Administração de Recursos Humanos 1

Estácio\n\nDisciplina: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS I\n\nAdministração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico\n14ª. Edição/2014\nMARRAS, Jean Pierre\n\nCapítulos\n- Subsistema de treinamento e desenvolvimento\n- Subsistema de higiene e segurança do trabalho\n- Introdução à AERH\n\nISBN 9788502125605\n\nhttp://eliterostacio.digitalpages.com.br/#/edition/210537?page=1&section=1\n\n1/10 Subsistema de treinamento e desenvolvimento\n\n\"Se queres colher em três anos, planta trigo; se queres colher em dez anos, planta uma árvore; mas, se queres colher para sempre, desenvolve o homem.\"\nProvérbio chinês\n\nNeste capítulo o leitor tomará conhecimento dos seguintes pontos-chave:\n\n- Objetivos do treinamento.\n- O processo do treinamento.\n- O treinamento como agente de mudança.\n- O levantamento de necessidades.\n- Os diferentes recursos utilizados no treinamento.\n- A avaliação de resultados.\n- O custo do treinamento.\n- O desenvolvimento de talentos.\n- A curva do aprendizado.\n\n10.1 Treinamento\n\nTreinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.\n\nO treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) da pessoa trabalhadora, uma vez que implementa o modelo da bagagem particular de cada um. Todos nós somos possuidores de uma bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes referentes à trajetória particular de cada um. Essa \"bagagem\" constituiu o \"CHA individual\" que deve estar em sincronia.\n\nEDITORA SARAVIA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição\n\nhttp://eliterostacio.digitalpages.com.br/#/edition/210537?page=1&section=1\n\n2/10 Parte 2 - Subsistemas da administração operacional de recursos humanos\n\n10.2 Posição orgânica da área de T&D\n\nComo um dos subsistemas mais importantes da administração de RH, a área de treinamento e desenvolvimento (T&D) é apresentada organicamente, conforme mostra a Figura 10.1.\n\nModelo do Organograma de Treinamento e Desenvolvimento\n\nDiretoria de recursos humanos\n\nGerência de recrutamento/seletivo\nGerência de T&D\nGerência de remuneração\nOutras gerências\n\nPesquisas\nBanco de dados\n\nTreinamento\nPlanejamento\nProgramação\nExecução\nAvaliação\nLevantamento de necessidades\n\nEDITORA SARAVIA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição\n\nhttp://eliterostacio.digitalpages.com.br/#/edition/210537?page=1&section=1\n\n3/10 Capítulo 10 Subsystema de treinamento e desenvolvimento 135\n\nNo entanto, o subsistema de T&D subdivide-se em diversas áreas, de acordo com a abrangência dos seus objetivos ou com o porte da empresa que o abriga. É significativo notar que, por exemplo, 150 empregados e outra com 30 mil. Obviamente que as funções básicas de treinamento estarão presentes nas duas organizações. Contudo, outras são trazidas na existência organizacional e muitas vezes radicas em como a administração de RH está detalhada, ou que não é prática usual em empresas de pequeno ou médio portes.\n\nUma área de T&D pode ser composta dos seguintes subsistemas:\n\na. levantamento de necessidades;\nb. planejamento;\nc. programação de módulos;\nd. treinamento (operacional e administrativo);\ne. avaliação de desempenho;\nf. desenvolvimento (executivos e talentos);\ng. biblioteca;\nh. coaching.\n\n10.3 Objetivos do treinamento\n\nDistinguiremos, inicialmente, dois tipos de objetivos para a área de T&D:\na. objetivos específicos;\nb. objetivos genéricos.\n\n10.3.1 Objetivos específicos\n\nEntre os objetivos específicos mais importantes da área de treinamento, destacam-se os seguintes:\n\n• Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função.\n• Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.\n• Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos e práticas, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.\n\nEDITORA SARAVIA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição 136 Parte 2 Subsystemas da administração operacional de recursos humanos\n\n10.3.2 Objetivos genéricos\n\nEntre os objetivos genéricos mais importantes, encontramos os seguintes:\n\n• Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas, haverá melhorias nos tempos de produção, nos movimentos e, portanto, na relação entre insumos, fatores de produção e resultados no trabalho.\n• Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada em função diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre a responsabilidade que cabe no processo produtivo.