Gestão da Produção

Autor Prof Fabio Papalardo Colaboradores Prof Pedro Ferreira Prof José Carlos Morilla Gestão da Produção Professor conteudista Fabio Papalardo Formado em Engenharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Industrial FEI Possui especialização em Sistemas Flexíveis de Manufatura pelo Kitakyushu Politechnical College Kitakyushu Japão mestrado e doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista UNIP e pósdoutorado em Engenharia de Produção também pela UNIP em colaboração com a Universidade Sojo Kumamoto Japão Em 2010 iniciou a carreira de docência na UNIP onde é coordenador da Engenharia de Produção Antes de ingressar na carreira acadêmica trabalhou em empresas de manufatura com experiência na área de Engenharia de Produção mecânica e ênfase em processos de fabricação automação da manufatura administração da manufatura e montagem de fábricas no Brasil e na Índia Também prestou consultoria a empresas industriais no Brasil na Itália e na Turquia Todos os direitos reservados Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma eou quaisquer meios eletrônico incluindo fotocópia e gravação ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP P213g Papalardo Fabio Gestão da produção Fabio Papalardo São Paulo Editora Sol 2019 136 p il Nota este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP Série Didática ano XXV n 214719 ISSN 15179230 1 Gestão da produção 2 Cálculo de MRP 3 MRP II I Título CDU 6585 W50330 19 Prof Dr João Carlos Di Genio Reitor Prof Fábio Romeu de Carvalho ViceReitor de Planejamento Administração e Finanças Profa Melânia Dalla Torre ViceReitora de Unidades Universitárias Prof Dr Yugo Okida ViceReitor de PósGraduação e Pesquisa Profa Dra Marília AnconaLopez ViceReitora de Graduação Unip Interativa EaD Profa Elisabete Brihy Prof Marcelo Souza Prof Dr Luiz Felipe Scabar Prof Ivan Daliberto Frugoli Material Didático EaD Comissão editorial Dra Angélica L Carlini UNIP Dra Divane Alves da Silva UNIP Dr Ivan Dias da Motta CESUMAR Dra Kátia Mosorov Alonso UFMT Dra Valéria de Carvalho UNIP Apoio Profa Cláudia Regina Baptista EaD Profa Betisa Malaman Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico Prof Alexandre Ponzetto Revisão Bruna Baldez Vitor Andrade Sumário Gestão da Produção APRESENTAÇÃO 7 INTRODUÇÃO 7 Unidade I 1 GESTÃO DA PRODUÇÃO CONCEITOS 9 11 Histórico e evolução da gestão da produção 10 12 Gestão integrada da produção 13 121 Plano de vendas 13 122 Plano de produção 15 123 Gestão de estoques 18 124 Gestão da carteira de pedidos 21 125 Cálculo da previsão de demanda 22 126 Gestão de compras de materiais 23 127 Gestão de ordens de produção schedulling 23 128 Gestão de custos industriais 24 129 Cálculo de lotes de produção 26 2 PLANO INTEGRADO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO29 21 Histórico 30 22 Material Requirement Planning MRP 31 3 EQUACIONAMENTO DA GESTÃO INTEGRADA DA PRODUÇÃO 33 31 Cadastramento de materiais33 32 Lista de materiais part list33 33 Itens alternativos 37 34 Inventário 37 35 Lead time 38 36 Plano médio de produção 39 37 Recebimentos programados 39 38 Tabela de cálculo 40 4 CÁLCULO DE MRP 41 41 Planejamento e controle da produção 47 411 Conceitos sobre o PCP 48 42 Quantidades66 43 Materiais 67 44 Lotes 67 45 Set up 67 46 Finalizações 67 47 Processos e métodos 68 48 Equipamentos 68 49 Operadores 68 410 Fatores que influenciam o lead time 68 411 Tempo takt 69 Unidade II 5 MRP II PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE FABRICAÇÃO MANUFACTURING RESOURCES PLANNING 73 51 MRP II Manufacturing Resources Planning 74 511 Planejamento de negócios 74 512 Planejamento de vendas 75 513 Planejamento da produção75 514 Plano mestre de produção master production scheduling75 515 Controle da produção 76 516 Indicadores do controle da produção 78 52 ERP Planejamento dos recursos da empresa Enterprise Resource Planning 81 6 APLICAÇÕES 83 61 Modelos de software para PCP em uma pequena ou microempresa 95 Unidade III 7 LABORATÓRIO 100 8 JUST IN TIME 104 81 Kanban 106 82 Cálculo sistema kanban 111 7 APRESENTAÇÃO Esta disciplina tem como objetivo auxiliar o aluno a desenvolver uma visão abrangente sobre o papel da gestão estratégica da produção em empresas industriais e de serviços bem como compreender a sua lógica operacional e fornecer técnicas metodologia e indicadores para a análise e seu consequente diagnóstico a fim de proporcionar no meio profissional uma gestão eficiente A partir dos estudos desta disciplina o aluno conhecerá o funcionamento do processo produtivo ou da tarefa a ser realizada Para tanto é necessária a compreensão das principais características dos modelos de gestão da produção seus princípios utilização e implantação INTRODUÇÃO A ação do futuro profissional tem como essência administrar a realização de tarefas considerando fatores como recursos disponíveis custos de produção manutenção preparação de equipamentos estoques etc de maneira a buscar a máxima eficácia possível e consequentemente o melhor resultado financeiro Com a tecnologia disponível cada vez mais as empresas têm utilizado sistemas de cálculos complexos o que auxilia o gestor no controle da produção e na tomada de decisões Para iniciar o nosso estudo explicaremos os conceitos da gestão da produção incluindo o planejamento de vendas produção estoques os cálculos de demanda e os lotes de materiais Nosso objetivo é capacitálo para compreender os conceitos e determinar o Materials Requirements Planning Planejamento de Necessidades de Materiais Trataremos em seguida do plano integrado do planejamento dos recursos de fabricação que determina os recursos que devem ser utilizados na produção e o agendamento das tarefas bem como do planejamento dos recursos da empresa que determina as funções dos setores empresariais ligados à produção suas aplicações e os modelos de software para pequenas empresas Finalmente estudaremos o controle de estoques finais e intermediários just in time que determina a quantidade de ideias de produção seu tempo de execução e seus métodos de solicitação kanban com a maior eficácia possível Esses assuntos serão acompanhados de problemas práticos a fim de proporcionar uma melhor compreensão e conceituação da gestão da produção Esperamos que o seu aproveitamento sobre o tema seja tão eficiente e eficaz quanto os conceitos aqui explanados Bom estudo 9 GESTÃO DA PRODUÇÃO Unidade I 1 GESTÃO DA PRODUÇÃO CONCEITOS A gestão da produção tem como meta a rentabilidade e a sustentabilidade do negócio Vários indicadores devem balizar o gestor da produção e é comum que empresas com certo grau de organização utilizem esses indicadores Para a sustentabilidade de uma empresa os dois indicadores essenciais são a satisfação do cliente sem a qual o produto e a empresa estarão fadados a ceder espaço à concorrência acerretando sua perda de mercado o lucro o que pode parecer óbvio mas não se deve confundir volume de vendas ou boa de aceitação de um produto ou serviço com sucesso financeiro Esses fatores são necessários no entanto sempre devem ter como consequência a realização de lucro Os demais indicadores devem estar alinhados com esses dois Afinal do que adianta ter um grande volume de vendas ou mesmo ser líder de mercado se o resultado financeiro é indesejável As etapas de gestão devem ser as seguintes agregar valor projetar vender produzir entregar acompanhar aferir o mercado Quadro 1 Objetivos da gestão empresarial Empresa agrega valor Valor agregado Fornece o que as pessoas necessitam ou desejam Criar um novo projeto Projeto Planeja um produto ou serviço Realiza o projeto Produção Produz em conformidade com a tecnologia disponível Entrega o planejado Marketing Torna conhecido o produto Entrega o esperado Vendas Realiza as expectativas do cliente em vendas Entrega o que o mercado pode pagar Acompanhamento de mercado Prospecta os custos e benefícios Satisfaz o cliente Pósvenda Assegura que o cliente recebeu o que esperava Realiza lucro Finanças Assegura a rentabilidade e a sustentabilidade do negócio 10 Unidade I 11 Histórico e evolução da gestão da produção A gestão da produção existe desde que o homem empreende tarefas O modo de se administrar a execução do trabalho sempre buscou desempenho e eficiência de acordo com a tecnologia existente em cada época Produção artesanal No início da história da humanidade a produção de bens e a execução de tarefas eram feitas de maneira artesanal ou seja cada trabalho era executado individualmente sem a preocupação de repetibilidade O artesão por ser um especialista conhecia todo o processo produtivo desde a extração de um produto da natureza suas transformações até o objeto final Figura 1 Artesão O tempo de aquisição do conhecimento e da tecnologia era longo Com o passar dos anos grupos de artesãos se organizaram formando associações Mesmo com grupos organizados a produção permanecia dedicada a um único produto com sua organização e gestão feitas de maneira individual para cada trabalho Esse processo exigia pouca sofisticação em sua administração sendo o executor e o administrador em geral o próprio artesão Revolução Industrial Com o advento da máquina a vapor projetada por James Watt em 1746 a produção passou a ser feita com mais eficácia pois a força motriz que era humana ou animal passou a ser realizada por máquinas 11 GESTÃO DA PRODUÇÃO Figura 2 Máquina a vapor Nesse período os artesãos começaram a se organizar em torno dos processos fabris e isso passou a demandar padronização dos produtos que antes eram feitos um para cada aplicação novos artesãos gerando a necessidade de mais treinamento de pessoas uma administração mais sofisticada que passou a separar as atividades de produção e de administração um planejamento de controle da produção pois o conceito de prazos começou a se modificar Administração científica No final do século XIX e início do século XX Frederick Winslow Taylor iniciou o estudo da sistematização do trabalho gerando a especialização do trabalho a atividade produtiva passou a ser detida não mais por um só homem que conhecia todo o processo o artesão mas por trabalhadores especializados que conheciam e dominavam uma única tarefa Isso trouxe uma maior quantidade de pessoas para a produção pois o treinamento especializado demandava um tempo muito menor e portanto um operador podia ser treinado rapidamente fornecendo mão de obra em quantidade A administração científica introduziu o conceito de medições de tarefas como tempo de trabalho esforço para a execução e tipo de atividade Com essas medições a gestão da produção ficou mais objetiva e eficiente Produção em massa Henry Ford com base nas ideias de Taylor criou a produção em grandes quantidades modificando os processos e métodos de trabalho 12 Unidade I Figura 3 Linha de montagem início do século XX Surgiu assim a produção em massa definida por grandes volumes de itens padronizados Tal padronização gerou a necessidade de uma metodologia de trabalho dando início à engenharia industrial Os conceitos de linha de montagem foram criados e com eles as tarefas especializadas em postos de trabalho criação de estoques finais e intermediários manutenção de equipamentos e a administração separada do processo produtivo Manufatura enxuta Após o final da Segunda Guerra Mundial países como Japão Alemanha e Itália tentaram criar novos conceitos de produção a fim de se reerguer economicamente após o conflito A cultura japonesa de ausência de desperdícios disciplina e dedicação ao trabalho criou o conceito da manufatura enxuta nome dado por países fora do Japão para se referir ao Sistema Toyota de Produção que eliminava desperdícios e começava a modificar o conceito de tarefas especializadas introduzindo um operador mais treinado e versátil capaz de desenvolver múltiplas atividades Idea To do Doing Done Figura 4 Produção enxuta quadro de kanban 13 GESTÃO DA PRODUÇÃO Observação Dentro da manufatura enxuta surgiram conceitos como engenharia simultânea produto e processo controle estático de processos e just in time Foram criadas variações da manufatura enxuta com foco na rápida resposta às demandas de mercado surgindo assim a manufatura responsiva e a manufatura ágil Indústria 40 Manufatura ágil Manufatura responsiva Manufatura enxuta Henry Ford Taylor Máquina a vapor Artesãos Primeiras civilizações Início século XXI Final século XX 1960 1913 1890 Associações de classes Egito Mesopotâmia Figura 5 Evolução dos sistemas de produção Tanto a manufatura em massa quanto a manufatura enxuta com suas variações necessitavam de uma administração eficiente Esse conceito é o tema deste nosso estudo 12 Gestão integrada da produção A gestão integrada da produção é definida por uma série de procedimentos e práticas de processos combinados em uma empresa de produção com o objetivo de alcançar suas políticas e seus objetivos de forma eficaz A seguir vamos definir os principais conceitos de gestão integrada da produção 121 Plano de vendas O plano de vendas define o que deve ser produzido e em que prazo Embora vendas não seja o escopo desta disciplina falaremos um pouco sobre esse plano que poderá nortear algumas decisões do gestor da produção com vistas a uma administração integrada 14 Unidade I Um dos principais fatores que influenciam um plano de vendas é a estratégia de competição ou seja o que está sendo feito pela concorrência Isso também vale para o gestor da produção no que diz respeito a como a produção dos competidores está executando as tarefas necessárias para a produção A estratégia de vendas também leva em conta o ciclo de vida de um produto o monitoramento e comportamento dos clientes as tendências de mercado e suas projeções as metas os objetivos os valores e a missão da empresa Para o gestor da produção o acompanhamento do planejamento de vendas é essencial para prever a programação da produção necessária É importante frisar que a sazonalidade e a experiência dos planejadores de vendas podem definir um plano de longo prazo para a previsão da produção 2000 Vendas planejadas 1800 1600 1400 1200 1000 800 400 600 200 0 0 2 4 6 8 10 12 14 Figura 6 Gráfico de plano de vendas quantidade x tempo O gestor da produção deve visar à estabilidade da produção definindo assim as variações de estoques 2000 1500 1000 500 0 500 0 2 4 6 8 10 12 14 Variação do estoque Produção projetada Vendas planejadas Figura 7 Gráfico de plano de vendas produção planejada estoques quantidade x tempo 17 GESTÃO DA PRODUÇÃO Tal consideração matemática enfatiza o conceito de que os recursos são finitos Vale lembrar que esse equacionamento é para um único escopo e que são atribuídos recursos a serem alocados resultando em uma data de entrega T ou viceversa Porém durante a fase de planejamento podese constatar que o ponto de planejamento se situa fora da zona de viabilidade Nesse caso há que se redefinir o escopo verificandose com o novo escopo se o planejamento ficará dentro da zona de viabilidade Entre vários escopos possíveis selecionamse aqueles que estão dentro da área de viabilidade Essa condição se reflete no gráfico tridimensional no qual serão considerados os escopos os recursos e o prazo de entrega 4000 De T Escopos 3000 2000 1000 00 90 110 130 150 170 190 210 230 250 270 290 30 50 70 10 Figura 10 Cenários com vários escopos Feito o planejamento dentro da região viável e selecionado um escopo determinamse os recursos a serem aportados e como resultado o prazo de entrega A intersecção das duas grandezas é o ponto de planejamento 160 100 140 80 20 120 60 0 0 T1 De1 T De 400 600 800 1000 Figura 11 Ponto de planejamento recursos x tempo O ponto de planejamento é a melhor combinação encontrada no momento entre recurso x prazo de entrega Essa relação está geometricamente determinada pela tangente da função T f De no ponto de planejamento 19 GESTÃO DA PRODUÇÃO Do ponto de vista da produção o estoque de matériaprima e subconjuntos assegura uma continuidade na produção sem possíveis atrasos na tarefa a ser executada por falta de material Do ponto de vista de compras as aquisições em grandes quantidades diminuem os preços dos itens a serem adquiridos pois as compras em escala sempre favorecem as negociações de quem compra Do ponto de vista de finanças os estoques menores diminuem os investimentos em aquisições melhorando portanto os fluxos de caixa Além disso os espaços necessários para estocagens são menores o que demanda menores custos de ocupação como imóveis aluguéis etc Figura 13 Estoques da produção Tipos de estoques Os estoques a serem administrados pelo gestor não são apenas estoques de produtos acabados em que vendas possui proximidade com o atendimento do mercado há estoques de matériasprimas materiais em processo produtos semiacabados aguardando montagem pintura testes etc subconjuntos itens aguardando decisões de aprovação e muitos outros No final deste livro estudaremos o controle de estoque visual utilizado pela manufatura enxuta conhecido como kanban Almoxarifado Estoque de materiais em processo Estoque de semiacabados Estoque de subconjuntos Preparação Usinagem Montagem Acabamento Almoxarifado Produto Estoque Produtos Estoque Matériaprima Figura 14 Tipos de estoques Dimensionamento de estoques O dimensionamento de estoques tem por objetivo determinar um nível adequado de estoques de maneira a ter a melhor eficiência do ponto de vista econômico e gerencial 20 Unidade I Enquanto os níveis altos de estoques geram custos adicionais de gestão espaço e financeiro de materiais que não estão em processo os níveis baixos não atendem às requisições geradas pelos setores produtivos Devese utilizar portanto a experiência de produções anteriores o bom senso e uma boa noção de contingenciamento Podese adotar uma quantidade do pedido de reposição Q fixa com um período de tempo t variável O estoque mínimo incógnita Em será determinado pela equação Em Er dt Onde Em estoque mínimo Er estoque de reserva d consumo médio t tempo médio de espera entre pedido e recebimento A equação pode ser expressa também como Em Er Q2 Visto que o produto dt corresponde à metade da reposição pois se o estoque médio for a média aritmética entre zero e Q dt Q2 podese adotar uma quantidade de pedido de reposição Q variável com um período de tempo t fixo A quantidade incógnita Q será determinada pela equação Q d Er Ee Onde Q quantidade a ser solicitada Ee estoque disponível Er estoque de reserva d consumo médio 21 GESTÃO DA PRODUÇÃO Exemplo de aplicação 1 Desejase dimensionar o estoque de matériaprima em uma empresa industrial sendo que o pedido de reposição calculado pelo sistema de lote econômico é de 600 peças possuindo um estoque de reserva de 150 peças estoque de segurança Qual deverá ser o estoque médio Em 150 pç 600 pç2 Em 450 pç Ainda nesse caso sabendose que o consumo médio é de 400 peçasmês qual deverá ser o período entre o pedido e a entrega do material 450 pç 150 pç 400 pç mêst t 450pç150pç 400 pç mês t 075 mês 2 Desejase dimensionar o estoque de matériaprima em uma empresa industrial Sabese que o estoque de reserva é de 150 peças estoque de segurança o estoque disponível no almoxarifado é de 200 peças e que o consumo médio é de 400 peças no período Qual deverá ser a quantidade solicitada Q 400 pç 150 pç 200 pç Q 350 pç Observação A diferença entre os problemas de cálculo de estoques para um período fixo e um variável é que no período fixo levase em conta o estoque disponível Ee 124 Gestão da carteira de pedidos A gestão da carteira de pedidos gera premissas essenciais para a administração industrial tais como priorização de produção por importância do cliente prazos de entrega lotes de produção nível de estoques fluxo de caixa etc 22 Unidade I Figura 15 Gestão gráfica de pedidos Para evitar problemas como uma carteira maior que a capacidade produtiva são importantes os seguintes fatores Priorização na emissão de ordens de produção Programação em pequenos lotes com o objetivo de melhor ocupar a possível capacidade de máquinas ociosas Determinação de tempos adicionais de produção como turnos adicionais e horas extraordinárias Renegociação de prazos e possível reescalonamento de pedidos de clientes Planejamento de terceirização da produção 125 Cálculo da previsão de demanda O cálculo da previsão de demanda é baseado em experiências acumuladas com as variações de mercado e as necessidades dos clientes Tais experiências permitem a antecipação às demandas uma antevisão dos pedidos de compras utilizandose recursos momentaneamente ociosos e planejandose com antecedência o fluxo produtivo evitando assim possíveis atrasos Apesar da imprecisão que qualquer tipo de previsão comporta fatores como os citados a seguir permitem um planejamento mais eficaz Gestão de estoques precisão no inventário controle de quantidades produzidas lotes de segurança Sazonalidade previsão de variações da demanda do mercado 23 GESTÃO DA PRODUÇÃO Administração de pedidos colocados x projeções Compras antecipadas de itens com lead times sabidamente demorados Lotes mínimos e econômicos de produção Carteira de clientes e níveis de fidelidade Qualidade confiabilidade e pontualidade de fornecedores Controle de não conformidades de produção e de fornecedores Previsão financeira do processo produtivo 126 Gestão de compras de materiais Utilizando a combinação dos planos de vendas de produção e de gestão de estoques a gestão de compras de materiais calcula a necessidades de compras e emite os pedidos de compra de acordo com as premissas estabelecidas por cada empresa Os principais fatores que influenciam a gestão de compras são Definição das quantidades por item Emissão de pedidos que possuem contrato de fornecimento já estabelecido nas políticas da empresa Análise de cotações considerando preçovolume de compraprazo de entregafretes etc Seleção de fornecedores mediante análise e aprovação dos mesmos definidos por política de contratação de fornecedores Emissão de pedidos mediante definição de disponibilidade de armazenagemlote mínimologística de entregas etc 127 Gestão de ordens de produção schedulling As ordens de produção são emitidas pelo setor de Planejamento e Controle da Produção PCP onde é feito um programa de schedulling sequenciamento das ordens de produção Em geral esse sequenciamento é determinado pelos seguintes parâmetros ou pelas combinações deles Menor Tempo de Processamento MTP determinado pela engenharia industrial Menor Data de Entrega MDE de acordo com o plano de vendas 24 Unidade I Índice de Prioridade IPI de acordo com o plano de vendas Índice Crítico ICR em conformidade com o grau de impacto da ausência do item na manufatura Índice de Folga IFO em conformidade com a disponibilidade de recursos tais como carga máquina Figura 16 Setores industriais O schedulling pode determinar a sequência de produção nos seguintes sentidos Frente a partir da data de início em diante Trás partindo da data final voltando para trás Misto considerase fixa a data final e emitemse as ordens de produção a partir da data de início Além desses fatores mencionados políticas aplicadas à produção como just in time e kanban fornecem novas variáveis tornando mais complexa a gestão de ordens de produção 128 Gestão de custos industriais A gestão de custos industriais leva em consideração os custos diretos e os custos indiretos Os custos diretos são aqueles ligados diretamente à manufatura e aos recursos por ela envolvidos São estes em geral Custos dos materiais matériaprima itens comprados que são utilizados no produto Custos das não conformidades refugos retrabalhos 25 GESTÃO DA PRODUÇÃO Custos dos recursos humanos envolvidos diretamente na produção operadores Custos de equipamentos máquinas dispositivos e ferramentas representando os custos de aquisição destes no caso de material de consumo como ferramentas e amortizações no caso de máquinas e equipamentos Custos de terceirizações mão de obra feita por fornecedores etc Energia no caso da energia gasta para acionamento de um recurso de produção Os custos indiretos custos fixos são gerados por gastos que não estão ligados diretamente à produção Energia no caso da energia gasta para funções administrativas da empresa Materiais de consumo água material de limpeza etc Custos dos recursos humanos não envolvidos diretamente na produção supervisores pessoal administrativo de manutenção segurança etc Custos em geral que não estejam ligados diretamente à produção Os custos indiretos também chamados de custos fixos independem da quantidade produzida já os custos diretos dependem diretamente da quantidade produzida Portanto a variação da produção afeta somente os custos diretos gerando o gráfico a seguir 1 800 1000 1200 Custo Custos industriais Quantidade 600 400 200 0 4 11 7 14 19 2 5 12 17 8 15 20 3 10 6 13 18 9 Direto Indireto 16 21 Figura 17 Custos industriais fixos e variáveis A composição de custos determinará o chamado custo industrial líquido 26 Unidade I Observação O custo industrial líquido acrescido de impostos lucro desejado comissões etc dará origem ao preço de venda 129 Cálculo de lotes de produção O cálculo do lote de fabricação ou lote de compra tem como objetivo definir uma quantidade de itens de maneira que os custos de produção ou aquisição sejam os menores possíveis As principais premissas consideradas no cálculo de lotes são Preparação de máquinas set up a cada produção de um item diferente o equipamento deve ser modificado e adaptado para a produção Essa preparação demanda tempo mão de obra especializada para a modificação do equipamento administração do planejamento da produção ferramentas e dispositivos dedicados para cada item a ser produzido Todos esses recursos têm um custo que deve ser considerado na quantidade a ser produzida Produção unitária um item produzido demanda matériaprima mão de obra direta mão de obra indireta administraçãomanutenção etc ocupação de espaço físico insumos eletricidade lubrificantesconsumíveis etc e depreciação de equipamentos Tais recursos também têm custos consideráveis na execução de uma produção Administração de estoques consideramse para uma estocagem vários fatores como Capital imobilizado para a aquisição do material em estoque Custo financeiro sobre o capital imobilizado e custo de seguro sobre o material Ocupação de espaço físico capital imobilizado em imóveis eou aluguéis Manutenção de áreas e equipamentos Movimentação de materiais empilhadeiras pontes rolantes etc Eletricidade e insumos A combinação dessas três premissas definirá o chamado lote econômico ou seja a quantidade de itens produzidos que geram o menor custo possível para a sua execução Para esse cálculo que envolve tais considerações levaremos em conta as seguintes variáveis 27 GESTÃO DA PRODUÇÃO Utilização Ut quantidade de itens a serem consumidos na ordem de produção Produção Pr lote e quantidade de itens a serem produzidos levandose em conta as políticas de tamanho de lotes Variação de estoque Ve diferença entre a produção e a utilização Custo de estoque Ce custo de administração de estoque considerando capital imobilizado custos financeiros