O Modelo de Gestão por Competências

O modelo de gestão por competências Rio de Janeiro UVA 2017 Noemia Carneiro de Araújo Resende O modelo de gestão por competências Rio de Janeiro UVA 2017 Copyright UVA 2017 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa ISBN 9788554590024 Autoria do Conteúdo Noemia Carneiro de Araújo Resende Projeto Gráfico UVA Diagramação Isabelle Martins Revisão Charles do Nascimento Gomes Janaina Senna Lydianna Lima Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho R433 Resende Noemia Carneiro de Araújo O modelo de gestão por competências livro eletrônico Noemia Carneiro de Araújo Resende Rio de Janeiro UVA 2017 626 KB ISBN 9788554590024 Disponível também impresso 1 Administração pessoal 2 Desenvolvimento organizacional I Universidade Veiga de Almeida II Título CDD 6583 SUMÁRIO Apresentação7 Sobre a autora9 Capítulo 1 Gestão por competências11 O conceito de competência humana e organizacional17 Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas23 O trabalho prescrito e o real diferenças entre o escrito e o vivenciado25 Referências29 Capítulo 2 Mapeamento de competências avaliação e certificação31 Da estratégia ao desempenho diferenciado33 Métodos técnicas e instrumentos que mapeiam competências34 Mapeamento e inventário do perfil de competência de cargos e funções38 A seleção por competência implantação de atração e seleção com foco em competências46 Avaliação e certificação de competência os instrumentos balanced scorecard e avaliação 360º54 Referências65 Capítulo 3 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas67 Remuneração por competências tendências alternativas e implicações69 A educação corporativa79 Referências88 Capítulo 4 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho91 Qualidade de vida no trabalho fatores críticos de gestão e competência92 Gestão por competências e as relações de trabalho104 A gestão por competências e a relação com os sindicatos110 Referências123 Considerações finais125 7 APRESENTAÇÃO APRESENTAÇÃO Este livro trata da gestão por competência compreendida como modelo estratégico de gestão de pessoas desde a aplicação até o monitoramento do desempenho esperado pelas organizações públicas e do setor priva do Sua função é identificar as necessidades reais das empresas por inter médio do posicionamento no mercado e da visão de futuro a fim de pro mover vantagens competitivas uma vez que o sucesso da organização depende da integração sinérgica entre pessoas processos e estrutura Aqui vamos aprender não apenas o conceito de gestão por competên cia mas também o que esse modelo proporciona nos ambientes com petitivos na seleção de pessoas remuneração e retenção de talentos além da relação desse modelo com ferramentas modernas aplicadas em grandes corporações como o balanced scorecard Veremos também o alinhamento de ações de gestão de pessoas e outras possibilidades que os gestores podem utilizar para a concepção de novas filosofias a partir dos múltiplos olhares sobre o tema O livro oferece de forma teórica e prática ferramentas essenciais para estudantes professores e gerentes de recursos humanos Conceito de gestão por competência Mapeamento de competências organizacionais Mapeamento e mensuração de perfil de competência A gestão por competência como ferramenta estratégica para atrair e reter talentos Orientação para implantação de atração e seleção com foco em competências 8 Gerir pessoas é uma complexa e gratificante função que nos eleva tanto na esfera pessoal quanto profissional Porém as possibilidades de evo lução dependem de investimentos contínuos e conscientização da alta direção principalmente quando falamos de gestão por competência uma vez que esse modelo envolve todos da empresa O conteúdo desta obra está embasado por referenciais teóricos e por largos anos de experiência em consultoria interna e externa na área de recursos humanos e tem o compromisso de trazer concisão objetivida de e uma leitura agradável Assim desejamos que este livro favoreça o perfeito entendimento sobre a gestão por competência e eleve seu cres cimento pessoal e profissional 9 SOBRE A AUTORA Noemia Carneiro de Araújo Resende é mestra em Saúde Ambiente e Trabalho pela Universidade Federal da Bahia UFBA e possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela Cenid Business School e MBA em Gestão Pública e Responsabilidade Fiscal pela Escola Superior Aberta do Brasil Esab além de ser graduada em Administração de Empre sas pela Faculdade de Ciências Gerenciais da Bahia Unicenid Atuou como gerente de recursos humanos na Secretaria Estadual de Educação da Bahia Atualmente é consultora empresarial com expertise na área de seleção e desenvolvimento humano coach executive professora da pósgraduação e graduação da Universidade Jorge Amado Unijorge Rede Ilumno e pesquisadora na área de gestão de pessoas e saúde ocupacional pela Rede LatinoAmericana de Estudos sobre Trabalho Docente Rede Estrado e pela UFBA 10 11 O conceito de competência humana e organizacional CAPÍTULO 1 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos Chandler 1962 Este capítulo trata do conceito de competência e faz uma análise entre a competência humana e a organizacional no contexto conceitual além de retratar como ocorre a absor ção do modelo na área de recursos humanos Não há dúvidas sobre o leque de modelos para gerir pes soas existentes e quando ouvimos falar sobre métodos acreditamos ter encontrado o molde correto embasado na teoria que a vasta literatura traz É crucial desconstruir a ideia do modelo correto sem o verdadeiro investimento em desenvolvimento de pessoas e a utilização de ferramentas gerenciais consistentes políticas e práticas que alinhem a cultura organizacional e que de fato sejam compreendidas por todos os gestores diretos Ou seja sem que os líderes possam gerir suas equipes de acordo com a missão visão e valores da instituição Muita coisa mudou desde a década de 1980 quando diver sos paradigmas foram substituídos por novas concepções A partir desse período contamos com grandes psicólogos Gestão por competências 12 que contribuíram para o efetivo entendimento sobre a necessidade de valorização dos colaboradores como par ceiros internos e responsáveis pelo sucesso da empresa Logo os olhos se voltaram para os indivíduos como ele mentoschave e para a necessidade de enxergar as pessoas certas para desempenhar as funções na organização Nesse cenário com essa nova perspectiva não cabe ape nas ao departamento de recursos humanos assumir a mis são de atrair selecionar desenvolver monitorar e reter talentos Esse compromisso passa a ser compartilhado e não pode mais ser concebido como uma caixinha cheia de tarefas e subsistemas Em corporações orientadas para o futuro a descentralização é norteada e acompanhada de forma natural assim como os objetivos da organização e os indicadores são tangíveis e claros Obviamente para o alcance da prática é fundamental o desenvolvimento por parte dos gestores diretos gerentes coordenadores e supervisores para a adoção de posturas mais ativas e habilidades técnicas voltadas à formação de equipes de alto desempenho O fato de o mundo corporativo ser muito dinâmico acres cido da instabilidade do ambiente mercadológico leva o gestor a cometer sucessivas negligências em diversos aspectos desde o planejamento de ações até o controle dos processos Também deixamos de lado a manutenção da qualidade dos relacionamentos interpessoais princi palmente da equipe que lideramos ou simplesmente da qual fazemos parte Assim a avaliação de desempenho e o feedback passam a ser apenas figurativos deixando de atender ao seu propósito real 13 Cabe ao gestor realizar feedbacks para os seus liderados e compartilhar os desafios propostos selecionando estrate gicamente as pessoas certas para assumir tarefas de forma mais assertiva Por outro lado os gestores acabam naturali zando a cultura de autoavaliação e a necessidade de refle xão em busca de respostas fundamentais o que desejamos O que temos Do que precisamos Sem dúvida esse é um exercício basilar em empresas orientadas estrategicamente Existem diversos modelos de autoavaliação tanto objeti vos quanto subjetivos e particularmente é interessante provocar reflexões acerca do tema a autoavaliação pro move no colaborador minuto de espelho Faz surgir o momento de reflexão e oportuniza a introspecção No sentido de pensar enquanto pessoa e profissional desper tar a percepção é uma válida tentativa de estimular a bus ca de melhoria e desenvolvimento profissional Vejamos modelos para os cargos de executores e líderes Quadro 1 Modelo de autoavaliação para cargos de executores Autoavaliação 1 Quais são meus pontos fortes 2 Consigo justificar os meus pontos fortes 3 Quais são os meus pontos a melhorar 4 Utilizo meus pontos fortes no desenvolvimento do meu trabalho 5 Contribuo com a equipe de trabalho Gestão por competências 14 6 Considero importante o relacionamento interpessoal para o desenvolvimento do meu trabalho 7 Quais são as competências que preciso buscar 8 Tenho motivação para desempenhar as tarefas 9 Estou preparado para ouvir feedback 10 Sou reconhecido acredito pelo meu trabalho 11 Tenho me dedicado a desenvolver novas competências 12 Como eu posso contribuir com o sucesso da empresa 13 Como me vejo daqui a um ano 14 Como me enxergo profissionalmente daqui a cinco anos 15 Estabeleço metas de vida Fonte Elaborado pela autora Para realizar a autoavaliação para os gestores líderes po demos utilizar o modelo Quadro 2 Modelo de autoavaliação para cargos de líderes Autoavaliação 1 Quais são os seus pontos fortes 2 Como realiza a manutenção dos pontos fortes 3 Tem realizado a manutenção dos pontos fortes 15 4 Quais os pontos a melhorar em relação a competências habilidades e atitudes 5 Você tem planos para reduzir ou eliminar os pontos a melhorar 6 Na carreira há algo que falte em sua trajetória profissional no que se refere à formação 7 Como você se enxerga sendo participante de uma equipe 8 Como você se enxerga como líder 9 Qual perfil de líder você tem sido nos últimos meses 10 Você é resiliente 11 Promove a cultura colaborativa Como 12 Você tem reservado momentos para escutar sua equipe 13 Fornece apoio à equipe em relação aos desafios da organização 14 Você delega responsabilidade e atividades para os integrantes de sua equipe 15 Valoriza e reconhece as ações positivas de seus liderados 16 Avalia a sua equipe por critérios claros e definidos 17 Promove nas reuniões de equipe momentos para inovação e criatividade 18 Tem se dedicado a desenvolver novas competências 19 Como você pode contribuir com o sucesso da empresa Gestão por competências 16 20 Tem plano de carreira pessoal 21 Você tem investido em outras áreas de conhecimento 22 Quanto tempo você tem investido em formação complementar nos últimos 12 meses Fonte Elaborado pela autora Esses modelos de autoavaliação são utilizados no intuito de instrumentalizar a gestão imediata para uma conversa aberta no sentido de orientar o colaborador a buscar as competências essenciais e complementares ao desenvol vimento de sua atividade bem como posturas adequadas que atendam à missão da organização Nesse sentido in vestir tempo em cada processo com pessoas e por pessoas faz clara diferença Indubitavelmente é essencial reconhecer a necessidade de investir no capital humano porque as pessoas fazem a diferença e promovem os resultados esperados desde que tenham competência habilidades e atitudes ou que a organização promova o desenvolvimento para o alcance dos atributos exigíveis do cargo 17 O conceito de competência humana e organizacional O CONCEITO DE COMPETÊNCIA HUMANA E ORGANIZACIONAL Quando pesquisamos a origem da interpretação da palavra competência encontramos duas correntes a americana e a francesa essa última com forte influência na década de 1970 A corrente norteamericana compreendia que competência era associação de qualificação habilidades e atitudes que estabelecem condições ao indivíduo de execu tar atividades profissionais A corrente francesa associou a palavra a realização pessoal em determinado contexto ou seja àquilo que ela produz ou realiza no trabalho Na década de 1970 os autores McClelland e posterior mente Boyatzis afirmaram que a competência está intei ramente relacionada à inteligência e à personalidade do indivíduo que promovem resultados quando alinhadas aos recursos organizacionais A discussão teve início quando McClelland publicou a monografia Testing for competence rhater than intelligence Testando com petência em vez de inteligência ao explanar que o de sempenho acadêmico por notas de avaliações e títulos não garantiria sucesso profissional porque não existe se gurança na efetivação das atividades Segundo o autor havia competências específicas de cada profissão além da autodisciplina empatia e comportamento proativo necessário Dessa forma era preciso buscar o conjunto de tarefas do cargo e selecionar a pessoa certa com as competências essenciais para o desenvolvimento do tra Gestão por competências 18 balho Assim o foco estava centrado no indivíduo e no desempenho de executar o trabalho prescrito MCCLEL LAND SPENCER JUNIOR SPENCER 1990 Os autores Le Boterfe e Zarafian representantes da cor rente francesa trouxeram a discussão sobre o entendi mento de que as competências não são centrais ao indiví duo Também estão relacionadas ao coletivo e à sinergia das equipes como fator de desenvolvimento de competên cias organizacionais por ter clara a definição de que o contexto de trabalho não é estático sofrendo mutações complexidades e imprevisibilidades que ultrapassam o trabalho prescrito o que denominamos trabalho real Assim o contexto do trabalho e a integração social das pessoas promovem o desenvolvimento de competências organizacionais A competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara A competên cia é assumida resulta de um procedimento pes soal do indivíduo que aceita assumir uma situação de trabalho e ser responsável por ela Na verdade a competência pode ser delegada no sentido de que uma estrutura hierárquica confia uma responsa bilidade a um agente Apontamos no entanto um aspecto essencial nessa questão mesmo forçado o envolvimento pessoal do indivíduo do indivíduo enquanto sujeito de suas ações é essencial e inevi tável ZARIFIAN 2001 p 68 Ainda segundo Zarifian 2001 o conceito de competência no sentido de agir por situação ou por empowerment delegar atividades descentralizar compartilhar só faz reafirmar a organização compreendida como ambiente 19 O conceito de competência humana e organizacional complexo e imprevisível que exige do indivíduo atitude peculiar para resolver as situações Na literatura brasileira muitos autores trazem o concei to de competência engendrado como um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes denominado CHA Logo ter competência é saber ser saber fazer e querer ser A partir da lógica temos Conhecimento é o saber o processo de aprendi zagem construído de forma autônoma na vida nas universidades e nos livros Habilidade é de fato saber fazer colocar em prá tica o que aprendemos cotidianamente Atitude é o querer fazer o que conduz o exercí cio do saber fazer Leme 2009 aborda a divisão do CHA em dois grupos Quadro 3 Divisão do CHA Conhecimento Saber Competência Habilidade Saber fazer Competência técnica Atitude Querer fazer Competência comportamental Fonte Adaptado de Leme 2009 A divisão realizada é meramente didática e denota de for ma nítida que conhecimento e habilidade são aprendi dos e desenvolvidos e atitude entra em uma esfera mais Gestão por competências 20 comportamental que gera valor para a empresa e também para o indivíduo Confirma Rabaglio ao conceituar compe tência 2015 p 3 Podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes específi cas que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas em qualquer situa ção de forma peculiar RABAGLIO 2015 p 3 Figura 1 Recursos e valor Fonte Elaborado pela autora Sabemos que as organizações são o resultado das pessoas que estão reunidas e alicerçadas em uma base dinâmi ca dependente do mercado externo e da competência de corresponder à expectativa dos clientes externos e isso somente será possível quando as pessoas reunirem suas competências em prol de gerar resultados Dessa forma a empresa assim como os colaboradores compreende o comportamento esperado incorporando os valores que estão relacionados aos indicadores e possibilidades de projeção na carreira Recursos CHA Valor para o indivíduo Valor para organização Desempenho Comportamento esperado 21 O conceito de competência humana e organizacional Você acabou de contratar uma enfermeira com PhD em urgência e emergência e julgou ser uma ótima contrata ção afinal havia muitos títulos e cursos essenciais para a carreira Na entrevista ela demonstrou conhecimento téc nico e domínio Alguns dias depois a gestora identificou que a contratada não realizou de forma preventiva a contagem do material que recepcionava do estoque Esse episódio ocasionou desgastes entre os setores A enfermeira alegou que isso não estava descrito como atividade do cargo e a gerente contraargumentou que não era preciso porque era uma demanda óbvia O que você pensa a respeito da situação acima Na literatura brasileira Banov 2012 aponta que a palavra competência é compreendida pelo senso comum como al guém que faz tudo com perfeição e bem feito assunto que merece a devida atenção no mundo acadêmico Quando não atende ao esperado o indivíduo é compreendido como in competente ou seja sem competência para assumir a vaga