Estratégias Produto-Mercado para Competição

Investimento em produtomercado onde competir Apresentação As estratégias produtomercado tratam da escolha da parcela de demanda que a empresa irá atender e com que oferta Uma empresa pode atuar em um ou vários mercados distintos além de atuar nos mercados já explorados ou expandirse para novos mercados Para cada mercado ou segmento específico a empresa deverá definir a oferta que fará em relação a sua própria linha de produtosserviços Nesta Unidade de Aprendizagem você vai estudar como competir por meio da estratégia produto mercado Para isso vai aprender as diversas possibilidades de direções estratégicas para ampliar o escopo das organizações Bons estudos Ao final desta Unidade de Aprendizagem você deve apresentar os seguintes aprendizados Identificar as melhores possibilidades estratégicas de alcançar os objetivos específicos Definir canais de distribuição e mercados estratégicos de investimento Explicar como esses canais e mercados podem retroalimentar o processo de planejamento mercadológico Infográfico A matriz Ansoff é uma das metodologias mais úteis para apoiar o processo de planejamento estratégico de uma empresa Ela é ideal para quem precisa identificar um direcionamento estratégico com base nos mercados de atuação e nos produtos de uma empresa Neste Infográfico você vai conhecer as quatro formas de crescimento a partir das estratégias de produtomercado Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Conteúdo do Livro O escopo da empresa e as dinâmicas dentro desse escopo representam uma dimensão estratégica básica Quais setores deveriam receber mais recursos e atenção da gestão Quais deveriam ter seus recursos retirados ou ampliados Às vezes a decisão mais importante no escopo de uma empresa é a que define quais produtos e segmentos evitar Para conhecer mais sobre o tema faça a leitura do capítulo Investimento em produtomercado onde competir da obra Análise de cenários e planejamento mercadológico que serve de guia para esta Unidade de Aprendizagem Boa leitura ANÁLISE DE CENÁRIOS E PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO Amanda Santos Felix Investimento em produtomercado onde competir Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto você deve apresentar os seguintes aprendizados Identificar as melhores possibilidades estratégicas de alcançar os objetivos específicos Diferenciar canais de distribuição e mercados estratégicos de investimento Explicar como esses canais e mercados podem retroalimentar o pro cesso de planejamento mercadológico Introdução As organizações devem se concentrar em apenas alguns produtos e mercados ou devem ter alcance mais amplo diversificandose em termos de produtosserviços e mercados Muitas organizações optam por lançar muitos produtos e atuar em vários segmentos do mercado A Sony por exemplo começou fabricando rádios mas obteve sucesso com jogos músicas e filmes além de ser uma das empresas mais conhecidas no setor de eletrônicos Quando as organizações passam a ter novas unidades suas estratégias não mais se relacionam apenas em nível de negócios mas também em nível corporativo estando relacionadas à participação em diversos negócios ou mercados Neste capítulo você vai aprender a competir por meio da estratégia produtomercado Para tanto você vai estudar as diversas possibilidades de direções estratégicas para ampliar o escopo das organizações e vai compreender como os canais de distribuição e mercados estratégicos de investimento podem retroalimentar o processo de planejamento mercadológico Estratégia empresarial Em tempos de globalização os mercados estão cada vez mais dinâmicos e a velocidade em que ocorrem as mudanças afeta a estratégia empresarial Uma estratégia de sucesso hoje pode não ter o mesmo efeito daqui a um ano Até bem pouco tempo atrás era comum que o plano estratégico fosse formulado anualmente Hoje as organizações necessitam atualizar seu planejamento constantemente Instabilidades políticas e reivindicações da sociedade civil se mostram presentes e novas tecnologias canais de comunicação e nichos de mercado estão surgindo rapidamente em praticamente todos os setores O resultado disso são mercados que não são somente dinâmicos mas arriscados complexos e desajustados conforme defi ne Aaker 2012 A complexidade desses mercados faz com que a implementação das es tratégias necessite ser muito bem elaborada A estratégia deve ser capaz de identificar as diversas possibilidades de cenários e estar à frente não somente no mercado atual mas também no mercado futuro Os gestores precisam estar atentos às novas ferramentas estratégicas e desenvolver expertise em torno de cinco aspectos que serão abordados na sequência são eles análise estratégica inovação controle de diversas unidades de negócios desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis e desenvolvimento de plataformas de crescimento No que tange ao emprego da análise estratégica destacase que a obtenção de informações sobre as diversas possibilidades de cenários é cada vez mais necessária A coleta de dados precisa ser efetuada de forma contínua e deve ser adaptada ao objetivo da empresa A identificação prévia de oportunidades e ameaças problemas estratégicos e possíveis pontos fracos pode ser crucial para obter a eficácia da empresa A análise deve ser efetuada por profissionais que tenham competência para que os dados possam ser filtrados e convertidos em informações estratégicas Já no contexto da inovação verificase que a capacidade de inovar é uma das formas mais eficazes de enfrentar o mercado cada vez mais dinâmico Entretanto inovar não é uma ação tão simples quanto parece já que para inovar não basta criar um produto novo Elaborado pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico o Manual de Oslo que traz uma proposta de diretrizes para a coleta e a interpretação de dados sobre inovação tecnológica classifica a inovação em quatro dimensões conforme descritas abaixo OECD EUROSTAT 2018 Investimento em produtomercado onde competir 2 A dimensão do conhecimento é alcançada por meio do esforço cog nitivo consequentemente novos conhecimentos são difíceis de serem transferidos porque requerem aprendizado por parte do destinatário Tanto a informação como o conhecimento podem ser obtidos ou criados dentro ou fora de uma organização relevante A dimensão da novidade está relacionada aos usos potenciais tendo como base as características de um produto ou serviço em comparação a outros e às experiências prévias do usuário Alguns elementos podem ser medidos objetivamente a partir de dados como eficiência energé tica velocidade força do material taxa de falhas e outros atributos físicos Porém características subjetivas como satisfação do usuário usabilidade flexibilidade capacidade de resposta a mudanças e afini dade emocional podem ser mais difíceis de medir no que tange à sua implementação e à criação de valor A dimensão da implementação diz respeito ao fato de que para que uma ideia um modelo um método ou um protótipo seja considerado uma inovação precisa ser implementado A implementação exige que as organizações façam esforços sistemáticos para garantir que a inovação seja acessível a usuários em potencial seja para os próprios processos e procedimentos da organização seja para usuários externos A dimensão da criação de valor abrange a noção de que as medidas relacionadas ao valor são importantes para entender os impactos da inovação embora não exista uma única medida de valor econômico ou social estabelecida pela literatura O valor é portanto um objetivo implícito da inovação mas não pode ser garantido antecipadamente porque os resultados da inovação são incertos e heterogêneos Em um mundo dinâmico e globalizado é difícil encontrar uma empresa que não trabalha em múltiplos negócios e locais tratase da aplicação da diversificação dos negócios A descentralização é uma forma de arranjo or ganizacional que proporciona atuar em diferentes nichos e setores Contudo sua forma mais extrema as unidades de negócios autônomas pode gerar a má alocação de recursos além de problemas de sinergia e confusão de marcas Considerase como um desafio a adaptação desse modelo descentralizado de forma a não inibir a estratégia de adaptação em mercados dinâmicos conforme aponta Aaker 2012 Ainda no que tange ao cenário dinâmico e complexo do mercado atual verificase que a criação de vantagens competitivas consiste em um grande desafio uma vez que a variedade de produtos similares é imensa e a con 3 Investimento em produtomercado onde competir corrência muitas vezes atua de forma desleal Nos últimos anos com o aumento do consumo consciente as vantagens competitivas sustentáveis têm se mostrado eficientes para que as empresas conquistem clientes por meio de diferenciais em seus serviços Muitas empresas estão conseguindo superar a crise por meio do uso desse tipo de estratégia levando em consideração que os consumidores tendem a preferir fazer negócio com empresas que se destacam em meio à concorrência Uma das formas mais eficientes de alcançar a vantagem competitiva é por meio de ações sustentáveis sem provocar danos ambientais e sociais e agindo de maneira ética e transparente com fornecedores parceiros e clientes Por fim no que tange à ferramenta estratégica de desenvolvimento de uma plataforma de crescimento destacase que em um mercado dinâmico expandir a empresa de forma criativa se torna um elemento fundamental para aproveitar as oportunidades e se adaptar às mudanças O crescimento pode vir por meio do trabalho para novos nichos de mercado ou da remodelagem de produtosserviços existentes Estratégia de investimento no produto mercado onde competir Monitorar a evolução da empresa e decidir como a empresa vai investir re presentam uma estratégia vital para qualquer organização Quais produtos deveriam receber mais recursos e atenção Quais devem ser lançados ou retirados A estratégia empresarial defi ne onde a empresa vai concorrer onde ela vai investir em que mercados ela vai atuar e como ela vai estruturar suas áreas funcionais Figura 1 Investimento em produtomercado onde competir 4 Figura 1 Uma visão sistêmica das possibilidades estratégicas de uma empresa Fonte Adaptada de Aaker 2012 Onde concorrer A decisão de investimento em produtomercado Como concorrer Proposição de valor Ativos e competências Estratégias e programas da área funcional Estratégia empresarial Muitas vezes a decisão mais importante na estratégia de uma empresa é definir quais produtos e mercados devem ser evitados Essa decisão quando bem analisada faz com que a empresa não perca tempo e dinheiro tentando investir em um mercado que não gera um bom retorno Entretanto muitas empresas têm demostrado sucesso em trabalhar com um escopo de negócios diversificado Atualmente a Leader Magazine uma tradicional loja de vestuário oferece também produtos para o lar A Saraiva que inicialmente trabalhava apenas com livros impressos atualmente trabalha com livros físicos e ebooks e com a venda de eletrônicos O Walmart que possui uma vasta rede de lojas de departamento tem um escopo abran gente que gera economias de escala com uma única proposta de valor o preço baixo 5 Investimento em produtomercado onde competir Quando se analisa a estratégia de investimento no produtomercado al guns questionamentos devem ser feitos quais produtos deverão ser lançados e retirados nos próximos anos O crescimento poderá ser gerado por meio da expansão do mercado da expansão do produto ou do ingresso em novos mercados e com novos produtos A matriz de crescimento de produtomercado de Ansoff Figura 2 fornece uma maneira simples de criar alternativas para o desenvolvimento estratégico Tratase de uma ferramenta utilizada no planejamento de marketing que possibilita determinar as estratégias de produto e de crescimento de mercado Na prática ela auxilia na localização de oportunidades de crescimento em unidades de negócio Ansoff 1981 discordava dos pais da administração como Taylor 2006 e Fayol 2011 que focavam seus estudos para dentro das empresas e afirmava que o ambiente externo era tão ou mais importante para uma organização do que a sua estrutura interna De acordo com o método a organização pode desenvolver novos produtos para seu mercado já existente levar seus produtos já existentes para novos mercados ou dar o passo mais radical entrar com novos produtos em novos mercados Figura 2 Matriz de Ansoff Fonte Ansoff 1981 Investimento em produtomercado onde competir 6 Penetração de mercado A penetração de mercado que ocorre quando a organização aumenta a par ticipação com sua linha de produtos em mercados já existentes tende a ser a estratégia mais utilizada e de menor risco pois