espaço físico equipamentos destinados ao estoque movimentações e insumos Custo de set up ou preparação Cs tempo não produtivo durante a preparação do equipamento hora máquina mão de obra especializada amortização financeira de ferramentas e dispositivos dedicados ao item Custo unitário de set up Cs1 custo de preparação por unidade produzida Custo total de estoque Cs2 custo do total de itens que entram para o estoque na produção de um lote Custo industrial unitário C3i custo de cada item considerando a matériaprima mão de obra direta amortização de equipamentos os insumos de produção e impostos não restituíveis Custo total Ct a soma de todos os custos unitário de set up total de estoques e industrial unitário Equacionamento Ve Pr Ut 1 Cs1 CsPr 2 Cs2 CeVe 3 Ct Cs1 Cs2 C3i 4 Observe que a equação 2 é uma equação do tipo y a x ou seja quanto maior o valor de x o valor de y será exponencialmente menor A equação 3 é uma equação y ax ou seja uma equação do primeiro grau resultando em uma reta inclinada O custo industrial unitário é fixo portanto uma constante A equação 4 soma ponto a ponto os valores resultantes de Cs1 Cs2 e C3i Logo a equação 4 terá como resultado gráfico uma curva com um ponto de inflexão onde se pode observar o custo mínimo determinando assim o lote de menor custo o chamado lote econômico 30 Unidade I Quadro 3 Plano integrado de produção Gestão de pedidos eou contratos Compras Gestão de estoque Inventário Marketing Plano de vendas Plano integrado Plano de produção Materiais Administração de pessoal Finanças Ordens de produção Lead times Manutenção Carga máquinas PCP planejamento e controle de produção O plano integrado de gestão da produção é essencial para a eficiência e gestão de uma empresa industrial Tal gestão propicia a redução no nível de estoques e sua consequente economia de recursos a otimização das compras comprandose no momento correto não ocasionando falta ou estoques desnecessários de materiais a otimização do uso de recursos a agilidade na capacidade de atendimento às vendas e uma maior eficiência administrativa A gestão integrada requer uma administração de alta complexidade gerando sincronismo entre a produção os recursos os fornecedores os inventários de estoques entre outros setores As principais necessidades que indicam o uso de um plano integrado de gestão são Existência de um grande número de produtos a serem fabricados Utilização de materiais alternativos quando há falta de material apropriado Controle de quantitativos de matérias em geral matériaprima subprodutos e subconjuntos Grandes variações de estoques Atrasos recorrentes nos prazos de produção Compras não racionalizadas que geram excesso ou falta de materiais Variações da demanda de mercado gerando variações significativas nas vendas e consequentemente no plano de produção 21 Histórico No início da década de 1950 o período pósguerra gerou grandes volumes de vendas principalmente na indústria americana devido à recuperação da economia mundial Esse fato impulsionou as indústrias a se programarem com lotes de produção periódicos em geral trimestrais com base nas projeções de vendas visto que nesse período algumas empresas possuíam pedidos já colocados por mais de um ano 31 GESTÃO DA PRODUÇÃO Passado esse período com a normalização do mercado mundial e a consequente queda da demanda as empresas passaram a trabalhar com estoques na expectativa de uma retomada do mercado Assim técnicas de gestão de estoques foram implementadas mas a pouca eficácia dessas técnicas gerava ora falta de materiais ora excessos Novas técnicas administrativas foram criadas para atender às novas condições de mercado tais como PERT CPM e muitas outras que não são o escopo deste nosso estudo A partir dessas técnicas surgiu a ideia do Plano Integrado de Gestão da Produção MRP Material Requirement Planning que administrava as necessidades de materiais na produção posteriormente conhecido como MRP I 22 Material Requirement Planning MRP As principais características do MRP I são Cadastramento de matérias matériaprima materiais em processo subconjuntos produtos acabados uma nomenclatura e numeração de cada item que permitam a identificação multissetorial como produção ou custos Lista de materiais part list lista de produtos acabados em processo e subconjuntos uma descrição técnica de cada elemento que possa ser utilizada de maneira multissetorial Itens alternativos possíveis materiais que podem ser utilizados na substituição de itens cadastrados em caso de falta de estoques ou necessidade imediata de utilização Inventário controle formal de peças e produtos em estoques Lotes de produção determinação de quantidades mínimas e quantidades econômicas de produção Gestão de pedidos estimativas da demanda do mercado apoiadas no plano de vendas e na administração das vendas Políticas de estoque determinação de quantidades máximas e mínimas em estoques Planejamento e Controle da Produção PCP determinação de carga máquinas tempos e métodos sequência de produção controle de ritmo produtivo Ordens de produção informações e determinação do que deve ser manufaturado e em qual sequência Pedidos de compras determinação da colocação de pedidos de compras nos fornecedores de acordo com o que será produzido e com o inventário de estoques 32 Unidade I Observação Com o uso do MRP I evidenciouse a necessidade de aprimorar a administração da produção criandose uma versão mais abrangente da gestão da manufatura Foi criado então o que ficou conhecido como MRP II As principais características do MRP II são Cadastramento de recursos da produção máquinas equipamentos e pessoal disponíveis Disponibilidade de recursos período de disponibilidade de cada recurso cadastrado Recursos alternativos possíveis recursos que podem ser utilizados na substituição dos cadastrados em caso de falta quebra ou outro incidente Sequências de produção para cada etapa da manufatura quais os tempos e métodos determinados pela engenharia industrial Prazos de produção lead times para cada componente a ser produzido Carga máquina ocupação de máquinas e equipamentos Schedulling sequenciamento de ordens de fabricação Lembrete O chamado MRP I Material Requirement Planning MRP somente faz a gestão de materiais A gestão dos demais fatores como os planos de produção etc é tratada em outro conceito de gestão que veremos a seguir Saiba mais Para saber mais sobre MRP I leia JACOBS F R TED WESTON JR F C Enterprise resource planning ERP A brief history Journal of Operations Management Elsevier v 25 n 2 p 357363 2007 33 GESTÃO DA PRODUÇÃO 3 EQUACIONAMENTO DA GESTÃO INTEGRADA DA PRODUÇÃO O equacionamento de gestão integrada da produção tem como objetivo determinar quando e quanto deve ser produzido bem como os controles de estoques necessários para a execução do plano de vendas Os conceitos necessários para esse equacionamento são Cadastramento de materiais Lista de materiais Itens alternativos Inventários Lotes de produção Lead time Plano médio de produção Recebimentos programados Equacionamentos matemáticos 31 Cadastramento de materiais O cadastramento de materiais fornecerá a cada item seja ele matériaprima material em processo ou produto acabado informações sobre características técnicas especificações de engenharia normalização fornecedores e suas classificações custos e preços lotes de produção ou compra O cadastramento pode ser acessado por qualquer setor da empresa já que todas as informações nele contidas possuem dados de interesse de todos os setores envolvidos engenharia de produto engenharia industrial produção manutenção tempos e métodos custos e financeiro compras planejamento e controle da produção administração etc 32 Lista de materiais part list A lista de produtos acabados está de acordo com o cadastramento de materiais e fornece o sequenciamento de utilização de cada item dentro do processo produtivo Para visualização desse sequenciamento utilizase a Árvore de Produtos um esquema que demonstra a sequência de fabricação 34 Unidade I A B F C D E C 3 2 3 2 C Figura 19 Árvore de Produtos No exemplo da figura anterior a Árvore de Produtos indica que o produto A é formado pelos itens B C e F sendo que os itens B e C contribuem com uma unidade cada para a formação do produto A Já o item F contribui com três itens para cada produto A Quando o item é unitário não há anotações ao lado do item indicado Quando for um número maior que 1 devese anotar ao lado a quantidade de itens que formam o produto exemplo 2 Verificamos também que o item B por sua vez é formado pelos itens C com três unidades e D com duas unidades Finalmente vemos que o item D é formado pelos itens E uma unidade e o item C duas unidades Nesse exemplo o item C aparece em todos os níveis o que acontece com frequência O item C pode ser por exemplo um parafuso que é utilizado em várias montagens Descrição de níveis da lista de materiais O produto acabado é classificado como o nível mais baixo Por exemplo a cada nível abaixo de 0 zero atribuise um número sequencial A B F C D E C 3 2 3 Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 2 C Figura 20 Árvore de Produtos O item de nível mais baixo que possui itens ligados a ele em um nível mais alto é chamado de item Pai e os itens ligados ao item Pai no nível acima são chamados de itens Filhos Na figura anterior vemos o item A nível 0 como item Pai dos itens B C e F nível 1 que por sua vez são itens filhos de A 35 GESTÃO DA PRODUÇÃO Classificação de níveis Quando um item aparece em mais de um nível como o item C que aparece nos níveis 1 2 e 3 surge a pergunta em qual nível devemos classificar o item C Para tanto vamos construir uma tabela baseada na Árvore de Produtos confome ilustra a figura a seguir A B F C D E C 3 2 3 Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 2 C Nível Elemento Ordem Nível 0 A 1ª Nível 1 C B F 2ª Nível 2 C D 3ª Nível 3 E C 4ª Figura 21 Árvore de Produtos e seus níveis Lembrete O critério para a classificação do item que aparece em mais de um nível deve ser sempre o nível mais alto Portanto o sequenciamento para prioridades será A produto final que aparece no nível 0 B item filho de A que aparece no nível 1 F item filho de A que aparece no nível 1 No caso tanto o item B quanto o item F tem a mesma prioridade sendo portanto livre a escolha entre um e outro D item filho de B que aparece no nível 2 E item filho de D que aparece no nível 3 C item constante em vários níveis e classificado no nível mais alto no exemplo nível 3 36 Unidade I A B F D E C Figura 22 Prioridades de programação de acordo com a Árvore de Produtos Quando há mais de um produto a ser produzido devemos levar em conta todas as árvores de produtos envolvidas em uma produção No exemplo a seguir vamos ver o produto A já estudado e acrescentar o produto H Teremos então A H B E F J C D E C 3 2 3 3 Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 2 C Figura 23 Prioridades de programação de acordo com a Árvore de Produtos Vamos utilizar os mesmos critérios para o planejamento de mais de um produto Faremos então a tabela baseada nas árvores de produtos que resulta em Figura 24 Prioridades de programação de acordo com a Árvore de Produtos Utilizando o critério de nível mais alto teremos A produto final que aparece no nível 0 H produto final que aparece no nível 0 B item filho de A que aparece no nível 1 F item filho de A que aparece no nível 1 No caso tanto o item B quanto o item F tem a mesma prioridade sendo portanto livre a escolha entre um e outro 37 GESTÃO DA PRODUÇÃO J item filho de H que aparece no nível 1 D item filho de B que aparece no nível 2 E item filho de D e de H que aparece no nível 1 e 3 Portanto pelo critério de maior nível será classificado como nível 3 C item constante em vários níveis e classificado no nível mais alto no exemplo nível 3 A H B F J D E C Figura 25 Prioridades de programação de acordo com a Árvore de Produtos A lista de materiais part list fica definida portanto com a sequência de prioridades exemplificada 33 Itens alternativos Os itens alternativos são os possíveis materiais que podem ser utilizados na substituição de itens cadastrados No exemplo de cálculo não consideraremos os itens alternativos 34 Inventário O inventário é o controle formal de peças e produtos em estoques Para o exemplo de cálculo vamos adotar os seguintes valores de inventários que representam a quantidade de itens em estoque no momento do cálculo Figura 26 Inventários de estoques 38 Unidade I No inventário da figura anterior temos uma coluna Produto uma coluna Atual e uma coluna Alocado A coluna Atual representa a quantidade de itens em estoque na presente data e a coluna Alocado representa a quantidade de itens que já estão reservados para uso em uma ordem de produção já estabelecida Portanto no exemplo o item A tem 300 unidades estocadas e 300 unidades já alocadas ou reservadas para produção logo a quantidade disponível para utilização em um novo planejamento é zero Já no item F temos 100 unidades estocadas e nenhuma alocada logo a disponibilidade do item F para o próximo planejamento é de 100 unidades 35 Lead time Todos os lotes de produção devem ter estabelecido o seu lead time ou seja o tempo necessário desde o início do processo de produçãocompra até o final Por exemplo requisitar uma matériaprima do estoque e processála até o item estar disponível para a operação seguinte ou ainda emitir uma requisição de compra até a sua alocação no estoque Lembrete Em geral o lead time é determinado em semanas mas pode ser utilizado