Planejamento do BPM: Estrutura e Importância na Estratégia Organizacional

Planejar o BPM Apresentação É crescente a necessidade de as empresas renovaremse para se manterem competitivas frente à concorrência Criar novos modelos de negócio como estratégia é uma opção inteligente Nesse contexto o BPM vem ocupando espaço cada vez maior na pauta estratégica das empresas Nesta Unidade de Aprendizagem você verá as principais atividades executadas na fase de planejamento do BPM a importância da governança sobre os processos estratégias objetivos e abordagens para promover mudanças e a estrutura de classificação de atividadesprocessos da organização o gerenciamento de coleções e repositórios de processos seleção entendimento dos elementos básicos e priorização de processos e as armadilhas comuns no planejamento do BPM Bons estudos Ao final desta Unidade de Aprendizagem você deve apresentar os seguintes aprendizados Identificar as atividades da fase de planejamento do BPM Reconhecer a importância da governança sobre os processos estratégias objetivos e abordagens para promover mudanças Explicar a estrutura de classificação de atividadesprocessos da organização o gerenciamento de coleções e repositórios de processos seleção entendimento dos elementos básicos e priorização de processos e as armadilhas comuns no planejamento do BPM Infográfico Na fase de planejamento o objetivo é definir as atividades de BPM necessárias ao alcance das metas da organização criando condições para sua implantação e condução lembrando que um planejamento mal feito leva ao erro Veja no infográfico as atividades que compõem a fase de planejamento do BPM Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Conteúdo do Livro O planejamento do BPM é uma etapa fundamental no gerenciamento de processos Nessa fase o objetivo é definir as atividades de BPM necessárias ao alcance das metas da organização criando condições para sua implantação e condução lembrando que um planejamento mal feito leva ao erro Na obra Mapeamento e modelagem de processos leia o capítulo Planejar o BPM que serve de referencial teórico para esta Unidade de Aprendizagem Boa leitura MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Henrique Martins Rocha Ligia Maria Fonseca Affonso Jeanine Barreto Planejar o BPM Objetivos de aprendizado Ao final deste texto você deve apresentar os seguintes aprendizados Identificar as atividades da fase de planejamento do BPM Reconhecer a importância da governança sobre os processos estratégias objetivos e abordagens para promover mudanças Explicar a estrutura de classificação de atividadesprocessos da organização o gerenciamento de coleções e repositórios de processos a seleção e o entendimento dos elementos básicos e a priorização de processos bem como as armadilhas comuns no planejamento do BPM Introdução É crescente a necessidade de as empresas se renovarem a fim de se manterem competitivas frente à concorrência e criar novos modelos de negócio como estratégia é uma opção inteligente Nesse contexto o business process management BPM vem ocupando espaço cada vez maior na pauta estratégica das empresas Neste capítulo você verá as principais atividades executadas na fase de planejamento do BPM a governança sobre os processos com o estabelecimento de estratégias objetivos e abordagens para promover mudanças e estrutura do BPM classificação coleção e repositórios seleção e priorização de processos bem como as armadilhas comuns no planejamento do BPM Atividades de planejamento do BPM O gerenciamento de processos de negócios o BPM além de viabilizar novos negócios permite conhecer e visualizar os processos existentes na organização manter aquilo que funciona e eliminar possíveis falhas enfrentar problemas e organizar o conhecimento potencializando o poder intelectual da organização No entanto mesmo com todos esses benefícios é possível que a sua implantação não atinja totalmente os objetivos esperados o que pode ser ocasionado por falta de um bom planejamento e direcionamento das ações BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 Na fase de planejamento o objetivo é definir as atividades de BPM necessárias ao alcance das metas da organização criando condições para a sua implantação e condução lembrando que um planejamento mal feito leva ao erro Veja as atividades que compõem a fase de planejamento do BPM BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional manter a governança de processos estabelecendo estratégia objetivos e abordagem que serão utilizados para a implementação das mudanças criar ou atualizar o Manual de Gestão do BPM preparar a estrutura de classificação de atividades e processos definir a gestão de projetos para implantação entender selecionar e priorizar processos selecionar os recursos