A situação relatada demonstra que a enfermeira contratada postulou a vaga com o saber técnico e há no exemplo um gap lacuna sobre a execução do trabalho Esse exemplo traz uma reflexão sobre o CHA principalmente no que diz respeito à competência e à atitude bem como nos permite verificar a diferença entre o trabalho prescrito e o real Você percebeu no exemplo que a enfermeira tinha do mínio técnico e mesmo assim os erros aconteceram de forma repetida O fato é que cada cargo requer posturas Gestão por competências 22 comportamento conhecimentos e habilidades que aten dam ao perfil desejado pela organização Logo as compe tências individuais são relevantes para a manutenção da competitividade da empresa O resultado das competências individuais adicionadas ao aprendizado com certeza confere ao que conceituamos de competência organizacional Logo para ser alcançada é crucial a adoção do modelo de gestão por competência aplicando ferramentas que instrumentalizem a empresa a obter resultados vindouros Confirma Ruas 2001 quando declara que competências são atributos essenciais para a efetividade de uma ação de forma a esperar e superar a missão e os objetivos organizacionais Inegavelmente o futuro da organização depende do ativo humano e por essa razão é crucial mapear as competên cias profissionais e humanas buscando identificar quais as competências existentes e as lacunas gaps que devem ser alcançadas por meio de novos processos de seleção ex terna ou por meio do desenvolvimento dos colaboradores 23 Absorção do conceito de competência em Gestão de Pessoas ABSORÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA EM GESTÃO DE PESSOAS Segundo Leme 2009 gerir por competência nada mais é que conduzir os colaboradores para que possam alcançar os objetivos explícitos da empresa Para isso devem ser aplicadas ferramentas desde a seleção de pessoas ampa radas por funções mapeadas previamente no sentido de reconhecer pessoas para os cargos de forma assertiva e instrumentalizada Rabaglio 2015 conceitua a gestão por competência É um conjunto de ferramentas práticas consis tentes objetivas e mensuráveis que torna pos sível para as empresas instrumentalizar o RH e Gestores para fazer Gestão e Desenvolvimento de Pessoas como foco critério e clareza RABAGLIO 2015 p 11 A gestão por competência surge na perspectiva de retroa limentar alicerçar os modelos de gestão adequando seus colaboradores às suas estratégias de negócios Tornase essencial alinhar as competências individuais às metas or ganizacionais conforme a missão e a visão da empresa 24 Gestão por competências Figura 2 Competências organizacionais e individuais Fonte Adaptado de Fleury e Lacombe 2003 Segundo Fleury e Lacombe 2003 com a adoção do mo delo a gestão está orientada a buscar e a desenvolver pes soas que atendam às exigências do perfil do cargo a ser preenchido seja no processo de seleção de transferência ou via promoção Inicialmente as organizações precisam definir quais as competências essenciais para o alcance de seus objetivos de quais competências dispõem e quais serão necessárias a fim de reunir as competências indivi duais a partir dos perfis de cargos O modelo de gestão de competência molda desde o pro cesso de captação de talentos até o planejamento de seus sucessores bem como estimula os gestores diretos a te rem maior envolvimento e responsabilidade no processo de desenvolvimento de pessoas Formulação de estratégias definição das competências essenciais Competências da organização essenciais para a unidade de negócio Competências individuais técnicoprofissionais de negócio e sociais 25 O trabalho prescrito e o real diferenças entre o escrito e o vivenciado O TRABALHO PRESCRITO E O REAL DIFERENÇAS ENTRE O ESCRITO E O VIVENCIADO Sabese que as atividades que compõem os cargos são des critas a partir de um documento conhecido como descri ção de cargo que fornece informações sobre as atribui ções e responsabilidades inerentes à função assim como os requisitos exigíveis pela empresa para o ocupante do cargo Temos então o trabalho prescrito tarefa Veja mos o exemplo Empresa ABC Quadro 4 Exemplo de descrição de cargo Descrição do cargo Título do cargo Analista financeiro Código do cargo XXX Área Contabilidade Objetivo Atuar no setor fiscal analisando indicadores e mensurando os investimentos bem como auxiliando o processo decisório por intermédio de reuniões diretas com a diretoria Atribuições e responsabilidades Controlar a emissão de NF balancetes e demonstrativos contábeis Organizar os ativos de forma estruturada Elaborar gráficos sobre a evolução dos investimentos Acompanhar processos fiscais na Secretaria da Fazenda Manter controle sobre os pagamentos dos impostos Alimentar os sistemas e catalogar todas as notas digitais Informar semanalmente o fluxo de caixa com saldos atualizados 26 Gestão por competências Requisitos para vaga Idade acima de 35 anos Graduação em Contabilidade Inglês intermediário Conhecimento específico em softwares de gestão financeira Excel avançado Relacionamento Interno todas as áreas e externo clientes Fonte Elaborado pela autora Vamos imaginar que contratamos esse analista financei ro e meses depois a diretoria solicitou o seu compareci mento ao auditório da empresa para demonstrar a alavan cagem financeira aos acionistas e sugerir investimentos Agora pense a empresa exigiu do ocupante da vaga auto nomia Essa tarefa estava prescrita Acontece que por mais que detalhássemos o cargo não poderíamos vislumbrar algumas situações que podem in correr na rotina de trabalho e que exigirão uma postura do ocupante Por mais que escrevêssemos a descrição da vaga trabalho prescrito a partir das informações forne cidas o contexto dinâmico das organizações exige com portamento e agilidade nas respostas e esse trabalhador responde pela atitude Nesse momento enxergamos o tra balho real São frequentes as situações que incorrem no dia a dia do trabalhador quando existe interação com os clientes A uma nova situação que não está descrita ou qualquer ação que ele não tenha habitualidade e que exija comportamen to assertivo chamamos de trabalho real 27 O trabalho prescrito e o real diferenças entre o escrito e o vivenciado Surge uma reflexão sobre a gestão por competência e o trabalho real A gestão por competência valoriza a postura do indivíduo quando instigado pela pró pria demanda imprevista exija raciocínio inteligên cia equilíbrio e demais habilidades e os ocupantes consigam executar com eficácia Compreendese que o modelo de gestão busca o CHA e idealizado pelos colaboradores como uma gestão por resulta dos provocando em todos os envolvidos a prática de solucionar imprevistos para alcançar os objeti vos organizacionais LE BOTERF 1995 grifo nosso Existem outras interlocuções teóricas que tratam o tema em outras perspectivas Levando para os aspectos psico dinâmicos e para a ergonomia da atividade a discussão se faz quando essa lacuna pode gerar prazer ou sofrimento para o trabalhador Levando em consideração que a tarefa nada mais é o que antecede a atividade concebemos que para a execução das atividades o indivíduo busca em si as necessidades que pre cisa para atender a tal demanda porque existe uma razão econômica e produtiva além de existirem envolvimentos de outras pessoas no processo Destarte é nítido que estes são interdependentes e podem impactar de forma negativa a saúde física e mental se essas necessidades forem frequen tes DEJOURS ABDOUCHELLI JAYET 1994 MENDES 1999 Ressaltamos a importância da atualização constante sobre as informações dos cargos justamente para não existir o descompasso entre o trabalho prescrito tarefa e o real atividade Quanto mais discrepantes maior o risco de o colaborador acreditar que a situação se trata de desvio de função gerando conflitos e sofrimento para ele 28 Gestão por competências Salientamos a necessidade de uma maestria efetiva do gestor no acompanhamento das atividades e ajustes a fim de evitar ônus econômicos e segurança e higiene do trabalho Também é necessário reduzir os riscos de surgir a cultura de competição não sadia entre os pares ou jogos de poder entre os departamentos Neste capítulo abordamos a origem e a interpretação da palavra competência diante do entendimento das cor rentes norteamericana e francesa Vimos que a escola americana concebe a competência como agrupamento do CHA comportamento habilidade e atitudes com foco no indivíduo Já a corrente francesa traz a discussão sobre a competência e o contexto no qual é desempenhado o trabalho bem como as características que interferem na execução dessas competências pelo dinamismo imprevi sibilidade e interação social entre as pessoas Vimos que o trabalho prescrito está relacionado à tare fa descrita pelo cargo e que o trabalho real é a atividade efetiva aquela que o ocupante de fato realiza Em linhas gerais percebemos a existência de descompassos entre o prescrito e o real exigindo conhecimento habilidades e atitudes reais e a compreensão da competência individual e organizacional além de facilitar o entendimento sobre o trabalho prescrito e o real Observamos também a relação entre o desenvolvimento de competências e as outras práticas de gestão de pes soas bem como a responsabilidade e envolvimento dos departamentos no modelo de gestão por competência descentralizando e compreendendo o departamento de recursos humanos como setor estratégico 29 REFERÊNCIAS BANOV M R Recrutamento seleção e competência 3 ed São Paulo Atlas 2012 DEJOURS C ABDOUCHELLI E JAYET C Psicodinâmica do trabalho contribuições da escola dejouriana à análise da relação prazer sofrimento e trabalho São Paulo Atlas 1994 FLEURY M T LACOMBE B A gestão por competências e a gestão de pessoas um balanço preliminar de resultados de pesquisa no contexto brasileiro In IBEROAMERICAN ACADEMY OF MANAGEMENT CONFERENCE 3 São Paulo 2003 Anais São Paulo FGV 2003 LE BOTERF G De la compétence essai sur un attracteur étrange Les éditions dorganisations 6 ed Paris Quatriè me Tirage 1995 LEME R Seleção e entrevista por competência com o in ventario comportamental Rio de Janeiro Qualitymark 2009 MCCLELLAND D C SPENCER JUNIOR L M SPENCER S M Competency assessment methods history and state of the art Boston Hay McBer Research Press 1990 MENDES A M Valores e vivências de prazersofrimento no contexto organizacional 1999 150 f Tese Doutorado em Psicologia Instituto de Psicologia Universidade de Brasília Brasília 1999 Gestão por competências 30 RABAGLIO M O Gestão por competência ferramentas para seleção e captação de talentos humanos 3 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2015 RUAS R L Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional In FLEURY M T L OLIVEIRA JÚNIOR M M Orgs Gestão estratégi ca do conhecimento integrando aprendizagem conheci mento e competências São Paulo Atlas 2001 ZARIFIAN P Objetivo competência por uma nova lógica São Paulo Atlas 2001 31 Da estratégia ao desempenho diferenciado CAPÍTULO 2 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS AVALIAÇÃO E CERTIFICAÇÃO Ser competente é trabalhoso porém trabalhar com competência não tem preço Hélio Delamare Quando o tema é mapeamento de competências os verbos ser e ter são pensados para unir Reconhecemos que as or ganizações não desejam apenas a formação do profissional estão mais interessadas em saber a soma da formação ha bilidades comportamento Por essa razão é que os gesto res devem aplicar as pessoas certas nos lugares adequados o que só é possível quando obtemos informações suficien tes sobre as competências essenciais para os cargos Pensando na relevância do tema neste capítulo dialoga remos sobre competência e os objetivos de mapear criar inventários e certificar as competências essenciais para o alcance do propósito organizacional Segundo Gardner 2001 o indivíduo possui múltiplas inte ligências e formas de aprender peculiares As formas mais frequentes de inteligência encontradas são lógica linguís tica interpessoal intrapessoal espacial musical e motora 32 Mapeamento de competências avaliação e certificação Goleman 1995 enfatiza a inteligência emocional como fator de sucesso ou insucesso na vida das pessoas O au tor considera que o controle das emoções oportuniza às pessoas desenvolverem habilidades essenciais para a vida humana posto a necessidade do relacionamento entre in divíduos em qualquer cargo que ocupe Destarte as pes soas como seres complexos e distintos possuem perfis que devem ser levados em consideração no momento de ocupar cargos ou funções Seguindo essa lógica os indivíduos contam com compe tências que precisam ser identificadas pela empresa a fim de elevar o seu grau de competitividade no mercado É indispensável a concepção de um modelo de gestão que contemple as pessoas como seres essenciais ao sucesso da empresa e que também trabalhe estrategicamente os pontos fortes de seus colaboradores 33 Da estratégia ao desempenho diferenciado DA ESTRATÉGIA AO DESEMPENHO DIFERENCIADO As corporações buscam incansavelmente por modelos de negócio que sejam rentáveis com baixo custo e tenham ve locidade e qualidade Acreditamos que são esses indicado res de desempenho que são desejados pelas empresas Não depende apenas da estrutura e infraestrutura As estraté gias que compõem o negócio dependem mais das pessoas A implantação do modelo de competência pode acontecer como parte do planejamento estratégico mas frequente mente a empresa não começa a conhecer as ferramentas do modelo de forma completa Geralmente as organiza ções experimentam as práticas por algumas ferramentas subsistema da gestão por competência como a seleção por competência Esse processo é denominado mapeamento das competên cias profissionais e organizacionais e tem o objetivo de identificar os gaps e em que aspectos a empresa precisa investir seja por meio de novas contratações ou via de senvolvimento das pessoas 34 Mapeamento de competências avaliação e certificação MÉTODOS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS QUE MAPEIAM COMPETÊNCIAS Como a competência é um conceito abstrato e que depen de das observações por meio das ações dos colaboradores é possível identificar o que existe de potencial compe tência corporativa ou organizacional Utilizando as ferra mentas do modelo de gestão por competência também é possível verificar como manter desenvolver eou captar externamente de acordo com a missão visão valores fi losofia e estratégias da empresa Segundo Rabaglio 2015 p 12 a gestão por competência possui diversos subsistemas ferramentas mensuráveis que podem ser aplicados em organizações de qualquer porte seja na esfera pública ou privada como veremos nos capítulos adiante Para mapear as competências organizacionais podem ser utilizados os métodos tradicionais tais como pesquisa documental entrevistas e grupos focais A pesquisa docu mental está centrada em buscar a missão visão valores e objetivos organizacionais Já as entrevistas estão direcio nadas a identificar as competências por intermédio das respostas dos gestores e dos grupos focais a fim de tam bém mapearem de forma conjunta Segundo Rabaglio 2015 os métodos estão mais moder nos e menos subjetivos e o mapeamento de competências segue as seguintes etapas 35 Métodos técnicas e instrumentos que mapeiam competências 1 Identificação das competências necessárias 2 Identificação das competências disponíveis 3 Avaliação dos gaps lacunas entre as competên cias necessárias e as disponíveis 4 Identificação sobre a prestação das competências 5 Manutenção e atualização das competências Verifique a missão da empresa Resende Co e tente extrair as competências Missão da empresa Expertise Desenvolvimento Humano Ofertar aos clientes serviços integrados e conectados a mo delos inovadores na área de desenvolvimento de pessoas Atuar de forma inovadora em treinamento e desenvolvi mento de equipes de alta performance alinhando as estra tégias dos clientes adicionadas à inspiração dos seus ativos humanos Desenvolver ferramentas de modo a atender às comple xidades do mundo corporativo no que se refere ao capital humano Pronto Conseguiu Acreditamos que as competências es senciais para a empresa Expertise a partir de sua missão devem ser Proatividade Foco no cliente Visão sistêmica 36 Mapeamento de competências avaliação e certificação Criatividade Planejamento Agora será que todos na empresa conhecem a definição de cada competência acima É fundamental que existam clareza e padrão na descrição de tais competências para que os gestores identifiquem nos cargos as competências necessárias para o alcance do obje tivo Vamos mais uma vez exemplificar trazendo as defini ções que se encaixam em relação à empresa Resende Co Quadro 5 Definição de competência Competência Definição Criatividade Capacidade de desenvolver soluções a partir da aná lise situacional de forma personalizada e satisfatória aos clientes Planejamento Capacidade de organização gerenciamento com foco na inovação e alcance do objetivoalvo Visão sistêmica Capacidade de identificar analisar e reconhecer ten dências e elaborar estratégias e produtos inovadores para os clientes Proatividade Capacidade de atender às demandas dos clientes de modo a encantálos Fonte Elaborado pela autora As definições sobre as competências permitem clareza ao gestor e consequentemente a possibilidade da escolha mais assertiva evitando a subjetividade ou interpretação distinta Nesse processo é fundamental que seja ampla 37 Métodos técnicas e instrumentos que mapeiam competências mente divulgado e compreendido o objetivoalvo Sabe mos dessa forma que o ato de definir contribui para a identificação das competências existentes identificando as reais necessidades de buscar as competências não en contradas por intermédio do treinamento e do desenvolvi mento ou por seleção externa 38 Mapeamento de competências avaliação e certificação MAPEAMENTO E INVENTÁRIO DO PERFIL DE COMPETÊNCIA DE CARGOS E FUNÇÕES Compreendemos então que a organização precisa defi nir competências e depois analisar as competências exis tentes por meio das informações prestadas pelo gestor Exemplificaremos com a planilha para o inventário de competências comportamentais e técnicas Quadro 6 Exemplo de inventário de competências comportamentais e técnicas Cargo Analista de RH Tarefa Recrutar e selecionar candidatos Competências necessárias Organização Empatia Percepção Bom humor Ética Competências técnicas necessárias Conhecimento em Eneagrama Entrevista comportamental Competências encontradas SIM NÃO Fonte Elaborado pela autora Para garantir a eficácia da ferramenta é fundamental que a descrição de cargo esteja correta e atualizada Poste riormente o gestor deverá selecionar os verbos das atri buições transformálos em indicadores de competência 39 Mapeamento e inventário do perfil de competência de cargos e funções CHA e definir a quantidade de indicadores com os quais pretende trabalhar Vejamos um exemplo sucinto Quadro 7 Exemplo de descrição de cargo e inventário de competências Cargo Analista financeiro Atribuições e responsabilidades Competência técnica conhecimento e habilidade Competência comportamental atitude Controlar a emissão de NF balancetes e de monstrativos contábeis Conhecimento na área de contabilidade e pro cedimentos internos da empresa Concentração Organização Planejamento Foco nos resultados Organizar os ativos de forma estruturada e atualizada Domínio sobre cartei ra de investimentos e normas do Banco Cen tral e conhecimento avançado em Excel Comunicação Planejamento Organização Agilidade Acompanhar processos fiscais na Secretaria da Fazenda Conhecimento em tri butos alíquotas e dinâ mica dos processos Relacionamento interpessoal Comunicação Agilidade Organização Fonte Adaptado de Rabaglio 2015 A competência técnica é o prérequisito para a investi dura do cargo e necessária para a condução na seleção de pessoas podendo ser aferida em testes específicos Como mencionado anteriormente esse processo tem o objetivo de identificar e avaliar as competências organizacionais pontos fortes que os colaboradores possuem e serve para conduzir novas contratações 40 Mapeamento de competências avaliação e certificação Seja no processo de seleção interna ou na avaliação de desempenho humano é indispensável a busca de mensu ração e acompanhamento de indicadores É recomendável a criação de escalas para sistematizar o Quadro 8 Escala utilizada em seleção para mensuração de competências Escalanível Definição 0 Não tem conhecimento 1 Tem conhecimento 2 Tem conhecimento e habilidade básica 3 Tem conhecimento e habilidade intermediária 4 Tem conhecimento e habilidade avançada 5 Multiplicador Fonte Leme 2009 Dessa forma padroniza o processo e permite maior as sertividade na avaliação uma vez que a ferramenta é fun damentada em uma lógica matemática Assim é possível saber se a definição se aplica ao cargo e à pessoa podendo ser utilizado em processo decisório processos de admis são ou em análise de projeção de carreira Leme 2009 conduz os gestores a realizar o inventário de competências de outra forma relacionando o comporta mento necessário a partir de brainstorming utilizando a seguinte metodologia Inicialmente analisa cada atividade que a pessoa executa na função 41 Mapeamento e inventário do perfil de competência de cargos e funções Separa os resultados em grupo Realiza o agrupamento de competências similares Categoriza como competênciasmãe Para facilitar o entendimento abordaremos o assunto na prática e o cargo escolhido será gerente de processos 1º passo Análise das tarefas e indicação de competências necessárias Quadro 9 Inventário de competências necessárias Tarefas Competências necessárias Analisar relatórios gerais obtidos pelo sistema gerencial e emitir parecer Clareza objetividade capacidade ana lítica fluência verbal proatividade do mínio da escrita Homologar a folha de pagamen to de sua equipe Atenção concentrada foco em pessoas e em resultados organização planeja mento e controle Recrutar e selecionar novos co laboradores para compor a sua equipe e demitir Organização empatia relacionamento interpessoal fluência verbal imparcia lidade estratégia ética percepção e poder de escuta Fonte Leme 2009 42 Mapeamento de competências avaliação e certificação 2º passo Então temos a lista de competências Clareza Objetividade Capacidade analítica Fluência verbal Proatividade Domínio da escrita Atenção concentrada Foco em pessoas Foco em resultados Organização Planejamento Controle Relacionamento interpessoal Imparcialidade Estratégia Ética Percepção Poder de escuta A lista de competências está pronta Qual será o próximo passo Vamos formar os grupos de competências similares 43 Mapeamento e inventário do perfil de competência de cargos e funções 3º passo Formação de grupos de competências similares Quadro 10 Grupos de competências similares Tarefas Competências necessárias Grupo I Clareza Objetividade Capacidade analítica Fluência verbal Domínio da escrita Comunicação Grupo II Foco em pessoas Foco em resultados Grupo III Empatia Relacionamento interpessoal Grupo IV Organização Planejamento Controle Grupo V Capacidade analítica Atenção concentrada Percepção Grupo VI Poder de escuta Grupo VII Imparcialidade Ética Fonte Adaptado de Leme 2009 44 Mapeamento de competências avaliação e certificação 4º passo Definição da competênciamãe Ao realizar a associação aos grupos temos sete grupos para definir a competênciamãe por meio da associação Dessa forma teremos para cada grupo uma competência que contemplará todas as outras competências Quadro 11 Definição da competênciamãe Tarefas Competências associadas Competênciamãe Grupo I Clareza Objetividade Capacidade analítica Fluência verbal Domínio da escrita Comunicação Comunicação Grupo II Foco em pessoas Foco em resultados Foco em resultado Grupo III Comunicação Relacionamento interpessoal Empatia Relacionamento interpessoal Grupo IV Organização Planejamento Controle Organização Grupo V Capacidade analítica Atenção concentrada Percepção Percepção Grupo VI Poder de escuta Empatia Empatia Grupo VII Imparcialidade Ética Ética Fonte Adaptado de Leme 2009 45 Mapeamento e inventário do perfil de competência de cargos e funções Resumese então que as competências para o cargo de gerente de processos requerido são comunicação foco em resultados relacionamento interpessoal organização percepção empatia e ética A mensuração de competências utiliza também a descri ção de cargos Como avaliamos em grupos conforme o Quadro 10 há grupos com competências reunidas basta realizar a seguinte ação RABAGLIO 2015 1 Estabeleça o número mínimo e o máximo estabe lecemos de um a sete 2 Confira a quantidade de atividades do cargo cada cargo tem quantidade distinta de atividades 3 Identifique a quantidade de indicações dos gru pos de competência ou seja o número de vezes que cada indicador atividade do cargo recomendou cada um dos grupos de competências 4 Identificar o grau máximo nesse caso sete Fórmula Grau máximo número de indicações Nº de atividades O número de atividades representa a quantidade de ativi dades que fazem parte da descrição do cargo 46 Mapeamento de competências avaliação e certificação A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA IMPLANTAÇÃO DE ATRAÇÃO E SELEÇÃO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS Reside na utilização de técnicas com o objetivo de identi ficar competências técnicas e comportamentais no perfil dos cargos e dos candidatos As competências técnicas são requeridas porque são indispensáveis para o desempenho da função enquanto as competências comportamentais são os fatores diferenciais do indivíduo O objetivo da seleção por competência é buscar no can didato evidências de que ele possui as competências ne cessárias para ocupar a função Não estamos falando de todos os requisitos técnicos como por exemplo se o can didato conhece pacote Office Tais informações estão no currículo e não será durante a realização de uma entrevis ta que teremos certeza dessa competência Em uma seleção de vários cargos podemos contemplar um checklist no intuito de facilitar o processo de recruta mento e seleção Vejamos o exemplo utilizando a escala ou nível proposto no exemplo anterior 47 A seleção por competência implantação de atração e seleção com foco em competências Quadro 12 Exemplo de escala para seleção de pessoas por nível de conhecimento Escalanível Definição Competência técnica para a função Nível necessário para contratação 0 Não tem conhecimento Gerente de RH 5 1 Tem conhecimento Auxiliar de RH 2 2 Tem conhecimento e habilidade básica Supervisor de RH 3 3 Tem conhecimento e habilidade intermediária 4 Tem conhecimento e habilidade avançada 5 Multiplicador Fonte Elaborado pela autora O departamento de recursos humanos ou qualquer outra área que realize o processo de seleção de pessoas contará de forma sistemática a escala que conduz a necessidade de conhecimento e habilidade para assumir a função Na prestação de serviço de consultoria ou como analistas de RH também utilizamos a planilha E para facilitar o processo seletivo e o acompanhamento mais rígido acres centamos colunas extras com os nomes dos candidatos Depois de avaliados intitulamos apto ou não apto e colocamos o número da escala correspondente em cada candidato Vejamos o exemplo 48 Mapeamento de competências avaliação e certificação Quadro 13 Exemplo da prática da escala para seleção de pessoas por nível de conhecimento Escalanível 0 1 2 3 4 5 Definição Não tem conhecimento Competência técnica para a função Gerente de RH Auxiliar de RH Supervisor de RH Nível necessário para contratação 5 2 4 Najara 2 Mariana 0 Wilson 5 Diego 4 Nohama 5 Temos os candidatos fictícios Najara Mariana Wilson Diego e Nohama Vamos analisar a situação de cada vaga Para a vaga de gerente de RH O candidato Diego demonstrou ter conhecimento e habi lidade avançada e não houve habilitação de outros can didatos A competência exigida para a função é nível 5 logo o perfil deve ser multiplicador O preenchimento da vaga ainda dependerá dos recursos tempo orçamento e localidade para a qual o profissional está sendo requi sitado Cabe contratálo ou aguardar novas candidaturas 49 A seleção por competência implantação de atração e seleção com foco em competências Para a vaga de auxiliar de RH São duas candidatas Mariana e Nohama A vaga solicita o nível de exigência Tem conhecimento e habilidade básica e a candidata que atendeu a esse requisito foi Nohama que obteve um nível acima do esperado Temos uma situação a ser analisada cautelosamente uma vez que a candidata apresenta nível acima do esperado Precisamos identificar que ela é uma profissional com potencial para buscar no vos desafios mas não significa que a empresa irá desper diçar o seu talento A possibilidade de contratação existe e com o tempo de avaliação a organização pode analisar a possibilidade de alocála em funções mais complexas Para a vaga de supervisor de RH Os candidatos Wilson e Najara obtiveram desempenhos diferentes para uma vaga que exigia Tem conhecimento e habilidade avançada O candidato Wilson se sobrepôs à concorrente Dessa forma o processo seletivo foi finaliza do e o candidato mais indicado é o Wilson Todas essas indicações são possíveis quando dispomos de ferramentas e instrumentos que nos auxiliem a reali zar uma seleção mais assertiva Como no exemplo dado tínhamos o nível de conhecimento e habilidade para su porte Além das ferramentas tradicionais podemos utili zar a entrevista comportamental que se destaca no mo delo de competência A entrevista comportamental é outra técnica utilizada no processo de seleção por competência que preconiza a 50 Mapeamento de competências avaliação e certificação utilização de perguntas voltadas à identificação do perfil comportamental Essas entrevistas não precisam necessa riamente ser dirigidas por um psicólogo e reduzem a sub jetividade O entrevistador deverá realizar previamente o inventário comportamental para auxiliar na investigação do candidato Sugere Leme 2009 p 82 Quadro 14 Exemplos de perguntas propostas para entrevista comportamental Indicador Pergunta comportamental Criar estratégias que conquistem os clientes Em seu último emprego quais as estratégias que você utilizou para conquistar seus clientes Trazer solução quando falta recurso Cite um projeto que você estava participando e faltaram recursos para dar continuidade a esse projeto Quais foram as alternativas e soluções que você apresentou Fonte Adaptado de Leme 2009 p 82 Na entrevista comportamental o objetivo é reunir infor mações por meio da escuta ou seja a partir do relato de experiência ter a constatação do comportamento do can didato e o cuidado de identificar se de fato a narrativa foi construída por ele ou faz parte de sua trajetória profissio nal Isso pode ser confirmado com a aplicação de pergun tas complementares em momentos distintos É importante compreender que a resposta do candidato deve ter uma estrutura que comporte o CAR que signi fica contexto ação e resultado ou atender ao modelo americano conhecido como Star abreviação de situação tarefa ação e resultado Dessa forma o entrevistador 51 A seleção por competência implantação de atração e seleção com foco em competências precisa estar atento à contextualização sobre o evento à postura do candidato e ao resultado assim é possível en tender o fechamento da história e identificar a consistên cia da resposta LEME 2009 E o que fazer quando a entrevista não alcançou o objetivo É frequente os entrevistados fornecerem respostas curtas e evasivas os candidatos muitas vezes afirmam que ne nhuma situação que foi proposta na entrevista aconteceu na sua trajetória profissional Leme 2009 p 92 nos pre senteia com excelentes exemplos Quadro 15 Perguntas propostas para investigação de competências Resposta do candidato Insistência do selecionador Sempre precisei fazer isso Conte uma situação específica Não me recordo de nenhuma Você como coordenador de uma equipe não teria passado por alguma situação na qual os resultados não estavam satisfatórios ou não houve algum momento em que o clima da sua equipe passou por alguma insta bilidade Cansei de fazer isso naquela em presa mas as pessoas não tinham jeito tanto que nos últimos tem pos nem mais fazia isso o que me levou a procurar outra oportuni dade Mas por que você concluiu que as pessoas não tinham mais jeito Conte um problema em que as pes soas não tinham mais jeito Conte um problema em que ocorreu isso e como você agiu Fonte Adaptado de Leme 2009 p 92 Tornase adequada aos processos de seleção a reunião de outros métodos ferramentas e técnicas como o teste 52 Mapeamento de competências avaliação e certificação de conhecimento testes situacionais e testes psicológi cos que dependerão do propósito da organização e res pectiva política de recursos humanos Dicas para os consultores organizacionais Leme 2009 relata que as empresas antes de finaliza rem a contratação de uma seleção por competência de vem informar As competências do cargo que será alocado Os indicadores As perguntas que devem ser aplicadas opcional mente Muitos clientes afirmam que o seu modelo de gestão é por competência e no primeiro contato com o departamento de RH é perceptível a dificuldade de informar as compe tências com os seus respectivos indicadores Não existe a possibilidade de fazer um processo de sele ção por competência se antes não houve o mapeamento É papel do consultor esclarecer e exaurir as dúvidas dos clientes expressando a abrangência do modelo e as pers pectivas em longo prazo Para as empresas que conhecem o modelo e aplicam as ferramentas caso a seleção seja acordada para ser efe tivada nas instalações da empresa é necessário reservar tempo e local adequados para que não haja interrupções e imprevistos 53 A seleção por competência implantação de atração e seleção com foco em competências Rabaglio 2015 p 40 aponta os principais pecados na atração de talentos na seleção É baseada em intuição sem uso de qualquer fer ramenta ou técnica Sem planejamento usando apenas entrevistas rápidas de triagem para decidir a aprovação Por indicação de colaboradores da empresa sem passar pelo processo seletivo para identificar se o candidato tem perfil para o cargo Sem domínio das técnicas e ferramentas de maior assertividade Sem a participação dos requisitantes que são os maiores conhecedores das necessidades dos cargos Em massa e sob pressão sem possuir informa ções necessárias para mapear o perfil do cargo Sem estabelecer uma real parceria com o gestor requisitante que permita reunir todas as informa ções necessárias para a escolha assertiva Definição pela escolha do melhor candidato quando esse melhor está fora do perfil do cargo Negligência no atendimento aos candidatos pas sando uma imagem negativa sobre a área de recur sos humanos e sobre a empresa 54 Mapeamento de competências avaliação e certificação AVALIAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIA OS INSTRUMENTOS BALANCED SCORECARD E AVALIAÇÃO 360º Sabemos da necessidade de avaliar o desempenho uma vez que o processo de identificar mapear contratar e de senvolver competências foi realizado anteriormente Par timos do pressuposto de que a única maneira de conhecer a eficiência na aplicação do desenvolvimento de compe tência é a avaliação de desempenho humano Para reforçar o entendimento tornase interessante abordarmos a avaliação de desempenho pois tanto na lógica tradicional quanto no modelo de gestão por com petência essa metodologia ganha ótica distinta assim como a remuneração Chiavenato 2012 elenca etapas essenciais ao processo de avaliação independentemente do modelo as quais ele conceitua como objetivo primário Definição dos objetivos específicos Conhecimento das expectativas do colaborador para a sua tarefa Análise do desempenho do trabalho Avaliação ou mensuração do desempenho na prática Feedback retorno ao trabalhador 55 Avaliação e certificação de competência os instrumentos Balanced Scorecard e avaliação 360º Enquanto a avaliação baseada em cargos é engessada e se limita ao trabalho prescrito para a avaliação baseada em competência o foco está voltado para o desempenho da equipe e o desempenho individual para o trabalho real e para a entrega de fato dos resultados Existem diversos métodos tradicionais de avaliar que não trataremos aqui por não ser a nossa proposta Estamos voltados para métodos modernos que atendam ao modelo de gestão por competência A avaliação 360º é também conhecida como feedback 360º por ser o método que avalia de forma integrada to dos da organização sem reservas hierárquicas Ou seja posteriormente todos os colaboradores são informados como os seus pares clientes externos e gestores diretos avaliam o seu desempenho Um dos pontos positivos da avaliação 360º é a preservação da identidade dos avalia dores Além disso o modelo é completamente estruturado para avaliar competências específicas Destacamos que o sucesso do método depende da forma como será executado e que ele não poderá fornecer subsí dios para punição dos colaboradores Ao contrário servi rá para desenvolver o comprometimento do colaborador e orientálo quanto ao alcance das competências Salien tamos que o ponto mais forte desse tipo de avaliação é a ausência de influências favoritismo e manipulação do resultado assim o processo é compreendido como ins trumento de confiança 56 Mapeamento de competências avaliação e certificação Assim como a avaliação 360º faz parte da gestão estraté gica de pessoas temos também a metodologia de Kaplan e Norton 1997 denominada balanced scorecard BSC que está pautada no equilíbrio de quatro premissas cliente processo interno aprendizado e crescimento financeiro Antes de entrarmos no BSC é essencial conhecermos o sentido da palavra estratégia Para Mintzberg e Quinn 2001 estratégia é um modelo que integra objetivos políticas e ações a fim de alcançar o objetivo proposto previamente Logo uma empresa estratégica é aquela que consegue alinhar o ambiente interno ao seu ambiente ex terno de modo a atender às expectativas e reagir ante cipadamente superando a expectativa dos seus stakehol ders partes interessadas Para a permanência do comportamento visionário é pre ciso que os gestores estejam disciplinados a analisar com frequência o ambiente externo e fazer uso das informações em benefício da organização Assim é possível estabele cer os pontos fortes e fracos e sistematizar as melhorias a partir do BSC que pode ser entendido como ferramenta de implementação e manutenção das estratégias Kaplan e Norton 1997 afirmam que o BSC permeia qua tros premissas básicas pautado em indicadores e avalia ções constantes de resultados para ações de ajustes e al cance dos objetivos corporativos 57 Avaliação e certificação de competência os instrumentos Balanced Scorecard e avaliação 360º Figura 3 As premissas básicas do BSC Fonte Adaptado de Kaplan e Norton 2001 p 34 No que tange ao nosso enfoque a afirmação de Angeloni e Mussi 2008 aponta que a perspectiva da premissa aprendi zado e crescimento conduz a gestão estratégica de pessoas e que podemos obter os indicadores como sinalizadores Rotatividade Satisfação dos colaboradores Retenções de pessoaschave Absenteísmo médio Gastos com desenvolvimento de competência A partir dessa explanação sobre os indicadores que fazem parte do instrumento do BSC é notório que as atividades que se relacionam à gestão de pessoas estão completa Financeiro Para termos sucesso financeiramente como nós devemos aparecer para os nossos investidores Processos internos do negócio Para satisfazermos os clientes em quais processos devemos nos sobressair Cliente Para alcançarmos nossa visão como devemos ser vistos pelos clientes Aprendizado e crescimento Para alcançarmos nossa visão como sustentar a habilidade de mudar e progredir Visão e estratégia 58 Mapeamento de competências avaliação e certificação mente dentro do contexto do instrumento ou seja geren ciar estrategicamente e acompanhar competência também é uma missão da ferramenta O BSC possibilita mensurar o desempenho organizacional e permite que a estratégia seja revista e corrigida com o auxílio de indicadores e mapas estratégicos Mapa estratégico é um instrumento gráfico que au xilia a visualização o alinhamento e a comunicação da estratégia Através dele podemos analisar rela ções de causaefeito a partir das quais os objetivos são atingidos MARTINS et al 2012 Atualmente o BSC está sendo considerado como sistema de gestão integrada respeitando cinco princípios MAR TINS et al 2012 Sinergia As unidades de negócio devem se posicionar de forma integrada recorrendo ao uso dos recursos ações compartilhadas de melhorias e diálogos fre quentes sobre os objetivos Liderança Os líderes precisam incorporar a missão e visão da organização Estratégia em operações As metas e indicadores precisam fazer parte do coti diano estando presentes no mapa estratégico indica dores projetos e metas para todos os colaboradores 59 Avaliação e certificação de competência os instrumentos Balanced Scorecard e avaliação 360º Estratégia pertencente a todos As pessoas que trabalham na organização precisam conhecer todos os projetos e compartilhar do com promisso no que tange à busca dos resultados Estratégia contínua No tocante à estratégia contínua os colaboradores não podem pensar apenas a curto prazo O desem penho demanda disposição comprometimento e es forço de aprendizagem qualidade nos processos e acompanhamento Compreendemos que quanto mais lemos sobre estratégia mais estamos certos da relevância de desenvolver pessoas para a manutenção da competitividade Isso não se resu me apenas a investimento organizacional inclui tam bém a postura dos indivíduos enquanto profissionais que precisam também desenvolver competências específicas e humanas para atuar no mercado global Falaremos sobre o assunto no próximo capítulo A matriz Swot faz um diagnóstico das forças strengths fraquezas weaknesses oportunidades opportunities e ameaças threats da organização que poderá buscar melhorias no sentido de atender a uma tendência ame nizar uma ameaça e se posicionar antes de seus concor rentes A possibilidade de alinhar a avaliação seguindo a premissa do BSC é sem dúvida a mais interessante forma de obter uma análise mais efetiva 60 Mapeamento de competências avaliação e certificação Quadro 16 Matriz Swot construída na perspectiva do BSC Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Finanças Consumidor Processos internos Aprendizagem e crescimento Fonte Martins et al 2012 p 32 O BSC é um instrumento que mensura o desempenho nas quatro perspectivas pois possibilita a operacionalização da estratégia traduz os objetivos para os integrantes facilita a implementação das estratégias e avalia o desempenho Na área de gestão de pessoas a perspectiva da premissa de aprendizado e crescimento é formada por categorias que precisam ser desenvolvidas para o perfeito funcionamento Figura 4 Categorias principais na perspectiva de aprendizado e crescimento Fonte Martins et al 2012 p 72 Os novos paradigmas direcionam as organizações a avaliar as capacidades dos colaboradores e analisar se estão in teiramente relacionadas ao propósito da organização Em Capacidade dos colaboradores Capacidade do sistema de informação Motivação e empowerment 61 Avaliação e certificação de competência os instrumentos Balanced Scorecard e avaliação 360º caso negativo é preciso buscar as competências ou desen volvêlas Com a compacidade dos colaboradores é pos sível estabelecer um fluxo de informação que forneça su porte para que a empowerment delegação seja realizada A gestão estratégica de pessoas tem a missão de preparar a empresa para o futuro e formar equipes de alta perfor mance gerando o diferencial para o mercado a partir do capital humano valorizado O capital humano é um conceito muito utilizado no mun do corporativo Tratase de uma expressão oriunda da contabilidade entendida como um ativo que se soma aos recursos das empresas uma vez que a soma das compe tências é que de fato faz a diferença no mercado Esse ativo recurso intangível quando somado à informação é valioso pela capacidade de absorver mais conhecimentos a partir de treinamento e desenvolvimento o que pode promover resultados exponenciais Figura 5 O capital humano e a premissa aprendizado e crescimento do BSC Fonte Elaborado pela autora Capital humano Competência Treinamento Conhecimento 62 Mapeamento de competências avaliação e certificação Nessa mesma perspectiva surge outra expressão o capital organizacional que pode ser conceituado como reunião dos ativos intangíveis e integra os ativos físicos e financei ros atuando para o alcance do sucesso No modelo de gestão estratégica de pessoas o capital or ganizacional depende do perfil de liderança e do fomento de uma cultura colaborativa para que as práticas sejam efetivadas Ao implantar equipes de alta performance é salutar que sejam desenvolvidas as relações interpessoais uma vez que o modelo de competência não se restringe a um indivíduo mas ao coletivo Figura 6 O capital organizacional e a premissa aprendizado e crescimento do BSC Fonte Elaborado pela autora Capital organizacional Liderança ativa Cultura colaborativa Desenvolvimento interpessoal 63 Avaliação e certificação de competência os instrumentos Balanced Scorecard e avaliação 360º No que concerne ao desenvolvimento interpessoal o que se destaca é a integração do BSC pois é crucial começar a aprender a aprender aprender com as pessoas Sabemos que o ser humano é complexo e em alguns momentos é preciso desconstruir para construir isto é o indivíduo precisa sair da visão restrita No BSC temos os indicadores no que tange ao aprendiza do e ao crescimento Rotatividade dos trabalhadores turnover Capacitação Retenção de pessoaschave Índice de satisfação dos colaboradores Esses indicadores servem como verdadeiros termômetros da gestão e os acompanhamentos não são facultativos para uma empresa que tem gestão orientada por resultados A alta rotatividade gera prejuízos significativos à empre sa Além do custo de seleção e desenvolvimento de pes soas aumentam os riscos de processos trabalhistas e de adequação à cultura e espaço para adaptação As causas mais frequentes do aumento da rotativida de são oriundas da cultura organizacional salários não atrativos estilo de liderança falta de investimento no quadro de trabalho sobrecarga modelo de gestão e co municação falha 64 Mapeamento de competências avaliação e certificação Neste capítulo você estudou como realizar um adequado mapeamento de competências e as formas de identificar as competências organizacionais a partir de pesquisas do cumentais e entrevistas individuais ou de grupos Destacamos a seleção de pessoas pautada no modelo de ges tão por competência explicando a entrevista comportamen tal utilizando o modelo Scar e CAR e o inventário de compe tência como formas de atração e seleção de pessoas Por fim foram enfatizados dois instrumentos mais co nhecidos como BSC e avaliação 360º O BSC é um modelo que propõe por intermédio de quatro premissas o ali cerce de contínua melhoria e o acompanhando de indi cadores de desempenho para o ajuste das estratégias A avaliação 360º é o modelo indicado para as organizações que buscam eficácia e justa avaliação de competências específicas e permite que todos avaliem independente mente do grau hierárquico 65 REFERÊNCIAS ANGELONI M MUSSI C Estratégias formulação imple mentação e avaliação São Paulo Saraiva 2008 CHIAVENATO I Gestão de pessoas 6 ed São Paulo Ma nole 2012 GARDNER H Inteligência um conceito reformulado Rio de Janeiro Objetiva 2001 GOLEMAN D Emotional intelligence New York Bantam Books 1995 KAPLAN R NORTON D A estratégia em ação balanced scorecard 13 ed São Paulo Campus 1997 Organização orientada para a estratégia como as empresas que adotam o balanced scorecard pros peram no novo ambiente de negócios Rio de Janeiro Cam pus 2001 LEME R Seleção e entrevista por competência com o inventario comportamental Rio de Janeiro Qualitymark 2009 MARTINS T et al Incrementando a estratégia uma abor dagem do balanced scorecard Curitiba Intersaberes 2012 MINTZBERG H QUINN B O processo da estratégia 3 ed Porto Alegre Bookman 2001 RABAGLIO M O Gestão por competência ferramentas para seleção e captação de talentos humanos 3 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2015 66 67 CAPÍTULO 3 COMPETÊNCIA E SUAS POSSIBILIDADES NA GESTÃO DE PESSOAS Neste capítulo destacaremos os temas mais desafiadores para a gestão por competência bem como abordaremos as possibilidades de desenvolver práticas que envolvam o público interno e elevem a produtividade e o grau de competitividade da empresa por meio de remuneração por competência e desenvolvimento de competência pela edu cação corporativa O papel centralizado do RH tem seus dias contados em organizações que desejam aumentar a eficiência e o pro fissionalismo uma vez que o setor tem papel fundamental na gestão estratégica e ganha o termo inglês de business partner traduzido para o português como consultor in terno de negócios deixando o gestor de RH mais próximo da unidade de negócio Dessa forma a empresa tem um consultor interno de negócios que além de ampliar a vi são dos negócios compartilha as análises realizadas com a alta cúpula da organização ou seja troca informações que facilitam a identificação de ajustes em tempo hábil ou a necessidade de programas de desenvolvimento pensando de forma estratégica 68 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas Você sabia que o banco Bradesco quando adquiriu o HSBC em 2015 adotou esse conceito de business partner Acredi tavam que assim a integração entre as empresas seria mais rápida e eficiente Estavam certos O mercado global impulsiona as empresas a moderniza rem seus processos e a alinharem objetivos em busca de sinergia entre pessoas operações e estrutura Muitas em presas compreendem facilmente a necessidade de ajuste mas outras ainda resistem 69 Remuneração por competências tendências alternativas e implicações REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS TENDÊNCIAS ALTERNATIVAS E IMPLICAÇÕES Percebemos que a gestão por competência tem muitos de safios quando o assunto é recompensar A palavra recom pensa é compreendida pelos trabalhadores como valor de reconhecimento do trabalho efetivado e uma forma de orientar a carreira ou seja eles avaliam de que precisam para chegar ao cargo pretendido muitas vezes atraídos pela remuneração e pelo plano de benefícios Para as em presas a recompensa tem sentido mais amplo porque ela é compreendida como remuneração e envolve fatores que interferem na política salarial Gramigna 2008 aponta as forças restritivas e tendências projetadas pelo consultor Beverly Zimperk o que expressa de forma inequívoca a mudança do perfil do departamento de recursos humanos Vamos conhecêlas Quadro 17 Forças restritivas e tendências Forças restritivas e gestão integrada de RH Tendências Estrutura de organização forte mente hierarquizada Estrutura de organização achatada e forte redução da hierarquia com a eli minação de cargos de gerência média e supervisão Carreiras apenas verticais em alguns casos oferta de opor tunidades laterais por meio de curva da maturidade Carreiras verticais e principal mente laterais por meio de ava liação de competência 70 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas Gestão do desempenho indi vidual Gestão do desempenho do indi víduo no contexto da equipe em que trabalha Cultura do controle funda mental no relacionamento hierárquico Controle do envolvimento com ênfase no trabalho em equipe e na independência para escolher e empowerment Remuneração por desempe nho apenas individual Remuneração pelo desempenho da equipe da unidade e da orga nização Uso do processo de remunera ção orientado essencialmente para disciplinar relação hierár quica Uso da remuneração como estra tégia de comunicação e mudan ça de comportamentos Proliferação de títulos de car go para caracterizar sua ava liação ou para justificar salá rios mais elevados Redução natural dos títulos já que o cargo deixa de ser fulcro do processo Foco no cargo por meio de avaliações baseadas em fato res comuns Foco na pessoa por meio de ava liação e remuneração por compe tência Uso das descrições de cargo delimitadoras das atividades individuais Uso das competências requeridas pelo papel do indivíduo na equi pe e na organização Busca da equidade interna Uso das abordagens variadas e mutáveis em função das caracte rísticas de processo conjuntura mercado etc Especialização das atividades de recursos humanos Integração das atividades de re cursos humanos principalmente remuneração treinamento e de senvolvimento Definição da atividade de re muneração como ferramenta essencialmente de controle Definição