Processos na Melhoria Contínua: Sinergia e Diagnóstico Organizacional

Processos na Melhoria Contínua Apresentação Os processos são os elementos que permeiam todo o funcionamento das organizações os trabalhos e as atividades executadas o desenvolvimento de planos e o atingimento de metas Além disso o desempenho da organização como um todo é função de seus processos e como eles são desenvolvidos e gerenciados Buscando a melhoria contínua para fortalecer sua posição estratégica e de mercado a organização precisa garantir que seus processos funcionem bem de forma eficiente e eficaz sendo continuamente refinados para garantir desempenhos superiores e excelência no que faz Nesta Unidade de Aprendizagem você vai estudar a sinergia entre o gerenciamento dos processos de negócios BPM com outras iniciativas das organizações bem como as abordagens utilizadas para identificar o que mudar e melhorar dentro da estratégia dos modelos de melhoria contínua Bons estudos Ao final desta Unidade de Aprendizagem você deve apresentar os seguintes aprendizados Identificar a sinergia entre o BPM e outras iniciativas na organização Expressar o diagnóstico de uma organização identificando o que mudar e melhorar Relacionar ferramentas para melhoria contínua Infográfico Processos não são elementos isolados ao contrário eles se concatenam com a saída de um processo servindo como entrada para processos seguintes até que ao final sejam providos os produtos e os serviços aos clientes externos da organização Dessa forma é importante que as organizações gerenciem adequadamente seus processos e melhore estes continuamente para se manterem competitivas e terem sucesso Veja no Infográfico como é o interrelacionamento dos processos e o conceito de cliente interno e cliente externo de uma organização Conheça também o PDCA um modelo utilizado para nortear a melhoria contínua Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Conteúdo do Livro Os processos na organização são interligados as saídas dos processos servem como entradas para processos subsequentes Essa concatenação de processos permite que as organizações gerem produtos e serviços que atendem às necessidades dos clientes Assim é preciso sempre pensar nos processos não como elementos isolados mas interconectados e relacionados às diversas atividades e iniciativas das organizações Assim a melhoria contínua no desempenho da organização depende da melhoria contínua de seus processos identificar o que deve mudar e melhorar levando a organização a novos patamares de desempenho e competitividade Para saber mais sobre o tema leia o capítulo Processos na melhoria contínua da obra Mapeamento e modelagem de processos que serve como base teórica desta Unidade de Aprendizagem Boa leitura MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Henrique Martins Rocha Ligia Maria Fonseca Affonso Jeanine Barreto Processos na melhoria contínua ocorrem por meio de processos estes são a base e a ligação de tudo o que ocorre e o que é feito nas organizações Falhas nos processos implicam assim em falhas na organização ativida des trabalho produtos serviços e resultados Por tal razão as iniciativas de qualquer organização devem ser pensadas em termos de processos ou seja o que vai ser feito e não era feito antes ou o que vai deixar de ser feito ou ainda o que vai ser feito de forma diferente Novos processos modificações nos processos existentes incluindo simplificação e ações para agilização e melhoria da eficiência e eficácia bem como a eliminação de processos desnecessários ou improdutivos são uma constante nas organizações que desejam se manter competitivas e atingir patamares superiores de desem penho e sucesso Baldam Valle e Rozenfeld 2014 alertam que a otimização de processos depende do conhecimento dos envolvidos nas disciplinas relacionadas aos processos e também de outras ferramentas tradicionais de análise e melhoria contínua como por exemplo a teoria das restrições o lean thinking pensa mento enxuto ferramentas da qualidade etc reforçando a abrangência que a gestão de processos deve ter nas organizações Para saber mais sobre teoria das restrições o lean thinking e ferramentas da qualidade leia os textos de Soares et al 2008 Salgado et al 2009 e Oliveira et al 2011 Rocha 2010 destaca que o gerenciamento de processos passa pelos conceitos de gerência da qualidade envolvendo itens de controle e itens de verificação Para garantir a satisfação do cliente externo é necessário identificar as características da qualidade dos produtos ou serviços que lhe são disponibilizados como custo isenção de falhas prazo de entrega disponibilidade etc Tais características associadas a grandezas mensuráveis são denominadas itens de controle No entanto quando tratamos de processos tal conceito não se limita aos clientes externos a característica que os processos têm de se interligarem os Processos na melhoria contínua 2 seja da saída de um processo ser entrada de processos seguintes faz com que seja importante reconhecer o conceito de cliente interno A saída adequada de determinado processo é uma expectativa do cliente de tal processo Mas tal cliente não necessariamente é externo à organização Por exemplo em uma cirurgia se o processo de assepsia for inapropriado isso vai impactar negativamente o procedimento cirúrgico o pósoperatório e consequen temente o resultado e a saúde do paciente Há portanto uma série de clientes com relações de interdependência entre si baseadas nas interligações dos diversos processos Dessa forma as características mensuráveis necessárias à adequação nos diversos processos é que vai garantir que ao final deles a geração de produtos e serviços satisfaça aos clientes finais externos Eventuais falhas nos processos intermediários cujos resultados na forma de saídas destes são recebidos pelos clientes internos comprometem assim toda a cadeia de processos da organização É importante lembrar no entanto que as saídas dos processos são afetadas pelas entradas ferramentas e técnicas utilizadas nos processos Tais elementos ao serem verificados e controlados garantirão saídas adequadas chamamos tais elementos de itens de verificação ou seja itens que podem ser avaliados antecipadamente antes da geração da saída dos processos de forma que permitam que eventuais desvios possam ser detectados e corrigidos antes que gerem resultados inadequados nos processos Rocha 2010 conclui assim que os itens de controle são afetados por várias causas as quais podem ser medidas e controladas Consequentemente os bons resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação devido à relação de causa e efeito existente entre os itens de verificação e os de controle como mostrado na Figura 1 3 Processos na melhoria contínua Figura 1 Itens de verificação e itens de controle de um processo Fonte Campos 1999 p 41 O sucesso das organizações estaria assim vinculado á adequação dos produtos e serviços por ela desenvolvidos e disponibilizados mediante uma complexa rede de processos interligados A adequada gestão desses processos se daria pelo rigoroso planejamento e detalhamento deles ma peamento e modelagem dos processos pela disciplina na sua execução e a devida atenção ao controle dos processos indicando quando da ocorrência de eventuais desvios para que sejam tomadas decisões de contenção correção ou reformulação A detecção dos desvios ocorreria preferencialmente nos itens de verifi cação de tal forma que as ações pudessem ocorrer antes da execução ou ao menos antes do término dela para que não fossem geradas saídas inadequadas e indesejadas dos processos De forma complementar ainda que itens de verificação sejam utilizados no controle é adequado que a verificação final ocorra nos itens de controle Processos na melhoria contínua 4 Tal redundância traz benefícios pelo aumento substancial da previsibilidade adequação e confiabilidade dos processos justificando investimentos no gerenciamento e melhoria contínua nos processos de negócios Diagnosticando a organização identificar o que mudar e melhorar Dentro do contexto de interligação e dependência entre processos considerando o fato de a competitividade das organizações depender da excelência dos seus processos a pergunta que pode surgir é o que devemos melhorar A resposta a essa pergunta exige que seja feita uma série de considerações e análises para as quais você pode utilizar ferramentas e modelos que visem se antecipar aos problemas relacionado aos itens de verificação detectar os problemas relacionado aos itens de controle e estabelecer prioridades e metas de ação Vejamos algumas dessas ferramentas Checklist lista de verificação Tratase de uma ferramenta bastante simples que se baseia na lógica de que por meio da consulta a uma lista reduzimos a possibilidade de alguma coisa ser esquecida por exemplo apertar um parafuso na montagem de um conjunto ou testar o funcionamento de um leitor de código de barras quando for abrir uma caixa para pagamento das compras em um supermercado A lista de verificação serve também para a coleta de dados quanto a ocorrências segmentadas em tópicos ou áreas de interesse como no exem plo apresentado por Santos 2009 para erros de digitação de documentos Quadro 1 5 Processos na melhoria contínua Quadros 1 Lista de verificação erros de digitação Uma vez que a lista de tais problemas potenciais seja elaborada o FMEA prevê que avaliemos qualitativa e quantitativamente cada um deles quanto à possibilidade ou probabilidade de ocorrência à possibilidade de detecção e à severidade para que sejam tomadas decisões sobre como lidar com os problemas antes de ocorrerem Como cita Rocha 2017 com o FMEA adotase uma postura proativa quanto aos problemas não se ignorando a possibilidade e o risco de falhas acontecerem Ao contrário as falhas e como elas podem ocorrer são previstas e assim decidese o que fazer antes de elas acontecerem efetivamente Tal análise toma por base três elementos ROCHA 2017 1 Ocorrência O isto é a possibilidade da falha ocorrer Para isso estabe lecese uma escala de 1 a 5 ou mais comumente de 1 a 10 sendo que o 1 representaria algum evento que seria muito difícil de acontecer ao passo que o outro extremo 5 ou 10 dependendo da escala estabelecida indicaria um evento que é praticamente certo de ocorrer 2 Detecção D utilizando a mesma escala estabelecida para ocorrência 1 a 5 ou 1 a 10 Nela se identificará o quão fácil ou provável é que a falha caso ocorra seja detectada e consequentemente seja impedida de avançar eou causar efeitos danosos Importante nesse caso a escala funciona ao contrário Quanto mais fácil ou mais provável de ser detectada menor a numeração quanto mais improvável a sua detecção maior a numeração 3 Severidade S que representa o quão severo será o impacto para o negócio caso a falha ocorra O e não seja detectada D Novamente utilizase a mesma escala dos itens anteriores com os valores mais baixos aplicáveis à mínima severidade ao passo que são utilizados valores maiores para aspectos mais severos como risco de acidente morte danos ao patrimônio etc Chegamos assim ao último elemento do FMEA que é a criticidade C como temos uma combinação de O D e S podemos inferir que o melhor cenário possível para uma organização é a de que a falha potencial tenha baixa O pouco provável que aconteça baixa D caso ocorra será fácil de ser detectada e consequentemente estancada e baixa S caso ocorra e não seja detectada não causará muitos estragos Já o pior cenário possível é o de alta O D e S provável que acon teça difícil de ser detectada e causará problemas E há também possíveis combinações de valores altos médios e baixos para O D e S Assim a 7 Processos na melhoria contínua criticidade C é calculada pela multiplicação de O D S Veja um exem plo de formulário para FMEA parcialmente preenchido que contempla tais elementos na análise da montagem de uma caneta Fonte Rocha 2017 p 11 Item Modo de falha O D S C Contramedidas 1 Não colocar a carga 3 2 5 30 2 Colocar a carga do lado errado do corpo 4 1 3 12 3 Não colocar a tampinha 4 Não colocar a tampa 5 Colocar a tampa no lado errado 6 Colocar 2 tampas Quadro 2 FMEA do processo de montagem de uma caneta esferográfica Ao término do preenchimento dos valores de O D e S e o cálculo de C para cada uma das potenciais falhas você terá uma lista de prioridades referente a quais potenciais falhas devem ser atacadas ou seja busca evitar que os pro blemas ocorram quanto maior o valor de C mais crítico e consequentemente prioritária é o início das ações Tais ações devem prever contramedidas preferencialmente na seguinte ordem 1 Impedir a ocorrência da falha visto que caso nada ocorra o risco e a possibilidade de problemas são eliminados 2 Reduzir O não sendo possível impedir a ocorrência de falhas devese ao menos tentar reduzir a possibilidade de ocorrência delas tornandoas raras 3 Reduzir D não sendo possível impedir ou minimizar a ocorrência de falhas devem ser estabelecidas ações que facilitem a sua detecção itens de verificação preferencialmente e quando não possível itens de controle Processos na melhoria contínua 8 4 Reduzir S implementar medidas que minimizem os impactos nas eventuais ocorrências de problemas que não forem detectados e bloqueados Matriz GUT Utilizada para estabelecer prioridades na tomada de decisão considerando simultaneamente a gravidade dos problemas a urgência demandada quanto à sua solução e a tendência do problema em si ou dos seus efeitos De acordo com Santos 2009 p 25 Após fazer uma análise cuidadosa dos dados e fatos disponíveis podese utilizar os valores apresentados na tabela que se segue para verificar o real impacto dos problemas apresentados sobre o processo em estudo Fonte Santos 2009 p25 Valor Gravidade Urgência Tendência 5 Os prejuízos e as dificuldades são extremamente graves Fazse necessária uma ação imediata Se nada for feito a situação vai piorar rapidamente 4 Os prejuízos e as dificuldades são muito graves Fazse necessária uma ação com alguma urgência Se nada for feito a situação vai piorar em pouco tempo 3 Os prejuízos e as dificuldades são graves Fazse necessária uma ação o mais cedo possível Se nada for feito a situação vai piorar a médio prazo 2 Os prejuízos e as dificuldades são pouco graves Fazse necessária uma ação pode esperar um pouco Se nada for feito a situação vai piorar a longo prazo 1 Os prejuízos e as dificuldades são sem gravidade Fazse necessária uma ação não há pressa Se nada for feito a situação não vai piorar e pode até melhorar Quadro 3 Valores para a matriz GUT 9 Processos na melhoria contínua Os valores estabelecidos de gravidade urgência e tendência para cada problema devem ser multiplicados como mostrado na Equação 1 sendo o resultado considerado para priorizar as ações problemas com maior valor encontrado nessas operações de multiplicação serão prioritários visto combi narem aspectos indesejados de gravidade urgência e tendências desfavoráveis os quais combinados causam deterioração dos resultados das organizações Impacto GUT G U T 1 Matriz impacto severidade Tratase de uma ferramenta também utilizada para selecionar os processos que mais carecem de melhoria PAVANI JUNIOR SCUCUGLIA 2011 na qual são analisadas duas variáveis que são carregadas em uma matriz com quadrantes como mostrado na Figura 2 Impacto referente ao nível de influência que o processo tem em relação às necessidades das partes envolvidas sendo que níveis mais altos correspondem àqueles em que falhas impactam diretamente clientes e acionistas Severidade corresponde à extensão das eventuais falhas isto é quanto mais severo for o processo mais danosa será uma eventual falha em termos de imagem para o cliente eou reputação da imagem da organização PAVANI JUNIOR SCUCUGLIA 2011 p162 Figura 2 Matriz impacto severidade Fonte Adaptado de Pavani Junior e Scucuglia 2011 p 163 Processos na melhoria contínua 10 De acordo com Pavani Junior e Scucuglia 2011 p 163 Cada processo da organização é quantificado em termos de nível de impacto e nível de se veridade Essa quantificação é subjetiva geralmente conduzida por um grupo multidisciplinar Nessa análise a classificação não se limitaria somente a estabelecer se os processos se caracterizariam por estarem em níveis altos ou baixos de impacto e severidade é possível também hierarquizar os processos Por exemplo em dois processos de alta severidade um pode ter um nível mais alto que outro De qualquer forma ainda que tais julgamentos tenham um grau de subje tividade serão priorizados para análise os processos que possuírem ambos indicadores em níveis altos recebendo esforços concentrados alocação de recursos e dedicação para a melhoria dos resultados PAVANI JUNIOR SCUCUGLIA 2011 p163 Há uma matriz muito parecida com a matriz impacto severidade que é a matriz esforçoimpacto mostrada na Tabela 1 Ainda que ambas sirvam para priorização e considerem o impacto a última tem uma abordagem ligeiramente distinta ao considerar o esforço para implementação das ações Ou seja a prioridade é dada às ações de menor esforço e maior impacto Fonte Adaptado de Have et al 2003 Impacto Alto Baixo Esforço Alto Alto esforço Alto impacto Alto esforço Baixo impacto Baixo Baixo esforço Alto impacto Baixo esforço Baixo impacto Tabela 1 Matriz esforçoimpacto 11 Processos na melhoria contínua Ferramentas estatísticas e da qualidade Ferramentas gráficas e de cálculos estatísticos podem ser bons meios de alerta sobre problemas que começam a se configurar antes que eles de fato causem algum dano ou falha nos processos Histogramas representação gráfica que apresenta a distribuição de dados em intervalos discretos os quais são distribuídos em faixas de frequências apresentadas de modo tabular com os intervalos lado a lado BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 Boxplot resumo gráfico de distribuição de dados tendo o mesmo uso dos histogramas mas podendo ser utilizado quando a quantidade de dados for pequena SANTOS 2009 Diagrama de Pareto método de classificação de informações que per mite identificar os itens de maior importância ou impacto utilizado para classificar defeitos em uma série problemas na execução de um processo ocorrência de uma não conformidade clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada classificação de produtos da organização pela lucratividade BALDAM VALLE RO ZENFELD 2014 Gráficos de dispersão utilizados para representar graficamente duas variáveis em um gráfico de forma que seja possível inferir a existência de vínculo de relação entre elas SANTOS 2009 BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 Coeficiente de correlação complementa os gráficos de dispersão provendo o cálculo matemático que indica o quão perfeita e exata é a correlação entre as duas variáveis Pode variar em módulo entre zero nenhuma influência de uma variável sobre a outra a um total dependência entre elas que pode ser positiva 1 ou negativa 1 MOREIRA 2008 Carta de tendência empregadas para representar dados que variam ao longo do tempo visualmente em um gráfico Com tais representações é possível identificar alterações significativas como aumento de erros aumento de tempos em processos etc SANTOS 2009 ROCHA 2010 Processos na melhoria contínua 12 Controle estatístico do processo CEP método preventivo que monitora continuamente os resultados de um processo com padrões estabelecidos pre viamente nos próprios processos Ou seja se os resultados atuais foram muito diferentes do histórico do próprio processo ou se houver uma tendência clara nele é sinal que algum aspecto do processo foi alterado e consequentemente seus resultados podem sofrer alterações indesejadas BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 COSTA 2010 Six sigma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade e reduzir as variações nos processos das organizações por meio da coleta e análise de dados utilizando diversas ferramentas estatísticas identificação das causas raiz levantamento de soluções e implementação da mais apropriada segundo critérios específicos BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 Para saber mais sobre a aplicação de algumas dessas ferramentas leia os artigos de Mello e Oliveira 2016 httpsgooglQDRSTH Barros e Millan 2010 httpsgooglurQHEj Galvani e Carpinetti 2013 httpsgooglDJGMve Ferramentas para a melhoria contínua A qualidade e a melhoria dos processos não devem ser ações isoladas e pontuais mas integradas e contínuas visto que as exigências dos consumidores bem como a pressão dos concorrentes aliados à crescente globalização fazem com que os produtos e serviços atuais bem como os processos que os originam tornemse cada vez mais rapidamente obsoletos inadequados e não suficien temente eficientes para garantir o sucesso das organizações A constante necessidade de aperfeiçoamento traz à tona o conceito de melhoria contínua um dos mais marcantes na área de qualidade que tem 13 Processos na melhoria contínua no modelo Plan Do Check and Act PDCA também conhecido como ciclo de melhoria contínua ciclo de Shewhart ou ciclo de Demin uma das suas ferramentas mais utilizadas O PDCA foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra Mundial como um método para gerenciar o atingimento de metas das organizações Baseiase em uma representação gráfica que norteia o rigor no planejamento execução adequada verificação de resultados e ações corretivas de manutenção ou de melhoria contínua mediante repetição cíclica e constante das suas etapas SANTOS 2009 ROCHA 2010 BALDAM VALLE ROZENFELD 2014 como mostrado na Figura 3 Figura 3 Ciclo PDCA de controle de processos Fonte Campos 1999 No PDCA na fase de planejamento devemos estabelecer as metas e o método para as atingir Ao longo da execução são coletadas informações de desempenho dos processos e dos seus resultados os quais são comparados com as metas na fase de verificação Processos na melhoria contínua 14 O resultado de tal comparação pode nos levar a replantear novos métodos Plano de ação conceber um plano para bloquear as causas fundamentais 5 Ação bloquear as causas fundamentais Tal etapa se desdobra nos seguintes passos divulgação e alinhamento execução das ações acompanhamento das ações 6 Verificação verificar se o bloqueio foi efetivo 7 Padronização prevenir contra o reaparecimento do problema Tal etapa se desdobra nos seguintes passos elaboração ou alteração de documentos treinamento registro e comunicação acompanhamento dos resultados do padrão 8 Conclusão recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro Tal etapa se desdobra nos seguintes passos identificação dos problemas remanescentes planejamento das ações antirreincidência balanço do aprendizado Fique atento Repare na semelhança entre a lógica do PDCA e da MASP evidenciada na Figura 4 As etapas 1 a 4 do MASP são claramente relacionadas ao planejamento P do PDCA A etapa 5 está voltada a execuções D do PDCA de ações para bloqueio das causas enquanto a etapa 6 é correspondente à verificação C do PDCA ao passo que as etapas 7 e 8 são ações A do PDCA em resposta às etapas anteriores Figura 4 PDCA MASP Fonte Adaptada de Campos 1999 17 Processos na melhoria contínua Outro método de melhoria contínua e que coincidentemente conta com oito aspectos fundamentais é o 8D oito dimensões o qual é composto por SOARES 2014 REIS 2016 LERMEN VIANA POLACINSKI 2011 D1 definição da equipe composta por pessoas com conhecimento do processo do produto e resolução de problemas bem como disponibilidade de tempo e autoridade para implementar ações corretivas deve haver um líder D2 descrição do problema nesta etapa é preciso especificar qual é o problema de forma detalhada e contextualizada ou seja englobando respostas a perguntas como o que Como Quando Onde Quanto mensuração do problema Por quê Quem Quais são as causas D3 ação de contenção imediata essas ações são tomadas com a finalidade de isolar o efeito causador do problema curto prazo e proteger os clientes dos processos até que uma ação corretiva eficaz seja tomada D4 análise da causaraiz a causaraiz deve ser identificada utilizandose as ferramentas de qualidade necessárias e aplicáveis Pela sua criticidade as potenciais causas deverão ser testadas e validadas uma vez que a correta identificação estabelece as ações posteriores apropriadas do que depende o sucesso de todo o processo D5 escolher e verificar as ações corretivas com a finalidade de eliminar a causa raiz do problema é necessário verificar mediante monito ramento e implementação controlada as ações para que a equipe se certifica sobre e efetividade da escolha e da implementação em si considerando os recursos disponíveis D6 comprovação da eficácia das ações e implementação definitiva implementamse as ações corretivas monitorando os resultados em longo prazo para garantir que não há reincidência do problema monitorando D7 ações preventivas contra reincidência e ocorrência de problemas similares se a ação for eficaz verificase se há a necessidade de alterar procedimentos planos de controle métodos especificações instruções de Processos na melhoria contínua 18 trabalho ou documentos do sistema de qualidade bem como a necessidade de treinamentos e a abrangência das ações para outros produtos e processos D8 encerramento reconhecer os esforços dos envolvidos parabenizando e compartilhando o conhecimento e aprendizado com todos de forma a manter a motivação e prevenir falhas ou erros semelhantes no futuro AGUIAR D C de Modelo conceitual para a aplicação de FMEA de processo na Indústria automotiva 135f 2016 Tese Doutorado Universidade Estadual Paulista Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá Guaratinguetá 2016 BALDAM R VALLE R ROZENFELD H Gerenciamento de processos de negócio BPM uma referência para implantação prática Rio de Janeiro Elsevier 2014 CAMPOS V F TQC controle de qualidade total Minas Gerais EDG 1999 COSTA A F B Controle estatístico de processo In MUNIZ JR J Org Administração da produção Curitiba IESDE 2010 HAVE S T et al Modelos de gestão o que são e quando devem ser usados São Paulo Prentice Hall 2003 LERMEN I L VIANA P R S POLACINSKI E Controle estatístico da qualidade aplicação de 8d em uma indústria de embalagens 2011 Disponível em httpwwwfahorcom brpublicacoessief2011ControleQualidadeAplicacao8Dindustriaembalagens pdf Acesso em 25 set 2017 MOREIRA D A Administração da produção e operações 2 ed São Paulo Cengage 2008 PAVANI JUNIOR O SCUCUGLIA R Mapeamento e gestão por processos BMP Business Process Management São Paulo MBook 2011 REIS A A M Resolução de problemas utilizando a metodologia 8D PPS estudo de caso de uma indústria fabricante de refratários para controle de fluxo do aço em siderúrgicas In CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 2016 Anais 2016 Disponível em httpwwwinovarseorgsitesdefaultfilesT16M040pdf Acesso em 25 set 2017 ROCHA H M Gestão pela qualidade Rio de Janeiro FGV Management 2010 ROCHA H M Análise dos modos de falha efeitos e criticidade parte 1 Conteúdo da Unidade VII da disciplina Confiabilidade do curso de Engenharia de Produção do CEDERJ 2017 Rio de Janeiro sn 2017 Acesso restrito Disponível em httpgradu acaocederjedubravapluginfilephp540061modresourcecontent1Unidade20 VIItemppdf Acesso em 17 set 2017 19 Processos na melhoria contínua SANTOS J A N Análise e melhoria de processos Resende UERJ 2009 SOARES D M Sistemas e métodos de qualidade aplicados na redução de perdas em indústria In CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 10 2014 Anais Disponível em httpwwwinovarseorgsitesdefaultfilesT14039915 pdf Acesso em 17 set 2017 Leituras recomendadas BARROS F F MILAN M Qualidade operacional do plantio de canadeaçúcar Bra gantia Campinas v 69 n 1 2010 Disponível em httpwwwscielobrscielo phpscriptsciarttextpidS000687052010000100028lngptnrmiso Acesso em 25 set 2017 GALVANI L R CARPINETTI L CR Análise comparativa da aplicação do programa Seis Sigma em processos de manufatura e serviços Production São Paulo v 23 n 4 dez 2013 Disponível em httpwwwscielobrscielophpscriptsciarttextpidS0103 65132013000400003lngptnrmiso Acesso em 25 set 2017 MELLO Y R de OLIVEIRA T M N de Statistical and geostatistical analysis of the average rainfall in the municipality of Joinville SC Revista Brasileira de Meteorolo gia São Paulo v 31 n 2 jun 2016 Disponível em httpwwwscielobrscielo phpscriptsciarttextpidS010277862016000200229lngennrmiso Acesso em 25 set 2017 OLIVEIRA J A de et al Um estudo sobre a utilização de sistemas programas e ferramentas da qualidade em empresas do interior de São Paulo Production São Paulo v 21 n 4 2011 Disponível em httpwwwscielobrscielophpscriptsci arttextpidS010365132011000400014lngptnrmiso Acesso em 25 set 2017 SALGADO E G et al Análise da aplicação do mapeamento do fluxo de valor na identificação de desperdícios do processo de desenvolvimento de produtos Gestão Produção São Carlos v 16 n 3 set 2009 Disponível em httpwwwscielobr scielophpscriptsciarttextpidS0104530X2009000300003lngptnrmiso Acesso em 25 set 2017 SOARES I H L et al A teoria das restrições e a otimização de processos produtivos um estudo de caso na construção civil In SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA E GESTÃO 14 Resende 2008 Anais 2008 Disponível em httpswwwaedbbrsegetarquivos artigos08490TOCSEGET2008v2pdf Acesso em 25 set 2017 Processos na melhoria contínua 20 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra Conteúdo SAGAH Soluções Educacionais Integradas Dica do Professor Uma forma eficaz de abordar os problemas em processos é anteciparse a eles Isso pode evitálos ou ao menos reduzir a possibilidade de sua ocorrência tornandoos mais facilmente detectáveis para poder intervir antes que eventuais falhas comprometam o resultado do processo ou ainda minimizar o impacto de sua ocorrência com medidas atenuantes Conheça neste vídeo uma ferramenta que se destina a tal antecipação o FMEA Failure Mode and Effect Analysis Você verá como é sua construção e aplicação em um exemplo simples Porém a lógica é exatamente a mesma para casos mais complexos tornando mais robustos os produtos os serviços e os processos em geral Assista Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Na prática Os problemas nem sempre são o que parecem e suas causas nem sempre são as que pensamos Assim é importante que os diagnósticos dos problemas em processos sejam analisados utilizando ferramentas e modelos adequados para que não sejam tomadas decisões inapropriadas Isso ficou bastante evidente em um estudo em uma fábrica de pneus quando se observou um aumento no consumo de um produto químico utilizado para proteger da oxidação os cabos e os aros Os cabos e os aros passam por um banho protetor de cobre em uma cuba cujo abastecimento é feito a partir de um tanque no subsolo De forma a manter as características do banho concentração PH etc o tanque de abastecimento é alimentado pelos tanques de preparação e de água Todo o controle de fluxo entre tais tanques e a cuba é feito por meio de válvulas Veja a linha de tratamento O problema Como é um circuito fechado ou seja há o reaproveitamento do banho as perdas deveriam ser mínimas somente por evaporação que já era considerada no cálculo e dimensionamento do processo Mas não era isso que estava acontecendo as perdas eram substanciais Veja os passos criados o que foi feito e qual foi o resultado Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Saiba mais Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto veja abaixo as sugestões do professor Competências habilitadoras da melhoria contínua estudo de casos em empresas do setor automobilístico e de bens de capital Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Práticas para a melhoria contínua do Processo de Desenvolvimento de Produtos análise comparativa de múltiplos casos Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Analista de processos BPM quem é esse profissional no Brasil Saiba como é o perfil profissional de uma analista de BPM Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Identificação de relações entre Melhoria Contínua e Inovação de produtos e processos por meio de revisão bibliográfica sistemática Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Modelo para o desenvolvimento de projetos kaizen para a indústria da construção civil Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar O novo cenário de BPM no Brasil Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar Os efeitos da abordagem analítica e da gestão orientada para processos sobre o desempenho organizacional de micro e pequenas empresas brasileiras dos setores da indústria e de serviços Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar