Administração de Recursos Humanos 6

Parte 3 O Recursos humanos em nível estratégico\n\nFigura 18.1 Posição órganica da AERH\n\nDiretor presidente\n\nConsultoria em RH\n\nDiretoria comercial\n\nDiretoria industrial\n\nDiretoria adm. financeira\n\nControladoria\n\nDiretoria marketing\n\nAssim posicionada, a AERH não mais estará representada por equipes técnicas\n\nde recursos humanos, cada uma, pela execução de determinado serviço, como ó ́e A RH tático- \noperacional, em linha, fundamentalmente tem atuado, até o momento, como pres- \nentadora de serviços e, portanto, geradora de despesas, a AERH tem como objetivo par- \n\nticipar e assessorara formação dos macrodiretores da empresa, do materio do isso, \no perfil dos resultados e, portanto, dos recursos humanos ainda em todo para a empresa.\n\n18.2 Diferença de papéis\n\nÉ clara a diferença que a proposta da AERH apresenta: enquanto a A RH títico- \noperacional, em linha, fundamentalmente tem atuado, a AERH tem como pres- \nentadora de serviços e, portanto, geradora de despesas, a AERH tem como objetivo par- \nticipar e assessorara formação dos macrodiretores da empresa, do materio do isso, \no perfil dos resultados e, portanto, dos recursos humanos ainda em todo para a empresa.\n\nEDTORA SARAIVA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição Capítulo 18 Introdução à AERH\n\nDe lá para cá, muito ruido se tem gerado, muito se tem falado, e na verdade, po- \nco se tem feito. Foram poucas as organizações que tiveram a clareza de visão neces- \nsária para efetivar mudanças substanciais na ARH, conseguindo escapar dos modismos \ne discursos vazios. A partir das ideias de Deming¹ e o bino dos seus lemas, as\nempresas consideradas de ponta no mercado perceberam que a ARH era a chave do \nsegredo para novas conquistas.\n\nMuitos outros autores, somados a Deming, tiveram a lucidez de alertar as or- \nganizações sobre esta alternativa de mudança — Ouchi², por exemplo — e testemunho \ne as ideias de grandes empreendedores, no papel de presidentes de organizações \nfinanceiras de sucesso, enfatizaram ao mundo empresarial a importância de conside- \nrar a ARH de forma estratégica, como solução atual para alterara sensivelmente os re- \nsultados organizacionais (Thomas J. Watson Jr., Bill Gates, Akio Morita, Lee Iacocca, \nJohn Sculley, entre outros).\n\nTeóricos do mundo interior, bem como professores catedráticos de universidades\nmudanças nos processos, de mudanças tecnológicas e de incentivos higînicos (mo- \ndelo de Maslow) já deram tudo o que tinham para de r não conseguir se equipar \nrar em resultado e velocid dos aqueles conseguidos pelas organizações que adotam a \nAERH como diferencal de competitividade.\n\nAlbuquerque³, ao explicar a ligação existente entre o planejamento estratégico\nde uma empresa e o planejamento estratégico de RH, afirmava, ao final da década \nde 1980, que:\n\nEmbora este programa ainda não possua uma estrutura conceitual sedimentada — a\n\nEDTORA SARAIVA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição Parte 3 Recursos humanos em nível estratégico\n\nAo tentar demonstrar pontos reveladores nas diferenças existentes entre a ARH\n\ntático-operacional e a AERH, Albuquerque traz parágrafos interessantes entre pon- \ntos como seleção de pessoal, avaliação, compensação e desenvolvimento.\n\nQuadro 18.1 Diferenças entre gestão, segundo Albuquerque\n\nNíveis Seleção Avaliação Compensação Desenvolvimento\n\nEstratégico\n\nDefinició das características de pessoal da empresa, a longo prazo.\n\nAspectos se- rem avaliados a longo prazo.\n\nPrevisão de remuneração no futuro próximo.\n\nPlanejar meios para formar pessoal que conduza a empresa no futuro.\n\nAdequação dos sistemas internos\ne externos às previsões sobre o futuro da empresa.\n\nDefinição de meios para avaliar desempenhos futuros.\n\nVinculação das diagnósticos de remuneração à curva de queda e evolução da empresa.\n\nFixó matérias de flexibilidade, ajustando planos de carreira.\n\nTático\n\nValidação dos critérios de seleção.\n\nElaborar sistemas para controlar o pessoal com as futuras necessidades.\n\nAdministração de planos de benefícios complementares.\n\nOrganizar programas de formação de D.O.\n\nBusca de novos mercados para recrutamento do pessoal.\n\nCentros de treinamento.\n\nExecutar os planos de desenvolvimentode habilidades.\n\nOperacional\n\nPlanejamento de necessidades de pessoal.\n\nSistemas de avaliação anual.\n\nAdministração de salários e benefícios.\n\nPromover treinamento no próprio trabalho.\n\nAlbuquerque, 1988, p. 48.