Relatório de Exercícios em Laboratório: Cálculos e Utilização do Excel na Gestão de Produção

100 Unidade III Unidade III 7 LABORATÓRIO Como exercícios de laboratório vamos executar os cálculos propostos do exercício anteriormente dado e utilizar o software Excel somente para um exercício de raciocínio já que os programas avançados de MRP I e II são de difícil acesso para o estudante Consideremos inicialmente o plano médio de produção e o recebimento programado Primeiro criamos a tabela da figura seguir Figura 90 Programa Também criamos as tabelas de inventários e lead time Figura 91 Programa 101 GESTÃO DA PRODUÇÃO Agora vamos iniciar o exemplo criando a tabela do item Y Figura 92 Programa Para a necessidade bruta tomamos a primeira linha do plano médio de produção do item pai J sendo assim célula C7 Figura 93 Programa Em seguida basta copiar e colar toda a linha 7 Figura 94 Programa 102 Unidade III Na linha recebimento programado no caso do item Y não há recebimentos programados portanto essa linha será 0 Em seguida basta copiar e colar toda a linha 46 Figura 95 Programa Para a linha estoque disponível vamos utilizar a seguinte fórmula Edisp Eatual Ealocado Nbruta Então para o item A na primeira célula C47 levaremos em conta os estoques disponíveis no início da produção portanto Ed C18 D18 C45 Figura 96 Programa 103 GESTÃO DA PRODUÇÃO Já para a próxima célula D47 não levaremos em conta os estoques iniciais repetindo o mesmo raciocínio para a célula D47 Onde ED D45 D46 D47 Figura 97 Programa Para a necessidade líquida vamos utilizar a fórmula NL NB ED Rpr Figura 98 Programa Repetimos para as demais células à direita da mesma linha 104 Unidade III Figura 99 Programa Lembrete As ordens de fabricação eou compras serão determinadas pela necessidade líquida em função do lead time especificado 8 JUST IN TIME O sistema just in time em linhas gerais determina que nada deverá ser fabricado montado comprado ou transportado antes da hora certa o mercado determina que nas empresas onde é aplicado esse conceito de Engenharia de Produção primeiro os produtos são vendidos e depois fabricados Nas empresas onde é adotada a política de produção just in time o estoque de mercadorias e matériasprimas é o mínimo possível basicamente só o suficiente para algumas horas de trabalho Para que uma empresa consiga funcionar de modo eficiente deve ser pensada uma estratégia precisa de Engenharia de Produção e todos os imprevistos devem estar muito bem identificados e catalogados Observação Nem todo tipo de empresa pode ser ajustado para o sistema just in time Segundo a teoria da Engenharia de Produção esse sistema é ideal para indústrias do tipo montadora aonde os produtos chegam semiprontos ou em forma de peças desmontadas A seguir vamos conhecer algumas características do just in time em relação ao método tradicional de estoques 105 GESTÃO DA PRODUÇÃO Redução de custos Melhoria da qualidade Aumento da flexibilidade através da resposta do sistema atingido pela redução do tempo de processamento Aumento do fluxo Maior confiabilidade da qualidade do produto atingida através da melhor visibilidade dos problemas e suas soluções A empresa precisa de demanda estável para balancear o fluxo o que sabemos não ser possível pelas oscilações do mercado Muita variedade de produtos tende a complicar o roteiro de produção Há ainda o risco de interrupção da produção por falta de estoques aliado a problemas como quebras greves entre outros Muitas empresas utilizam a filosofia do sistema just in time de forma míope apenas para reduzir custos e aumentar lucros Essa visão é enganosa uma vez que se trata de um processo de longo prazo dinâmico e que envolve outros fatores como qualidade e satisfação do cliente como visão estratégica Quadro 4 Just in time Enfoque tradicional Just in time Qualidade Processo de seleção de produtos fabricados dentro da especificação Controle de Qualidade Processo produtivo sob controle garantia de que o produto está dentro das especificações Controle do Processo Mão de obra Segue instruções Participa das decisões Incidentes e perturbações Aceitos como naturais Ação de correção de erros Sistema evita incidentes Ação de correção de processos Estoques Estoques mantêm a produção em funcionamento Estoques reguladores Estoques encobrem defeitos e erros existentes Estoques mínimos ou inexistentes Lead time Aceito como natural Deve ser reduzido constantemente Filas Estoques intermediários garantem o suprimento para manter a produção Não deve haver estoque intermediário Peças à disposição somente na hora de produzir Just in time Custos Altas taxas de produção geram diluição dos custos devido à escala Menor custo devido à ausência de estoques e velocidade na qual o produto passa pela produção Fluxo Produção empurrada Produção puxada 106 Unidade III Lote para 10 dias Lote para 1 dia Fluxo Inventário médio 500 Inventário médio 50 Dia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 100 1000 Qtd peça Figura 100 Média de inventário de estoques Saiba mais Para o estudo de just in time leia GHINATO P Sistema Toyota de produção mais do que simplesmente JustinTime Production v 5 n 2 São Paulo 1995 81 Kanban O sistema kanban permite programar a produção com base em informações reais de demanda É o cliente quem puxa a produção Esse é um dos fatores que permitem a redução de estoques e a melhoria no atendimento ao cliente Programar a produção e os fornecedores através da gestão visual de estoques dá mais autonomia aos funcionários de sua empresa motivandoos e tornandoos corresponsáveis pelo desempenho de entregas e pela gestão de matérias O sistema kanban é facilmente auditável permitindo que trabalhemos sempre com as informações em tempo real do chão de fábrica independentemente de lançamentos e apontamentos na programação Geralmente o método kanban é utilizado nas empresas através de um esquema composto por retângulos de papel colorido colocados em envelopes de vinil sempre em um local visível a todos os envolvidos Usualmente existem dois diferentes tipos de cartões kanban de requisição detalha a quantidade que o processo subsequente deve retirar nos setores de abastecimento kanban de ordem de produção determina a quantidade que o processo precedente deve produzir É um sinal que autoriza a produção da quantidade de um determinado item 107 GESTÃO DA PRODUÇÃO Esses cartões irão circular entre os setores de produção e abastecimento da empresa fornecendo informações de retirada de peças e produção e gerando assim uma interação entre as operações produtivas bem como um equilíbrio geral que favorece a utilização do método de produção just in time À medida que vai consumindo os produtos o operário do processo B conforme a figura a seguir pega os kanbans de requisição e os coloca no quadro gerando um aviso para o transportador de materiais Ao visualizar tal sinal o transportador retira os kanbans de requisição do quadro verifica qual produto está sendo requerido e vai para o local especificado de onde deve retirálo Processo A Processo B Kanban de ordem de produção Kanban de requisição A A B B A Figura 101 Kanban No processo A ou no armazém indicado o transportador retira somente um container do produto discriminado para cada kanban que possui Esse container possui um kanban de ordem de produção o qual é fixado no quadro formador de lote logo em seguida Observe que o produto em movimentação está sempre com um cartão quer seja o de produção durante seu período de armazenagem quer seja o de requisição a partir do momento que foi retirado até a sua consumação Processo A Processo B Kanban de ordem de produção Kanban de requisição A A A B B A Figura 102 Kanban 108 Unidade III Com a colocação de mais dois kanbans de ordem de produção no quadro o lote que é de 4 unidades fica completo e o processo A começa a produzir os itens solicitados Caso esteja fabricando outro produto este é colocado em uma fila para aguardar o processamento Enquanto isso o operador do processo seguinte continua realizando suas atividades Processo A Processo B Kanban de ordem de produção Kanban de requisição A B B A A Figura 103 Kanban O operário do processo precedente repõe o estoque intermediário com os itens que manufaturou colocando dentro de cada container seus respectivos kanbans de ordem de produção O ciclo é finalizado com o transportador de materiais entregando as peças solicitadas no processo de onde retirou os kanbans de requisição Observe que os estoques intermediários são proporcionais ao número de kanbans Quanto mais cartões mais estoques e mais custos Por esse motivo existe a última regra que determina a redução do número de cartões em circulação Processo A Processo B Kanban de ordem de produção Kanban de requisição B B A A Figura 104 Kanban Uma prática comum nesses sistemas é retirar um kanban de circulação uma vez por semana ou por mês o que reduz os estoques gradativamente até seu nível ótimo A seguir é mostrada uma maneira para se calcular o número ideal de kanbans que um processo deve ter 109 GESTÃO DA PRODUÇÃO O sistema de gestão kanban funciona dentro de uma lógica de reposição de materiais em que se deve controlar dois parâmetros o consumo e o tempo de reposição lead time Como exemplo vamos tomar um consumo diário de 50 peças Se o estoque inicial é de 500 peças teremos um estoque dia 10 dia 9 dia 8 dia 7 dia 6 dia 5 dia 4 dia 3 dia 2 dia 1 0 100 200 300 400 500 600 Estoque Figura 105 Estoques Consideremos agora que um fornecedor demora dois dias para entregar um pedido de reposição Faremos um pedido por semana Teremos assim um estoque dia 10 dia 9 dia 8 dia 7 dia 6 dia 5 dia 4 dia 3 dia 2 dia 1 0 100 200 300 400 500 600 Estoque Figura 106 Estoques Esse movimento de consumo é chamado de dente de serra conforme ilustra a figura adiante Reprovisionando o estoque a cada três dias com um volume de reposição de 100 peças teremos um estoque 110 Unidade III dia 10 dia 9 dia 8 dia 7 dia 6 dia 5 dia 4 dia 3 dia 2 dia 1 250 300 350 400 450 Estoque Figura 107 Estoques Lembrete Sempre é bom frisar que o sistema kanban e suas quantidades dependem da experiência Embora haja métodos matemáticos para realizar uma estimativa as tentativas de reduzir o número de itens em estoque são resultados de diversos experimentos O sistema kanban separa o estoque em três regiões verde amarela e vermelha Zona verde Lote mínimo Otimizar fabricação transporte e estocagem Zona amarela Lote a consumir do instante do pedido até o recebimento do material Otimizar fabricação transporte e estocagem Zona vermelha Lote risco se houver um atraso do fornecedor Itens de segurança Confiança no fornecedor Regularidade de consumo 111 GESTÃO DA PRODUÇÃO dia 10 dia 9 dia 8 dia 7 dia 6 dia 5 dia 4 dia 3 dia 2 dia 1 0 50 100 150 200 250 Estoque Figura 108 Estoques Observação Devese levar em conta que caso o item seja imprescindível sua falta poderá ocasionar modificação no desempenho da empresa 82 Cálculo sistema kanban O sistema kanban é a gestão visual do just in time O sistema foi criado para que o inventário de estoque garanta a entrega ao cliente Há diversas maneiras de se administrar o sistema kanban utilizaremos aqui como exemplo uma política de gestão com o estoque de produtos acabados Exemplo de aplicação Vamos exemplificar então o cálculo do chamado número de kanban para um inventário de estoque de três itens Analogamente esse raciocínio pode ser estendido a qualquer tipo de inventário A fim de assegurar o fornecimento ao cliente de acordo com as suas expectativas utilizaremos o ciclo de produção como referência do estoque A movimentação de estoques deverá considerar as variações da demanda gerada pelo cliente com influência na demanda interna da empresa Para tanto tornase necessário criar um estoque de segurança que evita que possíveis flutuações da demanda externa impactem na produção Como premissa de gestão o sistema de inventário considerará o transporte dos três itens escolhidos para o exemplo Como política de segurança foi escolhido um fator estatístico de segurança de entrega da ordem de 99 112 Unidade III O número de kanban portanto será representado pela equação N kanban Eciclo E segurança E intermd Econtainer Onde Eciclo estoque a ser gerado no ciclo de produção Esegurança estoque de segurança Eintermd estoque intermediário Econtainer estoque possível no container de transporte O ciclo de produção produz duas peças a cada operação O estoque de segurança inicial estimado foi adotado como 20 unidades Posteriormente a experiência irá determinar o ajuste desse número de acordo com o histórico O estoque intermediário entre operações será de 2 peças A caixa de embalagem dos produtos tem capacidade de 10 unidades de 3 produtos Portanto N kanban 2 20 2 24 10 Como medida de segurança e na ausência de histórico consideraremos o número de kanban como uma unidade inteira acima ou seja 3 Cada empresa adota uma política de kanban que dependerá das particularidades de cada sistema Porém existe um modelo geral que pode ser seguido com resultados já comprovados A ideia é que a produção seja puxada logo partese da premissa do início do processo pelo cliente kanban com o cliente Vamos lembrar que o chamado kanban é um cartão ou algo similar que visualmente é reconhecido por todos os envolvidos Na coleta do material feito pelo cliente o kanban deve ser retirado pelo operador que manuseia o material e recolocado em um quadro onde todos os kanbans são guardados Nesse quadro a visualização pode ser feita por todos os envolvidos no sistema de produção de acordo com um intervalo de trabalho especificado por dia por exemplo 113 GESTÃO DA PRODUÇÃO Princípios Nivelamento do volume de produção programação de produção de médio e longo prazos a fim de manter um estoque de intermediário que garanta o fornecimento de acordo com a solicitação do cliente mantendo a estabilidade do programa de produção Nivelamento quadro de kanban para visualizar todos os produtos em processo e estoque de segurança para garantir a continuidade do processo Quadro de kanban um diagrama de trabalho do tipo nivelamento e cronograma de produção Trabalho consistentemente o ritmo de trabalho deve ser consistente o suficiente para assegurar que todos os protocolos sejam realizados garantindo assim a ausência de não conformidades ou geração de desperdícios Preparação de máquina set up a eficácia da preparação de máquinas é um dos pilares da manufatura enxuta Para ter menores tempos de preparação e consequentemente mais flexibilidade são utilizados os seguintes princípios Disponibilização de ferramentas Itens com problemas devem ser ajustados com antecedência afiação ajustes etc Melhoria na movimentação de ferramentas e dispositivos Padronização dimensões cartridge Fixações rápidas Saiba mais Para o estudo de redução de set up de máquinas e equipamentos leia ABDULMALEK F A RAJGOPAL J Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation a process sector case study International Journal of Production Economics v 107 n 1 p 223236 2007 As informações do kanban partem do planejamento e vão para a produção sendo colocadas no quadro de kanban Os funcionários retiram o kanban do quadro em ordem sequencial e o processo é executado de acordo com os números mencionados no kanban 114 Unidade III O kanban funciona como a emissão de uma ordem de produção e cumpre o papel realizado por um sistema MRP I porém com mais agilidade O funcionário então anexa o kanban aos itens produzidos aguardando sua retirada para o próximo destino O funcionário designado para o manuseio de materiais retira os itens e os leva ao destino O kanban tem as informações do destino do nome do item e da quantidade Tempo de reposição necessário Os kanbans utilizam um determinado tempo de execução Tempo de planejamento e transporte para o destino Tpt Tempo de espera em fila no quadro de kanban Teq Tempo de realização da tarefa produzir Tpr Tempo de entrega dos itens acabados Tpa O tempo de reposição necessário será quatro vezes a soma dos tempos Tempo de reposição Tpt Teq Tpr Tpa 4 O kanban sempre pode ser aperfeiçoado com a experiência baseado na ideia de melhoria contínua kaizen Figura 109 Kaizen Kai mudança Zen bom O kaizen é uma estratégia na qual os funcionários trabalham de forma proativa para obter melhorias periódicas e incrementais no processo de fabricação Combina os talentos coletivos de uma empresa para criar um mecanismo que elimine continuamente os desperdícios nos processos de fabricação 115 GESTÃO DA PRODUÇÃO Saiba mais SINGH J SINGH H Kaizen philosophy a review of literature The IUP Journal of Operations Management v 8 n 2 p 5172 Jan 2009 Resumo Nesta última unidade convidamos o aluno a aplicar seus conhecimentos adquiridos em um programa informatizado com um software simples no qual podem ser simuladas as necessidades de materiais em um problema proposto Além disso estudamos o sistema de gestão just in time para controle de estoques bem como a administração visual conhecida como kanban O controle de estoques e sua gestão são de grande importância no processo produtivo pois influenciam diretamente o fluxo de produção determinando a precisão dos prazos além de sua influência sobre os custos de manutenção de estoques manuseio e logística Esperamos que tenha aproveitado os seus estudos Exercícios Questão 1 Enade 2011 adaptada Uma reclamação comum na prática de gestão de estoques é a falta de aderência do modelo do Lote Econômico EOQ à realidade das organizações Um gerente industrial reclama que a política ótima do EOQ representado pelo gráfico dente de serra a seguir não funciona em sua empresa mesmo afirmando que a demanda é determinística Ele executa pedidos de compra de 100 unidades de um produto a cada 10 dias Nível de estoque Q Q dt Tamanho do lote Q 0 Tempo t Q d 2Q d Figura 110 116 Unidade III Sabese que o lote econômico é a quantidade comprada Q que minimiza a função custo total por unidade de tempo CT Q dada por CT Q cQ K hQQ2dt em que c é o custo unitário do produto K é o custo fixo de realizar o pedido h é o custo unitário de estocagem Q é a quantidade comprada d é a demanda t é a duração dos ciclos Os dados utilizados pelo gerente para o cálculo do lote econômico são demanda d 10 itensdia custo fixo do pedido K R 50pedido custo unitário do produto c R 2item custo unitário de estocagem do produto h R 010item dia lead time de entrega do fornecedor L 15 dias exatamente De acordo com essas informações a política não funciona nessa empresa pois A A quantidade ótima a ser comprada está incorreta apesar do ponto de ressuprimento estar correto B A quantidade ótima a ser comprada e o ponto de colocação dos pedidos não estão corretos C A quantidade ótima a ser comprada está correta mas o pedido deveria ser colocado quando o estoque cair para zero D A quantidade ótima a ser comprada está correta mas o pedido deveria ser colocado quando o estoque cair para 50 unidades E A quantidade ótima a ser comprada está correta mas o pedido deveria ser colocado quando o estoque cair para 100 unidades Resposta correta alternativa D Resolução da questão Utilizando a expressão que fornece o tempo entre pedidos T e sabendo que a quantidade adquirida em cada pedido Q é igual a 100 unidades e que a demanda D do produto é de 10 unidades por dia temos Q 100 T 10 dias D 10 117 GESTÃO DA PRODUÇÃO O problema informa que os pedidos de compra de 100 unidades de produto são feitos a cada 10 dias o que é correto Com essas informações podemos traçar o diagrama dente de serra da figura Q unidades t dias 50 20 20 40 60 80 100 10 Figura 111 Diagrama dente de serra construído com o tamanho do lote a demanda e o intervalo entre dois pedidos consecutivos O problema informa também que o lead time de entrega do fornecedor é de 15 dias Como segundo o ponto de colocação de um novo pedido deve ser tal que respeitando o lead time de entrega do fornecedor o recebimento de um novo pedido deve coincidir com o fim do estoque remanescente o pedido deve ser colocado quando o estoque possuir 50 unidades Com essa informação é possível traçar o diagrama da figura a seguir em que se observa que o estoque zero coincide com a chegada de um novo pedido Q unidades t dias 20 40 60 80 100 10 lead time 15 dias lead time 15 dias 50 unidades 20 50 Figura 112 Diagrama dente de serra construído com o tamanho do lote a demanda o intervalo entre dois pedidos consecutivos e o lead time 118 Unidade III Análise das alternativas A Alternativa incorreta Justificativa a quantidade ótima está correta pois ela representa o lote econômico de compra B Alternativa incorreta Justificativa a quantidade ótima está correta pois ela representa o lote econômico de compra O intervalo de colocação dos pedidos também está correto pois ele é igual ao período em que a quantidade é demandada C Alternativa incorreta Justificativa a quantidade ótima está correta pois ela representa o lote econômico de compra O pedido deve ser colocado para que sua chegada coincida com o fim do estoque remanescente D Alternativa correta Justificativa a quantidade ótima está correta pois ela representa o lote econômico de compra O pedido deve ser colocado para que sua chegada coincida com o fim do estoque remanescente Assim a colocação do pedido deve ser feita quando o estoque atingir 50 unidades E Alternativa incorreta Justificativa a quantidade ótima está correta pois ela representa o lote econômico de compra O estoque máximo é de 100 unidades Questão 2 Enade 2012 adaptada O sistema de programação kanban utiliza o método de controle de estoque de ponto de pedido para determinar lotes padronizados de produçãocompra funcionando com custos muito baixos de planejamento e tempos de reposição reduzidos No que se refere às características que garantem a eficiência do kanban como sistema just in time avalie as afirmativas a seguir I Os modelos no programa mestre de produção são repetidos continuamente e comparados com uma programação construída para tirar proveito das economias de escala II Os tempos de reposição tornamse altamente previsíveis porque são curtos III Os lotes de pedidos são pequenos porque os custos de preparação e obtenção são mantidos baixos IV Um alto nível de cooperação entre fabricante e fornecedor surge para garantir a obtenção do desejado nível do desempenho do produto e da logística 119 GESTÃO DA PRODUÇÃO São corretas as afirmativas A I e II apenas B I e IV apenas C II e III apenas D III e IV apenas E I II III e IV Resolução desta questão na plataforma 120 FIGURAS E ILUSTRAÇÕES Figura 1 ADULT1866533960720JPG Disponível em httpscdnpixabaycomphoto201611290125 adult1866533960720jpg Acesso em 23 jul 2019 Figura 2 LOCOMOTIVE2556237960720JPG