A Cultura Organizacional e sua Influência na Implementação da Estratégia

16112023 1457 wlldd231u4plaest httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRÃOdisciplinaDescricaoatividadeId3666066atividadeDescricao 120 Imprimir INTRODUÇÃO A cultura organizacional apresenta uma ligação direta com a capacidade da empresa de desenvolver implementar e gerenciar planos estratégicos A estratégia não pode estar restrita aos níveis hierárquicos superiores nem é responsabilidade apenas dos diretores da empresa Os objetivos estratégicos de longo prazo são alcançados a partir das ações e atividades realizadas pelos colaboradores no dia a dia da empresa em cada atendimento e cada negociação que realiza com seus clientes Por isso a construção de uma cultura organizacional forte que engaje motive e oriente os colaboradores desempenha um papel fundamental no sucesso da empresa Nesta aula vamos discutir como a cultura organizacional e a estratégia estão relacionadas Vamos aprender juntos Boa aula Aula 1 A ESTRUTURA E A CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Os objetivos estratégicos de longo prazo são alcançados a partir das ações e atividades realizadas pelos colaboradores no dia a dia da empresa em cada atendimento e cada negociação que realiza com seus clientes 27 minutos IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Aula 1 A Estrutura e a Cultura Organizacional na implementação da estratégia Aula 2 Plano de Ação e Comunicação Aula 3 Balanced Scorecard Aula 4 Mapa estratégico Referências 102 minutos 16112023 1457 wlldd231u4plaest O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLEMENTACAO DA ESTRATEGIA A cultura organizacional pode ser entendida como os valores comportamentos e regras sociais que orientam as relagdes pessoais entre os membros de uma empresa e desta com 0 ambiente externo e que orientam as decisdes e acdes da empresa na realizacdo de suas atividades E a forma de agir que é aceita e incentivada pela organizacao A cultura é transmitida aos novos membros da equipe e é constantemente fortalecida pelas posturas atitudes e comportamentos dos lideres da empresa Para Gomes et a 2017 a cultura representa os comportamentos que sdo aceitos e Os que sdo reprovados o que esta expresso nas normas manuais de trabalho e regulamentos de conduta da organizaGdo A cultura organizacional esta intimamente relacionada a estratégia pois tem como base o posicionamento estratégico da empresa Ou seja Sua missdo visdo e valores Essa forma de agir também deve ser aprendida pelos novos membros para que sejam aceitos pelo grupo Segundo Fleury e Fischer 1991 alguns aspectos e caracteristicas podem ser usados para entender a cultura de uma empresa como a histdria de sua fundagdo e crescimento a historia do fundador que muitas vezes é considerado um lider visionario e inspirador os incidentes criticos que Sao OS Momentos de mudana expansdo e Os marcos historicos que ajudaram a construir a empresa Os processos de socializagao de novos membros as politicas de recursos humanos que Sao USadas para premiar punir ou reconhecer os comportamentos validos os processos de comunicagao tanto a oficial quanto a comunicagado cotidiana entre os membros da equipe e os processos de trabalho organizacao e lideranga Em algumas empresas a informacdo acerca das estratégias e objetivos de longo prazo esta restrita aos niveis hierarquicos superiores 0 que dificulta a criagao de uma cultura organizacional que incentiva 0 pensamento e a aGao estratégica Segundo Del Pra Netto Machado et al 2013 empresas mais antigas com culturas organizacionais ja estabelecidas e cristalizadas tem mais dificuldade de criar uma cultura na qual a visdo estratégica seja disseminada pelos diversos niveis hierarquicos 0 que pode dificultar o surgimento de ideias e inovagoes Para Bateman e Snell 2007 a estrutura hierarquica precisa ser flexivel para acomodar as mudangas e inovagdes que sdo necessdrias para que a empresa possa alterar suas estratégias como resposta as alteragées do ambiente externo O conceito de inovacgdao organizacional se refere a essa capacidade dea empresa repensar seus processos e estruturas de forma a adequar suas estratégias e manter sua capacidade competitiva Stock Six e Zacharias 2013 apontam que a empresa deve investir no desenvolvimento das competéncias em seus colaboradores para criar uma cultura que incentive a inovagdo e o pensamento estratégico A estratégia nado é uma responsabilidade apenas dos lideres Todos os colaboradores devem estar cientes da estratégia e engajados nas agdes que buscam colocar o planejamento estratégico em pratica Como destacam NaranjoValencia JiménezJiménez e SanzValle 2011 a cultura exerce forte influéncia sobre as definigdes e agdes estratégicas das empresas A RELACAO ENTRE A CULTURA ORGANIZACIONAL E A ESTRATEGIA A cultura organizacional 0 modo como a empresa realiza suas atividades como estabelece relagdes com seus clientes e empregados como soluciona os problemas que surgem e como realiza as atividades Os valores que orientam as relacgées e atitudes da empresa precisam ser reforgados e ensinados aos novos httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 220 16112023 1457 wlldd231u4plaest membros que passam a fazer parte da equipe Empresas solidas e que se destacam em seus mercados geralmente tém culturas organizacionais fortes e bem estabelecidas No Brasil empresas como Pdo de Agucar Ambev e Magazine Luiza sao exemplos de culturas organizacionais fortes que podem ser observadas por uma Série de caracteristicas como a forma de se vestir os comportamentos e as atitudes dos colaboradores Podemos usar 0 exemplo do Magazine Luiza para identificar diversas caracteristicas da cultura organizagao O historico da organizagdao e a historia de seu fundador sao extremamente valorizados na empresa A principal executiva do grupo Luiza Trajano personifica os valores da empresa como a valorizagdo das pessoas que sao tratadas como membros da familia e o incentivo ao trabalho e a dedicagdo Um dos incidentes criticos que direcionaram o crescimento da empresa ocorreu no ano de 2008 Tradicionalmente uma rede de lojas com atuagdo em pequenas e médias cidades do interior neste ano a empresa inaugurou em um Sd dia cinquenta lojas na cidade de Sdo Paulo maior mercado consumidor do pais As politicas de recursos humanos também sdo desenvolvidas para reforcar a cultura da empresa Os processos de socializagao de novos membros sdo extremamente organizados e valorizados Tanto a socializagao formal realizada pelas equipes de recursos humanos quanto a socializagdo informal realizada pelos chefes e parceiros de trabalho reforgam os valores da cultura organizacional No ano de 2020 a empresa desenvolveu um processo de recrutamento e selecao buscando novos colaboradores direcionado para candidatos negros Com esta agao a empresa buscou reforcar os aspectos de inclusdo social e igualdade que fazem parte de seus valores por meio de uma politica de recursos humanos efetiva A comunicagao usada pela empresa com seus colaboradores também reforga a cultura familiar e o bom relacionamento com os colaboradores Um exemplo é 0 café da manha que a executiva realiza regularmente com as equipes para ouvir suas opinides e ideias Apesar de ser uma grande empresa com uma complexa hierarquia os lideres se mantém abertos ao relacionamento com os colaboradores operacionais e constantemente estado nas lojas vivenciando o cotidiano da empresa Os processos de avaliagao de desempenho também reforcam a cultura de pertencimento e engajamento Desde 0 ano de 1993 a empresa conta com programas de bonificagao para os funcionarios A empresa constantemente é premiada em rankings das melhores empresas para se trabalhar No ano de 2020 foi premiada como a quinta melhor empresa para os colaboradores em toda a América Latina BLOCO 3 A cultura organizacional 0 modo como a empresa realiza suas atividades como estabelece relagdes com seus clientes e empregados como soluciona os problemas que surgem e como realiza as atividades Os valores que orientam as relacgées e atitudes da empresa precisam ser reforgados e ensinados aos novos membros que passam a fazer parte da equipe Empresas solidas e que se destacam em seus mercados geralmente tém culturas organizacionais fortes e bem estabelecidas No Brasil empresas como Pdo de Agucar Ambev e Magazine Luiza sao exemplos de culturas organizacionais fortes que podem ser observadas por uma Série de caracteristicas como a forma de se vestir os comportamentos e as atitudes dos colaboradores httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 320 16112023 1457 wlldd231u4plaest Podemos usar 0 exemplo do Magazine Luiza para identificar diversas caracteristicas da cultura organizagao O historico da organizagdao e a historia de seu fundador sao extremamente valorizados na empresa A principal executiva do grupo Luiza Trajano personifica os valores da empresa como a valorizagdo das pessoas que sao tratadas como membros da familia e o incentivo ao trabalho e a dedicagdo Um dos incidentes criticos que direcionaram o crescimento da empresa ocorreu no ano de 2008 Tradicionalmente uma rede de lojas com atuagdo em pequenas e médias cidades do interior neste ano a empresa inaugurou em um Sd dia cinquenta lojas na cidade de Sdo Paulo maior mercado consumidor do pais As politicas de recursos humanos também sdo desenvolvidas para reforcar a cultura da empresa Os processos de socializagao de novos membros sdo extremamente organizados e valorizados Tanto a socializagao formal realizada pelas equipes de recursos humanos quanto a socializagdo informal realizada pelos chefes e parceiros de trabalho reforgam os valores da cultura organizacional No ano de 2020 a empresa desenvolveu um processo de recrutamento e selecao buscando novos colaboradores direcionado para candidatos negros Com esta agao a empresa buscou reforcar os aspectos de inclusdo social e igualdade que fazem parte de seus valores por meio de uma politica de recursos humanos efetiva A comunicagao usada pela empresa com seus colaboradores também reforga a cultura familiar e o bom relacionamento com os colaboradores Um exemplo é 0 café da manha que a executiva realiza regularmente com as equipes para ouvir suas opinides e ideias Apesar de ser uma grande empresa com uma complexa hierarquia os lideres se mantém abertos ao relacionamento com os colaboradores operacionais e constantemente estado nas lojas vivenciando o cotidiano da empresa Os processos de avaliagao de desempenho também reforcam a cultura de pertencimento e engajamento Desde 0 ano de 1993 a empresa conta com programas de bonificagao para os funcionarios A empresa constantemente é premiada em rankings das melhores empresas para se trabalhar No ano de 2020 foi premiada como a quinta melhor empresa para os colaboradores em toda a América Latina VIDEOAULA A cultura organizacional envolve valores comportamentos e atitudes fatores que sao subjetivos e intangiveis Por isso oS conceitos tedricos nem sempre conseguem traduzir plenamente o significado da cultura de uma empresa Porém basta passar algumas horas em uma empresa para identificar caracteristicas de sua cultura que esta presente na forma como as pessoas Se comportam se relacionam se vestem e falam Neste video vamos discutir a relagdo da cultura organizacional com a estratégia Vamos aprender juntos Videoaula Para visualizar 0 objeto acesse seu material digital 63 Saiba mais Em um ambiente concorrencial cada vez mais acirrado e um mundo que passa por constantes transformac6es a construcdo de uma cultura organizacional é um fato importante para o sucesso das empresas Neste contexto a lideranca da organizagdo tem o papel de criar e incentivar o fortalecimento httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 420 16112023 1457 wlldd231u4plaest da cultura da empresa tema que é abordado nesta obra SCHEIN E H Cultura Organizacional e Lideranca Sdo Paulo Grupo GEN 2009 Ebook ISBN 9788597019827 Aula 2 PLANO DE ACAO E COMUNICACAO Nesta aula vamos discutir o desdobramento dos planos estratégicos pelas areas funcionais e a importancia dos processos de comunicadao 23 minutos INTRODUCAO Para que se sintam engajados e motivados a colocar os planos estratégicos taticos e operacionais e para que a empresa possa atingir seus objetivos é fundamental que os colaboradores conhecam as direcgées o posicionamento estratégico e a relacdo entre suas atividades responsabilidades e metas individuais com os objetivos estratégicos da organizacdo Por isso a comunicacao entre os diversos niveis hierarquicos deve ser clara e constante Nesta aula vamos discutir o desdobramento dos planos estratégicos pelas areas funcionais e a importancia dos processos de comunicagao O conteudo é de fundamental importancia para vocé que pretende atuar no futuro na formulagdo implementagdo e gestdo das estratégias empresariais Vamos aprender juntos A IMPORTANCIA DA COMUNICACAO NA IMPLANTAGAO DOS PLANOS DE ACAO O plano estratégico define os objetivos de longo prazo e as prioridades estabelecidas pela empresa em relagdo ao uso de seus recursos tendo como diretriz 0 posicionamento estratégico da organizacdao Assim segundo Kaplan e Norton 2017 o plano orienta as decisdes que sao tomadas pelos gestores no cotidiano das operacdes da empresa além de garantir os esforgos dos colaboradores das diversas areas funcionais e niveis hierarquicos da empresa O plano estratégico envolve as decisOes tomadas no nivel de diregdo ou nivel corporativo Para que seja colocado em pratica o plano estratégico deve ser desdobrado em planos de agdo que definem as metas especificas de cada um dos niveis da hierarquia No nivel de negocios ou nivel tatico os planos de agdo tém o papel de definir as atividades necessarias para colocar em pratica as estratégias Segundo Rojo 2010 incluem a definigdo dos mercados e clientes a serem atendidos portfolio de produtos a serem comercializados e servigcos prestados bem como a construgdo das vantagens competitivas que a empresa pretende estabelecer diante de seus concorrentes em cada segmento Ou area de negocio httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 520 16112023 1457 wlldd231u4plaest No nivel operacional os planos de acdo sdo detalhados em atividades processos e agdes que precisam ser realizadas pelos colaboradores no cotidiano de suas atividades Apesar de terem fungées diversas e serem usados nos diferentes niveis hierarquicos os planos estratégicos taticos e operacionais precisam ser alinhados para garantir que as estratégias sejam colocadas em pratica Os planos de aGdo taticos e operacionais podem ser entendidos como uma forma de organizar 0 uso dos recursos e os esforcos da empresa com a definigdo de responsaveis pelos processos prazos e orgamentos para que a empresa atinja seus resultados de forma eficiente e eficaz Um elemento fundamental para 0 sucesso da implementagdo estratégica é a correta comunicagdao dos objetivos planos responsaveis metas e atividades a serem realizadas pelos colaboradores Quesado e Costa 2017 apds realizarem um estudo com diversas empresas que adotam a metodologia BSC como ferramenta de gestdo da implementagcdo estratégica constataram que uma das principais razOes de insucesso sao falhas na comunicaGgdo entre os diversos niveis organizacionais Segundo as autoras a falta de sistemas de informagdao que garantam que todos os colaboradores entendam claramente suas atividades e a relagdo de Suas metas individuais com os objetivos estratégicos além da falta de atualizagdo dos dados e informagoes referentes a evolucdao dos indicadores de desempenho dificulta a manutengdo do foco e da motivagao das equipes Mesmo que os colaboradores estejam cientes das estratégias gerais da empresa e de seus objetivos de longo prazo Tiburcio e Santana 2014 apontam que a comunicagao entre os niveis hierarquicos e entre as diversas areas funcionais exerce um papel fundamental no alinhamento das agdes que sdo tomadas no cotidiano da organizagdo Quando os indicadores de desempenho apresentam resultados desalinhados com os planos é necessario que os gestores fagam alteracgdes nos planos de acao para corrigir o rumo da empresa Se estas alteragdes nao forem devidamente comunicadas as demais areas da organizagao os planos de aGgdo de cada area funcional podem ficar desalinhados fazendo com que recursos e esforcos sejam desperdigados o que dificulta o sucesso das estratégias da empresa DESDOBRAMENTO DOS PLANOS ESTRATEGICOS Apesar de ser 0 documento fundamental para a definigdo das estratégias organizacionais no longo prazo o plano estratégico aborda apenas os objetivos gerais e 0 posicionamento estratégico a ser adotado pela empresa Para que seja colocado em pratica 0 plano estratégico precisa ser adequadamente desdobrado em planos taticos para cada uma das areas funcionais da empresa e planos operacionais que vdo orientar as atividades de cada um dos colaboradores da empresa Vamos tomar como exemplo uma empresa que define como objetivo estratégico conseguir nos proximos cinco anos obter a certificagdo ISO 14001 relacionada ao sistema de gestao ambiental que garante que a empresa nao apenas segue todos os regulamentos e normas de protecdo do meio ambiente como também esta preparada para responder de forma sustentavel as mudancas ambientais httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 620 16112023 1457 wlldd231u4plaest Para que este objetivo estratégico seja alcancado diversas areas da empresa precisam estar envolvidas A area de compras precisara verificar se os fornecedores atuais cumprem as normas e requisitos ambientais na produgdo das matériasprimas A area de desenvolvimento de produtos precisara avaliar cada um dos produtos e servicos da empresa para garantir que nenhuma atividade esta em desacordo com as normas Da mesma forma a area de producao precisa analisar os processos produtivos os equipamentos utilizados nas linhas de produgao bem como as condigdes de armazenamento e movimentagao de produtos A logistica precisa analisar os canais de distribuigdo e as atividades de transporte com o objetivo de diminuir os impactos ambientais dos processos de entrega das mercadorias A area de marketing precisa identificar nos clientes como suas demandas desejos e necessidades serdo afetados pelas mudangas nas caracteristicas dos produtos que precisarem ser adaptadas para cumprir as regulamentacoes A area financeira desenvolvera orgamentos e buscara fontes de financiamento para que as mudangas e melhorias necessarias sejam implantadas A area de recursos humanos precisara realizar um levantamento dos conhecimentos e competéncias existentes na equipe comparandoas com competéncias necessarias para adotar os processos adequados a fim de que a empresa cumpra Os parametros definidos pela certificagao Esses planos taticos de cada uma das areas precisam estar alinhados Uma mudanga no fornecimento de matériasprimas pode levar a uma necessidade de adaptagdo do processo produtivo assim como a adocdo de uma nova forma de producao pode exigir o desenvolvimento de novas matériasprimas Para implantar novos processos de trabalho na linha de produGdo ou na logistica necessario que os colaboradores recebam treinamentos e aprendam novas competéncias Os planos taticos devem ser desdobrados em um plano de aao operacional para cada cargo com as atividades recursos metas e indicadores de desempenho que serdo usados para medir os resultados de cada colaborador que precisa saber exatamente o que Se espera de seu trabalho e que resultados deve alcancar para que os planos da empresa sejam colocados em pratica ESTABELECENDO CANAIS DE COMUNICAGAO ESTRATEGICA A falta de processos e canais de comunicacdao claramente estabelecidos e organizados sao um dos principais problemas encontrados nas organizagées Muitos planos e estratégias mesmo que bem desenhados ndo sao implementados adequadamente por erros na comunicacgao entre as diversas areas e niveis hierarquicos da organizacgao Mesmo empresas com culturas estabelecidas e estruturas definidas podem sofrer com os problemas relacionados a falhas de comunicagdo pois a grande quantidade de informag6es e conhecimentos gerados no cotidiano da empresa pode nao fluir adequadamente pelos canais de comunicagdo No caso das duas empresas que estamos acompanhando em nossas aulas 0 estabelecimento de canais de comunicagao eficientes representa um passo importante para o sucesso dos planos estratégicos A industria alimenticia que produz refeicdes préprontas pretende implantar uma estratégia de desenvolvimento de novos produtos que para ser bemsucedida dependera da criagao de novos conhecimentos processos de trabalho e de producdo nas mais diversas areas da empresa A estratégia definida no planejamento apresenta uma série de riscos ja que a empresa nao conhece profundamente o httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 720 16112023 1457 wlldd231u4plaest mercado e as caracteristicas das demandas desejos e necessidades dos consumidores desta nova linha de produtos Da mesma forma precisara procurar novos fornecedores buscar tecnologias e criar processos de produgdo As informagoées coletadas pelas diversas areas da empresa precisam ser comunicadas rapida e corretamente as demais areas funcionais envolvidas Por exemplo uma demanda dos consumidores captada pela equipe comercial precisa ser rapidamente compartilhada com a area de desenvolvimento de produtos para que estas caracteristicas sejam incorporadas ao projeto Da mesma forma dados e informagoées acerca da disponibilidade de matériasprimas e inovagdes que possam ser incorporadas aos produtos precisam ser repassadas para a area de marketing que precisa avaliar se essas caracteristicas serdo reconhecidas e podem ser incorporadas no valor percebido pelo consumidor Tanto os planos e objetivos estratégicos quanto os planos taticos e operacionais metas indicadores de desempenho recursos atividades e responsabilidade de cada colaborador precisam ser comunicadas com clareza para garantir que cada um saiba seu papel no plano estratégico da empresa A medida que os resultados dos planos e atividades forem registrados estas informagdes devem ser compartilhadas com as diversas areas e niveis hierarquicos para garantir o engajamento e a motivacdao No caso do restaurante que esta em processo de desenvolvimento ndo é possivel afirmar que existam processos e canais de comunicagdo estabelecidos pois a empresa ainda nado conta com colaboradores Porém 0 empreendedor precisa coletar organizar e analisar uma série de informacgées tanto de fornecedores concorrentes futuros colaboradores instituigdes e organizagdes de apoio ao empreendedorismo quanto dos potenciais clientes da empresa A partir dessas informagdes o empreendedor desenvolvera os conhecimentos e competéncias necessarias para desenvolver o plano estratégico da empresa VIDEOAULA O engajamento dos colaboradores com as estratégias da empresa é fatorchave para 0 sucesso da organizacgao A comunicacgao aberta constante e clara em relagdo aos objetivos tendéncias e resultados obtidos fortalece tanto 0 engajamento e a motivagdo quanto a cultura organizacional Neste video vamos abordar a importancia da comunicagdao na implantagao dos planos estratégicos Vamos aprender na pratica Videoaula Para visualizar 0 objeto acesse seu material digital 63 Saiba mais A importancia da comunicagdo na construgdo da cultura empresarial e sua relagao com os valores e os propositos da organizagdo sao os temas abordados nesta obra que apresenta de forma simples e direta os conceitos httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 820 16112023 1457 wlldd231u4plaest GOMES E C Propoésito organizacional e estratégias de comunicacao interna Sdo Paulo Saraiva 2021 Ebook ISBN 9786589881704 Aula 3 Nesta aula vamos abordar a mais conhecida destas metodologias o Balanced Scorecard Os conceitos e teorias discutidas sao muito importantes para que vocé possa atuar na gestado em empresas que adotam a metodologia 23 minutos INTRODUCAO A implementagdo e a gestdo dos planos estratégicos taticos e operacionais representam um desafio para as empresas As metas individuais atividades e responsabilidades de cada um dos colaboradores estado relacionadas e se influenciam Assim quando um colaborador ou area nado atinge suas metas pode haver impacto em outras areas da organizacao impossibilitando que a empresa atinja seus objetivos de longo prazo Por isso as metodologias de gestdo estratégica sao ferramentas essenciais para colocar em pratica os planos estratégicos Nesta aula vamos abordar a mais conhecida destas metodologias o Balanced Scorecard Os conceitos e teorias discutidas sao muito importantes para que vocé possa atuar na gestao em empresas que adotam a metodologia Por isso preste bastante atengao ao conteudo Bons estudos BALANCED SCORECARD NA GESTAO ESTRATEGICA Acompanhar a implantagdo dos planos de agao que sdo desenhados para que o planejamento estratégico seja colocado em pratica a fim de que a empresa atinja seus objetivos de longo prazo representa um grande desafio para os gestores de uma organizacdo Os planos de acdo de cada uma das areas envolvem uma série de metas processos e atividades que precisam ser realizadas no prazo correto usando adequadamente os recursos da organizagao e seguindo as diretrizes definidas Estes planos estado interconectados pois as agdes realizadas em uma area funcional impactam os planos e as metas de outras areas funcionais Os planos de agdo também precisam levar em consideragao aspectos externos como mudangas nas condicgdes do ambiente concorrencial e na sociedade Assim aS empresas buscam desenvolver ferramentas e metodologias que auxiliem o processo de gestdao estratégica Dentre estas metodologias destacase o Balanced Scorecard BSC ou Indicadores Balanceados de Desempenho Desenvolvida por Robert S Kaplan e David Norton 0 BSC tem o objetivo de gerenciar as relagdes de causa e efeito nas agdes estratégicas da empresa a partir de quatro pilares ou perspectivas do RCC financairon mercado Nracaccne intarnnac a anrandizadn KADI AN NORTON 2017 httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 920 16112023 1457 wlldd231u4plaest O BSC mede e acompanha os indicadoreschave de performance de cada um destes pilares por meio de painéis ou dashboards o que possibilita segundo Junger Ferreira e Pinto 2018 que os gestores adotem medidas corretivas quando identificam um desalinhamento entre o plano estratégico e as atividades e resultados obtidos A figura a seguir mostra um exemplo de como um objetivo estratégico é desdobrado nas diversas perspectivas Figura 1 Balanced Scorecard Proposta Criagdo de valor organizacgao Scorecard das UNEs a partir da organizacao UNE TUNE JUNE JUNE Criagao de valor A B C D oriundo dos clientes Financeiva i Como aumentar o valor de nosso portfdlio F F F F F Quais sao as expectativas de nossos acionistas de UNEs para os acionistas quanto ao desempenho financeiro Como compartilhar a interface com os clientes C ad C C C C Para alcangar nossos objetivos financeiros para aumentar o valor total como criamos valor para nossos clientes 8 Sinergias em processos internos s C das UNE 5 1 ee ee ee 7 P Em que procesos devemos serexceleies 8 a integracdo da cadeia de valor para satisfazer nossos clientes e acionistas Como desenvolver e compartilhar A A Ag A A Como alinhamos OS NOSSOS ativos nossos ativos intangiveis intangiveis pessoas sistemas e cultura para melhorar os processos criticos eee UNE Unidade de Negocio Estratégica Valor gerado pela organizacado Fonte adaptado de Kaplan e Norton 2017 p 9 Como mostra 0 quadro 0 BSC um sistema de gestao que acompanha e avalia os resultados gerando feedbacks que orientam os gestores na tomada de decisdo estratégica Os objetivos sao desdobrados nas quatro perspectivas Segundo Galdino Chaves e Oliveira 2019 na perspectiva financeira sao medidos indicadores relacionados aos resultados obtidos em relagdo aos investimentos realizados S40 acompanhados indicadores como receita custos lucro rentabilidade ponto de equilibrio evolugdo do faturamento liquidez financeira estoques e resultados financeiros Ja na perspectiva do mercado sao acompanhados indicadores como novos clientes manutengdo de clientes perda de clientes participagdo da empresa no mercado Segundo Sgarbossa e Muraro 2020 também sao medidos indicadores de presena digital da marca como a quantidade de seguidores e de interagdes dos clientes Na perspectiva dos processos internos segundo Silva 2017 sao acompanhados indicadores relacionados aos produtos e aos processos internos da empresa Por fim na perspectiva do aprendizado Fernandes et al 2017 apontam que o BSC acompanha indicadores de desenvolvimento dos colaboradores e 0 processo de gestao GO Connecimento geradgo na OrganizaGao httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 1020 16112023 1457 wlldd231u4plaest O BSC possibilita transformar estratégias abstratas como a usada no exemplo da Figura 1 em metas especificas para cada uma das areas da organizagdo Por isso um instrumento importante na gestao estratégica da organizacao pois permite identificar tanto os resultados atuais da empresa como projetar tendéncias para que os gestores possam antecipar a tomada de decisdo estratégica O USO DO BSC NAS EMPRESAS BRASILEIRAS A implementagao da metodologia Balanced Scorecard apesar de trazer significativos beneficios para o sucesso da implementacdo da estratégia das empresas representa um desafio pois todas as areas e OS colaboradores dos diversos niveis hierarquicos precisam estar preparados para usar os indicadores e dashboards de gestdo e motivados para se engajar nos planos e acdes que precisam ser implantadas Saheli 2002 aponta que dentre algumas empresas brasileiras a Companhia Suzano de Papéis ainda no inicio da década de 2000 identificou uma série de desafios a implementagao da metodologia como a pouca experiéncia dos executivos em processos de planejamento estratégico a resisténcia dos executivos em adotar uma metodologia baseada na divulgacdo das acgées e resultados estratégicos da empresa para os colaboradores dos mais diversos niveis a falta de compreensdo dos gerentes em relagdo aos processos recursos e metas das outras areas da organizacgao a desconfianga do mercado em relacdo a definigdo de objetivos de longo prazo em um ambiente concorrencial em constante transformagao a dificuldade em definir indicadores realmente relacionados aos objetivos de longo prazo Apesar dessas quest6es a empresa obteve resultados significativos a partir da implantagdo do Balanced Scorecard E importante salientar que a empresa adotou a metodologia ha mais de duas décadas quando o BSC ainda estava em processo de desenvolvimento por seus criadores Atualmente com o desenvolvimento de tecnologias programas softwares e aplicativos que acompanham em tempo real os resultados dos indicadores apresentandoos em dashboards automatizados 0 processo de gestao do Balanced Scorecard se tornou mais simples possibilitando que cada vez mais empresas passassem a adotar a metodologia Pinto et al 2020 realizaram um estudo de caso com empresas brasileiras que adotam a metodologia e apontam alguns fatores que colaboram com o sucesso da implantagao do BSC como 0 comprometimento da alta diregdo da empresa a motivagdo e 0 engajamento dos colaboradores a clareza da comunicaGgdao de objetivos estratégia metas e indicadores a serem acompanhados e a adocdo de um sistema de gestao eficiente Por outro lado apontam alguns riscos que podem dificultar 0 processo de implantagao ou a continuidade do uso da metodologia no longo prazo Dentre esses riscos listam a pouca flexibilidade da metodologia em relagdo a prazos e orgamentos que devem Ser realizados a falta de entendimento da relagdo entre as atividades cotidianas e metas individuais com os objetivos estratégicos de cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard a falta de integracdo entre os planos de agdo e planos taticos de cada uma das areas ea pouca Clareza na definigao dos responsaveis pelas atividades e metas Mesmo com esses desafios e riscos a metodologia Balanced Scorecard representa uma ferramenta importante para as empresas que buscam colocar em pratica seus planos estratégicos pois oferece a possibilidade de gerenciar os esforcos e 0 uso dos recursos da empresa e os resultados obtidos no curto médio e longo prazos httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 1120 16112023 1457 wlldd231u4plaest DEFININDO OS OBJETIVOS NAS PERSPECTIVAS BSC A metodologia de gestdo estratégica Balanced Scorecard pode ser uma ferramenta importante para que a industria de produtos alimenticios que estamos acompanhando em nossas aulas aumente a chance de sucesso de sua estratégia de desenvolver uma linha de produtos saudaveis e ambientalmente sustentaveis A empresa definiu como objetivo estratégico para o periodo de cinco anos langar uma linha composta por dez diferentes produtos e alcangar um volume de vendas de 60 mil unidades vendidas por ano A area comercial desenvolveu um planejamento estratégico com as vendas projetadas ano a ano apresentado na Aula 8 da Unidade 2 desta disciplina O Balanced Scorecard composto por quatro perspectivas clientes processos internos aprendizado e financeira Na perspectiva dos clientes a empresa pode estabelecer como objetivos a serem alcangados o reconhecimento da marca da nova linha de produtos como uma marca que oferece uma oferta diferenciada de produtos de qualidade que leva a preocupagao com a saude e 0 meio ambiente a sério Como forma de medir essa percepgdo a empresa pode desenvolver pesquisas de satisfagao a serem realizadas regularmente com os clientes Pode também definir 0 objetivo de conquistar 20 do mercado de produtos saudaveis usando como indicador os dados de institutos de pesquisa que megam o market share das marcas Na perspectiva de processos internos a empresa pode definir como objetivo a introdugdao dos produtos de acordo com o planejamento apresentado na tabela a seguir Quadro 1 Cronograma de langamento de produtos BO Produtos a serem lancados Volume de vendas Ano 1 3 10000 Ano 2 6 15000 Fonte elaborada pelo autor Outro objetivo que pode ser definido nesta perspectiva é a certificagao dos produtos da empresa por instituigdes externas que oferecem selos de qualidade confirmando que os produtos sao organicos e sustentaveis Na perspectiva de aprendizado a empresa pode definir como objetivo organizar o conhecimento gerado durante o processo de desenvolvimento de cada um dos produtos tanto pelos colaboradores internos da empresa quanto pelas parcerias desenvolvidas com empresas e instituigdes que fazem parte das redes de INOVagao USadas NO processo de Criagao AOS produtos httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 1220 16112023 1457 wlldd231u4plaest Ja na perspectiva financeira a empresa pode definir objetivos relacionados ao crescimento do faturamento aos custos unitarios de producao dos produtos aos custos fixos da empresa e a metas de margem bruta e lucratividade O Balanced Scorecard pode nao ser a ferramenta de gestdo estratégica mais adequada para o restaurante que sera inaugurado pelo pequeno empreendedor devido a complexidade de sua utilizagao e ao fato de que o empreendedor precisara dedicar grande parte de seu tempo a gestao dos processos operacionais da empresa nos primeiros anos de sua existéncia Porém caso considere que tem capacidade de implantar a metodologia oO empreendedor dara um importante passo para garantir 0 sucesso de seu negdcio Mesmo em uma empresa nascente as quatro perspectivas do Balanced Scorecard estado presentes e a metodologia pode ser utilizada com sucesso VIDEOAULA Apesar de parecer em um primeiro momento uma metodologia complexa adequada apenas para grandes empresas os conceitos centrais da metodologia BSC podem ser usados em empresas de portes diferentes em momentos diversos de seu desenvolvimento estratégico Neste video vamos discutir a importancia do BSC e seu uso pelas empresas Vamos aprender juntos Videoaula Para visualizar 0 objeto acesse seu material digital 63 Saiba mais Escrito pelos criadores da metodologia Balanced Scorecard 0 livro 6 um verdadeiro manual de implementagdo da metodologia trazendo exemplos praticos de uso da ferramenta de gestdo KAPLAN R S NORTON D P Alinhamento Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas Rio de Janeiro Alta Books 2017 Ebook ISBN 9786555205152 Aula 4 MAPA ESTRATEGICO Os KPIs ou key performance indicators sdo bastante utilizados pelas empresas pela facilidade com que podem ser medidos ou acompanhados 24 minutos INTRODUCAO httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 1320 16112023 1457 wlldd231u4plaest Os indicadores de desempenho utilizados para acompanhar o uso dos recursos a realizagao das agdes e os resultados obtidos sao ferramentas fundamentais no processo de gestdo do plano estratégico Os KPls ou key performance indicators sao bastante utilizados pelas empresas pela facilidade com que podem ser medidos ou acompanhados Porém outras metodologias podem ser usadas como os OKR objectives and key results que apresentam uma série de beneficios em relagdo aos KPIs como o incentivo ao trabalho em equipe e a construgdo do espirito de equipe Vamos conhecer essas ferramentas para vocé as use adequadamente quando for 0 responsavel pela gestdo estratégica de uma empresa Boa aula OS MAPAS ESTRATEGICOS COMO FERRAMENTA DE GESTAO O mapa estratégico é uma ferramenta utilizada em conjunto com o Balanced Scorecard para descrever as relacdes de causa e efeito das acées estratégicas que sao desdobradas nas perspectivas do BSC E usado para deixar explicitas as medidas agdes e atividades que precisam ser realizadas para que o objetivo estratégico seja alcangado Também define os indicadores de desempenho que serdo usados para acompanhar o uso dos recursos as atividades e os resultados obtidos Os mapas estratégicos facilitam 0 acompanhamento da aplicagdo do plano estratégico pois oferecem uma visdo grafica simplificada que segundo Kaplan e Norton 2017 mostram a relagdo entre as agdes realizadas e os efeitos delas sobre os resultados estratégicos Dalfovo 2004 destaca que os mapas estratégicos mostram a relagdo entre a estratégia e processos de trabalho e processos gerenciais da empresa 0 que traz clareza e objetividade as decisdes tomadas pelos gestores Na metodologia BSC a definigdo dos indicadores de desempenho exerce um papel fundamental no sucesso da implementagao da estratégia Os indicadores devem ser definidos de forma a refletir a estratégia pois eles mostram como os recursos sdo usados que atividades devem ser realizadas que prazos devem ser cumpridos e quais os resultados esperados Devido a importancia dos indicadores de desempenho na implementagdo das estratégias diversas metodologias de definigao e acompanhamento podem ser usadas pelas empresas O conceito dos OKR objectives and key results possibilita que os objetivos e os resultadoschave que levam até ele sejam comunicados de forma clara e simplificada a todos os envolvidos Para cada objetivo sdo definidos os resultadoschave como se fossem passos Ou etapas a serem cumpridas Os OKR facilitam o trabalho em equipe e incentivam que os colaboradores unam seus esforcos na diregdao dos objetivos estratégicos Doerr 2019 aponta quatro caracteristicas da metodologia OKR A primeira delas é 0 foco Os OKR ajudam a empresa a definir quais devem ser seus focos priorizando as agdes a serem executadas A clara definigdo do foco estratégico permite que os recursos organizacionais sejam usados de forma mais eficiente O autor Ssugere que a empresa deve definir no maximo seis objetivos estratégicos desdobrados em cinco resultados chave a serem atingidos para cada objetivo A segunda caracteristica é 0 alinhamento dos esforcgos da equipe Todos os colaboradores envolvidos devem ter clareza de quais sdo os resultadoschave a serem alcancados Assim segundo Jaca et a 2013 os planos de acdo as metas e as atividades podem ser realizadas de forma alinhada httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 1420 16112023 1457 wlldd231u4plaest A proxima caracteristica o monitoramento e a responsabilidade 0 uso da metodologia permite que os resultadoschave sejam constantemente monitorados e os gestores podem ter uma visdo das tendéncias de atingimento de cada objetivo podendo definir agdes para corregdo de rumos ou replanejamento dos objetivos A ultima caracteristica é a SuperaGgdo ou seja as metas e objetivos devem ser ambiciosos e desafiadores Porém importante que eles sejam atingiveis para que os colaboradores nado se sintam desmotivados Zhou e He 2018 explicam que os indicadoreschave de desempenho KPI e os OKR apresentam o mesmo objetivo que é direcionar os esforgos e 0 uso de recursos e medir a progressdo em diregdo aos objetivos estratégicos Porém as metodologias apresentam algumas diferengas O KPI é usado para quantificar e acompanhar o desempenho dos colaboradores e em geral esta relacionado a prémios bonus ou alguma forma de reconhecimento dos resultados Por isso pode incentivar uma postura individualista Normalmente os KPI sdo definidos pelos gestores e informados aos colaboradores 0 que pode levar a um sentimento de distanciamento em relacdo aos objetivos Ja os OKR sdo mais relacionados as etapas e ao caminho que se percorre para atingir a meta Em geral sdo definidos em conjunto pelos gestores e pelos colaboradores 0 que aumenta 0 engajamento e a motivagdo Outra caracteristica que como medem os resultadoschave alcangados pela empresa os OKR incentivam o trabalho em equipe e o espirito de colaboragdao INDICADORES DE DESEMPENHO E OKRS Apesar de ter sido desenvolvida na década de 1970 foi a partir de sua adocdo por empresas de tecnologia como Google Amazon LinkedIn Adobe e Microsoft que a metodologia objectives and key results ou OKR passou a ser mais conhecida No Brasil tanto empresas ligadas a tecnologias da informagao como o Nubank e a Locaweb como empresas que atuam em mercados tradicionais como 0 Grupo Cogna da area de educagdo adotam os OKR como ferramenta para direcionar suas agées e alinhar os esforcos dos colaboradores Para definir os OKR a empresa precisa estabelecer em seu planejamento quais os objetivos estratégicos a serem atingidos As metas especificas de cada uma das areas podem ser usadas para definir os OKRs da equipe O objetivo diz onde se deseja chegar ou qual posido ou resultado a empresa deseja obter Ja os resultadoschave mostram as etapas que levam até o objetivo que podem ser usadas como indicadores para verificar se a empresa esta no caminho certo Como exemplo o gestor fabril de uma empresa definiu como meta aumentar a quantidade produzida de um determinado produto em 50 nos proximos seis meses Essa meta esta alinhada com o objetivo estratégico da empresa que aumentar sua participagdo de mercado em 10 por ano nos proximos cinco anos O gestor sabe que para alcangar a meta de aumento de produGao precisa aumentar a compra de materias primas além de contratar mais uma equipe composta por trés pessoas para operar um novo equipamento que devera ser adquirido pela empresa Com base nessas informagées o gestor pode definir o seguinte OKR Cnjetive GuITENntar a Proagugad Go proaguta A eit SOW Ei SEIS MESES httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 1520 16112023 1457 wlldd231u4plaest e Resultadoschave Adquirir um novo equipamento de produgdo Contratar trés funcionarios Treinar os funcionarios para operar o equipamento Aumentar 0 volume de compras de matériasprimas para criar um estoque que atenda ao aumento da producao Jaa area financeira recebeu da diregdo o objetivo estratégico de longo prazo de diminuir a dependéncia de capital de terceiros no fluxo de caixa da empresa Como uma das acoes taticas para alcancar esse objetivo o gestor definiu como meta diminuir a inadimpléncia dos clientes da empresa do valor atual de 3 sobre o faturamento da empresa para 1 do faturamento em um ano O gestor identificou que ndo conta com um funcionario especificamente dedicado a gestdo dos clientes inadimplentes e que diversas vendas realizadas pela equipe comercial sdo realizadas sem que se faga uma analise do crédito dos clientes O cadastro de clientes também apresenta problemas pois muitos contatos e numeros de telefone dos clientes estado desatualizados A partir dessas informagées o gestor financeiro define o seguinte OKR e Objetivo reduzir a taxa de inadimpléncia de 3 sobre o faturamento para 1 do faturamento em 12 meses e Resultadoschave Atualizar o cadastro dos clientes incluindo dados atualizados Desenvolver um processo de atualizagdo constante do cadastro de clientes Implantar a analise de crédito dos clientes em cada venda realizada pela equipe comercial Definir um colaborador responsavel pelo indicador de inadimpléncia Treinar o colaborador em competéncias de negociagdo e gestdo de conflitos Como mostram os exemplos a metodologia OKR é simples de ser usada e possibilita o relacionamento direto entre o uso de recursos os esforcgos atividades e resultados a serem obtidos IMPLANTANDO OKRS NA EMPRESA Durante nossas aulas acompanhamos o processo de desenvolvimento do planejamento estratégico de duas diferentes empresas uma industria de produtos alimenticios que produz refeicdes préprontas e um pequeno restaurante que ainda esta em processo de implantagdo Essas empresas foram criadas a intengao de mostrar que as diversas etapas do planejamento estratégico podem ser implantadas por empresas de varios portes em momentos diversos de seu ciclo de vida que enfrentam desafios estratégicos totalmente diferentes A partir dessas empresas apresentamos os processos de analise do ambiente externo e interno as analises SWOT o desenvolvimento de cenario futuros a definicdo do posicionamento estratégico e dos objetivos de longo prazo httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 1620 16112023 1457 wlldd231u4plaest Apresentamos 0 processo de definigdo das estratégias genéricas a serem adotadas pelas empresas bem como a escolha do foco estratégico mais adequado para cada uma delas AAompanhamos o desdobramento dos planos estratégicos em planos taticos e operacionais e a definigdo das metas e atividades de cada uma das areas funcionais Abordamos os conceitos de inovagdo e sua relagdo com a estratégia empresarial e a busca pela vantagem competitiva fundamental em um mundo que passa por profundas transformagées tecnologicas ambientais sociais econdmicas e politicas Também discutimos a importdancia da cultura organizacional dos processos de comunicagao e da gestao dos conhecimentos para que a empresa implemente com sucesso seus planos estratégicos Da mesma forma que nas etapas anteriores a definigao dos indicadores de desempenho que serdo usados para acompanhar a implementagdo dos planos taticos e operacionais também pode ser exemplificada pelas duas empresas A industria alimenticia por ter uma estrutura ja estabelecida provavelmente ja utiliza indicadores de desempenho ou KPIs para acompanhar o resultados das agdes de cada colaborador A decisdo de utilizar a metodologia OKR no contexto da mudanga estratégica representada pelo desenvolvimento de novas linhas de produtos pode ser uma importante decisdo pois os OKR apresentam algumas vantagens em relagdo aos KPI Por serem definidos com a participagdo dos colaboradores e levarem em consideragao os resultadoschave obtidos pela equipe os OKR levam a um maior engajamento e motivagdo dos colaboradores Os OKR também deixam mais clara a relagdo entre as atividades os resultadoschave e os objetivos estratégicos da organizacgao 0 que pode ajudar a empresa a direcionar mais claramente as agdes que precisam ser tomadas para diminuir os riscos de uma estratégia de langamento de novos produtos Para o empreendedor que esta desenvolvendo o primeiro plano estratégico de sua empresa que ainda nao nasceu a adogdo da metodologia OKR pode ajudar no estabelecimento de uma cultura organizacional aberta a inovagdo e ao pensamento estratégico O envolvimento dos primeiros colaboradores no processo de planejamento sera fundamental para o estabelecimento desta cultura empresarial que sera reforgada e consolidada a medida que a empresa cresa Ao acompanhar os casos dessas empresas tivemos como objetivo apresentar para vocé de maneira didatica e simples a aplicagdo dos diversos conceitos discutidos nas aulas Esperamos que vocé tenha conseguido aprender os conceitos discutidos e que possa aplicar essas competéncias na sua carreira VIDEOAULA Indicadores de desempenho sao ferramentas importantes para a gestao dos planos estratégicos taticos e operacionais Seja KPIs ou OKRs os indicadores sao usados para acompanhar em tempo real os resultados obtidos pelos colaboradores e pelas areas funcionais da empresa Neste video vamos aprofundar nosso conhecimento a respeito destas importantes ferramentas Videoaula ral a visuatizal U UUJELU ALESIS scCu HHtavel idl uigital httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 1720 16112023 1457 wlldd231u4plaest httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRÃOdisciplinaDescricaoatividadeId3666066atividadeDescricao 1820 Saiba mais O livro indicado a seguir apresenta uma centena de indicadores de desempenho que podem ser usados na gestão estratégica das empresas com exemplos práticos de como escolher os indicadores mais adequados e implementar os processos medição e acompanhamento CALDEIRA J 100 Indicadores da Gestão Key Performance Indicators Coimbra Grupo Almedina Portugal 2012 Ebook ISBN 9789896940379 Aula 1 BATEMAN T S SNELL S A Administração liderança e colaboração no mundo competitivo São Paulo McGraw Hill 2007 DEL PRÁ NETTO MACHADO D et al Cultura de inovação elementos da cultura que facilitam a criação de um ambiente inovador RAI Revista de Administração e Inovação v 10 n 4 p 164182 outdez 2013 Disponível em httpswwwredalycorgpdf97397329365008pdf Acesso em 10 nov 2022 FLEURY M T L FISCHER R M Cultura e poder nas organizações Rio de Janeiro Atlas 1991 GOMES G et al Cultura organizacional e inovação uma perspectiva a partir do modelo de Schein Revista de Administração da Unimep v 15 n 1 p 5172 janabr 2017 Disponível em httpswwwredalycorgpdf2737273750689003pdf Acesso em 10 nov 2022 NARANJOVALENCIA J C JIMÉNEZJIMÉNEZ D SANZVALLE R Innovation or imitation The role of organizational culture Management Decision v 49 n 1 p 5572 2011 Disponível em httpswwwemeraldcominsightcontentdoi10110800251741111094437full html Acesso em 10 nov 2022 STOCK R M SIX B ZACHARIAS N A Linking multiple layers of innovationoriented corporate culture product program innovativeness and business performance a contingency approach Journal of the Academy of Marketing Science v 41 p 283299 2013 Disponível em httpslinkspringercomcontentpdf101007s1174701203065pdf Acesso em 10 nov 2022 Aula 2 KAPLAN R S NORTON D P Alinhamento utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas 15 ed Rio de Janeiro Alta Books 2017 REFERÊNCIAS 5 minutos 16112023 1457 wlldd231u4plaest QUESADO P R COSTA C S O O balanced scorecard e os key performance indicators um estudo de caso numa empresa de transportes publicos Management Control Review v 2 n 1 p 219 2017 ROJO C A Simulagdao de cenarios e a estratégia nos negdcios CAP Accounting and ManagementB4 v 1 n 1 p 3744 2010 TIBURCIO S J SANTANA L C A comunicagdo interna como estratégia organizacional Revista de Iniciagao Cientifica Cairu n 0 v 1 2014 Aula 3 FERNANDES A M et a Aprendizagem e competéncias organizacionais sob a perspectiva do Balanced Scorecard Revista Visao Gestdo Organizacional Cacador v 6 n 2 dez 2017 Disponivel em httpperiodicosuniarpedubrindexphpvisaoarticleview1281 Acesso em 10 nov 2022 GALDINO A A CHAVES F S C OLIVEIRA A S Validando as relagdes de causa e efeito no Balanced Scorecard BSC um estudo de caso no setor hoteleiro RAUnP Ribeirdo Preto v 11 n 2 p 86100 dez 2019 Disponivel em httpsrepositoriounpbrindexphp raunparticleview2073 Acesso em 1 dez 2022 JUNGER A P FERREIRA J de S PINTO H A Balanced Scorecard aplicado ao desenvolvimento gerencial RefasRevista Fatec Zona Sul v 5 n 1 p 1323 out 2018 Disponivel em httprevistarefascombrindexphpRevFATECZSarticleview215 Acesso em 10 nov 2022 KAPLAN R S NORTON D P Alinhamento utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas 15 ed Rio de Janeiro Alta Books 2017 PINTO S H B et a Gestdo estratégica através do balanced scorecard BSC implantagao em empresas brasileiras Brazilian Journal of Business v 2 n 1 p 564580 2020 SAHELI S Balanced Scorecard o exemplo da Suzano n CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS 9 2002 Sdo Paulo Anais SAo Paulo 2002 Disponivel em httpsanaiscbcemnuvenscombranaisarticleview26562656 Acesso em 1 dez 2022 SGARBOSSA M MURARO M Balanced Scorecard utilizagao da perspectiva do cliente na avaliagao do supermercado X Revista GESTO Revista de Gestdo Estratégica de Organizacées Santo Angelo v 8 n 2 p 221 juldez 2020 Disponivel em httpsanuribrrevistas indexphpgestoarticleview7 Acesso em 10 nov 2022 SILVA E S O Balanced Scorecard BSC e os Indicadores de Gestao Porto Grupo Editorial Vida Econdmica 2017 Aula 4 DALFOVO O Sistemas de Informagao Estudos e Casos Blumenau Académica Publicagées 2004 DOERR J Avalie o Que Importa Como Google Bono Vox e a Fundagdo Gates sacudiram 0 mundo com os OKIRS RIO US Jairo Alta DOORS 2015 httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 1920 16112023 1457 wlldd231u4plaest JACA C VILES E TANCO M MATEO R SANTOS J Teamwork effectiveness factors in healthcare and manufacturing industries Team Performance Management v 19 n 34 p 222236 2013 Disponivel em httpsdoiorg101108TPM0620120017 Acesso em 10 nov 2022 KAPLAN R S NORTON D P Alinhamento utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas 15 ed Rio de Janeiro Alta Books 2017 ZHOU H HE YL Comparative Study of OKR and KPI n INTERNATIONAL CONFERENCE ON ECOMMERCE AND CONTEMPORARY ECONOMIC DEVELOPMENT ECED 2018 DESTECH TRANSACTIONS ON ECONOMICS BUSINESS AND MANAGEMENT 2018 Anais S 2018 Disponivel em httpucamdemycomsysdatadoc44a6b816a1fb5cebbpdfpdf Acesso em 1 dez 2022 Imagem de capa Storyset e ShutterStock httpswwwcolaborareadcombrintegracaoAlgetecindexusuarioEmailcfbeltrao40uolcombrusuarioNomeCASSIODEFARIABELTRAOdisciplinaDescricaoatividadeld3666066atividadeDescricao 2020