\n\nEDTORA SARAIVA - Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico - Jean Pierre Marras - 14ª edição Utilizando as ideias de Albuquerque como ponto de partida para uma análise atual, passada já mais de uma década após a sua pesquisa e contando com diversas e importantes mudanças influentes nos cenários descendentes das empresas de hoje, temos que considerar, inicialmente, entre outras, as seguintes variáveis, como causa de preocupação e motivo de transformação de uma área de ARH para outra de AERH:\n\n1. A globalização dos mercados e seus desdobramentos nas organizações\n1.1 A influência internacional da economia.\n1.2 A competitividade das empresas multinacionais.\n1.3 A revolução da qualidade total.\n1.4 O despertar da consciência do consumidor.\n1.5 A mudança global do perfil do trabalho intrapresencial.\n1.6 A prática constante de downsizing como redução de custo etc.\n\n2. A mudança na filosofia de vida\n2.1 A qualidade virtual da forma de vida no século XXI.\n2.2 Maior velocidade e nível quantitativo e qualitativo de informação.\n2.3 Prioridade e sobreviência ameaçada pelo quadro mundial do desemprego.\n2.4 Excessiva competição entre indivíduos social e profissionalmente.\n2.5 Forte sentimento de impotência e frustração em nível pessoal.\n2.6 Envelhecimento precoce da vida profissional.\n2.7 Demonstração constante da diferença e excessiva diferença entre níveis sociais etc.\n\nAo reiterarmos sobre o quadro citado e o impacto sobre os resultados organizacionais, por um lado, o ser humano esteve empregados, por outro, fatalmente encontramos uma inter-relação múltipla entre essas variáveis que nos fazem pensar na extrema urgência em adotar atitudes práticas que permitam — já no curto prazo — neutralizar os efeitos nocivos de tantas mudanças num mesmo sentido: o desgaste entre o capital e o trabalho.\n\nInicialmente, o empresário — administrador inteligente — deve pensar, na sua lógica do lucro, sobre as seguintes verdades, hoje cada dia mais transparentes:\n\nNão é mais possível otimizar a produtividade sem a “vontade” explicita dos trabalhadores.\nNão é possível influir nessa “vontade”, na medida em que se exerce uma política aberta de “capitalismo selvagem”.\n Para vender a produção e ter o retorno desejado do capital é preciso que o trabalhador tenha possibilidade financeira de consumir; caso contrário, provoca-se a interrupção do ciclo.\n\nPara organizar com vantagem produtiva, hoje em dia, três fatores são essenciais e insubstituíveis:\n- o querer fazer (variável volitiva);\n- o saber fazer (variável cognitiva);\n- o poder fazer (variável instrumental).\n\nÉ preciso investir no longo prazo, substituindo o pensamento imediatista de lucro por planejamentos estratégicos e políticas que priorizam a sobrevivência da organização e seus recursos (principais e humanos) no longo prazo.\n\nO programa de planejamento estratégico de RH, pensando e trabalhando por Albuquerque, teve como finalidade integrar e compatibilizar os pensamentos e os objetivos de toda as áreas da empresa (finanças, marketing, produção etc.) e essa razão “direta” de objetivos e metas da organização interna”, isto é, “... os recursos humanos permitemão toda a organização nas suas diversas áreas e a responsabilidade não deslinda-se apenas aos responsáveis pela área funcional de RH, mas extendendo a todos os executivos da empresa.”\n\nEmbora de acordo com essa linha de pensamento, é o momento de acrescentar algumas modificações a esse modelo, provenientes das mudanças e dos comportamentos observados ao longo dos últimos anos nos agentes que compõem o cenário capital-trabalho.\n\n18.3 Principais diretrizes estratégicas da ARH\n\nEntenda-se a administração estratégica de recursos humanos como a gestão que, além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional, introduz, em suas políticas, mudanças de paradigmas que modificam substancialmente:\n\n- o rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de maiores índices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano;\n- o perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância com um conjunto de valores e crenças comprometidos para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns.\n Para tornar isso possível, a gestão de AERH terá de criar e difundir ao longo de toda a estrutura organizacional diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade os pontos citados. Entre essas estratégias, que obviamente poderão variar em intensidade e qualidade de empresa para empresa, procuraremos citar, no próximo capítulo, aquelas que consideramos de maior impulso para a mudança.\n\nQuestões\n1. Qual a obra principal de William Ouchi e qual o tema explorado nesse texto?\n2. Cite, entre os 14 princípios de Deming, aqueles relacionados com a administração de RH.\n3. Discuta as principais mudanças que alavancaram a transformação de uma administração tradicional de RH (ARH) para o modelo estratégico (AERH).\n4. Quais os três fatores fundamentais para competir com vantagem produtiva na empresa?\n5. Qual o elo existente entre o “planejamento de RH” e o “planejamento estratégico da empresa”?