Disponível em httpscdnpixabaycomphoto201707310240 locomotive2556237960720jpg Acesso em 23 jul 2019 Figura 3 ALINE1913JPG Disponível em httpsuploadwikimediaorgwikipediacommonsdd6Aline1913jpg Acesso em 23 jul 2019 Figura 13 INDUSTRY3075420960720JPG Disponível em httpscdnpixabaycomphoto201801110518 industry3075420960720jpg Acesso em 23 jul 2019 Figura 15 ACCOUNTANT1794122960720PNG Disponível em httpscdnpixabaycomphoto201611031157 accountant1794122960720png Acesso em 23 jul 2019 Figura 16 NETWORK2496193960720JPG Disponível em httpscdnpixabaycomphoto201707120835 network2496193960720jpg Acesso em 23 jul 2019 Figura 51 STOPWATCH2061848960720JPG Disponível em httpscdnpixabaycomphoto201702130526 stopwatch2061848960720jpg Acesso em 23 jul 2019 Figura 53 DESK2905361960720JPG Disponível em httpscdnpixabaycomphoto201710311355desk 2905361960720jpg Acesso em 23 jul 2019 121 REFERÊNCIAS Textuais ABDULMALEK F A RAJGOPAL J Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation a process sector case study International Journal of Production Economics v 107 n 1 p 223236 2007 ALBAGLI S BRITO J Arranjos produtivos locais uma nova estratégia de ação para o Sebrae Glossário de Arranjos Produtivos Locais Rio de Janeiro RedeSist 2002 ALBER K L LUMMUS R R Supply chain management balancing the supply chain with customer demand APICS Educational Research Foundation 1997 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REIS J G M et al Qualidade em redes de suprimentos a qualidade aplicada ao suplly chain management São Paulo Atlas 2015 RESENDE A P et al Consórcio modular o novo paradigma do modelo de produção In XXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 2002 Paraná Curitiba Universidade Federal de Ouro Preto 2002 REUTER C BRAMBRING F Improving data consistency in production control Procedia CIRP v 41 p 5156 2016 REZENDE A C et al Coletânea de artigos de logística São Paulo Imam 2002 ROTONDARO R G Gerenciamento por processos In OLIVEIRA O J Gestão da qualidade tópicos avançados São Paulo Thomson Pioneira 2004 RÓZEWSKI P et al Knowledge workers collaborative learning behavior modeling in an organizational social network Computers in Human Behavior v 51 p 12481260 2015 RÜßMANN M et al Industry 40 the future of productivity and growth in manufacturing industries Boston Consulting Group BCG 2015 RUIZ J A Metodologia científica guia para eficiência de estudos São Paulo Atlas 1996 RUSSOMANO V H PCP Planejamento e Controle da Produção 5 ed São Paulo Pioneira 1995 SACOMANO NETO M Redes difusão do conhecimento e controle um estudo de caso na indústria brasileira de caminhões Tese Doutorado em Engenharia de Produção Universidade Federal de São Carlos São Carlos 2004 SACOMANO NETO M TRUZZI O M S Governança e análise de redes In FUSCO J P A Tópicos emergentes em engenharia de produção v 2 São Paulo Arte Ciência 2004 Posicionamento estrutural e relacional em redes de empresas uma análise do consórcio modular da indústria automobilística Gestão Produção v 16 n 4 p 598611 outdez 2009 SALERNO M S et al Mudanças e persistências no padrão de relações entre montadoras e autopeças no Brasil Revista de Administração v 33 n 3 p 1628 1998 SANA S S An economic production lot size model in an imperfect production system European Journal of Operational Research v 201 n 1 p 158170 2010 SATTARVAND J SHISHVAN M S Long term production planning of open pit mines by ant colony optimization European 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THORGREN S WINCENT J ANOKHIN S The importance of compensating strategic network board members for network performance a contingency approach British Journal of Management v 21 n 1 p 131151 Mar 2010 TILAHUN N FAN Y Transit and job accessibility an empirical study of access to competitive clusters and regional growth strategies for enhancing transit accessibility Transport Policy v 33 p 1725 Jan 2014 TOMAÉL M I MARTELETO R M Redes sociais posição dos atores no fluxo da informação Encontros Bibli Revista Eletrônica de Biblioteconomia e Ciência da Informação n esp p 7591 2006 TRKMAN P MCCORMACK K Supply chain risk in turbulent environments a conceptual model for managing supply chain network risk International Journal of Production Economics v 119 p 247258 2009 TUBINO D F Planejamento e controle da produção teoria e prática São Paulo Atlas 2007 UZZI B The sources and consequences of embeddedness for the economic performance of organizations the network effect American Sociological Review v 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