\n• Incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz – meta de todo ser humano. Quanto mais ressalta afirmação, maior a possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que é faz--lo bem-feito para sua própria satisfação.\n• Otimização pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam, no seu conjunto, à otimização pessoal e organizacional – objetivo maior dos indivíduos de organizações. É pelo treinamento que o homem se desenvolve, de modo que, socialmente e, avançando pelas melhorias, transforma-se em um ser cada vez mais capaz. Trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados transformam os ambientes das organizações, deixando-os apropriados para atingir a excelência em termos de desenvolvimento organizacional.\n• Atendimento de exigências das mudanças: as empresas do final do milênio estão cada vez mais perdidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos centros que os circundam. São mudanças tecnológicas, de processos, comportamentais etc., que pressionam diretamente os membros da estrutura organizacional. As organizações convencionais utilizam-se do treinamento como instrumento principal para enfrentar e acompanhar os desafios das mudanças que as atinge. As empresas de ponta fazem uso do treinamento para prevenir-se de eventuais mudanças impostas por esses novos ambientes.\n\nQuanto à sua abrangência, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos, a saber:\na. aspecto técnico;\nb. aspecto comportamental.\n\nEDITORA SARAVIA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição 137 Capítulo 10 Subsystema de treinamento e desenvolvimento\n\n10.3.3 Aspecto técnico\n\nNão que tenha ao aspecto técnico do treinamento, a área de T&D deve submeter sua programação a cada setor específico da empresa em que o treinamento será aplicado, principalmente no que diz respeito ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor.\n\nA \"homologação\" desses itens pelo setor \"cliente\" garante à área de T&D uma probabilidade maior de acerto técnico nos resultados finais, ao mesmo tempo em que cria um laço de comprometimento entre o cliente e a organização de T&D extrema--mente importante para a credibilidade e visibilidade do sistema.\n\n10.3.4 Aspecto comportamental\n\nQuanto ao aspecto comportamental, a ser abordado nos módulos de treinamento, embora algumas sugestões e convites a demais áreas da empresa a aparecer e desenvolver nos módulos, a área de T&D deve ser responsável prioritária pela informações e valores que serão repassados aos treinandos, levando em conta um “padrão” de comportamentos e atitudes apropriadas pela organização em seus trabalhadores.\n\nNesse caso, este é um modo de perfil cultural da empresa e, por essa razão, o mínimo que se exige é que a área de T&D domine completamente a matéria (vide Capítulo \"Cultura organizacional\"), para poder orientar devidamente os rumos a serem seguidos por cada módulo de treinamento.\n\n10.4 O processo de treinamento\n\nO processo praticado atualmente pelas organizações nos programas de treinamento segue basicamente o fluxo apontado na Figura 10.2, dividido em quatro etapas, analisadas a seguir:\n\nFigura 10.2 Etapas do processo de T&D\nFluxo do processo de treinamento\n• Diagnóstico\n• Programação\n• Execução\n• Avaliação\n\nEDITORA SARAVIA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição 10.1 Levantamento de necessidades de treinamento\nO LNT engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e interativas relativas ao trabalho existentes entre o conhecimento, habilidades e atitudes e as exigências do perfil.\n\nEsse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela organização e se origina no próprio recrutamento e seleção dos trabalhadores. É óbvio que a escolha do recrutamento e seleção objetiva prioritariamente a admissão de empregados que tenham preferencialmente todas as condições cognitivas e técnicas de exercer as suas funções. Todavia, isso nem sempre é possível. Sempre haverá diferenças de perfil nos empregados recém-admitidos, que levam a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças.\nEsse entendimento não leva em consideração outras variáveis, como a volitiva1 ou a motivacional. Sua análise parte do pressuposto de que um trabalhador não é suficientemente eficiente por falta de certos conhecimentos ou habilidades.\n\nO LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dela partem as demais ações do “que” e “como” fazer e por seu intermédio que se conhece e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores têm a oferecer.