as Empresas São Grandes Coleções de Processos

AS EMPRESAS SÃO GRANDES COLEÇÕES DE PROCESSOS\n\nJosé Ernesto Lima Gonçalves\nProfessor do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.\nE-mail: jernesto@fgvsp.br\n\nRESUMO\nA ideia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões sobre Administração de Empresas nos últimos anos. É praticamente impossível evitar temas como redesenho de processos, organização por processos e gestão por processos. Essa ideia, no entanto, não é nova e tem raízes na tradição da engenharia industrial e no estudo dos sistemas sociotécnicos. Embora muito presente, o conceito de processo não tem uma interpretação única, e a variedade de significados que podem ser encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos. Este artigo propõe-se a facilitar a compreensão do assunto, oferecendo um quadro organizado de definições e aplicações para o conceito de processo empresarial.\n\nPALAVRAS-CHAVE\nProcesso, redesenho de processos, organização por processos, gestão por processos, geração de valor.\n\nKEY WORDS\nProcess, process re-design, process organization, process management, value generation. O QUE SÃO OS PROCESSOS NAS EMPRESAS\n\nTodo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica ou com objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (Hammer e Champy, 1994).\n\nEssa ideia de processo como um fluxo de trabalho – como inputs e outputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma sequência e que dependem umas das outras numa sucessão clara – vem da tradição que apresenta origem a ideia de reengenharia. Os inputs podem ser materiais e equipamentos e outros bens tangíveis, – mas também podem ser informações e conexão. Nessa visão, os processos também têm início e fim bem determinados. Essa abordagem, características dos objetos de aperfeiçoamento de processos (Harrington, 1991), acompanhou o raciocínio da engenharia industrial.\n\nNo entanto, o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as atividades são mais interdependentes e realizadas numa sequência específica. Essa definição estrita de fluxo de processos que não têm início e fim claros ou cujo fluxo não é bem definido. Às vezes, alguns desses processos têm impacto maior do que os demais na própria viabilidade da empresa, ao desenvolvimento e gerentes e a avaliação do desempenho do pessoal.\n\nOs cinco modelos básicos de processos empresariais formam um espectro que abrange desde o concreto e objetivo produto, a um modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudança de estados do sistema. O Quadro 1 apresenta as principais características desses modelos e oferece exemplos.\n\nAssim, nem sempre os processos empresariais são formados de atividades claramente definidas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos definidos. OS PROCESSOS NÃO FABRIS NAS EMPRESAS\n\nA intensa utilização do conceito de processo na modernização das empresas provavelmente tem origem na tentativa de aplicação no ambiente de escritório das técnicas de aperfeiçoamento de trabalho que foram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gonçalves, 1990).\n\nOs processos na área fabril são fáceis de se observar, tanto nos períodos de bom funcionamento como na ocorrência de problemas. O desperdício e o retrabalho são claramente identificáveis, e o fluxo do material é tão importante que os equipamentos e equipe de trabalho estão dispostos ao longo dele. Toda uma ciência é preferencialmente dedicada aos processos industriais foi desenvolvida ao longo de décadas, portanto, inclusive, a ser aplicada a situações de trabalho nos escritórios.\n\nAtualmente, no entanto, o trabalho nos escritórios segue um fluxo conduzido pelos cabos da rede informatizada, e o deslocamento do trabalho não é facilmente observável.\n\nMuitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organização de processos provisórios e dinâmicos, que necessitam de aptidões administrativas e capacidade técnica, o que é especialmente instigante neste campo, dado que as atividades de processos empresariais são atividades coordenadas que envolvem os passos, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral, e em particular, de rede, representam uma nova abordagem à coordenação de atividades ao longo da empresa (Malamud, 1999). Pensar nos processos em termos de coordenação e nos fluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem predominante na reengenharia e no TQM (Total Quality Management) (Keen, 1997), é importante para poder identificar e tratar processos não industriais como importantes ativos de negócio para poder analisar qualquer tipo de processo.\n\nNum sentido mais amplo, chamamos de processo do trabalho a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em análise do trabalho humano (Cameron et al., 1995). Dessa forma, a definição aqui não apensa as tarefas a serem executadas mas também o número de operadores, a distribuição do trabalho entre eles, a tecnologia empregada, os indicadores de efici- \nência e os resultados esperados. Liga-se também à\nnoção de método de trabalho (Lowenthal, 1994). Os \nprocessos podem ser entendidos popularmente como \n\"a forma pela qual as coisas são feitas na empresa\" \n(Lipnack & Stamps, 1997), e a maneira mais abran- \ngente de definir processo empresarial é \"como produzir \nalguma coisa\" (Malone et al., 1997).\n\nPor outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades que são críticas para que se \njam atingidos os objetivos da empresa) podem ser cha- \nmadas de processos. Elas envolvem um conjunto de \natividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais. Assim, são esses processos \nque precisam ser executados para que a empresa \nexista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra\n\nQuadro 2 – Exemplos de processos empresariais selecionados\n\nFamília de processos\tDefinição de processos\tProcessos selecionados\n\nAdministrativo geral\tDefinição de visão\tComunicações internas\n\tDesenvolvimento de lideranças\tProjeções econômicas e setoriais\n\tGerência de contas\t\n\nManufatura\tGestão da qualidade\tControle de estoques\n\tPlanejamento da capacidade\tSuprimentos\n\tPlanejamento de produção\tDistribuição\n\nMarketing\tDefinição de preços\tPesquisa de marketing\n\tGestão de canal\tPlanejamento de propaganda\n\nEducacional\tDesenvolvimento de habilidades\tDesenvolvimento gerencial\n\nDesenvolvimento de tecnologia\tPesquisa e desenho\tDefinição de padrões\n\tAvaliação de tecnologia\tGestão de projetos\n\tSeleção de novos produtos\tTeste de protótipos\n\nFinanceiros\tGestão de orçamento empresarial\tGestão de crédito de clientes\n\tPlanejamento de investimentos\tGestão de caixa\n\tAcompanhamento de desempenho\tDesmobilização de ativos\n\nOrganizacionais\tPlanejamento de recursos humanos\tAvaliação de desempenho\n\tPrograma de demissão voluntária\tPromoção\n\tRecrutamento e seleção\t\n\nLegais\tRegulamentação\tRegistro e controle de patentes\n\nDe aliança\tGestão de parcerias\tJoint ventures\n\nComerciais\tIncentivos e recompensas para força\tMarketing direto\n\tde vendas\tGestão de filiais\n\nGerenciamento de linha de produto\tGestão de produto específico\tOutsourcing\n\tConsultoria\t\n\nDe suporte ao cliente\tSuporte técnico\tGarantia\n\tGestão de instalações\tReparo\n\nFonte: Adaptado de Peter Keen (1997).\n\nRAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 uma coleção abrangente de sistemas empresariais se- \nlicionados. É notável a variedade de processos que \npodemos encontrar nas empresas.\nA definição de processo pela descrição da transforma- \ção de inputs em outputs de valor não é suficiente \npara especificar o assunto que interessa. Um processo \ntípico também envolve endpoints, transformações, \nfeedback e repetibilidade. As transformações corri- \ndas num processo podem ser físicas, de localização e \ntransacionais (transformação de itens não tangíveis).\n\nO futuro vai pertencer às empresas que \nconseguirem explorar o potencial da \ncentralização das prioridades, das ações \ne os recursos nos seus processos.\n\nO emprego de todos esses atributos na definição do \nprocesso permite garantir condições mais adequadas \npara a sua análise e gestão.\n\nAs características básicas dos processos ajudam a \ndistanciar as diferenças entre os processos de manufac- \ntura e os de serviços, conforme pode ser observado no \nQuadro 3.\nA regularidade do padrão de interação entre os in- \ndivíduos da organização levou ao surgimento de um \nmodelo razoavelmente definido de regras e comporta- \nmentos, que é essencial para a estabilização do funcio- \n\n\nQuadro 3 – Características distintas dos processos de serviços e de manufatura\n\nCaracterísticas\t\tServiço\t\t\t\tManufactura\n\nPropriedade (quem é o responsável)\tTende a ser ambígua ou o processo\ntem vários donos\tDefinição geralmente clara\n\nFronteiras (pontos inicial e final)\tPouco nítidas, difusas\tClaramente definidas\n\nPontos de controle (regulam\nqualidade e dão feedback)\tFrequentemente não existem\tEstabelecidos de forma clara e formal\n\nMedições (base estatística do funcionamento)\tDifíceis de definir, geralmente não\nexistem\tFáceis de definir e de gerenciar\n\nAções corretivas (correção de\nvariações)\tGeralmente ocorrem de forma reativa\tMuito frequentes as ações preventivas\n\nFonte: Baseado em Lowenthal (1994).\n\n10\nRAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 sica com relação à estrutura organizacional. Essas ca- \r\nracterísticas são discutidas a seguir.\n\nOs processos de negócio estão ligados à essência do \nfuncionamento da organização (Dreyfuss, 1996). Eles \nsão típicos da empresa em que operam e são muito \ndiferentes de uma organização para outra. Eles têm o \nsuporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao \nlongo de décadas de desafios e aperfeiçoamento. \nNuma seguradora, por exemplo, um importante \nprocesso de negócio é o de emissão da apólice, que se \ninicia com o preenchimento da proposta de seguro e \ntermina com o preenchimento da apólice e sua remessa \nao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de proce- \nsos característicos de algumas indústrias selecionadas.\n\nOs processos organizacionais geralmente produ- \nzem resultados imperceptíveis para os clientes exter- \nnos, mas são essenciais para a gestão efetiva do ne-\ngócio. O suprimento de material é um processo orga- \n\nnizacional nas empresas não fabris. Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem re- \nalizar para dar suporte aos demais processos de negó- \nio. A avaliação da qualidade do atendimento aos pe- \ndidos dos clientes é um processo gerencial típico em \ndiv ersas organizações.\n\nOs processos organizacionais e gerenciais são pro- \ncessos de informação e decisão. Eles podem ser ver- \nticais e horizontais. Os processos verticais usualmente \nse referem ao planejamento e ao orçamento empresari- \nal e se relacionam com a alocação de recursos es- \ncassos (fundos e talentos). Os processos horizontais \nsão desenhados tendo como base o fluxo do trab. \n\n3\nO trabalho nos processos horizontais pode ser rea- \n\nlizado de diversas maneiras, gerando três tipos de pro- \ncessos horizontais (Galbraith, 1995): volun- \n\nQuadro 4 – Classificação geral dos processos empresariais\n\nProcessos\tTipo (a)\tCapacidade\tFluxo básico\tAção\tOrientação (d)\tExemplo\n\nDe negócio (de cliente)\tDe produção física\tPrimários\tFísico\tTransformação\tHorizontal\tFabricação de pedidos de clientes\n\nDe serviço\tPrimários\tLógico\tTransformação\tHorizontal\tAtendimento de pedidos de clientes\n\nOrganizacionais (apoio aos processos produtivos)\tBurocráticos\tDe suporte\tLógico\tIntegração horizontal\tHorizontal\tContas a pagar\n\nComportamentais\tDe suporte\tLógico\tNão se aplica\tNão se aplica\tIntegração gerencial\n\nDe mudança\tDe suporte\tLógico\tNão se aplica\tNão se aplica\tEstruturação de uma nova gerência\n\nGerenciais\tDe direcionamento\tDe suporte\tDe informação\tIntegração horizontal\tVertical\tDefinição de metas da empresa\n\nDe negociação\tDe suporte\tDe informação\tIntegração horizontal\tVertical\tDefinição de preços com fornecedor\n\nDe monitorização\tDe suporte\tDe informação\tMedida de desempenho\tVertical\tAcompanhamento do planejamento e orçamento\n\nFonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).\n\nRAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS\n\nDe maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos (quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) ou externos. Os processos podem, também, ser inter ou intra-organizacionais (quando envolvem diversas empresas diferentes para sua realização). Como já foi mencionado, os processos empresariais podem também ser horizontais e verticais, dependendo da sua orientação básica em relação à estrutura organizacional da empresa.\n\nA primeira característica importante dos processos é a interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos como processos transversais, organizacionais (cross-organizational), interferenciais ou horizontais ; já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura \"vertical\" típica das organizações estruturadas funcionalmente. Enquanto os times verticais correspondem aos componentes funcionais, geográficos e de produto da empresa, como é o caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem às pessoas que trabalharam nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de atendimento de pedidos de clientes.\n\nA segunda característica importante dos processos de negócio é o fato de que eles têm clientes. (Davenport e Short, 1990). O conceito de processo empresarial associado à ideia de cadeia de valor\", define a definição de fluxos de valor\": uma coleção de atividades que criam um resultado único ao ponto com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. Nesses termos, os value streams não correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por Porter, visto que ele se refere a empresa como um todo, já que eles ocorrem dentro da organização. Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue, pode ser interno ou externo à organização. Nesse sentido, a empresa é uma coleção dos fluxos de valor voltados à satisfação das expectativas de um determinado grupo de clientes. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).\n\nA definição dos processos na empresa é essencialmente dinâmica, mudando ao longo do tempo. Nos componentes vão sendo adicionados e outros são adaptados à medida que o ambiente muda, a empresa cresça o conhecimento especializado se desenvolve. O funcionamento do processo precisa, portanto, ser adaptado, do modo que possa se adequar à nova situação. Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação.\n\nIdentificar o processo como a maneira típica de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e demais recursos da empresa (Dreyfuss, 1996). O processo é um conceito fundamental no projeto dos processos e eles uma empresas pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes. Além disso, muitos dos processos nas empresas são repetitivos e envolvem, ao seu redor, a grandeza da pessoa da organização.\n\nOs processos são a fonte dos sentimentos \"especificados\" que fazem a diferença em termos de concorrência, diante da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (Keen, 1997). Os processos não criam apenas diferenciação de hoje, mas também garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rápida inovação dos processos pode resultar em aplicações organizacionais melhoradas (Kanter, 1997) que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. É reconhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram 70% dos seus fundos de P&D em inovação de processos, ao contrário das americanas, que investiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados muito superiores da indústria japonesa durante o período considerado principalmente refletem as consequências dessa decisão.\n\nNas empresas de serviços, por exemplo, o conceito de processos é de fundamental importância, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é visível, nem pelo cliente, nem por quem realiza essas atividades. A centralização das empresas nos seus processos levará a desafios organizacionais muito diferentes dos que conhecemos atualmente. O primeiro estágio, não apenas previsível, mas que já está sendo adotado em muitas empresas, é o redistribuir os recursos humanos e técnicos das empresas ao longo dos processos de negócios (Gonçalves, 1997). As parcerias e as redes de empresas estão surgindo como um segundo estágio desse movimento de reforma conceitual; dessa forma, nem todos os recursos essenciais para a operação da empresa se encontram dentro da empresa ou pertencem a ela. É de se prever, no entanto, que essa renovação organizacional venha a prosperar, inclusive por caminhos ainda mais radicais. O fim das relações diretas entre empregados e empregados, o realinhamento constante dos recursos para a adaptação aos desafios internos e a redefinição do modelo de distribuição de responsabilidades e poderes nas organizações levará a modelos organizacionais que, nesse momento, podem apenas imaginar (Handy, 1989).\n\n O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas também leva ao desenvolvimento da função do \"dono do processo\", cujas atribuições essenciais são: garantir o andamento adequado do fluxo do processo (pumping), a facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeiçoamento do funcionamento do processo.\n\n Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia.\n\n Uma vez que os processos empresariais são as atividades nas quais a empresa realmente executa e faz o relacionamento dos processos de negócios. Além das empresas convencionais sempre foram voltadas para sistemas, projetadas em função de uma visão que privilegiava a sua própria realidade interna. A adoção de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar um foco através da estrutura funcional do negócio (Davenport, 1994) e empregar outros modelos organizacionais de negócios (Gonçalves, 1998).\n\n O raciocínio baseado em processos é essencial para o \"tomamento\" das organizações: os membros da equipe desde o início do trabalho se asseguram de que o seu trabalho seja realmente realizado, estabelecendo padrões para a avaliação da performance da equipe e de seus membros e da apoio, encorajam e reconhecem as contribuições dos colegas de equipe. Essa forma de raciocínio não dá maior eficácia ao processo que ao seu conteúdo.\n\n Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências para reduzir despesas, aumentar as transferências para reduzir o gasto de energia (reunir as empresas em número de locais ou empregar maquinizações os recursos de todo o foco de informação para diminuir gastos com transporte, armazenamento e deslocamento).