necessários para a análise modelagem e otimização de processos formar equipes de trabalho para processos específicos reanimar o planejamento ficar atento às armadilhas que podem atrapalhar o planejamento do BPM Na fase de planejamento conhecer e entender o ambiente interno da organização é fundamental pois permite traçar novos processos com base nas falhas encontradas nos processos internos existentes e melhorar aqueles que funcionam bem ou seja é possível identificar pontos fortes e pontos fracos no interior da organização No ambiente externo é possível avaliar oportunidades ameaças tendências e estratégias bem como o desempenho da concorrência e outros fatores que impactam no desempenho da organização os quais também servirão de base para a criação ou adaptação de novos processos Conhecer a estratégia da organização também é importante nesse processo pois permite entender o caminho traçado para se alcançar os seus objetivos Fique atento Outro fator não menos importante é preparar o ambiente para que este possa receber as mudanças necessárias Sabemos que em qualquer tipo de mudança organizacional uma das barreiras mais potentes é a resistência às mudanças 2 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 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organização e as suas relações com os processos Entender selecionar e priorizar processos é outro passo fundamental para saber por onde começar bem como definir quais recursos serão necessários para implementação e continuidade das mudanças Cabe ressaltar que cada processo possui as suas particularidades e dessa forma as equipes de trabalho devem ser formadas de acordo com cada especificidade Todo processo de planejamento deve ser flexível ou seja deve poder ser reajustado conforme o seu avanço e as influências ambientais Por isso é preciso ficar atento às armadilhas que podem atrapalhar o planejamento do BPM Tenha em mente que todas as atividades de planejamento só terão sucesso se houver comprometimento de todos os envolvidos Todo processo de planejamento deve ser realimentado ou seja uma vez que a atividade de BPM é contínua é preciso controlar a execução atualizando dados e informações se necessários para manter o trabalho estável ABPMP 2013 Importância da governança sobre os processos estratégias objetivos e abordagens para promover mudanças Garantir que as iniciativas de BPM sejam consistentes e que a sua execução se sustente bem como evitar que essas iniciativas sejam conduzidas de forma iso lada interferindo no desempenho das ações é um desafio para as organizações Para gerir essas ações mantendo alinhamento entre elas e o objetivo do negócio definindo as responsabilidades de todos os envolvidos e evitando outros problemas que possam ocorrer na gestão por processos é necessário que a organização esta beleça como deve ser a sua governança A governança é que vai permitir o bom desempenho dos processos e projetos de processos bem como a implementação destes trazendo maior agilidade transparência e autonomia de cada ator envolvido 3 Planejar o BPM Você sabe o que é governança Veja algumas abordagens de diferentes autores sobre o tema Governança é definir diretrizes gerais para orientar a execução da gestão de processos e o seu modo de ser feito SANTOS et al 2009 SANTOS 2007 Korhonen 2007 apud ELOGROUP 2015 estudou modelos de governança sob a ótica de vários autores para poder chegar ao seu próprio modelo que é composto de quatro elementos Comitê de processos Posicionase no nível estratégico de atuação e trabalha com os macroprocessos agregados É responsável por interligar os processos com a estratégia da organização seleção e priorização dos projetos nos pro cessos a alocação de orçamento e a aprovação de plano de projetos e métodos Escritório de processos Posicionase no nível tático de atuação e é respon sável pelo treinamento e apoio à execução dos projetos de processos Define padrões métodos ferramentas regras e as melhores práticas para gerir os processos na organização Gestor de processos Posicionase também no nível tático de atuação e tem poder de comando sobre os processos Deve acompanhar seu desempenho e conduzir os projetos de processos Gestor de projetos Posicionase no nível operacional e opera parte de um processo no dia a dia Outra responsabilidade é a implantação projetos de processos onde também deve atuar Figura 1 Estrutura de governança de BPM de Korhonen Fonte Korhonen 2007 apud ELOGROUP 2015 5 Planejar o BPM Estratégias Para Korhonen 2007 apud ELOGROUP 2015 os membros da estrutura devem se reunir periodicamente visando ao ajuste de políticas responsabilidades e papeis de atuação Além disso devem garantir que os processos estejam alinhados à estratégia da organização É preciso ter em mente que a governança de processos deve ser pautada por regras e padrões que estabeleçam como deve se dar a relação e integração entre os gestores de áreas funcionais e gerentesdonos de processos definindo as responsabilidade e autoridade de cada um Do contrário o resultado é o fracasso do processo pois este não é viável sem acordos e ajustes entre todos os envolvidos Os gerentes de processos devem coordenar todo o processo e se reportar aos donos do processo que possuem autoridade para tomar decisões sempre que houver necessidade de mudanças ABPMP 2013 Falando sobre mudanças você sabe que mesmo que traga benefícios ge ralmente não são bem vistas Toda mudança gera situação de desconforto insegurança e ansiedade muitas vezes pela falta de informações corretas o que faz com que as pessoas usem a imaginação de forma negativa a respeito delas Por isso os objetivos das mudanças devem ser claros e de conhecimento de todos na organização seja por meio do Manual de Gestão do BPM ou pelos canais de comunicação oficiais da organização O impacto inicial do BPM atinge os membros da organização a partir das fases de análise modelagem e otimização de processos por isso a gestão da mudança deve estar presente em todas as fases do BPM indiferentemente de qual seja em maior ou menor escala dependendo do projeto em questão BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 A equipe de BPM é permanente na estrutura organizacional e responsá vel por coordenar as diversas ações que compreendem o gerenciamento de processos Veja a sua composição BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 Gerente de BPM é o cargo mais alto em BPM na organização ou unidade Tem como responsabilidade a coordenação da equipe de BPM seleção dos processos a serem trabalhados e a sua ordenação estabelecimento de métricas de desempenho do escritório de processos e o alinhamento dos processos aos interesses da organização Planejar o BPM 6 Modeladores ou líderes de processo atuam no apoio à modelagem e aná lise de processos definindo e controlando regras e diretrizes estabelecendo procedimentos escolhendo as ferramentas que serão utilizadas esclarecendo os objetivos gerais dos processos definindo regras do negócio e formas de medição e controle criam regras para a organização dos processos estruturas e níveis hierárquicos metodologias na gestão dos processos e estabelecem a cadeia de valor como a baliza para a gestão dos processos Auditor de processos a sua principal função é verificar se o processo está de sendo executado de acordo com o que foi modelado Verifica também registros desvios de documentação e outros Equipe do processo equipe temporária e multidisciplinar em estrutura matricial com o propósito de atuação específica em um dado processo Uma vez o processo implantado e funcionando plenamente a operação do mesmo é repassada aos usuários finais controladores A equipe do processo inclui BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 Dono do processo tem a responsabilidade de alinhar o processo à estraté gia da organização estabelecendo metas e os resultados a serem alcançados analisando os riscos envolvidos Deve ser um membro da alta direção Gestor do processo tem a responsabilidade de implementar e garantir a melhoria contínua dos processos desdobrar as metas em itens de controles e definir ações de melhoria Modelador ou líder do processo escalado pela equipe do BPM para atuar auxiliando os trabalhos específicos do processo em análise Gerente de departamento é o responsável pelo sucesso do projeto quem coordena os recursos da organização e comunica os progressos do projeto ao dono do processo Especialista no tema é quem fornece conhecimento e knowhow sobre o tema fornecendo ideias de novas formas de alcançar eficiência e eficácia operacional Equipe de tecnologia da informação responsável por fornecer informações sobre infraestrutura disponível para solucionar processos em andamento e ajustes necessários 7 Planejar o BPM Equipas de contacto e avaliação não fazem parte da estrutura formal da organização podendo ser pessoas externas a ela Atuam como consultores comparando avaliando e homologando resultados dos processos que estão sendo executados e modelagem ASIS e TOBE Estrutura de classificação de atividadesprocessos da organização coleções e repositórios de processos elementos básicos e processos e armadilhas comuns no planejamento do BPM Macroprocesso normalmente envolve mais de uma função organizacional que impacta significativamente na forma de funcionamento da organização Exemplo macroprocesso de finanças Processo é um conjunto de tarefas interligadas que visam alcançar um objetivo específico São operações complexas subprocessos atividades e tarefas distintas e interligadas Exemplo avaliação de desempenho Subprocesso está dentro de outro subprocesso ou seja um conjunto de atividades e tarefas distintas e interligadas realizando um objetivo específico em apoio a um processo média e alta complexidade Exemplo desenvolvi mento de pessoa Atividades são operações ou conjuntos de operações que acontecem den tro de um processo ou subprocesso São atividades de média complexidade Exemplo realizar avaliação Tarefas é um conjunto de trabalhos a serem executados com rotins e prazos determinados É o nível mais detalhado das atividades com nível imediatamente inferior ao de uma atividade Exemplo enviar avaliação devidamente preenchida Figura 2 Hierarquia de processos Fonte Adaptado de Brasil 2013 Planejar o BPM 10 Gerenciamento de coleções Todas as empresas possuem vários processos de trabalho Os produtos e serviços que elas oferecem possuem um processo para serem gerados Dessa forma as empresas lidam com variados processos que gera uma coleção de processos Como diz Gonçalves 2000 p 6 as empresas são grandes coleções de processos Para saber mais sobre coleção de processos leia o artigo As empresas são grandes coleções de processos Acesse o link httpsgooglAFvbQ À medida que as organizações vão desenvolvendo novos processos há obviamente um aumento da coleção de modelos de processos fato esse que faz surgirem novos desafios e a necessidade de compreender como eles se articulam e geram valor às organizações Entre os desafios está o gerencia mento da complexidade de modelos que permitam mesclar diferentes desejos de visões dos processos Veja algumas áreas relacionadas ao gerenciamento de coleções de processo DIJKMAN LA ROSA REIJERS 2012 apud BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 Consulta dada uma coleção de modelos de processos de negócios pode ser utilizada para recuperar modelos com propriedades atividade ou relações específicas entre as atividades que eles contêm A consulta encontra corres pondências exatas da consulta para uma parte de um modelo de processo Pesquisa de similaridade dada uma coleção de modelos de processos de negócios e um modelo de processo único essa pesquisa seleciona os mo delos da coleção semelhantes ao modelo de processo único A pesquisa de similaridade traz as partes inexatas para um modelo de processo completo podendo ser aplicada em diversas situações em que modelos de processos semelhantes precisam ser encontrados Por exemplo se uma organização quiser 11 Planejar o BPM implementar um ou mais processos padronizados a pesquisa de similaridade pode ser utilizada para selecionar quais de seus próprios processos podem ser utilizados para esse fim Variações na gestão normalmente as coleções de modelos de processos são resultado de fusões ou aquisições organizacionais ou descrevem os pro cedimentos de negócios de organizações que operam em diferentes cenários e por isso possuem regulamentos distintos Fusões aquisições ou reestruturações fundir modelos de processo resulta em um modelo de processo reduzido visto que as variantes de entrada já não são relevantes e podem ser removidas Dessa forma entendese que um tamanho reduzido pode melhorar a capacidade de manter a coleção como um todo Mineração objetiva selecionar regras de negócio de uma coleção de modelos de processo quando elas representam uma restrição de negócio que tenham sido codificadas em um modelo de processo Reestruturação refactoring termo referente às técnicas de engenharia de software utilizado para reestruturar o código fonte ou bancos de dados sem alterar o seu comportamento Com o refactoring a qualidade desses artefatos pode ser melhorada principalmente em relação a sua manutenção e legibilidade Reuso uma coleção de modelos de processo pode servir como uma fonte valiosa para modelos de processos novos especialmente quando os modelos existentes contêm comportamento que também ocorre em outros processos por exemplo a forma como os clientes são cobrados Organização da coleção é necessária para manter a visão geral da coleção possibilitando aos usuários navegar na coleção para encontrar facilmente os processos que estão procurando Essa organização é realizada com base nas relações entre os processos Tecnologia de repositório é a infraestrutura utilizada para armazenar uma coleção de modelos de processos Os repositórios têm a finalidade de apoiar algumas técnicas de gestão sendo o ponto central de onde os modelos de processos podem ser gerenciados Planejar o BPM 12 Repositório de processos é uma localização central para armazenar informação sobre o modo como as organizações operam Essas informações podem estar contidas em várias mídias com o mecanismo de armazenamento apropriado para cada uma São várias as funções do repositório como comunicar sobre o que é o processo a forma de aplicálo e o responsável pela sua execução identificar e validar a solução apropriada dos problemas identificados e permitir a compreensão das entradas e dos resultados esperados Além disso mantém informações para a medição análise melhoria e controle de processos do negócio ABPMP 2013 O entendimento dos elementos básicos de um processo colabora para a criação de repositórios São funcionalidades específicas do repositório YAN GREFEN 2011 ajudar a gerenciar o ciclo de vida de processos de negócios ajudar a manter a visão que as organizações têm de seus processos internos e a visão sobre as partes de processos de negócios que elas querem tornar públicas ajudar no gerenciamento de configuração de processos de negócios Selecionar projetos é identificar aqueles que devem ser modificados porque apresentam falhas não são eficientes eou geram atraso na entrega dos serviços aos clientes Entender os elementos básicos de um processo é fundamental para que se possa compreender como eles interferem no processo como um todo e precisar os recursos necessários para a sua transformação e priorizar processos significa decidir sobre quais deles necessitam de atenção mais rapidamente BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 A seleção de processos depende das circunstâncias existentes na organização São métodos comuns de seleção BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 utilizar resultados de balanced scorecards BSC análise SWOT strengths weaknesses opportunities and threats pareto ABC cadeia de valor etc verificar falhas nos processos prejudiciais à organização e definir os processoschave para a sua estratégia levantar os principais pontos fracos dos processos que estão em uso na organização identificar oportunidades a serem oferecidas aos clientes preparando processos que permitam a sua entrega estimar custos e prazos para execução dos projetos de modelagem de processos Customer cliente aqueles que recebem os produtos gerados pelo processo O foco aqui são as atividades principais a identificação das variáveis voltadas às atividades principais e das que influenciam nos resultados Fonte Adaptado de Baldam Valle e Rozenfeld 2014 Suppliers Inputs Process Outputs Customers Usuário final Solicitação Atender ao cliente Informações Vendas Vendedor financeiro Informações financiamentos Vender Venda carta de financiamento Faturamento Faturamento fabrica Pedido veículo Comprar Veículo Faturamento Serviço Veículo a ser preparado Entregar Veículo preparado para entrega Usuário final Quadro 1 Exemplo de um diagrama SIPOC Segundo Baldam Valle e Rozenfeld 2014 o item mais difícil de ser definido são os outputs intermediários gerados principalmente em serviços Apesar de saberem que a atividade deve ser realizada os colaboradores têm dificuldade para definir o produto o que segundo o autor exige atividade mental complexa Para priorizar os processos é necessário identificar quais processos são críticos para a organização Quanto maior a quantidade de critérios aplica dos maior a complexidade na hora de tomar a decisão Na sua forma mais simples um critério é uma norma de confronto avaliação e escolha No entanto a maioria deles é permeada pela subjetividade ou seja aquilo que tem importância para alguns pode não ter para outros dessa forma não existem critérios únicos para a priorização O GUT gravidade urgência tendência é uma ferramenta de priorização de atividades baseada nos três critérios básicos citados em parênteses que auxilia a tomada de decisão sobre as atividades que necessitam de ação mais imediata Os resultados são obtidos por meio da multiplicação dos valores atribuídos aos critérios 15 Planejar o BPM Fonte Marcondes 2016 Gravidade G Urgência U Tendência T Nota Extremamente grave Extremamente urgente Piora imediata 5 Muito grave Muito urgente Piora curto prazo 4 Grave Urgente Piora médio prazo 3 Pouco grave Pouco urgente Piora longo prazo 2 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piora 1 Avaliação Item Descrição problema G U T Total Priorização 1 Roubo a transeuntes 5 4 3 12 2º 2 Assalto a estabelecimentos comerciais 5 5 5 15 1º 3 Furto a residências 4 4 3 11 3º 4 Transeuntes com medo de sair na rua 3 2 2 7 4º Quadro 2 Matriz de priorização de GUT Cabe destacar que assim como outras formas de priorização o GUT também está sujeito à variação dos valores dependendo dos avaliadores daquele momento Planejar o BPM 16 Ao planejar o BPM alguns cuidados devem ser tomados pois algumas ações podem gerar problemas e ameaçar o sucesso do planejamento desencadeando outras consequências na andamento da implementação e execução dos processos São armadilhas comuns no processo de planejamento do BPM BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 perder a conexão do BPM com a estratégia da organização o que compromete a continuidade correta do processo focar em demasia nos detalhes de processos esquecendo os produtos necessários que gerem valor que são o objetivo de um processo trabalhar em processos que causem pouco impacto na organização e que não proporcionem resultados significativos desmerecendo os benefícios do BPM e a sua existência perder a sinergia com o foco do BPM escolher um patrocinador que não veja relevância no gerenciamento de processos e abandone o BPM Estabelecer acordos fica mais difícil principalmente para as pessoas que não possuem autoridade sobre o trabalho mas possuem a responsabilidade de fazêlo acontecer e dar certo ABPMP 2013 Podese concluir que é preciso estar comprometido com os objetivos do BPM e com foco no resultado que se deseja alcançar A equipe deve estar informada sobre todas as etapas do processo e estar unida trabalhando em um sistema de colaboração ABPMP BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento V30 São Paulo BPM 2013 Disponível em httpcymcdncom siteswwwabpmporgresourceresmgrDocsABPMPCBOKGuidePortuguese pdf Acesso em 19 set 2017 BALDAM R VALLE R ROZENFELD H Gerenciamento de processos de negócio BPM uma referência para implantação prática Rio de Janeiro Elsevier Brasil 2014 BRASIL Procuradoria Geral da República Secretaria Jurídica e de Documentação Manual de gestão por processos Brasília MPFPGR 2013 ELOGROUP Governança de BPM abordagem para a governança de BPM parte 1 2015 Disponível em httpelogroupcombrconhecimentoinsightsgovernanca debpmabordagemparaagovernancadebpmparte1 Acesso em 25 set 2017 GONÇALVES J E L As empresas são grandes coleções de processos Revista de Administração de Empresas v 40 n 1 janmar 2000 HARMON P WOLF C The state of business process management sl BPTrends 2008 JESTON J NELIS J Business process management pratical guidelines to successful implementations 2 ed Oxford Elsevier 2008 MARCONDES J S Matriz de priorização de GUT Gravidade Urgência Tendência o que é 2016 Disponível em httpwwwgestaodesegurancaprivadacombr matrizdepriorizacaodegut Acesso em 25 set 2017 Planejar o BPM 18 SANTOS R P C et al Estabelecendo o escritório de processos Rio de Janeiro Elo Group 2013 SANTOS R P C et al Gestão de processos pensar agir e aprender Rio de Janeiro Bookman 2009 SANTOS R P C As tarefas para gestão de processos Tese Doutorado em Clínicas Uni versidade Federal do Rio de Janeiro Instituto Alberto Luiz Coimbra de PósGraduação e Pesquisa de Engenharia Rio de Janeiro 2007 VEYRAT P Tudo sobre a governança de processos e sua importância 2016 Disponível em httpwwwvenkicombrbloggovernancadeprocessos Acesso em 25 set 2017 YAN Z GREFEN P A Framework for Business Process Model Repositories In ZUR MUEHLEN M SU J eds BPM 2010 Workshops London Springer 2011 Leitura recomendada PAVANI JUNIOR O SCUCUGLIA R Mapeamento e gestão por Processos BPM gestão orientada por meio de objetos São Paulo M Books do Brasil 2011 19 Planejar o BPM Encerrra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra Conteúdo sagah Soluções Educacionais Integradas Dica do Professor O planejamento do BPM é uma das fases do gerenciamento de processos fundamental para o sucesso das ações que serão implementadas O vídeo mostra as atividades de planejamento do BPM os objetivos da governança no gerenciamento de processos os benefícios da Estrutura de Classificação de Atividadesprocessos as funcionalidades específicas dos repositórios de processos os métodos de seleção de processos e as armadilhas mais comuns Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Na prática A governança é fundamental para o bom desempenho dos processos uma vez que promove o alinhamento entre as iniciativas de processo Dois exemplos marcantes de estratégias relacionadas ao gerenciamento de processos podem ser encontrados na história de duas gigantes corporativas GE e Xerox Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Saiba mais Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto veja abaixo as sugestões do professor BPMG Um modelo conceitual para governança em BPM Aplicação numa organização Leia o artigo relata a construção de um Modelo Conceitual para Governança em BPM na forma de um modelo conceitual de dados e sua aplicação numa organização pública brasileira utilizando uma abordagem de designscience Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Mapeamento de processos BPM as 7 fases de um projeto Saiba mais sobre o mapeamento de processos lendo o artigo a seguir Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BOM CBOK V30 Leia o guia BPM CBOK Versão 30 Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar O impacto do gerenciamento de processos de negócio BPM nos custos organizacionais Leia o artigo e saiba mais sobre as estruturas organizacionais Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar