Impactos da Gestão de Recursos Humanos nos Resultados Globais das Empresas

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RECÔNCAVO DA BAHIA CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS KAROLAYNNE MARQUES BRAGA LIMA IMPACTOS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NOS RESULTADOS GLOBAIS DAS EMPRESAS CRUZ DAS ALMAS 2018 KAROLAYNNE MARQUES BRAGA LIMA IMPACTOS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NOS RESULTADOS GLOBAIS DAS EMPRESAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Ciências Exatas e Tecnológicas da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Ciências Exatas e Tecnológicas Orientador Prof MSc Carlos Alberto Tosta Machado CRUZ DAS ALMAS 2018 KAROLAYNNE MARQUES BRAGA LIMA IMPACTOS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NOS RESULTADOS GLOBAIS DAS EMPRESAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Ciências Exatas e Tecnológicas da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Ciências Exatas e Tecnológicas Orientador Prof MSc Carlos Alberto Tosta Machado Data de aprovação Banca Examinadora Prof MSc Carlos Alberto Tosta Machado Orientador Prof MSc Gilmar Emanoel Silva de Oliveira Membro Prof Dr João Cláudio Costa Pereira Membro CRUZ DAS ALMAS 2018 Acima de tudo agradeço a Deus por sempre iluminar meus caminhos renovar minhas esperanças e jamais me deixar desistir Dedico esta monografia aos meus pais Gilson e Celma exemplos de fé superação e perseverança que sempre acreditaram nos meus sonhos e objetivos e me apoiaram nessa luta AGRADECIMENTOS Primeiramente ao bom e glorioso Deus por sempre ter me concedido força saúde e coragem ter tranquilizado meu espírito nos momentos de angústia durante minha trajetória acadêmica até então e por me fazer seguir em frente Aos meus amados pais Gilson e Celma por todo apoio incentivo e amor incondicional por toda a paciência e incentivo nas horas mais difíceis e de desânimo por sempre me encherem de esperança e nunca me deixarem perder a fé e pela capacidade de acreditarem e investirem em mim apesar das dificuldades que temos enfrentado Vocês são meus maiores exemplos de vida perseverança e confiança Ao meu querido orientador e amigo Prof MSc Carlos Tosta por toda a paciência e humildade pelo incentivo e pelo suporte e dedicação no pouco tempo que lhe coube Agradeço por jamais ter perdido a fé na minha pesquisa Fica aqui minha gratidão eterna por compartilhar sua sabedoria seu tempo e sua experiência À minha irmã e amiga Suelaine à minha linda avó Maria e à toda minha maravilhosa família por todo o carinho amor e força por todo o companheirismo e preocupação pelas palavras de confiança e otimismo e por sempre se prontificarem a me ajudar em qualquer coisa que eu precisasse Aos meus grandes amigos e colegas de curso pela amizade companheirismo apoio e paciência por sempre me alegrarem e diminuírem a minha saudade de casa e principalmente por me ajudarem grandiosamente a chegar onde estou hoje A vocês fica aqui meu eterno agradecimento A todos meus professores por compartilharem sabedoria me proporcionarem conhecimento não apenas racional mas a manifestação do caráter por ajudarem a me tornar uma profissional cada vez melhor e pela paciência e dedicação em me ensinarem À UFRB desde o pessoal do administrativo até o coordenador do curso pela oportunidade em poder fazer este curso e por proporcionarem um ambiente amigável para os estudos Enfim a todos que fizeram parte direta ou indiretamente da minha formação fica o meu imenso agradecimento Você poderia tirar de mim as minhas fábricas queimar os meus prédios mas se me der o meu pessoal eu construirei outra vez todos os meus negócios Henry Ford RESUMO LIMA Karolaynne Marques Braga Impactos da Gestão de Recursos Humanos nos resultados globais das empresas 75 p Trabalho de Conclusão de Curso Graduação em Ciências Exatas e Tecnológicas Curso de Ciências Exatas e Tecnológicas Universidade Federal do Recôncavo da Bahia Cruz das Almas 2018 Atualmente as organizações enfrentam o grande de desafio de se adaptarem às constantes transformações sociais culturais e tecnológicas Uma de suas maiores preocupações é manter e também selecionar capital humano visto que o sucesso principal de uma empresa depende de seus colaboradores O presente estudo tem como objetivo geral analisar e identificar os principais impactos que a Gestão de Recursos Humanos promove nos resultados globais das empresas Para dissertar sobre o assunto a metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica em que foram abordados conceitos teorias e práticas referentes à Gestão de Pessoas Os dados analisados foram obtidos através da aplicação de questionários a empresas dos ramos industrial comercial e de serviços O resultado desta pesquisa sugere que de fato os Recursos Humanos exercem grande influência sobre os demais setores de uma organização e trazem impactos vitais à sobrevivência dela Palavraschave Recursos Humanos Gestão de Pessoas colaboradores organização empresa importância do DRH ABSTRACT LIMA Karolaynne Marques Braga Impacts of Human Resources Management on the overall results of companies 75 p EndofGraduationCourse Paper Graduation in Exact and Technological Sciences Course of Exact and Technological Sciences Federal University of Recôncavo da Bahia Cruz das Almas 2018 Today organizations face the great challenge of adapting to the constant social cultural and technological transformations One of his biggest concerns is to maintain and also select human capital since the main success of a company depends on its employees The main objective of this study is to analyze and identify the main impacts that Human Resources Management promotes in the overall results of companies To discuss the subject the methodology used was a bibliographical research in which concepts and practices related to People Management were approached The data analyzed were obtained through the application of questionnaires to companies in the industrial commercial and service sectors The result of this research suggests that in fact Human Resources exert great influence on the other sectors of an organization and bring vital impacts to its survival Palavraschave Human Resources People Management employees organization company importance of the HRD LISTA DE FIGURAS Figura 1 As Cinco Disciplinas de Aprendizagem 23 Figura 2 Processos básicos de Gestão de Pessoas 30 Figura 3 Objetivos da administração de salários 40 Figura 4 A Hierarquia das Necessidades segundo Maslow 44 Figura 5 Etapas para reter talentos 47 Figura 6 Organograma da Aramfactor 60 Figura 7 Organograma da filial da Rede de Supermercados 60 LISTA DE QUADROS Quadro 1 O velho e o novo papel dos Recursos Humanos 30 Quadro 2 Vantagens e desvantagens do recrutamento interno 33 Quadro 3 Vantagens e desvantagens do recrutamento externo 34 Quadro 4 Modelo de QVT de Walton 55 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Blocos de necessidade segundo Herzberg 45 Tabela 2 Questionário aplicado às empresas 57 Tabela 3 Tempo de existência e quantidade de funcionários das empresas 59 Tabela 4 Diferenciais das empresas 61 Tabela 5 Composição atual do setor de RH das empresas 61 Tabela 6 Comparação entre as respostas esperadas e as encontradas 62 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ARH Administração de Recursos Humanos CLT Consolidação das Leis Trabalhistas DRH Departamento de Recursos Humanos GP Gestão de Pessoas QVT Qualidade de Vida no Trabalho RH Recursos Humanos SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 14 11 TEMA 15 12 PROBLEMA A SER PESQUISADO 15 13 DELIMITAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 15 2 OBJETIVOS 17 3 JUSTIFICATIVA 18 4 REFERENCIAL TEÓRICO 19 41 AS ORGANIZAÇÕES 19 411 Cultura organizacional 20 412 Planejamento estratégico 21 413 Filosofia institucional missão visão e valores 22 414 Organizações de aprendizagem 23 42 DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS RECURSOS HUMANOS 25 421 Definição de Recursos Humanos 25 422 Evolução do setor de Recursos Humanos 26 43 GESTÃO DE PESSOAS 27 431 Velho papel dos Recursos Humanos versus novo papel dos Recursos Humanos 29 44 ÁREAS DE ATUAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS 30 45 RECRUTAMENTO 31 451 Tipos de recrutamento 32 46 SELEÇÃO 34 47 TREINAMENTO 36 48 DESENVOLVIMENTO 38 481 Oportunidade de crescimento desenvolvimento e educação profissional 38 49 PLANOS DE CARGOS E SALÁRIOS 39 491 Objetivos e diretrizes da administração de salários 40 492 Definição de cargos 41 410 MOTIVAÇÃO 42 4101 Clima organizacional 42 4102 Teorias motivacionais 44 4103 Plano de carreiras e política de retenção de talentos 46 4104 Remuneração 48 4105 Benefícios 49 4106 Comunicação 50 4107 Liderança 50 41071 Liderança e os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes 51 4108 Qualidade de Vida no Trabalho 52 5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 56 51 CLASSIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 56 52 MÉTODOS E FONTES DE DADOS 57 53 LIMITAÇÃO DA PESQUISA 58 6 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS 59 61 ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 59 7 CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 65 71 QUANTO A PROBLEMÁTICA 65 72 QUANTO AOS OBJETIVOS 66 73 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 67 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 69 9 APÊNDICES 74 APÊNDICE A 74 14 1 INTRODUÇÃO A sociedade contemporânea passa por um período de intensas transformações nos âmbitos sociais econômicos políticos e culturais caracterizado pela acirrada concorrência entre negócios e pela busca de novas tecnologias de melhoria e de otimização de processos que culminam num processo de total reorganização e reestruturação produtiva Diante deste cenário demandante da globalização dos rápidos avanços tecnológicos e das crises recém instaladas as organizações enfrentam o desafio de se sobressair cada vez mais frente à forte competitividade entre os mercados Então surge a necessidade crescente de contar com pessoas aptas para lidar com as adversidades do mercado Nesse sentido entra a atuação direta dos Recursos Humanos Os Recursos Humanos podem ser definidos como um conjunto de habilidades métodos práticas e técnicas que têm por objetivo governar os comportamentos internos e potencializar o capital humano no intuito de inserir ou manter uma mão de obra qualificada para atendimento de seu mercado Devido aos avanços tecnológicos e às mudanças rápidas na sociedade a utilização dessa ferramenta passou a ser indispensável na busca de talentos para as organizações MIRANDA MIRANDA 2009 No entanto somente no final do século XX as empresas passaram a aceitar que as pessoas e não o dinheiro em caixa os edifícios ou os equipamentos eram os diferenciais de um empreendimento com fins lucrativos Todos os bens excetos as pessoas são inertes eles requerem aplicação da força humana para gerar valor A chave para manter uma economia saudável ou uma empresa lucrativa é a produtividade da força de trabalho do capital humano FITZENZ 2001 É nesse sentido que surgem cada vez mais preocupações com a saúde e a qualidade de vida no trabalho com as relações interpessoais e com estratégias de motivação a fim de que o capital humano possa ser melhor retido e devidamente reconhecido Diante do que foi exposto acima e com base em um breve histórico das práticas de Recursos Humanos o presente estudo tem como objetivo focalizar a valorização 15 do aspecto humano nas organizações e a sua importância para os resultados e alcance de estratégias das empresas ressaltando o valor desta área da atividade econômica e demonstrando a importância de colaboradores e administradores na consecução do sucesso dos negócios 11 TEMA O tema abordado é A importância e os impactos de uma eficiente e planejada Gestão de RH para o alcance dos resultados coletivos de uma empresa 12 PROBLEMA A SER PESQUISADO O problema que se pretende investigar é a relevância da correlação entre a prática de uma gestão eficaz de RH e o alcance de metas nas organizações Tendo em vista isso a questão da pesquisa é Quais fundamentos são considerados mais eficazes para otimizar a Gestão de RH nas empresas 13 DELIMITAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O trabalho está assim organizado o Capítulo 1 apresenta a introdução o tema a ser estudado o problema a ser pesquisado e a própria organização do trabalho O Capítulo 2 apresenta o objetivo geral e os objetivos específicos da pesquisa O Capítulo 3 apresenta a justificativa da realização da pesquisa O Capítulo 4 apresenta o referencial teórico utilizado para a construção do trabalho que inicia com a conceituação de organizações e segue com o surgimento evolução influência e contextualização desse setor dentro das organizações Posteriormente são abordados temas como áreas de atuação do RH planejamento estratégico técnicas motivacionais e qualidade de vida no trabalho O Capítulo 5 apresenta os procedimentos metodológicos divididos em caracterização e classificação da pesquisa os métodos e as fontes de dados e por fim a limitação da pesquisa Vale ressaltar nesse capítulo que apesar de ter sido utilizado questionário para empresas dos ramos de comércio indústria e serviços 16 uma delas não concedeu autorização formal e portanto tais resultados apenas evidenciam a importância dos Recursos Humanos nas organizações O Capítulo 6 apresenta a análise e a discussão das respostas obtidas a partir dos questionários O Capítulo 7 apresenta as conclusões da pesquisa e sugestões para trabalhos futuros 17 2 OBJETIVOS 21 OBJETIVO GERAL Correlacionar a Gestao de Recursos Humanos aos resultados globais das empresas 22 OBJETIVOS ESPECIFICOS Evidenciar conceitos e praticas de Gestao de Recursos Humanos em empresas dos ramos industrial comercial e de servicos Analisar o impacto da Gestao de Recursos Humanos nos negocios de uma organizagao que evolui constantemente e o valor individual desenvolvido pelas boas praticas e habitos profissionais Identificar a pratica e a importancia da Gestao de Recursos Humanos na integragao dos processos das atividades e do controle das esferas administrativas financeiras operacionais comerciais socioambientais e de marketing de uma empresa 18 3 JUSTIFICATIVA Com os avanços tecnológicos e as diversas ofertas de mercado os clientes passaram a ter o poder de escolha e de decisão em mãos e tornaramse cada vez mais exigentes Esses fatores impulsionaram a busca constante das empresas por melhorias de processos e pelo aprimoramento em áreas importantes como automatização meio ambiente sistemas de informática e benchmarking a fim de gerar novos produtos e serviços que possam atrair mais os consumidores Para isso é essencial ter uma liderança estratégica adequada que apresente competências gerenciais desenvolvidas e inovadoras Essa inovação está relacionada a uma série de transformações organizacionais que vão desde as estratégicas e sistemáticas até as mudanças na cultura organizacional da empresa A maior adversidade encontrada pelas corporações é articular todas essas transformações de maneira estruturada Por isso temse exigido práticas para capacitar profissionais em novos conhecimentos e habilidades para extrair os talentos necessários além de técnicas para estimular o crescimento bem estar e comprometimento pessoal visto que todo esse acúmulo de informações no atual cenário tem trazido como consequência um desgaste físico e emocional em todos os colaboradores da organização Neste contexto a área de Recursos Humanos é a responsável por dar o equilíbrio imprescindível às ações políticas e estratégias nas empresas e é o setor que define os objetivos e as metas relacionados às pessoas A Gestão Estratégica de Pessoas é quem busca alicerçar todas essas mudanças organizacionais ao passo que impulsiona a tomada de decisões que as corporações tanto necessitam Diante destas transformações e com o objetivo de identificar quais as atividades práticas e teorias são pertinentes e essenciais a esse departamento o trabalho proposto tem como justificativa de realização retificar e enaltecer a indispensabilidade de um DRH eficiente e organizado que hoje é um fator de diferenciação competitiva da empresa em meio ao atual cenário caracterizado pela globalização carências de profissionais qualificados e clientes cada vez mais ávidos por novidades 19 4 REFERENCIAL TEÓRICO 41 AS ORGANIZAÇÕES Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos Por meio de uma organização tornase possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa Uma grande empresa ou uma pequena oficina um laboratório ou o corpo de bombeiros um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações MAXIMIANO 1992 As organizações são as responsáveis por produzir bens e gerar serviços com a finalidade de atender às exigências e necessidades da sociedade e do mercado De acordo com o autor Na Antiguidade roupas e víveres eram produzidos na própria casa para os seus moradores apenas os excedentes eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praça Alguns povos da Antiguidade como os fenícios destacaramse intensificando as trocas e com isto estimularam a produção de bens destinados especificamente à venda Esta atividade de fins econômicos o comércio expandiuse com extraordinário vigor COELHO 2004 p 5 Nas últimas décadas as organizações têm passado por um intenso processo de transformação isto seguindo paralelamente as mudanças políticas e econômicas mais amplas A crescente competitividade entre as empresas é explicada pela disputa de mercados e globalização das economias COUTINHO 2006 As organizações buscam empregados mais empenhados com o objetivo melhorar indicadores globais de negócios como produtividade e qualidade mas elas não podem esquecer também que seus colaboradores esperam algo em troca como conhecimento recompensa ou excelência na qualidade de vida no trabalho É essencial que a organização possua uma estrutura bem definida para que nela possa ser implantado o processo de Gestão de Qualidade Total Total Quality Management Segundo Silva 2002 p224 o principal interesse gerencial é motivar os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz Hoje podese afirmar que o principal fator de sucesso das organizações são as pessoas O setor de Recursos Humanos tornouse um dos fatores de maior 20 preponderancia para as organizagoes estando incorporado as estratégias organizacionais sendo um dos agentes principais na busca por solugdes e resultados 411 Cultura organizacional Chiavenato 1991 afirma que a Cultura Organizacional também conhecida como Cultura Corporativa a reuniao das partes que formam habitos normas costumes crengas estabelecidas atitudes e experiéncias compartilhadas por todos os colaboradores da organizagao Para Schein 2001 A cultura organizacional o modelo de pressupostos basicos que determinado grupo tem inventado descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptagao externa e adaptacao interna Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados validos sao ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber se pensar e sentirse em relagao aqueles problemas SCHEIN 20071 p 7 Segundo Schein 2001 esses pressupostos basicos sao respostas aprendidas originadas em valores compartilhados que levam a um comportamento e se ele resolve um problema passa a ser considerado um valor e gradualmente é transformado em uma verdade inquestionavel ou seja conforme a empresa veja o bom funcionamento de normas regulamentagoes e outras atitudes que possam ser agregadas a sua cultura amesma é entao repassada aos seus funcionarios e tornam se primordiais para a identidade da empresa As organizagdes mesmo que atuem em um mesmo ramo de produgao possuem caracteristicas diferentes Da mesma forma como cada pais tem a sua propria cultura as organizacoes se caracterizam por culturas organizacionais proprias e especificas CHIAVENATO 2004 p121 Existem sete caracteristicas basicas que capturam a esséncia da cultura de uma organizagao Sao elas Inovagao e assungao de riscos Grau em que os funcionarios sao estimulados a inovar e assumir riscos Atengao aos detalhes Grau em que se espera que os funcionarios demonstrem precisao analise e atengao aos detalhes 21 Orientagao para os resultados Grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para alcangalos Orientagao para as pessoas Grau em que as decisdes dos dirigentes levam em consideragao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizagao Orientagao para as equipes Grau em que as atividades de trabalho sao mais organizadas em fungao da equipe do que dos individuos Agressividade Grau em que as pessoas sao competitivas e agressivas em vez de déceis e acomodadas Estabilidade Grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutengao do status em contraste com o crescimento Através da observagao dessas caracteristicas possivel identificar uma organizagao que apresenta uma cultura forte presente caracteristica de empresas bemsucedidas para outra com uma cultura fraca A cultura quando é forte significa que os valores essenciais sao intensamente acatados e compartilhados e sao capazes de impactar fortemente seus colaboradores Uma cultura fraca 6 caracterizada por permitir e aceitar mudangas com facilidade Geralmente empresas pequenas e jovens apresentam esse tipo de cultura Sendo assim percebese que quem molda a identidade da organizagao e de seus colaboradores é a cultura Uma cultura organizacional bem estabelecida e implantada faz com que a empresa adquira autoconhecimento e isso torna mais facil passar para os fornecedores e colaboradores qual o ramo de atividade que a organizagao atua 412 Planejamento estratégico Segundo Anthony Perrewé e Kacmar 1999 planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma projegao de como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos objetivos tragados pela organizagao de forma global Na maioria das vezes os profissionais de RH assumem papeis estratégicos orientando gerentes para que possam converter estratégias em acgdes Para Almeida Teixeira e Martinelli 1993 a area de Recursos Humanos RH possui uma 22 particularidade em relação às outras áreas pois além de cuidar das estratégias da empresa quanto ao envolvimento das pessoas nos objetivos propostos pela organização precisa também tratar das estratégias para o atendimento de suas próprias necessidades Segundo Blanco 1997 as empresas estão vivendo na era do conhecimento e essa dimensão só pode estar vinculada às pessoas e não ao dinheiro ou aos objetos Portanto o homem deve ser priorizado dentro das estratégias empresariais visando uma valorização dos recursos humanos que englobe um ambiente respeitável onde possa se trabalhar em equipe realizando trabalhos interessantes e desafiadores Cabe aos gestores de Recursos Humanos acompanhar o que está ocorrendo dentro da empresa e conhecer o resultado final de seu trabalho 413 Filosofia institucional missão visão e valores Toda empresa ao ser constituída possui um propósito e não é apenas o de ser lucrativa São as princípios os objetivos e os ideais de futuro da organização Por essa razão é importante construir e implantar uma cultura organizacional que transmita de forma clara o real propósito e a filosofia da empresa a fim de manter um time engajado e alinhado estrategicamente Quando se deseja criar e implantar uma filosofia institucional é preciso olhar além de dentro da organização e sim os clientes fornecedores e novidades no setor e saber o que é importante para eles A implantação dessa filosofia organizacional compreende três propósitos básicos Missão Visão e Valores Machado 2009 define missão como sendo o propósito central para o qual a organização é criada Ela deve ser resumida num enunciado claro conciso e encorajador que chame a atenção para uma direção enfatizando o propósito da singularidade da instituição Para a autora visão é a representação da excelência É aquilo que a pessoa o grupo ou a empresa quer criar em sua melhor hipótese de futuro É uma descrição evocativa de uma possibilidade A criação desta imagem do futuro exige a capacidade de ampliar a compreensão das possibilidades e das novas iniciativas 23 Machado 2009 define valores como sendo os princípios os padrões de comportamento as atitudes que as pessoas consideram naturalmente válidas e de máxima importância A definição do trio missão visão e valores é o ponto de partida do planejamento dos novos negócios de empreendedores novos e deve ser constantemente validado ao longo da existência da empresa É importante que todos os colaboradores da organização estejam sempre em acordo com esses princípios 414 Organizações de aprendizagem No atual cenário as empresas precisam se inovarem constantemente a fim de se adaptarem cada vez mais às mudanças sociais e tecnológicas É diante desta necessidade emergente que surgem as organizações que aprendem EYNG 2006 Em seu livro A Quinta Disciplina Arte e Prática da Organização que Aprende o renomado escritor Peter Senge 2004 enumera cinco disciplinas que objetivam trazer mudanças na mentalidade do indivíduo como representadas na Figura 1 Figura 1 As Cinco Disciplinas de Aprendizagem Fonte Adaptado de Senge 2004 Pontes 2012 resume dessa maneira as cinco disciplinas de aprendizagem DISCIPLINAS DE APRENDIZAGEM DOMÍNIO PESSOAL MODELOS MENTAIS VISÃO COMPARTILHADA APRENDIZAGEM EM EQUIPE PENSAMENTO SISTÊMICO 24 Dominio Pessoal Aprender a expandir as capacidades pessoais Criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes alcangando assim as metas escolhidas Estimular os trabalhadores a buscarem e alcangarem seus objetivos sem medo de errar Modelos Mentais Consiste em refletir esclarecer continuamente Melhorar a imagem que cada um tem do mundo Verificar como moldar atos e decis6es Rever nossos modelos mentais e ajustalos a realidade Visao Compartilhada Estimular o engajamento do grupo em relagao ao futuro Elaborar principios e diretrizes que permitirao alcangar esse futuro Aprendizagem em equipe Desenvolver o pensamento e a comunicagao coletiva a fim de superar a soma dos talentos individuais Pensamento sistémico Analisar e compreender a organizagao como um sistema integrado Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forgas e interrelagoes que modelam o comportamento dos sistemas Segundo Pontes 2012 o aprendizado a maior vantagem competitiva que uma organizagao pode ter Lideres modernos além de valorizar a capacitagao treinamento de seus colaboradores devem também valorizar 0 aprendizado que ocorre no diaadia da organizagao Além disso para incorporar as cinco disciplinas é necessario que a lideranga deva comegar de baixo para cima ou seja todos os colaboradores devem ter espaco para pensar e participar do plano estratégico da organizagao 25 42 DEFINICAO E EVOLUCAO HISTORICA DOS RECURSOS HUMANOS Neste tdpico pretendese apresentar uma breve definigao de Recursos Humanos e sua evolugao ao longo do tempo bem como a sua importancia diante das fortes mudangas no cenario empresarial 421 Definigao de Recursos Humanos Para Chiavenato 1999 o termo RH ou Gestao de Pessoas pode ter trés significados diferentes RH como fungao ou departamento RH é a unidade operacional que funciona como orgao de staff isto é como elemento prestador de servios nas areas de recrutamento selecao treinamento remuneragao comunicagao higiene e segurana do trabalho beneficios etc RH como um conjunto de praticas de recursos humanos RH se refere ao modo como a organizagao opera suas atividades de recrutamento selegao treinamento remuneragao beneficios comunicagao higiene e seguranga do trabalho RH como profissao RH se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos a saber selecionadores treinadores administradores de salarios e beneficios engenheiros de seguranga médicos do trabalho etc Segundo Toledo 1986 Recursos Humanos seriam o ramo de especializagao da ciéncia da Administragao que desenvolve todas as agdes que tém como objetivo a integragao do trabalhador no contexto da organizagao e o aumento de sua produtividade Podese dizer que o DRH é uma area multidisciplinar com agao em todas as esferas de todas as areas de negocios No passado sua principal fungao era apenas intermediar a relagao de empresarios e funcionarios sendo um orgao relativamente isolado da diregao da empresa Atualmente considerado um grande diferencial e sinénimo de modernizagao para as empresas 26 422 Evolução do setor de Recursos Humanos Em meados do século XIX as várias mudanças significativas nas indústrias provocadas pela introdução da mecanização afirmaram de fato o capitalismo como sistema de produção Todas essas transformações influenciaram na reorganização do espaço e no capitalismo e fizeram com que o trabalhador perdesse o controle do processo produtivo já que cada operário deveria operar apenas uma máquina específica para realizar sua tarefa e provocou intensas modificações nas relações de trabalho Foi nesse cenário de dúvidas e instabilidades que a administração de pessoas surgiu dentro das organizações com o nome de Departamento de Relações Industriais e que se restringiam rigidamente a atividades burocráticas e operacionais recebendo ordens dos superiores de como proceder As preocupações iniciais eram apenas busca por lucros custos e eficiência As pessoas eram consideradas apenas mãodeobra fornecedora de sua força física e muscular A atual administração de Pessoal teve seu início no final do século XIX com o movimento da Administração científica e Escola Clássica que foi marcada por Frederick W Taylor e Henri Fayol Esse movimento tinha como objetivo proporcionar fundamentação científica para a padronização das atividades administrativas para que a improvisação e o empirismo fossem substituídos fazendo com que a falta de processos organizacionais fosse eliminada GIL 2009 A partir da técnica de observação Taylor pode concluir que a fadiga causada pela padronização das tarefas fazia com que os operários produzissem muito menos do que poderiam Partindo dessa análise ele desenvolveu seu sistema de Administração Científica que tinha como objetivo simplificar os movimentos necessários dos trabalhadores para a execução das tarefas Após o movimento da Administração Científica por volta de 1930 surge a teoria das relações humanas em que surgiu a necessidade de comprovar que os índices de produtividade e os resultados obtidos nas organizações eram influenciados pelas condições de trabalho as quais os trabalhadores eram expostos como iluminação calor e exposição aos riscos e até mesmo por fatores psicológicos A partir da segunda guerra mundial década de 40 a administração de pessoal passou a se preocupar mais com as condições de trabalho e com os benefícios disponibilizados aos seus empregados GIL 2009 27 Na industrialização neoclássica chamada também de pósguerra é que surgem os departamentos de RH substituindo os departamentos de relações industriais com funções mais especializadas como recrutamento seleção treinamento e avaliação Os estudos sobre o comportamento humano nas organizações aumentam em número e importância e incluem temas como motivação liderança participação nas decisões resolução de conflitos saúde e lazer TONELLI LACOMBE CALDAS 2002 Nessa era da informação as equipes de Gestão de Pessoas passam a exercer atividades estrategicamente globais e substituem os antigos departamentos de RH A esta denominação somaramse assim ainda outras vertentes que atendem pelo nome de Gestão de Talentos Capital Humano ou Capital Intelectual Segundo Araújo 2006 as tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros enquanto a gestão é focada no gerenciamento com e para as pessoas considerando colaboradores como sujeitos dotados de talento capacidade habilidades e atitudes capazes de gerar sucesso organizacional 43 GESTÃO DE PESSOAS O movimento da globalização caracterizado pelo cenário econômico de acirrada competitividade pela versatilidade e exigências cada vez maior do mercado pela busca da otimização de processos e da redução de custos segue sua marcha de forma implacável fazendo com que países organizações e economias mudem seus padrões e se readaptem para sobreviver Através desse novo olhar as organizações passarão a ver as pessoas como seres dotados de inteligência conhecimento e habilidades para serem novos parceiros da organização Assim a organização passou a adquirir uma vantagem competitiva VILAS et all 2009 É bem mais barato administrar inteligência do que tocar a empresa exclusivamente com a força de capital financeiro que depende da força humana CHIAVENATO 2000 De acordo com o autor 28 O capital somente será bem aplicado quando for inteligente bem investido e administrado Para tanto administrar pessoas vem antes durante e depois da administração do capital ou da administração de qualquer outro recurso empresarial como máquinas equipamentos instalações cliente etc As empresas bemsucedidas deramse conta disso e voltaramse para seus funcionários como os elementos alavancadores de resultados dentro da organização CHIAVENATO 2000 p2 A partir disso o setor de Gestão de Pessoas passou a ser olhado com mais atenção Ribeiro 2005 destaca que hoje o profissional de Recursos Humanos precisa saber diferenciar as pessoas com quem trabalha pois elas possuem personalidades e histórias de vida próprias e diferentes entre si além de possuírem conhecimentos habilidades e capacidades adequadas a gestão dos recursos organizacionais É essencial que este profissional entenda que as pessoas não são apenas recursos Para Fisher e Fleury 1998 Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho Conforme Gil 2001 p 17 Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais De acordo com Coutinho 2006 a Gestão de Pessoas baseiase no fato de que o desempenho de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e da forma como elas estão organizadas são estimuladas e capacitadas e como são mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados O atual modelo de GP visa em primeiro lugar o ser humano buscando incentiválo inoválo e melhorálo a fim de que ele possa atingir níveis mais elevados de competência criatividade e realização profissional e individual Isso fará com que consequentemente a empresa consiga atingir seus resultados O setor modernamente tem sido responsável pelo recrutamento seleção planejamento de RH orientação motivação treinamento desenvolvimento remuneração relações sindicais segurança e bemestar de seus colaboradores sempre se mantendo vinculado ao objetivo de encontrar atrair e manter as pessoas de que precisa a organização 29 431 Velho papel dos Recursos Humanos versus novo papel dos Recursos Humanos Com todas essas transformagoes ocorridas globalmente a area de RH vem sofrendo fortes mudangas As diferengas entre o velho e 0 novo papel dos recursos humanos nos ultimos tempos sao capazes de demonstrar a evolugao dessa area De acordo com Claro e Nickel 2002 p 17 o RH apresenta um novo formato apresentando mudangas que vem acontecendo de forma gradual Para os autores ja faz algum tempo que a area de Recursos Humanos passou de um simples departamento de pessoal para um agente de transformagao na organizacgao provocando mudangas e oferecendo sustentagao na implantagao das mesmas A comparagao entre os velhos e os novos papeis do setor de Recursos Humanos podem ser vistas no quadro 1 a seguir Controlar rigidamente a carreira dos Propor definir e garantir um conjunto de funcionarios normas e procedimentos alinhados com os Manter as escalas salariais em segredo principios empresariais e de acordo com a Manter a avaliagao de potencial como uma legislagao trabalhista tarefa exclusiva de RH manter um clima Criar e operar sistemas que permitam que as organizacional adequado oportunidades de emprego e desenvolvimento Manter tudo que dizia respeito a recursos de carreira estejam disponiveis a todos humanos em segredo e conservar a imagem Dar suporte as demais unidades da empresa e de recursos humanos com um departamento agir como facilitador nos processos de fechado e a parte da organizacao administragao de pessoas Valorizar excessivamente a area em Administrar instrumentos que possibilitem uma detrimento dos objetivos estratégicos da remuneragao competitiva aos funcionarios empresa Buscar a diversidade com o objetivo de Pressupor que as atividades operacionais e aumentar o capital intelectual de modo a de linha de frente nao funcionam sem a garantir a capacidade de atualizagao e presenga de recursos humanos inovagao da empresa Oferecer treinamento para todos de maneira Ver as pessoas e a organizagao como seres indiscriminada espirituais e ajudalas a dar o préximo passo Fazer com que os custos de pessoal nao em seu processo de desenvolvimento digam respeito apenas a area de recursos Ter no treinamento uma ferramenta para humanos mas também a cada setor retengao do capital humano desenvolvendo respectivamente novas competéncias para a atual era 30 empresarial além de dignificar o trabalho e o ser humano Quadro 1 O velho e 0 novo papel dos Recursos Humanos Fonte Adaptado de Ribeiro 2005 Para Chiavenato 2011 empresas bemsucedidas se organizaram e passaram a investir nos Recursos Humanos visto que esses recursos sao visualizados como pecas chaves responsaveis pelo sucesso ou nao da empresa 44 AREAS DE ATUAGAO DA GESTAO DE PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS Gestao de Pessoas ou ARH um conjunto de métodos politicas tecnicas e praticas definidas com objetivo de orientar o comportamento humano e as relagdes humanas de maneira a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de trabalho CHIAVENATO 1999 E fundamental compreender que administrar recursos humanos envolve algumas dificuldades por lidar com recursos vivos que sao diversificados e variaveis Por esse fato a administragao desse setor muito mais complexa que a de qualquer outro setor organizacional de uma empresa Segundo Chiavenato 1999 existem seis processos basicos de Gestao de Pessoas como mostra a Figura 2 Gestao de Pessoas Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas Figura 2 Processos basicos de Gestao de Pessoas Fonte Adaptado de Chiavenato 1999 Os processos compreendem Agregar pessoas Processo utilizado para encontrar novas pessoas para a empresa incluindo o recrutamento e selegao de profissionais Aplicar pessoas Processo responsavel pelo desenho analise e descrigao de cargos além de orientagao das pessoas e avaliagao do desempenho 31 Recompensar pessoas Processo utilizado como incentivo para as pessoas satisfazerem suas necessidades individuais Aqui estao inclusos recompensas remuneracao beneficios e servigos sociais Desenvolver pessoas Processo voltado a capacitar e desenvolver o grupo de colaboradores por meio de treinamentos e programas de mudanga de carreiras Manter pessoas Processo que consiste em criar condigdes ambientais e psicoldgicas para colaborar com a boa pratica das atividades profissionais como administragao da disciplina higiene seguranga qualidade de vida e manutengao de relagodes sindicais Monitorar pessoas Processo que consiste no acompanhamento e controle das atividades das pessoas e na verificagao de seus resultados 45 RECRUTAMENTO Falar hoje sobre recrutamento e selecao é se referir a uma das ferramentas mais poderosas de gestao de pessoas e sinénimo de vantagem competitiva nas empresas O recrutamento é o processo utilizado para atrair e localizar candidatos que tenham potencial e possuam o perfil adequado para ocupar cargos dentro da organizagao Segundo Chiavenato 1999 para obter eficacia o recrutamento deve obter um numero suficiente de candidatos para se obterem processo de selecao adequado E essencial que a empresa antes de fazer o recrutamento monte um planejamento estratégico a fim de verificar suas maiores caréncias e o quantitativo de pessoal que garantirao subsidios para os processos de recrutamento e selegao como destaca o autor abaixo antes da divulgagao e antes do recurso ao mercado de trabalho ou seja antes de proceder ao recrutamento propriamente dito 6 necessario efetuar um planejamento das necessidades presentes e futuras de recursos humanos na organizagao ROCHA 1996 p76 Segundo Chiavenato 2000 2009 existem trés fases no planejamento do recrutamento Sao elas 32 Pesquisa InternaPlanejamento de Recursos Humanos Referese ao levantamento interno das necessidades da organizagao quanto a recursos humanos em todas as areas a curto médio e longo prazo Pesquisa Externa de Mercado Referese a uma pesquisa de mercado concentrandose assim em alvos especificos ou seja focaliza o mercado de candidatos para direcionar as técnicas de recrutamento Técnicas de Recrutamento Apos serem feitas as pesquisas internas e externas sao escolhidas as técnicas de recrutamento que serao utilizadas 451 Tipos de recrutamento As literaturas mostram que existem cinco tipos de recrutamentos interno externo misto online e os centros de avaliagao assessment centers Chiavenato 2009 inclui o recrutamento online ou site da empresa no recrutamento externo Cada um desses tipos apresenta vantagens e desvantagens cabendo ao Gestor de Pessoas escolher aquele que mais se adequa ao perfil da empresa Segundo Chiavenato 2009 o recrutamento é interno quando a empresa procura preencher determinada vaga ou oportunidade por meio do remanejamento de seus prdoprios funcionarios que sao promovidos movimentagao vertical ou transferidos movimentagao horizontal ou ainda transferidos com promogao movimentagao diagonal Para Gil 2013 p9394 recrutar pessoas ja de dentro da empresa é um bom meio pois os individuos ja sao conhecidos e a empresa lhe é familiar Também constitui um procedimento bastante econémico além de servir também para empresa demonstrar que esta interessada em promover seus empregados No quadro 2 estao representadas vantagens e desvantagens apontadas por Chiavenato 2005 a respeito deste tipo de recrutamento VANTAGENS DESVANTAGENS Aproveita melhor o potencial humano da Pode bloquear a entrada de novas ideias organizagao experiéncias e expectativas Motiva e encoraja o desenvolvimento Facilita o conservantismo e favorece a 33 profissional dos atuais funcionarios rotina atual Incentiva a permanéncia e fidelidade dos Mantem quase inalterado o atual patriménio funcionarios a organizagao humano da organizaao Ideal para a situagao de estabilidade e Ideal para empresas burocraticas e pouca mudana ambiental mecanisticas Nao requer socializagao organizacional de Conserva a cultura organizacional novos membros existente Probabilidade de melhor selegao pois os Funciona como um sistema fechado de candidatos sao bem conhecidos reciclagem continua Custa financeiramente menos do que fazer o recrutamento externo Quadro 2 Vantagens e desvantagens do recrutamento interno Fonte Adaptado de Chiavenato 2005 p114 Segundo LimongiFranga e Arellano 2002 o recrutamento externo é a busca de candidatos no mercado externo ou em fontes especificas para o recrutamento da vaga Os autores defendem que esse recrutamento deve ser feito apos serem avaliadas as pessoas que ja estao na organizaao para proporcionar expectativas positivas na carreira De acordo com Chiavenato 2009 e Rocha 1997 as técnicas de recrutamento sao os métodos através dos quais a organizagao aborda e divulga a existéncia de uma oportunidade de trabalho junto as fontes mais adequadas de recursos humanos que proporcionem candidatos para o processo seletivo As principais técnicas sao consulta aos arquivos de candidatos ou bancos de talentos apresentagao de candidatos pelos funcionarios da empresa cartazes ou anuncios na portaria da empresa contatos com sindicatos e associagdes de classe contatos com universidades e escolas agremiag6es estudantis diretorios académicos centros de integragao empresaescola conferéncias e palestras em universidades e escolas contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado e viagens de recrutamento em outras localidades De acordo com Knapik 2008 p 142 o recrutamento externo é realizado por meio de fontes que visam atrair pessoas qualificadas e aptas no mercado Essas fontes podem ser jornais revistas internet televisao o proprio site da empresa dentre outras 34 No quadro 3 estao representados os pros e contras apontados por Chiavenato 2005 deste tipo de recrutamento Introduz sangue novo na organizagao Afetanegativamente a motivagao dos atuais talentos habilidades e expectativas funcionarios da organizagao Enriquece o patriménio humano pelo Reduz a fidelidade dos funcionarios ao aporte de novos talentos e habilidades oferecer oportunidades a estranhos Aumenta o capital intelectual ao incluir Requer aplicagao de técnicas seletivas para novos conhecimentos e destrezas escolha dos candidatos externos Isso Renova a cultura organizacional e a significa custos operacionais enriquece com novas aspiracgdes Exige esquemas de socializagao Incentiva a interagao da organizagao com organizacional para novos Mercado de Recursos Humanos funcionarios Indicado para enriquecer mais intensa e E mais caro oneroso demorado e inseguro rapidamente o capital intelectual que o recrutamento interno Quadro 3 Vantagens e desvantagens do recrutamento externo Fonte Adaptado de Chiavenato 2005 p116 Segundo Chiavenato 2002 no recrutamento misto as empresas nunca utilizam somente um tipo de recrutamento Assim sempre que o individuo é deslocado para outra vaga existente na empresa ocorre um recrutamento interno 0 mesmo devera ser substituido por outro empregado ou seja o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida por um recrutamento externo Independentemente do tipo de recrutamento aplicado é imprescindivel que a escolha do candidato leve em consideragao o alinhamento dele na cultura organizacional da empresa 46 SELECAO O setor de selegao de pessoal o responsavel por escolher o candidato apropriado aos cargos da empresa Para Chiavenato 2009 a selegao busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa visando manter ou aumentar a eficiéncia e desempenho de pessoal bem como a eficacia da organizagao Em geral a selegao de pessoas é feita quando se faz 0 recrutamento externo pois 6 necessario escolher entre os candidatos que foram recrutados para 0 processo 35 seletivo Quando é realizado o recrutamento interno a empresa ja conhece o seu pessoal portanto nao necessaria a realizagao de etapas de filtragem Para que se encontre 0 candidato com o potencial desejado é necessario seguir algumas técnicas de selecao Essas técnicas sao de extrema importancia para o setor de recrutamento e selegao para que possa captar o melhor talento para o cargo disponivel Knapik 2008 aponta as seguintes ferramentas de selecao Entrevistas de selegao Para Marras 2007 a entrevista o método que prevé todas as quest6es basicas que deverao ser colocadas aos candidatos de forma padronizada e sistematica A entrevista de selegao é a técnica mais utilizada em processos de selegao O entrevistador procura conhecer o candidato pesquisa seus conhecimentos e habilidades KNAPIK 2008 p 149 Para Boas e Bernardes 2009 a entrevista método utilizado em todos os processos de selecao permitindo que a equipe de recrutamento e selecao tenha contato direto com o candidato e possa angarias informagoes mais precisas sobre o mesmo Para Franca 2009 entrevista pode se identificar através da linguagem corporal gestos e posturas 0 estado emocional bem como o grau de interesse sua reagao aquele momento e levantamento e informacgoes importantes sobre como o candidato reage a diferentes situag6des Provas ou testes de conhecimento Instrumento para avaliar se o candidato sabe mesmo que foi dito na entrevista tais como habilidades adquiridas por meio de estudos ou pratica como por exemplo provas orais ou escritas Dinamicas de grupo As dinamicas de grupo sao técnicas vivenciais realizadas com um grupo de candidatos e por intermédio de exercicios especificos ocasiao em que sao observados determinados comportamentos dos participantes KNAPIK 2008 p153 O objetivo maior das dinamicas de grupo é verificar como cada candidato se comporta trabalhando em equipe ou seja é verificar se ele possui caracteristicas de trabalhar em equipe Testes psicoldgicos eou de personalidade O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisdes de emprego de orientacao profissional de avaliagao profissional de diagndsticos de personalidade etc CHIAVENATO 2009 p140 Para Franga 2009 os 36 testes de personalidade identificam tragos de personalidade aspectos motivacionais interesses e disturbios emocionais Embora este tipo de teste nao possua inferéncias precisas sobre o possivel sucesso profissional indicam fatores sobre a personalidade do candidato que podem refletir sobre sua vida profissional Técnicas de simulagao O candidato realiza uma prova especifica na area simulando as situagdes das tarefas que exercera caso seja contratado Para Chiavenato 2009 as técnicas de simulagao sao essencialmente técnicas de dinamica de grupo o psicodrama é a principal tecnica de simulagao que se fundamenta na teoria geral dos papéis cada pessoa poe em acao os papéis que Ihes sao mais caracteristicos sob forma de comportamento isolado ou com interagao com outras pessoas 47 TREINAMENTO Nos dias atuais o treinamento é tido como pega chave no processo de desenvolvimento organizacional e nesse sentido tornase necessario pensar que em um mundo capitalista o ser humano constituise em uma das maiores riquezas das organizagdoes mesmo diante de tantas inovagdes CHIAVENATO 2008 Milkovich e Bourdreau 2010 conceituam o treinamento como sendo um processo sistematizado com o intuito de promover a aquisiao de habilidades regras e atitudes resultando numa melhor adequagao entre as caracteristicas dos colaboradores e as exigéncias diante de sua fungao O treinamento é visto hoje como um meio capaz de aumentar as competéncias das pessoas a serem mais bemsucedidas criativas e inovadoras a fim de oferecer melhores objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosos aleém de permitilas contribuirem efetivamente para os resultados do negocio As organizagoes mais bemsucedidas investem massivamente em treinamento para que possam obter um retorno garantido Para essas empresas isso significa um grande investimento e nao uma despesa O treinamento de pessoas capaz de proporcionar o crescimento profissional e pessoal tendo em vista o futuro do trabalhador e da empresa Conforme Pereira 2014 o objetivo de treinar é conscientizar e desenvolver a capacidade das pessoas por meio da aquisigao de 37 novas linhas de raciocinio tecnico ou tedrico novas maneiras de comportamentos que venham proporcionar a continuidade no processo de empregabilidade Para Vargas 2006 os programas de treinamento devem propiciar condigdes para uma analise da propria cultura organizacional uma vez que poderao mudar os valores as crengas e os conceitos basicos de uma organizagao Isto é se o clima organizacional se manifesta como de inseguranga geral o momento nao é oportuno para a implementagao de um programa de treinamento como também quando a organizagao vivencia um clima de transformagoées estruturais globais que por si so afetam em alta escala os seus colaboradores E importante entender que é necessario planejar e seguir todas as etapas do processo do treinamento pois apenas dessa forma os resultados esperados poderao ser atingidos Conforme Chiavenato 2010 as etapas na ordem de execugao devem ser Diagnostico Levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas a longo e médio prazo Programagao do treinamento Elaboragao do programa que atendera as necessidades diagnosticadas Implementagao Aplicagao e condugao do programa de treinamento Avaliagao Verificar os resultados obtidos com o treinamento Gil 2001 ressalta que para prepararemse para os desafios da inovagao e da concorréncia aS empresas necessitam de pessoas ageis competentes empreendedoras e dispostas a assumir riscos Sendo assim requer muito mais do que pessoas treinadas precisase de pessoas engajadas no processo da empresa como um todo Os principais objetivos do treinamento segundo Chiavenato 2010 sao Preparar as pessoas para a execugao imediata das diversas tarefas peculiares a organizagao Dar oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal nao apenas no cargo atualmente ocupado mas também em outros que o individuo possa vir a exercer 38 Para Chiavenato 2007 se os programas de treinamento não estiverem orientados na direção das mudanças tenderão a contribuir muito pouco para o desenvolvimento da organização 48 DESENVOLVIMENTO O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas DUTRA 2009 As pessoas são o patrimônio das organizações e essas organizações são compostas desde um simples operário até a função de executivo e são essas pessoas que fazem o sucesso da organização CHIAVENATO 2010 Para o autor o desenvolvimento das pessoas é mais sobre a educação e a orientação para o futuro do que o treinamento Assim o desenvolvimento das pessoas procura atividades relacionadas com a formação da personalidade processos mais profundos e melhorar a capacidade de compreender e interpretar o conhecimento Portanto o desenvolvimento é mais focado no crescimento individual do empregado e para o futuro da carreira visa não só a posição atual Conforme Pereira 2014 há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas Embora os seus métodos sejam similares ao que diz respeito sobre aprendizagem a sua perspectiva de tempo é diferente O treinamento é focado no presente focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e competências relacionadas com o desempenho no trabalho na mão O desenvolvimento pessoal é focado nas posições gerais a serem ocupados na organização das futuras e novas habilidades e competências que serão necessárias 481 Oportunidade de crescimento desenvolvimento e educação profissional Segundo Gomes 2012 a evolução nos modelos de gestão nas práticas de produção e as inovações tecnológicas são cada vez mais constantes demandam cada vez mais de profissionais capacitados e que estejam dentro do perfil desejado alinhado aos valores da organização e que detenham as habilidades técnicas e comportamentais exigidas 39 No entanto há pouca mão de obra qualificada disponível no mercado brasileiro gerando um maior índice de rotatividade muitas vagas em abertos e brigas contínuas entre as empresas em busca dos melhores profissionais GOMES 2012 Isso se explica pela ineficiência da educação no país visto que a educação não chega a todos ou não é fornecida com qualidade Em Capital no Século XXI Thomas Piketty 2013 afirma que No longo prazo a força que de fato impulsiona o aumento da igualdade é a difusão do conhecimento e a disseminação da educação de qualidade PIKETTY 2013 p 29 Conforme Gomes 2012 se há um déficit de mão de obra qualificada a alternativa é investir na formação e qualificação profissional de mão de obra específica de acordo com as necessidades de cada empresa desenvolvendo um plano de formação profissional e de sucessão preparando seus colaboradores para que evoluam em suas carreiras internamente e supram a demanda da companhia À medida que o profissional começa a se reavaliar a buscar competências adicionais sejam elas profissionais ou comportamentais com relação ao seu crescimento é evidente que seu planejamento de vida também se concretize e é com este planejamento que seus passos são medidos e questionados durante sua permanência em uma determinada empresa Assim a organização deverá ter uma visão muito nítida das possibilidades de crescimento destes indivíduos SAVIANI 1997 Para isso é necessário adequar as ações de desenvolvimento respeitando a individualidade e a singularidade de cada indivíduo visto que cada pessoa tem seus pontos fortes nos quais as ações de desenvolvimento devem ser centradas DUTRA 2001 49 PLANOS DE CARGOS E SALÁRIOS A Gestão de Cargos e Salários GCS é uma especialização dentro da função Recursos Humanos que por sua vez é uma especialização dentro da Administração De uma forma geral seu grande objetivo é auxiliar a empresa a remunerar o pessoal 40 de forma adequada com justiça interna e competitividade externa dentro das possibilidades econômicas da empresa Dutra 2002 define o Plano de Cargos e Salários PCS como carrochefe para a existência de um ambiente motivador no seio da organização onde as pessoas possam trabalhar integradas e produtivas onde não apenas o salário gera satisfação ao empregado No raciocínio de Pontes 2007 o tema cargos e salários passa a ter envolvimento direto com as estratégias organizacionais da empresa Neste momento onde o funcionário passa a ser mais valorizado a participação nos resultados ganhou espaço contrariando as estruturas fixas de salários Na gestão de cargos e salários atual devese valorizar a simplicidade e coerência possibilitando o crescimento pessoal e da organização Este crescimento pessoal acompanhado de um crescimento da economia resulta numa melhor renda para as pessoas que passam a consumir mais produtos com mais qualidade e a preços mais acessíveis 491 Objetivos e diretrizes da administração de salários Zimpeck 1990 destaca os objetivos da administração de salários nas empresas como pode ser visto na figura 3 a seguir Figura 3 Objetivos da administração de salários Fonte Adaptado de Zimpeck 1990 ATRAIR MÃO DE OBRA QUALIFICADA ELABORAÇÃO E DESCRIÇÃO DE CARGOS RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E CONFLITOS INTERNOS NA ORGANIZAÇÃO RECOMPENSAR DESEMPENHO EXPLANAR AOS COLABORADORES SUAS FUNÇÕES E ATÉ ONDE ELE PODE CRESCER OBTENÇÃO DE MAIOR PRODUTIVIDADE AUTO SATISFAÇÃO NO TRBALHO DEFINIÇÃO CLARA DE HIERARQUIA POSSIBILITAR O EQUILÍBRIO INTERNO DA ORGANIZAÇÃO A1 Conforme Kretzer 2007 essa determinagao de objetivos antecede qualquer providéncia de um programa de administragao de salarios Seu estabelecimento revela o que e em que grau se pretende alcangar os resultados Estes resultados finais servirao como apoio para medir a qualidade e a eficacia do programa A preocupagao central da area de Administragao de Cargos e Salarios é a manutengao do equilibrio interno e externo Segundo Pontes 2001 Equilibrio Interno E conseguido pela correta avaliagdo dos cargos de forma a manter uma hierarquia O equilibrio interno 6 muito importante porque os colaboradores comumente julgam a equidade de suas remuneracoes comparandoas com os demais colaboradores E preciso remunerar cada colaborador levandose em consideragao 0 seu cargo em relagao aos demais cargos da empresa percepcao justia Equilibrio Externo E conseguido com a adequacao salarial da organizacdo diante do mercado de trabalho Também é muito importante o equilibrio externo uma vez que os colaboradores julgam a equidade de suas remuneracgoes comparandoas com as dos ocupantes de cargos similares em outras organizacées E preciso remunerar os empregados a niveis competitivos com o mercado de trabalho evitando a perda de seus talentos profissionais 492 Definigao de cargos A palavra cargo segundo Chiavenato 2001 p 28 designa um conjunto de tarefas especificas a serem executadas e envolve geralmente uma relacgao entre duas ou mais pessoas O desenho de cargo sofreu diversas alteragdes em seus principios de acordo com o contexto em que estava inserido Da alta especializagao do trabalho a epoca da Revolugao Industrial a abordagem humanista nos anos 60 o desenho de cargo sempre esteve alinhado aos objetivos da organizagao sendo estes fatores determinantes no desenho de cargo No conceito de Gil 1994 a descrigao de cargos consiste na exposiao ordenada das tarefas ou atribuig6es de um cargo e a especificagao consiste na identificagao dos requisitos necessarios para o desempenho dessas tarefas ou atribuigdes Gil 1994 complementa que alguns fatores devem ser considerados no momento da especificagao do cargo tais como a formagao escolar os conhecimentos 42 especializados a experiência prévia exigida esforço físico mental e visual condições de trabalho risco além da responsabilidade por máquinas e equipamentos valores conferência de dados e supervisão e treinamento pela segurança de terceiros e também contatos 410 MOTIVAÇÃO Diante de um cenário marcado pelas constantes mudanças e pelo mercado de trabalho cada vez mais competitivo e exigente motivar pessoas de tornou um fator de grande preponderância para o aumento de produção e para o desempenho e comportamento do funcionário É conseguida através da satisfação de um conjunto de necessidades específicas começando pelas necessidades mais básicas Maslow 1943 necessidades fisiológicas necessidades de segurança amor e afeto necessidades de consideração necessidades de atualização É importante que o profissional do DRH esteja atento a esses quesitos para que fortaleça o bom desenvolvimento organizacional e pessoal 4101 Clima organizacional A gestão do clima organizacional tem como função analisar o ambiente externo e interno da organização a fim de identificar focos de possíveis problemas relacionados ao clima buscar solucionálos para assim obter um ambiente favorável e harmonioso Corresponde à percepção e ao estado de satisfação ou insatisfação que os colaboradores têm em relação ao ambiente de trabalho e que os clientes fornecedores e outros públicos têm em relação a organização A pesquisa de clima funciona como um instrumento estratégico e poderoso para as organizações A obtenção de dados e informações a respeito desse assunto servem como importante orientador das políticas Essas pesquisas geralmente são realizadas pelo DRH e antes de serem realizadas devem ser devidamente esclarecidas às equipes de trabalho Segundo Chiavenato 2003 clima organizacional envolve uma visão mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação O clima motivacional se eleva quando há elevada motivação entre os colaboradores da organização e se 43 traduz em relagdes de satisfagao animacgao interesse e colaboragao Quando a motivagao entre os colaboradores esta baixa por motivos de frustagdes pessoais ou de insatisfagado das necessidades basicas o clima organizacional também fica negativo Um ambiente conturbado por exemplo onde ha conflitos na maior parte do tempo ou com muita agitagao acaba gerando desmotivagao dos colaboradores e o desenvolvimento de suas atividades diarias sera insuficiente Outros fatores podem ser manifestados na avaliagao do clima organizacional PONCIO 2017 Fatores positivos Relacionamentos com os colegas de trabalho Relacionamentos com liderangas Satisfagao com a composigao da remuneragao Autonomia Realizagao Companheirismo Fatores negativos Conflitos entre membros do grupo de trabalho Coagao Insatisfagao com a remuneracao Sentimento de desvalorizagao profissional Falta de perspectivas Insatisfagao com as liderangas Falta de identificagao com a fungao eou a empresa Segundo Rizzati 2002 o clima organizacional reflete o comportamento e a cultura organizacional desta forma os atributos especificos de uma organizagao seus valores ou atitudes que afetam a forma do relacionamento entre os membros no ambiente de trabalho Dessa maneira existem diversas filosofias de autores de como avaliar o clima nas equipes de atendimento ao cliente havendo semelhangas e diferengas em suas concepoes 44 4102 Teorias motivacionais Moscovici 2003 p77 afirma que a motivação humana é constante infinita flutuante e complexa Para entendêla é preciso conhecer o que a provoca Para Chiavenato 2000 O sistema cognitivo de cada pessoa inclui os seus valores pessoais e é profundamente influenciado pelo seu ambiente físico e social por sua estrutura fisiológica processos fisiológicos e por suas necessidades e experiências anteriores Assim todos os atos do indivíduo são guiados pela sua cognição pelo que se sente pensa e acredita CHIAVENATO 2000 p 301 Várias teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela representa para o indivíduo e para o ambiente de trabalho Uma dessas teorias foi desenvolvida por Abraham H Maslow e é conhecida como Teoria das Necessidades de Maslow Maslow apud Moraes 2000 entende que as necessidades humanas estão divididas em dois grupos necessidades primárias e necessidades secundárias As necessidades primárias englobariam as necessidades fisiológicas e de segurança enquanto que as secundárias enquanto que as secundárias abrangeriam as necessidades sociais de estima e de auto realização As necessidades primárias e secundárias da teoria da motivação desenvolvida por Maslow são organizadas em uma hierarquia de necessidades formando uma espécie de pirâmide conforme demonstra a Figura 4 Figura 4 A Hierarquia das Necessidades segundo Maslow Fonte Chiavenato 2000 45 De acordo com o autor as necessidades estao assim divididas Necessidades fisiologicas Constituem o nivel mais basico da sobrevivéncia humana como sono fome e sexo Os intervalos de descanso e horario de trabalho fazem parte dessa necessidade dentro das organizagoes Necessidades de seguranga Sao as que levam o individuo a se proteger de todo perigo real ou imaginario para manter sua integridade fisica Sao manifestagdes dessa necessidade condigdes de trabalho seguras remuneragao e beneficios adequados e estabilidade no emprego Necessidades sociais Estao associadas com a vida social do individuo como por exemplo relacionamento com amigos namorado esposa e filhos Dentro do ambiente de trabalho essas necessidades podem se manifestar através dos lacos de amizades entre os colegas da interagao com clientes e gestores Necessidades de estima Sao relacionadas a maneira pela qual a pessoa se avalia Envolvem sentimentos de autoconfianga de aprovagao social e a percepgcao de ser util no mundo Constitui essa necessidade a responsabilidade por resultados 0 reconhecimento por parte de colegas e superiores promogoées Necessidades de auto realizagao Estao relacionadas com aquilo que cada ser humano tem de potencial e da forma como utilizam os talentos individuais Constituem essa necessidade o trabalho criativo e desafiador assim como a participagao na tomada de decis6ées Outro nome que é consagrado na escola das relagdes humanas 0 psicdlogo Frederick Herzberg O autor se baseou em teorias ja existentes de motivagao como a de Maslow para assim apresentar a sua conhecida como Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Para isso ele fez perguntas a 203 engenheiros e contadores de Pittsburg sobre satisfagao e insatisfagao no emprego Como resultado da pesquisa Herzberg pode observar que 0 homem possui dois blocos de necessidades como segue na tabela 1 abaixo Tabela 1 Blocos de necessidade segundo Herzberg FATORES EXTRINSECOS FATORES INTRINSECOS Salario Realizagao Segurana no trabalho Reconhecimento Status Responsabilidade 46 Métodos empresariais Progresso Qualidade da supervisão O próprio trabalho Relações interpessoais Possibilidade de crescimento Fonte Adaptado de Chiavenato 2000 Herzberg dividiu os fatores que causam satisfação e insatisfação no trabalho em duas categorias as que atendem as necessidades instintivas das pessoas e aquelas as necessidades humanas individualizadas O psicólogo chamou os fatores instintivos de fatores de manutenção porque mantêm a satisfação apenas quando estão presentes ou causam a insatisfação quando não estão presentes Esses fatores incluem aspectos extrínsecos ao trabalho isto é que compõem o ambiente de trabalho tais como salário condições de trabalho práticas de supervisão benefícios política e administração da empresa Dessa maneira esses aspectos ficaram conhecidos como fatores higiênicos Quando não estão presentes geram total insatisfação e assim não há motivação Os fatores associados às necessidades humanas individualizadas compõem as condições intrínsecas ao próprio trabalho como senso de realização responsabilidade reconhecimento perspectivas de evolução Herzberg os chamou de fatores motivacionais porque quando estão presentes são capazes de motivar efetivamente 4103 Plano de carreiras e política de retenção de talentos A retenção de talentos é uma prática da gestão estratégica cujo objetivo é desenvolver políticas e oferecer atrativos aos colaboradores além de promover o desenvolvimento profissional e pessoal De acordo com Costa 2008 falar em retenção de talentos é falar em valorização reconhecimento alcance de objetivos em estratégia de sucesso dos novos tempos em manter o mais importante cliente o colaborador interno Herman 1993 defende que o conceito que diferencia pessoas de talentos aplicase à experiência técnica de alguém ou referese à dedicação produtividade iniciativa e determinação alto grau de realização capacidade criativa experiência nível educacional posição na sua área ou atividade ou seja o diferencial de cada um 47 para que o trabalho seja desempenhado com qualidade e que metas sejam sempre atingidas As etapas para reter talentos promovidas pelo RH sao mostradas na figura 5 RECRUTAMENTO D TREINAMENTO RETENCAO Figura 5 Etapas para reter talentos Fonte Autora A melhora na retengao de talentos segundo Fitzenz 2001 p 89 provoca certos valores Redugao nos custos de recrutamento Redugao nos custos de treinamento Menor tempo requerido de supervisao em servigos de contato com o publico manutengao do atendimento ao cliente Indicagdes de clientes satisfeitos reduzindo consequentemente o uso de marketing Indicagdes de candidatos a empregos por funcionarios de longa data reduzindo os custos de recrutamento Em mais de 70000 entrevistas na saida de funcionarios que pediram demissao a principal razao pela qual as pessoas deixam seus empregos voluntariamente é o comportamento dos seus supervisores em segundo lugar a falta de oportunidade de crescimento FITZENZ 2001 Lico 2011 reforga alguns aspectos que podem influenciar os talentos na decisao de deixarem a empresa tais como Nao sentir que terao futuro e ja chegaram onde poderiam chegar Clima organizacional contaminado e dificil de mudar A remuneragao nao é compativel com as atividades e a média de mercado Nao existe qualquer politica de reconhecimento somente metas e mais metas 48 Os colaboradores nao recebem feedback adequado nem orientagao coerente As ferramentas e processos sao inadequados e nao se pode falar sobre isso Liderangas nao exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente Falta de capacitagao técnica e comportamental Nog6des equivocadas sobre o papel do patrao e do empregado Nao estar realmente comprometidos era apenas um emprego Branham 2002 lista uma série de iniciativas como elementos basicos de retencgao de talentos cultura organizacional recrutamento e selegao socializagao treinamento e desenvolvimento avaliagao de desempenho recompensas Outros fatores sao essenciais a uma politica de retengao de talentos tais como qualidade de vida no trabalho com horario flexivel e instalagoes adequadas cultura e imagem da empresa perante 0 mercado comunicagao e clareza quanto aos objetivos missao missao e valores da empresa motivagao Muitas vezes esses fatores tém mais relevancia para alguns colaboradores que recompensas financeiras 4104 Remuneragao Geralmente empresas bemsucedidas adotam politicas salariais bastante agressivas oferecendo recompensas financeiras extraordinarias ou ofertas de prémios como troféus jantares e viagens De acordo com Hopolito 2001 as formas de remuneragao devem estar alinhadas as demandas de um mercado competitivo como recompensar a contribuigao real que o profissional presta a organizagao estabelecer um equilibrio salarial do ponto de vista interno e em relagao aos padrdoes de mercado reforgar a imagem da empresa diante dos profissionais que nela atuam do mercado de trabalho e da sociedade A maioria dos gestores e das pessoas acredita que esses tipos de programas de recompensa motivam os funcionarios porém pesquisas realizadas pelo Grupo Catho Carreira e Sucesso 2009 apontam que os profissionais via de regra nao tém como prioridade a remuneragao mas valorizam perspectivas de crescimento dentro da empresa Outros estudos que avaliam a produtividade mostram que em geral 49 quando as pessoas trabalhavam por uma recompensa o seu desempenho era pior do que trabalhar sem esperar a tal recompensa KOHN 1995 Bowen 2008 corrobora com o autor ao afirmar que especialistas demonstram que incentivos e bons programas de remuneração podem ter uma influência positiva no desempenho do funcionário no curto prazo porém outros estudiosos acreditam que esses tipos de recompensa têm na verdade influência negativa principalmente a longo prazo Atualmente uma das maiores problemáticas nas empresas brasileiras é a falta de mão de obra qualificada A evolução dos modelos de gestão das práticas de produção e das tecnologias cada vez mais constantes demanda profissionais mais capacitados e que detenham as habilidades técnicas e comportamentais exigidas Outro fenômeno a ser observado é a ineficiência da educação no país visto que não é fornecida equitativamente a todos 4105 Benefícios Muitas empresas têm se preocupado em garantir benefícios aos seus colaboradores além daqueles que são garantidos pela CLT Para exemplificar pode se citar assistência médica assistência dentária assistência oftalmológica programa de apoio a pais idosos valecreche vale refeição instalações de esportes seguro residência seguro de automóvel computador doméstico automóvel combustível estacionamento para automóvel cursos não relacionados ao trabalho bolsas de estudo plano de previdência privada folgas remuneradas academias de ginástica entre outros Fisher 2008 apresenta também os benefícios flexíveis visto que cada funcionário tem características e necessidades diferentes que variam de acordo com idade estado civil e estilo de vida Para Friedman et al 2000 embora o custo de administração de um programa de benefícios flexíveis seja mais elevado do que o de um programa tradicional essa iniciativa pode aumentar o compromisso e a motivação dos colaboradores 50 4106 Comunicação Segundo França 2011 p 142 a comunicação é definida como a troca de informações entre um emissor e um receptor e a interferência percepção do significado por parte dos indivíduos envolvidos Conforme Chiavenato 2009 p63 O conceito de comunicação está sujeito a complicações adicionais quando se trata de comunicação humana É que cada pessoa tem seu próprio sistema cognitivo suas percepções seus valores pessoais e suas motivações constituindo um padrão pessoal de referência que torna bastante pessoal e singular sua interpretação das coisas Esse padrão pessoal de referência age como um filtro codificador de modo a condicionar a aceitação e o processamento de qualquer informação Segundo Robins 2002 falhas durante a comunicação podem ser fatais Cabe ao DRH propiciar um ambiente aberto para minimizar os ruídos e assim aumentar e facilitar o entendimento coletivo assim como estabelecer a comunicação eficaz entre as áreas a fim de transmitir a todos os colaboradores os objetivos missão e valores da corporação avaliar a qualidade do desempenho e facilitar a motivação ao esclarecer a eles o que deve ser feito O feedback é sem dúvida a melhor ferramenta para que possa ser estabelecida a comunicação efetiva visto que estabelece uma zona de comunicação entre os diferentes níveis de uma organização Segundo Melo 2011 a ausência dele pode ser bastante prejudicial pois não leva a mudanças desejáveis no comportamento das pessoas além de transmitir uma mensagem de ausência de interesse nas ações do subordinado e que portanto não se acompanha suas ações A comunicação pode também ser não verbal tecnológica através da internet ou através de correio eletrônico email videoconferência e telecomunicação 4107 Liderança De acordo com o Chiavenato 2006 a liderança é essencial em todos os tipos de organização inclusive em todos os departamentos Líderes que sabem pôr em prática métodos de trabalho que sejam satisfatórios e façam sentido para as suas equipes têm muito mais chances de conquistar lealdade e de conseguir retêlos MICHELMAN 2007 p 26 51 Para Weil e Tompakow 2005 o líder deve apresentar autocontrole e empatia buscar a unanimidade dar o exemplo e saber enfrentar tensões e conflitos Michelman 2007 afirma que compartilhar as informações sobre o desempenho financeiro da empresa as estratégias e planos e demonstrar confiança facilita a conquista pela fidelidade e pelo comprometimento dos colaboradores É preciso reconhecer em um líder habilidade de liderar pessoas e isso pode ser adquirido e aperfeiçoado Um aspecto importante que um líder deve ter é o aspecto de comunicação A comunicação é de extrema importância dentro de uma empresa um líder deve estar sempre pronto para falar e principalmente para ouvir e a partir daí fazer uma filtragem das melhores informações Informações estas que serão implantadas na empresa para o seu crescimento FERREIRA et all 2015 Segundo Goleman Boyatzis e McKee 2002 é o líder que é responsável pela difusão de sentimentos positivos entre o grupo Autores da Harvard Business School Press 2007 acrescentam que os gerentes também podem representar um grande diferencial quando se trata de reconhecer um bom trabalho A sensação de não se sentir apreciado é considerada uma ameaça à retenção Além disso são os líderes que podem passar os conhecimentos necessários para que os colaboradores mais talentosos desenvolvam e aprimorem sua habilidade de liderança 41071 Liderança e os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes Stephen Covey apresenta em seu livro Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes a teoria da eficácia a qual ele chama de qualidade total do caráter ou reengenharia da alma Covey menciona em sua obra sete hábitos que devem ser desenvolvidos gradualmente em harmonia com as leis naturais do crescimento e que segundo Machado 2006 abordam de modo progressivo sequencial e altamente integrado o desenvolvimento da eficácia pessoal e interpessoal levando as pessoas a realizar gradativamente o contínuo da maturidade que passa da dependência para a interdependência No início da vida Machado 2006 menciona que as pessoas são alimentadas orientadas e sustentadas por outras pessoas portanto são totalmente dependentes dos outros Com o passar dos anos vão se tornando cada vez mais independentes física mental emocional e financeiramente até chegar a ponto de tomar conta de si 52 mesmas tornandose seguras e confiantes Grandes lideres e gestores de RH possuem esses habitos bem desenvolvidos Ainda conforme o autor os sete habitos sao os seguintes 1 Seja proativo Tomar iniciativas e ser responsavel 2 Tenha uma finalidade para tudo Quando iniciar um empreendimento qualquer tenha uma imagem mental do seu objetivo materializado 3 As coisas importantes antes das urgentes Estabelecer prioridades e organizarse em fungao delas 4 Pense sempre na vitoria Depois pensar na vitoria novamente 5 Procure compreender para ser compreendido A empatia que gerar ao ouvir serlhea favoravel na exposiao das ideias 6 Utilize sinergia na sua vida Tudo o que criar tem de ser superior a jungao dos componentes 7 Afine a sua visao Aproveitar o tempo para cultivar as cinco dimensdes essenciais do seu carater fisico mental social emocional e espiritual Os sete habitos sao habitos eficazes segundo Covey 2004 e baseados em principios conduzem ao maximo possivel de resultados benéficos em longo prazo 4108 Qualidade de Vida no Trabalho Esse conceito esta relacionado a segurana industrial as condigdes de higiene e medicina do trabalho A preocupagao com a qualidade de vida no trabalho constitui a realidade empresarial Uma organizagao que tenha um clima organizacional aliado a QVT atinge altos niveis de qualidade e produtividade além de aumentarem a satisfagao e a motivacgao de seus colaboradores LimongiFranga e Arellano 2002 enumeram uma série de valores relativos as demandas de qualidade de vida no trabalho Saude Com o intuito de preservar a integridade fisica psicologica e social do ser humano propiciando maior expectativa de vida Ecologia O homem sendo integrante e responsavel pela preservagao do ecossistema e dos insumos da natureza aleém de ator do desenvolvimento sustentavel 53 Ergonomia Estuda as condicdes de trabalho ligadas a pessoa visando o conforto e ao desempenho nas diversas posicdes de trabalho Psicologia Demonstra a influéncia das atitudes internas e perspectivas de vida da pessoa além da importancia do significado intrinseco das necessidades individuais para seu envolvimento com o trabalho Os autores citam ainda a Sociologia a Economia a Administragao e a Engenharia Chiavenato 2004 p 348 evidencia que para que a QVT seja alcangada imprescindivel a existéncia de qualidade de vida definida pelo autor como criar manter e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condig6ées fisicas higiene e seguranga seja em suas condicdes psicoldgicas e sociais Para Chiavenato 2009 a higiene do trabalho esta relacionada com as condigdes ambientais de trabalho que assegurem a saude fisica e mental e com condigdes de saude e bemestar das pessoas Dentre os itens do programa de higiene no trabalho sao mencionados a iluminagao adequada para cada tipo de atividade ventilagao para a remocgao de gases fumagas com odores desagradaveis afastamento de possiveis fumantes e utilizagao de mascaras temperatura adequada remogao de ruidos O autor acrescenta ainda que a jungao de todos estes fatores constitui um ambiente agradavel e satisfatorio melhorando de forma substancial a qualidade de vida das pessoas nas organizacoes e por consequéncia a qualidade de vida fora da organizagao Chiavenato 2004 destaca ainda que a QVT esta associada a fatores como satisfagao com o trabalho executado com o salario oferecido e com o relacionamento do funcionario com a equipe de trabalho O autor afirma a satisfagao com o trabalho executado possibilidade de futuro na organizagao reconhecimento pelos resultados alcangados o salario percebido beneficios auferidos relacionamento humano dentro do grupo e da organizagao ambiente psicoldgico e fisico de trabalho liberdade de decidir possibilidade de participar de coisas assim CHIAVENATO 2004 p367 A saude ocupacional do trabalho também é um tocante referente a QVT Se refere a um conjunto de medidas técnicas educacionais médicas e psicologicas 54 utilizadas para prevenir e evitar acidentes de trabalho E obrigacdo das organizacdes além de cumprirem com os padrdes de qualidade de vida e seguranga no trabalho cumprirem seu papel de responsabilidade social Outra questao bastante discutida em relagao ao estresse Alvesson 1987 apud LIMONGIFRANGA e ARELLANO 2002 cita estudos em que se estabelece uma correlagao forte entre experiéncias de estresse mental pressdes no trabalho e sintomas psicossomaticos As principais causas sao trabalho com exaustivo esforo fisico padroes forgados de trabalho problemas salariais atividades estupidas e desinteressantes LIMONGIFRANCA e ARELLANO 2002 p 300 A qualidade de vida no trabalho deve portanto estar atento ao comportamento das pessoas e deve levar em consideragao aspectos essenciais a condigao humana de modo que contribua para a melhora da produtividade buscando relacionar as caracteristicas do trabalho em si com o ambiente de trabalho e as caracteristicas pessoais do trabalhador Foram construidos inumeros modelos com a fim de investigar a QVT Dentre esses modelos um dos mais abrangentes e completos foi o desenvolvido por Walton como pode ser observado no Quadro 4 CFATORESDEQVT CIMENSOES Salario adequado ao trabalhador 1 Compensagao justa e adequada Equidade ou compatibilidade interna emenenene aera Ambiente fisico seguro e saudavel Autonomia Significado da tarefa 3 Utilizagao e desenvolvimento de capacidades Identidade da tarefa Variedade de habilidades mee 4 Oportunidades de crescimento continuo e Possibilidade de carreira Crescimento profissional Igualdade de oportunidades 5 Integragao social na organizagao Relacionamentos interpessoais e grupais fee 55 Privacidade pessoal Liberdade de expressao Normas e rotinas claras da organizacao Papel balanceado do trabalho na vida 7 Trabalho e espaco total de vida pessoal Imagem da empresa Responsabilidade social pelos 8 Relevancia social da vida no trabalho produtosservicos Responsabilidade social pelos empregados Quadro 4 Modelo de QVT de Walton Fonte Adaptado de Franga Arellano 2003 Percebese que as dimensdes da QVT englobam basicamente a vida tanto organizacional como social o que confirma a visao biopsicossocial Todos esses fatores confirmam a importancia do bemestar dos trabalhadores para a saude da organizagao 56 5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo tem como finalidade tratar de aspectos inerentes aos procedimentos metodológicos utilizados na realização do estudo Inicialmente será apresentada a caracterização a classificação da pesquisa em seguida os métodos e as fontes de dados e por fim as limitações da pesquisa O presente estudo visou analisar a importância do setor de recursos humanos no contexto estratégico de uma organização e para isso procurouse organizar o trabalho de maneira clara e transparente para que possa servir de apoio a empresas a redes de comércio e serviços a professores e acadêmicos Gil 1991 p 19 define pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos Para Lakatos 2001 p 155 a pesquisa é um procedimento formal com método de pensamento reflexivo que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais 51 CLASSIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA Retomando ao objetivo geral da pesquisa que é correlacionar a gestão de recursos humanos aos resultados globais das empresas podese afirmar que ela é considerada básica qualitativa descritiva e bibliográfica Quanto à sua finalidade ela é considerada básica De acordo com Gil 1999 p 42 este tipo de pesquisa procura desenvolver os conhecimentos científicos sem a preocupação direta com suas aplicações e consequências práticas Quanto à abordagem este estudo pode ser considerado qualitativo Segundo Richardson 1989 a abordagem qualitativa caracterizase pelo estudo da complexidade do problema analisando a interação de certas variáveis compreendendo e classificando assim os processos vividos por grupos sociais Quanto aos objetivos esta pesquisa é classificada como descritiva Para Gil 1991 p46 este tipo de pesquisa tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou então o estabelecimento 57 de relações entre as variáveis Geralmente são utilizados para a coleta de dados questionários e instrumentos de observação sistêmica Quanto ao procedimento técnico utilizado foi realizada um amplo levantamento bibliográfico De acordo com Zanella 2007 a pesquisa bibliográfica permite o desenvolvimento de uma fundamentação teórica com cobertura ampla a qual serve de base para posteriores análises e interpretações dos dados 52 MÉTODOS E FONTES DE DADOS Conforme Gil 2010 p2931 a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado Tradicionalmente esta modalidade de pesquisa inclui material impresso como livros revistas jornais teses dissertações e anais de eventos científicos Para realizar essa pesquisa foram utilizados livros artigos trabalhos monográficos revistas e materiais publicados na internet Para a coleta de dados foram aplicados questionários às empresas Aramfactor do ramo de acessórios de cozinha e Way Consultores de consultoria empresarial e também a uma rede de supermercados com uma das filiais em Feira de Santana BA onde foi optado por manter o anonimato As informações sobre a Aramfactor podem ser visualizadas no site httpwwwaramfactorcombr O questionário é composto de doze 12 perguntas abertas cujo intuito é identificar e comprovar a importância da gestão de Recursos Humanos para essas organizações Para a pesquisa em questão o questionário foi elaborado da seguinte maneira Tabela 2 Questionário aplicado às empresas Questão 1 Há quanto tempo a empresa existe Questão 2 Quantos funcionários ela possui atualmente Questão 3 Qual o organograma atual dela Questão 4 Quais os diferenciais que a empresa possui em relação ao mercado Questão 5 Como está composto atualmente o setor de RH Questão 6 Como vocês enxergam o valor dos Recursos Humanos para a empresa Questão 7 Ao ler o título do seguinte trabalho Os impactos da Gestão de Recursos Humanos nos resultados globais das empresas quais seriam esses impactos na empresa 58 Questão 8 Quais habilidades técnicas e qualidades pessoais você julga importantes que seu time tenha para que possam entender e responder a curto e longoprazo as demandas de mercado Questão 9 Qual a importância do RH para o engajamento e integração entre os diversos setores da empresa Questão 10 Você acredita que uma boa e eficiente gestão de RH seja o principal fator para que a empresa possa ter sucesso Questão 11 Se você pudesse elencar a importância do RH em níveis crescentes como em uma pirâmide onde este setor estaria inserido Questão 12 Como você avalia a relação entre gestão de pessoas e produtividade capital financeiro A opção pelo questionário foi por esta ser uma das técnicas que conforme Gil 1991 p90 constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de informações além de não exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato 53 LIMITAÇÃO DA PESQUISA Uma das limitações da pesquisa diz respeito à sua abrangência O fato dos questionários terem sido aplicados a apenas três organizações impede que a pesquisa possa melhor abranger à realidade e às características do DRH de outras empresas Outro fator limitante foi o tempo para a sua realização o que impediu a realização de uma pesquisa de campo ou estudo de caso visto que é necessário um prazo maior para produzilos a fim de obter resultados mais consistentes 59 6 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS Neste capítulo será realizada a análise do conteúdo com base nas informações obtidas através dos questionários aplicados nas empresas As questões foram respondidas pelos diretores da Aramfactor e Way Consultores e pela analista de Recursos Humanos da rede de supermercados A confecção deste capítulo é de suma importância para a geração de dados relevantes e que são capazes de reafirmar a teoria que envolve os recursos humanos e sua importância em três ramos diferentes de organizações empresarial de serviços e de comércio 61 ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES Inicialmente nos questionamentos 1 e 2 foi perguntado aos entrevistados a quanto tempo a empresa existe e a quantidade de funcionários que ela possui como segue no quadro abaixo Tabela 3 Tempo de existência e quantidade de funcionários das empresas EMPRESAS TEMPO DE EXISTÊNCIA QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS Aramfactor 29 anos 35 funcionários Filial da rede de supermercados 1 ano e 11 meses 210 funcionários Way Consultores 7 anos 2 funcionários De maneira geral as empresas existem a um tempo expressivo exceto a filial da rede de supermercados que embora tenha menos tempo de existência possui uma grande quantidade de funcionários Atualmente por conta da queda abrupta dos serviços de consultoria e da crise econômica brasileira a Way Consultores reduziu sua quantidade de funcionários a dois Em seguida no questionamento 3 foi perguntado a respeito do organograma atual das empresas Seguem abaixo os organogramas 60 Figura 6 Organograma da Aramfactor Figura 7 Organograma da filial da Rede de Supermercados SÓCIOS GERÊNCIA DE VENDAS GERÊNCIA DE RH COORDENADOR DE PRODUÇÃO CHEFIA DE FÁBRICA CHEFIA DE ESTOQUEEXPEDIÇÃO GERÊNCIA FINANCEIRA GERÊNCIA DE COMPRAS E SUPRIMENTOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GERENTE DE COMPRA DE FRIOS RECEBEDOR REPOSITOR GERENTE DE COMPRA DE SECOS GERENTE DE SESSÃO RECEBEDOR REPOSITOR GERENTE DE COMPRAS DE HORTIFRUTIGRAN JEIROS RECEBEDOR REPOSITOR GERENTE FINANCEIRO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 61 O estabelecimento de organogramas é fundamental para a padronização e por conseguinte para o entendimento do processo produtivo de uma organização Pela simplicidade organizacional a Way Consultores não possui organograma tendo somente uma relação direta com os colaboradores Posteriormente no questionamento 4 foi perguntado aos entrevistados os diferenciais de suas empresas em relação ao mercado Seguem abaixo no quadro as respostas Tabela 4 Diferenciais das empresas EMPRESAS DIFERENCIAIS Aramfactor Qualidade de seus produtos o que é reconhecido pelo mercado Filial de rede de supermercados Uma das melhores empresas do seu segmento no país Way Consultores Método de consultoria que permite aos clientes autossuficiência e desenvolvimento após a conclusão da fase de consultoria Embora atuem em ramos distintos percebese que as organizações pesquisadas possuem diferenciais de destaque no cenário nacional e empresarial O questionamento 5 foi referente a composição do DRH nessas empresas Segue abaixo o quadro com as respostas Tabela 5 Composição atual do setor de RH das empresas EMPRESAS COMPOSIÇÃO ATUAL DO SETOR DE RH Aramfactor A empresa conta com um escritório de contabilidade que executa todo o trâmite burocrático e legal fornecendo o suporte necessário ao gestor um dos sócios de RH que é o responsável pela contratação e manutenção do quadro de funcionários bem como executor dos programas de benefícios e demais obrigações como por exemplo execução de PCMSO PPRA CIPA LTCAT etc Filial de rede de supermercados É composto de maneira geral por uma analista e seus assistentes Cabe a analista promover a divulgação de vagas o recrutamento seleção a contratação de profissionais e a responsabilidade de fazer a integração o acompanhamento e a capacitação dos funcionários 62 Way Consultores É composto por uma rede de profissionais que são mobilizados rapidamente em caso de um novo projeto de consultoria Sendo uma empresa de consultoria os clientes desejam que os recursos ajam em curto tempo não havendo oportunidade para uma janela de preparação muito extensa Daí em uma empresa de consultoria os recursos são chamados hit and run ou seja prontos para iniciar a qualquer instante Em seguida a partir das respostas dos entrevistados aos questionamentos de 6 a 12 que tratam de fatores estritamente relacionados a prática e importância da gestão de RH foi elaborada uma síntese a qual é demonstrada no quadro abaixo As ideias que melhor resumem a opinião dos entrevistados foram descritas com o objetivo de identificar o pensamento deles a respeito das questões abordadas e comparálas às respostas obtidas Tabela 6 Comparação entre as respostas esperadas e as encontradas QUESTÕES RESPOSTAS ESPERADAS RESULTADOS ENCONTRADOS Como vocês enxergam o valor dos Recursos Humanos para a empresa Parceiro estratégico considerado o grande diferencial frente a competitividade de mercado Sinônimo de qualidade competitividade e propiciador de sucesso em negociações Ao ler o título do seguinte trabalho Os impactos da Gestão de Recursos Humanos nos resultados globais das empresas quais seriam esses impactos na empresa Sucesso no mercado Oportunidades de fechar novos negócios Produtividade maior Manutenção de motivação da equipe Oportunidade de futuros serviços a fim de garantir a perenidade dos negócios colaborador no aumento de eficiência de toda a equipe Quais habilidades técnicas e qualidades pessoais você julga importantes que seu time tenha para que possam entender e responder a curto e longo Proatividade boa comunicação oral e escrita bom relacionamento interpessoal Entendimento do problema do cliente assiduidade pontualidade boa vontade em executar as tarefas com qualidade e dentro do prazo formação técnica adequada comportamento produtivo sem necessidade de supervisão 63 prazo as demandas de mercado pontualidade criatividade liderança empatia Qual a importância do RH para o engajamento e integração entre os diversos setores da empresa Definição de metas coletivas adoção da estratégia de endomarketing O Gerenciamento de RH de acordo com o PMBOK PMI merece atenção em todas as fases do projeto fundamental no sucesso da empresa como um todo Você acredita que uma boa e eficiente gestão de RH seja o principal fator para que a empresa possa ter sucesso Fator vital de sucesso no mercado Indubitavelmente recursos brilhantes mal geridos não chegam nem perto de seus objetivos estratégicos Se você pudesse elencar a importância do RH em níveis crescentes como em uma pirâmide onde este setor estaria inserido No topo da pirâmide Na base da pirâmide no tocante à busca seleção e contratação No meio da pirâmide no tocante à criação das condições para que o trabalho seja executado dentro ou excedendo expectativas No topo para atingir os mais elaborados e desafiadores objetivos estratégicos Como você avalia a relação entre gestão de pessoas e produtividade capital financeiro Uma liderança sem competência e uma má gestão de pessoas reduz a produtividade da empresa além de promover alta rotatividade Mercado incerto e volátil sobrecarregou as empresas impossibilitando o incentivo através de aumentos salariais eou novas contratações De maneira geral é perceptível que os três entrevistados consideram o setor de Recursos Humanos de extrema importância para as organizações e afirmam que o departamento pode agregar em termos de desenvolvimento da empresa qualidade competitividade e excelência Para os entrevistados a gestão competente de recursos humanos é chave da obtenção do sucesso e de possíveis novos sócios e clientes para a empresa em um mercado cada vez mais globalizado e volátil De acordo com as comparações 64 realizadas percebese que as respostas das perguntas estão bastante similares às respostas esperadas 65 7 CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS No início do século XX as pessoas eram tratadas apenas como meros recursos de produção Devido as constantes mudanças e transformações em aspectos econômicos sociais tecnológicos e culturais foram incorporadas novas abordagens no comportamento e na estrutura das organizações que influenciaram diretamente na evolução histórica da administração dos recursos humanos passando a integrar o trabalhador no contexto das organizações Neste ambiente de intensa competição e caracterizado pela transferência de importância do capital financeiro para o capital intelectual é preciso alinhar os objetivos de RH com os objetivos organizacionais e enxergar o departamento de RH como um parceiro estratégico pronto para agregar valor por meio do capital humano MARRAS 2002 Hoje esse departamento é um diferencial competitivo das empresas O DRH atualmente está relacionado a atividades como recrutamento e seleção treinamento e desenvolvimento remuneração e é responsável por cumprir leis interagir com sindicatos e atuar de forma estratégica dando suporte às demais áreas da organização além disso são responsáveis por criar práticas de motivação Dessa maneira esse capítulo retoma a problemática expõe o alcance dos objetivos e finaliza com sugestões para trabalhos futuros 71 QUANTO A PROBLEMÁTICA A problemática desta pesquisa foi resumida com o seguinte questionamento Quais fundamentos são considerados mais eficazes para otimizar a Gestão de RH nas empresas É imprescindível a uma moderna gestão de pessoas cuidar do clima organizacional da saúde e do bemestar de seus colaboradores e incentivarem o aprendizado o reconhecimento a valorização e o desenvolvimento social e profissional do indivíduo Verificouse que de acordo com a contextualização e com as entrevistas aos setores de indústria e serviços que a organização assim como o RH precisa está em constante sincronização e atualização devido às mudanças atuais do mercado de trabalho Para isso deve levantar informações acerca de concorrentes clientes e 66 fornecedores e garantir aos seus trabalhadores a parceria de trabalhar para o alcance do objetivo final da organização tratandoos como parceiros colaboradores e não somente como mãodeobra e fazer com que eles criem e recriem e não apenas executem suas tarefas É necessário que o RH tenha um canal de comunicação interno efetivo e transparente a fim de solucionar conflitos e transmitir aos funcionários os valores os objetivos e a imagem corporativa da empresa para criar neles um sentimento cada vez mais forte de identificação e pertencimento além de ressaltar também que essa gestão precisa estar sempre alinhada às expectativas e necessidades corporativas Cabe ao DRH também assumir tarefas vitais para o futuro e ampliação do negócio como recrutar e selecionar profissionais para suprir as carências das áreas a identificação e preparação de novas lideranças a elaboração de programas de treinamento e de retenção de talentos Para acompanhar a avaliação da qualidade da gestão é importante fazer pesquisas de clima organizacional e por meio das respostas obtidas pelas equipes identificar como andam os níveis de satisfação motivação e envolvimento no ambiente de trabalho bem como localizar e corrigir falhas 72 QUANTO AOS OBJETIVOS A presente pesquisa foi elaborada a fim de responder ao seu objetivo geral que propõe correlacionar a Gestão de Recursos Humanos aos resultados globais das empresas A partir das pesquisas realizadas foi possível então chegar à conclusão de que para o DRH possa garantir resultados e agregue valores a uma empresa sua gestão deve ser executada estrategicamente com eficiência dedicação e eficácia no gerenciamento das transformações e da mudança Para isso é necessário que diversos papeis possam ser desenvolvidos por esse setor e não apenas um exclusivamente a fim de que sejam atingidos resultados não somente financeiros e quantitativos mas também aspectos relacionados aos colaboradores como atenção e acompanhamento para que se sintam cada vez mais motivados a alcançar as metas especificadas 67 De uma maneira geral o RH tem hoje papel crucial no estudo e compreensao das diversidades das pessoas garantindo a eficiéncia e melhoria dos processos e assim o sucesso dos resultados das empresas Para atingir ao objetivo geral foram tragados objetivos especificos Em resposta ao primeiro objetivo especifico foram realizadas entrevistas com empresas dos ramos industrial comercial e de servico O segundo objetivo especifico tinha em vista analisar os impactos da ARH nos negocios de uma organizagao em constante evolugao e o valor individual desenvolvido pelas boas praticas e habitos profissionais Para isso foi realizada uma revisao tedrica onde foi evidenciada a progressiva a evolugao dos conceitos e das praticas dos recursos humanos e analise as teorias das organizagdes da aprendizagem de Peter Senge e a dos sete habitos individuais que as pessoas precisam desenvolver em sua vida proposta por Stephen Covey Por fim o terceiro objetivo especifico pretendia identificar as praticas e a importancia da gestao de recursos humanos na integracgao entre os setores existentes dentro de uma empresa Essa analise foi satisfeita visto que o DRH assume hoje também a responsabilidade no planejamento produgao de produtos e servicos também pela qualidade vendas e alocagao de recursos financeiros Alem disso esse setor merece atengao em todas as fases de um projeto Concluise que a evolugao da Gestao de Pessoas ou ARH e seu contexto de atuacgao atualmente é hoje um dos mais fundamentais parametros de sobrevivéncia as organizacgoes no mercado 73 SUGESTOES PARA TRABALHOS FUTUROS No desenvolvimento do presente estudo observouse algumas sugest6es para a elaboragao de novos trabalhos relacionados ao tema possibilitando assim aprofundamento e pratica maior em relagao aos topicos aqui descritos como as que seguem a seguir Proposta e implantagao de modelos inovadores na gestao de pessoas em outras empresas dos mesmos ramos das aqui mencionadas 68 Pesquisas de satisfagao e mensuragao de desempenho dos colaboradores nas organizacoes Propostas de adequagodes e melhorias em processos seletivos de empresas evitando custos com demiss6es e treinamentos A gestao de pessoas um tema atualmente em pauta e de grande relevancia principalmente para as empresas de grande porte Assim esperase que este estudo possa despertar o interesse para que outras pesquisas possam ser realizadas com o intuito de aprimorar aprofundar e destacar cada vez mais os processos e praticas de recursos humanos independentemente do tipo de organizagao e possa ser util a discussdes sobre empreendedorismo entre grupos académicos e a empresarios 69 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1 ALMEIDA MIR TEIXEIRA MLM MARTINELLI DP Por que administrar estrategicamente recursos humanos Revista de Administração de Empresas v33 n2 p 1224 1993 2 ANTHONY WP PERREWÉ PL KACMAR KM Human resource managemen a estrategic approach USA Dryden Press 1999 3 ARAÚJO L C Gestão de Pessoas estratégias e interação organizacional São Paulo Atlas 2006 4 BOAS Ana Analice Andrade ANDRADE Rui Otávio Bernandes de Gestão Estratégica de Pessoas Rio de Janeiro Elsevier 2009 5 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações Rio de Janeiro Campus 1999 6 CHIAVENATO I Iniciação a Administração de Materiais 7ª Edição 1991 São Paulo Makroon 7 CHIAVENATO Idalberto Como transformar RH de um centro de despesas em um centro de lucro São Paulo Makron Books 2000 210p 8 CHIAVENATO Idalberto Desempenho humano nas empresas como desenhar cargos e avaliar o desempenho São Paulo Atlas 2001 9 CHIAVENATO Idalberto Gerenciando com as pessoas Rio de Janeiro Elsevier 2005 10 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizações 3 ed Rio de Janeiro Elsvier 2010 11 CHIAVENATO Idalberto Introdução à Teoria Geral da Administração na administração das organizações Edição Compacta 3 Ed Rio de Janeiro Elsevier 2004 12 CHIAVENATO Idalberto Introdução à teoria geral da administração 8 ed Rio de Janeiro Elsevier 2011 70 13 CHIAVENATO Idalberto Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos como incrementar talentos na empresa 7ed São Paulo Atlas 2008 14 CLARO M A P M NICKEL D C Gestão de pessoas In MENDES Judas Tadeu Grassi Org Gestão do capital humano Curitiba Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus 2002 15 COELHO Fábio Ulhoa Manual de direito comercial São Paulo Saraiva 2004 16 COUTINHO Ana Paula As práticas de gestão de pessoas processos atividades e controles no departamento de recursos humanos estudo de caso da empresa Reason Tecnologia SA 2009 68 f Monografia Bacharelado em Ciências Contábeis Universidade Federal de Santa Catarina Florianopólis 2010 Disponível em httptccbuufscbrContabeis291245pdf Acesso em 19 jul 2018 17 COUTINHO M C Participação no trabalho São Paulo Casa do Psicólogo 2006 18 DUTRA Joel Souza Gestão de pessoas modelo processos tendências e perspectiva São Paulo Atlas 2009 19 DUTRA Joel Souza Gestão de pessoas modelos processos tendências e perspectivas 1ed 20 EYNG Ivanilde O impacto das Cinco Disciplinas de Peter Senge na competitividade da empresa O caso de uma rede de lojas do setor comercial de Ponta Grossa 2006 118 f Dissertação Mestrado em Engenharia de Produção Universidade Tecnológica Federal do Paraná Ponta Grossa 20 Disponível em httpwwwpgutfpredubrdirppgppgepdissertacoesarquivos25Dissertacaopdf Acesso em 03 jun 2018 21 FERNANDES DE MIRANDA Karina FERNANDES DE MIRANDA Helenir Celme Compreendendo a Gestão de Pessoas 2009 Disponível em httpwwwadministradorescombrartigosmarketingcompreendendoagestaode pessoas31391 Acesso em 28 jun 2018 71 22 FISCHER André Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas In Fleury M org As pessoas na organização São Paulo Editora Gente 2002 23 FITZENZ Jac Retorno do investimento em capital humano São Paulo Makron Books 2001 262p 24 FLEURY Maria Teresa Leme FISCHER Rosa Maria Processo e relações do trabalho no Brasil São Paulo Atlas 1998 25 FRANÇA Ana Cristina Limongi Práticas de Recursos Humanos conceitos ferramentas e procedimentos São Paulo Atlas 2009 26 GIL AC Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais São Paulo Atlas 2009 27 GIL Antônio Carlos Administração de recursos humanos um enfoque profissional São Paulo Atlas 1994 28 GIL Antonio Carlos Gestão de Pessoas Enfoque no papeis profissionais São Paulo Atlas 2013 29 GIL Antonio Carlos Gestão de pessoas enfoque nos papéis profissionais São Paulo Atlas2001 30 HERMAN R Como manter os bons funcionários estratégias para solucionar o grande problema de recursos humanos da década São Paulo0 Makron Books 1993 31 KNAPIK J Gestão de Pessoas e Talentos Curitiba Ibpex 2008 32 KRETZER Kristiano Criação de um plano de cargos e salários para a empresa Automatiza 2007 149 f Monografia Bacharelado em Administração Universidade Federal de Santa Catarina Florianopólis 2008 Disponível em httptccbuufscbrAdm292454PDF Acesso em 12 jul 2018 33 LIMONGIFRANÇA AC ARELLANO EB Liderança poder e comportamento organizacional In FLEURY M T L Org As pessoas na organização São Paulo Gente 2002 p 259270 72 34 MARRAS Jean Pierre Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico 12 ed São Paulo Futura 2007 35 MAXIMINIANO Antonio Cesar Amaru Introdução à administração 6 ed São Paulo Atlas 1992 36 MILKOVICH George T BOUDREAU John W Administração de Recursos Humanos São Paulo Atlas 2010 38 PIKETTY Thomas Forças de convergência forças de divergência In PIKETTY Thomas O capital no século XXI 1 ed São Paulo INTRINSECA 2009 p 2929 39 PONTES Benedito Rodrigues Administração de cargos e salários 12ed São Paulo Urr 2007 40 REALI José Luiz Os Recursos Humanos e a Gestão pela Qualidade Total 2004 113 f Dissertação Mestrado Executivo FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS Rio de Janeiro 2004 Disponível em httpsbibliotecadigitalfgvbrdspacebitstreamhandle104388674000348616pdf Acesso em 19 jul 2018 41 RIBEIRO A de L Gestão de pessoas São Paulo Saraiva 2005 42 RIZZATTI G Análise de fatores significativos do clima organizacional da UFSC contribuição para implantação do programa de qualidade Dissertação Mestrado em Administração Programa de PósGraduação em Administração Universidade Federal de santa Catarina Florianópolis 1995 43 ROCHA J AO Gestão de Recursos Humanos Lisboa Editorial Presença 1997 44 SCHEIN Edgar H Guia de sobrevivência da cultura corporativa Rio de Janeiro José Olympio 2001 45 SELBACH Denise Filosofia Institucional Missão visão valores do sistema de bibliotecas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul 2009 119 f Monografia Especialização em Gestão de Bibliotecas Universitárias Universidade Federal do Rio Grande do Sul Porto Alegre 2010 Disponível em 73 httpswwwlumeufrgsbrbitstreamhandle1018318488000730113pdfsequence 1 Acesso em 25 jul 2018 46 SENGE Peter A quinta disciplina A arte e Prática da organização que aprende São Paulo BestSeller 2009 532 p 47 SILVA Reinaldo Oliveira da Teorias da Administração São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 48 TOLEDO Flávio de Recursos humanos crises e mudanças São Paulo Atlas 1986 59 TONELLI M J LACOMBE B M B CALDAS M P Desenvolvimento Histórico do RH no Brasil e no Mundo In Manual de Gestão de Pessoas e Equipes estratégias e tendências São Paulo Gente 2002 50 VILAS B ANA A BERNARDES A RUI O Gestão estratégica de pessoas 1ª Ed São Paulo Elsevier 2009 51 ZIMPECK Beverly Glen Administração de salários sistemas e métodos de análise e descrição de cargos pesquisa e escalas salariais avaliação de desempenho avaliação de cargos 7ed Sao Paulo Atlas 1990 74 9 APÊNDICES APÊNDICE A Apresentação do questionário aplicado às empresas