Gestão Estratégica de Pessoas - 4ª Edição

Gestão Estratégica de Pessoas 4ª edição Rio de Janeiro UVA 2016 Márcio Santos Souza Gestão Estratégica de Pessoas 4ª edição Rio de Janeiro UVA 2016 Copyright UVA 2014 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa ISBN 9788565812320 Autoria do Conteúdo Márcio Santos Souza Design Instrucional Angelica Maria da Silva Emanoelle Martins Guedes de Farias Projeto Gráfico UVA Diagramação Bruna Reis Muri Cristina Lima Revisão Débora Silvestre Costa Tássia Braga Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho S729g Souza Márcio Santos Gestão estratégica de pessoas livro eletrônico Márcio Santos Souza 2 ed Rio de Janeiro UVA 2015 2 MB ISBN 9788565812320 Disponível também impresso 1 Administração de pessoal 2 Planejamento estratégico 3 Recursos humanos I Universidade Veiga de Almeida II Título CDD 6583 SUMÁRIO Apresentação7 Sobre o autor8 Capítulo 1 A moderna Gestão de Pessoas9 Conceitos de Gestão de Pessoas11 As pessoas como parceiras da organização21 Aspectos essenciais da moderna Gestão de Pessoas28 Referências33 Capítulo 2 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo35 Mudanças e transformações no cenário mundial37 Desafios do terceiro milênio para a Gestão de Pessoas44 Novos papéis da Gestão de Pessoas52 Referências56 Capítulo 3 Análise estratégica de Gestão de Pessoas57 Estratégia de Gestão de Pessoas59 Diagnóstico e análise de melhorias67 Fatores de risco no planejamento72 Referências80 Capítulo 4 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas81 Modelos de planejamento83 Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas88 Mudança organizacional um novo desafio da Gestão de Pessoas96 Referências104 Considerações finais105 7 APRESENTAÇÃO Este livro trata de Gestão Estratégica de Pessoas e foi escrito para que aqui você encontre informações importantes sobre o tema que é essencial à sobrevivência de qualquer organização Sendo assim veremos muitos assuntos ligados ao trabalho em equi pes como comportamento gestão e outros tópicos que serão tratados de maneira mais detalhada ao longo da obra A Gestão Estratégica de Pessoas GEP é uma prática comum a todas as organizações sejam elas públicas privadas ou ONGs nos três principais modelos de gestão desde uma empresa familiar em sua essência familiar com administração profissional ou profissional plena Uma organização totalmente familiar é aquela integralmente gerenciada com base em relações pessoais com processos ocorrendo muito mais pelo grau de parentesco do que pela demanda do mercado Uma organização fami liar com administração profissional conta com executivos e pessoas à parte da família fundadora Uma estrutura profissional plena tem todos os processos ocorrendo com base em uma estratégia em que as pessoas são colocadas em seus cargos por sua competência George Bernard Shaw observou certa vez que todo progresso depende do homem não racional Seu argumento o homem racional se adap ta ao mundo enquanto o não racional tenta adaptar o mundo a si mesmo Dessa forma surgem com frequência novos debates sobre a valorização do fator humano nas organizações pois aí reside a fonte de produção de novas ideias e de novo conhecimento sendo estes as molas mestras para o pleno funcionamento das empresas Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência e que a leitura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os conteúdos abordados contribuindo efetivamente para o seu enrique cimento cultural e acadêmico 8 SOBRE O AUTOR Márcio Santos Souza é consultor de empresas nas áreas de Estrutura ção Administrativa Processos e Treinamento Especialista em Gestão Empresarial e Pessoas pela Fundação Getulio Vargas FGV com for mação em Gerenciamento de Projetos atua nos setores público e pri vado no desenvolvimento e capacitação de equipes em todos os níveis hierárquicos nas áreas de vendas marketing e liderança Professor da Universidade Veiga de Almeida UVA no MBA em Gestão de Recursos Humanos nas disciplinas Endomarketing e Finanças aplicadas a RH 9 Conceitos de Gestão de Pessoas Quando as organizações estão em ascensão os recursos necessários à sua sobrevivência passam a ser mais com plexos sejam eles em termos de tecnologia processos treinamento ou pessoas sendo o último o grande diferen cial competitivo CAPÍTULO 1 A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS Lembrome da história de Claúdio Alexandrino exexecutivo do antigo BEMGE Banco do Estado de Minas Gerais que hoje é um empresário dono de frotas de táxi Ele foi desligado do ban co em um PDV Plano de Demissão Voluntária e sem ter o que fazer da vida aceitou a sugestão de um amigo e foi trabalhar em um táxi Porém a primeira coisa que ele fez antes de começar foi uma avaliação do mercado Visitou o ponto de táxi observou os motoristas e verificou o seguinte todos os taxistas possuíam veículos bem velhos embora conservados Além disso tinham péssima apresentação pessoal Sua primeira iniciativa foi adquirir um veículo zero km Era o ano de lançamento do primeiro modelo do Ômega e foi esse o carro comprado Além disso adotou como padrão para si o uso de ter no e gravata pois seu objetivo era que as pessoas vissem um cho fer e não um taxista Com isso ele conseguiu um requisito de diferenciação transportando maior número de pessoas e desta candose de seus colegas Esses percebendo o sucesso do nosso amigo Cláudio também fizeram investimentos em carros novos e melhoraram consideravelmente sua apresentação pessoal Agora o que era requisito de diferenciação passou a ser requi sito de qualificação Cláudio Alexandrino passou então a ofere cer jornais e revistas para os passageiros algo que seus colegas A moderna Gestão de Pessoas 10 Por quê Dos recursos a seguir quais desses não poderão ser copiados por uma empresa concorrente tecnologia procedimentos estrutura ou pessoas também não faziam Com isso ele achou outro requisito de dife renciação Os outros taxistas percebendo o sucesso da ação fize ram a mesma coisa Assim novamente o que antes era um requi sito de diferenciação passou a ser um requisito de qualificação Cláudio percebeu que falar uma língua estrangeira seria um gran de diferencial em sua profissão visto que transportava muitos es trangeiros dos aeroportos ao centro da cidade mas com tempo e recursos escassos como poderia fazer Uma de suas passageiras mais assíduas era professora de inglês assim ele sugeriu uma permuta de serviços levaria seus filhos sem custo para a escola e em troca ela lhe daria aulas particulares Feito isso Cláudio con seguiu mais um requisito de diferenciação o qual era porém extremamente complexo de ser acompanhado Com isso ele chegou a uma vantagem competitiva que é aquele diferencial que somente você e sua empresa possuem e que dificilmente os concorrentes terão as competências para superar Para chegar a tal estágio a Gestão de Pessoas é essencial 11 Conceitos de Gestão de Pessoas CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS A partir deste tópico esperamos que você aprenda a defi nir as características indispensáveis à Gestão de Pessoas Cenário atual O cenário corporativo atual é regido pela intensidade com a qual o mundo vem globalizandose e pela velocidade nas inovações Note que as palavras intensidade e veloci dade estão destacadas pois mudanças e inovações sem pre ocorreram ao longo da história Nessa corrida não é a maior empresa que irá devorar a menor mas sim a mais rápida que irá vencer a mais lenta Lembro muito bem de uma história que ouvi de um pro fessor tempos atrás que era mais ou menos assim Dois executivos em viagem de negócios pela África resolveram fa zer um safári Para isso prepararamse por meses Durante a expe dição foram surpreendidos por um tigre que saiu da mata Como não tinham prática naquela situação assustaramse e começaram a correr Um deles começou a lamentarse Não adianta Eu vi na televisão que o tigre é mais veloz que os homens Não vamos conseguir correr mais do que ele A resposta do outro veio rápida E quem disse que quero correr mais do que o tigre Tenho que correr mais do que você Podemos chamar o feroz tigre de mercado ou concor rência e um dos executivos pode ser exatamente você que está lendo este assunto agora A moderna Gestão de Pessoas 12 Então a que conclusão você chegou Eu concluo duas coisas 1 Sempre alguém será devorado pelo tigre 2 Quanto mais você deixar de aprender e mudar mais perto você estará dele Ao lermos a história podemos identificar claramente o que está ocorrendo na gestão moderna hoje conforme ilustrado abaixo Desregulamentação ocorre em ambientes onde há frequente ruptura de regras e padrões Obsolescência vem de obsoleto que significa ul trapassado ou algo que não é mais utilizado Instabilidade referese ao ambiente de incerteza em que vivemos Hipercompetição é quando muitos mercados e empresas diferentes concorrem entre si 13 Conceitos de Gestão de Pessoas A Oticon líder mundial na fabricação de aparelhos auditivos fun dada em 1904 estava afundando Seu Market Share havia caído pela metade na última década Lars Kolind seu fundador derrubou paredes eliminou secretárias e acabou com as descrições de car gos e especializações apenas para criar uma entidade totalmente dirigida por projetos em que os funcionários desenvolveriam as ta refas que precisavam ser feitas depois se organizariam fisicamente como bem lhes parecia para realizálas Para consolidar a mudança um mês depois em 8 de setembro de 1993 a companhia leiloou seus velhos móveis de escritório entre os funcionários Era um lance calculado para sublinhar o caráter ir reversível da organização A partir daquele momento as pessoas acondicionariam seus pertences em carrinhos pessoais que trans portariam de um lado para outro num espaço totalmente aberto conforme a tarefa exigiria Depois de sofrer um número surpreendentemente baixo de trans tornos gerados pela inovação a Oticon começou a ter lucros recor des e a recuperar o mercado perdido Confrontada por uma competição mais dura do que nunca por parte de empresas gigantes como a Philips a Oticon introduziu um novo produto cuja elaboração planejamento produção e lan çamento demandaram a metade do tempo que levava antes das mudanças promovidas Indagado se atribuía o milagre à sua nova configuração aparentemente desorganizada Kolind respondeu nós apenas resolvemos nos desembaraçar da estrutura antiga Acabamos com todos os departamentos Eliminamos os títulos do pessoal administrativo e com isso pusemos abaixo aquele rígido procedimento oficial que sempre envolve atrasos e inação Não havia mais secretárias para nos proteger Nós acabamos completa mente com a organização formal Ganhamos uma tremenda van tagem sobre a concorrência porque não nos interessam as forma lidades Agora só estamos ligados em desempenho e resultados Market Share Significa fatia de mercado Para entendermos melhor essas realidades considere o caso da Oticon A moderna Gestão de Pessoas 14 Essa mudança de estado de coisas passa a exigir mais das empresas e você deve ter notado que elas sempre estão inseridas em um determinado contexto Assim em fun ção disso sofrem alterações em métodos produtos pro cessos e como consequência na forma como as pessoas são vistas e tratadas Imagine o trabalho de motivação que deve ter sido realizado na Oticon Sem dúvida se não houvesse uma estratégia de Gestão de Pessoas as mudan ças não ocorreriam Mas a grande pergunta é Como chegamos a esse estágio Como isso veio sendo desenhado ao longo do tempo Veja o tópico a seguir Objetivos da GEP Analisando a origem da palavra estratégia observamos que vem do grego antigo stratègós Amplamente utiliza da no meio empresarial podemos definila como uma for ma estruturada e racional de alcançar um objetivo futuro Aplicando esse conceito a pessoas notamos que os obje tivos estão mais difíceis de serem atingidos Por isso os colaboradores precisam ser estimulados a pensar inovar e experimentar Os recursos tangíveis tais como máquinas veículos equi pamentos etc passam a ter menos importância visto que podem ser adquiridos com recursos financeiros mas ape nas com estratégias de Gestão de Pessoas podese inter ferir no ambiente no qual está inserido e consequente stratègós De stratos exército e ago liderança ou comando tendo significado inicialmente a arte do general 15 Conceitos de Gestão de Pessoas mente ser estimulado por ele Desse modo concluímos que o ser humano tanto modifica como é modificado pelo ambiente onde trabalha As organizações que priorizam políticas de Gestão de Pes soas têm como premissa o desenvolvimento e a valoriza ção do capital humano o que cria um ambiente favorável ao desenvolvimento de produtos e serviços inovadores de alta qualidade bem como um atendimento mais flexível e atencioso porque um colaborador que se sente atendido satisfeito e valorizado tende a realizar suas funções com maior motivação envolvimento e comprometimento Os gestores então devem adaptarse a essa nova realida de de gestores de pessoas e mudar sensivelmente suas rotinas de trabalho dedicando mais tempo à melhoria de aspectos comportamentais como Delegação Formação de equipes Comunicação Na sua relação com os colaboradores conhecê los e fazer com que eles também conheçam melhor a organização Avaliando essa evolução percebemos que no início de fato era fácil realizar a tarefa no trabalho já que era tão repetitivo monótono e chato Podemos imaginar não é mesmo Não é à toa que com o tempo ocorreu um aumento no absenteísmo e turnover As pessoas eram separadas entre as que pensavam supervisionavam os trabalhos e as que executavam Absenteísmo Termo usado para designar as ausências dos trabalhadores no local de trabalho independente dos motivos Turnover Significa rotatividade de pessoal Normalmente é expresso em termos percentuais Pode ser também um indicador de saúde organizacional A moderna Gestão de Pessoas 16 Você já imaginou como deve ser difícil realizar um trabalho sem pensar no que está fazendo Há muito tempo se buscam explicações sobre quais as melhores maneiras de administrar pessoas no ambiente de trabalho Em função do contexto econômico político e social esses modos de gerenciar caracterizaramse de formas muito diferentes ao longo do tempo Comparando os modelos Se observarmos os impactos sofridos pelas organizações em função de toda a instabilidade já mencionada notare mos que se trata de um legado que o Brasil carrega desde o início do processo de globalização e da política neolibe ral acelerada no governo do presidente Fernando Henri que Cardoso Esses impactos são a Mudanças nos critérios de seleção exigi dos pelas organizações o perfil operacional e cartesiano dá lugar ao crítico e estratégico a hierarquia agora convive com o espírito em preendedor b O foco tende a ser mais na entrega do que no controle e na coordenação surgem os pro fissionais autogerenciáveis com liberdade para decidir sobre os melhores métodos e processos c Independente de a organização atuar em produtos ou serviços a estratégia passa a ser para aqueles que os produzem vendem e en tregam ou seja o colaborador Neoliberalismo Conjunto de ideias capitalistas políticas e econômicas que defende a não participação do estado na economia 17 Conceitos de Gestão de Pessoas Agora cabe uma observação pertinente por mais que este jamos abordando o foco estratégico em pessoas não que ro dizer que os procedimentos e controles sejam desne cessários muito pelo contrário eles conferem um padrão operacional imprescindível para a qualidade do produto ou do serviço exigido pelo mercado Da mesma forma sempre haverá atividades menos desafia doras enfadonhas e repetitivas e nesse caso é necessário que o executor delas as faça com o mesmo grau de motiva ção que empreenderia a outras e quando isso não ocorrer a Gestão de Pessoas cumpre seu papel Os mecanismos de controle nesse momento auxiliam no melhor momento de intervir no processo sendo então complementares Compare os diferentes focos das empresas Antigo Moderna Concentração na função de RH Especialização das funções Vários níveis hierárquicos Introversão e isolamento Rotina operacional e burocrática Preservação da cultura organizacional Ênfase nos meios e procedimentos Busca da eficiência interna Visão voltada para o presente e o passado Administrar recursos humanos Fazer tudo sozinha Ênfase nos controles operacionais Ênfase nos negócios de cada área Gerenciamento de processos Enxugamento Benchmarking Consultoria e visão estratégica Inovação e mudança cultural Ênfase em objetivos e resultados Busca da eficácia organizacional Visão voltada para o futuro e o destino Assessorar na gestão com pessoas Ajudar os Gerentes e Equipes Ênfase na liberdade e na participação Fonte CHIAVENATO 2008 p 49 Benchmarking Processo contínuo de comparação de produtos serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas companhia acompanhia para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva A moderna Gestão de Pessoas 18 Na prática observamos características de ambos os mo delos em uma mesma empresa e isso nos leva a outro tipo de comparação que é a dos interesses da organiza ção e do funcionário Quando o colaborador percebe que no local de trabalho existe um potencial para a satisfação de suas necessida des ele envolvese com mais entusiasmo e dedica mais tempo e esforço a ele As pessoas passam grande parte do seu tempo nas or ganizações e nelas planejam suas vidas satisfazem seus anseios e suas necessidades o que permite alcançar seus objetivos pessoais Isso faz com que haja uma grande re lação de interdependência entre elas as pessoas precisam tanto da empresa quanto a empresa delas Caso haja di vergências entre esses objetivos o vínculo que une a orga nização e o indivíduo começa a deteriorarse Observe as novas características da Gestão de Pessoas Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos Redução de custos Participação de mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho Respeito Oportunidade de crescimento Liberdade para trabalhar Orgulho da organização Liderança liberal Fonte CHIAVENATO 2008 p 5 19 Conceitos de Gestão de Pessoas Responsabilidades pela GEP Eu gostaria que as pessoas fossem pra casa à noite e dissessem realmente Eu cons truí aquele carro Este é o meu sonho Pehr Gyllenhammar Presidente da Volvo Você já observou que o senso comum diz que as ações de Gestão de Pessoas estão concentradas no Departamento de Recursos Humanos Na verdade os objetivos organizacionais vistos na tabe la anterior são de responsabilidade de todo corpo gestor pois todos os que influenciam outras pessoas devem co nhecer e ter habilidade para aplicar estratégias direciona das ao desenvolvimento de sua equipe bem como possibi litar a existência de um ambiente de trabalho favorável ao cumprimento das metas Essas habilidades permitem iden tificar as diferenças entre o indivíduo isolado e em grupo Existem alguns mitos relacionados às pessoas que são bas tante conhecidos se você perguntar a um grupo delas quais as verdades mais fundamentais sobre o comportamento hu mano as respostas seriam da seguinte ordem As pessoas são produto de seu meio As pessoas desejam segurança e estabilidade A maioria das pessoas é egoísta e preguiçosa As pessoas fazem apenas o que é necessário fa zer A moderna Gestão de Pessoas 20 Fazendo uma avaliação dessas colocações vemos implici tamente três ideias básicas Uma das principais preocupações da GEP é a considera ção das formas pelas quais os indivíduos podem afetar o comportamento de outros Se for verdade que as pessoas comportamse com base no que percebem ao seu redor então qualquer modificação de comportamento em uma determinada direção pode ser feita entendendo como o indivíduo enxerga o ambiente à sua volta Veja no tópico seguinte como isso ocorre 1 Ideia de causa o comportamento humano é pro vocado sendo uma consequência dos fatores am bientais ou seja o que está fora influencia o que está dentro 2 Ideia de direção o comportamento não é apenas causado mas dirigido para um determinado ponto 3 Ideia de motivação o comportamento é determi nado por um impulso motivo ou vontade 21 As Pessoas como Parceiras da Organização AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO Esperamos que você agora aprenda a descrever o ambiente onde as pessoas estão inseridas Vimos na aula anterior que a GEP verifica como os indiví duos afetam uns aos outros na organização e agora fala remos de um termo que é bem familiar a você parceria Mas o que de fato significa parceria Parceria é a união de pessoas para um fim comum e é por meio do entendimento e da aceitação que elas ajudamse mutuamente chegando ao sucesso almejado As palavraschave são 1 Entendimento 2 Aceitação 3 Mutuamente Na verdade estamos falando em convergir os objetivos para que tenhamos resultados que sejam satisfatórios para todas as partes pois Você conhece algum gestor seja ele coordenador supervisor gerente diretor que possa realizar esse objetivo sozinho 22 A moderna Gestão de Pessoas Certa vez um cliente para quem eu estava prestando uma consultoria na área de Treinamento e Desenvolvimento disseme o seguinte mas Márcio aqui o funcionário não tem do que reclamar pois os salários são justos e paga mos em dia Não iremos entrar no mérito de que isso é obrigação da organização pois a abordagem é outra A remuneração conforme o mercado estabelece e na data acordada é a contrapartida mínima pelo trabalho entregue A empresa que age dessa maneira tem apenas a preocupação de aten der aos requisitos legais e trabalhistas É necessário ter políticas não só de atração de talentos mas também de re tenção dos mesmos e isso vai além do salário Falamos de modelo de gestão clima organizacional benefícios pro gramas de reconhecimento etc Tudo isso faz com que os trabalhadores sintamse parte da empresa e não a vejam apenas como meio de quitar seus compromissos mensais As pessoas como recursos precisam ser administradas o que envolve planejamento organização direção e con trole de suas atividades já que passam a ser consideradas sujeitos passivos da ação organizacional parte do patri mônio físico na contabilidade da organização As pessoas como parceiras são fornecedoras de conheci mentos habilidades competências e sobretudo e o mais importante de inteligência a qual proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da organização É como se o colaborador realizasse um inves timento na organização Tudo isso fará com que o cola borador tenha um sentimento de posse pela organização cuidando dela como se fosse sua 23 As Pessoas como Parceiras da Organização Veja a tabela a seguir e perceba a diferença entre as duas visões de organização Note que os métodos para gerar re sultados em uma realidade são completamente diferentes da outra Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipes Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com normas e regras Preocupação com os resultados Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão Dependência da chefia Interdependência entre colegas e equipes Alienação em relação à organização Participação e comprometimento Ênfase na especialiazação Ênfase na ética e na responsabilidade Executoras de tarefas Fornecedoras de atividades Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento Mão de obra Inteligência e talento Fonte CHIAVENATO 2008 p 9 24 A moderna Gestão de Pessoas CASE WALT DISNEY Encantando o cliente interno A Walt Disney Company é mestre em prestação de serviços Seu produto é entretenimento e nenhuma outra empresa propor ciona maior quantidade dele De fato no último ano os estú dios de cinema da Disney inclusive a Touchstone tomaram a liderança de todos os outros em receitas de bilheteria Mas em nenhum lugar a magia da Disney é mais visível do que no prin cipal parque de diversões da empresa o Disney World Mais de 25 milhões de pessoas visitam o parque anualmente dez vezes mais do que o número de visitantes do Yellostone National Park fazendo dele a atração turística número um do mundo Porém o que traz tantas pessoas ao Disney World Parte da res posta está em suas muitas atrações mas na verdade o que os visitantes gostam ainda mais segundo eles próprios é da bri lhante limpeza do parque e da cordialidade dos colaboradores do Disney World Em um mundo cada vez mais rude e mal ge renciado a Disney oferece carinho e organização Como notou um observador no Reino Encantado a América ainda funciona da maneira que deveria Tudo é limpo e seguro Qualidade e ser viço ainda são importantes e o cliente está sempre certo Assim a verdadeira Magia da Disney está na obsessiva dedi cação da empresa ao atendimento de seus clientes Ela define elevados padrões de excelência de serviços e toma extremo cuidado para tornar a visita do cliente memorável De acordo com Michael Eisner presidente da Disney estamos no negó cio de exceder expectativas bastante elevadas das pessoas A Disney trabalha duro para levar cada colaborador do executivo de um escritório menor até a pessoa que coleta os ingressos no portão a abraçar a cultura centrada no cliente da empresa E parece estar obtendo um esplêndido sucesso À medida que as filas de espera crescem no Disney World o índice de satisfação mensurado por pesquisas entre clientes realizadas quando eles deixam o parque cresce cada vez mais Sessenta por cento de todos os visitantes do Disney World estão repetindo a visita Quer saber mais Veja o caso da Disney 25 As Pessoas como Parceiras da Organização Como a Disney consegue isso Como ela inspira níveis tão ele vados de serviço ao cliente Além dos quatro Ps de Marketing a Disney dominou o marketing interno como motivar seus empregados a trabalharem como um time para proporcionar serviços do mais alto nível de qualidade e o marketing inte rativo ensinando aos empregados como interagir com os con sumidores para proporcionar satisfação Em seu primeiro dia de trabalho todos os novos colaboradores apresentamse para um curso de motivação de três dias na Disney University em Or lando onde aprendem como realizar a difícil tarefa de ajudar uma pessoa a divertirse Eles aprendem que estão no negócio de entretenimento que são membros do elenco cuja função é serem entusiásticos conhecedores de seu trabalho e profis sionais ao atender os hóspedes da Disney Eles aprendem que cada membro do elenco tem um papel vital no show do Disney World seja ele um anfitrião de segurança polícia um anfi trião de transportes motorista um anfitrião de manutenção varredor de rua ou um anfitrião de comidas e bebidas fun cionário de restaurante Antes de receberem suas fantasias e entrarem no palco os membros do elenco devem aprender como lidar de forma efeti va com os hóspedes Em curso intitulado Tradições I e Tradições II eles aprendem a linguagem a história e a cultura da Disney Eles aprendem a ser entusiásticos prestativos e sempre amigá veis Eles aprendem a fazer boas ações tais como se oferecer para fotografar os hóspedes para que toda a família possa es tar na foto Eles aprendem a nunca dizer Não é minha função Quando um hóspede faz uma pergunta seja ela Onde é o restaurante mais próximo ou Quais são os nomes dos anões de Branca de Neve eles devem saber a resposta Se virem lixo no chão eles apanham A Disney tem tanta confiança de que os membros de seu elenco vão agradar aos hóspedes que ela encontra meio de forçar o contato Por exemplo muitos itens nas lojas de lembranças do parque não têm etiqueta de preço o que leva os clientes a perguntarem por ele A Disney mantém seus gerentes próximos aos colaboradores e consumidores Pelo menos uma vez na sua carreira todo gerente do Disney World deve passar um dia passeando pelo parque usando uma fantasia de um dos personagens Disney que pesa de 36 a 45 quilos E todos os gerentes passam uma 26 A moderna Gestão de Pessoas Viram Essa é a relação de parceria que citamos no início deste tópico As pessoas não são apenas engrenagens no processo produ tivo das organizações mas também são a essência delas de positando nos produtos que até podem ser concebidos em linha de montagem criatividade inovação atendimento ex celente e zelo pelo cliente Tudo isso permite à empresa posi cionarse de maneira competitiva cooperativa e diferenciada semana por ano em utilização cruzada deixando seus escritó rios e passando para a linha de frente recebendo bilhetes vendendo pipoca ou controlando alguns dos brinquedos do parque E a empresa trabalha para manter os empregados de todos os níveis motivados e sentindose parte importante do time Todos os gerentes e colaboradores usam crachás com seus nomes e endereços e dirigemse uns aos outros usando o primeiro nome independente da posição que ocupam Os co laboradores recebem um jornal da Disney chamado Eyes and Ears olhos e ouvidos que traz notícias sobre novas atividades oportunidades de emprego benefícios especiais e ofertas edu cacionais Uma área recreativa constituída por um lago uma sala de recreação uma área para piquenique locais para remar e para pescar e uma grande biblioteca é reservada para uso exclusivo dos empregados Todos os colaboradores que deixam a empresa respondem um questionário sobre como se sentiram trabalhando para a Disney Dessa forma a Disney mede seu su cesso ao gerar satisfação entre seus funcionários Assim os em pregados sentemse importantes e pessoalmente responsáveis pelo show A noção de possuir a organização refletese entre os milhões de visitantes Em última instância a satisfação do co laborador gera a satisfação do cliente A Disney descobriu que cuidando de seus colaboradores esta ria proporcionando serviços de alto nível para seus clientes e então a si própria Fonte KOTLER P ARMSTRONG G 1997 p 453455 27 As Pessoas como Parceiras da Organização Em 2008 alguns executivos da Disney estiveram em Por to Alegre para uma palestra direcionada a um grupo de empresários e um dos vários aspectos abordados foi a criação de uma cadeia de excelência baseada numa fór mula bem fácil Liderança Excelente Equipe Excelente Cliente Satisfeito Resultados Financeiros Lealdade O que as pessoas dizem não é mais importante do que seus comportamentos Essa é um pouco da magia Disney Mas você deve estar perguntandose se existe alguma fórmula que possa ser replicada para outras empresas não é mesmo Como a Disney obteve a fórmula desse enorme sucesso A resposta é simples com atenção aos detalhes às pe quenas coisas e aos pormenores Coisas para as quais boa parte das empresas não quer dedicar tempo dinheiro nem mesmo esforço Na visão da Disney é essa a única forma de fazer a coisa certa o que a transformou na maior organização de entretenimento do mundo 28 A moderna Gestão de Pessoas ASPECTOS ESSENCIAIS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS A partir de agora esperamos que você aprenda a definir processos e práticas utilizadas na Gestão de Pessoas Observe bem tudo o que vimos até o momento e perceba que administrar não é fácil Administrar é uma atividade complexa Nos modelos de gestão antigos o binômio co mandocontrole era suficiente para alavancar uma orga nização mas como vimos até o presente momento com a entrada da variável pessoas os métodos e os processos mudam e de maneira bastante radical É natural que a nova geração de colaboradores não veja com bons olhos uma gestão baseada em medo e punições ou aquela gestão que faz com que a qualidade de vida fi que em segundo plano favorecendo o trabalho Hoje temos maior acesso à informação Sabemos o que acontece em outras realidades e estamos mais voláteis na relação com a organização Além disso quem detém poder não é quem emite o contracheque mas sim quem o recebe Assim é obrigatório utilizar ferramentas e práticas para gerenciar e reter as pessoas na organização pensando nisso a administração faz uso de estruturas e processos organizacionais Após o planejamento a segunda função estratégica é a organização a qual tem como foco a divi são do trabalho e a atribuição de tarefas 29 Aspectos essenciais da moderna Gestão de Pessoas A cultura do organograma O organograma representa a estrutura hierárquica de uma organização possibilitando ver as linhas de comando existentes Uma vez que bem definido elimina problemas de dualidade de comando Embora amplamente utilizado ele vem sofrendo mudanças ao longo do tempo pois se observarmos bem um organogra ma tradicional repete o modelo militar e escravocrata Veja Existem seis processos na moderna Gestão de Pessoas que reescrevem a tradicional área de RH tornandoa bem mais leve e atrativa para o colaborador Processos utilizados 1 Processo de agregar pessoas Processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa Antes chamados de suprimento de pessoas hoje estão in cluídos o recrutamento a seleção e a integração de pessoas 2 Processo de aplicar pessoas Processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa além de orientar e acom panhar seu desempenho 30 A moderna Gestão de Pessoas Descrever um cargo consiste em relacionar todas as ta refas e responsabilidades determinadas ao colaborador Lembre que tal descrição é sempre do cargo e não de seu ocupante conforme os objetivos da organização o pla nejamento estratégico metas etc É fundamental também termos métodos e processos de avaliação de desempenho que consistam na identificação e na mensuração das ativi dades e dos resultados gerados pelos colaboradores 3 Processos de remunerar pessoas Processos utilizados para recompensar o trabalhador In cluem remuneração benefícios sociais e incentivos salarias 4 Processos de desenvolver pessoas Processos utilizados para capacitar e incrementar desen volvimento profissional Incluem treinamento e desenvol vimento das pessoas programas de mudanças e desenvol vimento de carreiras e programas de comunicação 5 Processos de manter pessoas Processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas Incluem administração da disciplina higiene segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais 6 Processos de monitorar pessoas Processos para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais Todos esses processos se utilizados de maneira coorde nada geram impacto positivo na performance da organi 31 Aspectos essenciais da moderna Gestão de Pessoas zação pois com as equipes motivadas e produtivas cus tos como rescisões retrabalhos processos trabalhistas entre outros reduzem sensivelmente Como fechamento deste capítulo quero lembrar a impor tância do fator humano para o sucesso das organizações pois o maior ativo que uma empresa possui não são os com putadores mesas cadeiras etc Lembrome de uma entrevis ta de Bill Gates na qual ele afirmava o seguinte todos os dias fico milionário às 800 e pobre às 1700 Pois o maior ativo de uma empresa vai embora ao final do expediente sem a garantia de volta no dia seguinte Quem auxilia nessa volta é o Gestor de Pessoas pois ao movimentar e fomentar processos motivacionais propicia o retorno do colaborador Podemos então dizer que esse momento é único em ter mos de mudança porque gera uma nova postura em vários aspectos da gestão e uma nova consciência deverá permear as relações entre as pessoas na empresa Assim algumas competências são indispensáveis para qualquer profissio nal que pretenda desempenhar minimamente a função de Gestor de Pessoas Por exemplo foco e visão integrada visão holística comunicação clara e consciente capacidade de estimular e trabalhar em equi pe sensibilidade para o relacionamento interpessoal capacidade de criar e manter vínculos e foco no real valor das pessoas Para tanto o último requisito a capacidade de desapegar do velho das velhas formas de pensar sentir e agir dos antigos paradigmas e preconceitos que impedem a anco ragem do novo 32 A moderna Gestão de Pessoas Está de acordo Começamos a agregar conhecimento e na próxima unida de veremos como todos esses conceitos e métodos ocor rem em ambientes instáveis e em constante mudança 33 REFERÊNCIAS BOHLANDER George SNELL Scott SHERMAN Arthur Ad ministração de Recursos Humanos São Paulo Pioneira Thomson Learning 2005 CHIAVENATO Idalberto Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações Rio de Janeiro Elsevier 2008 KOTLER P ARMSTRONG G Princípios de Marketing 7 ed Rio de Janeiro Prentice Hall do Brasil 1997 p 453455 MARCONDES Reinaldo Cavalheiro Gestão do fator huma no Rio de Janeiro Qualitymark 2002 MARRAS Jean Pierre Gestão de Pessoas em empresas inovadoras São Paulo Futura 2005 PORTER Michael E Vantagem competitiva criando e sus tentando um desempenho superior Rio de Janeiro Cam pus 1989 VERGARA Sylvia Constant Gestão de Pessoas São Paulo Editora Atlas 2003 34 35 Mudanças e transformações no cenário mundial CAPÍTULO 2 A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE INSTÁVEL E COMPETITIVO A história humana não se desenrola apenas nos campos de batalhas e nos gabinetes presiden ciais Ela se desenrola também nos quintais en tre plantas e galinhas nas ruas de subúrbios nas casas de jogos nos prostíbulos nos colé gios nas usinas nos namoros de esquinas Ferreira Gullar O termo globalização tomou mais força a partir dos anos 1990 mas na verdade é bem mais antigo Podemos reme ternos à descoberta da América quando o mundo passou de grande a médio Nesse período o que determinava a for ça de um país ou organização eram os músculos Por volta de 1800 ou seja pouco mais de 200 anos atrás começou o processo de mecanização da lavoura face ao surgimento da máquina a vapor que substituiu o trabalho humano e animal Antes bois ou cavalos eram usados para puxar os arados e os homens faziam a colheita com as mãos Era preciso ter braços fortes e boa saúde física Hoje um trator pode fazer o trabalho de 30 homens e com maior produtivi dade Aliás segundo estudiosos um cidadão da Grécia an tiga precisaria de mais de 30 escravos para fazer o que uma dona de casa faz hoje sozinha com seus eletrodomésticos 36 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo Certa vez li na revista The Economist o seguinte a maio ria das atividades realizadas hoje não existia há 200 anos De fato desde o início dos tempos as únicas profissões que se mantêm idênticas são a mendicância e a prostitui ção Nesses 200 anos alcançamos a eletricidade os plás ticos a internet a clonagem a nanotecnologia e assim por diante Mas o que isso tem a ver com a Gestão Estratégica de Pessoas Bom em primeiro lugar devemos analisar os impactos no trabalho pois se olharmos ao nosso redor exata mente agora observaremos que praticamente tudo foi criado ou passou por alguma organização mas certas mudanças ocorrem de maneira tão sutil que sequer per cebemos A cada dia mais e mais profissões estão sendo extintas e é exatamente aí que temos um problema a maioria dos desempregados dessas profissões continua por muito tempo procurando emprego nas mesmas En tão qualificação e conhecimento fazem a diferença e os profissionais que percebem isso se tornam disputa dos pelas organizações Gerenciar esse novo trabalha dor tornouse parte da estratégia da organização Nesta unidade veremos como a Gestão Estratégica de Pessoas ocorre nesse ambiente competitivo Nanotecnologia Ciência que estuda o reino dos átomos e das estruturas um milhão de vezes menores que a cabeça de um alfinete 37 Mudanças e transformações no cenário mundial MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL Neste tópico esperamos que você aprenda a descrever as características do cenário de negócios da Gestão de Pessoas Se nós observarmos bem o passado histórico das organi zações veremos que as mesmas passaram por fases bem distintas não porque elas escolheram mas porque o mer cado assim as conduziu Veja só Fase 1 Produção Antes as empresas tinham como grande preocupação ge rar o maior número possível de produtos a fim de disponi bilizálos no mercado Em ambientes de demanda reprimi da essa se mostrava como a única tática possível pois uma vez que a concorrência era escassa e a distribuição feita por monopólios ou oligopólios o consumidor ficava totalmen te a mercê do oferecido pelas organizações podendo estas manobrar o preço final com enorme facilidade sem reduzir as margens de lucro conforme a seguinte equação PREÇO CUSTO MARGEM Nesse modelo predominavam as seguintes características Gestão era ineficaz Ganhos em escala 38 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo Mão de obra baratafarta não especializada Fragmentação do trabalho Processos intensivos em mão de obra energia e matériaprima As margens eram altas e intocadas ou seja se em um de terminado produto a margem para o empresário fosse de 20 mesmo que ocorressem desperdícios falhas geren ciais quebra de equipamentos etc esse percentual não mudava e nesse cenário a única alternativa era o repasse para o preço final A preocupação das organizações era colocar o produto à venda e ponto final Para melhor entendimento era como se para vender mais bastasse aumentar a velocidade da esteira da linha de produção Nessa visão chamada de mecânica a preocupação que se tinha com relação ao trabalhador não era com o treina mento para o exercício das atividades diárias do trabalho mas com o adestramento O homem não era encarado com bons olhos pois era visto como um irresponsável e negli gente o qual portanto deveria ser acompanhado bem de perto para que produzisse muito Saiba mais o filme Tempos modernos de Chaplin retrata mui to bem essa realidade mostrando o colaborador como um mero apertador de parafusos em trabalho entediante e sem qualquer estímulo ao pensamento criativo Veja um trecho do filme no link httpwwwyoutubecomwatchvXFXg7nEa7vQ 39 Mudanças e transformações no cenário mundial Fase 2 Produto Com o advento da concorrência e o fim das reservas de mercado observamos que já não era suficiente apenas o volume produzido pois as empresas entrantes já conhe ciam as fórmulas de sucesso e usavam as mesmas para abocanhar uma fatia cada vez maior do mercado A partir do momento em que novos concorrentes chega vam as empresas passavam a preocuparse com a qualida de de seus produtos As organizações desenvolviam seus corpos gerenciais os quais eram capacitados de maneira exaustiva para na maioria das ocasiões buscar valores que pudessem ser agregados ao produto e valores técnicos tais como durabilidade marca garantia e assistência técnica As certificações de qualidade e a luta por produtos cada vez mais duráveis surgiam como grandes fatores de atrati vidade de novos consumidores Fase 3 Vendas Com o alto volume de concorrentes e produtos disponíveis com preços e qualidade semelhante fezse necessário via bilizar a chegada desses produtos ao cliente Entrouse na fase do PDV ponto de vendas que tinha como objetivo conferir maior capilaridade aos produtos e serviços Não bastava o produto existir e ter boa qualidade ele precisa va ser acessível Os programas de treinamento passaram a permear toda organização mas com foco apenas motiva cional uma vez que o objetivo era apenas a venda Fase 4 Capital Humano Vamos a uma reflexão bem pertinente para o momento atual em todas as fases citadas em que momento o fator pessoas foi con siderado 40 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo Em um ambiente extremamente turbulento como o atual o único diferencial que realmente agrega valor ao negó cio é o fator humano com todo o seu potencial criativo e habilidade em lidar com ideias conceitos teorias e em relacionálas à prática cotidiana Uma vez que essas prá ticas permeiam o DNA da organização vemos produtos e serviços diferenciados pois essa é a gênese do que os clientes compram hoje o espírito da marca A equação agora é diferente dos modelos anteriores LUCRO PREÇO CUSTO O lucro é cada vez menor o preço é praticamente uma commodity ditada pelo mercado e a principal variável de controle pelas empresas é o custo A variável custo não é gerenciada apenas como mudança de processos mas como mudança de cultura e nesse pon to observamos o papel da Gestão Estratégica de Pessoas Avaliação sob a ótica de Gestão Estratégica de Pessoas Em todos os cenários as pessoas eram parte do contexto sendo que a diferença estava no foco dado a elas Nas duas primeiras fases o ambiente era conservador e voltado à padronização de tarefas e do comportamento das pessoas Embora as mudanças sempre ocorressem as mesmas eram mais morosas e consequentemente mais previsíveis não permitindo um clima de desafio mas sim de busca de uma maior eficiência que significava fazer Era possível um profissional ficar toda a sua vida em uma mesma função na mesma empresa e se aposentar nela com pouca ou nenhuma especialização Commodity Termo de língua inglesa que significa literalmente mercadoria sendo utilizado para designar bens para os quais existe procura sem atender à diferenciação de qualidade do produto no conjunto dos mercados e entre vários fornecedores ou marcas 41 Mudanças e transformações no cenário mundial o mesmo mas melhor com os treinamentos para funcio nários semelhantes a adestramentos por serem apenas voltados para a operação Nessas organizações chamadas de Funcionais observa mos a divisão por áreas de conhecimento similares e com hierarquias bem definidas cada uma com um responsá vel supervisor capataz gerente etc e se subirmos na hierarquia chegaremos ao presidente A grande vantagem desse modelo é podermos concentrar especialistas em certas funções com mesmo perfil e formação técnica As desvantagens estão na pouca comunicação na cria ção de grupos rivais ou feudos e na extrema fragmenta ção da organização Na terceira fase que durou até o início dos anos 1990 o ritmo era mais acelerado em função do grande número de concorrentes surgindo e aos poucos uma cultura de inovação começava a ser desenvolvida ainda que de for ma muito insipiente 42 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo Tentando minorar os problemas de uma organização fun cional surge a estrutura matricial que tem como caracte rística a elaboração de projetos Mesmo que também seja dividida por departamentos notamos que colaboradores de um setor podem desenvolver projetos em outro caso sua competência seja necessária A quarta fase que estamos vivendo ainda hoje é carac terizada pela volatilidade As relações de trabalho estão mais tênues e o conhecimento passa a ter papel impor tantíssimo para as organizações pelo fato de estar mais disseminado e popularizado Thomas Friedman em seu livro O mundo é plano fala de três Eras de globalização 1ª Era com a descoberta da América o mundo passou de grande a médio iniciando a globalização entre países 43 Mudanças e transformações no cenário mundial 2ª Era com as Grandes Guerras o mundo ficou pequeno iniciando a globalização entre empresas 3ª Era com a internet e o comércio eletrônico o mundo ficou minúsculo caracterizado pela globali zação entre pessoas Nesse último cenário surge uma nova categoria de profis sionais o trabalhador do conhecimento que é alguém que tem introjetado em sua atividade o ato de pensar e agir Nos anos 1990 ocorreram alguns processos empresariais inovadores um deles foi a Reengenharia que pregava uma reestruturação total nos processos em níveis de custo re dução de tempo e qualidade O outro o downsizing que consistia em um realinhamento de tarefas para que um nú mero menor de pessoas as fizesse ou seja traduzindo o termo seria algo como enxugamento ou corte de pesso as Em ambos os colaboradores que permanecessem par ticipariam mais intensamente e incorporariam novas ativi dades que demandavam conhecimentos mais abrangentes A cada dia surgem mais ferramentas tecnológicas e com maior necessidade de pessoas qualificadas Os esforços de recrutamen to e seleção estão cada vez menos focados na mão de obra braçal e mais em trabalhadores do conhecimento sendo este atualmen te o maior patrimônio o qual congrega conhecimento técnico experimental acadêmico e informal Assim hoje as organizações percebem que seu maior ativo vai embora todos os dias quando acaba o expediente de trabalho 44 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO PARA A GESTÃO DE PESSOAS Agora esperamos que você aprenda a analisar como a in formação e a inovação interferem nas organizações Inovação Quando falamos de inovação é importante associarmos esse termo à geração de dinheiro novo Quando estu damos os entraves ao crescimento de uma organização percebemos que a maioria deles está ligada à falta de es tratégia e à insuficiente gestão de pessoas Isso faz parte de um conjunto de possíveis crises que podem afetar a Gestão Estratégica de Pessoas mas por agora vamos res tringirnos a quatro grandes fatores Idade da empresa Tamanho da empresa Modelo de governança Crescimento do setor Idade da empresa uma organização com muitos anos de mercado tende a possuir uma cultura mais rígida e inflexí vel pois foi exatamente isso que a permitiu sobreviver até o momento Desafiar essa cultura é questionar todo um estado de coisas presente desde a sua criação podendo ser um desafio grande demais para o gestor de pessoas 45 Desafios do Terceiro Milênio para a Gestão de Pessoas Tamanho da empresa uma das vantagens de uma organi zação pequena é o fato de as informações chegarem mais rápido ao seu destino pois a distância entre os gestores e a operação é muito pequena Em uma empresa grande normalmente são muitas alçadas de decisão o que faz com que o caminho decisório seja mais longo e depen dendo de sua velocidade pode rapidamente se tornar ul trapassado Modelo de governança referese à tomada de decisões se é feita com base em consenso imposição colegiado etc Na implantação de projetos com pessoas o modelo de governança tem influência direta pois interfere direto na adoção das novas ideias por parte dos colaboradores Crescimento do setor o que você acharia de elaborar um projeto de Gestão Estratégica de Pessoas fantástico e ino vador em uma empresa que vende tocafitas vitrolas dis quetes ou máquinas de escrever Afirmo que simplesmen te não funcionaria pois em mercados onde há declínio decadência e elevada obsolescência o clima da organiza ção é rapidamente afetado Ao observarmos esses fatores vemos os tipos de inova ção que podem ser implementados Um deles é a inovação incremental que corresponde à evolução ou melhoria de algo que já existe aproveitando o conhecimento prévio da organização O outro é a inovação radical que abandona padrões antigos Para melhor entendimento vamos fazer a seguinte comparação o sistema Windows da Microsoft mostra constantes inovações mas todas incrementais pois a essência do modelo é mantida Se você trabalha por exemplo em uma organização que vende retroproje 46 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo tores e muda o foco para datashows ou em uma organiza ção que antes trabalhava com CDs e migrou para arquivos em MP3 note que se trata de uma inovação radical pois o modelo anterior terá de ser abandonado havendo uma mudança no paradigma do negócio Para ilustrar melhor essa história vamos conhecer um caso de empreendedorismo que tem a ver com a história dos videoga mes No início dos anos 1970 chegou ao Brasil o Telejogo da Phil co cujos jogos eram todos na memória do aparelho Em meados da mesma década surgiu o videogame Odyssey da Philips com uma grande revolução os jogos passaram a ser comercializados de maneira avulsa permitindo assim uma enorme variedade de títulos Esse modelo fez tanto sucesso que todos os fabricantes seguintes o adotaram passando a comercializar seus aparelhos com jogos à parte no formato de cartuchos e consolidando defi nitivamente esse formato de jogos No início dos anos 1990 um engenheiro da Nintendo chamado Ken Kutaragi desenvolveu um projeto inovador no qual os jogos mudariam de plataforma sendo comercializados em novo formato em CDs A diretoria da Nintendo reprovou o projeto repreendendo vee mentemente seu engenheiro A maioria dos profissionais no lu gar dele abandonaria a ideia por receio de pôr seu emprego em risco mas não foi o que aconteceu Essa mesma ideia foi apre sentada para Akio Morita lendário presidente da Sony falecido em 1999 cuja primeira iniciativa foi contratar Kutaragi para de senvolver o projeto dentro da Sony O restante como se diz é história O PlayStation tornouse o maior sucesso de vendas da história dos videogames e criou um mercado novo com uma pla taforma de jogos totalmente inovadora Ken Kutaragi foi levado a presidente da divisão de jogos da Sony O mercado de jogos no formato de cartucho estava extinto Essas rupturas são essenciais para permitir que as orga nizações entrem em novos mercados antes inexplorados façam novas alianças estratégicas e consequentemente faturem mais Porém o nível de ousadia é enorme pois em realidades inexploradas não há parâmetros de sucesso comparações ou histórico No entanto estamos falando de 47 Desafios do Terceiro Milênio para a Gestão de Pessoas estratégias com pessoas e por isso temos de verificar como elas estão nesse contexto temos de partir da premissa de que em uma inovação a organização muda apenas a es tratégia e o produto mas continua com o mesmo capital humano Se observarmos bem o perfil padrão dos colabora dores notaremos que existem grupos bem distintos Inovadores Reformadores Aspirantes a mudanças Retrógrados Inertes ou atrofiados Acomodados Modelo de Anthony Phelps exdiretor de McCannErickson O grande desafio para o gestor é atuar nesse último gru po que corresponde à maioria dos colaboradores e se isso ocorrer praticamente toda organização caminha na mesma direção A inovação invariavelmente fará com que as pesso as saiam de suas zonas de conforto com a crença de que a 48 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo mudança existe para agregar valor ou com a certeza de que representa uma ameaça principalmente para os retrógra dos inertes ou atrofiados O papel do gestor estratégico de pessoas passa a ser o de mediador conciliador e condutor do processo de mudança pois certamente uma aura de ins tabilidade e insegurança irá cobrir a organização As organizações como centros de aprendizagem Imagine que você tenha de ir do Rio de Janeiro a São Paulo de carro e que gaste um tanque de gasolina nessa viagem Em uma segunda viagem é retirado ¼ do combustível logo no início e isso fará como que você pare uma vez para abastecer Em uma terceira viagem é retirada metade do combustível e então você precisa abastecer mais e assim sucessivamente O combustível nesse caso representa o conhecimento e a viagem sua jornada profissional Note que a cada ano você precisará abastecerse cada vez mais de conhecimento pois o que fora acumulado até então já não é mais suficiente As organizações hoje estão exigindo uma qualificação cada vez maior sem terem a preocupação de saber se irão encontrála no mercado Lembrome de certa vez estar acompanhando um processo seletivo para chefe de cozi nha de um restaurante internacional na zona sul do Rio de Janeiro e cujo salário oferecido era de 12 mil reais O processo demorou quase seis meses pois o profissional não estava disponível no mercado Mas o que há de tão único em um chefe de cozinha Não basta ele dominar a profissão Se a resposta fosse apenas essa o problema estaria resolvido mas quantos chefes de cozinha você conhece que falam três línguas estrangeiras com curso superior em Gastronomia e conhecimento de culinária in ternacional Essas eram as exigências do cargo Por isso encontramos muitos profissionais desempregados e mui 49 Desafios do Terceiro Milênio para a Gestão de Pessoas tas empresas contratando pois na verdade toda essa qualificação não é uma exigência da empresa mas sim do mercado e nenhuma organização irá oferecer menos do que o mercado pede e os poucos profissionais dispo níveis valem bastante Mas o que fazer com o colaborador já residente ou seja que já está na organização Tornálo ainda mais qualificado Uma alternativa seria exigir que ele próprio buscasse sua qualificação mas isso entraria em choque com a questão do tempo livre que é algo cada vez mais escasso princi palmente se estivermos falando de níveis de gestão em que a necessidade de capacitação é bem maior mas o tem po dedicado à organização também A alternativa é transformar o ambiente de trabalho tam bém em ambiente de aprendizagem com projetos inter nos de capacitação que possam acrescentar ou potenciali zar conhecimentos e habilidades da equipe interna Nesse contexto o ser humano ganha cada vez mais importância no cenário da organização pois de mero cumpridor de tarefas transformase em cliente interno de descartável a essencial pois além de pensar ele também pode produzir conhecimento Uma vez que essa cultura esteja instaurada na organização algumas mudanças poderão ser percebi das como 1 Necessidade constante de informações sobre os planos e as metas da empresa 2 Criação de uma zona de desconforto em relação aos modelos de gerenciamento existentes 3 Participação nas decisões 50 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo 4 Utilização das experiências anteriores como for ma de conhecimento 5 Cultura de empreendedorismo 6 Tolerância a erros em casos de ações inovadoras 7 Inexistência de punição por assumirem riscos 8 Conhecimento do por que estarem fazendo 9 Inserção de modelos de planejamento onde esta mos onde queremos chegar e o que fazer Bob Guns 1998 autor do livro A organização que aprende rápido tem uma ótima definição para o que é a Aprendizagem organizacional É a aquisição de conhecimentos habilidades va lores convicções e atitudes que acentuem a manutenção o cres cimento e o desenvolvimento da organização p 33 No clássico livro A quinta disciplina Peter Senge 1990 enumera cinco elementos para a criação desse modelo 51 Desafios do Terceiro Milênio para a Gestão de Pessoas Note que o primeiro grande passo para essa mudança é o comprometimento da alta direção para iniciar esse pro cesso e um eficiente modelo de Gestão Estratégica de Pes soas para que haja a continuidade Certa vez conversei com Arthur Grynbaum CEO do Boticário e ele relatoume que havia visto um modelo de varejo na Europa onde não havia balcões e resolveu implementálo em suas lo jas Assim em 1999 o Boticário aboliu os balcões e os clientes passaram a ter mais espaço para circular As vendedoras foram capacitadas e transformaramse em consultoras o modelo deu certo e hoje está em todas as lojas Esse é um exemplo de uma organização que aprende consigo própria 52 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS Agora esperamos que você aprenda a identificar os focos exigidos do gestor de pessoas Vimos anteriormente que o gestor de pessoas precisa me diar conciliar e conduzir o processo de mudança mas para isso será preciso um método que é a Gestão do Co nhecimento Vamos começar este tema identificando a base de um processo decisório Durante as primeiras décadas da informática a prioridade sempre foi o gerenciamento de dados mas para transfor mar dados em informações precisase de ferramentas e para transformar informação em conhecimento precisase de tempo O desenvolvimento e a implantação de metodologias que criem e armazenem o conhecimento é o mais novo desafio a ser enfrentado pelos gestores de RH Cadeia do valor dado até o resultado 53 Novos papéis da Gestão de Pessoas O termo Gestão do Conhecimento pode ser encontrado em outras formas tais como capital intelectual capital huma no inteligência competitiva entre outros Esse tema pas sou a ser mais observado quando se constatou que o valor de mercado de diversas organizações era muito maior que seu patrimônio físico Hoje o valor de uma empresa englo ba marca capacidade de inovação e talento de sua equipe Agora tornase urgente a necessidade de conter e reter o conhecimento que passou a ser um fator de produção na Era do Conhecimento pois ele é compartilhado com a organização e agregado ao seu produto final Existe um conceito central que muitos autores usam do livro Criação do conhecimento na empresa de Nonaka e Take uchi que é o do conhecimento tácito e explícito O conhe cimento tácito é aquele que as pessoas possuem mas não está descrito em lugar algum Está presente na cabeça delas correspondendo às suas experiências O conhecimento ex plícito é aquele que está de alguma forma registrado seja em meio físico ou virtual podendo assim ser acessado em qualquer tempo por outras pessoas As constantes transfor mações do conhecimento tácito para explícito e viceversa são chamadas de Espiral do Conhecimento Para exemplificar imagine que uma determinada empresa pague um curso de negociação em uma renomada institui ção para um de seus colaboradores Sem dúvida alguma para ele seria fantástico pois iria adquirir novos conhe cimentos e melhorar seu currículo mas e para empresa Seria tão bom assim Bom a princípio podemos inferir que esses novos conhecimentos seriam utilizados nas 54 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo suas atividades mas de fato não é o que ocorre e imagine que esse colaborador receba uma proposta de trabalho e simplesmente aceite e saia da empresa Evidentemente essa é uma circunstância normal de merca do mas como citamos anteriormente o maior ativo de uma empresa é o conhecimento acumulado por sua equipe Se guindo essa ótica com a evasão de pessoas também temos evasão de conhecimento Uma alternativa para solucionar esse caso é criar algum processo no qual esse conhecimen to seja compartilhado com a organização que pode ser Passagem de conhecimento tácito para explícito o colaborador que fez o curso irá replicar para ou tras pessoas por meio de uma palestra Passagem de conhecimento explícito para explí cito repassar o material didático para o restante da equipe Combinação de ambos O desenvolvimento do capital de conhecimento tem gera do uma grande mudança no papel da Gestão de Recursos Humanos que agora tem a preocupação de controlar e ade quar o processo inteiro desde o recrutamento à seleção pois agora esse perfil precisa ser identificado na origem Internamente as organizações mostramse cada vez mais conscientes quanto à necessidade de uma cultura voltada para a disseminação de seus valores por meio de pales tras projetos de capacitação reuniões para discussão de temas seminários etc Então um dos principais focos do Gerenciamento Estratégico de Pessoas é transcender os 55 Novos papéis da Gestão de Pessoas conhecimentos tácito e explícito e ampliar a capacidade de geração e compartilhamento de conhecimento para a orga nização até chegar aos seus produtos e consequentemen te sendo percebidos pelo cliente externo O interessante é que nem sempre as soluções para os pro blemas internos são encontradas com consultorias exter nas ou com contratação de gurus Segundo uma pesquisa feita pela revista HSM sobre fontes de conhecimento para as organizações mais de 80 dos problemas podem ser resolvidos com o conhecimento residente Como o cenário acima a Gestão Estratégica de RH passa a ter focos bastante definidos Apoio nas unidades de negócio na conquista de co nhecimento novo tanto interna quanto externamente Criação das políticas de comunicação Estruturação da memória organizacional Promover sinergia entre os departamentos O salário do trabalhador sempre foi a contrapartida por seu trabalho realizado cumprimento de horários e nenhuma falta Hoje o contrato é diferente se o profissional melho rar seguidamente suas habilidades e utilizálas na organi zação melhorando seus processos e produtos terá a ajuda necessária para se desenvolver e será reconhecido por isso Sabe de onde vem o termo mão de obra De um tipo de trabalho em que só se precisa da mão e não da cabeça Observe que quanto mais o trabalho sair dos músculos e passar para o cérebro mais ele vale 56 A Gestão de Pessoas em um ambiente instável e competitivo REFERÊNCIAS CHIAVENATO Idalberto Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos Rio de Janeiro Campus 2009 FRIEDMAN Thomas O mundo é plano uma breve histó ria do século XXI Rio de Janeiro Objetiva 2005 GUNS Bob A organização que aprende rápido São Paulo Futura 1998 SENGE Peter A quinta disciplina arte e prática da orga nização que aprende São Paulo Best Seller 2006 RIFKIN Jeremy O fim dos empregos São Paulo Makron Books 1994 57 Estratégia em Gestão de Pessoas CAPÍTULO 3 ANÁLISE ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS Quem planeja em curto prazo deve cultivar cereais em médio prazo deve plantar árvores em longo prazo educar homens Kwantsu Século 3 aC De todas as mudanças ocorridas no papel desempenhado pelo RH a mais intensa foi o seu envolvimento com a estra tégia do negócio Antes tais ações eram de incumbência da alta gestão que definia os rumos da organização cabendo ao Departamento de RH apenas a reposição de pessoas Em função da situação mostrada nos capítulos 1 e 2 per cebemos hoje que cada vez mais a gestão estratégica de pessoas necessita estabelecer uma direção a ser seguida pela equipe Nenhuma organização tem sucesso garantido no atual am biente de negócios e para muitas fazer negócios tornouse um jogo novo e com novas regras Para outras se tornou uma luta pela sobrevivência Dessa forma toda organiza ção precisa de modelos de planejamento para garantir a prosperidade de forma perene e sustentável e para o RH esse é o grande desafio saber gerir pessoas sem deixar de lado a mensuração estratégica dos resultados 58 Análise estratégica da Gestão de Pessoas A área de RH tem passado por diversas fases No início do século XX ela controlava as admissões e demissões gerenciava os pagamentos e benefícios Em 1930 com a evolução da legislação dos sindicatos o RH passou a ter um papel de integração entre a organização e esses sin dicatos Em 1970 as práticas tornaramse mais efetivas principalmente por causa dos prejuízos causados pelas ações judiciais Ter os sindicatos próximos conferia gran de vantagem competitiva para a empresa Hoje seu papel é de protetor e planejador de mudanças Além de pensar de forma sistêmica é preciso saber onde a organização quer chegar e traçar objetivos e ações para esse fim pois é seu papel escolher o melhor caminho a ser seguido Contudo para que isso seja factível é preciso conhecer o negócio e o segmento onde atua pois somente assim ela poderá alcançar suas metas Mas lembrese antes de saber para onde a organização vai é necessário saber onde ela está 59 Estratégia em Gestão de Pessoas ESTRATÉGIA EM GESTÃO DE PESSOAS A partir deste capítulo esperamos que você aprenda a examinar a relação existente entre a estratégia em gestão de pessoas e a organização Falando sobre estratégias A estratégia de qualquer negócio precisa levar em conta as suas alçadas as quais precisam estar bem definidas Normalmente falamos de três níveis em uma organização Veja a seguir quais são 1 O nível estratégico define os objetivos e as me tas a serem alcançados Devido ao seu grau de im portância para a organização ele é executado em longo prazo com resultados mais profundos e du radouros Essa função está concentrada na cúpula da empresa 2 O nível tático verifica a viabilidade da implan tação das ações ou seja os projetos Esses são re presentados pelos níveis gerenciais e o tempo das 60 Análise estratégica da Gestão de Pessoas ações situase no médio prazo com mais facilidade para as revisões e ajustes de rota 3 No nível operacional os esforços são focados de maneira mais direta na execução com tempo de planejamento em curto prazo e acompanhamento mais fácil de ser realizado São representados pelos níveis de execução da organização chão de fábrica Em resumo podemos dar o seguinte exemplo o nível es tratégico diz vamos aumentar nossa receita em 30 e conquistar mais 10 do mercado O nível tático verifica a viabilidade desse resultado ou seja elabora o projeto investir em tecnologia treinamento contratações etc e o nível operacional executa as ações Mas a reflexão que devemos fazer é a seguinte qual a base utilizada pelo nível estratégico para determinar os rumos da organização A estratégia é determinada pela reunião da missão da visão e dos objetivos e a única parte racional e lógica da estratégia organizacional é o elemento humano O RH nesse contexto incorpora uma responsabilidade nunca vista antes pois precisa lidar com desafios tais como globalização pressão por resultados controle de custos tecnologia gestão do capital intelectual etc Dessa maneira ocorre a resposta do potencial do ser humano e como bem sabemos são as pessoas que trazem o conheci mento e promovem as mudanças A gestão estratégica de pessoas tem como desafio tangi bilizar os objetivos da organização de modo que sejam os mesmos para todos os colaboradores 61 Estratégia em Gestão de Pessoas Veja no quadro abaixo as relações existentes entre a es tratégia da organização e a estratégia da gestão estratégi ca de pessoas Estratégia da organização Estratégia de RH Definir missão e visão do negócio Definir missão e visão do RH Análise de ambientes Análise de ambientes de RH Análise das capacidades Análise dos recursos humanos Definição de objetivos e políticas Definição de objetivos e políticas de RH Elementos críticos Elementos críticos de RH Desenvolvimento da estratégia Desenvolvimento da estratégia de RH Fonte ALBUQUERQUE 2002 Note que a criação de um modelo de gestão estratégica de pessoas segue praticamente todas as etapas de elaboração de uma estratégia organizacional Quando o RH é alçado a esse nível seus objetivos ficam nitidamente inseridos nas estratégias globais impactam e são impactados por elas Estamos falando principalmente dos conceitos de missão visão e valores Missão Toda organização tem um objetivo e não existe sem uma cau sa que irá orientála em direção ao seu propósito A missão de uma empresa deve responder a três perguntas básicas 1 Quem somos 2 O que fazemos 3 Por que fazemos o que fazemos 62 Análise estratégica da Gestão de Pessoas Como uma organização pode sobreviver se não sabe para onde vai nem o que quer A missão define o único propó sito a ser seguido para identificar seus produtos serviços e clientes A missão precisa estar clara para os produtores dos pro dutos e serviços em questão que é o capital humano da empresa para depois ser percebida pelo cliente externo A missão deve traduzir a filosofia da organização que é normalmente elaborada pelos fundadores pois envolve crenças e valores que retratam os princípios básicos da empresa que devem apontar para todas as partes interes sadas clientes acionistas colaboradores sociedade go verno fornecedores etc Concluímos então que é da mis são que surgem a estratégia e o caminho a serem seguidos Vamos analisar alguns exemplos práticos Ser reconhecida como a melhor empresa hoteleira comercial do mundo de primeira classe lutar cons tantemente para melhorar para prosperar como ne gócio para o benefício de nossos acionistas nossos hóspedes e nossos empregados A missão da Levi Strauss Co é manter seu suces so comercial confiável e lucrativo comercializando Jeans e roupas descontraídas sob a marca Levis 63 Estratégia em Gestão de Pessoas Note que em ambos os casos o texto está escrito em lingua gem financeira sem nada exclusivo ou envolvente dando a entender que o fator humano não faz parte da estratégia dessas empresas Sendo assim a área de RH dificilmente terá como foco a valorização do colaborador simplesmente porque isso não faz parte da essência da organização Agora veja o caso da Natura Criar e comercializar produtos e serviços que pro movam o bemestarestar bem Bemestar é a relação harmoniosa agradável do indivíduo consigo mesmo com seu corpo Estar bem é a relação empática bem sucedida prazerosa do indivíduo com o outro com a natureza da qual faz parte e com o todo Esse perfil de empresa que todos nós conhecemos en xerga as pessoas de outra forma seguindo bem de perto o que abordamos na unidade anterior quando estudamos as organizações de aprendizagem Muito mais do que uma frase ou um texto de impacto a missão precisa ser perce bida por todos e um belo exemplo é o da Natura Note que a missão da empresa não cita o colaborador mas todos conseguem enxergar os valores dessa organização Normalmente a missão tem lugar de destaque na empre sa ficando em local visível aos colaboradores pois todos precisam trabalhar orientados para ela 64 Análise estratégica da Gestão de Pessoas Certa ocasião prestando consultoria para uma rede de confec ções no bairro de Alcântara em São Gonçalo vi a declaração de missão dessa empresa grudada na vitrine de uma das lojas Ao perguntar ao gerente da loja como ela fora elaborada ele me respondeu o nosso diretor viu esse texto em uma loja do Bobs gostou e mandou copiar e colar na parede de todas as lojas Visão A visão é aquilo que a empresa aspira ou espera que se torne É como olhar para o futuro para termos a clara noção de onde a organização estará e dessa forma idea lizar os recursos necessários para levála do estágio atual ao desejado Existem três elementos que auxiliam a transformar a visão em algo palpável para os colaboradores 1 Um conceito claro 2 Uma noção de propósito nobre 3 A perspectiva de sucesso E por que a visão é tão fundamental para as organizações atuais A resposta é que hoje apenas regras e procedimentos não são suficientes para fazer com que as pessoas comprome tamse com os objetivos organizacionais Ao compromete rem as equipes com essas metas as pessoas sabem exata mente para onde ir refletindo o estágio de crescimento e amadurecimento da organização 65 Estratégia em Gestão de Pessoas Muitas organizações no Brasil estão mudando seus concei tos para se adequarem às necessidades do mercado Veja o exemplo do Banco Itaú com o slogan Feito pra você Como sabemos os bancos são todos iguais Oferecem os mesmos serviços e têm os mesmos problemas Esse ban co então criou uma campanha institucional que falasse diretamente com cada perfil de cliente ressaltando que o Banco Itaú apesar de ter sido feito para todos respeita culturas e perfis diferentes Agora eu perguntolhe se você faz parte de alguma empresa qual a visão que ela tem de futuro Para entendermos o quanto essa pergunta é importante imagine que você que está lendo este texto não tenha a menor ideia do que estará fazendo onde estará trabalhan do morando etc ao término deste curso Se você acabou de sentir uma sensação de desconforto imagine isso em larga escala dentro de uma organização Objetivos Objetivos são determinados são resultados a serem atin gidos dentro de um período específico e devem ser per seguidos por todos diretores gerentes e colaboradores Um dos grandes pensadores da administração moderna Peter Drucker diz que os objetivos são as entregas reali zadas pelos colaboradores e que precisam ser smart 66 Análise estratégica da Gestão de Pessoas Exemplos de objetivos da gestão estratégica de pessoas Reduzir o índice de faltas em 50 Aumentar em 50 as horas de treinamento Aumentar de 120 para 300 o número de funcionários Para que haja implementação plena desse modelo tudo o que foi visto neste tópico precisa ser assimilado pelos membros da organização Quando anteriormente falamos em tangi bilizar os objetivos queríamos dizer que todos dentro da empresa desde o presidente até o porteiro cada um em seu nível têm o mesmo tipo de comprometimento 67 Diagnóstico e análise de melhorias DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE MELHORIAS Agora esperamos que você aprenda a dimensionar a abrangência das ações estratégicas em gestão de pessoas Diagnóstico sistêmico de RH Se o gestor de RH pudesse ler as mentes de todos os co laboradores seu trabalho seria muito mais fácil evitaria conflitos e ele desenvolveria metodologias totalmente adaptadas tanto às necessidades da organização quanto às das pessoas Porém isso não passa de utopia e fazse necessário recorrer a um grupo de ferramentas próprias para esse fim O diagnóstico segue o seguinte fluxograma Na análise de ambientes observamos claramente a exis tência de dois tipos de variáveis 68 Análise estratégica da Gestão de Pessoas Os fatores externos são aqueles que vêm de fora e afetam a organização cabendo a ela reagir e minimizar os impac tos Tais fatores são 1 Ambiente econômico 2 Ambiente demográfico 3 Ambiente natural 4 Ambiente tecnológico 5 Ambiente legal Esses fatores não serão alvo de estudo neste momento pois se referem aos níveis puramente estratégicos da or ganização e carecem de um aprofundamento maior Vamos dar foco neste primeiro momento apenas aos fa tores internos da organização pois esses podem ser mo nitorados por meio da identificação das principais áreas de atuação do RH Note que neste momento não cabe criticar o processo nem fazer juízos de valor mas apenas identificar o que ocorre 1 Recrutamento e seleção de verão ser identificadas as prin cipais fontes de captação de profissionais currículos indi cações divulgação em redes so ciais etc e de que forma esses candidatos serão avaliados apenas entrevista testes psicológicos etc Outro fator im portante é saber o custo desses processos pois não haverá resultados se por exemplo uma determinada vaga for 69 Diagnóstico e análise de melhorias anunciada em um jornal de grande circulação e o público esperado estiver em uma rede social como o LinkedIn na qual o candidato poderá ser encontrado a um custo mínimo 2Treinamento desenvolvi mento e educação neste ponto são identificadas as práticas de capacitação que ocorrem e averiguadas se re almente ocorrem Pode ser verificado por exemplo se a organização faz investimentos na capacitação de seus co laboradores e quais os critérios Muitas empresas utilizam o método do treinamento por osmose que é manter o recémcontratado perto de um mais antigo a fim de que os procedimentos sejam transmitidos de um para o outro É interessante identificar de que maneira esse processo é visto pela alta direção como custo ou como investimento Como custo significará que a área de RH será uma das primeiras a sofrer cortes quando houver algum problema financeiro Como investimento a área de RH continuará fazendo parte da estratégia da empresa mesmo em tem pos de crise 3 Cargos e salários a relação de tarefas e atribuições de um cargo precisa estar em algu ma fonte de consulta real ou virtual pois caso impere o ambiente de informalidade será comum identificarmos problemas como dupla gerência e o não atingimento de metas Na questão salarial é necessário saber se as políti 70 Análise estratégica da Gestão de Pessoas cas de remuneração vigentes estão de acordo com o mer cado ou se a organização pratica a maisvalia 4 Avaliação de desempe nho sempre que um cola borador inicia uma nova atividade na empresa ele precisa ser informado dos resultados esperados dele e como eles serão avaliados pois caso contrário ele ficará totalmente no escuro e de pendendo da gerência Nessa situação somente haverá alguma intervenção em caso de erros ou falhas cometidas Devemos sempre lembrar de que ninguém é um mero cumpridor de procedimentos e se existem objetivos eles precisam ser atingidos por todos os níveis 5 Benefícios e serviços como vimos a empresa é uma organização social portanto deve atender aos anseios e às necessidades de seus colaboradores Alguns desses be nefícios são 71 Diagnóstico e análise de melhorias Antes benefícios como esses eram concedidos com cunho paternalista mas hoje são utilizados como forma de atrair e reter talentos 6 Reconhecimento e celebração muitas organizações acreditam que apenas os benefícios não são suficientes para manter os seus profissionais motivados Desenvol ver mecanismos de reconhecimento e incentivo também se torna importantíssimo para a retenção de talentos e não gera nenhum tipo de ônus adicional Contudo nor malmente essa prática não é utilizada pois depende do desenvolvimento das lideranças 7 Banco de dados e sistemas de informações partindo da premissa de que só podemos ge renciar aquilo que podemos me dir todas as ações precisam ser monitoradas com um conjunto de índices e indicadores de per formance 72 Análise estratégica da Gestão de Pessoas FATORES DE RISCO NO PLANEJAMENTO Agora esperamos que você aprenda a relacionar os principais problemas e entraves ao diagnóstico de gestão de pessoas Relacionando as barreiras Dependendo do estágio em que se encontra a organização o trabalho a ser realizado será bastante árduo Para cada tipo de negócio encontramos dificuldades distintas sejam empresas pequenas médias grandes ou ONGs Em muitos casos as dificuldades são basicamente as mesmas pois em todos esses cenários distintos encontramos os mesmos fatores as pessoas Risco número 1 problemas de comunicação Uma das maiores dificuldades na implantação de um mo delo de gestão de pessoas está ligada à forma como as informações fluem pela organização seja no sentido ver tical entre líderes e liderados seja no horizontal entre pares Esse problema pode ter duas causas técnica ou comportamental A causa técnica devese à falta de governança ou seja definição de mecanismos para que a comunicação flua de maneira mais livre que pode ser uma política de reuniões divulgação de resultados esperados e alcançados utiliza ção de tecnologia email intranet etc Em uma recente matéria publicada na revista Pequenas Em presas Grandes Negócios o PMI Project Management Insti tute fez uma pesquisa com 300 empresas de grande porte 73 Fatores de risco no planejamento e constatou que para 76 das empresas o principal moti vo para seus projetos fracassarem são as falhas na comu nicação O diretor do instituto Walther Krause verificou que a maioria dos colaboradores não sabe escrever bem não sabem expressar o que querem e não se relacionam bem com todos os perfis existentes na organização O Project Management Institute PMI é uma instituição inter nacional sem fins lucrativos que associa profissionais da área de gestão de projetos A causa comportamental ocorre por problemas do pró prio perfil dos colaboradores que deliberadamente fo mentam conflitos e divergências devendo o gestor de RH interferir imediatamente pois todo processo de mudan ças pode ser ameaçado Risco número 2 resistência à mudança Todos os processos de mu dança que ocorrem nas or ganizações geram certo grau de desconforto e insta bilidade mesmo que no discurso todos entendam que é um processo natural Essa resistência está intima mente ligada a traços de personalidade que nem sempre podem ser mudados pelos gestores É a barreira mais presente quando se trata de processos de planejamento na organização pois entra em choque direto com as formas e os métodos como as coisas sempre foram feitas 74 Análise estratégica da Gestão de Pessoas Nessa vertente o melhor caminho a ser seguido é procurar deixar bem explícitos não somente os objetivos mas o que os colaboradores ganham com as mudanças Porém como nem tudo são flores na organização a não aceitação das mudanças dará a entender que o colaborador não está inse rido nos planos da empresa Infelizmente a mudança não é algo negociável ou o colaborador encara como ideia pró pria e comprometese com as ações ou o próprio se exclui Risco número 3 limitação de recursos Certa vez conheci um grande plano de saúde da região de Ni terói que possuía uma das maiores carteiras de clientes do seg mento A empresa ocupava um andar inteiro do centro da cidade e tinha uma estrutura bastante luxuosa com móveis de primeira linha lindas recepcionistas e colaboradores uniformizados e mui to bem apresentados Porém os equipamentos de informática eram totalmente obsoletos utilizavam Windows 98 quando a última versão já era a XP Uma das grandes barreiras que podem surgir é a limitação da organização seja por ordem financeira ou técnica em conseguir ajustar sua tecnologia à orientação estratégi ca Neste cenário não existe um ERP Enterprise Resource Planning que controle toda a empresa Os ERPs em termos gerais são uma plataforma de software de senvolvida para integrar os diversos departamentos de uma em presa possibilitando a automação e o armazenamento de todas as informações de negócios Muitas vezes há um sistema para o setor comercial outro para o financeiro outro para produção e assim por diante o que aumenta absurdamente a margem de erros pois aqui lo que é feito no sistema de um setor não vai gerar impacto imediato em outro A quantidade de erros nas informações 75 Fatores de risco no planejamento gera custos diretos para a empresa que muitas vezes pre cisa destacar outros funcionários específicos para realizar a correção que ainda assim podem cometer outros erros Na implementação de um processo estratégico é con dição fundamental a integra ção dos diversos sistemas presentes com equipamen tos compatíveis com o mer cado para que as informações possam ser analisadas mais rapidamente e os erros de dados diminuídos Em um pro cesso de alinhamento estratégico a necessidade de inte grar os sistemas seja pela velocidade com que a informa ção pode ser analisada seja pela diminuição do volume de erros passa a ser parte essencial da implementação de um planejamento estratégico que compreende mudanças em toda a organização Risco número 4 falta de comprometimento da gestão Limitações técnicas ou de recursos podem ser resolvidas ou diminuídas com aporte financeiro o que é diferente da questão comportamental Neste caso se não houver su porte político e moral dos gestores da organização sim plesmente não ocorrerá nenhuma implementação Isso ocorre quando as pessoas sentemse ameaçadas de algu ma maneira com o novo modelo Não que os seus cargos estejam em risco mas invariavelmente haverá maiores responsabilidades e nem todos estarão dispostos a assu mir mais atribuições do que já possuem 76 Análise estratégica da Gestão de Pessoas Veja abaixo os resultados de uma pesquisa realizada pela IBM o Global Making Change Work Study 2008 Trata se de uma pesquisa global realizada com cerca de 1500 gestores de projetos patrocinadores de projetos e gesto res de mudanças entre outros profissionais que respon deram à seguinte pergunta o que facilita a mudança Os dados falam por si mesmos Risco número 5 falta de capacitação gerencial É importante ressaltar que a capacitação técnica normal mente já existe pois corresponde ao mínimo que uma or ganização precisa possuir em termos de conhecimento 77 Fatores de risco no planejamento para alavancar sua operação Por exemplo uma padaria tem excelentes padeiros uma empresa de instalação de computadores conta com ótimos programadores uma es cola conta com excelentes professores e um hospital tem ótimos médicos As escolas e universidades normalmente já preparam os profissionais tecnicamente para o mercado mas a grande lacuna de capacitação não está objetivamente relacionada ao conhecimento técnico específico de alguma função mas sim em relação à capacitação em termos de gerenciamento Quando fazemos parte de uma organização percebemos que a atividade gerencial permeia as quatro principais áre as funcionais operações recursos humanos marketing e finanças e que não necessariamente os melhores técnicos possuem competências gerenciais equivalentes Leia este relato de um consultor Certo gerente de certa empresa um belo dia foi visitar outra empresa Lá encontrou um líder que o deixou maravilhado o sujeito era excelente de monstrava capacidade tranquilidade e conheci mento do trabalho Preciso de um profissional as sim lá na minha empresa pensou ele E tanto fez tanto conversou que acabou convencendo o rapaz a largar o emprego onde estava e indicouo como líder de produção na fábrica onde trabalhava Seria responsável por comandar um setor importante su bordinado diretamente a ele Os funcionários do setor no começo olharam des confiados Afinal quem era aquele sujeito que já chegava numa posição de líder indicado pelo pró prio gerente da produção Aos poucos foram acos tumandose e até mesmo gostando dele Ao con trário do gerente ele falava pausado pedia com 78 Análise estratégica da Gestão de Pessoas licença e por favor Até ouvia as queixas dos fun cionários e levava os assuntos ao gerente sugerin do soluções e melhorias Era firme e exigente mas reconhecia o esforço do pessoal Em vez de punir erros procurava ajudar a entender o que estava mal feito e corrigir às vezes treinava pessoalmente quem precisava Não demorou para que o sujeito fosse elogiado por outros gerentes e líderes o que despertou a preocu pação do gerente de produção Afinal ele trouxera o rapaz e agora via que estava sendo ofuscado por sua presença Em poucos meses ele se arrependeu de têlo trazido e acabou entrando em atrito com o rapaz tomando decisões opostas às sugeridas por ele apenas para demonstrar força Afinal quem mandava ali era ele Seus sentimentos de inveja e ciúme eram tão fortes que um dia ele destratou o subordinado na frente de todos os funcionários do setor e demitiuo Não muito tempo depois ele próprio foi demitido tam bém pois a empresa percebeu que seus métodos tra ziam desperdício má qualidade e desorganização httpgerentebeminformadowordpresscom Em muitos dos casos conforme citado acima a falta do conhecimento gerencial acaba por levar excelentes técni cos a não atingir seus objetivos Risco número 6 expectativas pouco realistas O fato de elaborar um planejamento não significa ne cessariamente que tudo sairá como previsto Aliás obri gatoriamente ele nunca sai como previsto pois como o mercado e as regras mudam a todo o momento o plane jamento também sofre ajustes afinal o futuro não é cer to Com base nos cenários já previstos os objetivos e as metas que citamos anteriormente precisam ser traçados 79 Fatores de risco no planejamento e um dos grandes erros está no mau dimensionamento desses números deixandoos inatingíveis Ao analisar todos esses riscos chegamos à conclusão de que todas as organizações possuem uma ou várias bar reiras como as que vimos neste capítulo e isso torna o trabalho da gestão estratégica de pessoas muito mais in tenso pois a ausência desses riscos pode ser momentânea e surgir a qualquer momento fazendo com que o gestor de pessoas fique sempre vigilante Quando realizamos um diagnóstico é como se tirássemos uma foto do momento e em cima dessa foto são realiza das as devidas análises Por isso deve ocorrer o menor nú mero possível de intervenções nesse momento Na etapa de planejamento normalmente são traçados cenários dos tipos otimista provável e pessimista a fim de que qual quer resultado alcançado já esteja previsto Mas isso é as sunto para a próxima unidade 80 Análise estratégica da Gestão de Pessoas REFERÊNCIAS ALBRECHT Karl Programando o futuro o trem da linha norte São Paulo Makron Books 1994 ALMEIDA Martinho Isnard Ribeiro de Manual de Planeja mento Estratégico São Paulo Atlas 2009 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas O novo pa pel dos recursos humanos Rio de Janeiro Campus 2009 OLIVEIRA Djalma Pinho Rebouças de Manual de consul toria empresarial São Paulo Atlas 2009 81 Modelos de planejamento CAPÍTULO 4 PLANEJAMENTO DAS AÇÕES EM GESTÃO DE PESSOAS Gatinho de Cheshire poderia me dizer por fa vor que caminho devo tomar para ir embora daqui Isso depende muito de para onde quer ir respondeu o Gato Por mim acho que tanto faz disse a menina Neste caso qualquer caminho serve afirmou o Gato Alice no País das Maravilhas Lewis Carroll Agora que conhecemos o ambiente empresarial onde ocorrem as ações de gestão de pessoas precisamos defi nir essas ações e prever seus impactos Ao planejar as ações estamos assegurando minimamente uma mudança de comportamento e garantindo contingên cias pois a diferença entre o planejamento e o resultado almejado sofre grande influência do ambiente dinâmico e instável no qual as organizações estão inseridas Lembre sempre todo diagnóstico precisa levar a uma ação caso contrário é meramente um levantamento de dados Com essa máxima concluímos que é preciso que haja planos para que a or ganização tenha seus objetivos e para que se crie a melhor forma de alcançálos 82 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas Tais planos possibilitam 1 Que a organização obtenha e utilize os recursos ne cessários para a consecução de seus objetivos 2 Que os membros da organização executem ativida des condizentes e alinhadas aos objetivos 3 Que a evolução em direção aos objetivos seja acom panhada e medida para que se possam realizar ações de contingência caso o progresso seja insatisfatório O fato de os funcionários serem hoje fundamentais na bus ca da vantagem competitiva levou o RH a trabalhar com a implementação de estratégias A GEP reflete a parceria do RH no processo de criação das estratégias levando a cur sos de ação específicos para que a organização atinja seus objetivos Michael Porter tem uma visão muito interessante desse processo A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os me lhores para produzir todas as variedades de produ tos para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes as empresas simples mente se alternariam entre elas e a eficácia operacio nal determinaria o desempenho 1999 p 63 Em estratégia é necessário considerar ser diferente focali zar uma escolha e demarcar uma posição única no mercado lembrando que o possível provavelmente já foi realizado bastando apenas um passo adiante para sair do lugar Tudo isso faz parte da excelência empresarial Michael Eugene Porter Ann Arbor Michigan 1947 Professor da Harvard Business School com interesse nas áreas de Administração e Economia É autor de diversos livros sobre estratégias de competitividade 83 Modelos de planejamento MODELOS DE PLANEJAMENTO A partir deste tópico esperamos que você aprenda a dife renciar as várias formas de planejamento em RH Para Ackoff existem três tipos de orientação do planeja mento estratégico Planejamento conservador é o planejamento que tem como objetivo a estabilidade e a manutenção do status quo vigente Sua meta é identificar e elimi nar problemas internos mas sem preocupação em promover mudanças na organização Planejamento otimizante tem preocupação com a inovação em termos de melhoria do que já existe prevendo adaptações melhorias incrementais Planejamento prospectivo é o planejamento volta do para o futuro da organização Sua preocupação é orientarse em direção às novas demandas do merca do com previsão de rupturas de padrões existentes O RH estratégico pode realizar seu planejamento de duas maneiras A primeira delas é chamada de adaptativa pois considera que a organização já possui um planeja mento estruturado bastando apenas realizar adequações em relação aos objetivos e metas A segunda maneira é a autônoma ou seja de maneira independente do planeja mento da organização Ocorrem inclusive casos em que a organização não possui nenhum tipo de planejamento mas o RH sim Russell Lincoln Ackoff 12 de fevereiro de 1919 29 de outubro 2009 Consultor americano e estudioso do comportamento organizacional 84 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas Na verdade nenhum dos modelos acima funciona correta mente pois o ideal é que o planejamento de RH já esteja contemplado no nascimento da estratégia da organização Veja a seguir os modelos possíveis de planejamento 1 Modelo baseado na procura estimada do produ to ou serviço Esse modelo baseiase na ideia de que há uma ne cessidade pontual que pode ser influenciada por tecnologia produtividade disponibilidade interna ou recursos financeiros Imagine que por exemplo todos os vendedores ex ternos de sua empresa comecem a emitir seus pe didos via PDA Personal Digital Assistence Não é evidente que eles vão precisar de treinamento O que ocorre é que esse modelo é extremamente frágil pois não contempla variáveis externas tais como novos concorrentes ou obsolescência 2 Modelo baseado em adequação da mão de obra Também tem foco na operação e contempla a esco lha de algum indicador estratégico de performance para o desenvolvimento Veja o exemplo a seguir Passo 1 Escolha do indicador a empresa XPTO quer atuar no indicador de Número de negócios realizados Passo 2 Coleta de dados secundários deverá ser feito um levantamento de pelo menos dois anos 85 Modelos de planejamento em relação a esse número mensalmente Passo 3 Levantar a quantidade de pessoas que fo ram necessárias para alcançar tais números Passo 4 Projetar uma meta a ser atingida e prever o volume de mão de obra necessária Na última etapa a GEP tem atuação bem intensa no âmbito dos critérios de contratação e compe tências necessárias 3 Modelo baseado em avaliações de desempenho Este modelo tem como base as avaliações e as alte rações nas relações hierárquicas da organização ou seja uma mudança no organograma da estrutura Cada caixa do organograma possui um ocupante e informações sobre sua função Dessa forma é bem mais fácil vislumbrar iminentes substituições ou ocupações de cargos Em geral três cenários podem ser observados Em seguida é necessário definir níveis de avaliação com pesos distintos que podem ser de forma numérica 1 2 3 4 ou por intensidade ótimo bom regular fraco 86 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas No organograma a representação seria esta Esse é apenas um exemplo de uma das funções do organo grama que deve ser estendida a todos os cargos A constatação do desempenho pode ser obtida por ava liações de desempenho entrevistas com colaboradores e observação 4 Modelo baseado em turnover Este modelo contempla uma análise da rotatividade do quadro funcional turnover que permite ter uma previsão dos períodos de sazonalidade do negócio Veja o gráfico de rotatividade abaixo que foi cons truído com base em uma empresa de varejo de moda Note que os picos de rotatividade coincidem com os me ses fortes do calendário comercial tais como o Dia das Mães Dia dos Pais Natal e outras datas Isso faz com que a rotatividade aumente nesses períodos 87 Modelos de planejamento 5 Modelo sistêmico ou integrado É o modelo mais amplo pois abrange os fatores an teriores juntamente às influências de variáveis ex ternas como tecnologia concorrência e mudanças de cenário Lembrase do diagnóstico sistêmico de RH visto na uni dade anterior Este modelo é o que mais se aproxima do ideal por considerar as interfaces entre diversas áreas da organização 88 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas POLÍTICAS E PROCESSOS QUE ENVOLVEM A GESTÃO DE PESSOAS Esperamos que você aprenda a reconhecer a identidade organizacional e sua influência na Gestão de Pessoas Se analisarmos tudo o que estudamos até o momento vamos perceber claramente as diferenças entre as organizações atuais Conseguimos dessa forma enxergar o modelo que é chamado de visão espiritual da empresa 89 Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas Ao analisar a empresa excelente verificase que há uma grande relação entre as ações planejadas em gestão de pessoas e o resultado financeiro de uma organização pois a ideia agora é fazer com que as pessoas trabalhem com muito foco por um menor período de tempo gerando mais resultados Podemos observar que as organizações hoje têm se pre ocupado por exemplo em liberar seus funcionários para assistir aos jogos da Copa do Mundo uma vez que per cebem que traz um ótimo retorno em produtividade e satisfação em vez de ter de lidar com a queda em pro dutividade durante os jogos da seleção do Brasil o que inevitavelmente aconteceria Caso a organização tenha como premissa o modelo clássi co todos os processos referentes ao incremento de conhe cimento serão orientados para atribuições específicas ou seja para a tarefa Isso agrega um valor muito baixo para a organização Analisando a identidade dessa estrutura podemos observar que os treinamentos são reativos ou seja iniciam depois de ocorrida alguma falha grave nos processos internos Para deixar esse quadro mais claro imagine uma estrutura de vendas com telemarketing cujos índices de reclamação com prazo de entrega de mercadorias aumentam a cada mês Após o cancelamento de 20 dos pedidos a empresa decide identificar o problema e descobre falhas de aten dimento da equipe externa de vendas e com isso contrata uma empresa de consultoria para criar um projeto de de senvolvimento profissional 90 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas Se a atividade de vendas é a mola mestra do negócio essas ações de capacitação profissional já deveriam fazer parte da estratégia do negócio e não serem realizadas por es pasmos Isso denota um amadorismo atroz por parte da gestão do negócio Que políticas merecem especial atenção do gestor de pessoas Quais as que agregam valor Vejamos os processos envolvidos Onde recrutar Ao avaliar o início do processo em RH que é recrutamento e seleção observase que a origem está no mercado de tra balho onde está a oferta de profissionais estejam esses disponíveis ou ocupando alguma posição em suas organi zações pois não esqueça que o mercado de hunting está bem aquecido 91 Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas Existem basicamente dois tipos de recrutamento o inter no e o externo e veremos agora as vantagens e desvanta gens de cada um Recrutamento interno envolve as movimentações dentro da organização sendo geralmente relacionados os pla nos de carreira e sucessão O recrutamento interno é em muitos casos preterido pelas organizações pelo fato delas não observarem os colaboradores e acharem que os talen tos estão sempre do lado de fora Recrutamento externo ocorre quando profissionais do mercado são atraídos pela organização para completar seus quadros Esse contexto é bastante afetado pelas vari áveis incontroláveis como legislação tecnologia mudan ça de governo e ambiente econômico Isso é bastante ob servado quando as empresas adotam canais de divulgação e convocação de candidatos em redes sociais e realizam entrevistas com candidatos por exemplo via Skype 92 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas Há outras fontes de recrutamento como indicações anún cios em jornais e revistas especializadas universidades sin dicatos e associações mas sempre levando em conta a ade quação do perfil do candidato à vaga com o menor custo Após o recrutamento temos o processo de seleção que é quando escolhemos um candidato diferenciado no meio de tantos que parecem iguais por meio de triagem de currícu los aplicação de testes específicos e dinâmicas de grupo Um fator interessante a ser observado é como os resul tados são medidos e avaliados pelos gestores Essas ava liações são análises sistemáticas do desempenho de um profissional de acordo com as suas atribuições mas a falta de um método pode prejudicar esse processo Vejam quais são as questões a serem levantadas 93 Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas Quais os critérios de avaliação Quais os prazos O formulário é adequado O avaliador é capacitado para isso Vale ressaltar que dentro de uma organização moderna uma avaliação de desempenho precisa ter caráter educa tivo e não punitivo e para tal as lideranças precisam de treinamento uma vez que se esse processo for mal condu zido pode provocar desmotivação no colaborador Se o fator remuneração for avaliado será percebido que uma organização que prioriza o fator humano remunera o pelo menos com o valor praticado no mercado e não com o uso da maisvalia Quando se fala de remuneração devese sempre ter em mente que há uma composição de fatores que congrega salários e benefícios Vejamos um exemplo a política de remuneração da empresa Unilever Visão geral A estratégia de remuneração da em presa Unilever está em linha com a cultura de performance adotada pela companhia reconhecendo assim as pessoas que têm se dedicado e traba lhado fortemente para alavancar os resultados da empresa Essa estratégia tem como objetivo atrair e reter os me lhores talentos dar suporte à cultura de performance e prover um pacote competitivo de remuneração total Ela está baseada em responsabilidade desempenho resulta dos competitividade e potencial Maisvalia Termo usado para designar a disparidade entre o salário pago e o valor do trabalho produzido Quem empregou este termo foi Karl Marx 94 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas A remuneração é composta pelos seguintes elementos sa láriobase remuneração variável e benefícios Veja quais são eles a seguir Remuneração Saláriobase é a remuneração fixa recebida mensalmen te Todo ano é praticada a revisão salarial para todos os funcionários Remuneração variável é mensurada anualmente de acor do com o resultado do negócio desempenho do time e performance individual Benefícios Os benefícios oferecidos aos trainees são Assistência médica Assistência odontológica Seguro de vida em grupo Previdência privada Convênio farmacêutico Estacionamento Estação Unilever compra de produtos Unilever na lojinha para funcionários com desconto na folha de pagamento Entre outros Fonte httpwwwunilevercombr 95 Políticas e processos que envolvem a Gestão de Pessoas É claro que chegar nesse estágio de desenvolvimento re quer uma enorme maturidade por parte da organização pois os fatores mostrados acima representam custos para a empresa que ao mesmo tempo geram enormes resulta dos pois têm grande influência na motivação da equipe 96 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas MUDANÇA ORGANIZACIONAL UM NOVO DESAFIO DA GESTÃO DE PESSOAS Esperamos agora que você aprenda a criar uma solução para as formas de mudança organizacional por meio da Gestão de Pessoas As mudanças fazem parte de nosso cotidiano em todos os campos artes ciência esportes tecnologia religião traba lho e estrutura empresarial Todas essas turbulências obri gamnos a alterar formas métodos e costumes em uma velocidade cada vez maior e em um tempo cada vez menor Com esse cenário as organizações passam a ter cada vez mais pessoas especializadas e aprendendo continuamente Essas organizações estão observando as mudanças e agindo em diferentes áreas adaptado de VILAS BOAS 2009 que são Capital humano onde aplicamos todos os con ceitos vistos nessa disciplina Consumidores buscar conquistar e reter Produtos e serviços precisam ter valor agregado de modo a sustentar uma vantagem competitiva Conhecimento os ativos tangíveis perderam lu gar para o capital intelectual Abrangência é necessária a visão global com vis tas ao crescimento mas com ação local 97 Mudança organizacional um novo desafio da Gestão de Pessoas Todo esse cenário provoca extrema incerteza no quadro funcional e se observar com um foco estratégico verá que como a organização é um sistema aberto as mudan ças ocorrerão somente com a comunicação interna e exter na bem gerenciadas As mudanças fazem com que as orga nizações sejam mais competitivas no mercado cumpram normas adiram às novas tecnologias ou simplesmente se adequem ao consumidor Planejando a mudança Case real O Filme Kinky boots Fábrica de so nhoslançado em 2005 conta uma história fantástica ocorrida na Ingla terra nos anos 1980 onde uma fá brica artesanal de sapatos requinta dos e tradicionais localizada em Northampton e chamada Price Sons está à beira da falência Obso leta no mercado seus produtos são sapatos masculinos clássicos que sofrem a concorrência dos importados de menor qualidade mas de maior giro para as lojas Por um acaso da vida Charlie acaba indo parar em uma boate onde uma drag queen realiza uma apresentação e ao notar o desconforto da apresentadora com seus sapatos tem um insight fabricar sapatos de mulher para homens algo que não existia no mercado Para isso contrata a drag queen Lola para ser sua principal estilista Porém para dar vida ao projeto há um problema a ser resolvido o salto que não era adequado a características masculinas A equipe de produção soluciona o problema com uma nova tecnolo 98 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas gia e a partir da parceria entre todos os gestores Charlie começa a produzir modelos de botas para drags queens que serão levadas à feira de Milão Na feira em vez de uti lizar modelos do sexo feminino ele apresentou um show de drags queens que inovou e fez o diferencial na apresen tação do produto resultando em um sucesso de vendas Consegue imaginar uma mudança dessas em uma organi zação tradicional criada quatro gerações antes Além da própria revolução na linha de produção há as mudanças de conceito resistência ao novo e o preconceito mas vamos resumir as possíveis forças de mudança no quadro abaixo TIPO DE MUDANÇA EXEMPLOS força de trabalho diversidade cultural população mais velha tecnologia automação mídias sociais choques econômicos juros recessão competição produtos mais baratos concorrência global fusões tendências sociais sustentabilidade tolerância com funcionários gays Adaptado de ROBBINS 1999 Quase todas as estruturas empresariais precisam ade quarse a um ambiente instável além de perceberem que a concorrência pode estar em qualquer lugar do mundo As forças acima estão presentes e cada vez mais intensas na maioria das organizações deixandoas sem opção O livro Mude ou morra DEUTSCHMAN 2006 aborda mui to bem esse dilema empresarial que normalmente ocorre infelizmente em momentos em que a mudança é questão de sobrevivência 99 Mudança organizacional um novo desafio da Gestão de Pessoas Resistência à mudança Os gestores da organização precisam identificar os mo tivos que levam a equipe a resistir às mudanças antes de mobilizálos para determinado projeto ou impacto O argumento mais comum é que o resultado com o novo método ou cultura serlheá desfavorável e normalmente envolve os seguintes aspectos Possibilidade de aumento na carga de trabalho Inexistência de compensação financeira Prejuízo para os relacionamentos sociais Convivência com pessoas de pouca afinidade Medo A resistência é fácil de ser identificada quando é aberta e imediata a qual o gestor pode observar impactos de curto prazo como diminuição da produção reclamações conflitos ou até mesmo greves Quando a resistência é velada os im pactos ocorrem da maneira sutil e a médio prazo tais como perda de motivação aumento no desperdício aumento nas reclamações dos clientes e até mesmo perda de contratos Receptividade para mudanças em culturas estáveis Aceitam de imediato 10 Aceitam com um pouco de convencimento 20 Aceitam com muito convencimento 40 Só aceitam depois que a mudança foi bem sucedida 30 Fonte CONNER 1992 100 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas Táticas a serem usadas pelo gestor de pessoas Mostrar à equipe que ela é parceira no negócio conforme vimos é meio caminho andado para o sucesso de um pro cesso de mudança e o gestor pode utilizar algumas técni cas para isso 1 Evitar usar o argumento de baixo desempenho para justificar a mudança tal argumento pode cau sar baixa na moral da equipe Sendo assim é melhor argumentar sobre os desafios do mercado entrada de novos concorrentes e as vantagens competitivas que esses concorrentes possuem 2 Educação corporativa em muitos casos a resistên cia ocorre por falta de informação e consequentemen te inferências sobre algo desconhecido A contratação de uma empresa de consultoria em gestão a implanta ção de um software de gerenciamento ou a inclusão das equipes em programas de treinamento muitas vezes são associadas às demissões ou punições e não aos benefícios que podem ser gerados 3 Comprometimento e apoio o processo de adoção das mudanças é de responsabilidade dos gestores pois a equipe precisa comprar o projeto e aceitálo como ideia própria 4 Promover as mudanças de maneira gradual mui tas mudanças ao mesmo tempo provocam perda do senso de direção e estresse negativo pois os benefícios precisam ser primeiramente percebidos para então gerar a motivação suficiente para as próximas ações 5 Manipulação e cooptação os gestores podem dis torcer fatos utilizar funcionários e plantar informações para obter apoios da equipe e induzir funcionários a aceitar as mudanças O ponto negativo é a possível per da de credibilidade caso tal prática venha à tona 101 Mudança organizacional um novo desafio da Gestão de Pessoas 6 Coerção são ameaças diretas à equipe caso as mu danças não sejam aceitas Por exemplo uma iminente venda da empresa ou política de demissões Fonte SCHLESINGER L KOTTER J 1979 Planejando a mudança Kurt Lewin psicólogo alemão desenvolveu estudos sobre mudança organizacional concluindo que tais transforma ções ocorrem em três etapas Fase 1 descongelamento Papel do gestor de RH motivar na equipe um sen timento e uma necessidade de mudança O descongelamento é a fase em que o ambiente está sendo preparado para a mudança enquanto as pes soas estão sendo conscientizadas para essa neces sidade As resistências são quebradas havendo o surgimento de conflitos que se bem gerenciados podem impulsionar o processo de descongelamento Fase 2 mudança Papel do gestor de RH implementação Nessa fase após uma reunião de Kick Off início de projeto as mudanças são implementadas e a equi pe já realiza algo diferente em sua rotina ou perce be que ela está acontecendo Fase 3 recongelamento Papel do Gestor de RH estabilização Esse é o momento de aceitação e continuidade dos novos modelos para que continuem em longo pra zo É importante o monitoramento contínuo do pro cesso para eventuais intervenções caso necessárias 102 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas Já John Kotter a partir dessas três fases de Lewin criou um modelo de oito fases para implementação das mudanças Mesmo ciente de todas essas etapas o gestor de pesso as deve verificar o método a ser utilizado ou seja muito mais do que o que fazer é o como fazer Em termos de estratégia podemos utilizar a força a per suasão racional ou o poder compartilhado As mudanças pela força são realizadas pelo poder for mal do organograma quem manda onde há a visão de que as pessoas somente mudam mediante recompensas financeiras Nesse modelo as fraquezas das pessoas são identificadas e pressionadas gerando um tom de descon forto e ameaça contudo sem dúvida os resultados apa recem imediatamente Há exemplos em que esse método realmente funciona Veja o caso de uma organização que implemente educação corporativa em seus processos Ou seja historicamente nunca houvera investimento em treinamento mas a gerência deseja mudar esse quadro capacitando todos os vendedores nas mais modernas téc 103 Mudança organizacional um novo desafio da Gestão de Pessoas nicas de vendas Caso a presença seja espontânea prova velmente o quórum será extremamente baixo menor que 50 mas em caso de pressão da gerência o número de participantes tende a aumentar Na persuasão racional há o comprometimento das pesso as lembrandose de mobilizar primeiro os níveis geren ciais em que prevalecem o bom senso e principalmente a aderência da cultura da empresa a esse modelo Havendo uma relação de parceria entre funcionários e organização sem dúvida essa estratégia é a mais indicada Quando usamos o poder compartilhado os gerentes são desenvolvidos de modo a conduzir essas mudanças em todos os processos pois possuem autonomia para avaliar e decidir claro que com uma coordenação da área de RH Você deve ter percebido o quanto é complexo manter uma organização em alta performance no mercado atual no qual temos mudanças em todas as áreas Logo podemos considerar que a gestão das mudanças organizacionais cor responde ao seu maior desafio Sendo essa uma obrigação necessária cabe a você avaliar e estudar qual o método mais adequado contudo nunca será perfeito para utilizar em sua realidade tendo sempre em mente que a essência de qualquer estrutura empresarial e a mais valiosa está tanto no CEO da organização quanto no funcionário da limpeza Mas e o cliente Esse vem em seguida e não o contrário 104 Planejamento das ações em Gestão de Pessoas DARYL Conner R Managing at the speed of change Ran dom House 1992 DEUTSCHMAN Alan Mude ou morra Rio de Janeiro Best Seller 2006 HITT Michael Comportamento organizacional 3 ed Rio de Janeiro LTC 2013 KOTTER John P Liderando mudança Rio de Janeiro El sevierCampus 1997 KOTTER John P SCHLESINGER Leonard Choo sing strategies for change HBR 1979 LEWIN Kurt Teoria de campo em ciência social Porto Alegre Bookman 2000 ROBBINS Stephen P Comportamento organizacional 14 ed São Paulo Pearson 2011 SCHERMERHORN John R Fundamentos de comportamen to organizacional 2 ed Porto Alegre Bookman 1999 VILAS BOAS Ana Alice Gestão estratégica de pessoas Rio de Janeiro editora Campus 2009 REFERÊNCIAS 105 CONSIDERAÇÕES FINAIS Por muitos anos as pessoas foram vistas como meras en grenagens nas operações das organizações e isso se mos tra mais visivelmente quando observamos a atuação dos tradicionais modelos de departamento pessoal nos quais as preocupações são apenas as transações burocráticas e processuais de entrada e saída Esse cenário que infeliz mente ainda existe hoje em boa parte das empresas no Brasil tem contribuído fortemente para a degradação da imagem das empresas e também para os custos visto que em maior ou menor escala os resultados passam a sofrer influência direta do capital humano existente O aumento da competitividade força as empresas a adota rem novas estratégias não apenas de redução de custos mas também de criação de vantagens competitivas que sejam mais duradouras Nesse âmbito a organização pas sa a atuar diretamente no comportamento das pessoas e equipes para essas tenham ação direta nos resultados Por isso atualmente não podemos mais dissociar a gestão de pessoas da agregação de valor ao negócio e ao consu midor final A gestão estratégica de pessoas abrange processos per manentes envolvendo a identidade empresarial e tempo rários como o atingimento de metas e objetivos Assim são as pessoas que com seu conhecimento habilidades e atitudes tomam decisões e realizam escolhas engendran do direcionamento aos objetivos da organização O capital 106 intelectual está presente em todos os níveis desde o presi dente até o auxiliar de serviços gerais nos relacionamentos internos clientes e fornecedores por isso os subsistemas de RH precisam estar ativos para criar e dinamizar os ta lentos internos para que a velocidade de implantação de mudanças seja cada vez maior permitindo assim maior competitividade Lembremse de que hoje não são mais as empresas grandes que irão devorar as pequenas mas sim as mais rápidas que irão devorar as mais lentas Ao observarmos o cenário em que as empresas estão inse ridas notamos que as pessoas não querem apenas perten cer a uma estrutura por uma simples relação contratual mas sim fazer parte de um projeto que lhes permita reali zar seus sonhos Por isso ter uma estratégia de negócios e um modelo de governança desenvolvendo áreas como pla nos de carreira cargos salários e benefícios treinamento e desenvolvimento avaliações de desempenho passa a ser condição sine qua non para o alinhamento entre expectati vas organizacionais e pessoais criando algo que todos nós buscamos sentido Esperamos que este livro possa ter lhe ajudado a com preender mais os conceitos da Gestão Estratégica de Pes soas e sua importância para as organizações Forma bem teus colaboradores para que possam partir trataos bem para que não o queiram fazer Ricard Banson Presidente do Grupo Virgin