Ciclo de Vida de um Processo no Business Process Management

Ciclo de Vida de um Processo Apresentação No contexto do Business Process Management BPM é fundamental o comprometimento de todas as áreas da organização para que os processos permaneçam alinhados aos objetivos estratégicos sem deixar de manter o foco no cliente e no mercado Entre as melhores práticas de BPM os ciclos de vida de processos de negócio têm um papel essencial pois definem diversas etapas que buscam implementar a melhoria contínua dos processos com foco nas necessidades e nas expectativas dos clientes Nesta Unidade de Aprendizagem você vai estudar os ciclos de BPM a decomposição de processos e a agregação de valor assim como as necessidades dos clientes diante dos requisitos de processo e os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio Bons estudos Ao final desta Unidade de Aprendizagem você deve apresentar os seguintes aprendizados Reconhecer os ciclos de Business Process Management BPM a decomposição de processos e a agregação de valor Analisar as necessidades dos clientes e os requisitos do processo Identificar os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio Infográfico O ciclo de gerenciamento de processos de negócio atua no sentido de manter os processos organizacionais alinhados à estratégia da organização visando a atender às necessidades e às expectativas do cliente para agregar mais valor ao negócio Para manter esse alinhamento os processos devem ser revistos continuamente por meio de ciclos permanentes que envolvem diversas fases como planejamento análise desenho implementação monitoramento controle e refinamento No Infográfico a seguir clique em cada etapa e veja o ciclo de Business Process Management BPM que atua na melhoria contínua de processos para agregar mais valor ao cliente Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino Conteúdo do Livro Atender bem aos clientes com competitividade e lucratividade faz parte dos objetivos de qualquer organização Para alcançar esses objetivos empresas utilizamse das boas práticas de Business Process Management BPM para atender às necessidades de seus clientes e agregar mais valor ao negócio Entre as melhores práticas de BPM destacamse os ciclos de vida de processos Os ciclos de vida de processos estabelecem um conjunto de atividades divididas em fases que permite que os diversos setores das organizações atuem integrados e alinhados contribuindo para a melhoria contínua dos processos com foco no cliente e nos resultados O capítulo Ciclo de vida de um processo da obra Mapeamento e modelagem de processo base teórica desta Unidade de Aprendizagem você vai estudar os ciclos de BPM a decomposição de processos e a agregação de valor as necessidades dos clientes e os requisitos de processo bem como os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio Boa leitura Conteúdo MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Henrique Martins Rocha Ligia Maria Fonseca Affonso Jeanine Barreto apropriada deve haver um ciclo que assegure que os processos organizacio nais permaneçam alinhados à estratégia da organização e ao foco no cliente ABPMP 2013 O ciclo de vida usual do gerenciamento de processos de negócio envolve as fases de planejamento análise desenho implementação monitoramento e controle e refinamento Figura 1 Figura 1 O ciclo de vida usual do gerenciamento de processos de negócio Contudo o Guia ABPMP 2013 funciona apenas como uma referência para a aplicação do BPM por isso a literatura apresenta outros modelos de ciclo de vida que também são aceitos Dentre os ciclos de BPM descritos está o PDCA sigla em inglês para as palavras plan do check e act que em português significam planejar fazer verificar e agir As fases do PDCA se caracterizam da seguinte forma Planejar estabelece os objetivos para a entrega de resultados de acordo com o que foi projetado define os objetivos e os processos fundamentais para a entrega dos resultados de acordo com as metas organizacionais Ciclo de vida de um processo 2 Fazer coloca em ação a execução do plano do processo do produto exige o comprometimento de todos os envolvidos nos processos para que tudo saia conforme o planejado Verificar estuda o resultado que foi coletado e medido na etapa fazer para comparar com as expectativas da organização identifica desvios na aplicação do plano consiste no monitoramento e na avaliação constante dos resultados obtidos na fase anterior em relação aos resultados esperados Agir envolve a tomada de ações que visem corrigir as inconsistências encontradas na fase de verificação identifica onde devem ser feitas mudanças para a melhoria dos processos tomada de providências com relação às avaliações e relatórios re sultantes das demais etapas para adequar os processos às metas da organização É importante salientar que as fases do gerenciamento de processos de negócio compõem um ciclo porque a partir do momento em que a última fase é executada é preciso que a primeira fase seja reiniciada e isso deve acontecer de forma contínua na empresa visando ao alinhamento dos pro cessos à estratégia organizacional e à entrega de resultados adequados às expectativas do cliente Conheça um pouco mais sobre as fases do ciclo BPM descritas pelo Guia ABPMP 2013 a partir de agora Fase de planejamento compreende a análise de toda a documentação dispo nível sobre os processos para que se possa entender como eles ser alinham à missão da organização aos serviços prestados e aos interesses dos clientes O objetivo dessa fase é obter uma visão global dos processos da empresa 3 Ciclo de vida de um processo compreendendo a sua apropriação à cadeia de valor gerada pela organização Essa fase envolve quatro atividades o entendimento da organização como um todo a identificação dos processos principais de gestão e de apoio a identificação dos principais indicadores de medição de desempenho a preparação para a análise dos processos da organização Fase de análise nessa fase é essencial que os processos sejam observados da maneira real como acontecem na organização Isso servirá para ter uma visão mais realista que vai possibilitar a modelagem e a avaliação de todos os processos da organização O estado atual e real dos processos é conhecido como ASIS que pode ser traduzido literalmente como assim está É pela análise do processo como ele se encontra que vai ser possível compreender em quais pontos ele pode ser melhorado para que as próximas fases do ciclo BPM sejam executadas Essa fase envolve as seguintes atividades entrevistar as pessoas envolvidas nos processos analisar a documentação dos processos documentar tudo o que foi feito durante a fase de análise validar o entendimento e documentálo também Fase de desenho envolve a tomada de decisões com relação ao que foi con cluído na fase de análise pois agora já devem ser conhecidos de forma de talhada os pontos de gargalo as falhas os atrasos os retrabalhos e todas as inconsistências dos processos analisados Essa é a fase em que se promove o alinhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização fa zendo adequações que tragam melhorias aos processos ou desenhando novos processos O estado que define o que é desejável para um processo se chama TOBE que pode ser traduzido literalmente como como deverá ser Essa fase inclui as seguintes atividades analisar as lacunas identificadas tecendo comparações com o que deveria ser feito desenhar o processo analisando o uso de tecnologia de informação executar os procedimentos de aceite das melhorias sugeridas e dos novos processos criar um plano de implantação para as melhorias e novos processos Ciclo de vida de um processo 4 O mapeamento envolve dois estados básicos possíveis para os processos O primeiro é caracterizado pela situação atual chamado de ASIS e o segundo representa um estado futuro definido por TOBE ASIS Essa expressão pode ser traduzida como como está e se refere à situação presente do processo Proporciona o entendimento de como ele está sendo executado atualmente na organização isto é visa descrever a operação atual TOBE A melhor tradução para essa expressão é como deverá ser pois projeta as mudanças que serão realizadas no processo visando otimizar atividades em busca de melhor qualidade e produtividade e também o desenho de um novo processo Fase de implementação compreende a colocação dos processos em prática da maneira como foram definidos e documentados entrando na rotina do trabalho da organização Fase de monitoramento e controle permite uma verificação sobre o ali nhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização É nessa etapa que são monitorados os indicadores de medição de desempenho para avaliar quais foram os resultados obtidos com os processos Os indicadores de desempenho mais utilizados costumam fazer a medição de aspectos como o tempo de duração do processo o custo operacional do processo a capacidade de geração de resultado de um processo e a qualidade na geração do resultado Fase de refinamento caracteriza o início do procedimento de melhoria con tínua dos processos Aqui são analisados todos os resultados esperados e o que está sendo atingido na prática para que os processos sejam evoluídos de forma planejada e sejam constantemente monitorados com relação aos resultados e ao valor que entregam O objetivo dessa fase deve ser a melhoria no desempenho dos processos visando à redução de custos e o atendimento das expectativas do cliente Decomposição de processos Para que possam ser melhor compreendidos os modelos de processos de negócio devem ser elaborados em vários níveis Como o CBOK tem a pre tensão de servir somente de referência para o gerenciamento de processos de negócios da organização cada uma pode usar um número diferente de níveis 5 Ciclo de vida de um processo de detalhamento de processo e também chamálos por nomes diferentes que podem se adaptar melhor à realidade organizacional É essencial que os processos sejam decompostos em níveis baixos o sufi ciente para que as tarefas possam ser compreendidas levando ao entendimento do processo como um todo Ao passo em que as informações dos processos forem coletadas elas precisam ser atribuídas a um dos níveis de detalhamento pois isso vai permitir que a equipe identifique informações que faltam nos dife rentes níveis dos processos ou que precisam ser questionadas aos responsáveis O Guia CBOK ABPMP 2013 apresenta os níveis de decomposição de processos apresentados na Figura 2 Figura 2 Decomposição de processos Fonte ABPMP 2013 p 163 Nível 1 Processo de negócio fornece uma visão global do processo É um trabalho que entrega valor ao cliente Nível 2 Subprocesso decomposição do processo por afinidade objetivo ou resultado desejado Ciclo de vida de um processo 6 Nível 3 Função de negócio interrelacionamento com as áreas funcionais onde as atividades são realizadas É o grupo de atividades e competências especializadas Nível 4 Atividade conexão dos subprocessos às atividades que serão executadas É o conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte de um resultado Nível 5 Tarefa decomposição da atividade a fim de gerar os resultados desejados São os passos seguidos ou as instruções de trabalho Nível 6 Cenário é a modalidade de execução de uma tarefa Nível 7 Passo faz referência ao menor nível de uma ação que é executada A decomposição de processos é a ação que permite um melhor geren ciamento dos processos de negócios da organização ou uma aplicação mais efetiva do BPM A agregação de valor Atualmente ainda existem muitas empresas que trabalham com foco no produto ou serviço que os seus processos geram não nos seus clientes Os funcionários geralmente são valorizados pelo cumprimento das metas e pelo aumento do lucro proporcionado sendo poucas as que premiam pela satisfação do cliente Um dos grandes motivos pelos quais as empresas vêm adotando o gerencia mento de processos de negócio é levar o foco para o cliente pois as pessoas já deixaram de se tornar clientes das empresas pelo simples fato de cobrirem o preço menor que é ofertado pelas concorrentes É necessário que a empresa agregue valor ao resultado que oferece ao cliente por meio dos seus produtos e serviços Portanto o foco hoje deve ser o cliente e o valor agregado ao produto ou serviço que são oferecidos A agregação de valor não se refere aos valores monetários mas à satis fação do cliente à capacidade da empresa em atender às suas expectativas com relação aos produtos e serviços oferecidos e se possível até superálas surpreendendo positivamente o cliente e assim promovendo a sua conquista e fidelização De nada adianta ter o melhor preço e a entrega mais rápida da região se a empresa não consegue oferecer aquilo que o cliente deseja 7 Ciclo de vida de um processo Transformar o cliente no foco da empresa significa em um primeiro mo mento conhecer e compreender as suas necessidades oferecendo produtos e serviços adequados às suas expectativas Mas vai além disso significa oferecer informações ser transparente prestar consultoria sem custo adicional ficar à disposição para tirar dúvidas e solucionar problemas Todos esses elementos agregam valor ao resultado oferecido pela empresa A estratégia para agregar valor ao cliente consiste em