qualquer critério de medida de tempo dia horas etc Unindose o lote de produção ao lead time podemos obter a seguinte tabela da figura a seguir para o nosso exemplo Figura 27 Tipo de lotelead timetipo de operação 39 GESTÃO DA PRODUÇÃO 36 Plano médio de produção O plano médio de produção leva em conta o plano de vendas ou carteira de pedidos e o planejamento das variações de estoques com base na experiência e nas sazonalidades Vamos rever o gráfico já utilizado anteriormente que define esse parâmetro 2000 1500 1000 500 500 0 0 2 Vendas planejadas Produção projetada Variação do estoque 4 10 6 12 8 14 Figura 28 Gráfico plano de vendasplano de produçãoestoques quantidade x tempo O plano médio de produção é função do planejamento de vendas e da política de estoques Para o exemplo em curso vamos adotar Figura 29 Plano médio de produção quantidadesemana O plano médio de produção prevê uma produção do item A na semana 8 de 1200 unidades uma produção do item H de 200 unidades na semana 5 e 500 unidades na semana 10 37 Recebimentos programados O departamento de compras utilizando critérios de escala para melhores preços possui em geral compras com recebimentos programados de maneira que apesar de o item não estar em estoque em determinada data fica previsto um recebimento de material que será contabilizado ao estoque 40 Unidade I Para o nosso exemplo de cálculo vamos adotar Figura 30 Recebimentos programados quantidadesemanas Nesse caso o item F tem programação de recebimento na semana 5 com uma quantidade de 100 unidades e o item C tem programação de recebimento na semana 3 com uma quantidade de 2000 unidades 38 Tabela de cálculo Para o planejamento serão utilizadas as seguintes definições para o cálculo Necessidade bruta significa a quantidade necessária para a entrega do item planejado Recebimento programado conforme explicado anteriormente Necessidade líquida é determinada pela equação NL NB ED Rpr onde NL é a necessidade líquida NB é a necessidade bruta ED o estoque disponível demonstrado pelo inventário atual alocado e Rpr o recebimento programado Lembrete Ordem de produção OP é a quantidade e o prazo no caso semana em que a ordem deve ser realizada Saiba mais Para compreender mais sobre MRP I leia HEIDRICH P H L Contribuição do MRP na gestão estratégica da manufatura In II SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA 2005 Disponível em httpswwwaedbbrsegetarquivosartigos05345 resende1pdf Acesso em 23 maio 2019 41 GESTÃO DA PRODUÇÃO 4 CÁLCULO DE MRP Agora vamos calcular item a item as ordens de produção Item A Conforme os valores adotados para esse cálculo o item A tem lote LL e lead time de uma semana O estoque atual é de 300 unidades mas a quantidade alocada também é de 300 unidades portanto o estoque disponível é zero Utilizaremos a seguinte tabela da figura a seguir Figura 31 Tabela MRP do item A Para compreender a tabela vamos observar a primeira linha Necessidade bruta Para tanto vamos ao plano médio de produção Figura 32 Plano médio de produção itens A e H Na semana 8 temos uma programação de 1200 unidades do item A logo na primeira linha preencheremos a linha de forma idêntica à tabela da figura anterior referente ao produto A Na segunda linha da tabela da figura a seguir temos a linha de recebimento programado conforme o exemplo Figura 33 Recebimento programado item A Não há recebimento programado Rpr para o item A Na terceira linha anotaremos o estoque disponível ED segundo o inventário 42 Unidade I Figura 34 Inventário item A No início ou seja na semana 1 não haverá estoque disponível pois há 300 unidades mas todas estão alocadas em uma ordem de produção já existente Para continuar o preenchimento da terceira linha devemos levar em conta o estoque disponível da coluna anterior mais o recebimento programado da coluna em questão EDatual EDanterior Rpratual Na quarta linha temos a Necessidade líquida que representa a diferença entre a necessidade bruta e o estoque disponível NL NB ED Rpr Finalmente na quinta coluna temos a Ordem de produção que significa a quantidade a ser produzidamontadacomprada e a data Vamos então analisar esse equacionamento Sendo preenchidas as linhas NB Rpr ED e NL devese preencher a linha OP Verificamos que para o item A o lote de produção especificado é LL ou seja lote por lote que significa que não há lote mínimo especificado devendose produzir somente a necessidade líquida Logo nesse exemplo a necessidade líquida do item A é de 1200 unidades na semana 8 Como o lead time conhecido é de uma semana a ordem de produção deverá ser emitida na semana 7 uma semana anterior à necessidade líquida Também é importante frisar que os itens filhos B C e F serão impactados pela ordem de produção do item pai A Em resumo a ordem de produção é de 1200 unidades do item A para a semana 7 e deverá gerar as necessidades brutas dos itens filhos B C e F Item H Conforme os valores adotados para esse cálculo o item H tem lote LL e lead time de uma semana O estoque atual é de zero unidade e a quantidade alocada também é de zero unidade portanto o estoque disponível é zero 43 GESTÃO DA PRODUÇÃO Utilizando a tabela da figura a seguir temos os cálculos análagos aos realizados para o item A Figura 35 MRP I item H Nesse exemplo a necessidade líquida do item H é de 200 unidades na semana 5 e 500 unidades na semana 10 Como o lead time conhecido é de uma semana a ordem de produção deverá ser emitida nas semanas 4 e 9 respectivamente uma semana anterior às necessidades líquidas Também é importante frisar que os itens filhos E e J serão impactados pela ordem de produção do item pai H Em resumo a ordem de produção é de 200 unidades do item H para a semana 5 e 500 unidades na semana 9 E deverá gerar as necessidades brutas dos itens filhos E e J É importante lembrar que os itens A e H são produtos finais Pais portanto não são impactados pelos demais itens sendo determinados somente pelo plano médio de produção Já os demais itens desse planejamento são chamados de Filhos e serão programados em função dos itens Pais Vamos ver as árvores dos produtos em função de sua programação de necessidades brutas A H B E F J C D E C 3 2 3 3 Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 2 C Figura 36 Árvore e prioridades produtos A e H 44 Unidade I Na figura anterior temos as árvores e uma tabela que demonstra as necessidades brutas de cada item Filho Vamos tomar como exemplo o item B Observe que o item B aparece somente na árvore do produto A no nível 1 e sua quantidade é de uma peça por produto Logo a necessidade bruta de B é de um para um B A A B F C D E C 3 2 3 2 C Figura 37 Árvore e prioridades produto A Já no item C o mesmo aparece três vezes na árvore do produto A no nível 1 com uma peça por produto A no nível 2 com três peças cada item B e no nível 3 com duas peças cada item D Assim A B F C D E C 3 2 3 2 C Figura 38 Árvore e prioridades produto A C A 3B 2D Para os demais itens utilizase o raciocínio análogo resultando na tabela da figura a seguir Figura 39 Prioridades produtos A e H 45 GESTÃO DA PRODUÇÃO Então podemos realizar os cálculos para cada item Filho com base nas necessidades brutas determinadas pelos itens Pais Item B Figura 40 MRP I item B Item F Figura 41 MRP I item F Item J Figura 42 MRP I item J Item D Figura 43 MRP I item D 46 Unidade I Item E Figura 44 MRP I item E Item C Figura 45 MRP I item C De posse das tabelas calculadas podese extrair vários dados importantes para a gestão da produção entre eles A situação de estoques semana a semana o que permite uma visualização para os setores da produção os custos a logística e a alta gerência onde todas essas áreas têm algum tipo de interface A necessidade líquida de cada item semana a semana que informará os setores de compras planejamento e controle da produção produção manutenção logística entre outros Além das quantidades necessárias são informadas as datas em que as ordens de compras e as ordens de produção devem ser emitidas Sendo assim o resumo desse planejamento pode ser informado da seguinte maneira Figura 46 Ordens de produção quantidadesemana 47 GESTÃO DA PRODUÇÃO Com base nas ordens de produção programadas podese realizar o planejamento e o controle da produção Lembrete Devemos sempre lembrar que para o cálculo da necessidade bruta o item calculado deve levar em conta a quantidade de itens que são utilizados no item Pai Para tanto recomendase antes do início do cálculo verificar a árvore do produto Figura 47 Planejamento e controle da produção 41 Planejamento e controle da produção Devido a um grande número de fatores independentes a análise da eficácia do PCP tornase uma tarefa de difícil administração Vários estudos entre eles o das modelagens matemáticas sugeridas por Mateus Menezes e Ravetti 2016 propõem um modelo integrado de planejamento da produção em que com um algoritmo formulase uma proposta que é flexível e pode ser usada para representar soluções reais Além da modelagem matemática considerase a influência de diversos fatores normalmente independentes entre si em um planejamento Conforme afirma Navin Shankar e Choudhary 2017 o impacto de diferentes parâmetros tais como a demanda de estoques as taxas de retorno a fabricação para estoques e os retrabalhos é estudado através de um desenvolvimento de modelos de simulação Também são considerados diferentes níveis e métodos de planejamento como definem Wochner et al 2016 Resultados mostram que as quantidades de retrabalhos não devem ser negligenciadas durante o planejamento uma vez que também afetam outros níveis de planejamento por exemplo o planejamento de capacidade 48 Unidade I Segundo Cichos e Aurich 2016 Em sistemas de manufatura o Planejamento e Controle de Produção é uma tarefa fundamental para a empresa devido aos custos e tempo envolvidos Para melhorar a organização métodos são avaliados e podem apoiar o planejamento e controle com mudanças Um desafio recorrente no PCP é a visualização de um cenário de maneira que se possa ter uma tomada de decisão eficaz Segundo Beemsterboer Land e Teunter 2016 sistemas híbridos de produção tais como produções sob encomenda e produções seriadas mostram que os benefícios substanciais podem ser obtidos se levados em conta na tomada de decisões Liu Wang e Leung 2016 estabelecem que o objetivo do planejamento de produção é minimizar o custo de produção total enquanto o objetivo da carga planejamento de distribuição é maximizar a taxa de planejamento de produção o que pode levar ao alto custo da capacidade não utilizada Se a carga decisões de distribuição e planejamento de produção é executada sequencialmente então pode conduzir a decisões não ideais Existem no mercado muitos softwares dedicados ao MRP e customizados para cada tipo de atividade produtiva Aqui nosso objetivo é conhecer os conceitos que envolvem o MRP 411 Conceitos sobre o PCP O PCP é considerado uma função que envolve áreas de uma empresa ou de um projeto para o alcance das metas produtivas das organizações que buscam sistematizar seus processos considerando os aspectos de eficácia e eficiência Em outras palavras o PCP tem como essência efetuar um programa de ações coordenadas a fim de se obter o menor custo dentro do menor prazo possível na execução de um produto ou serviço e em seguida controlar essas ações para que permaneça o mais fiel possível ao programa original Em geral a conceituação do PCP evolui sempre como função interrelacional que comanda e coordena a produção ou como função que planeja e controla os suprimentos de materiais ou ainda de modo que o programa preestabelecido seja atendido com eficiência e economia Sempre ocorrem desvios e incidentes durante a execução de um processo e em geral as perturbações são detectadas mas quase sempre reativamente tornando o planejamento mais lento e mais caro do que o propósito original Esses fatores são o grande problema de um gestor da manufatura provocando erro de execução e consequente retrabalho horas extras problemas de balanceamento na linha manutenção não prevista etc O controle seria visto esquematicamente como um jogo de forças que atuam sobre uma balança um lado exerce influência melhorando os prazos e minimizando os custos o outro exerce sua ação em sentido oposto 49 GESTÃO DA PRODUÇÃO Recursos Perturbaçõesincidentes Falta de matériaprima Erro de execuçãoretrabalho Equipamento alocado por turno Turnos disponíveis por dia Estoque atual Prazo de entrerga Lucratividade Nível de estoqueterceiros Recursos disponíveis Produtoserviço Disponibilidade da terceirização Taxa de risco Manutenção não prevista Hora extra Outros Prazo do fornecedorprazo interno Taxa de ocupação do equipamento por horadia Pessoal alocado no equipamento Qualidade Manutenção Figura 48 Fatores que influenciam o PCP Segundo as modificações tecnológicas o conceito de PCP se transformou Zaccarelli 1979 assegura que a função do PCP é comandar o processo produtivo e coordenálo com os demais setores administrativos da empresa sendo interpretado como um sistema de transformação onde são recebidas informações sobre estoques existentes vendas previstas linha de produtos modo de produzir e capacidade produtiva para transformálas em ordens de fabricação Burbidge 2001 define o PCP como uma função que administra o planejamento a direção e o controle do suprimento de materiais e das atividades de processo em uma empresa Complementa que o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos para atender a um plano de vendas aprovado Harding 1981 define o PCP como uma atividade que objetiva satisfazer as datas de entrega aos clientes com o mínimo custo total por meio do planejamento da sequência das atividades de produção Já Plossl 1985 afirma que o PCP tem como objetivo fornecer informações necessárias para o dia a dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas finanças e chão de fábrica Pires 1995 define o PCP como um conjunto de atividades gerenciais a serem executadas para que se concretize a produção de um produto Russomano 1995 estuda o PCP como uma função de apoio de coordenação das várias atividades de acordo com os planos de produção de modo que os programas preestabelecidos possam ser atendidos com economia e eficiência 50 Unidade I Slack 1997 afirma que a meta do PCP é garantir que a produção ocorra de maneira eficaz e eficiente e produza bens e serviços conforme o planejado Na literatura notase que não há um modelo único compartilhado por todos os autores Apesar de não haver consenso existe um pensamento comum na direção da eficiência e da eficácia nos sistemas de produção Todos esses autores citados têm em comum o conceito de que o PCP é um sistema de suporte à produção que gerencia e coordena o processo produtivo visando cumprir o planejamento e a programação dos processos de maneira eficaz a fim de satisfazer os requisitos de tempo qualidade e quantidade Observação A necessidade de as empresas acompanharem as mudanças tecnológicas e de mercado para se manter competitivas promove uma série de adequações nos processos de produção e consequentemente no PCP A evolução do PCP Diante desse cenário e dos pontos de vista diferenciados e adaptandose às exigências de mudanças tecnológicas e do mercado Vollmann et al 2006 p 121 afirmam que o aspecto mais importante do contexto de desenvolvimento e manutenção de um sistema de controle e planejamento da produção talvez seja a mudança contínua no seu ambiente competitivo e essas mudanças variam do campo tecnológico ao estratégico e legal Entendese que o PCP é função central na administração de um sistema produtivo elo decisivo para a sua integração nos processos de negócio Vollmann et al 2006 definem três áreas fundamentais de influência no projeto de um sistema de PCP Grau de internacionalização o aumento do intercâmbio entre países influencia cada vez mais a elaboração e execução de sistemas de planejamento e controle da produção gerando necessidades de adaptação tornando as organizações mais internacionalizadas transparentes e com logísticas mais efetivas Importância do cliente no sistema as novas expectativas dos clientes geradas pela competitividade entre organizações a fim de oferecer sempre novos produtos e serviços possuem papel determinante no planejamento e controle da produção pois essas expectativas demonstram como a empresa deve se adaptar ao mercado consumidor garantindo sua presença nele e criando a necessidade de trabalhar no atendimento das solicitações Para atender sempre às novas demandas e necessidades as organizações devem se tornar flexíveis ou seja os processos devem ser rapidamente modificados para o atendimento da grande variedade de produtos e serviços a 51 GESTÃO DA PRODUÇÃO serem oferecidos o que exige um sistema de controle e planejamento de grande complexidade capaz de gerenciar as mudanças A gestão das mudanças de demandas do mercado gera tarefas complexas de coordenação transmissão de informações e logística Utilização da tecnologia de informação a tecnologia da informação é uma resposta à exigência de comunicação e coordenação A possibilidade de haver procedimentos e protocolos compatíveis com a gestão da informação o compartilhamento de dados e o intercâmbio de informações com eficiência dentro das organizações e entre organizações gerou os sistemas de ERP que empreenderam grande modificação dentro dos sistemas de planejamento e controle da produção Gerados a partir de uma base de dados comum os sistemas de informação permitem a integração de unidades intraorganizacionais e interorganizacionais que operam de formas diversas com diferentes culturas situadas nos mais variados locais formando uma espécie de rede integrada Segundo Papastathopoulou 2005 a informação e a comunicação como CRM ERP e intranet são consideradas importantes para a criação de vantagem competitiva Apesar das rápidas taxas de implantação há apenas alguns estudos principalmente da tecnologia da informação A literatura de engenharia se dedica a desvendar os fatores que influenciam a difusão de novas tecnologias da informação dentro de uma organização E os resultados fornecem a base para uma análise mais aprofundada da difusão intraorganizacional de ferramentas de TI e seu impacto nas organizações Behboudi et al 2012 afirmam que diversos projetos de ERP levam ao desenvolvimento tangível e intangível considerável em diferentes áreas e ao alcance de vantagens competitivas para as organizações Há uma variedade de histórias de fracasso nas organizações na realização do ERP Kenne Dejax e Gharbi 2012 sugerem que as operações de remanufatura de um único produto dentro de uma rede logística reversa devem estar contidas no planejamento e controle da produção Enquanto os consumidores tradicionalmente dispõem de produtos no final do seu ciclo de vida as recuperações dos produtos utilizados podem ser economicamente mais atraentes do que a eliminação A remanufatura dos produtos persegue objetivos de desenvolvimento sustentável propondo uma política de fabricaçãoremanufatura que minimize a soma dos custos de exploração e de acumulação para a fabricação e remanufatura de produtos As variáveis de decisão são as taxas de produção da fabricação e as máquinas de remanufatura As condições de otimização são desenvolvidas utilizando a teoria do controle ótimo baseado em programação dinâmica estocástica Para Georgiadis e Athanasiou 2010 o planejamento de capacidade no canal reverso de cadeias de circuito fechado de abastecimento envolve questões complexas em decorrência dos ciclos de vida diferentes de ofertas de produtos em combinação com a variabilidade quanto ao tempo de uso do produto ao nível de qualidade dos produtos utilizados e aos padrões de retorno O impacto do ciclo de vida do produto no planejamento da capacidade de redes de circuito fechado de fornecimento com remanufatura de produção e gestão de operações criou uma dinâmica do sistema para estudar um modelo com remanufatura para um único produto que incorpora uma abordagem de modelagem dinâmica de capacidade 52 Unidade I Na dinâmica há dois sequenciais tipos de produtos sob dois cenários alternativos em relação às preferências do mercado quanto aos tipos de produtos no primeiro cenário o mercado não mostra preferências no segundo cenário a demanda por um produto de um tipo só pode ser satisfeita com unidades do tipo específico Estudados os ciclos de vida conjunta dos dois tipos de produto o tempo de entrada do segundo tipo de produto no mercado e utilizados os padrões de retorno do produto verificouse que afetam as políticas ótimas em relação à expansão e à contração da capacidade de recolha e remanufatura Cadeia de suprimentos O advento da globalização significou o intercâmbio entre diversos sistemas produtivos com consequente aumento do número de pontos de vendas clientes fornecedores novas logísticas e distâncias a serem percorridas além de diferentes legislações locais e transportes modais Segundo Lee e Billington 1993 uma cadeia de suprimento opera como rede de trabalho network para funções de planejamento e controle da produção como aquisição de materiais manufatura de produtos intermediários e finais e sua distribuição Alber e Lummus 1997 descrevem a cadeia de suprimento como uma rede de organizações na qual os produtos ou serviços transitam Essas organizações possuem fornecedores pontos de distribuição atacadistas e varejistas e clientes finais Christopher 1998 afirma que a cadeia de suprimento é um conjunto formado por uma organização e todas as demais entidades com as quais interage de forma direta eou indireta atua com seus fornecedores e clientes desde o ponto de origem dos materiais eou serviços até o ponto de consumo dos produtos eou serviços Em todas as definições mencionadas a cadeia de suprimento está relacionada à ideia de rede entre organizações ou entidades Amato Neto 2009 define rede como uma estrutura complexa na qual as entidades têm vínculos mútuos O termo cadeia de suprimentos por sua vez define um conjunto de relações simples e sequenciais Para Fusco et al 2005 a cadeia de suprimentos é uma rede burocrática o relacionamento entre os participantes é regido por relações formais entre empresas assimétrica a unidade produtiva coordena as relações modular terceiriza as atividades de suporte mantendo o controle sobre elas e mantém as atividades essenciais da cadeia de valor e tangível compartilha atividades da cadeia de valores entre unidades empresariais O conceito de marketing se modifica na direção das ideias de segmentação de mercado do surgimento contínuo de novos produtos e do desenvolvimento de novas e diferentes formas e canais de distribuição que se tornam cada vez mais complexos 53 GESTÃO DA PRODUÇÃO Porém com o aumento da competição entre as organizações e a volatilidade crescente dos mercados surge a tendência para a especialização o que sugere desverticalização das organizações e o conceito de outsourcing Pires 1998 define outsourcing como a prática de delegação de atividades e responsabilidades Parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa na efetivação das operações de uma cadeia produtiva é providenciada por um fornecedor externo em um relacionamento predominantemente colaborativo e interdependente O fornecedor de outsourcing desenvolve e melhora o desempenho e a infraestrutura para o atendimento ao cliente que por sua vez deixa de possuílo total ou parcialmente As empresas buscam na relação de outsourcing manter sua competência central core competence repassando aos fornecedores de produtos e serviços especializados os processos produtivos Como consequência do modelo de outsourcing aumentou a importância dos prestadores de serviços e de logísticas O modelo de maior complexidade com menor controle resultado da desverticalização segundo Fleury et al 2000 levou ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição Ainda segundo Fleury o crescente número de participantes trabalhando em um ambiente competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos Para equacionar esse problema é essencial uma maior coordenação e sincronização que geram uma integração entre as organizações em direção à cooperação e ao compartilhamento de informações Nesse caso a tecnologia da informática proporciona condições para o desenvolvimento de processos mais eficientes de planejamento e controle da produção Gestão da cadeia de suprimentos Segundo Christopher 2002 a ideia central da gestão da cadeia de suprimento é garantir a administração dos eventos relacionados ao atendimento da demanda com o objetivo de minimizar os custos das operações produtivas e logísticas entre as empresas constituintes do fluxo de matérias componentes e produtos acabados A gestão da cadeia de suprimentos implica ações estratégicas pois envolve a coordenação de processos críticos em uma organização como a aquisição de produtos e serviços o atendimento de pedidos de compras as operações de logística as finanças a engenharia de produtos e processos os sistemas de informação etc Para a eficiência da gestão da cadeia de suprimentos Martins e Alt 2012 afirmam que a cadeia de suprimentos não pode ser estática com base em técnicas como demanda projetada e custos atuais pois quando as premissas iniciais mudam a configuração da cadeia deve ser modificada 54 Unidade I À medida que o mercado exige maior variedade de produtos e serviços o impacto da demanda atua sobre a cadeia de suprimentos gerando replanejamentos reinvestimentos realocação de pessoal e outras modificações A fim de assegurar um diferencial competitivo e uma consequente sobrevivência no mercado as organizações devem ter cadeias de suprimentos projetadas para a flexibilidade e eficiência de resposta Para compreender o conceito de gestão da cadeia de suprimentos é imprescindível entender inicialmente o conceito de canal de distribuição consolidado e utilizado pelo marketing Essencial para a eficácia da comercialização e distribuição de produtos e serviços a ideia de canal de distribuição pode ser vista como um conjunto de entidades organizacionais e instituições internas e externas que exercem funções de apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa PETRONI PANCIROLI 2002 Para Christopher 2002 devese reconhecer a ideia de gestão de uma cadeia de suprimentos como um conceito relativamente novo na verdade não mais do que uma extensão da logística Entendese como logística o processo de gerir estrategicamente a aquisição movimentação e armazenagem de bens peças e produtos acabados e o fluxo de informações correlatas a partir da organização e seus canais de marketing mais conhecidos como canais de distribuição de modo a maximizar as lucratividades presente e futura pelo atendimento dos pedidos a baixo custo Christopher 2002 também afirma que a gestão logística prioriza a maximização de eficiência dos fluxos dentro da organização e que a gestão da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna por si não é suficiente A logística está evoluindo modificouse o que era atividade limitada à obtenção à distribuição e à movimentação A interação desses setores por meio de sistemas informatizados deu maior agilidade ao fluxo de informações Pires e Sacomano Neto 2008 consideram a gestão da cadeia de suprimentos como uma visão abrangente integrada e melhorada da tradicional administração de materiais cobrindo toda a gestão da cadeia produtiva partindo do princípio de que as organizações devem revisar constantemente as estratégias competitivas e funcionais por seus posicionamentos como fornecedores ou como clientes dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem Francischini e Gurgel 2002 tratam a gestão da cadeia de suprimentos como a integração dos processos que formam determinado modelo de negócio desde os fornecedores iniciais até o usuário final proporcionando produtos serviços e informações que agregam valor ao cliente Os autores afirmam que a cadeia de suprimentos é uma rede de organizações envolvidas nos diferentes processos e atividades que produzem valor sob a forma de produtos e serviços nas mãos do consumidor final Entre os principais processos a serem integrados estão o marketing a pesquisa e o desenvolvimento para a formulação do produto o desenvolvimento de novos produtos a fabricação e logística para executar as operações as compras e o desenvolvimento de fornecedores as finanças para a estruturação do financiamento e as funções consideradas essenciais para a adoção da gestão da cadeia de suprimentos 55 GESTÃO DA PRODUÇÃO Para Wood Jr e Zuffo 1998 a gestão da cadeia de suprimentos é um método empregado por empresas de consultoria para a implantação do conceito de logística integrada envolvendo a adoção de práticas de global sourcing fornecedores globais parcerias com fornecedores sincronização da produção redução de estoques em toda a cadeia revisão do sistema de distribuição melhoria do sistema de informação melhoria da previsão de vendas etc Segundo Figueiredo et al 2000 a gestão da cadeia de suprimentos em sua totalidade pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e em consequência contribuir significativamente para a redução de custos e a identificação de formas de agregar valor aos produtos Em primeiro plano estariam as reduções de estoques as compras mais vantajosas a racionalização dos transportes e a eliminação de desperdícios A gestão integrada da cadeia de suprimentos tem um objetivo amplo que inclui fornecedores subfornecedores operações internas de transformação estocagem e distribuição atacadistas varejistas e consumidores finais Slack Chambers e Johnston 2009 afirmam que uma abordagem sistêmica do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos propicia muitas oportunidades para análises e melhorias Por exemplo em uma cadeia de suprimentos de produtos com pequenas margens de lucro prevenir a acumulação de estoque pode ser crítico Nessas circunstâncias é importante assegurar que os produtos tenham rotatividade na cadeia de suprimentos em vez de se acumularem na forma de estoque Devese analisar toda a cadeia produtiva para verificar em qual ponto ocorrem os atrasos mais frequentes de modo a diminuir os tempos de processamento Analisar toda a cadeia de suprimentos melhora a eficiência o que permite prever o estoque somente onde for necessário identificando gargalos balanceando a capacidade e coordenando um fluxo adequado de materiais Outro importante aspecto a ser levado em conta sobre a gestão da cadeia de suprimentos nos modernos sistemas de gerenciamento integrados que tiveram origem nos controles de suprimentos e de materiais estendese aos subsistemas empresariais de informação e gestão de forma a possibilitar o controle efetivo das ações da padronização e da racionalização de procedimentos Bertaglia 2003 afirma que a cadeia de suprimentos consegue suas melhorias com base na transferência de conhecimento e procedimentos A redução de estoques tem efeito devido às alterações na frequência da entrega A importância da velocidade na cadeia de abastecimento pode ser exemplificada por produtos com ciclo de vida bastante baixo como é o caso dos computadores pessoais Rezende et al 2002 definem o efetivo gerenciamento da cadeia de suprimentos como essencial para as expectativas de crescimento pois suportará o aumento das vendas ativando uma rápida introdução de novos produtos apoiando as campanhas de marketing e reduzindo vendas perdidas pelas melhores taxas de pedidos Além disso a cadeia de abastecimento contribuirá para a maior lucratividade por meio da minimização de custos e dos investimentos necessários para suportar as vendas 56 Unidade I Um exemplo clássico é a cadeia de suprimentos da indústria automobilística na qual as organizações estão cada vez mais horizontalizadas ou seja com foco em seu negócio principal core business que é desenvolver montar e vender veículos Martins e Alt 2012 afirmam que as montadoras são abastecidas de componentes e subconjuntos prémontados pelo setor de autopeças que por sua vez é abastecido entre outros por setores mecânicos e de transformação de plásticos Esses setores recebem materiais de siderúrgicas e petroquímicas que utilizam matériasprimas da natureza via mineração e extração de petróleo Pires 1998 entende que uma mudança importante introduzida na gestão da cadeia de suprimentos é o fato de que a competição tende a ocorrer cada vez mais no nível de cadeias produtivas e não apenas no de unidades de negócios como estabelecia o trabalho de Porter 1991 Isso resulta em um modelo competitivo contemporâneo baseado no fundamento de que a competição ocorre e deve acontecer cada vez mais entre cadeias produtivas transformadas em unidades de negócios virtuais Petroni e Panciroli 2002 enfatizam a importância das relações estratégicas entre as empresas e seus fornecedores dando ênfase à premissa de que relacionamentos de longo prazo melhoram o desempenho dos fabricantes e dos fornecedores sendo essencial a coordenação das ações entre os parceiros de negócios Para Kim 2000 a coordenação deve ser um processo de gerenciamento das dependências entre as atividades considerando aspectos como o compartilhamento de recursos humanos físicos e de informação a designação de tarefas o desenvolvimento de relacionamento entre as empresas entre outros A competição entre as empresas e as rápidas modificações de mercado para Pires 2004 introduziram uma tendência à especialização pela desverticalização e terceirização Para competir em um mercado cada vez mais diversificado as organizações buscam o foco em sua competência central repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das operações produtivas Como consequência dessa tendência cresce a importância dos prestadores de serviços Segundo Pires 2004 a combinação entre mais complexidade com menos controle como consequência da desverticalização aumenta os custos operacionais nos canais de distribuição A principal razão do aumento de custos operacionais se deve ao crescente número de participantes trabalhando em um ambiente competitivo e de pouca coordenação A fim de minimizar os problemas é essencial a busca de uma maior coordenação e sincronização por meio da integração entre as partes envolvidas em um processo produtivo para maior cooperação e intercâmbio de informações Ainda segundo Pires 2004 o esforço de coordenação nos canais de distribuição por meio da integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes está sendo denominado gestão da cadeia de fornecimento 57 GESTÃO DA PRODUÇÃO Portanto a gestão da cadeia de suprimentos tornase uma abordagem sistêmica de um grau de elevada complexidade que implica a alta interrelação entre os participantes exigindo a consideração simultânea de diversos tradeoffs A gestão da cadeia ultrapassa as fronteiras organizacionais e considera os intra e os interorganizacionais em relação a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em quais etapas do canal as diversas atividades devem ocorrer O planejamento e controle da produção é um conjunto de atividades que fornecem subsídios às seguintes etapas Estimativa das quantidades a produzir Matériasprimas utilizadas em cada item Lote econômico Set up de equipamentos Finalizações tais como embalagens acondicionamento em estoques intermediários Processos e métodos necessários para a execução da tarefa Equipamentos disponíveis para a programação em função dos processos necessários Operadores e suas habilidades e treinamentos Tempo padrão e lead time A programação deve considerar o número de produtos finais os materiais a serem utilizados os prazos e as datas de entrega Porém não é incomum acontecerem desvios e perturbações no planejamento tais como quebra de equipamento atraso de fornecedores acidentes naturais etc Portanto a experiência pode gerar um plano de contingência a fim de mitigar possíveis desvios e reprogramações e manter o lead time e custo programados O PCP e sua relação com os arranjos produtivos As estratégias de manufatura têm sofrido modificações desde os processos artesanais do final do século XIX até os processos mais automatizados dos dias atuais em que os sistemas flexíveis e ágeis são cada vez mais utilizados Tais estratégias garantem o sucesso das empresas no mercado competitivo envolvendo o planejamento e controle da produção e devem estar alinhadas com as demais estratégias de outros eventos do negócio que consideram as suas organizações e suas funções o que determina uma configuração de rede e 58 Unidade I define as formas de organização de seus arranjos produtivos buscando resultados cada vez maiores e mais dependentes dos atores envolvidos GODINHO FILHO 2004 Arranjos produtivos locais Albagli e Brito 2002 definem o arranjo produtivo local APL como um conjunto de empresas que têm em comum uma atividade produtiva principal assim como as atividades de empresas complementares que atuam como fornecedoras de insumos e equipamentos prestadoras de consultoria e serviços entidades comerciais clientes etc em um mesmo espaço geográfico um município conjuntos de municípios ou região com identidade cultural local mesmo que incipiente de articulação interação cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais e instituições públicas ou privadas de treinamento promoção e consultoria escolas técnicas e universidades instituições de pesquisa desenvolvimento e engenharia entidades de classe e instituições de apoio empresarial e de financiamento Condomínio industrial Conceito criado pela indústria automobilística o condomínio industrial caracterizase como um arranjo produtivo local de fornecedores próximos à montadora que oferecem com eficácia itens individuais ou subconjuntos completos A característica essencial do condomínio industrial é sua função de direção exercida pela montadora A montadora decide quais produtos serão produzidos e quais empresas de autopeças poderão fornecer considerandose o cumprimento das especificações do projeto e seu respectivo custo FIRMO LIMA 2004 Além do conceito de direção do conjunto a relação de proximidade física é um aspecto relevante no sistema o que permite as entregas just in time com mais eficiência CASTRO 2011 Para Salerno et al 1998 o condomínio industrial desempenha com eficácia os sistemas just in time com entregas rápidas e de baixo custo sincronizando a produção com a eficácia o que é uma das funções do PCP Apesar de os fornecedores orbitarem a empresa montadora cada uma possui seus próprios equipamentos e logística O sistema de logística e comunicação é integrado e o PCP deve zelar para que o sincronismo do conjunto seja eficaz Nessa linha de raciocínio Martins e Alt 2012 definem as estratégias logísticas que participam da eficiência das entregas diárias de pequena monta como o milk run Esse nome é derivado do método de entrega utilizado pela indústria de laticínios na qual o transporte que coleta o leite é executado todos os dias e às vezes mais de uma vez ao dia a partir de vários produtores para a manufatura do mesmo pela indústria de laticínios Tal prática foi implementada pela necessidade de se processar o leite imediatamente após a ordenha para evitar sua deterioração pois é um produto altamente perecível O conceito também foi utilizado por empresas com um grande número de itens comprados e de um grande número de fornecedores 59 GESTÃO DA PRODUÇÃO As principais vantagens desse método são embarques programados segundo a necessidade do cliente janelas de coleta data hora e quantidades redução da necessidade de espaço de estocagem no cliente redução da obsolescência dos produtos problemas com prazo de validade redução de estoques devido ao fracionamento de embarques melhoria nos serviços de manuseio de materiais embalagens padronizadas e reutilizáveis agilidade no carregamento e descarregamento e redução dos custos de manutenção de inventário e eficiência para o just in time e o kanban No conceito de condomínio industrial o desempenho do fornecedor é dependente do desempenho da montadora e dessa forma o compartilhado do PCP ganha importância essencial A fim de prever riscos alguns fornecedores mantêm atividades em sua planta principal produzindo componentes e no condomínio industrial produzem apenas as montagens e os ajustes finais do processo Assim sendo reduzem os investimentos nos ativos fixos e garantem maior liberdade com seus fornecedores e outros clientes PIRES 1998 CASTRO 2011 Algumas vezes os fornecedores do condomínio industrial oferecem além de componentes subconjuntos completos aumentando seu valor agregado A montagem final dos produtos é de responsabilidade da montadora PIRES 1998 Vantagens e desvantagens podem ser observadas em um condomínio industrial em relação aos sistemas convencionais de produção CASTRO 2011 Vantagens Menos estoque direto de matériaprima Menor ciclo do produto Menor estoque de produtos acabados Menor custo logístico Menor custo operacional Melhor qualidade dos produtos Menor investimento em infraestrutura Desvantagens Demanda condicionada Rotatividade de fornecedores Imprevista 60 Unidade I Consórcio modular Diferente do conceito de condomínio industrial o consórcio modular dispõe de um arranjo distinto na localização dos fornecedores Criado no Brasil pela Volkswagen do Brasil atual MAN Latin America esse sistema objetiva levar para a montadora os principais fornecedores para montagem de seus produtos Esses fornecedores considerados responsáveis pela montagem de conjuntos completos devem administrar outros subfornecedores que produzem componentes desses conjuntos PIRES 1998 CASTRO 2011 Assim o conceito de consórcio modular é interpretado como uma terceirização outsourcing na qual a empresa da atividade afim não possui empregados próprios mas terceiriza as atividades até a obtenção do produto final através de seus fornecedores parceiros denominados modulistas A empresa montadora oferece sua planta e linha de produção para os fornecedores mas coordena e testa a qualidade dos produtos rigorosamente além de assumir o projeto o marketing e a venda dos produtos finais MARX ZILBOVICIUS SALERNO 1997 RESENDE et al 2002 CASTRO 2011 O risco compartilhado nessa configuração também pode ser considerado representativo levandose em consideração que o investimento realizado no módulo é destinado e dedicado a um único cliente CASTRO 2011 Os lucros não são compartilhados entre as empresas mantendo assim a relação tradicional clientefornecedor apenas nesse aspecto O relacionamento entre a empresa e os modulistas é de parceria cumplicidade e riscos tendo amplitude geográfica local e exclusividade de fornecimento Assim para a implantação de um sistema de consórcio modular a montadora precisa realizar um forte trabalho de redução do número de fornecedores com análises rigorosas de vários aspectos de cada um deles como saúde financeira e capacidade produtiva RACHID et al 2006 CASTRO 2011 Castro 2011 lista algumas das vantagens observadas em um sistema de consórcio modular Redução do montante de investimento nas plantas compartilhada com os modulistas Redução dos custos de transporte e armazenagem de componentes peças subconjuntos e conjuntos devido à localização geográfica Redução dos estoques diretos da empresa Relacionamento estreito com fornecedores Projetos compartilhados Redução do ciclo de produção Maior qualidade dos produtos ao consumidor final 61 GESTÃO DA PRODUÇÃO Garantia de demanda a longo prazo Melhor coordenação do PCP Elevação das barreiras de entrada para novos componentes Possibilidade de agregar valor ao produto através de fornecimento de subconjuntos e serviços montagem e assistência técnica Redes de empresas Empresas e organizações possuem um relacionamento de interação com o cliente o fornecedor o públicoalvo os agentes financeiros os agentes governamentais etc Esse relacionamento pode ser estudado por meio de malhas de atuações sobre o funcionamento e o desempenho das empresas Esse fenômeno ocorre tanto externamente quanto internamente nas organizações com relação aos departamentos ou agentes que compõem a empresa As características dos agentes envolvidos sejam empresas sejam departamentos e a interrelação entre eles definem uma rede organizacional sendo estes agentes compras vendas projeto de produtos qualidade logística produção financeiro no caso de uma rede intraorganizacional e empresas que formam uma rede intraorganizacional O planejamento e controle da produção dos agentes tem interrelação com os setores de uma empresa tais como manufatura compras vendas qualidade logística engenharia finanças entre outros formando assim uma rede intraorganizacional O resultado do PCP reflete no desempenho da empresa que forma uma rede intraorganizacional com as demais empresas de seu relacionamento Neste livro o PCP será tratado como uma função interna de uma organização A literatura afirma que devido às diferenças de abordagens metodológicas e de cenários de estudos ocorrem divergências sobre o estudo das redes organizacionais pois os pontos de vista administrativos econômicos e sociológicos podem ser estudados por diferentes premissas HANNAN FREEMAN 1977 GRANOVETTER 1985 DIMAGGIO POWELL 1991 UZZI 1996 GULATI NOHRIA ZAHEER 2000 Redes e suas propriedades Embora haja diferenças de visão entre autores há um consenso sobre as características essenciais de uma rede GODINHO FILHO 2004 que são Ator ou agente elementos que exercem funções específicas áreas setores departamentos que afetam o desempenho da rede Laço relacional elo estabelecido entre atores Tamanho número de agentes que atuam na rede 62 Unidade I Abrangência total de atores da rede exceto o ator que se deseja estudar ou avaliar Conectividade quantidade de elos entre os agentes direcional e não direcional Densidade número de elos entre dois atores e sua importância no desempenho individual de cada um Centralidade o ator que se deseja estudar ou avaliar em função dos demais atores De acordo com Britto 2002 redes de empresas são conjuntos interorganizacionais que atuam com vínculos sistêmicos entre si formalmente independentes que originam uma forma de coordenação e direcionamento de atividades econômicas A noção de organização em rede tanto inter quanto intraorganizacional gera a necessidade de se formularem os limites da empresa individual evidenciando a importância dos diversos tipos de interações com outras empresas e instituições MIZRUCHI 2006 Uma rede organizacional com vários atores possui relações complexas em que a atuação de um agente não se dissocia das ações dos demais agentes Sendo assim os atores de uma rede podem ocupar variadas posições de importância na estrutura da rede em relação a outros atores Devese levar em consideração que nas organizações há vínculos e protocolos estruturados e esses vínculos afetam o desempenho da rede como as relações produtivas e tecnológicas A observação de Sacomano Neto e Truzzi 2009 é de importância fundamental neste trabalho A posição estrutural das organizações em uma rede influi nas atividades nos recursos na coordenação no desempenho e no comportamento dos agentes ou seja o desempenho das atividades da rede depende das relações entre agentes e tais relações formam a estrutura organizacional Existem ainda abordagens antropológicas e sociológicas as quais de acordo com Silva et al 2006 têm como objetivo estudar as ligações relacionais entre os atores sociais A definição de uma rede baseiase nas interrelações estabelecidas entre os atores da rede isto é seus vínculos e protocolos Segundo Wasserman e Faust 1994 o meio social pode ser definido como as relações entre os agentes da rede Tais relações podem ser tecnológicas econômicas políticas sociais afetivas ou de outras formas E essas relações são conexões estabelecidas entre atores e determinam fluxos de informações e recursos Wasserman e Faust 1994 afirmam que o ambiente no qual os agentes relacionam informações e serviços é expresso por meio de protocolos e vínculos regulares São estas regularidades que definem a estrutura de uma rede Por sua vez a estrutura contém relações através das quais os agentes transacionam bens serviços e informações 63 GESTÃO DA PRODUÇÃO O desafio de avaliar a eficácia de alcançar os objetivos desejados está no foco do estudo profissional das organizações e de acadêmicos Os resultados desses estudos devem sugerir que os critérios para avaliar a eficácia intraorganizacional estão relacionados com valores dos concorrentes Alguns são compartilhados entre todos e outros são ambíguos nas medidas de eficácia dos resultados das redes interorganizacionais BABIAK THIBAULT 2008 O compartilhamento de conhecimentos é essencial para as organizações se desejam alcançar os objetivos globais tais como inovação tecnológica e eficácia nas operações Entretanto o compartilhamento de tecnologia e informações não é isento de riscos Uma empresa pode colocar em perigo sua vantagem competitiva se o compartilhamento for inadequado A literatura tem mostrado o valor do compartilhamento de informações dentro das redes porém existe uma ausência de estudos que avaliam os riscos desse compartilhamento TRKMAN 2011 Redes organizacionais estratégicas têm atraído atenção significativa da política mas uma revisão da literatura revela pouca atenção aos fatores que contribuem para a inovação em rede Redes interorganizacionais que ocorrem em arranjos produtivos locais clusters podem influenciar nas inovações tecnológicas Uma grande variedade de relações pode causar impacto sobre o compartilhamento do conhecimento do ponto de vista tácito e explícito Assim de acordo com o tipo de rede a posição de uma empresa pode impactar seu desempenho inovador de formas diferentes Não há muitos estudos empíricos que analisam a relação entre redes e clusters CASANUEVA ALONSO GIMENEZ 2012 Redes em arranjos produtivos locais Segundo Marteleto e Silva 2004 o método sistematizado para o estudo das redes é recente considerando como início dos estudos a década de 1940 Tais interrelações foram estudadas através de matrizes com linhas e colunas sendo n o número de agentes cujas posições eram marcadas com zero 0 e um 1 representando a ausência ou presença de relação entre dois atores quaisquer utilizandose da base matemática da álgebra linear Já na década de 1970 com a introdução da tecnologia da informática análises mais sofisticadas puderam ser realizadas no estudo de redes MARTELETO SILVA 2004 A ideia de arranjo produtivo local APL define o agrupamento de organizações que dentro de uma região definida reúnem condições comuns de cultura tecnológica como a formação de mão de obra específica e a rede de fornecedores Com a melhora da tecnologia há a redução de custos e o incentivo à competitividade propiciando diversas configurações empresariais e possibilitando a convivência de empresas de diversos tamanhos que conformam uma rede complexa de cooperação e concorrência Há a dedução de que a articulação entre os conceitos de aglomeração e redes também pode se estender aos estudos de APLs fazendo com que a perspectiva de estrutura em redes seja condicionante importante para melhor entender e analisar os APLs como forma de organização empresarial SACOMANO NETO 2004 64 Unidade I Sendo assim a utilização de determinadas medidas de rede no estudo de APLs permite conclusões sobre as características da rede Definindose a centralidade e a densidade como propriedades estruturais da rede que estabelecem os relacionamentos existentes dentro de uma aglomeração de empresas algumas conclusões podem ser obtidas Por meio de medições da centralidade é possível determinar os atores mais importantes dentro do APL Pela determinação da densidade podem ser identificados os sistemas de menor importância da rede reconhecendose assim possíveis causas de vazios estruturais Essas medições de rede também auxiliam na caracterização do tipo de APL e na sua descrição de funcionamento indicando inclusive os atores com maior acesso aos recursos mais escassos ou com capacidade maior de cooperação com outros atores Portanto as medidas de redes apresentadas e suas combinações juntamente com os atributos dos atores de um APL definem diversos dados para a análise da estruturação dos arranjos e suas respectivas relações com os atores em questão Isso permite compreender como é a rede que compõe um APL como a rede se comporta e como as relações influenciam seu comportamento No tópico sobre o PCP foram descritas duas formas de cluster condomínio industrial e consórcio modular os quais também poderiam ser tratados neste tópico sobre redes já que tais conceitos são uma estrutura produtiva em forma de rede organizacional que deve ser gerida pelo PCP Culturas estratégicas governança tipos de redes fatoreschave de sucesso As redes organizacionais possuem relevantes características que são determinantes para o seu desempenho Entre as características mais importantes estão governanças e fatoreschave de sucesso alianças estratégicas cultura de redes e cadeias de suprimentos Cultura de redes A fim de atingir objetivos desejados as redes necessitam criar um ambiente cultural que permita atingir essas metas com o máximo de eficácia As principais culturas são Cultura de competência são as competências e possibilidades essenciais de cada ator Envolvem aspectos de ambiente produtivo máquinas e equipamentos materiais operações com o máximo de valor agregado capacidade de competição frente à concorrência flexibilidade e responsividade Cultura da tecnologia da informação é a capacidade de manejar o fluxo de informações e as redes flexíveis Cultura de confiança engloba dimensões culturais e de interesse dos atores Tal cultura apresenta aspectos formais e informais Grandori e Soda 1995 consideram que o aparecimento das redes se dá em função da ocorrência de problemas de mercado e da necessidade de cooperação afirmando que as principais metas nos estudos organizacionais sobre redes são 65 GESTÃO DA PRODUÇÃO resultados alcançados pela cooperação acordos e protocolos inter ou intraorganizacionais grau de formalização e estruturação da rede projetos de pesquisa em cooperação Alianças estratégicas de redes Alianças estratégicas são arranjos de cooperação entre componentes da rede A estratégia de aliança nada tem em comum com cartéis ou oligopólios pois trata de metas períodos bens e processos porém não exclui a livre concorrência nas áreas não cobertas pelos contratos e protocolos Os tipos mais comuns são Acordo provisório a empresa se dispõe a investir o mínimo de recursos e apenas temporariamente Em geral resulta na recuperação total dos recursos investidos Consórcio os atores estão dispostos a empregar recursos para um projeto de maior envergadura e o resultado alcançado é dividido entre as partes assim que os objetivos são alcançados Joint venture baseada em projeto a empresamãe investe um mínimo de recursos estratégicos em acordo com os demais atores para criálos e implementálos através de uma organização comum Governança de redes Governança são procedimentos de administração de uma organização e de processos e protocolos organizados com o objetivo de garantir a segurança a prosperidade a coerência a ordem e a continuidade do próprio sistema A governança é um sistema organizacional como uma rede de interdependência entre os atores da organização empresas ou setores Sistemas e suas governanças Corporação Mercado Sociedade Órgão governamental Figura 49 Governança 66 Unidade I Modelos de governança Abrangência conselho de administração sócios e administradores com diferentes interesses Stewardship conselho de administração sócios e administradores como parceiros Dependência de recursos conselho de administração membros do conselho ligados ao ambiente externo Perspectiva democrática conselho de administração membros do conselho eleitos e representantes dos eleitores Stakeholders conselho de administração conselho composto pela maior diversidade possível na organização Hegemonia gerencial conselho de administração conselho apenas simbólico Fatoreschave de sucesso Para Serra Torres e Torres 2004 os fatoreschave de sucesso são representados por atividades de uma organização que são prioritárias para a sua eficácia e podem ser qualificadas por respostas a três questões Quais são os critérios dos clientes para a escolha dos produtos Quais são os recursos e as capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso O que é necessário para obter vantagens competitivas Castor 2009 afirma que são as características e qualidades de um produto que decisivamente influenciam seus consumidores em potencial As principais características são Cooperação identidade cultural confiança comprometimento compartilhamento de experiências alinhamento de objetivos adaptabilidade e interdependência Competição autonomia conflitos concorrência rivalidade padronização excessiva ou rigidez individualismo concorrência 42 Quantidades A quantidade a ser produzida será o volume de pedidos em carteira acrescido de possíveis quantidades adicionais definidas pelo planejamento estratégico como os estoques de segurança ou a produção adicional para planejamentos futuros que possam exceder a capacidade instalada 67 GESTÃO DA PRODUÇÃO O cálculo de quantidades deve ser compatível com a capacidade instalada e as possíveis restrições momentâneas como indisponibilidade de máquinas por causa do uso em outras programações manutenções redução de mão de obra direta disponível devido a afastamentos férias etc Também é preciso levar em conta os possíveis estoques existentes de produtos eou subprodutos além dos lotes econômicos conforme foram determinados anteriormente neste livro 43 Materiais A determinação das quantidades e dos tipos de materiais necessários estará em função das quantidades a serem produzidas e também das especificações do projeto do produto Além dos dados fornecidos por vendas e projeto de produto o conhecimento do mercado em geral informado pelo departamento de compras pode determinar uma quantidade diferente da necessária muitas vezes superior devido às dificuldades de entrega de fornecedores como importações e seus prazos capacidades instaladas de fornecedores aquém do mercado etc 44 Lotes Conforme já estudado aqui os lotes serão calculados gerando dois tipos de quantidades Lote por lote LL quando o tempo de set up for desprezível em termos de custos Lote econômico representa a quantidade mínima a ser produzida em função dos custos de set up e de estocagem gerando assim o menor custo de produção possível para o caso em questão 45 Set up O tempo de set up em geral determinado pelo setor de tempos e métodos deve sempre ser levado em conta pois algumas operações demandam muito tempo de ajuste de máquinas para seu início Também há operações em que a cada quantidade de produtos realizados o equipamento deve ser reajustado para a garantia da conformidade do produto 46 Finalizações Os itens produzidos devem ser acondicionados de maneira a garantir uma organização tal que a visualização o controle e a conservação do produto possam ser garantidos Quanto aos produtos finais estes deverão ser embalados em quantidades previamente estabelecidas assegurando sua armazenagem de maneira racional seu transporte logístico e sua comercialização Os itens em produção ou intermediários também necessitam ser estocados e organizados para transportes internos na produção e para a conservação de suas características construtivas evitando danos e retrabalhos 68 Unidade I Dessa forma as finalizações demandam um tempo para serem executadas e portanto devem ser previstas no planejamento 47 Processos e métodos Os processos e métodos para a fabricação são determinados pela engenharia industrial e devem possuir uma descrição precisa dos meios de produção O setor de tempos e métodos determina o tempo padrão que é estudado e otimizado pelo cronometristacronoanalista Esse tempo é levado em consideração para o planejamento da produção e também é utilizado pelos setores contábeis e fiscais da empresa Logo o tempo padrão em função dos processos e métodos e das quantidades a serem produzidas irá determinar a carga de máquinas e equipamentos 48 Equipamentos O sequenciamento de fabricação determinará a ordem de fabricação e por consequência as ordens de compras necessárias para atender à demanda dos equipamentos A disponibilidade das máquinas e equipamentos levará em conta a ocupação de máquinas já programada em outro planejamento e a ociosidade das máquinas a fim de reduzir o lead time ao máximo possível 49 Operadores Em empresas de produção seriada em geral os operadores estão estabelecidos em postos de trabalho previamente designados e sua alocação não sofre variações sendo previsível sua disponibilidade Em empresas de produção sob encomenda onde cada produto é feito uma única vez one of a kind a disponibilização de operadores tornase uma função complexa devido às múltiplas funções que podem ser desempenhadas por cada operador Observação O setor de desenvolvimento e recursos humanos deve estar em sintonia com o planejamento e controle da produção para que a disponibilização de funcionários seja a mais eficaz 410 Fatores que influenciam o lead time Lead time é o tempo necessário desde o pedido do cliente até a entrega do produto ou término de um serviço solicitado Também pode ser definido como o tempo da execução de um ciclo produtivo do pedido até a entrega do produto ou serviço 69 GESTÃO DA PRODUÇÃO O lead time depende de vários fatores tempo de processamento administrativo do pedido tempo de solicitação de compra de materiais tempo necessário para a entrega do fornecedor tempo de recebimento e inspeção dos materiais recebidos de um fornecedor tempo de fabricação e testes 411 Tempo takt O tempo padrão conforme comentamos tem sua utilização em custos indicadores de eficiência rendimento e produtividade Além do tempo padrão o PCP deve considerar o chamado tempo takt que define o tempo de produção necessário para atender à necessidade de uma demanda Os conceitos atuais de manufatura têm como fundamento atender às demandas de mercado em tempo mínimo para que possa estar à frente dos concorrentes A palavra alemã takt corresponde a um ritmo musical que por analogia é utilizada para determinar o tempo de produção em sintonia com o tempo que o mercado necessita naquele momento Tempo Takt tempo dispon vel demanda do cliente í Observação É importante considerar que o tempo disponível se assemelha ao tempo operacional em que os intervalos as refeições e as reuniões são excluídos do tempo total O tempo takt resultante da equação deve ser comparado ao tempo padrão Caso TTakt TP não será possível atender à demanda solicitada acarretando atrasos na produção Caso TTakt TP haverá um excedente de produção o que também não é desejável 70 Unidade I O ideal é a proximidade dos tempos TTakt TP No caso de TTakt TP de um ciclo poderemos ajustar o número de operações ou de operadores Nº de op tempo do ciclo total ttakt Vamos tomar um exemplo em que o tempo takt será de 27 segundos se comparado aos demais tempos de cada operação 40 35 25 15 5 30 20 10 0 OP10 OP20 OP30 OP40 OP50 27s Figura 50 Comparação de tempos por tarefa A figura anterior nos indica que as operações 10 40 e 50 estão abaixo do tempo takt tempo ociosodesperdício e que as operações 20 e 30 gargalo estão acima do tempo takt Logo o tempo takt é de grande importância para o planejamento e a gestão da produção quando se objetiva estar à frente da concorrência Saiba mais Para saber mais sobre planejamento e controle da produção leia SLACK N CHAMBERS S JOHNSTON R Administração da produção São Paulo Atlas 2009 Resumo Nesta unidade vimos a apresentação dos conceitos essenciais da Engenharia de Produção no que se refere à gestão da produção São eles plano de venda plano de produção gestão de estoques gestão da carteira de pedidos cálculo da previsão de demanda gestão de compras de materiais gestão de ordens de produção e gestão de custos industriais 71 GESTÃO DA PRODUÇÃO Tais conceitos são premissas a serem consideradas para análise e diagnósticos dos processos produtivos que são utilizados na gestão e administração da produção com vistas à eficiência e eficácia das tarefas Estas serão traduzidas em última análise em baixo custo menor tempo de execução menos recursos aplicados e maior desempenho das empresas satisfação do cliente lucro e sustentabilidade no mercado de longo prazo Nosso objetivo é obter a maior eficiência em processo produtivo ou na tarefa a ser realizada Para tanto é necessário conhecer os procedimentos possuir uma metodologia de coleta e levantamento de dados analisar e avaliar os dados visualizar melhorias e soluções de problemas diagnosticados propor ações de controles e métodos de trabalho verificar as possíveis soluções e comparálas com o intuito de implementar as respostas mais racionais e eficazes do trabalho a ser realizado Exercícios Questão 1 Enade 2014 O lote econômico de compra é uma ferramenta importante para empresas que desejam minimizar o custo total anual de estoques Esse custo é formado pelo somatório dos custos de pedidos anual de armazenagem anual e de aquisição anual sendo o lote econômico de compra o ponto mínimo da curva de custo total anual A respeito do lote econômico de compra assinale a alternativa correta A O custo de armazenagem anual é independente do tamanho do lote econômico de compra B O custo de pedidos anual pode ser considerado igual a zero caso a empresa faça todas as compras de materiais sem atrasos C A demanda não precisa ser conhecida para que o lote econômico de compra seja encontrado pois ela não é utilizada no cálculo do custo total anual D O custo de aquisição anual é calculado a partir dos valores do nível de estoque de segurança que a empresa pretende utilizar durante todo o ano E O lote econômico de compra também pode ser encontrado desconsiderandose o custo de aquisição anual pois este é sempre constante Resposta correta alternativa E 72 Unidade I Análise das alternativas A Alternativa incorreta Justificativa o custo de armazenagem é linearmente dependente do tamanho do lote B Alternativa incorreta Justificativa o custo de colocação de pedidos não depende da época em que eles são colocados Esse custo depende do número de pedidos que são colocados no período C Alternativa incorreta Justificativa o conhecimento da demanda é importante para a determinação do lote econômico de compra pois o custo total depende da quantidade armazenada D Alternativa incorreta Justificativa o custo de aquisição depende do valor unitário do material e do número de itens a serem adquiridos não depende do nível de estoque de segurança E Alternativa correta Justificativa o lote econômico de compra é independente do custo de aquisição depende da quantidade a ser adquirida em cada pedido e também do custo de colocação do pedido da demanda do produto por unidade de tempo e do custo de armazenagem de uma unidade em estoque por dado período Questão 2 Enade 2005 O enfoque científico do trabalho teve início com os trabalhos de Frederick W Taylor que publicou em 1912 a obra Princípios de Administração Científica A aplicação desses princípios produziu a organização taylorista do trabalho ou taylorismo que sofre críticas de pesquisadores em ergonomia por A Padronizar salários sem considerar as diferenças individuais entre os trabalhadores B Medir a eficiência do trabalho pelo desempenho em tempo desconsiderandose outros fatores importantes C Exigir a implantação de onerosos procedimentos de controle coletivo dos trabalhadores D Prever pouco tempo para o descanso dos trabalhadores E Ser recomendado para os países onde se encontram os trabalhadores mais instruídos Resolução desta questão na plataforma