da atividade de remu neração como ferramenta estra tégica de consulta Tentativa tímida de relacionar a política de remuneração aos objetivos organizacionais Vinculação da política de remu neração à estratégia da organi zação e às suas competências essenciais 71 Remuneração por competências tendências alternativas e implicações Uso apenas do salário fixo Uso do salário variável como for ma de auferir maiores ganhos proporcional e simultaneamente com mesmo tempo que os desti nos da organização Resistência ao uso da remune ração por desempenho Uso do salário variável para re compensar o desempenho da equipe da unidade e do indivíduo Uso de escalas salariais com elevados números de níveis e faixas ou amplitude estreita Uso de bandas amplas com nú mero de níveis e faixas de ampli tudes elevadas Fonte Gramigna 2007 p 12 grifos nossos Algumas palavraschave que surgiram no Quadro 17 fo ram trabalhadas nos capítulos anteriores e chegam para reiterar o modelo de gestão pautada no trabalho inte grado descentralizado e delegado empowerment para quem tem competência para assumir sendo o sucesso consequência de atos colaborativos e sinérgicos Dessa forma a política salarial é compreendida com foco nos resultados e não atende ao conceito tradicional de planos de cargos e salários a recompensa do alcance dos obje tivos é resultado do esforço do indivíduo da equipe e da organização ou seja do trabalho real Segundo Chiavenato 2012 a remuneração nada mais é que a recompensa da dedicação do colaborador à empre sa em contrapartida então ele é remunerado Como estamos abarcando o modelo por competência te mos a nítida diferença entre o modelo padrão clássico instituído por desenho de cargos plano de cargos inde pendentemente de quem os ocupa enquanto o modelo de 72 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas competência é estruturado mediante as competências es senciais ao cargo ocupante do cargo É importante destacar que existem diversas formas de re munerar como a remuneração básica os incentivos finan ceiros e não financeiros bem como os benefícios sociais Figura 7 Tipos de remuneração Fonte Chiavenato 2008 No Brasil a remuneração e o pacote de benefícios estão diretamente relacionados ao cargo e à estrutura hierár quica e são ajustados a partir de convenções e acordos coletivos Salientamos que na prática de mercado é fre quente encontrar empresas que concedem a participação nos lucros exclusivamente para os cargos da média e alta gestão o que gera insatisfação geral nos colaboradores executores operacional Na remuneração por competência a valorização concer ne ao trabalho real não ao trabalho prescrito Conforme Remuneração total Incentivos salariais Bônus Participação nos lucros Benefícios Seguro de vida Segurosaúde Refeições subsidiadas Remuneração básica Salário mensal horistas Remuneração fixa 73 Remuneração por competências tendências alternativas e implicações observamos anteriormente a avaliação está centrada no resultado que o indivíduo entrega de seu trabalho Ade mais avaliamos as pessoas que estão dispostas a assumir demandas e responsabilidades e não faz o menor sentido avaliarmos cargos Concluise então que o sistema de remuneração por com petência depende do desenvolvimento da capacidade do desempenho do colaborador em suas atividades e de uma constante interação Um dos maiores desafios é criar um sistema que permita mensurar as competências Com base nessa lógica tornase fundamental tradu zir a definição de competências em atributos que possam ser mensurados para a verificação do alcan ce de resultados individuais e consequentemente organizacionais Então a arquitetura do modelo de remuneração dependerá tanto do conceito de com petência adotado pela organização como da abor dagem metodológica utilizada para sua identifica ção considerando a influência mútua desses dois aspectos Embora a lógica da competência tenha como foco principal a contribuição das pessoas e também dos grupos na prática ela ainda se reve la vinculada à estrutura de cargos como ponto de partida para sua identificação e posterior desdobra mento RODRIGUES 2006 p 27 Desse modo enxergamos o valor da avaliação de desem penho com maior seriedade como algo que merece nossa atenção uma vez que oportuniza reconhecimento e pro jeção de carreiras e informa a necessidade de selecionar pessoas treinar e desenvolver ou abrir processo seletivo 74 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas Quadro 18 Modelos tradicionais versus modelos de gestão por competência Sistema tradicional plano de cargo Gestão por competência Foco no trabalho prescrito descrição de cargo Foco na entrega resultado Alocação dos cargos por função e área Alocação por eixo de carreiras Segue o plano de cargos e salários O posicionamento da carreira está vinculado ao desempenho Número significativo de funções Quadro de funcionários baseado na racionalização da função Independe dos objetivos organizacionais Pensado a partir da estratégia organizacional Inflexibilidade ocasionada por atividades prescritas Flexibilidade mensuração de ajustes necessários e orientação para o resultado Fonte Adaptado de Silva 2013 Empresas orientadas para o futuro caminham para a remu neração estratégica no sentido de valorizar o resultado da competência e a desenvoltura do trabalho realizado e estão em consonância com o modelo de gestão por competência Existem alguns modelos conforme Resende 2017 p 109 Remuneração por resultados pay for perfor mance O modelo mais praticado em todos os tempos no Bra sil a remuneração por resultados vincula claramente o desempenho à produtividade e à qualidade dos resul tados Os critérios são estabelecidos e divulgados pela empresa por meio de metas bem como a recompensa gratificação periódica caso seja alcançada Esse mo delo também é conhecido por remuneração variável 75 Remuneração por competências tendências alternativas e implicações Nos Estados Unidos e na Inglaterra é bastante utili zado em operadoras de saúde e a literatura afirma que essa forma de remunerar conduz à qualidade de serviços prestados por meio de monitoramento com o key performance indicator KPI ou seja indicadores de desempenho A remuneração variável pode ser rea lizada por meio de participação nos lucros e acionária Remuneração por habilidade skill based pay SBP Está centrada no desenvolvimento da competência por meio de avaliação de desempenho Ainda utili zado de forma tímida esse modelo norteia a organi zação desde o recrutamento e a seleção até o treina mento e o desenvolvimento de pessoas É indicado para empresas de tecnologia ou que contemplem ati vidades menos padronizadas com grau de abstração As empresas americanas tiveram grandes dificulda des de implantação pela não receptividade dos ges tores e falta de treinamento suficiente Remuneração por competência pay for profis sional skill É uma verdadeira evolução uma vez que compreen de que competência é o conjunto de habilidades aptidão e idoneidade Avaliamse o desempenho da organização a unidade e o esforço individual A implantação do modelo de gestão orientada para resulta dos promove inúmeras e complexas discussões quando o as sunto é remuneração e não há outra maneira senão esclare cer os pontos de mudança e as vantagens para os envolvidos 76 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas Remunerar por competência requer a compreensão do co laborador de que o pagamento irá variar com a avaliação do seu desempenho não havendo valor fixo e que a pos sibilidade de ganhos extras vai depender do desempenho atingido Por outro lado a empresa precisa investir em de senvolvimento humano pesquisas salariais e elaboração dos procedimentos claros e formais para remuneração Figura 8 Característica de um sistema de remuneração por competência Definição de competências organizacionais Identificação das competências que comporão o sistema Definição do pro cesso de avaliação de competências Construção das estruturas de carreiras Elaboração do manual do sistema Definição de cri térios de seleção por competências Pesquisas salariais Enquadramento dos profissionais Avaliação das competências dos profissionais Valorização das competências e níveis de carreira Definição de planos de desenvolvimento Operação do sistema Programas de desenvolvimento Fonte Cardoso 2002 p 116 77 Remuneração por competências tendências alternativas e implicações Wood e Picarelli 1996 afirmam que não há nada que im peça o pagamento de remuneração fixa e variável desde que esteja orientada à remuneração por resultados Não se pode deixar de comentar algumas implicações que podem ocorrer Registrase que a observação de um dado mo mento não significa que as competências mapeadas sejam no futuro essenciais isto é pode ser que no futuro as competências compreendidas como es senciais se transformem em obsoletas Os cargos que estão relacionados a uma ativida de dinâmica de alta instabilidade apresentam pela própria natureza do trabalho dificuldade para a re muneração Topdown e bottomup Em empresas com ca racterísticas de cima para baixo as atividades são mais rotineiras e é mais fácil mensurar de baixo para cima a relação das atividades mais dinâmicas uma vez que há maior interação com o mercado e turbu lência organizacional demanda habilidades distintas e comportamentos orientados por situações e requer maior desenvolvimento de competências Não obstante como prática em muitas empresas o Plano de Desenvolvimento Individual PDI é um importante instrumento para desenvolvimento construído entre os gestores e líderes uma vez que nesse documento são estabelecidas ações norteadoras de como o liderado de senvolverá as competências Geralmente toda essa análise é feita para os cargos gerenciais 78 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas Obviamente que o sucesso da remuneração pautada em competência dependerá dos processos anteriores ou seja I Houve mapeamento de competências organizacio nais de forma correta II Foi compreendida a expectativa das atividades desempenhadas pelo ocupante da vaga III Houve alinhamento entre as competências organi zacionais e o planejamento estratégico da organização IV Há conhecimento sobre as competências organi zacionais e individuais para a construção do cargo Caso não tenha ocorrido qualquer erro anterior provavel mente impactará a hora de remunerar Tornase salutar re conhecer as vantagens da remuneração por competência Estimula a produtividade Desperta o desejo de obter responsabilidade Autogerenciamento da carreira Dinamismo e profissionalização da gestão Profissionaliza a gestão Postura mais assertiva e impessoal Redução do favoritismo Um ponto crucial é mensurar desempenho e identificar necessidade de desenvolvimento de competência o que motivou muitas empresas públicas e privadas a implantar a educação corporativa 79 A educação corporativa A EDUCAÇÃO CORPORATIVA O modelo de gestão por competência é utilizado em todos os subsistemas de recursos humanos e como vimos ante riormente uma das premissas do BSC é o aprendizado e crescimento lembra Assim prover aprendizado é a me lhor forma de sustentar os negócios partindo da premissa que desenvolver pessoas em prol das necessidades da em presa é um verdadeiro investimento A pioneira em implantar uma universidade corporativa foi a General Motors em 1926 conhecida como General Motors Engineering and Management Institute GMI que se comprometeu a formar engenheiros e alterou poste riormente o nome para Kettering University em 1997 Atualmente concede formação para funcionários da alta cúpula ou seja com cargos de alta gestão BRANCO 2006 RICARDO 2007 TARAPANOFF 2004 A educação corporativa surge com a perspectiva de desen volver continuamente as competências dos indivíduos e dessa forma fortalecer o potencial competitivo da organi zação de modo a contemplar os objetivos organizacionais por meio da aprendizagem internacionalização da cultura e melhores práticas de trabalho As organizações para o desenvolvimento de pessoas con tratam cursos in company e palestrantes e estimulam a busca dos colaboradores por desenvolvimento por meio 80 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas da política de benefícios que inclui pagamento ou reem bolso em cursos de formação superior ou complementar A diferença da universidade corporativa UC e a universi dade tradicional está relacionada aos objetivos da empre sa Na UC os cursos são criados pela demanda do próprio negócio ao passo que nas universidades tradicionais não corporativas o ensino está direcionado ao mercado como um todo sendo mais generalista A formação de cursos é planejada de acordo com o propósito da empresa sendo assim é compreendida como uma estratégia de negócio e para o colaborador é uma porta de entrada para pro moção de carreira Quadro 19 UCs presentes no Brasil A ABM Abipti Abramge Abril Accor Alcatel Alcoa Alumínio Al gar ALLLogística Amesp Amil AON Arbras Associl B Banco Central Banco do Brasil Banco Real Bank Boston Basf Be matech Beneficência Portuguesa BIC BNDES Bompreço Bosch Brasil TelecomOi Braskem Bristol C Carrefour Caterpillar CEF Cepel Citigroup CocaCola Confea Correios ECT CNIIEL Credicard Cruzeiro Esporte Clube Coelba D Dana Datasul DPaschoal E Elektro Eletronorte Eletropaulo Elevar Elma Chips Embasa Em braer Embratel Ericson F Facchini FiecCE FiescSC Fischer América Fleury Ford G Gessy Lever Globo GM GVT H Habibs HewlettPackard Hospital Albert Einstein Hospital Sírio Libanês e HSBC I BM Illy Café Imbev Inepar Instituto Gênius Iness IsvorFiat Itai pu Binacional Itaú K Klabin Kraft Foods Krüger L Leader Magazine Light Lojas Renner Losango M Marcopolo Marinha do Brasil Martins McDonalds MetrôSP Mi crosiga Monsanto Motorola N Natura Nestlé Novartis 81 A educação corporativa O Oracle Orbitall Origem Oxiteno P Perdigão Pernambucanas Petrobras Piccadilly Q Secretaria de AdministraçãoFazendaSaúde do Estado da Bahia Santander Santista SebraeRS Serasa Secovi Semco Sepro Sesi Siemens Softway Souza Cruz Syngenta R TAM Telemar Telemig Celular Tigre Transportadora América Tupy Fundições TVBahia S Ultragaz Ullian Unibanco UniDistribuição Unidus Unilegis Unimed Unimetro Uniprev Unisys T Varig Vale Vallé Visa Vivax Vivo Volkswagen Volvo X Xerox Outros 3M Fonte Adaptado de Eboli 2004 Buscando na literatura mesmo tendo participação signifi cativa de empresas renomadas ainda encontramos severas críticas sobre o funcionamento das universidades no que tange às estruturas pedagógicas e ao processo de ensino e aprendizagem uma vez que o propósito permeia o indiví duo como principal centro das atenções e as metodologias precisam ser configuradas de acordo com o públicoalvo Se o público é adulto precisamos compreender a andragogia normalmente conhecida como a arte de ensinar adultos Palavra de origem grega Andros adulto Gogos ensinar O adulto tem experiência de vida e uma percepção com pletamente diferente de uma criança pois tem plena com 82 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas preensão do que não entende e como pode ser aplicável o conhecimento Pensando no processo de ensinoapren dizagem os adultos são autodirecionáveis e precisam de metodologias ativas que os coloquem em posição central para que criem o nexo entre o teórico e o prático pro movendo situações problematizadoras que despertem a aplicabilidade do conceito Selecionamos alguns pontos cruciais apontados por Mirshawka 2002 que devem ser levados em consideração na proposta de aprendizagem 1 As experiências dos adultos precisam ser apro veitadas pelo instrutor facilitador As experiências enriquecem o conteúdo e conectam o aprendiz 2 Os hábitos e a preferência fazem parte do ser e são vinculados ao comportamento 3 Os adultos selecionam e retêm de acordo com os seus filtros seletivos 4 O aprendiz adulto tem propósito no momento que se prontifica a estudar 5 As motivações têm mais origem na pressão inter na do que prêmios externos 6 Adultos são receosos em participar de trabalhos em grupo ou que tragam vivências 7 A dignidade e a autoridade são duas coisas que receiam perder 8 O indivíduo carrega em si preocupações múl tiplas Logo é preciso pensar a modalidade do curso e como cons truir um Plano de Intervenção Didática PID que interaja na proposta de conteúdo objetivo competências a serem de senvolvidas e recursos utilizados em prol da melhor atuação 83 A educação corporativa dos facilitadores O PID não engessa o processo de ensino aprendizagem pelo contrário conduz o facilitador a perce ber a necessidade de se ajustar e como alcançar o objetivo O processo de ensinoaprendizagem e a estrutura voltada para a construção de competência dependerão dos esfor ços da organização O fato de implantar a UC não garantirá manutenção dos negócios mas o cuidado para o processo pedagógico consistente pode levar a práticas assertivas e a uma consequente elevação do desempenho humano Vamos conhecer algumas universidades que fazem a di ferença no Brasil Um exemplo de referência é a Universidade do Hamburger HU do MacDonalds que está localizada em São Paulo O que desperta a admiração são os cursos pensados para to dos os níveis de hierarquia existem cursos de excelência de operação marketing finanças e liderança Outro ponto que se destaca é que os docentes são colaboradores da MacDonalds o próprio reitor Ivan Ferreira é funcionário de carreira o que demonstra o quanto os colaboradores são valorizados a partir de suas entregas Em outros paí ses a UC é uma realidade desde 1961 mas no Brasil foi implantada em 1997 administrada pela Arcos Dourados Ray Kroc estabeleceu como princípio necessário para a sustentabilidade do negócio presente em diversos países 84 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas Em números Cinquenta e sete cursos disponibilizados para os colaboradores de acordo com a necessidade de formar competências Investimento em 2013 de mais de 40 milhões em treinamento e desenvolvimento Outros exemplos Em empresas de política mista ou pública tornase es sencial a UC uma vez que ao sentirem necessidade de cargos estratégicos tenham que recorrer a concursos ou cargos nomeados pela cúpula e que não necessariamente atendam à necessidade seja pela inexperiência ou pela ausência das competências essenciais Trazemos como exemplo de sucesso a UC da Petrobras reconhecida e ganhadora de diversos prêmios tais como The Petroleum Economist Awards 2006 e 2007 Contribuição para pontuação máxima no Dow Jo nes Sustainability Indexes Indicador DRH Vencedora do Prêmio Nacional de Excelência na Educação Educare 2007 85 A educação corporativa Vencedora do Corporate University Best in Class Cubic Awards 2007 A UC da Petrobras conta com os recursos de TV corporati va comunidades virtuais cursos online programas dife renciados de especialização mestrado e doutorado além de cursos rápidos A proposta pedagógica é direcionada à formação de novos colaboradores e programa de desen volvimento continuado para os demais O Banco do Brasil também se destaca pelo contínuo com promisso em formar sua equipe acompanhando o merca do e as necessidades de seus clientes Além de apoiar o Ministério da Educação na Escola Aberta do Brasil encara a educação como forma de transformar o país A Consultoria Deloitte Educação Empresarial fez uma pes quisa com 126 empresas em 2017 e confirmou que 28 possuem a UC como estratégia de negócios e 27 expres saram o desejo de implantála INVESTIMENTO 2016 As UCs trabalham atualmente com tecnologias e ensino presencial e também elearning ensino a distância o que facilita o processo de ensinoaprendizagem de forma si multânea e pode atender a uma quantidade ilimitável de pessoas envolvidas Segundo ainda a pesquisa os inves timentos são alocados 33 para a educação a distância e 67 para a educação presencial INVESTIMENTO 2016 O fato é que muitas empresas utilizam diversos recursos no sentido de desenvolver as hards skills competências 86 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas técnicas e específicas por meio de jogos dinâmicas e vi vências oportunizadas por um plano de desenvolvimento Outra forma de desenvolvimento e potencialização de competência que atualmente é destaque não apenas nas organizações mas em demandas pessoais é a contratação de serviços de coaching prestado por um coach O coaching é um processo que estimula reflexões para potencializar o desempenho e o aprendizado de um indivíduo promovendo desempenho profis sional e pessoal O coach é o profissional que se aplica ao coaching o coachee ou o cliente é o indivíduo que passa pelo ciclo de coaching LOTZ GRAMMS 2014 p 17 O coach aplica ferramentas e conduz o processo por meio de encontros com o coachee trazendo alguns aspectos da consciência o estado real e o desejado a partir de questionamentos e diversas técnicas O fato é que o coa ching tem influências budistas da teoria da gestalt psico logia positiva e contribuições dos filofosofos Aristóteles Platão e Sócrates LOTZ GRAMMS 2014 O coach nas organizações desfaz barreiras mentais que impedem a evolução impactando positivamente os aspec tos dea Liderança Aprendizagem organizacional Carreira Desenvolvimento organizacional 87 A educação corporativa Cultura Empreendedorismo Muitas organizações não investem no coach por desconhe cimento ou por restrição orçamentária o que não limita as buscas individuais para contratação do coach Nesta unidade percorremos os caminhos da recompensa e as formas de remuneração tradicional e estratégica nos conduziram a pensar sobre quem é o responsável pela entrega resultado o colaborador que ocupa um cargo e faz a diferença pelas suas competências habilidades e atitudes que precisam ser valorizadas e avaliadas cons tantemente por meio de métricas previamente estabeleci das Compreendemos a diferença da avaliação tradicional para a moderna gestão por competência e as tendências para a área de avaliação e remuneração com a necessida de de valorizar as competências No sentido de associar o desenvolvimento dos colaboradores falamos sobre o pa norama da educação corporativa no Brasil a educação de adultos andragogia e o processo de coach nas empresas como molas propulsoras para o crescimento e desenvol vimento dos indivíduos 88 Competência e suas possibilidades na gestão de pessoas REFERÊNCIAS BRANCO A O perfil das universidades corporativas no Brasil RAM Revista de Administração Mackenzie São Paulo v 7 n 4 p 99120 2006 CARDOSO L Remuneração por habilidade e competên cia um estudo de práticas em empresas brasileiras 2002 309 f Dissertação Mestrado em Administração Escola de Administração Economia e Contabilidade Universida de Federal de São Paulo São Paulo 2002 CHIAVENATO I Gestão de pessoas 6 ed São Paulo Ma nole 2012 Remuneração benefícios e relações de trabalho como reter talentos na organização 6 DEZ melhores empresas para se trabalhar lista Exame e Época Trabalhou Curitiba 7 maio 2015 Disponível em httpswwwtrabalhoucombr2015050710melho resempresasparasetrabalharlistaexameeepoca Acesso em 8 set 2017 EBOLI M Educação corporativa no Brasil mitos e verda des São Paulo Gente 2004 GRAMIGNA M Modelo de competência e gestão dos ta lentos 2 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2008 INVESTIMENTO em educação corporativa Deloitte Sl 20 jan 2016 Disponível em httpswww2deloittecom brptfooterlinkspressreleasespagepesquisaeducacao corporativanobrasilhtml Acesso em 8 set 2017 89 LOTZ E GRAMMS L Coaching e mentoring Curitiba In tersaberes 2014 MIRSHAWKA V O boom da educação São Paulo DVS 2002 RESENDE N Descomplicando a gestão de remuneração e benefícios Rio de Janeiro UVA 2017 RICARDO J A educação do trabalhador do conhecimen to In Org Gestão da educação corporativa São Paulo Pearson Prentice Hall 2007 RODRIGUES J Remuneração e competências retórica ou realidade Revista de Administração de Empresas São Paulo v 46 p 2334 dez 2006 Edição especial SILVA L A gestão de pessoas e o sistema de reconhecimen to e recompensa em organizações não governamentais In ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓSGRA DUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO 37 2013 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro Anpad 2013 p 116 TARAPANOFF K Panorama da educação corporativa no contexto internacional In BRASIL Secretaria de Tecnolo gia Industrial Educação corporativa contribuição para a competitividade Brasília DF Petrobras CNI 2004 v 1 p 1284 Disponível em httprepositoriounbbrbits tream10482144961CAPITULOPanoramaEducacao Corporativapdf Acesso em 9 set 2017 WOOD T PICARELLI V Remuneração estratégica a nova vantagem competitiva São Paulo Atlas 1996 90 91 Qualidade de vida no trabalho fatores críticos de gestão e competência CAPÍTULO 4 FATORES CRÍTICOS DE GESTÃO E RELAÇÕES DE TRABALHO Neste capítulo a proposta é refletir a partir dos conceitos e subtemas as relações de trabalho e pontos críticos da ges tão Muitas perguntas são feitas quando tratamos de um modelo que tem ênfase no desempenho dos indivíduos principalmente quando se trata de avaliação das entregas e necessidade de posturas mais ativas Quando nos depa ramos com os termos quantitativos pensamos na hora que a vida profissional se resume apenas a números esforço intenso jornadas longas e reuniões intermináveis se você julgou assim errou É um verdadeiro equívoco pensar ou relacionar o modelo de competência com uma máquina de criar pessoas voltadas para o lucro e infelizes As perguntas que nortearão este capítulo são É possível ter qualidade de vida no trabalho no modelo de competência Qual a influência da gestão por competências nas relações de trabalho Qual a relação entre o modelo de competência e a luta sindical 92 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO FATORES CRÍTICOS DE GESTÃO E COMPETÊNCIA Para iniciarmos o assunto é crucial abordarmos o conceito de qualidade de vida no trabalho QVT A Organização Mun dial de Saúde OMS compreende qualidade de vida como a percepção do indivíduo sobre sua posição na vida no contex to na cultura e do sistema de valores nos quais ele vive em relação aos seus objetivos WHO 2012 p 2 Contrariamente a diversos conceitos cartesianos em bus ca do tema podemos encontrar o conceito holístico e inte grado do indivíduo sem precisar decompôlo e enfatizan do a visão biopsicossocial proposta por Lipowscki 1996 que acaba ampliando o conceito de saúde Dessa forma o homem é uma constante interação entre as dimensões biológica psicológica e social De forma su cinta explicaremos as abordagens conforme Gramms e Lotz 2017 Dimensão biológica Está relacionada à parte física do corpo anatomia fisiologia hábitos genética características adquiri das ao longo da vida Dimensão psicológica Estão constituídos nessa dimensão a memória o pensamento os sentimentos as crenças os impul 93 Qualidade de vida no trabalho fatores críticos de gestão e competência sos a percepção a personalidade que acabam in fluenciando no comportamento Dimensão social São aspectos sociais que integram a forma como o indivíduo vive grupos família colegas de trabalho comunidades etc Segundo Walger Viapiana e Barboza 2014 p 192 a QVT abrange aspectos de Bemestar Garantia de saúde e segurança física mental e social Capacitação para realizar tarefas com segu rança Bom uso de energia pessoal Quando falamos de qualidade de vida existem componen tes centrais que estão relacionados ao mundo do trabalho e impactam a qualidade dos resultados São estes Satisfação com a tarefa Possibilidade de crescimento profissional Salários e benefícios Valorização e reconhecimento Relacionamento interpessoal Liberdade Participação Ambientes físico e psicológico Autonomia 94 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho Claro que temos diversos modelos de qualidade de vida no contexto organizacional mas alguns servem de referência como os modelos de Nadler e Lawler e Hackman e Oldhan que se destacam pelos componentes que abordam Segundo LimongiFrança 2004 o modelo de Nadler e Lawler está centrado em quatro aspectos Gestão participativa Os colaboradores partici pam do processo decisório Reestruturação do trabalho Sempre associan do as tarefas à diversificação enriquecimento e ao grau de autonomia para os grupos de trabalho Inovação do sistema de recompensa Estimula a manutenção positiva do clima organizacional Melhoria do ambiente de trabalho Estão nesse item aspectos como jornada de trabalho condições físicas psicológicas entre outros O modelo de Hackman e Oldhan aborda dimensões es senciais para a conquista da qualidade de vida São elas Variedade de habilidade O ideal segundo os autores é que os cargos requeiram diversas habili dades e competências Identidade de tarefa O colaborador precisa realizar as atividades de forma completa para que conheça o processo do seu trabalho Significado de tarefa O executor da atividade colaborador precisa compreender o resultado do seu trabalho o que produz para a organização 95 Qualidade de vida no trabalho fatores críticos de gestão e competência Autonomia O trabalhador precisa ter responsa bilidade para planejar as suas atividades e indepen dência para desempenhálas Retroação extrínseca Os gestores precisam dar feedback à sua equipe no que concerne ao desem penho Interrelacionamento As organizações devem promover relacionamento entre pessoas A QVT também pode ser compreendida como a experiên cia vivenciada pelo indivíduo no trabalho embora histori camente o conceito esteja sempre associado à segurança do trabalho LIMONGIFRANÇA 2004 De fato existem riscos no ambiente físico e que estão também no conceito de QVT Os riscos são compreendi dos como qualquer fator que coloque ou venha colocar o trabalhador em situação de vulnerabilidade e que possa afetar tanto o seu bemestar físico e psíquico GRAMMS LOTZ 2017 p 31 A Portaria nº 32141978 do Ministério do Trabalho pu blicou uma série de normas regulamentadoras NRs que aportam a legislação trabalhista no que concerne à segu rança e à medicina do trabalho As NRs foram criadas justamente para nortear e obrigar as organizações a seguirem essas regras sob pena de res ponderem em instância cível e criminal por dolos de qual quer natureza 96 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho A NR 5 classifica os riscos como Físicos Provenientes de ruídos vibrações ra diações ionizantes pressões anormais e ultrassom Químicos Estão relacionados à exposição a substâncias que possam penetrar no organismo por meio da via respiratória Biológicos Estão associados à exposição a mi croorganismos que possam infectar o indivíduo por meio da via respiratória pele ou ingestão Acidentes São os riscos que podem ocorrer por diversos fatores tais como arranjo físico ina dequado desrespeito às normas de segurança falta de equipamento de proteção individual EPI ferra mentas inadequadas animais peçonhentos despre paro do profissional armazenamento inadequado e muitas outras possíveis causas Ergonômicos A NR 17 trata da ergonomia de forma ampla e detalha em seus anexos orientações sobre alguns postos de trabalho Os riscos ergonô micos estão relacionados aos fatores que possam interferir nas condições psicofisiológicas promo vendo desconforto ou afetando a saúde do traba lhador São comuns em profissões que demandam repetitividade levantamento e transporte de peso excessivas jornadas de trabalho postura e mobiliá rio inadequados ritmo excessivo baixo controle do trabalho por parte do trabalhador entre outros Logo a ergonomia é uma área interdisciplinar sendo ne cessárias abordagens de profissionais de engenharia ad ministração medicina do trabalho psicologia arquitetura 97 Qualidade de vida no trabalho fatores críticos de gestão e competência técnica de segurança do trabalho e fisioterapia O objetivo é o estudo e o foco no indivíduo tarefa e ambiente Vale salientar que o estudo da ergonomia traz outras inte rações conceituais que devem estar alicerçadas quando o assunto é qualidade de vida tais como a saúde ocupacio nal e higiene e segurança do trabalho Uma observação que julgamos pertinente é o fato de a NR 17 abordar o termo psicofisiológico mas não explorar os fatores psicossociais Outros autores contribuem com a temática promovendo diálogos sobre as relações de transtornos mentais leves e alterações comportamentais provenientes do ambiente do trabalho da alta pressão da perda de autonomia e controle nas tarefas desempenha das da falta de reconhecimento e do assédio que fazem parte de muitas empresas e provavelmente gerando o au mento do absenteísmo de acidentes de trabalho da perda da produtividade e da oneração para a Previdência Social Uma forma de exemplificar os fatores psicossociais é o acometimento do indivíduo por estresse físico e psíquico e que a depender do nível e exposição ao fator estressor pode levar a graves sintomas e até à morte Trabalhar na função que o indivíduo não se identifica não gostar do que faz e não entender o significado da tarefa faz do trabalho uma punição e obviamente a permanên cia pode provocar no colaborador desestímulo irritação desânimo e sofrimento 98 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho Existem empresas que caminham em direção correta ad miradas pela sociedade e valorizadas pelos seus colabora dores A revista Exame em 2016 publicou a pesquisa Dez melhores empresas para se trabalhar utilizando o índi ce de qualidade na gestão de pessoas e o índice de quali dade de vida no ambiente de trabalho São estas empresas Quadro 20 Melhores empresas para se trabalhar de acordo com a revista Exame DEZ 2016 Empresa Quantidade de funcionários Idade média do trabalhador Tempo médio de empresa Elektro 3695 funcionários 34 anos 8 anos Cervantes 212 funcionários 32 anos 7 anos Cielo 1518 funcionários 35 anos 5 anos Grupo Boticário 6367 funcionários 31 anos 5 anos Weber SaintGobain 1436 funcionários 35 anos 7 anos Hospital Unimed Sul Capixaba 432 funcionários 33 anos 6 anos MSD Saúde Animal 298 funcionários 38 anos 9 anos Volvo do Brasil 4100 funcionários 36 anos 9 anos Sama 702 funcionários 37 anos 11 anos Tribunal de Contas da União 2552 funcionários 44 anos 16 anos Fonte httpswwwtrabalhoucombr2015050710melhoresempresas parasetrabalharlistaexameeepoca Algumas empresas citadas na lista têm o modelo de ges tão por competência como estratégia de negócio e per 99 Qualidade de vida no trabalho fatores críticos de gestão e competência cebemos claramente o reconhecimento por práticas de qualidade de vida As pessoas julgam o modelo de compe tência como modelo de valores será verdade O modelo de gestão por competência não é nem de longe o modelo fordista ou qualquer sistema que vilipendie o traba lhador Claro que vivemos em uma sociedade capitalista e que a sociedade empresarial almeja lucros e vantagens e os colaboradores qualidade de vida reconhecimento e poder maior de compra Pensando assim iremos agora analisar a lógica da produtividade e o trabalho mais racionalizado Primeiramente vamos utilizar um conceito muito traba lhado nos cursos de engenharia e administração da pro dução conhecido como produtividade A intenção aqui é desconstruir a concepção de que a produtividade está associada apenas à quantidade fazer volume de produtos e serviços Acompanhe o raciocínio A produtividade está simbolizada por esta fórmula P OI Significa I Input entrada O Output saída Para avaliarmos a produtividade dividimos o output pelo input De forma análoga input pode ser a matériaprima utilizada para produzir um produto e output a saída ou seja o produto finalizado logo produtividade ideal se ria ter menos input e mais output compreendeu Agora 100 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho analisando uma empresa prestadora de serviços o input entrada poderia ser preenchido por planilhas com infor mações de pedidos de compras e o output saída com a efetivação do serviço Seguindo essa mesma lógica o cliente deseja que o produto ou serviço chegue rápido seja confiável e tenha qualidade a empresa também deseja prestar serviço com velocidade qualidade retrabalho é oneroso e menos custos Pronto já conhecemos os desejos do cliente e da empresa agora para o trabalhador qual seria o seu desejo Para o colabo rador é melhor que os processos sejam fluidos e sem gar galos entraves gerenciáveis e com menor fadiga possível Pronto Estamos diante de um dos maiores dilemas da organização o que conhecemos como pontos críticos in fraestrutura estrutura processos e pessoas A infraestrutura é a condição interna da empresa e a es trutura está relacionada à hierarquia quanto mais verti cal maior fragilidade e tempo para tomada de decisão quanto mais achatada mais ágil Sobre os processos é preciso analisar para que estes sigam o melhor fluxo e sejam flexíveis em prol de melhorias constantes e ganho de maior velocidade nas etapas e pessoas quanto mais qualificadas e desenvolvidas maior a resolutividade e me lhor a tratativa nos problemas e situações que precisem de atenção especial Do ponto de vista social as empresas organizadas plane jadas e preparadas para demandas complexas a partir de uma estruturação estratégica e contando com uma equipe 101 Qualidade de vida no trabalho fatores críticos de gestão e competência de alta performance não sofrem elevação de turnover ro tatividade e absenteísmo faltas ou atrasos levandose em consideração que os indivíduos estão alocados em car gos segundo sua identificação com a missão e o propósito de suas tarefas recebem feedback 360º e compartilham suas ideias gerando uma plataforma de construção de melhores práticas Parece fácil não é Porém não é assim na prática não funciona como fórmula mágica O alcance para essas conquistas pode levar anos e anos depende do grau de investimento financeiro maturidade cultura e nível de resistência das pessoas e pode não ocorrer por entropia organizacional ou seja existem empresas que não enxer gam o que precisam paracrescer e julgam que não há mo tivos para mudança estando mais suscetíveis à não orga nização e compreensão da necessidade real A palavra entropia é oriunda de um conceito da termodi nâmica No que tange à organização de um sistema quan to mais entrópicas mais desorganizadas e isso se aplica verdadeiramente quando falamos de gerência falha Contrariamente as organizações entrópicas acabam ten do como rotina a sobrecarga de trabalho por erros na di visão de tarefas processos com falhas procedimento sem padronização falta de organização e planejamento sobre o tempo e definição de prioridade Por consequência o ambiente é tenso e muitas vezes improdutivo e há um desgaste físico psíquico e mental deixando os trabalha dores suscetíveis a diversas doenças 102 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho Você já trabalhou em uma empresa em que tinha a sensa ção de matar um leão por dia ou só apagar incêndio Caso não tenha trabalhado provavelmente tem alguém próximo que relatou essa situação Agora pense será que é normal o ambiente assim Sem dúvida quando a empresa não acontece no tempo certo podem incorrer assédios e outras situações vexató rias para o trabalhador oriundos da falta de planejamento organização e controle As organizações sustentáveis buscam por modelos inte grados de negócio a partir de uma visão holística e que permita ações síncronas e os indivíduos são essenciais ao processo de melhoria Figura 9 Forma integrada de gestão Fonte httpwwwrevistaespacioscoma16v37n3016373010html CAPTURA ANÁLISE FEEDBACK 1 2 3 5 4 MUDANÇA NOS PROCESSOS MUDANÇA NA ESTRUTURA MUDANÇA CULTURAL MUDANÇA ESTRATÉGICA MUDANÇA POLÍTICA INTEGRAÇÃO 103 Qualidade de vida no trabalho fatores críticos de gestão e competência Não significa que os ajustes sejam diários e de uma hora para outra comum em empresas sem gestão estra tégica as mudanças ocorrem e são indispensáveis para todos os envolvidos mas até as mudanças precisam ser planejadas e minunciosamente detalhadas com a partici pação dos colaboradores Respondendo à pergunta inicial do capítulo é possível ter qualidade de vida no modelo por competência mas não uma garantia A gestão por competência é construí da na perspectiva de ações mais assertivas coordenadas acompanhadas e controladas Quando elevamos o grau de profissionalismo na equipe a probabilidade de conflitos e erros nos processos reduz Ressaltamos que O processo de decisão é baseado em informações fidedignas indicadores As pessoas são alocadas de acordo com as suas competências O empowerment é prática rotineira então todos se sentem parte da empresa Ainda assim não podemos afirmar que esse cenário pode ocorrer em todas as empresas que implantam o modelo mas a ideia é que elas tenham clareza sobre o que é de fato uma gestão por competência e que poderá de forma indireta promover a qualidade de vida no trabalho 104 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E AS RELAÇÕES DE TRABALHO As relações de trabalho serão sempre destaques nos cam pos jurídico sindical de saúde coletiva saúde do traba lhador e entre muitos outros atores sociais que estão sempre na militância de movimentos sociais em prol de melhorias da coletividade Com a alteração das leis do trabalho depois da aprovação da Lei nº 134672017 re forma trabalhista é natural que ocorra o enfraquecimen to sindical uma vez que tornou facultativa a filiação e permitiu a negociação livre entre empregados e emprega dores Destarte as relações de trabalho ganham notáveis modificações e precisarão de tempo para o entendimento e análise sobre as adaptações do mercado para essa fase nova do país Entretanto a compreensão sobre as rela ções de trabalho sempre partirá de duas perspectivas a percepção do empregado sobre a relação do trabalho e como o empregador percebe essa relação Quadro 21 Visões sobre a relação trabalhista do ponto de vista do empregado e empregador Como o empregado percebe a relação Visão individual e distinta Cada um percebe deseja e possui interesses distintos Como os gestores percebem a relação Compreendem que é preciso con trolar o desempenho e os resulta dos na tentativa de padronizar os comportamentos de acordo com a política da empresa 105 Gestão por competências e as relações de trabalho Como desejariam Como desejariam O trabalhador deseja grau de au tonomia escuta participação nas decisões da empresa projeção na carreira reconhecimento salário atraente Outros podem não reagir e desejar se manter empregados com o salário fixo e sem autonomia Trabalhadores com grau de matu ridade proativos comprometidos leais e críticos Outros podem desejar que sejam limitados que executem apenas o que for pedido e que obedeçam Fonte Elaborado pela autora É possível que todos se posicionem de alguma forma e o mais interessante é que depende da política da organi zação como ela deseja ter a sua equipe as competências comportamentais nesse momento devem fazer parte do crivo de uma avaliação Por outro lado os gestores tam bém podem ter o comportamento inadequado promoven do conflitos e posturas que não somam para a empresa Por essa razão as relações precisam ser pautadas nos va lores e propósito da organização Um dos fatores que mais interferem no desenvolvimento das empresas são as rela ções interpessoais que podem levar a sérios prejuízos por processos trabalhistas e indenizatórios por danos morais Os conflitos surgem para nos ensinar a como não errar novamente a observar antes de agir ou a fazer diferente Chiavenato 2014 aponta três níveis de gravidade que po dem ocorrer na relação de trabalho 1º conflito percebido latente Os envolvidos no conflito que têm posições distintas e as possibilida des de interferência ou bloqueio 106 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho 2º conflito experienciado Surge de fato uma lide com sentimentos de hostilidade e raiva podendo se manifestar entre as partes Pode continuar oculto ou parecer dissimulado 3º conflito manifestado Compreende a expressi vidade pelo comportamento não existindo dissimu lação Pode ser apenas por uma das partes ou ser das duas partes A gestão por competência promove ferramentas e méto dos que melhoram o desempenho e as relações interpes soais por revelar novas perspectivas de trabalho refletin do nas interações colaborativas Nesse contexto surgem os programas de relacionamentos que ressaltam a im portância da comunicação e ações de apoio Ademais o desenvolvimento de competências acaba sendo elemento de fortalecimento da maturidade de trabalhar conflitos independentemente do nível em que estejam Tomamos como obrigação expor que os surgimentos de conflitos não podem ser entendidos sempre como algo ne gativo quando ocorrem julgamos que para transformar realidades algo precisa eclodir para que exista a ruptu ra e o nascimento de outras práticas em formatos mais interessantes para os envolvidos Esses conflitos quando positivos são conceituados como funcionais e o inverso como disfuncional Os conflitos funcionais estimulam pensamentos e resolu ções constroem e fortalecem as relações e rompem com a inércia Agora o conflito disfuncional age como evento es 107 Gestão por competências e as relações de trabalho tressor desgasta as relações enfraquece a confiança e re percute no clima organizacional Antigamente os conflitos eram percebidos como algo negativo e acabavam evitando oportunidades de compor novos cenários e aprender Quando surgem situações que exigem posturas mediado ras do líder e exigem energia e habilidade de negociação é muito produtivo quando o líder compreende os envolvi dos e de forma racional traz a situação como aprendiza do para a organização As relações de trabalho são essenciais para o homem e as organizações As relações de trabalho promovem as rela ções interpessoais uma vez que existe a necessidade de integração entre os setores procedimentos e pessoas que seguem o fluxo estabelecido pela própria empresa Essa relação deve ser pautada em cordialidade gentileza res peito e limites protagonizados pela estrutura hierárquica Outro fator é a importância do acolhimento dos grupos e suporte e apoio para os colaboradores no sentido de pro mover a qualidade de vida no trabalho valorização e sen timento de pertencimento O ambiente externo é um dos fatores que impactam as relações de trabalho tanto para o indivíduo quanto para os gestores A dinâmica do mercado global modela o com portamento organizacional A tecnologia a velocidade na informação e a interação com o mercado se transformam as exigências do mercado acompanham e as formas de produzir bens e serviços se modificam e alteram a exigên cia de novas competências 108 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho Figura 10 Relações no trabalho e fatores ambientais Ambiente Fatores ambientais modeladores do indivíduo Fatores ambientais modeladores da organização Empregado Integração Organização Relações de trabalho Fonte Adaptado de Chiavenato 2009 p 180 As organizações modernas buscam saltos quânticos por meio de técnicas e tecnologia da informação Vivemos na era das startups de empresas que surgem em galpões e que lançam aplicativos criativos que facilitam o cotidiano das pessoas Temos como exemplo o Waze e a Uber que desmonetizam outros serviços são mais velozes e foram pensados para alavancar sucesso o que Ismail e Malone 2015 conceituam como organizações exponenciais O Waze em vez dos custos milionários em instalar hard wares instalações físicas aproveitou o GPS dos telefones dos usuários e quem pensou nisso As pessoas Usamos o exemplo para demonstrar novas tendências da busca de indivíduos com posturas criativas e inovadoras e é claro existirá o impacto nos moldes de trabalho e no gerencia mento dessas relações 109 Gestão por competências e as relações de trabalho No que concerne às relações trabalhistas compreendemos sob o ponto de vista jurídico A preocupação reside no cum primento do que preconiza a lei e no respeito às orientações no que concerne aos limites estabelecidos e preconizados por leis decretos e convenções coletivas e a necessida de consiste em constante acompanhamento uma vez que os fatores ambientais estão em constante transformação como a recente reforma trabalhista O cofundador do LinkedIn Reid Hoffman acredita que os indivíduos gerenciarão sua carreira como empresas e investiu na criação da rede de contatos que exibe com petências de seus usuários no formato de recomenda ções o LinkedIn é uma vitrine que reúne competências e habilidades alimentando relações comerciais e oportuni dades de emprego Inegavelmente vivemos em uma sociedade em constan te transformação desde a concepção de família valores e percepção diante dos acontecimentos no mundo logo é provável que este pedaço do livro seja contemporâneo daqui a uns trinta anos porque tudo se modifica cons tantemente As organizações orientadas para o futuro profissionalizam seus colaboradores no sentido de com preender a mudança como algo positivo e alvo de oportu nidade Assim a inteligência emocional e as habilidades de adaptação e de escuta são competências desejadas por parte das empresas 110 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E A RELAÇÃO COM OS SINDICATOS Saímos da discussão individual e vamos abordar a repre sentação da coletividade sob o ponto de vista histórico e econômico porque são essenciais para o entendimento so bre o conteúdo A classe trabalhadora conquistou tímidos direitos a partir de intensos movimentos sociais que deliberaram grandes conflitos entre sindicatos e empregadores A palavra syn dic de origem francesa que significa representante de uma determinada comunidade é compreendida no Brasil como sindicato O sindicato surge de forma retardatária a partir da déca da de 1940 quando o Brasil começou a se industrializar o que foi marcado pela usina siderúrgica de Volta Redonda e coube ao Estado por intermédio do então Ministério do Trabalho estimular a criação dos sindicatos E a partir daí veio a Consolidação das Leis do Trabalho CLT em 1943 na perspectiva de um Estado cooperativo no Brasil No re gime cooperativo os indivíduos são percebidos não ape nas como cidadãos mas como agentes ativos da economia definidos por categorias agricultura metalurgia comér cio e cabe ao sindicato representar essas categorias que somadas podem ser chamadas de classe trabalhadora Na década de 1950 houve maior crescimento de indús trias no Brasil os empresários fortaleceram as relações 111 A gestão por competências e a relação com os sindicatos da iniciativa privada máquinas mais sofisticadas exigiam profissionais mais qualificados e o perfil de trabalhador começou a mudar A coletividade representa uma força conjunta e tem valor representativo do desejo de uma gama de pessoas o que seria impossível se as organizações fossem atender a de mandas individuais Na gestão por competência a palavra grupo surge em todo o contexto uma vez que para a ob tenção das metas são fundamentais as ações do indivíduo do grupo e da unidade Não podemos esquecer que estão associados ao subsiste ma de RH o relacionamento direto entre a organização e seus participantes bem como os representantes do coleti vo de trabalhadores ou seja o sindicato Segundo Chiavenato 2014 as relações trabalhistas são baseadas nos anseios necessidades e aspirações dos fun cionários portanto essa é a forma de relacionamento entre a organização e os representantes do coletivo A política de relações trabalhistas é conduzida por ideo logia cultura e valores assumidos pela empresa e que re fletem no desenvolvimento e relação com os sindicados CHIAVENATO 2009 Ainda segundo Chiavenato 2009 as organizações podem adotar distintas políticas de relações trabalhistas a saber Paternalista As empresas por inabilidade in segurança ou por ausência de competência aceitam 112 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho com facilidade as negociações com os líderes sindi cais A consequência é o reforço positivo a cada ne cessidade satisfeita surge outra de uma dimensão maior o que remete à organização do custo adicio nal Essa política enfraquece a organização porque compreende as ações em curto prazo e promove in segurança nos gestores que estão na linha de frente Autocrática Contraria completamente a políti ca anterior Possui posturas rígidas e impositivas Realiza concessões dentro da lei ou conforme o in teresse próprio Por essa razão é comum que as re invindicações não sejam sempre atendidas e como reflexo surgem comportamentos indisciplinados e grupos de oposição dentro do sindicato gerando momentos de tensão em face das negativas Os ges tores estão na condição de subserviência atenden do ao que a alta gestão deseja perdendo a sua go vernança e representatividade para os grupos que lidera Essa política é insustentável por sua unilate ralidade nas relações trabalhistas Reciprocidade Há uma relação de reciproci dade da organização para o sindicato o contato é direto com a direção da organização geralmente sem contato de supervisores ou funcionários Essa política tem como objetivo pactuar com o sindica to a responsabilidade de acompanhar para que as cláusulas sejam cumpridas pelos funcionários Não precisamos fazer esforços para que você compreen da que esse tipo de política gera desconfiança dos colaboradores e insatisfação Participativa Organizações sindicatos e fun cionários estão envolvidos e participam das fre quentes pautas e acompanham e dialogam sobre suas necessidades e aspirações Analisam a viabi lidade oportunidade natureza e validade de cada 113 A gestão por competências e a relação com os sindicatos reivindicação de modo sustentável O mais inte ressante é que não dialogam apenas sobre reivin dicações mas sobre qualquer situação que envolva relações humanas Esse seria o modelo ideal para as organizações que desejam relações vindouras e fortalecimento da imagem institucional O sindicato é parte de uma sociedade capitalista e teorica mente tem o papel de representar os interesses da categoria garantir o cumprimento dos direitos e articular movimentos pacíficos em qualquer situação que ameace a perda de qual quer direito Inegavelmente muitos benefícios sociais redu ção de jornada e ações de qualidade de vida foram oriundos de conquistas sindicais por meio de negociações Estudo de caso Chesf A Companhia Hidrelétrica do São Francisco Chesf é uma empresa de capital aberto e atua na geração de energia elétrica Possui um plano de carreira e remuneração ba seado no conceito de competências e resultados Os números apresentados no Relatório de Sustentabilidade foram de 2014 O índice de turnover giro de entrada e saí da de funcionários foi de 287 resultado do desliga mento de 52 profissionais e da admissão de outros 211 A admissão de empregados se dá por meio de concurso pú blico mas o plano de carreira é completamente baseado na avaliação de competências e resultados Feminino 927 Masculino 3660 Número total de empregados 4587 114 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho Fonte httpssustentabilidadechesfgovbrdesempenhosocial empregados Em relação ao desenvolvimento de pessoas o mesmo rela tório informa a quantidade de funcionários envolvidos Fonte httpssustentabilidadechesfgovbrdesempenhosocial empregados Um fator interessante é a relação da Chesf com os sindica tos Existe um representante em cada diretoria no sentido de acompanhar os acordos coletivos totalizando 11 sindi catos em todo o Brasil Números de empregados por faixa etária 18 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 40 anos 41 a 50 anos 51 a 60 anos 60 anos 122 275 1206 853 1699 432 Taxa de rotatividade por gênero Feminino Masculino 032 255 Empregados treinados 3545 Número de horas de treinamento por empregado 6208 Homemhora treinados 273732 Ações educacionais 749 154 Número de horas de treinamento corresponde a 323 das horas de trabalho Maior que 2013 8040 do quadro de pessoal recebeu treinamento 115 A gestão por competências e a relação com os sindicatos Podemos perceber no estudo de caso a presença do sindi cado na cúpula da organização e entender que não existe nada que contrarie ou gere conflito velado no que concer ne ao modelo de competência O plano de carreira assim como uma série de benefícios e ações de desenvolvimento é acompanhado pelos sindicatos presentes nas diretorias da empresa Ao nos deparamos com a realidade atual questionamo nos sobre a posição dos sindicatos muitos se tornam po líticopartidários e acabam destoando do seu papel princi pal e quando surgem pleitos estão postulando melhores condições físicas do ambiente eou remuneração mas perdem de vista as questões inerentes à qualificação e à educação desses trabalhadores A busca incessante de competências eleva a pressão sobre o indivíduo e de alcançar um modelo de superhomem Essa exigência recai como responsabilidade para o traba lhador eximindo a obrigação do Estado e das organiza ções perdendo o sentido da coletividade GITAHY FIS CHER 1996 Apesar das severas críticas e da sensação de desassistên cia do sindicato de algumas categorias profissionais o De partamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioe conômicos Dieese manifestou em 1998 uma agenda com ênfase em certificação profissional No ano de 2017 precisamente em julho o Dieese e as cen trais sindicais abriram a 14ª Jornada Nacional de Debates com o intuito de discutir as relações de trabalho no que 116 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho tange à reforma trabalhista Lei nº 134672017 organi zação para a resistência efeitos da precarização do traba lho e outros temas correlatos A Lei nº 134672017 atua nos eixos que interferem dire tamente nas relações de trabalho condições de trabalho negociações coletivas organização sindical e Justiça do Trabalho Figura 11 A condição de trabalho e os impactos da Lei nº 134672017 Fonte httpswwwdieeseorgbrevento201714JornadaReformaTrabalhista pdf Cardápio de contratos precários Altera condições de trabalho Ampliação e flexibilização da jornada de trabalho Facilita a demissão Tempo parcial Horas in itinere Hora extra Jornada de 12h x 36h Intervalos intrajornada Banco de horas Revoga direito a assistência na rescisão Parcelamento de férias em 3x Reduz conceito de salário Reduz alcance trabalho igual salário igual Reduz incor poração de gratificações Gestante lactante em local insalubre Pausas para amamentação Demissão coletiva sem negociação com o sindicato Quitação total de débitos em PDV e PDI Termo de quitação anual Comum acordo Desobriga rescisão do sindicato Trabalho temporário Trabalho autônomo Trabalho intermitente Teletrabalho Terceirização 117 A gestão por competências e a relação com os sindicatos Como é uma lei recente sabemos que podem ter diversas alterações e resistências mas devemos nos atentar ao po sicionamento das organizações frente às mudanças Não caberá aqui juízo nem a pretensão de avaliar a lei a partir de uma dimensão social mas de discutir o modelo de ges tão por competência frente às alterações da lei O processo de terceirização não é percebido muito facil mente quando falamos de modelo de competência prin cipalmente quando falamos em empresas com estratégias de excelência operacional em que estão concentrados os contratos e os profissionais terceirizados Um exemplo que se aplica fielmente é o call center Fleury e Fleury 2004 apontam a existência de segmentos que estão sendo constantemente modificados com intensa turbulência É oportuno o desdobramento do BSC no senti do de buscar as competências necessárias Com o aumento da terceirização crescem dilemas que merecem reflexões sobre uma premissa básica do BSC a aprendizagem e o crescimento no tocante a tais pontos O mapeamento de competência é viável em em presas que terceirizam a mão de obra A retenção e desenvolvimento de pessoas em am biente instável Sustentação de uma cultura organizacional com foco em resultado 118 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho A partir dos pontos levantados eclode a ambiguidade entre o teórico e o prático as preocupações não podem pairar apenas sobre o alinhamento das estratégias com os seus respectivos objetivos O desafio reside nas con quistas desses objetivos e na constante manutenção da imagem e competitividade empresarial Nas organizações públicas cabe ao gestor de contratos avaliar de forma cautelosa e imparcial a seleção das em presas que prestarão o serviço partindo do entendimento do Decreto nº 57072006 que institui a política e as dire trizes para o desenvolvimento de pessoal da administra ção pública federal direta autárquica e fundacional Transcrevendo ipsis litteris as diretrizes e os instrumen tos temos a ideia clara do modelo de competência os gri fos são nossos vejamos 119 A gestão por competências e a relação com os sindicatos Diretrizes Art 3o São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvi mento de Pessoal I incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciati vas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais II assegurar o acesso dos servidores a eventos de capa citação interna ou externamente ao seu local de trabalho III promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e assessoramento IV incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação pro movidas pelas próprias instituições mediante o aproveita mento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal V estimular a participação do servidor em ações de edu cação continuada entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional ao longo de sua vida funcional VI incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta au tárquica e fundacional e assegurar a ele a participação nessas atividades VII considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servidor complementa res entre si VIII oferecer oportunidades de requalificação aos servi dores redistribuídos IX oferecer e garantir cursos introdutórios ou de forma ção respeitadas as normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo aos servidores que ingressarem no setor público inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a admi nistração pública X avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação 120 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho Instrumentos Art 5o São instrumentos da Política Nacional de Desenvol vimento de Pessoal I plano anual de capacitação II relatório de execução do plano anual de capacitação e III sistema de gestão por competência 1o Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Plane jamento Orçamento e Gestão desenvolver e implementar o sistema de gestão por competência 2o Compete ao Ministro de Estado do Planejamento Or çamento e Gestão disciplinar os instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal Vamos abrir mais as discussões sobre a gestão pública e conectar o modelo de gestão por competência Trazemos para isso Denhardt 2003 p 265 que apresenta os sete princípioschave para o novo serviço público Servir cidadãos não consumidores Parte de uma ideia que os serviços públicos são uma extensão da cidadania e todos da sociedade devem ter responsabilidade na melhoria da comunidade Perseguir o interesse público Mesmo que haja situações que envolvam questões políticopartidárias o interesse público deve se so brepor aos interesses particulares 121 A gestão por competências e a relação com os sindicatos Dar mais valor à cidadania que ao empreende dorismo O modelo de gestão pública não pode perder o foco de atender às necessidades do cidadão Pensar estrategicamente e agir democratica mente Cabe ao gestor e à comunidade o processo de solu ção de problemas implementar ações e acompanhar os resultados Por essa razão as audiências públicas para o conhecimento da necessidade da comunidade diante da temática proposta são importantes Reconhecer a accountability não é algo simples A accountabillity é mais uma palavra que traduzi mos do inglês como prestação de contas isto é transparência e controle no processo Existem sites do governo federal que têm essa proposta mas não é fácil a interação do cidadão com o entendimento sobre os custos Servir em vez de dirigir Os administradores precisam agir com paixão É isso que conhecemos como motivação para trans formar por meio do comprometimento Dar valor às pessoas não apenas à produtividade Apoiar os servidores e desenvolvêlos de forma a elevar a produtividade Reconhece aqui a importân cia da gestão participativa e humanizada 122 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho É preciso pensar que qualidade de atendimento depende do desenvolvimento dos servidores No que concerne às instituições públicas temos leis que estão à frente da rea lidade encontrada nas organizações públicas Existem crí ticas severas ao desempenho à lentidão de suas burocra cias e entraves normativos mas quando nos deparamos com exemplos reais de modelo de competência acontecen do na esfera pública vemos que é possível acontecer Assim como na iniciativa privada a aplicação do modelo de gestão por competência não pode ser vista em curto prazo é preciso canalizar energias e recursos descons truir pensamentos arcaicos e conscientizarse das práticas voltadas para o desempenho não apenas individual mas da empresa como um todo 123 REFERÊNCIAS BRASIL Lei nº 13467 de 13 de julho de 2017 Altera a Consolidação das Leis de Trabalho CLT Diário Ofi cial da União Brasília DF 14 jul 2017 Decreto nº 5707 de 23 de fevereiro de 2006 Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta autárquica e fun dacional e regulamenta dispositivos da Lei nº 81121990 Diário Oficial da União Brasília DF 24 fev 2006 Portaria nº 3214 de 8 de junho de 1978 Aprova as Normas Regulamentadoras NR do Capítulo V Título II da Consolidação das Leis do Trabalho relativas a segurança e medicina do trabalho Diário Oficial da União Brasília DF 6 jul 1978 Ministério do Trabalho e Emprego NR 4 serviço especializado em engenharia de segurança e em medicina do trabalho Brasília 2009 Ministério do Trabalho e Emprego NR 17 ergono mia Brasília 2009 CHIAVENATO I Remuneração benefícios e relações de trabalho como reter talentos na organização 6 ed São Paulo Manole 2009 Gestão de pessoas o novo papel dos recursos hu manos na organização 4 ed São Paulo Manole 2014 DENHARDT R The new public service serving not stee ring New York M E Sharpe 2003 124 Fatores críticos de gestão e relações de trabalho DEZ melhores empresas para se trabalhar lista Exame e Época Trabalhou Curitiba 7 maio 2015 Disponível em httpswwwtrabalhoucombr2015050710melho resempresasparasetrabalharlistaexameeepoca Acesso em 8 set 2017 FLEURY M FLEURY A Alinhando estratégia e competên cia Revista de Administração de Empresas São Paulo v 44 n 1 janmar 2004 GITAHY L FISCHER R Produzindo a flexibilidade In CONGRESSO LATINOAMERICANO DE SOCIOLOGIA DO TRABALHO 2 1996 São Paulo Anais São Paulo Edusp 1996 GRAMMS L LOTZ E Gestão da qualidade de vida no tra balho Curitiba Intersaberes 2017 ISMAIL S MALONE M Organizações Exponenciais Por que elas são 10 vezes melhores mais rápidas e mais ba ratas que a sua e o que fazer a respeito São Paulo Hsm 2015 LIMONGIFRANÇA A Qualidade de vida no trabalho QVT conceitos e práticas nas empresas da sociedade pósindustrial São Paulo Atlas 2004 LIPOWSKI Z Psychosomatic medicine past and present The Carnadian Journal of Psychiatry Toronto v 31 n 1 p 27 1996 WALGER C VIAPIANA L BARBOZA M Motivação e sa tisfação no trabalho em busca do bemestar de indivíduos e organizações Curitiba Intersaberes 2014 WORLD HEALTH ORGANIZATION World Health Organiza tion Quality of Life WHOQOL Genebra 2012 125 CONSIDERAÇÕES FINAIS Compreendemos que os capítulos deste livro cumpriram o objetivo Eles foram planejados e elaborados para con tribuir com o entendimento sobre o modelo de competên cia mas reconhecemos que por mais profunda que seja a obra não oportunizará receitas de bolo A primeira lição de um gestor é a nítida certeza de que nada é absoluto e por mais que inventários planilhas e índices nos permi tam ter a compreensão dos dados é necessário mergulhar nos fatos O que queremos afirmar se é que podemos é que não existem receitas de bolo quando envolvemos pessoas mas devemos nos remeter a estudos e reflexões sobre as melhores práticas para tentar adaptálas às em presas afinal cada empresa é única Nos capítulos iniciais conseguimos tangibilizar e fazer uso da lógica matemática para mapear e inventariar as competências permitindo escalas para avaliar os ocu pantes e os candidatos em seleção aplicando o uso da entrevista comportamental para auxiliar na identificação das competências necessárias Nos capítulos que contem plaram qualidade de vida e relações de trabalho vislum bramos perspectivas sociais que estão longe da lógica cartesiana dialogando com o marxismo a psicodinâmica do trabalho e as áreas que estão voltadas para relações do homem com o trabalho e o poder que sobrepõe ao contrato entre as partes 126 A qualidade de vida no trabalho ocorre como consequên cia do modelo de gestão uma vez que a formação dos profissionais e o gerenciamento dos processos são pen sados a partir de métricas possíveis de competência para realização das atividades O modelo de competência não perderá a essência do re sultado mas será pautado segundo o desenvolvimento do ser traduzindo para os colaboradores a oportunidade de escrever a sua história uma história de criação que depen de de seus esforços Mesmo com tantos desafios e a certeza de que chegarão mais em breve é possível elucubrar diversas possibilida des na área de gestão de pessoas e contar com técnicas e instrumentos disponíveis no mercado Para a organização que adota o modelo por competência os cargos táticos e estratégicos estão orientados pela pos tura do coach em relação à sua equipe bem como na par ticipação ou mesmo realização de recrutamento e seleção para ampliar ou substituir pessoas do setor em que geren cia Assim as relações com os colaboradores são harmo niosas os conflitos são ministrados de forma adequada e as relações interpessoais são valorizadas No que tange à avaliação de desempenho no modelo mo derno não se aplica aquele questionário cobrado pelo se tor de RH que chegava aos setores como mais uma de manda um fardo adicional Agora faz parte da estratégia de negócio identificar avaliar e reconhecer a necessidade de ajustar ou seguir em frente A partir desses e de outros 127 entendimentos teremos a certeza de que a organização está pronta para efetivar uma gestão moldada para as pes soas e para o resultado Claro que o assunto não se esgota aqui pois há muitas reflexões sobre o tema mas fecha mos a proposta do conteúdo