manter a gestão e o envolvimento com todos os processos e níveis da estrutura da empresa ou seja exige que toda a empresa se comprometa com esse propósito pois é por meio do cliente que a empresa vai garantir a sua permanência no mercado Em outras palavras é essencial que os processos sejam gerenciados do início ao fim mantendo uma perspectiva global da sua interação e integração ABPMP 2013 As necessidades dos clientes e os requisitos do processo Para que o resultado produzido pela empresa agregue valor ao cliente é ne cessário que haja uma aproximação com as suas necessidades reais por meio de identificação coleta e interpretação das suas expectativas durante todas as fases dos processos A identificação das necessidades dos clientes vai proporcionar a sua transformação nos requisitos do processo Ciclo de vida de um processo 8 As necessidades dos clientes surgem para atender a um problema ou resolver alguma carência para algo específico Quando as necessidades do cliente são identificadas elas se transformam nas especificações ou requisitos do processo A satisfação de um cliente pode ser medida pelo nível de sentimento que ele possui como consequência da comparação entre o desempenho ou resultado percebido de algo em relação às suas expectativas A diferença entre o que o cliente esperava e o que lhe foi apresentado fica menor à medida que as suas necessidades e expectativas são conhecidas e transmitidas para as características do produto ou serviço oferecido pela empresa KOTLER 2000 Isso é feito por meio dos processos Atualmente já não é mais possível pensar em qualidade e valor agregado se o foco da empresa não estiver no cliente O produto ou o serviço ofertado pela empresa tende a ter mais sucesso à medida que estiver alinhado às expectativas dos clientes por isso é essencial a correta identificação das necessidades dos clientes para que se tornem informações úteis aos processos nesse caso os seus requisitos As necessidades do cliente vão se transformar em requisitos que vão ori ginar as especificações do processo que por sua vez vão resultar no produto ou serviço Para que as especificações do processo sejam elaboradas é preciso adotar alguns passos HEIRICH et al 2011 Definição do requisito de início as necessidades devem ser identificadas e escritas com a linguagem do cliente Depois que as necessidades forem escritas agrupadas analisadas e classificadas elas podem ser reescritas na forma de requisitos dos clientes funcionais indicam o que o produto ou serviço precisa fazer não funcionais indicam as qualidades que o produto tem que ter Definição das especificações as especificações de um produto ou serviço dizem respeito aos parâmetros mensuráveis que o produto ou serviço deve ter e que vão estabelecer qual o desempenho requerido As especificações são o fundamento para a montagem dos critérios de avaliação do produto ou serviço e também para a tomada de decisão A transformação de uma necessidade de cliente em um requisito de processo é uma tarefa que deve ser feita em equipe Primeiramente as necessidades devem ser identificadas analisadas e podem ser separadas com a finalidade de identificar a real necessidade do cliente devendo ser escritas de forma objetiva e compreensível Ciclo de vida de um processo 10 que as suas necessidades sejam satisfeitas As necessidades dos clientes têm relação direta com o processo organizacional desde a fabricação do produto ou a idealização do serviço até a sua entrega Se o resultado entregue ao cliente não atender às suas expectativas a cadeia produtiva da empresa não estará agregando valor ao cliente o que coloca em risco inclusive a permanência da empresa no mercado da forma como se encontra atualmente Visando à promoção de processos organizacionais capazes de absorver as necessidades dos clientes é preciso fazer o gerenciamento dos processos por meio da adoção de um modelo escolhido para que se adapte da melhor forma à estrutura e aos objetivos estratégicos Os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio Existem inúmeros modelos de referência que as organizações podem adotar para fazer o gerenciamento do ciclo de vida dos seus processos organizacionais Por isso a partir de agora você vai conhecer alguns dos modelos de referência mais utilizados na prática empresarial O modelo Seis Sigma O Seis Sigma é um modelo reconhecido internacionalmente muito utilizado para identificar e implementar melhorias nos processos organizacionais asse gurar que os custos de operação sejam menores e em vista disso proporcionar aumento de lucro para a empresa O sigma é uma letra do alfabeto grego mas no mundo empresarial é usado para estatísticas fazendo referência à frequência com que algo absorve mais do que os recursos mínimos necessários para obter a satisfação do cliente ou seja é como uma taxa que indica a quantidade de desperdício ocorrido a cada etapa do processo Cada um dos sigmas representa uma escala de qualidade sendo o 1sigma o nível mais baixo com maior taxa de defeitos e grande possibilidade de perda nas vendas por falta de qualidade Ao contrário quando uma empresa Ciclo de vida de um processo 12 está no 6sigma que é o nível mais alto dentro desse modelo ela costuma apresentar uma média de apenas 3 defeitos em um milhão de operações Atingir o 6sigma traduz alto padrão de qualidade e baixíssimo índice de defeito para uma empresa O modelo Seis Sigma tem como objetivos a melhora na eficiência dos processos a redução de custos com os defeitos dos processos melhoria no resultado oferecido ao cliente tomada mais ágil de decisões Basicamente seu funcionamento se baseia nas fases de definição de metas medição de desempenho análise de resultados implementação de melhorias monitoração e controle das atividades retornando à fase de definição novamente O modelo Seis Sigma envolve equipes que têm alguns papéis especiais pois são desempenhados por pessoas que possuem certificação nessa metodologia ENDEAVOR BRASIL 2015 Master Black Belt ou Champion é a pessoa que garante a remoção dos obstáculos que impedem o sucesso da implementação do processo Além disso ele aprova ou reprova as propostas de melhoria nos processos e implementa suas alterações Black Belt é o líder da equipe de implementação do projeto Conduz a equipe no desenvolvimento ensina a aplicar ferramentas e identifica pontos de melhoria no processo Green Belt é o professional que realiza projetos de complexidade média É orientado pelo black belt na condução de seus projetos Yellow Belt é o professional que realiza projetos de baixa complexidade Os processos em que está envolvido não dependem de muitas interações outros processos e áreas da empresa São projetos de rápida implementação com prazos que normalmente não ultrapassam dois meses Membros da equipe são os que trabalham efetivamente na execução do processo que precisam estar envolvidos e comprometidos com o resultado O modelo Juran O modelo Juran foi idealizado por Joseph Moses Juran entre as décadas de 1940 e 1950 Por conta desse feito ele se tornou uma referência internacional na área de gestão da qualidade 13 Ciclo de vida de um processo A gestão de qualidade foi um conceito criado por Joseph Moses Juran A sua primeira experiência profissional nessa área foi na Western Eletric Company Juran onde foi engenheiro eletricista Trabalhou também como executivo de indús trias administrador do governo americano e realizou consultorias Foi responsável pelo desenvolvimento do método Juran Management System JMS que aliava uma estratégia empresarial à gestão da qualidade e participou de forma ativa na história da Toyota colaborando para o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção que por sua vez influenciou o surgimento da filosofia justintime importante referência na busca pela eliminação dos desperdícios e atingimento da qualidade total O seu modelo conta com 10 passos que segundo ele garantem a qualidade nos resultados entregues pelas empresas caso sejam executados FERREIRA 2013 1 Criar a consciência da necessidade e da oportunidade para me lhorar envolve a motivação e o comprometimento da equipe para o cumprimento das metas 2 Estabelecer metas para melhoria as metas da empresa devem ser estabelecidas de forma que proporcionem maneiras de melhorar sempre os processos para que não sejam apenas medidas e nada seja feito com os indicadores 3 Organizar para estabelecer metas definir claramente o papel das pessoas envolvidas nos processos podendo identificar facilitadores que possam apoiar no processo de organização e gerenciamento das atividades dos processos 4 Treinamento treinar os membros da equipe de forma teórica e prática para as atividades que desempenham de maneira que possam apresentar excelência na sua realização 5 Desenvolver projetos para solucionar problemas a equipe deve estar preparada para desenvolver estratégias para identificar e solucionar os problemas que acontecerem ao longo do processo 6 Relatar o progresso devem ser aplicadas ações de medição de desem penho sendo que todo progresso deve ser relatado para toda a equipe 7 Reconhecimento reconhecer os resultados apresentados pela equipe para que ela se motive e se mantenha no seu nível máximo de rendimento Ciclo de vida de um processo 14 8 Divulgar os resultados devem ser utilizadas maneiras de expor os resultados para todos visando a sua participação nos processos de melhoria e conscientização 9 Manter os resultados o resultado obtido com as melhorias deve ser mantido por isso deve ser monitorado e controlado permanentemente 10 Manter o momento o processo de melhoria não deve ser encarado como uma atividade extraordinária para a equipe e sim como uma rotina Juran dizia que é o trabalho que traz efeito para a solução Com esse modelo Juran pretendia esclarecer a importância de assegurar que os processos organizacionais serão capazes de chegar aos resultados corretos através da otimização de processos e do envolvimento de todos Modelo de Jost e Scheer Os criadores desse modelo têm grande experiência pois fazem parte de uma grande empresa da área de modelagem de processos organizacionais Seu modelo tem a ideia de ciclo conforme a figura a seguir Figura 3 Modelo de Jost Scheer Fonte Baldam Valle e Rozenfeld 2014 p 11 15 Ciclo de vida de um processo As fases envolvidas no modelo criado por Jost e Scheer são as seguintes BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 Design nessa fase ocorre a modelagem a integração e a documentação do processo levando em conta a estrutura global dos processos da organização pois eles devem estar integrados aos sistemas e métodos gerenciais utilizados Implantação utiliza os dados elaborados na fase de design para desenvol ver ferramenta manuais ou informatizadas fazer o treinamento da equipe executar a gestão de mudanças e outras atividades que impliquem no início do processo desejado e no monitoramento do que é utilizado por ele Controle utiliza dados coletados do processo em operação para saber se o funcionamento está de acordo com o que foi estabelecido Esses dados servem também para fazer o redesenho do processo se necessário Modelo de Smith e Fingar O modelo criado por Smith e Fingar que são autores de renome nas áreas acadêmica e de consultoria está descrito nas seguintes fases BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 Ciclo de vida de um processo 16 Figura 4 Modelo de Smith e Fingar Fonte Baldam Valle e Rozenfeld 2014 p 13 17 Ciclo de vida de um processo Descoberta é a fase em que é divulgada a forma como as atividades estão sendo executadas Pode ser feita por meio da análise de códigos de programas ou procedimentos manuais a fim de possibilitar uma visão clara do modo como os processos trabalham interna e externamente Design é a fase em que o processo é divulgado por meio da sua modelagem manipulação e possível redesenho São explicitadas as atividades regras participantes interações e relações envolvidas bem como a indicação das melhores métricas para a medição do seu desempenho Desenvolvimento é a fase em que o novo processo é implantado para todos os envolvidos Execução é a fase que envolve a certificação de que o novo processo está tendo o seu fluxo encaminhado de forma adequada por cada um dos partici pantes envolvidos Interação é a fase que envolve a utilização de interfaces informatizadas que vão possibilitar às pessoas a interação com os processos do negócio Inclui também o gerenciamento dessas interfaces Monitoramento é a fase aplicada para todos os processos que se encontram em execução As atividades envolvem toda intervenção necessária para que o controle de um processo seja mantido a identificação de erros e o planejamento de resposta a eles Análise é a fase em que se mede o desempenho do processo para que sejam identificados pontos de melhoria e oportunidades de inovações Otimização é a fase que envolve a melhoria do processo encerrando um ciclo que une a fase de design com a de análise do desempenho atual Propor ciona a detecção de gargalos retrabalhos paradas e outras inconsistências Ciclo de vida de um processo 18 Para conhecer outros modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio como os modelos de Harrington Esseling Nimwegen 1997 Burlton 2001 Khan 2003 Muehlen 2005 Havey 2005 Schurter 2006 e Jestan Nelis 2006 leia o livro Gerenciamento de Processos de Negócio BPM uma referência para implantação prática de Baldam Valle e Rozenfeld ABPMP BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento V30 São Paulo BPM 2013 Disponível em httpcymcdncom siteswwwabpmporgresourceresmgrDocsABPMPCBOKGuidePortuguese pdf Acesso em 4 out 2017 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS NBR ISO 9001 Rio de Janeiro ABNT 2008 BALDAM R VALLE R ROZENFELD H Gerenciamento de Processos de Negócio BPM uma referência para implantação prática Rio de Janeiro Elsevier 2014 FERREIRA G A Os 10 passos para a melhoria da qualidade J M Juran Jornal Online Folha Vitória 2013 Disponível em httpwwwfolhavitoriacombreconomiablogs gestaoeresultados20130919os10passosparaamelhoriadaqualidadejm juran Acesso em 4 out 2017 ENDEAVOR BRASIL Como o Seis Sigma pode ajudar sua empresa a alcançar a excelência 2015 Disponível em httpsendeavororgbrseissigma Acesso em 4 out 2017 HEIRICH A M et al Processo de transformação das necessidades dos clientes em especi ficações de um produto 2011 Disponível em httpwwwfahorcombrpublicacoes sief2011Processotransformacaonecessidadesclientesprodutopdf Acesso em 2 out 2017 KOTLER P Administração de marketing 10 ed São Paulo Prentice Hall 2000 19 Ciclo de vida de um processo Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra Dica do Professor Existem inúmeros modelos de referência que as organizações podem adotar para fazer o gerenciamento do ciclo de vida de seus processos organizacionais No vídeo a seguir você vai conhecer alguns dos modelos de referência mais utilizados na prática empresarial Confira Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Na prática Uma empresa do ramo hoteleiro após alguns meses assistindo aos seus clientes migrando para a concorrência resolveu contratar uma consultoria que lhe ajudasse a entender o que estava acontecendo visto que o hotel oferecia aos clientes quartos limpos com bom mobiliário e equipamentos funcionando e o preço estava aderente aos concorrentes mais próximos A consultoria depois de visitar o hotel e acompanhar os processos durante alguns dias se reuniu com a gestão da empresa e expôs a situação o serviço e os produtos oferecidos pelo hotel não estavam atendendo às expectativas dos clientes Em vista disso foram sugeridas algumas modificações nos processos para que fosse percebido valor agregado aos resultados Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Atualmente o hotel continua convidando os clientes a responderem ao questionário mas além disso treinou todos os funcionários que trabalham em contato com os hóspedes com relação à cortesia e à gentileza que devem ser usadas implementou melhorias na sua página da Internet a fim de proporcionar mais facilidade para os clientes no momento de efetuar uma reserva passou a aceitar todos os tipos de pagamento possíveis para evitar que clientes que estejam em viagem enfrentem qualquer contratempo no momento de efetuar o pagamento e também contratou alguns funcionários para uma equipe responsável por entrar em contato com cada cliente após o término da sua hospedagem questionando sobre melhorias que poderiam ser implantadas em uma próxima estadia Tudo isso vem contribuindo para que os clientes voltem a frequentar o hotel tanto em viagens de negócio quanto a passeio e certamente vai garantir a permanência da empresa no mercado hoteleiro por muito tempo Saiba mais Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto veja abaixo as sugestões do professor Identificar e eliminar processos para gerar valor para entender como a identificação e a eliminação de processos organizacionais pode agregar valor ao cliente leia o site abaixo Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Um BPMN para cada propósito de modelagem de processos para entender que a notação Business Process Model and Notation BPMN pode ser utilizada para modelar diferentes tipos de processos pois tem conjuntos diferentes de símbolos que se encaixam para cada caso Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar O que é Gerenciamento de Processos de Negócio BPM leia neste site Gerenciamento de Processos de Negócio BPM Business Process Management é uma disciplina que representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas funcionais tradicionais Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar