Administração da Produção II: Planejamento e Controle de Operações

Administração da Produção ii Planejamento Operações Fabio Fachini Atualidade Histórico das eras Desindustrialização no Brasil Nova Industria 40 4G Estrutura de Planejamento e Controle da Produção Entendendo a relação do Planejamento e a cadeia de valor Uma cadeia de valor ou cadeia de suprimentos é composta por várias empresas cuja relação é cliente x fornecedor O objetivo de uma cadeia de suprimentos é atingir a máxima eficiência ao menor custo total atendendo as expectativas do cliente final Cadeia de Valor Fluxos Produção Puxada Produção Empurrada Materiais Do Produtor ao consumidor Do Produtor ao consumidor Informações Do consumidor ao produtor Do produtor ao consumidor Fluxo sistematizado de planejamento e controle da produção O processo de planejamento e controle da produção rege todos os recursos da cadeia produtiva Tem como principal objetivo conciliar fornecimento x demanda É regido por estratégias de produção e políticas de capacidade produtiva Deve contemplar em seu dia a dia as incertezas de fornecimento e de demanda Deve contemplar os produtos e processos que possuem demanda dependente e independente Pode lançar mão de diferentes tipos de planejamento considerando os diferentes estágios do planejamento desde a compra até a entrega final tendo como referencia o pedido do cliente ou seja possui tempos diferentes para o tempo do processo inclui todo o processo de planejamento desde a compra dos insumos passando pelo processo de transformação até a entrega e o tempo da demanda atender ao pedido do cliente SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E O HORIZONTE DE TEMPO SOP SOP RRP RRP MPS MPS RCCP RCCP MRP MRP CRP centros produtivos roteiros tempos recursos críticos tempos offset recursos críticos tempos offset SFC SFC Gestão de capacidade de curtíssimo prazo Gestão de capacidade de curtíssimo prazo Planejamento de materiais Planejamento de capacidade longo prazo médio prazo curto prazo curtíssimo prazo FAMÍLIAS DE PRODUTO ACABADO PRODUTO ACABADO MATERIAIS ESTRUTURA PRODUTO ACABADO CONTROLE DO CHÃO DE FÁBRICA MATERIAIS PRODUTOS ACABADOS E CENTROS DE TRABALHO Planejamento Produtos em diferentes horizontes de tempo Características Típicas SOP MPS Horizonte de planejamento 12 a 24 meses 2 a 5 meses Período de replanejamento 1 a 2 meses 1 semana Item planejado famílias de produtos produtos finais Participantes do planejamento Superintendência Diretorias de Manufatura Marketing Finanças e Engenharia Gerências de Manufatura e MarketingVendas SOP SOP orçamento plano de vendas agregado previsão de vendas agregada estratégias plano de produção agregado SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E O HORIZONTE DE TEMPO Curtíssimo prazo mês 1 mês 12 mês 3 mês 2 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11sem 12 Longo prazo Médio prazo Curto prazo sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 seg ter qua qui sex sab Famílias Produtos Componentes Operações desagregação MRP MPS SOP CRP SFC Compras RCCP Capacidade Controle Planejamento programação Materiais Entendendo as letras 1 SOP Sales and Operation Planning Planejamento de Vendas e Operações 2 MRP II Sequenciamento e controle das ordens de produção nos recursos Ou seja é a junção dos 5 módulos Planejamento MPS MRP CRP SFC 3 MPS Master Plan Supply Planejamento Mestre de Produção 4 RRP RCCP CRP Planejamento dos recursos de produção capacidade 5 MRP Materials Resourcing Planning Planejamento de Recursos Materiais Kanban 6 SFC OEE Shop Floor Control Sistema MES Eficiência global do equipamento Forma de controle de produção TRABALHANDO COM A DEMANDA DE PRODUTOS ACABADOS SOP Sales and Operation Planning Realiza o alinhamento entre as necessidades de vendas marketing e planejamento de negócio e as operações capacidade e cadeia de abastecimento Estratégias de Capacidade Plano de capacidade constante ignorar as flutuações na demanda e manter os níveis de capacidade constantes Plano de acompanhamento da demanda ajustar a c a p a c i d a d e p a ra re f l et i r a s f l u t u a ç õ e s d a demandaestão da demanda tentar mudar a demanda para ajustála à disponibilidade de capacidade Estratégias de Capacidade Plano de capacidade constante ignorar as flutuações na demanda e manter os níveis de capacidade constantes Plano de acompanhamento da demanda ajustar a c a p a c i d a d e p a ra re f l et i r a s f l u t u a ç õ e s d a demandaestão da demanda tentar mudar a demanda para ajustála à disponibilidade de capacidade MPS Master Plan Supply Determina as datas de entrega dos produtos acabados para os clientes ou que esteja disponíveis no estoque RRP RCCP CRP Realiza a verificação e planejamento da capacidade de produção onde RRP Resource Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Recursos Longo Prazo RCCP Rough Cut Capacity Planning Planejamento da capacidade de médio prazo CRP Capacity Requirements Planning Planejamento da Capacidade de Produção Capacidade de projeto Instalada É a capacidade original de quando os recursos foram adquiridos investidos ou contratados é a capacidade em horas que uma determinada instalação possui CI nhd horasmês Onde n Número de recursos h Horas totais do dia d Dias do mês Capacidade Tempo Disponível É o tempo disponível dos recursos para que seja ocupado com alguma tarefa dentro de um determinado tempo Pode ser expressa em horasdia horasmês ou horasano CP nhd horasmês Onde n Número de recursos h Horas disponível para o trabalho por dia d Dias úteis por mês jornada Capacidade Efetiva real Tempo Operacional O tempo efetivamente gasto para a execução de uma determinada produção considerando todas as paralisações que ocorrem independentemente da vontade do operador Define de fato as horas trabalhadas que propiciam uma determinada quantidade de produção TO CP HP horasmês Onde CP Capacidade Produtiva em horas por mês HP Horas Paralisadas em horas por mês Visão da capacidade Disponibilidade Teórica 100 Disponibilidade Real Problemas de natureza EVITÁVEL Problemas de natureza INEVITÁVEL Disponibilidade Padrão Disponibilidade efetivamente utilizável para produção Valor a ser considerado pelo planejamento Meta a ser alcaçada pela produção CRP Departamento X horas 0 10 20 30 40 50 Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 CRP Departamento X horas 0 10 20 30 40 50 Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Estouro de capacidade FAM A A1 10 A2 90 DEP W 050 040 051 DEP X 040 130 030 DEP Y 060 300 033 DEP Z 030 070 026 FAM B B1 40 B2 60 DEP W 030 020 033 DEP X 070 170 036 DEP Y 040 068 030 DEP Z 010 030 003 Figura 82 Fatores globais de utilização de recursos para as famílias A e B Plano de vendas e operações SOP Família A Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Vendas 100 120 120 150 150 100 100 80 130 150 170 120 Estoque 200 180 160 140 120 100 100 100 120 110 100 80 100 Produção 80 100 100 130 130 100 100 100 120 140 150 140 Família B Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Vendas 130 130 130 130 100 80 80 80 140 170 180 150 Estoque 100 100 100 100 100 100 120 140 160 150 130 100 100 Produção 130 130 130 130 100 100 100 100 130 150 150 150 Figura 83 Planejamento SOP para as famílias A e B Linha da capacidade Nivelamento Influenciadores e alternativas Em casos onde falta ou sobra capacidade a partir do SOP e MPS as alternativas são Influenciar a demanda Propaganda promoções reservas e demora em liberação dos produtos e ou desenvolvimento de novos produtos ou produtos complementares Aumentar a capacidade Contratar e demitir pessoas horas extras ou redução da jornada de trabalhos terceirizar subcontratar estocar investir em novos ativos Conceito de capacidade Uma industria é caracterizada pela capacidade poder de transformar um bem ou serviço dentro de um determinado tempo e pela variedade de produtos ofertada SLACK 1996 As industrias podem apresentar variações tanto em volume capacidade como em variedade quantidade de itens diferentes Conceito de capacidade A capacidade portanto é composta de recursos transformadores que possuem tempos de resposta para transformarem produtos ou serviços e estes podem variar O tempo gasto para se produzir um bem ou serviço é chamado de tempo de Ciclo e este tempo de ciclo pode ser medido em etapas de processo ou ao longo de um processo A somatória entre os vários tempos de ciclo iniciando com o processo de recepção do pedido do cliente até a entrega do produto ou serviço ao próprio cliente é denominado Lead Time Entendendo a produção e o processo Demanda Quanto para quando Quanto em quanto tempo Padrão Capacidade Nivelamento entre os elos da cadeia e etapas processo Influências da Capacidade As decisões sobre CP afetam diversos indicadores de desempenho 1 Os custos são afetados pelo equilíbrio entre CP e D Se CP D sub utilização custo unitário 2 As receitas são afetados pelo equilíbrio entre CP e D Se CP D toda a demanda será atendida não há perda de receita 3 Capital de giro é afetado ao se produzir para STQ em antecipação á demanda Atendese a demanda mas a organização financia o STQ até ele ser vendido 4 O equilíbrio entre CP e D influencia a qualidade do material produzido MO temporário terceirização interrupções do trabalho etc 5 A velocidade de resposta à demanda pelo aumento do STQ ou pela provisão deliberada de capacidade excedente evitando filas 6 A confiabilidade do fornecimento é afetada pela relação entre CP e D A confiabilidade será quanto mais CP D dificuldade de lidar com possíveis interrupções 7 A flexibilidade é quando CP D se CP D dificuldade de responder a aumentos inesperados de demanda MPS Diferença entre estratégias de manufatura Fazer para Entrega 12 10 12 14 10 15 12 0 0 0 MPS 0 0 0 0 0 0 0 0 10 20 Estoque Final 12 10 12 14 10 15 12 10 10 10 Demanda 0 0 0 0 0 0 0 10 20 30 Estoque Inicial 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Semana Fazer para Estoque 12 10 12 14 10 15 12 10 0 0 MPS 10 10 10 10 10 10 10 10 10 20 Estoque Final 12 10 12 14 10 15 12 10 10 10 Demanda 10 10 10 10 10 10 10 10 20 30 Estoque Inicial 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Semana Nivelar Produção 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 MPS 25 25 23 23 25 23 26 26 24 32 Estoque Final 12 10 12 14 10 15 12 10 20 10 Demanda média 125 25 23 23 25 23 26 26 24 32 30 Estoque Inicial 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Semana Fabio Fachini frfachiniuolcombr fabiofachinipuccampinasedubr Obrigado