Contabilidade Gerencial - 14ª Edição de Garrison Noreen Brewer

CYAN VS Gráfica VS Gráfica MAG VS Gráfica YEL VS Gráfica BLACK Garrison Noreen Brewer wwwgrupoacombr 0800 703 3444 Garrison Noreen Brewer Garrison Noreen Brewer contabilidade wwwgrupoacombr 14a edição A contabilidade gerencial é o instrumento essencial para a análise das necessidades internas de qualquer organização por meio dela obtemos as informações necessárias para os planos de ação as atividades de controle e as tomadas de decisão Nesse contexto esta nova edição de Garrison expõe como coletar e interpretar as in formações contábeis e apresenta novas ferramentas didáticas para auxiliar o seu es tudo como resolução de exercícios com o uso de fórmulas no Excel textos para análise com base em histórias reais de grandes empresas e outros recursos aplicados a sua realidade Contabilidade gerencial é leitura indispensável para estudantes de graduação e pós graduação em administração e contabilidade com interesse em controle de gestão controladoria gestão de custos teoria da contabilidade contabilidade societária e áreas afins Material online Visite o site wwwgrupoacombr e tenha acesso a planilhas em Excel exercícios adicionais e outros materiais em inglês e português Área do professor Visite a Área do Professor no site e tenha acesso à biblioteca de imagens em português e ao manual de soluções ao banco de testes e a outros materiais exclusivos em inglês deste livro CoNtaBilidade GERENCIAL 14a edição 14a edição CoNtaBilidade GERENCIAL CoNtAbILIdAdE GERENCIAL Recorte aqui seu marcador de página a Bookman editora é parte do Grupo a uma empresa que engloba diversos selos editoriais e várias plataformas de distribuição de conteúdo técnico científico e profissional disponibilizandoo como onde e quando você precisar o Grupo a publica com exclusividade obras com o selo McGrawHill em língua portuguesa Garrison Noreen Brewer CoNtaBilidade GERENCIAL 14a edição 42377GarrisonContabilidade 2 141112 1610 G242c Garrison Ray H Contabilidade gerencial recurso eletrônico Ray H Garriosn Eric W Noreen Peter C Brewer tradução Christiane de Brito revisão técnica Luciane Reginato 14 ed Dados eletrônicos Porto Alegre AMGH 2013 Editado também como livro impresso em 2013 ISBN 9788580551624 1 Ciências contábeis 2 Contabilidade gerencial I Noreen Eric W II Brewer Peter C III Título CDU 330 Catalogação na publicação Ana Paula M Magnus CRB 102052 IniciaisEletronicoindd ii 17012013 174304 FOCO NOS NEGÓCIOS Objetivos de aprendizagem OA111 Calcular o retorno sobre investimentos ROI e mostrar como mudanças nas vendas despesas e ativos o afetam OA112 Calcular o lucro residual e compreender seus pontos fortes e fracos OA113 Calcular o tempo de ciclo do pedido o tempo de transformação e efi ciência do ciclo de produção ECP OA114 Compreender como construir e usar o balanced scorecard OA115 Apêndice 11A Determinar a faixa se houver dentro da qual um preço de transferência negociado deve se enquadrar OA116 Apêndice 11B Cobrar dos departamentos operacionais os serviços prestados pelos departamentos de serviços Sony tenta se recuperar No passado a Sony encantou os clientes com seu Walkman a TV Trinitron o PlayStation e o CD No entanto na era da mídia digital a Sony perdeu espaço para muitos concorrentes mais bem administra dos como a Microsoft Apple Sharp e Nokia A Sony tenta se recupe rar com a descontinuação de segmentos não lucrativos como a Aibo uma linha de animais de estimação robóticos a Qualia uma linha de produtos eletrônicos de butique 1220 salões de cosméticos e 18 res taurantes Maxim de Paris Além disso a empresa fechou nove fábri cas vendeu US 705 milhões em ativos e eliminou 57 mil empregos O próximo passo da Sony é melhorar a comunicação entre suas unidades de negócios restantes Por exemplo em determinado mo mento três unidades de negócios da Sony estavam inadvertidamen te concorrendo umas com as outras ao desenvolverem seus próprios tocadores de mú sica digital O desafi o da Sony é o de encorajar a tomada de decisões descentralizada para estimular a inovação de produtos e ao mesmo tempo centralizar o controle das comunicações dentro da empresa de modo que os engenheiros não criem produtos concorrentes ou incompatíveis FONTE Marc Gunther The Welshman the Walkman and the Salarymen Fortune 12 de junho de 2006 p 70 83 MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO EM ORGANIZAÇÕES DESCENTRALIZADAS 11 11Contabilidade Gerencialindd 470 11Contabilidade Gerencialindd 470 01122014 112847 01122014 112847 Capítulo 11 Mensuração de desempenho em organizações descentralizadas 471 E xceto em organizações muito pequenas os altos gerentes têm que delegar algu mas decisões Por exemplo não se pode esperar que o CEO da cadeia de hotéis Hyatt decida se determinado hóspede do Hotel Hyatt em Maui pode fazer o check out mais tarde do que no horário normal Em vez disso os colaboradores de Maui são autoriza dos a tomar essa decisão Nesse exemplo os gerentes de grandes organizações têm de dele gar algumas decisões àqueles que estão em níveis hierárquicos mais baixos da organização DESCENTRALIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Em uma organização descentralizada a autoridade da tomada de decisões é dispersa por toda a organização em vez de ficar confinada a alguns poucos alto executivos Como observamos anteriormente por necessidade todas as grandes organizações são descen tralizadas até um ponto específico As organizações diferem no entanto em seu grau de descentralização Naquelas fortemente centralizadas a autoridade de tomada de decisões é delegada de forma relutante a gerentes de níveis hierárquicos mais baixos que têm pouca liberdade para fazê lo Nas fortemente descentralizadas até mesmo os gerentes de nível mais baixo têm autoridade para tomar quantas decisões forem possíveis A maioria das organizações se enquadra em algum ponto entre esses dois extremos Vantagens e desvantagens da descentralização As principais vantagens da descentralização incluem 1 Ao delegar a solução de problemas do dia a dia a gerentes de níveis hierárquicos mais baixos a alta gerência pode se concentrar em problemas mais importantes como a estratégia geral 2 Autorizar gerentes de níveis hierárquicos mais baixos a tomarem decisões coloca a autoridade de tomada de decisões nas mãos daqueles que tendem a ter as informações mais detalhadas e atualizadas sobre as operações do dia a dia 3 Ao eliminar camadas de tomada de decisões e aprovações as organizações podem responder mais rapidamente aos clientes e a mudanças no ambiente operacional 4 Conceder autoridade de tomada de decisões ajuda a treinar os gerentes de níveis mais baixos para cargos de níveis hierárquicos mais altos 5 Autorizar os gerentes de níveis hierárquicos mais baixos a tomarem decisões pode aumentar sua motivação e satisfação no emprego As principais desvantagens da descentralização incluem 1 Gerentes de níveis hierárquicos mais baixos podem tomar decisões sem ter que com preender totalmente o quadro geral 2 Se os gerentes de níveis hierárquicos mais baixos tomarem decisões sozinhos pode haver falta de coordenação 3 Gerentes de níveis hierárquicos mais baixos podem ter objetivos que entram em con flito com os objetivos de toda a organização1 Por exemplo um gerente pode estar mais interessado em aumentar o tamanho de seu departamento proporcionando o mais poder e prestígio do que em aumentar a sua eficácia 4 Difundir ideias inovadoras pode ser difícil em uma organização descentralizada Al guém em alguma parte da organização pode ter uma ideia excelente que beneficiaria outras partes da organização mas sem uma forte direção central a ideia pode não ser compartilhada com outras partes da organização ou por elas adotada 1 Existem problemas similares com os altos gerentes também Os acionistas da empresa delegam sua autoridade de tomada de decisões aos altos gerentes Infelizmente estes podem abusar dessa confiança oferecendo re compensas excessivamente generosas a eles próprios e aos seus amigos gastando muito o dinheiro da empresa em escritórios suntuosos entre outros A questão de como garantir que os altos gerentes ajam de acordo com o interesse dos proprietários da empresa continua a desafiar os especialistas do assunto Em grande medida os proprietários dependem da avaliação de desempenho que usa medidas de retorno sobre investimentos e lucro residual como será discutido mais adiante neste capítulo e de bônus e opções em ações O mercado de ações também é um importante mecanismo disciplinador Se os altos gerentes esbanjarem os recursos da empresa o preço de suas ações certamente cairá resultando na perda de prestígio de bônus e possivelmente do emprego E é claro condutas particularmente escandalosas em benefício próprio podem levar um presidente executivo ao tribunal como demonstrado em acontecimentos recentes Organização descentralizada organização na qual a autoridade da tomada de decisões não é confi nada a alguns altos executivos mas em vez disso é permeada por toda a organização 11Contabilidade Gerencialindd 471 11Contabilidade Gerencialindd 471 01122014 112848 01122014 112848 472 CONTABILIDADE GERENCIAL POR DENTRO DAS EMPRESAS DESCENTRALIZAÇÃO EQUILÍBRIO DELICADO A descentralização tem suas vantagens e desvantagens A Bed Bath Beyond uma varejista de produ tos especializados beneficia se por permitir que seus gerentes de lojas locais escolham 70 das mer cadorias de sua loja com base nas preferências dos clientes locais Por exemplo as lojas de Manhattan armazenam tinta de parede mas suas lojas de bairros mais afastados não o fazem pois as gigantes dos materiais de construção como a Home Depot já atendem essa necessidade dos clientes Em contrapartida a Nestlé a empresa suíça de produtos alimentícios de consumo tem traba lhado no sentido de superar ineficiências flagrantes que decorrem de sua estrutura de gerenciamen to descentralizado Por exemplo na Suíça cada fábrica de doces e de sorvetes estava encomendan do seu próprio açúcar Além disso diferentes fábricas usavam diferentes nomes para padrões de açúcar idênticos quase que impossibilitando que os chefes na sede acompanhassem os custos A Nestlé espera reduzir custos de maneira significativa e simplificar seus registros centralizando suas compras de matérias primas FONTES Nanette Byrnes Whats Beyond for Bed Bath Beyond BusinessWeek 19 de janeiro de 2004 p 44 50 e Carol Matlack Nestle Is Starting to Slim Down at Last BusinessWeek 27 de outubro de 2003 p 56 57 CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE Organizações descentralizadas precisam de sistemas de contabilidade por responsabilida de que associem a autoridade de tomada de decisões de gerentes de níveis hierárquicos mais baixos à responsabilidade pelos resultados dessas decisões O termo centro de res ponsabilidade é usado para qualquer parte de uma organização sobre a qual um gerente tenha controle e seja responsabilizado por seus custos lucros ou investimentos Os três tipos principais de centros de responsabilidade são os centros de custos os centros de lucros e os centros de investimentos Centros de custos lucros e investimentos Centros de custos O gerente de um centro de custos tem controle sobre os custos mas não sobre as receitas ou sobre o uso de fundos de investimento Os departamentos de serviços como o de contabilidade finanças administração geral jurídico e de pessoal são normalmente classificados como centros de custos assim como as instalações fabris Espera se que os gerentes desses centros minimizem custos fornecendo ao mesmo tem po o nível de produtos e serviços demandado pelas outras partes da organização Por exemplo o gerente de uma fábrica seria avaliado pelo menos em parte comparando se os custos reais com a quantidade dos custos que deveria ter sido para o nível real de saída durante o período Variações dos custos padrão e do orçamento flexível como aquelas discutidas nos capítulos anteriores no geral são usadas para avaliar o desempenho de centros de custos Centros de lucros O gerente de um centro de lucros tem controle sobre os custos e as receitas mas não sobre o uso de fundos de investimento Por exemplo o gerente encarre gado do parque de diversões Six Flags seria responsável pelas receitas e custos e logo pelos lucros do parque de diversões mas ele pode não ter controle sobre grandes investi mentos no parque Os gerentes de centros de lucros geralmente são avaliados comparando se os lucros reais a lucros alvo ou lucros orçados Centros de investimentos O gerente de um centro de investimentos possui controle sobre custos receitas e investimentos em ativos operacionais Por exemplo o vice presidente de produção da General Motors na América do Norte tem um grande poder de decisão quanto aos investimentos na produção como investir em equipamento para produzir motores mais eficientes em termos de combustível Uma vez que os altos geren tes da General Motors e seu conselho de diretoria tenham aprovado as propostas do vice presidente ele será responsabilizado por fazê las valer a pena Como discutido na seção anterior os gerentes de centros de investimentos no geral são avaliados usando se me didas de retorno sobre investimentos ROI ou de lucro residual Centro de responsabilidade qualquer segmento de negócios cujo gerente tenha controle sobre custos receitas ou investimentos em ativos operacionais Centro de custos segmento de negócios cujo gerente tem controle sobre os custos mas não sobre as receitas ou os investimentos em ativos operacionais Centro de lucros segmento de negócios cujo gerente possui controle sobre custos e receitas mas não sobre outros investimentos em ativos operacionais Centro de investimentos segmento de negócios cujo gerente possui controle sobre custos receitas e investimentos em ativos operacionais 11Contabilidade Gerencialindd 472 11Contabilidade Gerencialindd 472 01122014 112848 01122014 112848 Capítulo 11 Mensuração de desempenho em organizações descentralizadas 473 CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE PERSPECTIVA CHINESA Durante anos a Han Dan Iron and Steel Company esteve sob o controle do governo chinês Nesse período o sistema de contabilidade gerencial da empresa se concentrava em cumprir mandados do governo em vez de responder ao mercado Quando começou a surgir uma economia orientada ao mercado a empresa percebeu que seu sistema de contabilidade gerencial estava obsoleto Os gerentes estavam preocupados em cumprir as cotas de produção impostas pelo governo em vez de controlar os custos e alcançar lucros alvo ou encorajar melhorias na produtividade Para remediar essa situação a empresa implantou o que chamou de sistema de controle de custos por responsabilidade que 1 estabelecia custos e lucros alvo 2 atribuía custos alvo aos geren tes de centros de responsabilidade 3 avaliava o desempenho dos gerentes de centro de respon sabilidade com base em sua habilidade de alcançar os alvos e 4 fornecia incentivos para melho rar a produtividade FONTE Z Jun Lin e Zengbiao Yu Responsibility Cost Control System in China A Case of Management Ac counting Application Management Accounting Research dezembro de 2002 p 447467 POR DENTRO DAS EMPRESAS AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS CENTROS DE INVESTIMENTOS RETORNO SOBRE INVESTIMENTOS Um centro de investimentos é responsável por obter um retorno adequado sobre investi mentos As duas próximas seções apresentarão dois métodos para avaliar esse aspecto do desempenho de um centro de investimentos O primeiro discutido nesta seção é chama do de retorno sobre investimentos ROI O segundo abordado na próxima seção é cha mado de lucro residual Fórmula do retorno sobre investimentos ROI O retorno sobre investimentos ROI Return On Investment é definido como o re sultado operacional dividido pelos ativos operacionais médios ROI Resultado operacional Ativos operacionais médios Quanto mais alto for o retorno sobre investimentos ROI de um segmento de negócios maior será o lucro obtido pelo dinheiro investido nos ativos operacionais do segmento Definição de resultado operacional e ativos operacionais Observe que se usa o resultado operacional na fórmula do ROI em vez do lucro líquido O resultado operacional é o lucro antes dos juros e dos impostos e às vezes é chamada EBIT Earnings Before Interest and Taxes Usa se o resultado operacional na fórmula porque a base ou seja o denominador consiste em ativos operacionais Por uma questão de consistência usa se o resultado operacional no numerador Os ativos operacionais incluem caixa contas a receber estoques instalações e equi pamentos e todos os outros ativos mantidos para fins operacionais Exemplos de ativos que não são incluídos nos ativos operacionais ou seja exemplos de ativos não operacio nais abrangem terras mantidas para uso futuro um investimento em outra empresa ou um edifício alugado para terceiros Esses ativos não são mantidos para fins operacionais e portanto são excluídos dos ativos operacionais A base de ativos operacionais usada na fórmula é calculada como a média dos ativos operacionais entre o início e o fim do ano A maioria das empresas usa o valor contábil líquido ou seja custo de aquisição me nos depreciação acumulada de ativos depreciáveis para calcular os ativos operacionais médios Essa abordagem apresenta alguns problemas O valor contábil líquido de um ativo diminui com o tempo à medida que a depreciação acumulada aumenta o que dimi nui o denominador no cálculo do ROI aumentando com o tempo o ROI Além disso substituir antigos equipamentos depreciados por novos equipamentos au menta o valor contábil dos ativos depreciáveis e diminui o ROI Logo usar o valor contá OA111 Calcular o retorno sobre investimentos ROI e mostrar como mudanças nas vendas despesas e ativos o afetam Retorno sobre investimentos ROI Return On Investment resultado operacional dividido por ativos operacionais médios Também é igual à margem multiplicada por giro Resultado operacional lucros antes de os juros e os impostos serem deduzidos Ativos operacionais caixa contas a receber estoques instalações e equipamentos e todos os outros ativos mantidos para fi ns operacionais 11Contabilidade Gerencialindd 473 11Contabilidade Gerencialindd 473 01122014 112848 01122014 112848 474 CONTABILIDADE GERENCIAL bil líquido no cálculo dos Ativos operacionais médios resulta em um padrão previsível de aumento no ROI ao longo do tempo à medida que a depreciação aumenta e desencoraja a substituição de antigos equipamentos por equipamentos novos e atualizados Uma alternativa ao uso do valor contábil líquido é o custo bruto do ativo que ignora a depreciação acumulada O custo bruto permanece constante ao longo do tempo porque a depreciação é ignorada e por isso o ROI não aumenta de modo automático ao longo do tempo e substituir um ativo totalmente depreciado por um ativo novo de preço compará vel não terá um efeito adverso sobre ele No entanto a maioria das empresas usa a abordagem do valor contábil líquido para calcular ativos operacionais médios porque ela é consistente em suas práticas de relató rios financeiros de registrar o valor contábil líquido dos ativos no balanço patrimonial e de incluir a depreciação como uma despesa operacional da demonstração de resultados Neste livro usaremos a abordagem do valor contábil líquido a menos que um exercício ou problema específico indique o contrário Compreender o ROI A equação do ROI resultado operacional dividido por ativos operacionais médios não ajuda muito os gerentes interessados em agir no sentido de melhorar seu ROI Ela só oferece duas alavancas para melhorar o desempenho o resultado operacional e os ativos operacionais médios Felizmente o ROI também pode ser expresso em termos de mar gem e giro como a seguir ROI Margem Giro onde Margem Resultado operacional Vendas e Giro Vendas Ativos operacionais médios Observe que os termos de vendas nas fórmulas de margem e giro se anulam quando são multiplicados um pelo outro gerando a fórmula original do ROI declarada em termos de resultado operacional e ativos operacionais médios Então qualquer uma das fórmulas do ROI gera a mesma resposta No entanto as fórmulas que envolvem margem e giro fornecem algumas informações extras Margem e giro são conceitos importantes para se compreender como um gerente pode afetar o ROI Se todos os outros fatores permanecerem inalterados a margem é melhorada aumentando se os preços de venda reduzindo se as despesas operacionais ou aumentando se as vendas unitárias Aumentar os preços de venda e reduzir as despesas operacionais amplia o resultado operacional e portanto a margem Aumentar as vendas unitárias tam bém aumenta a margem geral por causa da alavancagem operacional Como discutido em um capítulo anterior em virtude da alavancagem operacional um determinado aumento percentual nas vendas unitárias em geral leva a um aumento percentual ainda maior no resultado operacional Portanto um aumento nas vendas uni tárias normalmente tem o efeito de aumentar a margem Alguns gerentes tendem a se concentrar demais na margem e ignorar o giro No entanto o giro incorpora uma área fundamental da responsabilidade de um gerente o investimento em ativos operacionais Fundos em excesso atrelados a ativos operacionais caixa contas a receber estoques fá bricas e equipamentos e outros ativos diminuem o giro do ROI Na verdade ativos ope racionais em excesso podem ser tão problemáticos para o ROI quanto para despesas operacionais em excesso o que diminui a margem Muitas ações envolvem combinações de mudanças nas vendas despesas e ativos opera cionais Por exemplo um gerente pode fazer um investimento em ativos operacionais ou seja aumentar para reduzir as despesas operacionais ou aumentar as vendas Para sabermos se o efeito líquido foi favorável ou não ele é avaliado em termos do seu impacto geral sobre o ROI Margem resultado operacional dividida pelas vendas Giro vendas divididas por ativos operacionais médios 11Contabilidade Gerencialindd 474 11Contabilidade Gerencialindd 474 01122014 112848 01122014 112848 Capítulo 11 Mensuração de desempenho em organizações descentralizadas 475 J CREW PRESSIONA AS ALAVANCAS DO ROI A J Crew adotou uma interessante estratégia para melhorar seu ROI A empresa começou a ven der produtos super premium como casacos de caxemira de US 15 mil e túnicas com apliques também de US 15 mil em edições limitadas às vezes não mais do que cem peças em todo o país A criação intencional de escassez faz muitos itens serem vendidos em semanas pois os compradores garantem logo os seus antes que eles acabem de uma vez por todas Essa estratégia ajuda a melhorar o ROI da J Crew de duas maneiras Primeiro a empresa ob tém margens maiores sobre produtos de preços mais altos em que a demanda dos clientes exce de de forma drástica a oferta Em segundo lugar a empresa cortou seus estoques pelo fato de serem compradas dos fornecedores quantidades muito pequenas de cada item Embora a J Crew sacrifique algumas vendas a clientes que teriam comprado itens esgotados o efeito geral sobre os lucros tem sido favorável Estoques menores significam que a J Crew não coloca mais pilhas de roupas em promoção algo que acaba com as margens de lucro e treina os compradores a espera rem os descontos Chegou um momento que metade das roupas da J Crew era vendida com desconto Hoje isso só acontece com uma pequena porcentagem delas FONTE Julia Boorstin Mickey Drexlers Second Coming Fortune 2 de maio de 2005 p 101 104 POR DENTRO DAS EMPRESAS Por exemplo suponha que a Montvale Burger Grill espere os seguintes resultados opera cionais no próximo mês Venda s US Despesas operacionais US Resultado operacional US Ativos operacionais médios US 100000 90000 10000 50000 O retorno sobre investimentos ROI esperado para o mês é calculado da seguinte maneira ROI Resultado operacional Vendas Vendas Ativos operacionais médios US 10000 US 100000 US 100000 US 50000 10 2 20 Suponha que o gerente da Montvale Burger Grill considere investir US 2 mil em uma máquina de sorvete soft serve de última geração que faz diversos sabores diferentes Essa nova máquina aumentaria as vendas em US 4 mil mas exigiria despesas operacio nais adicionais de US 1 mil Assim o resultado operacional aumentaria em US 3 mil chegando a US 13 mil O novo ROI seria ROI Resultado operacional Vendas Vendas Ativos operacionais médios US 13000 US 104000 US 104000 US 52000 125 2 25 em comparação a 20 originalmente Nesse exemplo em particular o investimento aumenta o ROI porém isso nem sempre acontece 11Contabilidade Gerencialindd 475 11Contabilidade Gerencialindd 475 01122014 112848 01122014 112848 476 CONTABILIDADE GERENCIAL QUADRO 111 Elementos do retorno sobre investimentos ROI Retorno sobre investimentos Giro Margem Ativos operacionais médios Caixa Estoques Instalações e equipamentos Outros ativos Vendas Contas a receber Custo de produtos vendidos Despesas administrativas Despesas de venda Resultado operacional Vendas Ativos circulantes Ativos não circulantes Vendas Despesas A EI du Pont de Nemours and Company mais conhecida como DuPont foi pioneira no uso do ROI e reconheceu a importância de analisar tanto a margem quanto o giro ao avaliar o desempenho de um gerente O ROI agora é amplamente usado como a medida chave no desempenho de centros de investimentos O ROI re flete em um único valor muitos aspectos das responsabilidades do gerente Ele pode ser comparado aos retornos de outros centros de investimentos da organização aos retornos de outras empresas da mesma indústria e aos retornos passados do próprio centro de investimentos A DuPont também desenvolveu o diagrama que aparece no Quadro 111 Esse quadro ajuda os gerentes a compreenderem o quanto podem me lhorar o ROI POR DENTRO DAS EMPRESAS MICROSOFT SE MANTÉM POR CIMA DURANTE UMA RETRAÇÃO ECONÔMICA A Microsoft respondeu a dificuldades econômicas baixando seus preços e aceitando dessa for ma margens mais baixas por unidade vendida em troca de um giro mais alto Por exemplo a Mi crosoft baixou o preço de seu software Office de US 150 para US 100 depois de descontos promocionais e realizou um aumento de 415 nas vendas unitárias Na China a empresa comba teu enormes problemas de pirataria baixando o preço do Office para US 29 o que resultou em um aumento de 800 nas vendas A Microsoft estabeleceu um preço de venda de US 200 para seu sistema operacional Windows 7 PC o que significava US 40 a menos do que o preço que a empresa cobrava por seu sistema operacional anterior o Vista PC FONTE Peter Burrows Microsofts Aggressive New Pricing Strategy BusinessWeek 27 de julho de 2009 p 51 11Contabilidade Gerencialindd 476 11Contabilidade Gerencialindd 476 01122014 112848 01122014 112848