Pipeline de Liderança: Desenvolvimento e Gestão de Equipes

AUTOR PROF EMERSON WESLEI DIAS DE LIDERANÇA PIPELINE 2 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Entender o conceito de pipeline de liderança Identificar as competências necessárias para o percurso do pipeline Compreender cada uma das etapas do pipeline 3 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE INTRODUÇÃO Trataremos do pipeline de liderança como um método de desenvolvimento da liderança passa remos por cada uma das suas etapas trazendo exemplares de como alcançar os devidos níveis para percorrer todo o percurso Embora o método criado pelos autores Charan Drotter e Noel 2012 tenha mais etapas do que as quatro que tratamos aqui a partir das experiências de consultoria com lideranças locais temos segurança em dizer que elas atendem à realidade da grande maioria das organizações que operam no Brasil Assim utilize este conteúdo para seu próprio desenvolvimento enquanto líder O DE LIDERANÇA Literalmente a palavra pipeline no idioma inglês pode ser traduzida para o português como cano ou oleoduto A ideia de pipeline de liderança referese ao percurso que uma pessoa em posição de liderança dentro de uma organização deve percorrer para evoluir como líder na estrutura organizacional PIPELINE A expressão pipeline de liderança é usa da para demonstrar todo o processo que um profissional evoluindo em sua carreira como líder deveria seguir Pois segundo os autores que conceberam o modelo o cami nho de desenvolvimento de um verdadeiro líder não é aleatório Fonte olivierlemoal Freepik Segundo Tanure 2023 as promoções sucessivas por vezes antes da hora impossibilitam o fechamento de ciclos no tempo correto Os profissionais tomam decisões sobre temas estrutu rantes e já se mudam de função ou mesmo de empresa De modo que o sucesso da implemen tação do que fora definido é mérito de quem decidiu Se no entanto a execução é malsucedida a responsabilidade é de quem implementa Com isso perdese o aprendizado Capturase o sucesso e terceirizase o fracasso Os autores conceberam o pipeline de liderança como um modelo descritivo como se fosse um duto de seis passagens por onde se desenvolve a liderança em uma organização de grande porte Para empresas de pequeno porte o duto contém menos passagens Esse duto é nome ado de pipeline de liderança 4 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE A Figura 1 nos dá a ideia do que seria um pipeline de liderança E dependendo do tamanho da empresa os dutos poderão ter mais ou menos etapas mas a ideia básica é essa Figura 1 Modelo visual do pipeline de liderança Fonte Elaborada pelo autor Charan Drotter e Noel 2012 explicam que seu modelo auxilia o processo de desenvolvimento de liderança indicando ao líder como agir segundo três dimensões à medida que ele sobe este duto de desenvolvimento recebendo novas posições e respectivas atividades As dimensões são a Habilidades São as novas competências para executar novas responsabilidades conforme o líder vai se desenvolvendo dentro do pipeline b Aplicações de tempo É formado pelo desafio da nova distribuição do tempo do líder que recebe novas atribuições e tarefas c Valores profissionais O que as pessoas acreditam ser importante e que dessa forma passa a ser o foco dos seus esforços na nova posição 5 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Essa explicação casa bem com o que foi dito por Tanure 2023 anteriormente É preciso que exista certa maturação em cada etapa de desenvolvimento para o verdadeiro desenvolvimento de uma liderança eficaz De uma forma simples implica dizer que cada vez que a liderança avança ela se encontra em uma situação onde requer o desenvolvimento de novas competências É ser promovido e se tornar júnior na nova função e portanto demandar algum tempo para que possa dominar este novo espaço para poder seguir sua jornada no pipeline O bom e velho Princípio de Peter um con ceito formulado pelo educador canadense Dr Laurence J Peter em seu livro de 1969 The Peter principle why things always go wrong Nesse livro o autor sugere que indivíduos em organizações hierárquicas tendem a ser promovidos ao seu nível de incompetência O professor e renomado economista Edward P Lazear publicou um artigo aca dêmico em 2001 chamado O princípio de Peter uma teoria do declínio Nele há uma série de fórmulas matemáti cas até incompreensíveis para a maioria de nós para explicar por que os indivíduos têm pior desempenho depois de receberem uma promoção E esta questão é fundamental LAURENCE HULL 2009 Fonte The Peter 2023 online Fonte starline Freepik Em outras palavras os funcionários com bom desempenho em seus cargos atuais geralmente são recompensados com promoções até chegarem a um ponto em que não são mais competen tes ou eficazes em suas novas funções Isso ocorre porque as competências e habilidades que levaram ao sucesso em seu cargo anterior podem não estar necessariamente alinhadas com os requisitos e demandas do cargo de nível superior LAURENCE HULL 2009 Como resultado os indivíduos podem se encontrar lutando ou tendo baixo desempenho em suas novas funções levando a ineficiências e frustrações organizacionais caso esta liderança não compreenda e aceite esse processo Ou seja muitas vezes por certa arrogância e por terem sido promovidos a liderança não aceita com humildade seu novo nível e por isso pode se arruinar assim como arruinar a empresa sua equipe bloquear o pipeline para outros funcionários En fim o resultado pode não ser positivo 6 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Não prestar atenção a este fato faz com que muitos líderes se percam ao longo do pipeline Por curiosidade uma pesquisa feita pela The school of life em conjunto com a Robert Half com 491 profissionais 296 líderes e 195 liderados investigando habilidades emocionais que os profissionais gostariam de desenvolver mostrou que em primeiro lugar há divergência entre líderes e liderados espírito empreendedor 2736 para os líderes e confiança 3333 para liderados No entanto para ambos a segunda habilidade mais desejada é a boa e velha calma Gráfico 1 Habilidades emocionais que profissionais gostariam de desenvolver Fonte Adaptada de Campos 2021 Não podemos associar esta pesquisa diretamente com qualquer outro resultado sem que faça mos de fato uma pesquisa sobre isso Porém num mundo acelerado como vivemos talvez real mente esteja faltando calma tanto de líderes quanto de liderados E isso prejudica a formação das lideranças Sua maturação não tem sido completa já que a aplicação de tempo formada pelo desafio da nova distribuição do tempo do líder que recebeu novas atribuições e tarefas é uma das três dimensões de desenvolvimento do modelo proposto de pipeline de liderança Assista ao vídeo disponível no ambiente virtual 7 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Aquisição de competências na jornada do pipeline Um programa inspirado no modelo de pipeline de liderança deve defender que o caminho de desenvolvimento de uma verdadeira liderança não é aleatório mas incremental À medida que essa liderança recebe novas funções na organização vai adquirindo novas responsabilidades e precisa aprender novas competências de liderança Há muitas definições para o termo competência Na definição de McClelland 1973 np é um conjunto de conhecimentos características e atitudes que afetam ou influenciam a performance individual no trabalho Outra definição importante foi dada por Scott B Parry Um agrupamento de Conhecimentos Habilidades e Atitudes correlacionados que afeta uma parte considerável da atividade de alguém que se relaciona com o desempenho que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento DIAS 2015 p 75 De maneira simples competência é saber saber fazer e fazer Ou seja o conhecimento seria o SABER as habilidades o SABERFAZER e as atitudes são o FAZER Observe o infográfico Figura 2 A partir do eixo vertical competência podemos medir de zero competência ou seja incompetência até o nível 10 total competência Do mesmo modo para o eixo horizontal medimos a inconsciência nível zero até a total consciência nível 10 Figura 2 As 4 fases do aprendizado Fonte Adaptada de Dias 2015 8 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Ao chegar ao nível 4 podemos dizer que aprendemos que temos competência A aprendizagem é uma mudança estável do comportamento por meio do desenvolvimento das aptidões que resulta na aquisição de conhecimentos no aprimoramento de habilidades e na formação ou mudança de atitudes Para sair do quadrante 1 e chegar ao 4 é necessário esforço dedicação e claro tempo Trazendo para o exercício da liderança é isso que vai acontecendo com o indivíduo à medida que caminha em sua carreira dentro desta visão de pipeline Assim a liderança precisa primeiro aprender a liderar a si ter as competências para isso para conseguir liderar outros colaborado res para então poder liderar líderes e posteriormente o negócio Nesse processo é possível perceber onde existe potencial de transição crescimento ou obstrução do duto de desenvolvi mento da liderança As etapas do pipeline De forma geral podemos pensar em um programa de pipeline de liderança com a seguinte carga programática Etapa 1 liderar a si Antes de querer mudar o mundo dê uma volta completa no seu quintal Será que não há nada lá para mudar antes de começar um empreendimento tão majestoso Nesta fase do pipeline estamos observando oa contribuidora individual a pessoa como um funcionárioa da organização fazendo seu dever diário e se reportando a alguém em nível hie rárquico superior A jornada do pipeline começa no autoco nhecimento É preciso saber gerenciar a si mesmo para querer gerenciar os outros Ações que devem ser consolidadas no com portamento do indivíduo passam por uma agenda de temas como gestão da própria agenda produtividade pessoal definição de objetivos e acima de tudo aquilo que está ligado ao próprio ser como a compreensão de sua própria personalidade seus valores suas motivações e interesses Fonte ArthurHidden Freepik O caminho para o autoconhecimento não é simples tampouco fácil e apesar de ser uma bus ca interna é uma jornada sem fim Você nunca terá todas as respostas e à medida que vai se 9 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE aprofundando verdadeiramente vai se compreendendo melhor E por uma condição humana naturalmente outras dúvidas vão surgindo mas é absolutamente necessário Os verdadeiros líderes têm uma alta dose de autoconhecimento e neste processo será possível contar com a ajuda de pessoas profissionais e instrumentos como inventários psicológicos assessments e outros DIAS 2023 Assista ao vídeo disponível no ambiente virtual O autoconhecimento se faz muito importante pois ele ajuda o indivíduo a perceber que com petência não é o mesmo que confiança A competência é o quanto você é bom e os outros validam enquanto a confiança é o quanto você acredita que seja bom independentemente dos outros concordarem ou não CHAMORROPREMUZIC 2019 Isto pode evitar o que Grant 2021 batizou de Síndrome do jogador de araque que é aquele indivíduo que tem altos níveis de autoconfiança porém baixos níveis de competência É uma espécie de desejo de ser CEO prematuro uma pessoa que acredita que tem capacidade de ser o líder mas isso é apenas coisa de sua cabeça Ela quer ser mas ainda não teve tempo de amadurecimento técnico tampouco de maturidade funcional ou psicológica para poder liderar outras pessoas Hersey e Blanchard 1986 definem assim as maturidades a Maturidade funcional Saber fazer Este nível de maturidade se refere ao grau de conhecimento que o profissional possui e que deve ser utilizado no desenvolvimento da tarefa que lhe é atribuída b Maturidade psicológica Querer fazer Esse tipo de maturidade se refere à motivação apresentada pelos subordinados para a realização da tarefa O indivíduo começa sua carreira como contribuidor individual em seguida vem a fase em que ele começa a ter que gerenciar pessoas O indivíduo que apresenta grau de prontidão nesta etapa pode seguir sua jornada de pipeline para a etapa 2 Etapa 2 liderar os outros 10 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Como vimos anteriormente o modelo de pipeline auxilia o processo de desenvolvimento de liderança indicando ao líder como agir segundo três dimensões habilidades aplicações de tempo e valores profissionais Estas três dimensões conforme o Quadro 1 ajudamnos a compreender a diferença de comportamento esperado do colaborador individual quando se torna um gestor de primeiro nível Quadro 1 Passagem de contribuidor individual para gestor de primeiro nível Fonte Charan Drotter e Noel 2012 p 6970 11 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Não devemos esquecer que o modelo de pipeline é cumulativo Ou seja nesta etapa não se abandona aquilo que foi adquirido em termos de competências pessoais na etapa anterior ape nas se acumulam novas competências aquelas necessárias para esta etapa Lembrese do bom e velho princípio de Peter indivíduos em organizações hierárquicas tendem a ser promovidos ao seu nível de incompetência E é exatamente isso que vai dando maturidade psicológica ou emocional e maturidade funcional no desenvolvimento da liderança De modo que a partir de agora é possível avaliar o desempenho profissional desta liderança sob três perspectivas conforme vemos no Quadro 2 ATENÇÃO Assim esperase que as habilidades mencionadas no Quadro 1 sejam solidificadas no comportamento do gestor a partir deste ponto de sua carreira dentro do pipeline Em seu desenvolvimento entra agora o assunto gestão de pessoas uma visão geral desde o recrutamento e seleção passando por feedbacks avaliação de desempenho gestão de conflitos gestão da diversidade até desligamentos necessários Nesta etapa do pipeline as características devem ser consolidadas no comportamento do indiví duo e passam por uma agenda de temas como o que é de fato liderar pessoas Quais atributos competências e técnicas uma pessoa que lidera outras pessoas deve ter 12 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Desta etapa em diante novos componentes são adicionados pois é preciso avaliar como está o indivíduo nesta posição Se ele tem possibilidade de ir adiante se ele tem espaço para ainda se desenvolver nela ou se seria o caso de retirálo para um nível anterior se não correspon deu às expectativas e assim poder se preparar melhor ou mesmo se é o caso de avaliar um eventual desligamento Enfim as possibilidades devem ser sempre debatidas Importante saber que há pessoas que produzem resultados mas que estão trabalhando no nível errado e podem desenvolver o potencial de transição se forem orientadas para atuar no nível certo Quando alguém é capaz de sustentar um alto nível de desempenho pelo menos du rante um tempo razoável os autores reco mendam três anos certamente deve ser considerado um candidato com potencial de transição ou seja pode ser promovido para a próxima etapa do pipeline Fonte violetkaipa Freepik Quadro 2 Padrões para avaliar o desempenho atual do indivíduo Fonte Charan Drotter e Noel 2012 p193194 13 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Por outro lado se alguém tem níveis errá ticos de desempenho provavelmente é um candidato com potencial de crescimento Esse potencial indica que a pessoa pode ser promovida a um cargo superior no mes mo nível de liderança em algum período de tempo novamente os autores recomendam em até três anos Fonte violetkaipa Freepik Por último mas não menos importante temos o potencial de domínio quando o indivíduo pode melhorar no cargo atual com o mesmo esforço São os casos onde a pessoa precisa estar na posição que está para dominála antes de pensar em crescimento ou na transição O Quadro 3 mostra quais são as características de todos os potenciais 14 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Quadro 3 Características de potencial futuro do indivíduo transição crescimento ou domínio Fonte Charan Drotter e Noel 2012 p 216217 De modo que a combinação ou cruzamento dos padrões apresentados no Quadro 2 com as características trazidas no Quadro 3 nos fornece um rico material para a implementação de um pipeline de liderança em qualquer organização Conforme se observa no Quadro 4 Quadro 4 Definições da matriz de desenvolvimento de lideranças Fonte Adaptado de Charan Drotter e Noel 2012 Precisando apenas que o avaliadora saiba mensurar o desempenho atual e o potencial futuro de desempenho do avaliadoa Assista ao vídeo disponível no ambiente virtual Etapa 3 liderar líderes Depois de liderar os outros chegou a hora de liderar líderes Novamente como o caminho é incremental não se abandona o que se aprendeu antes mas ao mesmo tempo o indivíduo demanda aprendizado de novas competências para esta função 15 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Além de autoconhecimento e gestão de pessoas esperase que a liderança tenha bastante ma turidade funcional e psicológica nesta fase Pois ela usará tudo isso e incrementará com aspec tos políticos que a posição pede A agenda aqui envolve muito mais de negociação persuasão e influência uma comunicação mais ampla com diversos públicos Os jogos de poder são mais sofisticados enfim Essa fase exige bastante maturidade do profissional Charan Drotter e Noel 2012 esclarecem que os gestores nesta etapa precisam ser capazes de identificar pontos de resistência ao trabalho de gestão no que se refere aos novos valo res que devem ser adotados o que constitui até uma reação comum entre gerentes de primeiro nível ressaltam eles Se na passagem anterior o indivíduo era responsável por quem faz o trabalho e não apenas pelo trabalho agora ele é responsável por quem gerencia o trabalho daqueles que entregam o trabalho A distância com a tarefa técnica ficou ainda maior e portanto novas habilidades devem surgir EXEMPLO É preciso reconhecer que o programador de computador que prefere executar tarefas de programação a gerenciar os outros não pode ser promovido ao trabalho de liderança Não importa quão brilhante possa ser na programação de computadores ele se tornará uma barreira no pipeline de liderança se não obtiver nenhuma satisfação no trabalho de gerir e liderar pessoas comentam Charan Drotter e Noel 2012 Um trabalho de coaching pode ser essencial aqui porque os gerentes de primeiro nível não costumam receber treinamento formal para atuar em gestão Acontece que o coaching requer tempo e as pessoas precisam passar repetidas vezes pelo ciclo de instruçãodesempenho feedback ver Figura 3 antes de dominarem as lições e alguns gestores não estão dispostos a realocar o tempo necessário a essa atividade pois acreditam que o que sabem será suficiente Parte do problema esclarecem Charan Drotter e Noel 2012 é a falsa premissa de que há pou ca diferença entre gerenciar outros e gerenciar gestores Entretanto em muitas organizações a capacidade de coaching não é recompensada já que a sua falta não é penalizada CHARAN DROTTER NOEL 2012 16 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Figura 3 Ciclo instruçãodesempenhofeedback Fonte Adaptada de Baldwin Rubin e Bommer 2015 O outro aspecto do problema é psicológico no sentido de que a promoção para essa posição costuma ser vista como um trampolim e não como uma transição importante na carreira En quanto ser nomeado para gerente de primeiro nível é motivo de celebração a transição para a posição de gestor de gestores costuma ser recebida com menos entusiasmo Assim Charan Drotter e Noel 2012 listam 5 sinais de que um gestor neste nível não está indo bem 1 Dificuldade de delegar se na etapa anterior isso não foi solucionado é bem provável que nesta etapa a liderança ainda tenha essa característica 2 Gestão de desempenho inadequada incapacidade de se comunicar de modo produtivo com seus subordinados diretos 3 Não desenvolvimento de uma equipe forte trabalha individualmente com os subordinados diretos mas não os organiza em uma equipe produtiva 4 Foco na realização do trabalho demonstra pouca ou nenhuma capacidade de se beneficiar plenamente da nova posição de liderança Esse gestor de gestores ainda trabalha com os valores de um gerente de primeiro nível e não reconhece seu papel como coach e promotor dos talentos gerenciais Ele em geral não demonstra interesse em questões estratégicas ou culturais 17 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE 5 Escolher clones e não colaboradores os gestores também podem dar preferência a amigos ou antigos subordinados diretos em vez de escolher pessoas mais bem qualificadas De modo que quatro habilidades são absolutamente essenciais nessa etapa do pipeline a lide rança de gestores de gestores Eles deveriam sempre fazer o seguinte 1 Selecionar e treinar os gerentes de primeiro nível capazes eles não estão acostumados a avaliar fatores como disposição de liderar competências de comunicação e planejamento e capacidade de tomar decisões sob pressão Escolher novos líderes costuma ser uma tarefa relativamente nova para eles 2 Certificarse de que os gerentes de primeiro nível prestem contas pelo trabalho gerencial embora possa ser competente em assegurar que os colaboradores individuais prestem contas pelo trabalho realizado o gestor de gestores precisa mudar o foco Ele precisa aprender a valorizar um tipo diferente de trabalho e desenvolver um quadro de referências diferente para avaliar os resultados de seus subordinados diretos 3 Alocar e realocar recursos entre as unidades essa é uma nova responsabilidade para os gestores de gestores e não é tão fácil quanto pode parecer Aprender a realocar recursos financeiros tecnológicos e staff sem mencionar o tempo do próprio gestor de gestores para melhorar os resultados é um malabarismo que requer alguma prática 4 Administrar as fronteiras que separam as unidades que se reportam diretamente a ele das unidades de outras partes do negócio o gestor de gestores deve ser um destruidor de silos derrubando os limites que impedem o fluxo de trabalho e informações entre diferentes funções e grupos Isso é claro implica realizar a transição de uma mentalidade puramente funcional que valoriza uma função específica para uma que adote uma visão mais igualitária De uma forma geral a mudança é bastante grande entre sair de uma posição de gestor de outros para ser gestor de gestores Exige esforço de longe parece uma transição menor que a etapa anterior mas as sutilezas as subjetividades que aparecem tornam o desafio bastante grande são competências bastante novas para muitos deles 18 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Entretanto competência é aprendizagem e por ser aprendizagem todos podem ser compe tentes Dweck 2017 uma renomada pesquisadora traz em sua tese a ideia de dois tipos de mentalidade ou mindset as pessoas de mentalidade fixa tendem a ter menos sucesso na vida as pessoas de mentalidade de crescimento acabam tendo mais sucesso na vida por entenderem que suas capacidades de inteligência não são estáticas mas sim expansivas Ambas têm reflexo na vida e no desenvolvimento das competências que as pessoas desen volvem Um dos criadores do teste de QI Quociente de Inteligência no início do século XX registra com a prática o treinamento e acima de tudo o método somos capazes de aperfeiçoar nossa atenção nossa memória e nossa capacidade de julgamento tornandonos literalmente mais inteligentes BINET apud DWECK 2017 np Assim Dweck 2017 elenca as seguintes situações e como cada mentalidade lida com a situação Fonte rawpixel Freepik 19 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Quadro 5 Mindset diferenças Fonte Adaptado de Dweck 2017 Assim para desenvolver as pessoas nessa passagem é necessário conscientizálas das dife renças entre ser um gestor de colaboradores individuais e um gestor de gestores esses dois níveis gerenciais estão estreitamente vinculados à mentalidade das pessoas e as diferenças devem ser esclarecidas Um gestor com mindset de crescimento pode ajudar muito nesse pro cesso que novamente consiste em três dimensões novas habilidades necessárias novas aplicações de tempo e valores Etapa 4 liderar o negócio Aqui a agenda é extremamente complexa e envolve praticamente tudo pois é a habilidade de liderar uma organização Envolve a definição estratégica o propósito e a visão da instituição O foco é o futuro ao mesmo tempo que lida com o presente Precisa responder por resultados estrutura e pessoas tanto 20 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE internamente como externamente aos muros de seu negócio Aqui o gestor responderá a per guntas como as apresentadas a seguir REFLITA O que a empresa está tentando realizar Como ela quer se posicionar no mercado A estratégia foi alterada recentemente ou deve mudar em breve Minha função contribui para nossa vantagem competitiva O que cada função deve fazer para contribuir com essa estratégia Como os esforços da minha função impactam a estratégia Como minha função impacta a capacidade das outras funções de contribuir Como se ganha dinheiro nesse negócio Charan Drotter e Noel 2012 listam quatro desafios importantes para esse gestor 1 Mudar a forma de pensar É mais difícil do que pode parecer Apesar de todas as transições de liderança exigirem algumas alterações na forma de pensar a mudança necessária nesse nível é enorme Ela é qualitativamente diferente dos níveis anteriores em relação a escopo tradeoffs quadro temporal e decisões externas e internas O pensamento estratégico exige lidar com variáveis mais complexas subjetivas e muitas vezes invisíveis que ainda virão 2 Administrar a complexidade Poucos líderes estão preparados para essa avalanche de responsabilidade Muitas dessas responsabilidades não somente são desconhecidas como também podem vir em um número no mínimo intimidador 3 Aprender a valorizar todas as funções Apesar de algumas funções importantes poderem ser subvalorizadas deixar de valorizar as funções de apoio representa um problema particularmente destrutivo Nenhuma unidade de negócios é uma ilha 21 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE 4 Desenvolver um alto nível de visibilidade Ter habilidades de comunicação suficientes em termos tanto de ouvir quanto de falar isolarse à exceção de alguns amigos que trabalham em subfunções pode ser um sinal de disfunção O triângulo do alinhamento conforme vemos no infográfico Figura 4 é uma boa ferramenta para compreender a complexidade dessa posição Figura 4 O triângulo do alinhamento Fonte Adaptada de Charan Drotter e Noel 2012 Os autores trazem exemplos de perguntas com base no triângulo do alinhamento conforme demonstrado a seguir EXEMPLO Direcionamento estratégico Temos os produtos certos Estamos nos mercados certos Minha vantagem competitiva é viável 22 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE O posicionamento do meu negócio é diferenciado e sustentável Estamos atingindo os segmentos de clientes certos Organização Temos o processo certo para definir as necessidades do cliente E quanto ao potencial de mercado Minha área de desenvolvimento de produtos está capacitada para conduzir as pesquisas necessárias Meus custos são altos demais forçando os preços a subir Estamos apropriadamente organizados para o desafio enfrentado Pessoas Meu pessoal é inovador o suficiente Sabemos projetar produtos de acordo com as necessidades do cliente Temos uma mentalidade voltada ao cliente Sabemos onde estamos em relação à concorrência e às metas Muitas vezes os pipelines de liderança se obstruem porque os líderes não estão preparados para percorrer essa fase de liderança ou não recebem o apoio necessário CONCLUSÃO O pipeline de liderança segundo os autores é o caminho de desenvolvimento de um verdadeiro líder e esse caminho não é aleatório Em resumo à medida que a posição hierárquica evolui ascendentemente o papel dessa liderança também se modifica A agenda de um presidente de empresa não pode ser a mesma que a de um supervisor da fábrica não porque exista uma dife rença social mas porque as tarefas são naturalmente distintas O erro comum que pode ocorrer é a inversão de papéis quando gerentes sêniores se ocupam mais com a rotina e deixam de pensar estrategicamente no negócio acabando por se afogar em tarefas pouco produtivas para o nível de seu cargo E por vezes omitemse quando chamados à responsabilidade É o que Freud chamou de arruinados pelo êxito A promoção desses pro fissionais os leva ao fracasso e por conseguinte gera problemas para outras pessoas se não para toda a empresa 23 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE Laurence e Hull 2009 afirmam que como indivíduos tendemos a atingir nossos níveis de in competência é o Princípio de Peter E nós nos comportamos como se subir fosse melhor e mais fosse melhor mas ao nosso redor vemos as vítimas trágicas dessa escalada irracional Assim o verdadeiro progresso é alcançado avançando para um melhor modo de vida em vez de subir para a incompetência total da vida Por isso crianças não são permitidas As posições de liderança devem ser ocupadas por aqueles que de fato desejam e tenham as devidas competências nos níveis como vimos aqui domínio transição ou crescimento Essas posições devem ser preenchidas com pessoas com experiência e maturidade emocional e funcional E isso não significa idade cronológica necessariamente Agora podemos revisitar a Tabela 1 que trata das Habilidades emocionais que profissionais gostariam de desenvolver e compreender por que é preciso ter calma Porque o caminho da ver dadeira liderança não é aleatório E a boa notícia é que tudo isso é competência e competência qualquer um pode desenvolver Por isso o autoconhecimento aprender a delegar e desenvolver equipes são vitais desde o iní cio e ainda mais para a carreira profissional daqueles que desejam uma ascensão hierárquica a postos mais altos de forma consistente e coerente O pipeline de liderança nos fornece o modelo basta aplicálo REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALDWIN T RUBIN R BOMMER B Gerenciando o comportamento organizacional 2 ed Amsterdã Elsevier 2015 CAMPOS S Soft skills veja as habilidades mais desejadas no póspandemia calma surpreen de Valor Econômico 2021 Disponível em httpsvalorglobocomcarreiranoticia20210909 calmaeasoftskillmaisdesejadaghtml Acesso em 21 ago 2023 CHAMORROPREMUZIC T Why do so many incompetent men become leaders And how to fix it Harvard Business Review Press S l 2019 CHARAN R DROTTER S NOEL J Pipeline de liderança o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo Amsterdã Elsevier 2012 DIAS E W Carreira a essência sobre a forma Rio de Janeiro Freitas Bastos 2023 DIAS E W O inédito viável na gestão de pessoas reflexões e filosofia prática sobre lideran ça São Paulo DLivros 2015 DWECK C S Mindset a nova psicologia do sucesso Guarulhos Objetiva 2017 GRANT A Pense de novo Rio de Janeiro Sextante 2021 24 PIPELINE DE LIDERANÇA GESTÃO DE EQUIPES E DIVERSIDADE HERSEY P BLANCHARD K H Psicologia para administradores a teoria e as técnicas da lide rança situacional Pedagógica e Universitária S l 1986 LAURENCE P HULL R The Peter principle why things always go wrong S l Collins Bu siness 2009 MCCLELLAND D Testing for competence rather than for intelligence American Psycholo gist S l v 1 1973 p114 TANURE B A primeira grande crise profissional e agora Valor Econômico 2023 Disponível em httpsvalorglobocomcarreiracolunaaprimeiragrandecriseprofissionaleagoraghtml Acesso em 21 ago 2023 THE PETER principle why things always go wrong as featured on Radio 4 Amazon 2023 Dis ponível em httpswwwamazoncombrPeterPrincipleThingsAlwaysWrongdp1788166051 Acesso em 24 ago 2023