectiva administrativa de se investir mais neste para que as ações decorrentes desta fase sejam eficientes em seus processos e eficazes em seus resultados Enfatizase que essa metodologia e uma ferramenta para o tratamento de problemas advindos de falhas no controle de processos largamente utilizada por várias empresas Em especial mencionase sua utilização pioneira pelo Sistema Toyota de Produção e os bons resultados colhidos desta experiência CENGAGE LEARNING 2016 512 Seis Sigma Método de controle da variabilidade dos processos o Seis Sigma e resultante dos procedimentos de melhoria contínua Kaizen associados aos princípios da Gestão Total da Qualidade TQM e apoiados nos controles estatísticos da produção Inspirado nos estudos de Shewhart e Deming foi desenvolvido pela Motorola em 1987 e e amplamente utilizado por várias empresas no mundo Algumas empresas acumulam a função do Master Black Belt as do Champion ou do Black Belt assim como outras empresas podem criar funções abaixo do Green Belt como o Yellow Belt eou o White Belt Essas variações podem ocorrer em função da dimensão e do faturamento da empresa dos processos nela inseridos e da mão de obra contratada 45 A metodologia que deve orientar a atuação dos black belts no programa Seis Sigma sob inspiração do Ciclo PDCA e chamada de DMAIC que e um acrônimo para Define definir Measure medir Analyse analisar Improve melhorar e Control controlar I Define etapa de levantamento de todos os processos passíveis de melhorias e hierarquização por importância de todos os que farão parte do projeto Seis Sigma II Measure nesta etapa são coletados dados e informações sobre as medidas de variabilidades dos processos na entrada dos insumos e na saída dos resultados Para esta fase e para as seguintes e necessário conhecimento matemático e estatístico III Analyse etapa de análise de eventuais correlações eou regressões da distribuição dos dados Cenários são desenhados e modelados em testes de hipóteses com pequenos intervalos de variação aceitável IV Improve e a fase da procura por melhorias cujas propostas devem ser testadas para se ter certeza que eventuais mudanças poderão gerar novas e saudáveis relações causa e efeito Os procedimentos que ocorrem nesta etapa são consequência das tomadas de ação nas etapas anteriores e V Control conforme o próprio nome sugere e a fase de controle que vai apontar eventuais ajustes necessários para correção de rota ou que poderá ainda determinar se os objetivos do projeto foram alcançados O projeto Seis Sigma e de relativa complexidade e normalmente demora de 6 a 18 meses para ser implantado Porém os seus resultados são atestados consistentes e de grande valia para um sem número de empresas que já aplicam esta metodologia CENGAGE LEARNING 2016 52 Ferramentas Diagramas de Relações Essa ferramenta tem por objetivo estabelecer relações de causalidade entre diferentes fatores Ela se constitui em um mapa de relações de causa e efeito entre o efeito indesejável em estudo e as suas causas fundamentais É normalmente usada para levantamento de possíveis causasraízes de um problema na fase de análise de um processo de melhoria O diagrama de relações pode ser usado como uma alternativa ou um complemento ao diagrama espinha de peixe já que ele mostra de forma mais clara 46 as relações de causa e efeito A figura 1 ilustra a aplicação dessa ferramenta para análise das possíveis causas Diferentemente do diagrama espinha de peixe uma causa relacionada à falta de treinamento pode levar a uma causa relacionada ao método de trabalho inadequado Além disso o diagrama ilustra mais claramente cadeias de relacionamentos de causa e efeito CARPINETTI 2016 Figura 17 Diagrama de relações de causa e efeito causas para alta dispersão de um processo de fabricação A relação de causa e efeito entre dois fatores pode depender da existência de outro fator Por exemplo na figura 2 o tempo de setup alto é uma causa de baixa produtividade porque existe uma combinação de dois fatores uma grande diversidade de produtos produzidos na mesma linha e inexistência de troca rápida de ferramenta Portanto a eliminação de apenas um desses fatores diminuição da variedade de produtos na mesma linha ou utilização de troca rápida de ferramenta causa a extinção do efeito ou problema Esse efeito condicionado à existência de dois fatores é indicado no diagrama pela união das duas setas de relacionamento 47 Figura 18 Diagrama de relações com efeito condicionado à existência de duas causas simultâneas A elaboração desse diagrama segue o mesmo processo de elaboração de um diagrama espinha de peixe brainstorming para levantamento de ideias e identificação dos fatores e das relações entre eles No processo de levantamento de ideias para identificação de fatores é comum haver certa sobreposição ou semelhança entre duas ou mais opiniões sobre fatores causas ou efeitos Em alguns casos estáse referindo à mesma coisa apenas verbalizado ou fraseado de forma diferente Nessas situações é importante que haja um trabalho de síntese de forma a evitar duplicidades e garantir assim a concisão e precisão das relações de causa e efeito 53 Diagramas de árvores O diagrama em árvore é uma ferramenta que tem por objetivo o detalhamento ou desdobramento de uma ação ou atributo em níveis hierárquicos Pode ser usada por Saiba mais Assista ao vídeo Setup Caio Sasaki disponível em httpswwwyoutubecomwatchv50Jbo0rnY7o Acesso em 2 jul 2018 48 exemplo para desdobrar os requisitos de um produto ou para desdobrar objetivos de desempenho por diferentes áreas de uma empresa a partir de um objetivo geral de melhoria Pode também ser usada para desdobrar atividades de um processo de desenvolvimento de produto O diagrama em árvore também é usado para representar a estrutura de componentes de um produto árvore de produto ou para representar a estrutura funcional de uma organização organograma A figura 3 ilustra a utilização de um diagrama em árvore para representar o desdobramento de um requisito de produto sapato declarado pelo cliente A figura 4 ilustra o desdobramento de um objetivo por diferentes áreas de produção E a figura 5 ilustra um diagrama em árvore parcial das atividades de desenvolvimento de um produto CARPINETTI 2016 Figura 19 Diagrama em árvore de requisitos de produto 49 Figura 20 Diagrama em árvore de desdobramento de objetivo de melhoria Figura 21 Diagrama em árvore das atividades de desenvolvimento de um produto 54 Ferramentas matriz de priorizações A matriz de priorização como o próprio nome indica relaciona fatores e critérios de prioridade como ilustrado na figura 6 Por exemplo podese priorizar uma lista de ações de melhoria baseada em critérios como redução de custos internos e melhoria da 50 satisfação do cliente Ou podemse estabelecer prioridades para a eliminação ou minimização de um problema ou falha de produto com base em notas atribuídas a critérios como severidade ocorrência e detecção da falha como usado no método FMEA Fault Mode and Effect Analysis e ilustrado na figura 7 CARPINETTI 2016 Outro exemplo é a tabela de prioridades para melhoria de requisitos de produto com base em critérios como importância para o cliente e taxa de melhoria a partir da análise da importância para a empresa e comparação com a concorrência Figura 22 Ilustração de uma matriz de priorização Figura 23 Matriz de priorização do método FMEA 51 Saiba mais Análise de Modos de Falhas e Efeitos FMEA O FMEA tem por objetivo identificar delimitar e descrever as não conformidades modo da falha geradas pelo processo e seus efeitos e causas para através de ações de prevenção poder diminuílos ou eliminálos Texto disponível em httpwwwblogdaqualidadecombranalisedemodosde falhaseefeitosfmea Acesso em 2 jul 2018 52 Conclusão A qualidade total tem o grande objetivo de unir a cadeia de processos internos e externos em direção a um único objetivo o da qualidade plena Comprovase ao longo dos estudos que a linearidade dos objetivos a forma processual de trabalho e aplicação das ferramentas corretas trarão o sucesso tão esperado e a competitividade almejada pelas organizações 53 6 SISTEMAS DE GESTÃO Aqui encerramos nossa aprendizagem sobre a gestão da qualidade então não poderíamos deixar de falar dos sistemas da qualidade e suas normas As normas de gestão mais praticadas do mercado de trabalho estão neste capítulo então aproveite para entendêlas e preste atenção na entrevista de um grande profissional que irá nos contar um pouco de sua experiência e visão de mercado Bons estudos 54 61 ISSO 9001 A norma ISO 9001 trata de um conjunto de ações que deve ser observado por empresas comprometidas com um Sistema de Gestão da Qualidade SGQ Foi elaborada pela International Organization for Standardization ISO e disponibilizada para certificação em 1987 Aplicase a empresas que apresentam alguma experiência na produção de bens e serviços comprometidos com a qualidade e que desejam melhorar seus processos Como essa norma e certificada e necessária a adesão a uma série de processos e procedimentos alinhados pela ISO e auditados por empresas externas e independentes Todas as empresas certificadas ISO 9001 são reconhecidas como empresas compromissadas com a qualidade e portadoras de um Sistema de Gestão da Qualidade SGQ A implementação da norma passa pelos seguintes passos Escolha de uma consultoria para preparar a empresa para a certificação e aconselhável a contratação de profissionais experientes para dar início a preparação da empresa Escolha do RD representante da diretoria que será o responsável por acompanhar o processo de implantação e atualizar a diretoria sobre a evolução dos procedimentos Preparação de um Mapa de Ações de todo o processo de certificação envolvendo todos os colaboradores Haverá focos de resistência quanto a novos processos que poderão ser desenvolvidos e implementados e portanto o apoio e cobrança da diretoria são imprescindíveis Implementar todos os requisitos especificados na norma e que devem estar presentes no Mapa de Ações Aplicar uma preauditoria ou uma auditoria interna para avaliar se todos os quesitos da norma estão contemplados e em caso de eventuais não conformidades realizar as devidas correções e Contratar uma empresa certificada para realizar a auditoria de certificação 55 O processo de certificação na norma ISO 9001 e sempre um desafio para as empresas Durante a preparação de certificação um número expressivo de processos e questionado e alguns necessariamente modificados As mudanças propostas estão alinhadas ao escopo da proposta da certificação ISO 9001 que e o compromisso da empresa em trabalhar inserida em um Sistema de Gestão de Qualidade CENGAGE LEARNING 2016 62 ISO 14001 Uma forte tendência atual é a exigência de certificação de gestão ambiental além de certificação de gestão da qualidade Isso faz com que as organizações optem pela implementação de um sistema de gestão integrado ou seja que implemente atividades de gestão da qualidade e ambiental ao mesmo tempo de forma a atender aos requisitos de ambas as normas Isso é possível e desejável pois várias das atividades de gestão são similares O sistema de gestão ambiental ISO 14001 também passou por revisão e foi editado em 2015 A edição ISO 140012015 adotou a mesma estrutura de requisitos da ISO 90012015 Portanto a integração com o sistema de gestão da qualidade é bastante óbvia A seguir são destacadas as principais diferenças da ISO 140012015 CARPINETTI 2016 621 Diferenças dos requisitos da ISO 140012015 em relação à ISO 90012015 A estrutura de alto nível das cláusulas do sistema de gestão ambiental assim como a ISO 90012015 segue a diretriz desenvolvida pela ISO3 para a estrutura de alto nível Essa diretriz estabelece um padrão para a sequência de clausulas texto e terminologia Portanto as cláusulas da ISO 140012015 são Contexto da Organização cláusula 4 da norma Liderança cláusula 5 da norma Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade cláusula 6 da norma Suporte cláusula 7 da norma Operação cláusula 8 da norma 56 Avaliação de Desempenho cláusula 9 da norma Melhoria cláusula 10 da norma As cláusulas de contexto da organização 4 liderança 5 suporte 7 avaliação 9 e melhoria 10 são muito semelhantes diferindo basicamente pelo fato de o foco do sistema ser a gestão ambiental e não o da qualidade Assim Na cláusula 4 a análise de contexto necessidades e expectativas e escopo são relacionadas à gestão ambiental As partes interessadas consideradas são aquelas que sejam relevantes para a gestão ambiental como agências governamentais e reguladoras Na cláusula 5 a liderança deve estabelecer a política ambiental Na cláusula 7 as atividades de gestão são em suporte à gestão ambiental Nas cláusulas 9 e 10 a avaliação e as ações de melhoria consideram os resultados em termos de gestão ambiental da organização assim como a eficácia do sistema ambiental Sobre a documentação do sistema as mesmas exigências da ISO 90012015 também se aplicam à ISO 140012015 As diferenças mais significativas estão concentradas nas cláusulas de planejamento 6 e operação 8 comentadas a seguir CARPINETTI 2016 Cláusula 6 Planejamento Nessa cláusula a ISO 140012015 estabelece que a organização deve determinar riscos e oportunidades relacionados a aspectos ambientais requisitos legais e outros requisitos A expressão aspecto ambiental se refere a qualquer parte da operação da organização um equipamento ou um processo que possa causar impacto ao meio ambiente Para a definição de riscos e planos a ISO 140012015 estabelece que a organização deve determinar seus aspectos ambientais e suas obrigações legais relacionadas aos aspectos ambientais cláusulas 612 e 613 A partir dessa análise a organização deve determinar seus planos de ação para a gestão ambiental e minimização dos impactos ambientais A organização deve manter documentação relacionada a suas obrigações legais assim como dos objetivos de gestão ambiental 57 Cláusula 8 Operação Nessa cláusula a norma estabelece que a organização deve implementar controlar e manter os planos de ação para a gestão ambiental necessários para atender aos requisitos de gestão ambiental estabelecidos a partir da análise de aspectos ambientais e obrigações legais Outro requisito estabelecido nessa cláusula diz respeito à preparação e resposta a emergências A norma estabelece que a organização deve estabelecer implementar e manter procedimentos necessários para responder a situações de emergência como desastres ambientais A norma estabelece que a organização mantenha a documentação considerada por ela como necessária para ter evidências de que os planos foram executados conforme planejado 622 Integração dos sistemas de gestão da qualidade e ambiental A integração dos sistemas de gestão ambiental e da qualidade é desejável já que como visto existem grandes sobreposições entre os dois modelos de sistema de gestão A integração mais imediata inclui as atividades de gestão em que os procedimentos gerais e requisitos de documentação são comuns em ambos os sistemas Por exemplo as atividades para suporte do sistema são basicamente as mesmas mas com foco mais amplo em gestão da qualidade e ambiental O mesmo se aplica a outras atividades conforme segue CARPINETTI 2016 Análise de contexto da organização cláusula 4 Políticas e objetivos cláusulas 52 e 62 Suporte cláusula 7 Avaliação análise crítica e melhoria cláusulas 9 e 10 Já os processos de planejamento para tratar riscos 61 e operação ainda que façam parte do mesmo sistema de gestão integrado são atividades distintas com procedimentos distintos Por exemplo a cláusula 61 da ISO 140012015 estabelece que a organização deve determinar os aspectos ambientais e requisitos legais para em seguida planejar as ações São ações de gestão específicas da gestão ambiental Ou na cláusula 82 que estabelece requisitos para preparação e respostas a emergências Da mesma forma na cláusula 8 da ISO90012015 os requisitos são específicos da gestão da qualidade Portanto para os requisitos das cláusulas 61 e 8 as atividades de gestão 58 planejadas previstas no sistema de gestão integrado são distintas não se sobrepõem Mas devese observar que os objetivos das atividades relacionadas a essas cláusulas podem se somar Por exemplo os requisitos das cláusulas 84 de controle de produtos adquiridos externamente e 85 de produção além de ter como objetivo a melhoria no atendimento dos requisitos dos clientes podem e devem incluir requisitos relacionados à redução de impacto ambiental 623 Certificação de sistema de gestão A certificação de um sistema de gestão da qualidade é um processo de avaliação pelo qual uma empresa certificadora avalia o sistema de gestão de uma empresa interessada em obter um certificado e a Atesta que o sistema de gestão da empresa condiz com o modelo de sistema de gestão da qualidade ISO 9001 ou ambiental ISO 14001 ou ambos Em outras palavras avalia se o sistema de gestão da empresa contempla todos os requisitos estabelecidos pelas normas Esse aspecto do processo de certificação é bem descrito pela expressão Diga o que você faz para garantir a qualidade ou o meio ambiente O objetivo portanto é atestar a aderência do sistema de gestão projetado pela empresa como modelo de sistema estabelecido pelos requisitos da ISO 9001 ou ISO14001 b Atesta que foram encontradas evidências de que a empresa implementa as atividades de gestão tidas como necessárias para atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas Esse segundo aspecto da certificação é bem definido pelo dizer Demonstre que você faz o que você diz que faz para garantir a qualidade O processo de avaliação conduzido pela empresa certificadora é chamado de auditoria de terceira parte Auditoria porque a avaliação tem um valor oficial e de terceira parte por se tratar de uma auditoria realizada por um organismo independente que não a própria empresa primeira parte ou um cliente da empresa segunda parte E a empresa certificadora que audita e emite o certificado é normalmente chamada de organismo certificador A norma ISO 19011 Diretrizes para auditorias de sistema de 59 gestão da qualidade eou ambiental estabelece orientações gerais para auditorias de sistema de gestão O certificado não é emitido pela ISO pois a ISO não emite certificados mas apenas define um padrão de sistema da qualidade A ISO recomenda inclusive que no material de divulgação do certificado não se use a expressão certificado ISO para não induzir o público a pensar que é um certificado emitido pela ISO A ISO recomenda ainda que seja usada a expressão certificado ISO 90012015 ou certificado ISO 140012015 CARPINETTI 2016 Os organismos certificadores as empresas que emitem os certificados são normalmente credenciados ou acreditados do inglês accredited para a emissão de um certificado ISO 9001 ou ISO 14001 O credenciamento ou a creditação dos organismos certificadores é feito no Brasil pelo INMETRO o Instituto Nacional de Metrologia Normalização e Qualidade Industrial httpwwwinmetrogovbr uma autarquia federal que tem entre as suas responsabilidades o credenciamento de laboratórios organismos certificadores inspeção de produtos entre outras O INMETRO que coordena o sistema nacional de certificação no Brasil é reconhecido internacionalmente como o organismo de credenciamento brasileiro seguindo a tendência internacional atual de apenas um credenciador por país ou economia O credenciamento de organismos certificadores é voluntário e não obrigatório No entanto o credenciamento pelo INMETRO dá maior credibilidade ao organismo certificador especialmente os nacionais que não são credenciados em outros países Os certificados ISO 9001 e ISO 14001 têm validade de três anos No entanto as empresas certificadas devem passar por auditorias de manutenção com periodicidade semestral ou anual Nessas auditorias de manutenção a empresa certificada para manter seu certificado deve prover evidências de que o sistema continua a atender os requisitos da norma e que não conformidades identificadas em auditorias anteriores receberam o devido tratamento Após o período de três anos a empresa passa por um processo de recertificação para renovação do certificado por igual período Dois pontos importantes sobre o certificado de sistema da qualidade merecem destaque Primeiro o certificado ISO 9001 não é um certificado de qualidade de produto O certificado atesta que a empresa implementa um sistema de gestão da 60 qualidade baseado no modelo de requisitos normativos ISO 90012015 com o objetivo principal de atendimento dos requisitos dos clientes É claro que é de se supor que com isso os produtos terão qualidade Já um certificado de qualidade de produto atesta que o produto passou por uma série de testes e atendeu às exigências normativas estabelecidas em normas específicas de produto Vários são os produtos cujas especificações técnicas são estabelecidas em normas como aparelhos eletroeletrônicos brinquedos etc Portanto a ISO recomenda que na divulgação do certificado ISO 9001 não se deve sugerir que o produto tenha qualidade garantida já que o certificado se refere à gestão do processo de realização do produto e não ao produto em si Outro ponto importante e que o certificado faz referência ao escopo ou abrangência do sistema da qualidade No caso de empresas com vários negócios várias linhas de produtos o sistema da qualidade implementado pode não abranger todos os negócios ou linhas de produto por uma decisão da empresa em não incluir todos os produtos ou negócios no sistema da qualidade No entanto para aqueles negócios ou linhas de produtos cujo sistema da qualidade a empresa decidiu por certificar não é permitida nenhuma exclusão ou seja o sistema da qualidade deve obrigatoriamente abranger todas as atividades primárias e de suporte da cadeia de valor relacionadas ao atendimento de requisitos relativos àquele negócio ou linha de produto A empresa pode excluir do sistema apenas requisitos de operação cláusula 8 que sejam relacionados a atividades não executadas pela empresa Por exemplo a empresa pode não realizar atividade de desenvolvimento de produto Em tal circunstância é óbvio que seu sistema não fará referência ao requisito relacionado ao desenvolvimento de produto Assim exclusões de requisitos são permitidas apenas nesse caso e devem ser declaradas e justificadas 63 ISO TS 16949 A busca pela qualidade e satisfação dos clientes é algo que as empresas perseguem a cada dia Nesse contexto ter um sistema de gestão da qualidade tornase fundamental no atendimento desses objetivos Um componente do sistema de gestão da qualidade é relativo às Normas de Qualidade na qual a ISOTS16949 está inserida As Normas de 61 Qualidade são do tipo descritivo ou seja indicam o que deve ser feito para atingir a conformidade com seus requisitos Segundo Karapetrovic e Willborn 1998 sistema de qualidade é um conjunto de processos que funcionam harmoniosamente utilizandose de vários recursos para atingir objetivos relacionados à qualidade sendo esses objetivos focados em atendimento às expectativas e requisitos dos clientes As primeiras normas de qualidade ligadas ao Sistema de gestão da qualidade surgiram na época da segunda guerra mundial pelo exército americano e estavam principalmente ligadas às especificações de engenharia as chamadas Military Standards ou seja Normas militares As Normas de Qualidade permitem a implementação de métodos comuns e consistentes que têm o caráter de consolidar os avanços tecnológicos e científicos aumentando a produtividade e a competitividade das empresas Esse fato possibilita comunicar requisitos estabelecer unidades comuns de medições facilitarem a modulação e intercâmbio entre partes e componentes aumenta a confiabilidade dos produtos e simplifica os processos No caso da indústria automotiva o gerenciamento da qualidade de seus produtos é observado exclusivamente no sistema de gestão da qualidade e com o objetivo de auxiliar no desenvolvimento desse sistema de gestão que surge a norma ISOTS16949 Durante muitos anos as empresas do ramo automotivo vêm sendo exigidas pelas Normas de Qualidade oriundas das principais montadoras de veículos mundiais em especial as alemãs americanas francesas e italianas Estas normas e suas auditorias contudo oneravam demais uma empresa auditada que fornecem seus produtos para várias montadoras originárias de países distintos Isto porque muitas das empresas fornecedoras davam prioridade a uma norma específica em detrimento da outra O problema ocorre porque as principais normas automotivas para o sistema da qualidade não apresentavam o mesmo enfoque e consequentemente as mesmas exigências fazendo com que empresas auditadas tenham que aplicar os conceitos desta norma na íntegra tomando o cuidado de não contrariar as exigências de outra norma A especificação técnica ISOTS16949 é um documento que foi preparado pela IATF e pela JAMA com apoio do comitê técnico da ISO e o ISOTC176 Quality Management 62 and Quality Assurence Os comitês técnicos da ISO têm como uma de suas funções além da publicação de normas internacionais elaborar e publicar documentos normativos como a ISOTS 16949 em ocasiões onde existe uma exigência urgente do mercado para estes documentos A ISOTS16949 contém requisitos particulares para a aplicação da ISO 9001 em organizações automotivas de produção e serviços relevantes Teve início em 1994 a partir do sucesso da cadeia de suprimentos da General Motors Ford e Chrysler que utilizavam o QS900 que é uma extensão da norma ISO 9000 é o sistema da qualidade desenvolvida pelas três grandes montadoras norteamericanas GM Ford e Chrysler e os de fabricantes de equipamentos originais para indústria automobilística A primeira versão da ISOTS16949 foi lançada em 1999 estabelecendo um sistema de qualidade automotiva que englobasse os requisitos das normas das fabricantes automotivas italianas francesas alemã e norteamericana Esta norma teve o intuito de harmonizar todos os sistemas de qualidade mencionados a fim de se ter uma aceitação global estabelecendo um único sistema de gestão da qualidade Com a existência de várias normas do setor automotivo anterior ao lançamento da ISOTS16949 as empresas eram submetidas a várias auditorias e dedicavam tempo de seus funcionários à manutenção dos diversos sistemas de qualidade 64 OHSAS 18001 A OHSAS 18001 foi desenvolvida para ser compatível com as normas de gestão ISO 90012000 Qualidade e ISO 140012004 Ambiente a fim facilitar a integração dos sistemas de gestão da saúde e segurança do trabalho com os sistemas de gestão ambiental e com os sistemas de gestão da qualidade caso as organizações o pretendam fazer As organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho de SST sólido através do controlo dos seus riscos para a SST tendo em consideração a sua política e objetivos de SST Tais preocupações surgem no contexto do aparecimento de legislação cada vez mais restritiva do desenvolvimento de políticas econômicas e de outras medidas que fomentam cada vez mais boas práticas de SST e de um crescimento generalizado das preocupações de partes interessadas sobre questões de SST 63 Muitas organizações levaram a cabo avaliações ou auditorias de SST para avaliar o seu desempenho em matéria de SST No entanto essas avaliações e auditorias poderão não ser por si só suficientes para dar a uma organização a garantia de que o seu desempenho não só cumpre como continuará a cumprir os requisitos legais e os da sua política Para que sejam eficazes é necessário que tais procedimentos sejam realizados no contexto de um sistema de gestão estruturado e integrado na organização Existe uma distinção importante entre esta Norma OHSAS que descreve os requisitos para um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho e que pode ser utilizada para uma certificaçãoregistro eou para autodeclararão do sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho de uma organização e um guia de aplicação não certificável concebido para auxiliar essa organização a estabelecer a implementar ou a melhorar um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho A gestão da segurança e saúde do trabalho abrange uma vasta gama de questões incluindo questões com implicações estratégicas e de competitividade A demonstração da implementação bemsucedida desta Norma OHSAS pode ser utilizada por uma organização para assegurar às partes interessadas que tem implementado um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho adequado Figura 24 Modelo de sistema de gestão da SST para a Norma 64 Essa norma visa auxiliar as empresas a controlar os riscos de acidentes no local de trabalho É uma norma para sistemas de gestão da Segurança e da Saúde no Trabalho SST A certificação por essa norma garante o compromisso da empresa com a redução dos riscos ambientais e com a melhoria contínua de seu desempenho em saúde ocupacional e segurança de seus colaboradores A criação dessa norma levou em conta algumas normas nacionais já existentes como a BS 8800 na Inglaterra A norma se baseia no conceito de que a companhia deve periodicamente analisar e avaliar seu sistema de gestão da SST de maneira a sempre identificar melhoras e implementar as ações necessárias Por isso ela não estabelece requisitos absolutos para o desempenho da Segurança e Saúde no Trabalho mas exige que a empresa atenda integralmente à legislação e a regulamentos aplicáveis e se comprometa com o aperfeiçoamento contínuo dos processos INSTITUTO ATKWHH 2018 65 Conclusão O último capítulo da disciplina determina a complexidade de normas a serem seguidas para obtenção de qualificações organizacionais para acentuar a credibilidade e competitividade no mercado de trabalho As organizações anseiam pela obtenção desses certificados em seus diversos segmentos mas a gestão da qualidade nos mostrou que mantermos esses certificados ao longo do tempo depende de conhecimento alinhamento organizacional aplicação de ferramentas controle e profissionais qualificados 66 Referências bibliográficas ABNT NBR 5426 Planos de amostragem e procedimento na inspeção por atributo Jan 1985 ARNOSTI J C M NEUMANN R A COUTO M N LUGOBONI L F ISO TS 16949 Ganhos e vantagens da certificação na indústria automobilística XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Salvador 2013 BONDUELLE G M Inspeção Curitiba Universidade Federal do Paraná sd Apostila Curso de PósGraduação em Gestão Florestal Módulo Qualidade Total para Produção Florestal Disponível em httpsgooglf2MQVs Acesso em 11 maio 2018 BRITTO E Qualidade total São Paulo Cengage 2016 CARPINETTI L C R Gestão da qualidade conceitos e técnicas 3 ed São Paulo Atlas 2016 INSTITUTO ATKWHH Compêndio para a Sustentabilidade Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental Capítulos 78 p 138189 Disponível em httpwwwinstitutoatkwhhorgbrcompendiopdfcompendioparte3pdf Acesso em 2 jul 2018 JURAN J M DEFEO J A Fundamentos da qualidade para líderes Porto Alegre Bookman 2015 ROBLES JR A Custos da qualidade aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão ambiental 2 ed São Paulo Atlas 2009 PALADINI E P Avaliação estratégica da qualidade 2 ed São Paulo Atlas 2011 Gestão da qualidade teoria e prática 3 ed São Paulo Atlas 2012