\n\n1 Variável volitiva: leva em conta o desejo de realização do trabalhador.\n2 Variável motivacional: representa um desejo endógeno do trabalhador.\n\nEDITORA SARAVIA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição 10.5 Primeira etapa: diagnóstico do treinamento\nO diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise que dão subsídio ao plano de treinamento. O levantamento das necessidades responde basicamente a duas questões iniciais:\n1. Quem deve ser treinado?\n2. O que deve ser aprendido?\nEsse ponto deve a área de T&D faz sua primeira análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. As três análises a seguir demonstram as possibilidades existentes como resultado da análise de um Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT), sendo:\n\na. A primeira situação representa um trabalhador completamente defasado com o perfil organizacional: isto é, o seu conjunto de CHA é totalmente distinto daquele exigido pela empresa.\n\nFigura 10.4 Situação de defasagem média em T&D\nDiagnóstico: dose média de treinamento\nExigências do cargo\nCaracterísticas do trabalhador\n\nEDITORA SARAVIA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição 10.2 Cenário reativo\nRepresenta situações em que a necessidade já está presente, ocasionando problemas reais. Portanto, pode ser sentida a avaliação em termos de consequências. É uma verdadeira operação \"tapa-buracos\"; uma situação análoga à manutenção corretiva: primeiro tem de acontecer a anomalia ou o problema para depois ser acionado o remédio (treinamento).\n\n10.5.3 Cenário prospectivo\nNo cenário prospectivo o treinamento age com vistas ao atingimento de metas e objetivos futuros, antecipando-se às mudanças previstas. Ao contrário do anterior, baseia-se analógica e predominantemente na manutenção preventiva, evitando-se assim problemas e acontecimentos. É um verdadeiro posicionamento pró-ativo.\n\nFigura 10.6 Treinamento reativo e prospectivo\nT&D\nReativo\nProspectivo\n\nO LNT é um programa contínuo, isto é, deve estar presente de forma constante na organização, exatamente para atender a sua demanda elástica. A organização de uma empresa é em si um viver com constante mutação - como vimos - pressionada a todo momento pelas mudanças endógenas e exógenas. Por essa razão, o LNT deve estar constantemente ativo para dimensionar em tempo hábil toda e qualquer mudança que se fizer necessária.\nAlém de ser um programa contínuo, pesquisar necessidades de treinamento é também uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. Nesse, o T&D é semeante um instrumento integrador e catalisador das competências organizacionais, pois estas encontram-se diretamente ligadas a cada área de trabalho da empresa e, principalmente, do domínio dos supervisores imediatos.\n\nEDITORA SARAVIA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição Capítulo 10 Subsystema de treinamento e desenvolvimento \n\nTodo projeto de levantamento de necessidades, seja realizado graças aos recursos internos ou a participação de agentes externos (consultores), deve ser construído a luz de certos princípios teóricos e metodológicos denominados:\n\n- pressupostos teóricos;\n- pressupostos metodológicos.\n\n10.5.4 Pressupostos teóricos \n\nTodo processo de treinamento envolve mudanças; portanto, deve-se prever resistências naturais ao longo do todo o seu desenvolvimento.\n\nA organização integra constantemente com o meio ambiente; portanto, os cenários devem ser considerados com extremo cuidado.\n\nA organização interessa preencher as lacunas de CHA com vistas a otimizar a eficiência e a eficácia individuais e grupais. O trabalhador deve ter treinado também como um instrumento que o alavanque na pirâmide social, permitindo-lhe atingir melhorias reais no seu nível de vida. Portanto, é preciso que esses interesses sejam, na medida do possível, analisados sob essas duas óticas.\n\nInteresses intrínsecos e interdependentes que devem ser conhecidos pela administração a analisar a introdução de mudanças de CHA, refletindo as consequências ou a necessidade de modificar ou transformar traços culturais já estabelecidos.\n\n10.5.5 Pressupostos metodológicos \n\nA metodologia de LNT deve — independentemente da abordagem — ser utilizada — levar em conta o cenário organizacional completo, geralmente observado sob três dimensões:\n\n- a. estrutura geral;\n- b. tarefa;\n- c. o indivíduo.\n\nEDITORA SARAIVA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição