Planejamento e Controle de Capacidade: Objetivos e Técnicas

Planejamento e Controle de Capacidade Objetivos de aprendizagem Ao término desta aula vocês serão capazes de identificar e dimensionar riscos produzir ordenar e selecionar atividades decidindo entre alternativas resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante dos desafios de planejamento e controle aplicar as técnicas de conhecimentos adquiridas a uma realidade que envolva as ações a serem observadas no planejamento e controle busca de uma solução para os problemas O Planejamento e o controle de capacidade é a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro visando a prever se o chãodefábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam a viabilidade de planejamento de materiais obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos identificação de gargalos estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras encomendas O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção executada comparála com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo caso estejam ocorrendo desvios significativos Equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos enquanto equilíbrio desordenado pode ser potencialmente desastroso Os índices de eficiência gerados pela comparação dos níveis de produção executados com os níveis planejados permitem determinar a acuracidade do planejamento o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura Embora planejar e controlar a capacidade seja uma das principais responsabilidades dos gerentes de produção deveria envolver outros gerentes funcionais Há razões para isso A primeira é que as decisões da capacidade têm um impacto em toda a empresa A segunda é que todas as outras funções fornecem entradas vitais para o processo de planejamento A terceira é que cada função do negócio normalmente deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias microoperações para atender à função produção principal A essência da tarefa é conciliar no nível geral e agregado a existência de capacidade com nível de demanda que ser satisfeita Boa aula Bons estudos 8º Aula 60 Administração da Produção I 1 Planejamento e controle de capacidade 2 Políticas e alternativas de capacidade 3 Escolha de uma abordagem de planejamento e controle de capacidade 1 Planejamento e controle de capacidade 11 Planejamento e Controle de Capacidade de Produção CURIOSIDADE O Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva de forma que ela possa responder à demanda Nesse aspecto isso normalmente significa decidir como a operação deve reagir a flutuações na demanda onde examinamos as mudanças de longo prazo na demanda e as estratégias alternativas de capacidade para lidar com essas mudanças e as ações de curto prazo Essas estratégias diziam respeito a introduzir ou eliminar incrementos grandes de capacidade física e a essa tarefa chamamos de estratégia de capacidade de longo prazo Muitas organizações operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento seja porque a demanda é insuficiente para preencher completamente sua capacidade seja por uma política deliberada de forma que a operação possa responder rapidamente a cada novo pedido Com frequência entretanto as organizações encontram se com algumas partes de sua operação funcionando abaixo de sua capacidade enquanto outras partes estão em sua capacidade máxima As partes que estão trabalhando em sua capacidade máxima é que são as restrições de capacidade de toda a operação Dependendo da natureza da demanda o uso de diferentes partes de uma operação pode atingir sua capacidade máxima e atuar como uma restrição para toda a operação Por exemplo um grande supermercado varejista pode oferecer um serviço de embalagens para presentes que em épocas normais pode atender a toda a demanda por seus serviços sem atrasar indevidamente os clientes No natal entretanto a demanda por embalagens para presentes pode aumentar proporcionalmente muito mais do que o aumento geral de clientes da loja A menos que recursos extraordinários sejam providenciados para aumentar a capacidade dessa micro operacão ela poderia restringir a capacidade de toda a loja 12 Capacidade de Médio e Curto Prazo e Demandas Agregadas No aspecto geral definida a capacidade de longo prazo os gerentes de produção devem decidir como ajustar a capacidade da operação no médio prazo Isso normalmente Seções de estudo envolve uma avaliação da demanda futura em um período de 2 a 18 meses durante o qual o volume de produção pode variar por exemplo alterando o número de horas que os equipamentos são usados Na prática entretanto poucas previsões são exatas e a maioria das operações também precisa responder a mudanças na demanda que ocorrem em um período de tempo menor Hotéis e restaurantes apresentam variações de demandas inesperadas e aparentemente aleatórias de uma noite para a seguinte mas também sabem pela experiência que determinados dias são mais movimentados do que outros Dessa forma os gerentes de produção também devem fazer ajustes de capacidade de curto prazo que lhes permitam flexibilizar o volume produzido por um curto período seja com base em previsões por exemplo os caixas de banco sempre estão ocupados no horário de almoço ou sem aviso por exemplo em um dia quente e ensolarado em um parque temático A característica importante do planejamento e controle de capacidade é que visa a definir os níveis de capacidade no médio e curto prazo em termos agregados Isto é toma decisões de capacidade amplas e gerais mas não se preocupa com todos os detalhes dos produtos e serviços individuais oferecidos Logo políticas agregadas assumem que o mix de diferentes produtos e serviços permanecerá relativamente constante durante o período de planejamento 13 Objetivos do Planejamento e Controle de Capacidade As decisões tomadas por gerentes de produção no planejamento de suas políticas de capacidade afetarão diversos aspectos de desempenho Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda Níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar subutilização de capacidade e portanto alto custo unitário As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda mas de forma oposta Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens acabados antecipando se à demanda mas a organização deve financiar o estoque até que seja vendido A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de capacidade por meio da contratação de pessoal temporário por exemplo O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade de ocorrência de erros A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada seja pelo aumento dos estoques permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente pelo estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos itens ou pela provisão 61 deliberada de capacidade excedente evitandose filas A confiabilidade do fornecimento também será afetada pelo nível de proximidade entre os níveis de demanda e da capacidade máxima da operação a confiabilidade do fornecimento de serviços e produtos será menor quanto mais próximo da capacidade total estiver a demanda pois menos a operação conseguirá lidar com possíveis interrupções A flexibilidade especialmente a de volume será melhorada por capacidade excedente Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio a operação não será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda 14 Etapas de Planejamento e Controle da Capacidade De forma geral os gerentes de produção deparam com uma precisão de demanda que tem probabilidade de ser correta ou constante A sequência das decisões de planejamento e controle de capacidade que precisam ser tomadas pelos gerentes de produção que terão alguma ideia de sua própria habilidade para atender a essa demanda Antes de tomar qualquer decisão devem ter uma ideia quantitativa tanto da capacidade quanto da demanda Na primeira etapa será medir os níveis agregados de demanda e capacidade para o período de planejamento A segunda etapa será identificar as políticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta a flutuações da demanda A terceira etapa será escolher a política de capacidade mais adequada para suas circunstâncias 15 Medição da Demanda e da Capacidade Em grande parte das organizações a previsão da demanda é de competência dos departamentos de venda e de marketing sob responsabilidade da gerência de produção onde ocorrem as principais decisões do planejamento e controle de capacidade Dessa forma é possível prever uma estimativa da demanda futura No que diz respeito a planejamento e controle de capacidade há três requisitos para uma previsão de demanda a Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle de capacidade Nessa etapa as previsões são expressas em termos monetários não dando indicação das demandas sobre a capacidade da operação como por exemplo horas máquina pessoal operacional espaço físico b Ser tão exata quanto possível Nessa etapa é necessária a exatidão de uma previsão Isso acontece porque enquanto a demanda pode mudar existe uma defasagem entre decidir alterar a capacidade e a mudança surtir efeito Por isso muitos gerentes de produção deparam com o problema em atender a demanda e em muitas vezes precisam estabelecer o volume de produção antecipadamente baseado em uma previsão que pode mudar antes que a demanda ocorra ou pior ainda que pode mostrarse muito diferente da demanda real c Dar uma indicação da incerteza relativa Nessa etapa em uma empresa as decisões de trabalhar horas extras e recrutar pessoal extra em geral são baseadas nos níveis de demanda previstos que na prática podem diferir consideravelmente da demanda real conduzindo a custos desnecessários ou serviço insatisfatório aos clientes 16 Sazonalidade da Demanda Em muitas organizações o planejamento e controle da capacidade estão preocupados em lidar com flutuações sazonais da demanda e em quase todos os produtos e serviços têm alguma sazonalidade da demanda e alguns também têm sazonalidade de suprimentos normalmente quando os insumos são produtos de agricultura sazonal por exemplo o leite no processamento de sorvetes e picolés As flutuações na demanda ou no suprimento podem ser razoavelmente previsíveis mas algumas normalmente também são afetadas por variações inesperadas no clima e por evolução das condições econômicas a fim de estipular as quantidades de estoque fabricação e venda 17 Flutuações Semanais e Diárias da Demanda A sazonalidade da demanda ocorre em um ano mas variações previsíveis similares também podem ocorrer para alguns produtos e serviços em um ciclo mais curto No caso do produto sorvete e picolé a demanda pode ser baixa nas segundas e terçasfeiras aumentando durante a parte final da semana e alcançando um pico nas sextasfeiras e nos sábados O grau em que um produto terá que lidar com flutuações de demanda de prazo muito curto é determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes estão dispostos a esperar por seus produtos ou serviços 18 Medir a Capacidade Medir a capacidade é o principal problema pois a complexidade é a maior parte dos processos produtivos Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva é fácil definir a capacidade Podemos citar como exemplo uma fábrica de televisores que produzir somente um modelo básico A capacidade semanal pode ser descrita como 500 unidades de televisores do modelo A O volume de produção é a medida mais adequada de capacidade porque a natureza do produto da operação não varia 19 Capacidade Depende do Mix de Atividades Em um hospital a sua capacidade é medida em termos de seus recursos parcialmente porque não há relação clara entre o número de leitos que possui e o número de pacientes que trata Se todos os seus pacientes precisassem de tratamentos relativamente pequenos com estadas curtas 62 Administração da Produção I no hospital este poderia tratar muitas pessoas por semana Alternativamente se a maioria de seus pacientes precisasse de longos períodos de observação ou recuperação um número muito menor seria tratado O volume de produção depende do mix de atividades na qual o hospital está engajado como a maior parte dos hospitais desempenha muitos tipos diferentes de atividades é difícil predizer o volume de produção Com certeza é difícil comparar diretamente a capacidade de hospitais que exercem atividades muito diferentes 110 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva A capacidade teórica de uma operação a capacidade que os projetistas técnicos tinham em mente quando projetaram a operação nem sempre pode ser atingida na prática Por exemplo uma companhia que faz a cobertura de papel fotográfico terá diversas linhas de cobertura que depositam finas camadas de produtos químicos sobre os rolos de papel em alta velocidade Cada linha é capaz de funcionar em uma velocidade específica O produto de velocidade máxima de cobertura pelo tempo de operação da planta fornece a capacidade teórica de projeto de linha Na realidade entretanto a linha não pode funcionar continuamente em sua velocidade máxima Produtos diferentes terão diferentes necessidades de cobertura de forma que será preciso parar a linha para fazer a mudança Também será necessário fazer manutenção da linha o que diminuirá ainda mais o tempo produtivo Dificuldades técnicas de programação podem significar tempo perdido adicional Nem todas essas perdas são falhas do gerente de produção ocorreram devido a demandas técnicas e do mercado sobre a operação A capacidade real que resta depois de essas perdas serem deduzidas é chamada capacidade efetiva da operação Não que essas perdas de capacidade sejam as únicas Fatores como problemas de qualidade que podem ser evitados terão seu custo Isso significa que o volume de produção real da linha será ainda menor do que a capacidade efetiva 111 Eficácia Geral de Equipamento Medida da eficácia geral de equipamento OEE é um método cada vez mais popular de julgar a eficácia dos itens individuais de equipamento de operações produtivos Para o equipamento operar de forma eficaz é necessário alcançar altos níveis de desempenho nas três dimensões apresentadas De forma isolada essas métricas são indicadores importantes do desempenho da operação mas não fornecem uma visão completa da eficácia geral da máquina É baseada em três aspectos de desempenho Velocidade ou taxa de atravessamento do equipamento seu tempo de ciclo Qualidade do produto ou do serviço que produz Tempo que está disponível para operar 112 Utilização Como Medida do Desempenho das Operações Em muitas organizações a utilização é usada como uma das medidaschave do desempenho de produção Muitas organizações exigem altos níveis de utilização antes de autorizar o investimento em capacidade adicional A utilização pode ser conhecida por diferentes nomes em diferentes setores como por exemplo níveis de ocupação de quartos em hotéis fator e ocupação para assentos de ônibus tempo de utilização em algumas fábricas Normalmente essas ações são usadas como medida do desempenho de produção e podem levar a conclusões errôneas Utilização baixa pode resultar de baixa demanda paradas frequentes da planta ou falta de materiais ou greves O correto é medir o desempenho de diversas partes do empreendimento além da operação produtiva em vez de medir somente o desempenho da operação onde nem sempre é desejável procurar alta utilização nesses setores 2 Políticas e alternativas de capacidade Com uma compreensão da demanda e da capacidade o próximo passo é considerar os métodos alternativos de responder a flutuações na demanda Há três opções para lidar com essas variações Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes ou seja políticas de capacidade constante Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda ou seja política de acompanhamento da demanda Tentar mudar a demanda para ajustála à disponibilidade da capacidade de gestão da demanda Na prática a maior parte das organizações usará uma combinação dessas políticas embora em geral uma política domine 21 Política de Capacidade Constante Em uma política de capacidade constante a capacidade de processamento é estabelecida em um nível constante durante todo o período de planejamento sem considerar as flutuações da previsão da demanda Dessa forma o mesmo número de pessoas opera os mesmos processos e por isso deveriam ser capazes de produzir o mesmo volume agregado de produção em cada período Onde são processados materiais não perecíveis mas não vendidos imediatamente eles podem ser transferidos para o estoque de bens acabados antes das vendas em um período posterior Políticas de capacidade constante desse tipo podem atingir os objetivos como padrões de empregos estáveis alta utilização do processo e estoques consideráveis O 63 maior problema entretanto seja que devem ser tomadas decisões quanto ao que produzir para estocar em vez de para vendas imediatas 22 Política de Acompanhamento da Demanda As políticas de acompanhamento da demanda têm pouca probabilidade de atrair operações que fabricam produtos padrão não perecíveis pois as operações de manufatura são especialmente intensivas em capital onde a política de acompanhamento da demanda exige um nível de capacidade física que é usado ocasionalmente Ao contrário de uma política de capacidade constante é a que tenta ajustar a capacidade bem próxima dos níveis variáveis da demanda prevista Isso é muito mais difícil de conseguir do que uma política de capacidade constante pois um número diferente de pessoas diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidade de equipamentos podem ser necessários em cada período Os gerentes de produção terão ainda a difícil tarefa de assegurar que os padrões de qualidade e os procedimentos de segurança sejam seguidos em detalhe e que os níveis de serviço aos clientes sejam mantidos 23 Métodos Para Ajustar a Capacidade Os métodos para ajustar a capacidade são acompanhados da demanda de capacidade com diferentes métodos onde nem todos sejam viáveis para todos os tipos de produção São metodologias como horas extras e tempo ocioso váriação do tamanho e da força de trabalho regime de pessoal em tempo parcial e subcontratação Vamos entender separadamente cada uma delas a Horas Extras e Tempo Ocioso Quando a demanda é mais alta do que a capacidade nominal o dia de trabalho pode ser estendido e quando a demanda é menor do que a capacidade nominal o tempo despendido pelo pessoal em trabalho produtivo pode ser reduzido ou seja destinar o pessoal em outras atividades Com frequência o método mais rápido e conveniente para ajustar a capacidade dáse variando o número de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal da produção Existe um limite de tempo para as quantidades de horas extras que devem ser obser vados pelos administradores b Variação do Tamanho e da Força de Trabalho Quando a capacidade depende do tamanho da força de trabalho é necessária uma maneira de ajustála Isso é feito compensando o número de pessoas com a contratação de pessoal extra durante os períodos de alta demanda e dispensandoas quando a demanda diminui Na maioria dos casos há implicações de custo com recrutamento assim como os custos de baixa produtividade enquanto o pessoal novo passa pela curva da aprendizagem Os custos de dispensa podem incluir possíveis indenizações mas também podem incluir a perda de moral na operação e a perda da boa vontade no mercado de mão de obra local a Regime de Pessoal em Tempo Parcial Uma variação da estratégia anterior é recrutar pessoal em tempo parcial isto é para trabalhar menos do que um dia normal Esse método é muito usado em operações de serviços como supermercados e restaurantes fast food mas também por alguns fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno depois do dia normal de trabalho Se entretanto os custos fixos do emprego de cada empregado independentemente de quanto tempo trabalhar forem altos usar esse método pode não valer a pena b Subcontratação Em períodos de alta demanda uma operação pode comprar capacidade de outras organizações Isso pode permitir à organização atender a sua própria demanda sem custos extras de investimento em capacidade que não será necessária depois que o pico da demanda tiver passado Novamente há custos associados com esse método 24 Gerenciar a Demanda Uma demanda estável e uniforme pode permitir que uma organização reduza custos e melhore o serviço e a capacidade pode ser mais bem utilizada e o lucro potencial pode ser melhorado Muitas empresas reconheceram esses benefícios e tentam administrar a demanda de várias formas O objetivo é transferir a demanda dos períodos de pico para períodos tranquilos O papel principal de gerente de produção é portanto identificar e avaliar os benefícios da gestão da demanda e assegurar que as mudanças resultantes na demanda sejam satisfatoriamente atendidas pelo sistema de produção Um método de administrar a demanda é mudála Políticas mais radicais podem criar produtos ou serviços alternativos para preencher a capacidade em períodos tranquilos 25 Alterar a Demanda O mecanismo mais óbvio para mudar a demanda é o preço Embora seja provavelmente a abordagem mais amplamente aplicada na gestão da demanda é menos comum para produtos do que para serviços Por exemplo algumas academias de ginástica e musculação oferecem pacotes de férias de baixo custo nos meses em que são esperados menos clientes O objetivo é estimular a demanda fora de pico e restringir a de pico a fim de regular tanto quanto possível a demanda As empresas podem tentar aumentar a demanda em períodos de baixa demanda por meio de propaganda adequada mas sempre antes adotar uma metodologia de qual o melhor veículo de comunicação a ser utilizado na relação custo benefício 64 Administração da Produção I 26 Produtos e Serviços Alternativos As organizações podem desenvolver novos produtos que podem ser produzidos nos processos existentes e às vezes é necessária uma abordagem mais radical para preencher períodos de baixa demanda Os benefícios aparentes de preencher a capacidade dessa forma devem ser comparados com os riscos de prejudicar o produto ou serviço principal e a operação deve ser totalmente capaz de servir aos propósitos da organização Os padrões de demanda são diferentes ao longo do ano Um exemplo disso são algumas escolas em que no período de recesso oferecem seu recinto para a organização de palestras e encontros tecnológicos Em outros setores são oferecidas salas de palestras e eventos com o propósito de arrecadar finanças 27 Gestão do Rendimento Em operações que têm capacidade relativamente fixas como linhas rodoviárias e hotéis é importante usar a capacidade da operação para gerar receitas com todo o seu potencial Esse tipo de operação é chamado gestão de rendimentos Fontehttpcarlosmartinshomeditionblogspotcombr201005gestaodo orcamentofamiliarregradoshtml É um conjunto de métodos usados para assegurar que uma operação maximize seu potencial para gerar lucros A gestão do rendimento é especialmente útil quando a capacidade é relativamente fixa o mercado pode ser segmentado de forma bastante clara o serviço não pode ser estocado de nenhuma forma os serviços são vendidos antecipadamente o custo marginal da realização de uma venda é relativamente baixo Companhias aéreas encaixamse em todos esses critérios pois adotam um conjunto de métodos para tentar maximizar o rendimento de sua capacidade Estes compreendem os seguintes Overbooking de capacidade Nem todo passageiro que reservou um lugar em um vôo realmente aparecerá Se a companhia não preencher esse assento perderá a receita oriunda dele Por esse motivo as companhias aéreas regularmente reservam assento para mais passageiros do que a capacidade do avião Se reservarem em excesso o número exato de passageiros que não aparecerão terão maximizado sua receita nessas circunstâncias Analisando os dados passados sobre demanda de voos as empresas aéreas tentam equilibrar os riscos de excesso e falta de reservas Descontos em preço Quando a demanda tem pouca probabilidade de preencher a capacidade as empresas aéreas também venderão passagens com altos descontos para agentes que assumem o risco de eles mesmos encontrarem clientes para essas passagens Na realidade esse é o mecanismo de preço para influenciar a demanda Variar os tipos de serviços Descontos e outros métodos para influenciar a demanda também são ajustados de acordo com a demanda para tipos específicos de serviços 3 Escolha de uma abordagem de planejamento e controle de capacidade Antes que uma operação possa decidir qual das políticas de capacidade adotar deve estar consciente das consequências de se colocar em prática cada política em seu próprio conjunto de circunstâncias Dois métodos são especialmente úteis para ajudar a avaliar as consequências da adaptação de políticas específicas de capacidade que são as representações acumuladas de demanda e capacidade e a teoria das filas Fontehttpwwwsilrscombrprodutosprimusmanufaturahtm A representação acumulada da demanda imediatamente revela informações mostrando a demanda total e a flutuação na demanda durante o ano As representações acumuladas de políticas de capacidade são úteis quando a operação tem a possibilidade de estocar seus produtos acabados Para operações que por natureza não podem estocar seus produtos como a maior parte das operações de serviços o planejamento e controle de capacidade apresenta um conjunto diferente de problemas Embora as operações de serviços façam de fato previsões de seu nível médio de demanda elas não podem prever exatamente quando cada cliente ou pedido individual chegará Uma distribuição que descreve a probabilidade 65 de chegada dos clientes pode ser conhecida mas não cada chegada individual Isso torna especialmente difícil prever a capacidade adequada Além disso assim como o momento de chegada dos clientes é incerto o tempo que cada cliente precisará na operação também pode ser incerto O problema de planejamento e controle de capacidade nesse caso diz respeito ao número de atendentes em paralelo que devem estar disponíveis para atender a cada momento Devido à chegada e a tempos de processamento probabilísticos somente raramente a chegada dos clientes coincidirá com a habilidade da operação para lidar com eles Às vezes se diversos clientes chegarem em rápida sucessão e precisarem de mais tempo do que o tempo de processamento médio formarseão filas Em outros momentos quando os clientes chegam com menor frequência do que a média e também precisam de menos tempo do que o tempo médio de processamento alguns dos atendentes do sistema ficarão ociosos Por essa razão o problema de planejamento e controle da capacidade para esse tipo de operação é frequentemente apresentado como um compromisso entre o tempo de espera dos clientes e a utilização do sistema O que é certamente importante ao tomar decisões de capacidade é ser capaz de prever esses dois fatores para determinado sistema de filas 31 Dinâmica do Planejamento e Controle de Capacidade A gestão de capacidade é um processo muito mais dinâmico que envolve controlar e reagir à demanda real e à medida que ocorrem O processo de controle de capacidade pode ser visto como uma sequência de processos de decisão de capacidade parcialmente reativos No início de cada período a gerência de produção considera suas previsões da demanda sua compreensão da capacidade atual e quanto estoque foram criados no período anterior Baseado em todas essas informações faz planos para a capacidade do período a demanda pode ou não revelarse como o planejamento No entanto quaisquer que sejam as condições reais durante esse período no início do próximo o mesmo tipo de decisão deverá ser tomada mas em novas circunstâncias 32 Matriz de Perspectiva Uma das principais influências para os gerentes de produção quando estão tomando decisões de capacidade período a período é sua confiança na coincidência da demanda futura com a capacidade futura Se forem confiantes que a longo prazo a demanda tem probabilidade de exceder a capacidade atual então independentemente do nível atual de demanda serão provavelmente mais tolerantes a respeito das políticas que conduziriam sobre a capacidade de curto prazo Inversamente se a demanda de longo prazo parecer baixa será necessário iniciar implementando políticas que reduzam a capacidade de longo prazo Sobrepondose a isso há as necessidades da demanda atual Mesmo se a demanda de longo prazo parecer baixa pode ser necessária a de curto prazo Nesse caso a perspectiva é definida com Três situações de perspectiva são identificadas para o curto e longo prazo Ruim quando a proporção entre demanda prevista e capacidade prevista é menor do que um Normal quando essa razão é aproximadamente igual a um Boa quando a razão é maior do que um Quando tanto a perspectiva de longo como a de curto prazo são ruins há relativamente pouca escolha além de reduzir a capacidade de produção não é necessária capacidade de produção não é necessária capacidade agora nem será provavelmente necessária no futuro Dispensa de pessoal pode ser o único método para se conseguir isso quando a perspectiva de curto prazo é normal mas de longo prazo é ruim a capacidade atual precisa ser mantida mas certamente não aumentada Nessas circunstâncias a operação tem maior probabilidade de adiar quaisquer decisões Certamente não comprometeria investimentos em capacidade provavelmente pouco necessária no futuro Quando a perspectiva de curto prazo é boa apesar de a perspectiva de longo prazo ser ruim a operação defronta com um dilema não deseja fazer nenhum compromisso permanente para aumentar a capacidade porque a capacidade extra não será necessária no futuro Precisa entretanto atender aos níveis atuais de demanda Nessas circunstâncias o uso de horas extras ou o recrutamento de pessoal temporário podem ser um dos métodos menos permanentes de satisfazer às necessidades de capacidade de curto prazo Quando a perspectiva de longo prazo é normal e a de curto prazo é ruim a capacidade precisa ser temporariamente reduzida mas não de forma a comprometer as necessidades de prazo mais longo Nesse caso a operação provavelmente tolerará certa proporção de tempo improdutivos ou ociosos ou talvez possa reduzir temporariamente as horas de trabalho de seu pessoal Quando tanto a perspectiva de longo como a de curto prazo forem normais não será necessária nenhuma ação Quando entretanto a perspectiva de curto prazo for boa a capacidade precisará ser aumentada mas não de forma permanente Novamente horas extras e uso de pessoal temporário serão os métodos adequados 66 Administração da Produção I Quando a perspectiva de longo prazo for boa haverá necessidade de prover capacidade de alguma forma independentemente das circunstâncias de curto prazo Logo quando a perspectiva de curto prazo for ruim a operação não desejará fazer nada que comprometa a capacidade de longo prazo Pode mesmo se possível usar qualquer excesso de capacidade de curto prazo para obter estoques Também é provável que faça isso quando a perspectiva de longo prazo for boa e a de curto prazo for normal Nesse caso entretanto precisará começar a recrutar pessoal extra ou a trabalhar horas extras se desejar fazer produtos para estoque Finalmente se tanto a perspectiva de curto como a de longo prazo forem boas a capacidade precisará ser aumentada com relativa rapidez e provavelmente de forma permanente por meio da contratação de pessoal adicional 1 Planejamento e controle de capacidade Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva de forma que ela possa responder à demanda A característica importante do planejamento e controle de capacidade é que visa a definir os níveis de capacidade no médio e curto prazo em termos agregados As decisões tomadas por gerentes de produção no planejamento de suas políticas de capacidade afetarão diversos aspectos de desempenho como custos receitas capital de giro velocidade confiabilidade flexibilidade e qualidade dos produtos 2 Políticas e alternativas de capacidade Em uma política de capacidade constante a capacidade de processamento é estabelecida em um nível constante durante todo o período de planejamento sem considerar as flutuações da previsão da demanda Acompanhamento da demanda ajuste de capacidade produtos e serviços alternativos 3 Escolha de uma abordagem de planejamento e controle de capacidade A gestão de capacidade é um processo muito mais dinâmico que envolve controlar e reagir à demanda real e à medida que ocorrem O processo de controle de capacidade pode ser visto como uma sequência de processos de decisão de capacidade parcialmente reativos Tudo bem até aqui pessoal Então para encerrar nossa última aula vamos recordar Retomando a aula Dois métodos são especialmente úteis para ajudar a avaliar as consequências da adaptação de políticas específicas de capacidade que são as representações acumuladas de demanda e capacidade e a teoria das filas ALAVIP O 1º portal catarinense de publicidade e propaganda Disponível em http wwwalavipcombr subliminaroqueehtm Acesso realizado em 10 jan 2006 BLESSA Regina Merchandising no pontodevenda São Paulo Atlas 2005 CARVALHAIS Rosilaine dos Santos Atitudes e comportamentos dos consumidores diante de produtos com apelo ecológico Dissertação de Mestrado Pedro Leopoldo 2008 Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo p 21 CHIAVENATO I Administração teoria processos e prática 3 ed São Paulo Makron Books 2002 CHURCHILL Gilbert A PETER J Paul Marketing criando valor para os clientes São Paulo Saraiva 2002 CORRÊA HL GIANESI IGN Planejamento programação e controle da produção São Paulo Atlas 1999 DORNIER P Logística e operações globais textos e casos São Paulo Atlas 2000 GIANESI IGN Administração estratégica de serviços São Paulo Atlas 1994 MAIN L Guerras pela Qualidade os sucessos e fracassos da revolução da qualidade Rio de Janeiro Campus 1995 PALADINI E Qualidade Total na Prática São Paulo Atlas l997 SLACK N et al Administração da Produção São Paulo Atlas 2002 SCHMENNER RW Administração de operações em serviços São Paulo Futura 1999 Vale a pena ler Vale a pena Conselho Federal de Administração Disponível em httpwwwcfaorgbr NORTEGUBISIAN CONSULTORIA EMPRESARIAL E TREINAMENTO Métodos de Previsão de Demanda Disponível em http www nortegubisiancombronde at uamoslogisticaegestao dacadeiadesuprimentos139 metodosdeprevisaode demanda Vale a pena acessar Referências 67 COBRA Marcos Marketing Básico uma abordagem brasileira São Paulo Atlas 1997 CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO Disponível em http wwwcfaorgbr Acesso realizado em 18 jan 2006 COSTA Nelson Eduardo Pereira da Marketing Pessoal Uma Abordagem para agentes do mercado imobiliário Goiânia AB 2002 COSTA Nelson Eduardo Pereira da Marketing imobiliário Goiânia AB 2002 DIAS S T Gestão em Marketing São Paulo Saraiva 2005 DUBRIN A J Princípios de Administração Rio de Janeiro Livros Técnicos e Científicos Editora S A 1998 GODRI Daniel Conquistar e Manter Clientes Blumenau Eiko 1994 GOODRI D Marketing em Ação Blumenau Eiko 1997 GORDON Ian Marketing de Relacionamento São Paulo Futura 1999 KOTLER P Administração de marketing análise planejamento implementação e controle 5 ed São Paulo Atlas 2003 KOTLER PhilipAdministração de Marketing DE MARKETING Administração análise planejamento e controle São Paulo Atlas 1981 KOTLER Philip Administração de marketing análise planejamento implementação e controle In Administração de marketing análise planejamento implementação e controle 1994 p 676676 ARMSTRONG Gary Princípios de Marketing Rio de Janeiro LTC 1999 LACOMBE F Administração Princípios e Tendências São Paulo Editora Saraiva 2003 LOVELOCK Christopher Serviços Marketing e Gestão São Paulo Saraiva 2002 McCARTHY E J e PERREAULT JÚNIOR W D Marketing Essencial uma abordagem gerencial e global São Paulo Atlas 1997 MEGGINSON L C et alii Administração conceitos e aplicações 4 ed São Paulo Editora Harbra 1998 MONTANA J CHARNOVB Administração Editora Saraiva 2003 O que são mensagens subliminares Disponível em http wwwmusicaeadoracaocombrefeitos subliminaroque htm Acesso realizado em 17 jan2006 PETERS Tom Excelência nos Negócios Numa era de Desordem São Paulo Futura 2004 RIES Al TROUT Jack Posicionamento a batalha pela sua mente São Paulo Pioneira 1987 ROBBINS S Administração Mudanças e Perspectivas São Paulo Editora Saraiva 2002 SEBRAE SP Disponível em httpwww sebraesp combr Acesso realizado em 13 jan 2006 SLYWTZKY Adrian J Migração de valor como se antecipar ao futuro e vencer a concorrência Sine loco Campus 1997 STONER J A F et al Administração 5 ed Rio de Janeiro Livros Técnicos e Científicos Editora S A 1999 VAVRA Terry G Marketing de Relacionamento São Paulo Atlas 1993 Minhas anotações