não requer que a organização se arrisque em um mercado desconhecido Entretanto as organizações em busca de maior penetração no mercado podem se deparar com dois impedimentos descritos abaixo Retaliações dos concorrentes o aumento na penetração do mercado faz com que a rivalidade no mercado seja mais acirrada visto que os concorrentes estarão sob ameaça A rivalidade pode resultar em guerra de preços e de marketing as quais podem ser mais custosas do que o ga nho na participação do mercado As retaliações podem ser mais sentidas em mercados de crescimento lento uma vez que qualquer aumento de escala será às custas na maioria das vezes de outros concorrentes As organizações que estão em busca de penetração de mercado precisam identificar os cenários e construir planos de ação que proporcionem uma vantagem competitiva em caso de uma possível retaliação Impedimentos legais quando há muita expansão em um determinado mercado os órgãos reguladores tendem a criar regras Em 2009 com o boom das escovas progressivas nos salões de beleza Brasil afora a diretoria colegiada da Agência Nacional de Vigilância Sanitária An visa do Ministério da Saúde proibiu a exposição e a venda de formol solução a 37 em drogarias farmácias supermercados armazéns empórios lojas de conveniências e drugstores A Anvisa justificou a proibição afirmando que levava em conta os riscos para a saúde com o uso inadequado da substância como ocorre na chamada escova pro gressiva realizada em salões e institutos de beleza para o alisamento de cabelos conforme uma matéria do jornal O Globo ANVISA 2009 Desenvolvimento de produto Ocorre quando a organização oferece produtosserviços novos ou modifi cados a mercados existentes No exemplo da Sony o desenvolvimento de produto consistiu em mudar o sistema portátil de música de fi tas cassetes para CDs e depois para MP3 Nesse caso o mercado é o mesmo mas as tecnologias que envolvem o serviço são totalmente diferentes Johnson Sholes e Wittington 7 Investimento em produtomercado onde competir 2011 apontam que o desenvolvimento de produto pode ser uma atividade cara e de elevado risco pelas razões descritas abaixo Novas capacidades estratégicas normalmente o desenvolvimento de produto envolve o uso de novas tecnologias que a organização não domina Muitos bancos por exemplo quando começaram a oferecer o serviço digital tiveram que enfrentar diversos desafios como a escolha das tecnologias mais adequadas a capacitação dos funcionários e a adesão das novas tecnologias pelos clientes Risco de gerenciamento de projetos mesmo em mercados conhecidos os projetos de desenvolvimento de produto costumam estar sujeitos a variáveis que não são tão previsíveis como os testes de protótipo de uma nova tecnologia Veja o exemplo da Microsoft que no ano de 1998 programouse para lançar o tão esperado Windows 98 que segundo a empresa possuía mais de 30 mil melhorias de falhas apontadas em seu antecessor o Windows 95 O projeto possuía mais de 16 milhões de linhas de programação e segundo a empresa era a versão mais estável do sistema operacional Foi justamente no dia da apresentação desse produto tão esperado que Bill Gates viu o inesperado acontecer No meio das operações de apresentação o Windows 98 travou o que as pessoas que acompanharam o lançamento viram pela primeira vez foi a tela azul do Windows que viria a ser uma companheira constante dos utilizadores do sistema operacional da empresa Bill Gates contornou a situação disse que esse ponto precisava ser mais bem trabalhado no sistema No entanto a tela azul apavora a equipe da Microsoft até hoje SILVA 2010 Desenvolvimento de mercado Consiste em identifi car desenvolver e conquistar novos mercados para seus produtos bem como examinar os mercados procurar novos consumidores atrair consumidores de marcas concorrentes mudar faixas etárias de clientes enfi m estimular novos clientes a comprarem os produtos existentes Devese usar armas como propaganda e praça e não se deve alterar produto Em resumo o desenvolvimento de mercado consiste em oferecer os produtosserviços existentes para novos mercados podendo assumir três formas descritas abaixo Novos segmentos nos serviços públicos por exemplo uma faculdade pode oferecer cursos de extensão voltados a pessoas de baixa renda Investimento em produtomercado onde competir 8 Novos usuários em uma academia de ginástica por exemplo podem ser oferecidas atividades voltadas para o público da terceira idade além das atividades voltadas para o público mais jovem Novas regiões geográficas um exemplo disso é abrir franquias em diferentes regiões geográficas Diversificação Tratase da dimensão mais arriscada e mais complexa pois abrange abrir novos negócios com novos mercados Pode se tornar uma grande oportunidade se a organização conseguir identifi car algum mercado emergente No entanto a empresa que se diversifi ca demais e passa a trabalhar com indústrias pouco conhecidas tende a perder mercado e sucumbir Ampliar as áreas de atuação pode ajudar a empresa a lidar com as mudanças de mercado Por exemplo em 2016 a Magazine Luiza pagou R 136 milhões pela Época Cosméticos especializada em vendas de produtos de beleza pela Internet A agência de turismo Luiza Viagens criada em parceria com a Azul Linhas Aéreas também surgiu dessa estratégia Também em 2016 a CocaCola pagou US 125 bilhão pela compra de 10 da Green Mountain fabricante de máquinas e cápsulas para produção de café e bebidas quentes VALOR EOCONÔMICO 2013 A ampliação do escopo das áreas de atuação também pode gerar riscos Como a ampliação ultrapassa o âmbito principal do negócio poderão ocorrer problemas operacionais riscos com a marca e queda de qualidade dos produtos principais A Netflix teve que voltar atrás na decisão de se dividir em duas um mês após o anúncio Em 2011 a companhia havia separado as operações em aluguéis de DVD e distribuição de filmes online A estratégia no entanto não foi bem vista pois confundia os assinantes dos serviços oferecidos pela Netflix A companhia desfez a separação após perder milhares de clientes de acordo com a revista Exame BARBOSA 2016 Nos termos da metodologia de Ansoff 1981 a diversificação é a direção estratégica mais radical e tende a ser feita por três motivos principais conforme descrito abaixo Ganhos de eficiência podem ser alcançados pela destinação dos re cursos da empresa para novos mercados e produtosserviços Tratase da economia de escopo em oposição à economia de escala Ou seja há economias a serem atingidas por meio do aumento do alcance das atividades da empresa As escolas por exemplo têm recursos em termos 9 Investimento em produtomercado onde competir de estrutura física que não são utilizados no período de férias Essa infraestrutura ociosa será aproveitada de modo mais eficiente se a escola oferecer serviços como cursos de férias fora do período letivo Ampliação das capacidades de controladoras corporativas para novos mercadosprodutosserviços no nível da controladora corpo rativa os gerentes devem desenvolver expertise ao administrar dife rentes produtosserviços que podem ser aplicados a negócios que não compartilham recursos em nível de unidade operacional Aumento do poder de mercado pode ocorrer por meio de uma gama diversificada de produtosserviços Com várias empresas uma organi zação tem maior possibilidade de investimento pois uma organização do grupo que seja mais frágil pode receber excedentes das outras tornandose forte para reagir aos momentos de crise Plano de ação para estratégia de diversificação Para transformar a diversifi cação em um mercado estratégico de investimento uma organização deve em primeiro lugar efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios existentes e do valor agregado pela corporação conforme apontam Montgomery e Porter 1998 Somente a partir dessa avaliação é possível compreender a boa prática corporativa Essa compreensão deve servir de guia para a futura diversifi cação assim como para o desenvolvimento de habilidades e atividades para a seleção de futuros negócios O plano de ação que será apresentado a seguir baseado em Porter 1999 oferece uma abordagem para a condução dessa análise possibilitando à or ganização adotar uma estratégia corporativa a partir dos passos sugeridos Identificação dos interrelacionamentos entre as unidades de negó cios existentes uma empresa deve iniciar o desenvolvimento de uma estratégia corporativa pela identificação de todas as oportunidades de compartilhamento de atividades e de transferência de habilidades existentes em seu atual portfólio de unidades de negócios A inexistência de interrelacionamentos relevantes no portfólio é uma constatação igualmente importante que sugere a necessidade de identificar o valor agregado pela corporação ou como alternativa a necessidade de realizar uma reestruturação Seleção dos negócios essenciais que servirão de fundamento à es tratégia corporativa uma diversificação de sucesso inicia com a compreensão dos negócios essenciais que servirão de fundamento Investimento em produtomercado onde competir 10 para a estratégia Os negócios essenciais são aqueles que estão em um setor emergente e que têm potencial para atingir uma vantagem competitiva sustentável possuem interrelacionamentos relevantes com outras unidades de negócios e propiciam atividades que representam a base para a diversificação Criação de mecanismos organizacionais horizontais para facilitar os interrelacionamentos entre os negócios essenciais e preparar o terreno para futuras diversificações correlatas a alta gerência pode criar condições para facilitar os interrelacionamentos dando ênfase à colaboração entre as unidades agrupando diversas unidades mudando o sistema de incentivos e gerando medidas para criar um intenso sentido de identidade corporativa Busca de oportunidades de diversificação que permitam o com partilhamento de atividades esse modelo de estratégia é o mais convincente desde que a estratégia da empresa passe pelas três estra tégias mencionadas acima A empresa deve identificar as atividades das unidades existentes que correspondem às bases mais sólidas para o compartilhamento como canais de distribuição de grande porte Essas atividades por sua vez conduzirão a novas áreas potenciais de negócios Busca de diversificação por meio da transferência de habilidades caso as oportunidades para o compartilhamento de atividade sejam limitadas ou se encontrem esgotadas esse tipo de diversificação tende a ser mais arriscado por causa das rígidas condições estipuladas para o seu funcionamento Com tantas incertezas a empresa deve evitar esse tipo de diversificação Uma opção é escolher novos setores que conduzam naturalmente a outros negócios O objetivo é criar um conglomerado de unidades de negócios cujas estruturas reforcem umas às outras Adoção da estratégia de reestruturação caso seja compatível com as habilidades gerenciais ou inexistam boas oportunidades para o desenvolvimento de interrelacionamentos dentro do grupo quando uma corporação descobre empresas trabalhando com uma gerência ineficaz e se ela é capaz de alocar os recursos e talentos gerenciais ade quados para a unidade adquirida nesse caso a estratégia recomendável é a reestruturação A reestruturação pode ser permanente ou pode ser uma forma de construir um grupo de empresas que sirva de base para uma mudança para outra estratégia corporativa Pagamento de dividendos de modo que os acionistas sejam os gestores do portfólio pagar dividendos é melhor do que destruir o valor em mãos 11 Investimento em produtomercado onde competir dos acionistas por meio de diversificações baseadas em pilares frágeis Um possível endividamento não é motivo legítimo para a diversificação se a empresa não consegue demonstrar sua capacidade de rentabilidade Mercados estratégicos de investimento e canais de distribuição Selecionar o mercado estratégico para investimento requer identifi car as empresas e pessoas de um produtomercado para as quais uma organização vai direcionar sua estratégia de posicionamento A seleção de mercados estra tégicos é sem dúvida um dos maiores desafi os do marketing Assim surge o seguinte questionamento a empresa deve atender todos os interessados em seus produtosserviços ou deve se concentrar em um determinado grupo De acordo com Cravens e Piercy 2007 para identifi car os mercados estratégi cos de investimento é necessário identifi car e analisar os segmentos de um produtomercado decidir qual será o alvo e implementar uma estratégia de posicionamento para cada alvo Já os canais de distribuição se referem aos caminhos que levam os produtos das empresas aos seus respectivos consumidores no local certo e na hora esperada pelos clientes Segundo Ferrell e Hartline 2019 existem três opções estruturais básicas para a distribuição em termos de amplitude de mercado e nível de exclusividade entre fornecedor e varejista distribuição exclusiva distribuição intensiva e distribuição seletiva Distribuição exclusiva é o tipo mais restritivo de cobertura do mercado Empresas que adotam essa estratégia fornecem a um único canal o direito exclusivo de vender um produto dentro de uma área definida As empresas que buscam uma distribuição exclusiva costumam dirigirse a um segmento de mercado único Os compradores desse segmento devem estar dispostos a procurar ou até mesmo viajar para comprar o produto devido à exclusividade e ao prestígio da marcaproduto Distribuição intensiva a distribuição intensiva atua com o número máximo de canais em cada área para conseguir o máximo possível de exposição Essa opção de distribuição está ligada a produtos de conveniência para o consumidor como alimentos da cesta básica medicamentos produtos de higiene Os produtos precisam estar no maior número de locais possível pois se os consumidores não pude rem encontrar os produtos da empresa em um determinado local vão substituílos pelos produtos de outra marca Investimento em produtomercado onde competir 12 Distribuição seletiva empresas que utilizam a distribuição seletiva concedem a vários revendedores o direito de vender um produto em uma determinada região O intuito dessa estratégia é valorizar o produto Nesse modelo são escolhidos apenas intermediários que ofereçam as características desejadas e que sejam os mais adequados para atingir o públicoalvo da marca Exemplos de produtos com distribuição seletiva são artigos como roupas de grife e relógios caros que são vendidos apenas em lojas de luxo Como os mercados estratégicos retroalimentam o processo de planejamento mercadológico É a partir da defi nição dos mercados estratégicos de investimento que uma organização pode dar continuidade ao seu processo de planejamento mer cadológico visando a identifi car as melhores oportunidades de negócio e consequentemente alcançar seus objetivos Para tanto é necessário desenvolver as análises descritas a seguir Segmentação de um produtomercado a análise de segmento de mercado ajuda a avaliar e classifi car os segmentos gerais considerados pelo gerencia mento como mercadosalvo Essas avaliações devem incluir informações acerca dos clientes concorrentes e indicadores fi nanceiros A análise precisa apontar se o alvo será um único segmento alguns segmentos a maioria dos segmentos ou todos os segmentos do produtomercado conforme Cravens e Piercy 2007 Identifi cação de alvo a identifi cação de segmentosalvo é apropriada para todas as empresas que concorrem em um produtomercado maduro A ques tão estratégica é decidir quais segmentos serão atendidos A maturidade de mercado pode gerar novas oportunidades e ameaças nos mercadosalvo de uma companhia As empresam que adotam essa estratégia podem resolver sair de determinado segmento nesse caso os alvos mantidos no portfólio da empresa tendem a ser priorizados para orientar pesquisas desenvolvimento de produtos e estratégias de alocação de preços por exemplo Estratégia de posicionamento a estratégia de posicionamento é a combinação de estratégias do composto de marketing usadas para defi nir o posicionamento para os compradoresalvo Como mostra a Figura 3 o objetivo do posiciona 13 Investimento em produtomercado onde competir mento é fazer com que cada clientealvo note a marca de forma distinta das marcas dos concorrentes Figura 3 Processo de posicionamento nos mercados estratégicos Fonte Adaptada de Cravens e Piercy 2007 Mercadoalvo Conceito de posicionamento Posicionamento desejado pelo gerenciamento para o produto marca aos olhos dos clientesalvo Eficácia do posicionamento Modo como os objetivo de posicionamento do gerenciamento são alcançados no mercadoalvo Posicionamento estratégico Combinação das ações de marketing utilizadas para comunicar o conceito de posicionamento aos compradoresalvo AAKER D A Administração estratégica de mercado 9 ed Porto Alegre Bookman 2012 ANSOFF HI Do planejamento estratégico a administração estratégica São Paulo Atlas 1981 ANVISA proíbe venda de formol usado para alisar cabelo O Globo 2009 Disponível em httpg1globocomNoticiasBrasil0MUL1199804559800ANVISAPROIBEVE NDADEFORMOLUSADOPARAALISARCABELOhtml Acesso em 23 set 2019 BARBOSA D 10 negócios que fracassaram ou patinaram em 2011 até agora Revista Exame 2016 Disponível em httpsexameabrilcombrnegocios10negociosque fracassaramoupatinaramem2011ateagora Acesso em 23 set 2019 CRAVENS D W PIERCY N F Marketing estratégico 8 ed São Paulo McGraw Hill 2007 FAYOL H Administração industrial e geral São Paulo Atlas 2011 Investimento em produtomercado onde competir 14 FERRELL O C HARTLINE M D Estratégia de marketing 4 ed São Paulo Cengage Learning 2009 JOHNSON G SHOLES K WITTINGTON R Fundamentos de estratégia Porto Alegre Bookman 2011 MEIBAK D Magazine Luiza compra Época cosméticos por R 256 milhões Valor Eco nômico 2013 Disponível em httpswwwvalorcombrempresas3234342magazine luizacompraepocacosmeticosporr256milhoes Acesso em 25 set 2019 MONTGOMERY C A PORTER M Estratégia a busca da vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1998 OECD EUROSTAT Oslo manual 2018 guidelines for collecting reporting and using data on innovation 4th ed Paris OECD Publishing 2018 PORTER M E Competição on competition estratégias competitivas essenciais Rio de Janeiro Campus 1999 SILVA A Furos públicos na Microsoft Culturamixcom 2010 Disponível em https tecnologiaculturamixcomsistemasoperacionaisfurospublicosnamicrosoft Acesso em 23 set 2019 TAYLOR F W The principles of scientific management New York Cosimo 2006 Leituras recomendadas GRZEBIELUCKAS C et al Estratégia de diversificação conceitos motivos e medidas In ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA 3 2007 São Paulo Anais São Paulo 2007 Disponível em httpwwwanpadorgbradminpdf3ES655pdf Acesso em 23 set 2019 REZENDE D C et al Marcas regionais penetração de mercado e perspectivas para o setor de alimentos em Minas Gerais In ENCONTRO DA ANPAD 32 2008 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro 2008 Disponível em httpwwwanpadorgbradminpdf MKTD1561pdf Acesso em 23 set 2019 VAZ T 10 empresas que diversificaram seus negócios recentemente Revista Exame 2014 Disponível em httpsexameabrilcombrnegocios10empresasquediversificaram seusnegociosrecentemente Acesso em 23 set 2019 15 Investimento em produtomercado onde competir Dica do Professor As estratégias produtomercado tratam da escolha da parcela de demanda que a empresa irá atender e com que oferta específica fará isso Para tanto ela pode atuar em mercados já explorados ou expadirse para novos mercados Uma estratégia bastante utilizada por empresários brasileiros é a internacionalização principalmente por meio da exportação de produtos e serviços Confira na Dica do Professor quatro dicas para quem deseja desenvolver uma estratégia de expansão fora do país de origem Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Na prática O desenvolvimento de produto se dá quando a organização entrega produtosserviços novos ou modificados a mercados já existentes Isso pode ser feito por meio de aperfeiçoamento do produto e de melhorias tecnológicas Essa estratégia foi adotada pela empresa BurgX que criou uma nova linha de produtos Burg Goumert para atender às demandas do mercado Confira em Na Prática Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino Saiba mais Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto veja abaixo as sugestões do professor Estratégias de marketing garantem o sucesso do produto no mercado Confira a página produzida pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sebrae e saiba como utilizar estratégias de marketing para conquistar as mentes e os corações dos consumidores com seus produtos e serviços Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Como fazer pesquisa de mercado Quer saber como definir boas estratégias para o seu negócio Assista ao vídeo e veja as dicas do Sebrae para ajudálo a definir e conhecer melhor o seu público Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Miopia em Marketing No clássico artigo Miopia em Marketing Theodore Levitt explica como as empresas que definem seus negócios de forma míope em termos de produtosserviços podem ficar estagnadas Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código 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