Administração da Produção: Estruturas e Estratégias

NIGEL SLACK ALISTAIR BRANDONJONES ROBERT JOHNSTON ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 8ª EDIÇÃO 8ª EDIÇÃO 2018 PARTE I DIRECIONANDO A PRODUÇÃO 1Administração da produção Introdução O que é administração da produção Por que a administração da produção é importante em todos os tipos de organização Processo de input entrada transformação output saída O que é hierarquia do processo Processos de produção têm características diferentes O que fazem os gerentes de produção Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 2Desempenho da produção Introdução Por que o desempenho da produção é vital para qualquer organização Como o desempenho da produção é analisado no nível social Como o desempenho da produção é analisado no nível estratégico Como o desempenho da produção é analisado no nível operacional Como medir o desempenho da produção Tradeoffs entre objetivos de desempenho Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 3 Estratégia de produção Introdução O que é estratégia e o que é estratégia de produção Quatro estágios de Hayes e Wheelwright sobre a contribuição das operações Perspectivas de cima para baixo topdown e de baixo para cima bottomup Exigências do mercado e recursos operacionais da estratégia de produção Como a estratégia de produção forma a base para o melhoramento da produção Como uma estratégia de produção pode ser constituída O processo da estratégia de produção Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 4 Inovação de produto e serviço Introdução O que é inovação de produto e serviço O papel estratégico da inovação de produto e serviço Os estágios da inovação de produto e serviço Benefícios da inovação interativa de produto e serviço Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 5 Estrutura e escopo da produção Introdução O significado de estrutura e escopo da rede de suprimento da produção A configuração de uma rede de suprimento A capacidade que o plano de produção precisa ter O timing da mudança de capacidade Onde uma operação deve estar localizada Integração vertical de uma rede de produção Como a produção decide o que fazer internamente e o que terceirizar Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada Suplemento do capítulo Introdução Previsão conhecendo as opções Em essência a previsão é simples Abordagens para a previsão Leitura complementar selecionada PARTE II PROJETANDO A PRODUÇÃO 6 Projeto de processos Introdução O que é projeto de processos Objetivos do projeto de processos Efeito do volumevariedade no projeto de processos Projeto detalhado de processos Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 7 Arranjo físico e fluxo Introdução O que é arranjo físico e como ele pode influenciar o desempenho Tipos básicos de arranjo físico Efeito da aparência de uma operação sobre seu desempenho Como cada tipo básico de arranjo físico deve ser projetado em detalhe Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 8 Tecnologia de processo Introdução O que é tecnologia de processo O que os gerentes de produção precisam saber sobre a tecnologia de processo Como as tecnologias de processo são avaliadas Como as tecnologias de processo são implementadas Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 9 Pessoas na produção Introdução Por que as pessoas são tão importantes na administração da produção Como os gerentes de produção contribuem para a estratégia de recursos humanos Como pode ser organizada a função produção Projeto do trabalho Alocação dos tempos de trabalho Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada Suplemento do capítulo Introdução Estudo do método no projeto do trabalho Medição no projeto do trabalho PARTE III ENTREGA 10 Planejamento e controle Introdução O que é planejamento e controle Qual é a diferença entre planejamento e controle Como suprimento e demanda afetam planejamento e controle Atividades de planejamento e controle Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 11 Gestão da capacidade física Introdução O que é gestão da capacidade Como demanda e capacidade são mensuradas Definição da capacidade básica da produção Como enfrentar divergências entre demanda e capacidade Compreendendo as consequências das decisões sobre capacidade Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada Suplemento do capítulo Introdução Notação Variabilidade Incorporando a Lei de Little Tipos de sistema de filas 12 Gestão da cadeia de suprimento Introdução O que é gestão da cadeia de suprimento Competição entre as cadeias de suprimento Gerenciamento dos relacionamentos nas cadeias de suprimento Gestão do lado do suprimento Gestão do lado da demanda Dinâmicas das cadeias de suprimento Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 13 Gestão de estoque Introdução O que é estoque Por que deve haver estoque Quanto pedir decisão de volume Quando emitir um pedido decisão de timing Como o estoque pode ser controlado Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 14 Sistemas de planejamento e controle Introdução O que são sistemas de planejamento e controle O que é enterprise resource planning ERP e como ele se transformou no sistema de planejamento e controle mais comum Como devem ser implementados os sistemas de planejamento e controle Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada Suplemento do capítulo Programa mestre de produção PMP Lista de materiais LDM Registros de estoque Processo de cálculo de necessidade líquida MRP Verificações da capacidade de MRP Resumo 15 Produção enxuta Introdução O que é produção enxuta Como a produção enxuta elimina o desperdício Produção enxuta aplicada ao longo da rede de suprimento A produção enxuta comparada com outras abordagens Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada PARTE IV DESENVOLVIMENTO 16 Melhoramento da produção Introdução Por que o melhoramento é tão importante para a administração da produção Elementoschave do melhoramento da produção Abordagens amplas para gerenciar o melhoramento Que técnicas podem ser usadas para melhoramento Como gerenciar o processo de melhoramento Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 17Gestão da qualidade Introdução O que é qualidade e por que é tão importante Atingindo a conformidade à especificação Gestão da qualidade total TQM Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada Suplemento do capítulo Introdução Variação na qualidade do processo Gráficos de controle para atributos Gráficos de controle para variáveis Resumo do suplemento Leitura complementar selecionada 18Gestão de risco e recuperação Introdução O que é gestão de risco Avaliando as causas e consequências potenciais da falha Prevenção da falha Como as operações podem atenuar os efeitos da falha Como as operações podem recuperarse dos efeitos da falha Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada 19Gestão de projetos Introdução O que é gestão de projetos Como os projetos são planejados Como os projetos são controlados Respostas resumidas às questõeschave Leitura complementar selecionada Notas Websites úteis Glossário Esta parte do livro introduz a ideia da produção e a função produção Ela também examina as atividades e as decisões fundamentais que modelam a direção e a estratégia geral da função produção Os capítulos incluídos nesta parte são Capítulo 1 Administração da produção Apresenta as ideias comuns que descrevem a natureza e o papel da produção e os processos em todos os tipos de organização Capítulo 2 Desempenho da produção Identifica como o desempenho da função produção pode ser avaliado Capítulo 3 Estratégia de produção Examina como as atividades da função produção podem ter um importante impacto estratégico Capítulo 4 Inovação de produto e serviço Examina como a inovação pode ser embutida no processo de projeto de produtos e serviços Capítulo 5 Estrutura e escopo da produção Descreve as principais decisões que determinam como e em que extensão a produção agrega valor através de suas próprias atividades INTRODUÇÃO A administração da produção trata da forma como as organizações criam e entregam serviços e produtos Tudo o que você veste come usa para sentarse lê ou lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de produção que organizaram sua criação e entrega Todos os livros que você toma emprestados na biblioteca tratamentos recebidos no hospital serviços que espera nas lojas e as aulas na universidade todos eles foram produzidos Embora as pessoas que supervisionaram sua produção nem sempre sejam chamadas de gerentes de produção ou gerentes de operações isso é o que elas realmente são Aqui estão os objetivos deste livro as tarefas os problemas e as decisões tomadas pelos gerentes de produção que proporcionam os serviços e produtos dos quais dependemos Como este é um capítulo introdutório examinaremos o que entendemos por administração da produção como os processos produtivos podem ser encontrados em toda a parte como são similares embora diferentes e o que fazem os gerentes de produção veja a Figura 11 O QUE É ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Administração da produção é a atividade de gerenciar recursos que criam e entregam serviços e produtos A função produção é a parte da organização responsável por essa atividade Toda organização possui uma função produção pois toda organização produz algum tipo de produto eou serviço Entretanto nem todos os tipos de organização necessariamente denominam a função produção por esse nome Observe que também utilizamos formas mais simplificadas como os termos a operação operações ou produção no lugar de função produção Gerentes de produção são as pessoas que têm responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos que fazem parte da função produção Novamente em algumas organizações o cargo de gerente de produção pode ter algum outro nome Por exemplo pode ser chamado de gerente de frota em uma empresa de distribuição gerente administrativo em um hospital ou gerente de loja em um supermercado Queremos que qualquer criança brincando com jogos da LEGO tenha uma experiência de alta qualidade e além disso também queremos gerar um impacto positivo através da maneira como operamos desde nosso foco em ética de negócios até a redução do nosso impacto sobre o meio ambiente diz Jørgen Vig Knudstorp CEO do grupo Lego De todas as áreas de negócios o setor de brinquedos é um dos mais complicados do mundo Difícil de prognosticar infalivelmente sujeito às instáveis últimas modas infantis e sujeito a constantes inovações tecnológicas No entanto o Grupo Lego uma empresa privada de propriedade familiar com sede em Billund Dinamarca nos últimos anos prosperou no negócio tornandose uma das empresas mais conceituadas do mundo de acordo com o Reputation Institute e um dos principais fabricantes de brinquedos É sucesso fundado em uma ideia aparentemente simples Uma peça de Lego é algo banal mas ao juntaremse uma ou duas as possibilidades começam a surgir Com mais algumas peças o número de coisas que você pode criar aumenta exponencialmente Por exemplo há mais de 915 milhões de formas possíveis de organizar seis peças padrão de quatro por dois e com os cerca de 4200 elementos diferentes na gama do Lego e 58 cores diferentes juntamente com várias decorações o número total de combinações ativas é muitas vezes maior Entretanto não importa quantas peças você monte independentemente da cor ou do conjunto a que pertencem suas peças sempre se encaixam perfeitamente Todos os elementos básicos de Lego usam o mesmo método de encaixe Eles têm ressaltos no topo que são ligeiramente maiores do que os tubos no interior Pressionando as peças é produzido um encaixe de interferência que proporciona uma união temporária sem a utilização de um fixador adicional Mas esse princípio depende dos elementos que são fabricados com altíssimos níveis de precisão e qualidade o que explica o lema da empresa Só o melhor é suficientemente bom Ole Kirk Kristiansen carpinteiro dinamarquês que começou a vender brinquedos de madeira como forma de ganhar dinheiro extra fundou a empresa em 1932 Esses brinquedos incluíam peças de madeira precursoras das peças de plástico as quais tiveram tanto sucesso que se estima existirem atualmente 86 peças de Lego para cada pessoa no planeta As peças e outros elementos de Lego são produzidos em fábricas do grupo na Dinamarca Hungria República Tcheca e México locais que foram escolhidos para estar perto de seus principais mercados na Europa e nos EUA Esses locais foram expandidos para lidar com a demanda crescente juntamente com novas fábricas construídas em Nyiregyhaza na Hungria e Jiaxing na China Os produtos feitos nessas fábricas atendem a um mercado global O objetivo de acordo com Bali Padda vicepresidente executivo e chefe de operações do Grupo LEGO é construir uma base de produção estável ao redor do mundo em última instância garantir que os produtos da LEGO estejam disponíveis para crianças e seus pais quando e onde os quiserem E os processos de produção da empresa são essenciais para manter sua reputação de qualidade e sua capacidade de produzir milhões de elementos de forma rentável e sustentável O processo começa no armazém principal que contém os silos que mantêm granulados plásticos brutos Na produção em Billund 60 toneladas de plástico são processadas a cada 24 horas Os silos estão ligados a máquinas de moldagem por um complexo arranjo de tubos A etapa de moldagem é particularmente importante já que cada peça de Lego deve ser feita a um nível máximo de precisão com tolerâncias na faixa de 10 micrômetros Em cada máquina o plástico é aquecido e bombeado para dentro do molde através de um canal principal que se divide em uma série de canais mais estreitos cada um correspondendo a uma única peça do jogo Água é utilizada para resfriar os moldes que podem produzir até 32 peças e quando o plástico está solidificado o que leva apenas alguns segundos eles liberam as peças em recipientes Esses moldes são caros e cada elemento requer o seu próprio molde O custo médio de um molde é de cerca de 80000 sendo que alguns custam mais de 360000 Um sensor detecta quando um recipiente está cheio e um carrinho robô é enviado automaticamente Os robôs viajam entre as máquinas pegando as caixas cheias e deixando outras vazias para que a produção possa continuar A automação significa que poucas pessoas são necessárias para realizar o processo Os robôs conduzem as caixas para esteiras transportadoras que as levam para a área de armazenamento onde guindastes robóticos as empilham para quando forem necessárias De lá algumas peças vão para o estágio de decoração onde são pintadas individualmente A decoração é a parte mais cara da produção de um Lego Outras peças vão diretamente para a embalagem onde os conjuntos de Lego assumem sua forma final No processo de embalagem as peças entram em uma máquina que as separa individualmente conta as usando sensores ópticos e colocaas em sua caixa O sistema de movimentação automático sabe exatamente quanto uma caixa deverá pesar em cada estágio e na continuidade do processo de embalagem balanças de alta precisão monitoram o peso da caixa Qualquer desvio mesmo de alguns microgramas dispara um alarme No final do processo as caixas são lacradas pesadas automaticamente para garantir que não faltem componentes verificadas por um funcionário treinado para examinar coisas como pedaços de plástico saindo da caixa embaladas por um robô com seis em cada pacote e finalmente enviadas para a distribuição Funcionários da garantia de qualidade realizam inspeções e testes frequentes sobre os vários elementos do Lego tais como queda torque tração compressão mordida e testes de impacto para garantir que os brinquedos sejam resistentes e seguros Apenas cerca de 18 a cada milhão de elementos de Lego produzidos o que dá 000002 não conseguem passar nos testes Além disso durante todo o processo a empresa tenta alcançar altos níveis de sustentabilidade ambiental O plástico é reciclado extensivamente na fábrica Todo refugo por exemplo o plástico que preenche os canais que levam o plástico quente para o interior dos moldes ou peças defeituosas que escapam do tratamento automatizado é moído e reutilizado no processo de produção Da mesma forma o plástico transparente que é usado para limpar os canais quando a cor de produção é alterada em uma máquina de moldagem também é moído e vendido para outras empresas que fabricam outros produtos de plástico O exemplo da LEGO ilustra como a função produção é importante para qualquer empresa cuja reputação dependa da criação de produtos ou serviços seguros de alta qualidade sustentáveis e lucrativos Sua produção assim como seu mercado é global a empresa é meticulosa ao garantir que seus processos operem com padrões de qualidade precisos e investiu bastante em tecnologia de processos o que reduz o impacto ambiental de sua produção e o custo de seus produtos Naturalmente o que está envolvido exatamente na produção de produtos e serviços depende de certo modo do tipo de organização da qual a função produção faz parte A Tabela 11 mostra algumas das atividades da função produção para diversos tipos de organização Administrando a produção na organização A função produção é fundamental para a organização porque cria e entrega os bens e serviços que são a razão de sua existência A função produção é uma das três funções centrais de qualquer organização São elas A função marketing que inclui vendas responsável por comunicar os produtos e serviços da organização a seus mercados para gerar pedidos de serviços e produtos dos clientes A função desenvolvimento de produtoserviço responsável por desenvolver novos produtos e serviços ou modificálos para gerar futuros pedidos dos clientes A função produção responsável pela criação e entrega de serviços e produtos com base nos pedidos dos clientes Além disso há as funções de apoio para permitir que as funções centrais operem de modo eficaz Essas incluem por exemplo a função contabilidade e finanças a função técnica a função recursos humanos e a função sistemas de informação Lembrese que organizações diferentes podem chamar suas várias funções por nomes diferentes e terão um conjunto diferente de funções de apoio Entretanto quase todas as organizações terão as três funções centrais pois em todas as organizações há a necessidade fundamental de vender seus produtos e serviços satisfazer os pedidos de seus clientes por produtos e serviços e criar novos produtos e serviços para satisfazer a seus clientes no futuro Na prática nem sempre há uma divisão clara entre as três funções centrais ou entre funções centrais e de apoio Isso leva a alguma confusão sobre onde as fronteiras da função produção devem ser situadas Neste livro adotamos uma definição de produção relativamente ampla Tratamos muito das atividades de desenvolvimento de produtoserviço das atividades técnicas e de sistemas de informação e de algumas atividades de recursos humanos marketing e contabilidadefinanças à medida que se aproximam da esfera da administração da produção Vemos a função produção compreendendo todas as atividades diárias necessárias para atendimento das necessidades cotidianas dos clientes dentro das restrições da sustentabilidade ambiental e social Isso inclui comprar serviços e produtos de fornecedores e entregálos aos clientes É fundamental para a administração moderna que as fronteiras funcionais não atrapalhem a eficiência dos processos internos A Figura 12 ilustra alguns relacionamentos entre operações e algumas outras funções em termos do fluxo de informações entre elas Embora não seja abrangente dá uma ideia da natureza de cada relacionamento Entretanto observe que as funções de apoio têm relacionamento com a produção diferente do que têm com outras funções essenciais A responsabilidade da administração da produção nas funções de apoio é principalmente assegurar que entendam as necessidades da produção e a ajudem a satisfazer essas necessidades O relacionamento com as outras duas funções essenciais é mais uniforme menos isso é o que desejamos e mais isso é o que podemos fazer atualmente como conciliamos isso com as necessidades mais amplas do negócio Figura 12 Relacionamento entre a função produção e outras funções centrais e de apoio da organização POR QUE A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO É IMPORTANTE EM TODOS OS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO Em alguns tipos de organização é relativamente fácil visualizar a função produção e o que ela faz mesmo se nunca a tivermos visto Por exemplo a maioria das pessoas já viu fotos da linha de montagem de automóveis Mas e quanto a uma agência de propaganda Sabemos vagamente o que essas agências fazem criam e produzem os anúncios que vemos nas revistas e na televisão mas qual sua função produção A pista está na palavra criam Qualquer empresa que produza algo deve usar recursos para fazer isso e portanto deve ter uma atividade de produção Assim a agência de propaganda e a fábrica de automóveis têm um elemento importante em comum ambas têm um objetivo mais alto obter lucro decorrente da criação e entrega de seus serviços ou produtos Todavia as organizações sem fins lucrativos também usam seus recursos para produzir serviços não com o fim de obter lucro mas de servir à sociedade de alguma maneira Veja os seguintes exemplos sobre o que a administração da produção faz em cinco organizações bastante diferentes e alguns temas comuns aparecem Linha de montagem de automóveis A administração da produção usa máquinas para montar eficientemente produtos que satisfaçam às demandas atuais dos clientes Consultoria gerencial A administração da produção usa pessoas para criar eficazmente os serviços que atenderão às necessidades atuais e potenciais dos clientes Agência de propaganda A administração da produção utiliza o conhecimento e a experiência dos funcionários para apresentar ideias criativas que encantem clientes e solucionem suas necessidades reais Médico clínico geral A administração da produção usa o conhecimento para diagnosticar eficazmente as condições e de solucionar as preocupações reais e percebidas dos pacientes Equipes de ajuda humanitária A administração da produção utiliza recursos nossos e de parceiros para fornecer rapidamente os suprimentos e serviços que aliviam o sofrimento comunitário Vamos começar com a declaração da linha de montagem de automóveis de fácil visualização Seu resumo do que é a administração da produção A administração da produção usa máquinas para montar eficientemente produtos que satisfazem às demandas atuais dos clientes As declarações de outras organizações foram semelhantes mas usaram linguagem levemente diferente A administração da produção usava não apenas máquinas mas também conhecimento pessoas recursos nossos e de parceiros e o conhecimento e a experiência dos funcionários para eficientemente eficaz ou criativamente montar ou produzir mudar vender mover curar moldar etc produtos ou serviços ou ideias que satisfaçam ou igualem excedam ou encantem as demandas ou necessidades ou preocupações ou mesmo os sonhos do cliente ou paciente cidadão ou sociedade Assim qualquer que seja a terminologia usada há um tema e um propósito comum sobre como podemos visualizar a atividade de produção em qualquer tipo de organização pequena ou grande manufatura ou serviço pública ou privada com ou sem fins lucrativos A administração da produção utiliza recursos para criar apropriadamente outputs que atendam às exigências de mercado veja a Figura 13 Entretanto embora a natureza essencial e o propósito da administração da produção sejam iguais em qualquer tipo de organização existem algumas questões especiais a serem consideradas particularmente em organizações menores e naquelas cujo propósito é maximizar algo que não seja o lucro Figura 13 A administração da produção utiliza recursos para criar apropriadamente outputs que atendam às exigências definidas do mercado Administração da produção em organizações menores A administração da produção é tão importante em pequenas quanto em grandes organizações Independentemente de tamanho todas as empresas precisam criar e entregar seus serviços e produtos com eficiência e eficácia Entretanto na prática o gerenciamento das operações em uma organização de tamanho pequeno ou médio tem seu próprio conjunto de problemas Grandes empresas podem ter os recursos para alocar indivíduos às tarefas especializadas mas as empresas menores frequentemente não podem fazer isso de modo que as pessoas precisam executar tarefas diferentes à medida que a necessidade surge Tal estrutura informal pode permitir que a empresa responda rapidamente à medida que as oportunidades ou os problemas se apresentam Porém a tomada de decisão pode também tornarse confusa à medida que os papéis individuais se sobrepõem As pequenas empresas podem ter exatamente os mesmos problemas de administração da produção que as grandes mas pode ser mais difícil separálas da massa de outros problemas da organização Contudo as pequenas operações podem também ter vantagens significativas como ilustrado no breve caso da Torchbox Podemos dar por certo que navegar em websites faz parte de nossa atividade diária seja para estudo trabalho ou lazer provavelmente muitas vezes por dia ou todos os dias Portanto é algo muito importante Todas as organizações precisam ter presença na web se desejam vender produtos e serviços interagir com clientes ou promover causas sociais E não é surpresa que haja uma indústria dedicada a projetar websites que tenham o tipo correto de impacto De fato com o passar dos anos o desenvolvimento de aplicativos e websites para a Internet tem sido uma das indústrias de crescimento mais rápido no mundo embora seja também uma área difícil Nem todas as empresas de web design prosperam ou mesmo sobrevivem além de alguns anos Para serem bemsucedidos os web designers precisam adquirir habilidades tecnológicas capacidade em design conscientização empresarial e profissionalismo operacional Uma empresa bemsucedida é a Torchbox especialista independente em web design e desenvolvimento baseada em Oxfordshire Fundada no ano 2000 emprega agora 30 pessoas oferecendo soluções viáveis e éticas de alta qualidade para clientes que vêm em sua maioria mas não exclusivamente de entidades beneficentes organizações não governamentais e do setor público Cofundador e diretor técnico Tom Dyson é responsável pelo direcionamento técnico de todos os principais desenvolvimentos Há várias vantagens de ser uma operação relativamente pequena ele afirma Podemos ser bastante flexíveis e ágeis no que é ainda um mercado dinâmico Mas ao mesmo tempo temos os recursos e as habilidades para fornecer um serviço criativo e profissional Nenhum gerente sênior em uma empresa de nosso tamanho pode se dar ao luxo de ser muito especializado Todos nós da empresa temos responsabilidades específicas entretanto cada um de nós compartilha a responsabilidade global pelo desenvolvimento geral da empresa Podemos também ser claros e focados no tipo de trabalho que queremos realizar Nossa ética é importante para nós Decidimos trabalhar com clientes que compartilham nosso comprometimento com a sustentabilidade e a responsabilidade ambiental com a prática empresarial ética levamos muito a sério o trabalho que realizamos para nossos clientes Se você for um revendedor de armas pode ter certeza que não estaremos interessados em trabalhar para sua empresa Todavia eficácia operacional evidente é também essencial para os negócios da Torchbox Não só sabemos como assegurar que nossos projetos sejam concluídos dentro do prazo e do orçamento afirma Olly Willians também cofundador e diretor de criação da empresa mas também gostamos de pensar que fornecemos uma experiência estimulante e prazerosa para as equipes de desenvolvimento de nossos clientes e também para nossos colaboradores Altos padrões de produto e serviço são importantes para nós nossos clientes desejam acessibilidade usabilidade desempenho e segurança embutidos em seus web designs e evidentemente desejam que o trabalho seja entregue com pontualidade e dentro do orçamento previsto Estamos em uma indústria criativa que depende de tecnologias em rápida evolução embora isso não signifique que não possamos também ser eficientes Baseamos tudo que fazemos em um processo de desenvolvimento robusto usando uma metodologia de gestão de projetos kanban que nos ajuda a gerenciar nossas obrigações com os clientes A abordagem kanban usada pelas equipes de desenvolvimento web da Torchbox provém de montadoras de carros como a Toyota ela é explicada por completo no Capítulo 15 Usar técnicas sólidas na administração da produção ajudanos constantemente a entregar valor a nossos clientes afirma Tom Dyson Gostamos de pensar que nossa abordagem medida e controlada para operar e controlar o trabalho ajuda a assegurar que qualquer hora que trabalhemos produza uma hora de valor para nossos clientes e para nós Administração da produção em organizações sem fins lucrativos Termos como vantagem competitiva mercados e negócios usados neste livro geralmente estão associados a empresas do setor que visa o lucro Todavia a administração da produção é também relevante em organizações cujo propósito primordial não tenha fins lucrativos Administrar a produção em um centro de proteção aos animais em um hospital público em um centro de pesquisas ou em um departamento de governo é essencialmente igual a administrar as operações em organizações comerciais padrão As operações precisam enfrentar o mesmo conjunto de decisões como criar e entregar produtos e serviços investir em tecnologia terceirizar algumas de suas atividades criar medidas de desempenho melhorar o desempenho de suas operações e assim por diante Entretanto os objetivos estratégicos de organizações sem fins lucrativos podem ser mais complexos e envolver um conjunto de objetivos políticos econômicos sociais e ambientais Por causa disso pode haver maior chance de decisões operacionais serem feitas em condições de objetivos conflitantes Assim por exemplo é a equipe de operações do departamento de bemestar infantil que precisa enfrentar o conflito entre o custo de oferecer assistentes sociais adicionais e o risco de uma criança não receber proteção adequada No entanto a grande maioria dos tópicos abordados neste livro tem relevância para todos os tipos de organizações incluindo aquelas sem fins lucrativos mesmo que alguns termos precisem ser adaptados Médicos Sem Fronteira MSF originalmente chamada Médecins Sans Frontières é uma organização humanitária independente que presta assistência médica onde é mais necessária independentemente de raça religião política ou gênero e desperta a consciência da situação difícil das pessoas que recebem ajuda em países ao redor do mundo Seu principal trabalho ocorre em situações de crise conflitos armados epidemias fome e desastres naturais como inundações e terremotos Suas equipes prestam assistência médica incluindo consultas internação hospitalar orientação nutricional vacinação cirurgia parto e assistência psicológica e ajuda material incluindo comida abrigo cobertores etc Cada ano a MSF envia em torno de 3000 médicos enfermeiros técnicos em logística especialistas em abastecimento de água e saneamento administradores e outros profissionais para trabalhar junto a 25000 funcionários contratados no local É uma das organizações mais admiradas e de socorro mais efetivo do mundo Entretanto boas intenções não podem se transformar em ação efetiva sem uma gestão de operações avançada Como a MSF afirma ela deve estar preparada para reagir a qualquer crise com resposta rápida sistemas logísticos e gestão de projetos eficientes A MSF não mede esforços para responder rápida e eficientemente às crises ao redor do mundo Seus procedimentos de resposta vêm sendo continuamente desenvolvidos para assegurar o atendimento dos mais necessitados o mais rapidamente possível O processo tem cinco fases proposta avaliação iniciação execução do projeto e fechamento As informações que motivam uma possível missão podem vir de governos comunidade internacional organizações humanitárias como as Nações Unidas organismos financeiros como o Departamento de Ajuda Humanitária da Comissão Europeia ou equipes da MSF já presentes na região Uma vez que as informações tenham sido verificadas e validadas a MSF envia uma equipe de especialistas em medicina e logística à área de crise para realizar uma rápida avaliação A equipe avalia a situação o número de pessoas afetadas e as necessidades atuais e futuras e envia uma proposta ao escritório da MSF Quando a proposta é aprovada os funcionários iniciam o processo de selecionar pessoal organizar materiais e recursos e assegurar os fundos para o projeto A iniciação de um projeto compreende enviar equipamento técnico e recursos ao local Em grandes crises todos os materiais necessários são embarcados em avião para que o trabalho possa começar imediatamente Graças a seus processos previamente planejados kits especializados e lojas de emergência a MSF pode distribuir materiais e equipamentos em 48 horas com a equipe preparada para iniciar o trabalho assim que chegar ao local de socorro Geralmente a maioria dos projetos da MSF dura entre 18 meses e três anos e meio Seja uma resposta a emergência ou um projeto de assistência médica a longo prazo a implementação do projeto é bastante parecida Uma vez atendidas as necessidades médicas críticas o que pode ocorrer após semanas meses ou anos dependendo da situação a MSF passa a concluir o projeto com uma retirada gradual de funcionários e equipamentos Nesse estágio o projeto é concluído ou transferido a uma organização apropriada A MSF também encerrará um projeto se os riscos na área se tornarem muito grandes para garantir a segurança do seu pessoal Seja lidando com emergências quando é necessário que os materiais sejam embarcados por avião em 24 horas ou com programas a longo prazo em que um suprimento constante de equipamentos e medicamentos é vital tudo que a MSF faz depende de sistemas logísticos eficientes Baseiamse no princípio de que seus funcionários devem sempre ter ao alcance os materiais corretos para o trabalho Assim a MSF desenvolve e produz kits de acidente préembalados prontos para transporte dentro de algumas horas incluindo uma mesa cirúrgica completa e um kit de obstetrícia do tamanho de um gabinete com duas gavetas Há um processo contínuo para revisar os kits cada vez que um novo medicamento ou instrumento médico tornase disponível Para assegurar que está reagindo com a maior rapidez possível a MSF possui quatro centros logísticos baseados na Europa e na África Oriental mais lojas de materiais de emergência na América Central e no Leste Asiático Esses centros compram testam e armazenam os equipamentos de modo que o avião possa ser carregado e encaminhado às áreas de crise em 24 horas Os kits de acidente préembalados são liberados de procedimentos aduaneiros nos centros logísticos prontos para serem embarcados Contudo nem todos os suprimentos são necessários rapidamente Se não for uma extrema emergência a MSF reduz seus custos embarcando a maioria dos materiais e medicamentos por mar Por isso é vital monitorar os níveis de estoque e antecipar necessidades futuras de modo que os pedidos possam ser feitos com três meses de antecedência às necessidades esperadas A nova agenda da administração da produção Ao longo dos últimos anos as mudanças no ambiente de negócios tiveram um impacto significativo sobre os desafios enfrentados pelos gerentes de produção Algumas delas são respostas a mudanças na natureza da demanda Muitos embora não todos setores já experimentaram o aumento da concorrência baseada nos custos ao mesmo tempo em que aumentaram as expectativas de seus clientes por qualidade e variedade Mercados tornaramse mais globalizados às vezes indicando uma demanda por variedade maior ou mesmo produtos e serviços totalmente customizados Tecnologias em rápido desenvolvimento geralmente digitais estão levando a introduções mais frequentes de novos produtosserviços Os clientes têm aumentado sua conscientização ética e ambiental Além disso o impacto das novas tecnologias de processo tanto na manufatura quanto no serviço tem um efeito dramático alterando radicalmente as práticas operacionais de quase todos os setores Isso levou a mudanças na maneira com que as operações criam seus produtos e serviços atendem aos seus clientes relacionamse com as partes interessadas ou stakeholders e envolvem sua força de trabalho Tão importante quanto isso os mercados de abastecimento globalizados estão abrindo novas opções na aquisição de bens e serviços Muito poucas empresas deixam de considerar a compra fora de sua própria área geográfica No entanto ao trazer oportunidades para economia de custos um mercado de suprimentos maior também traz consigo novos problemas de longas cadeias de suprimento a vulnerabilidade do estoque e risco da reputação Tudo isso levou a novas pressões para as quais a função produção precisou desenvolver respostas A Figura 14 identifica apenas algumas das respostas da produção a essas pressões empresariais Se você não reconhecer alguns dos termos na Figura 14 não se preocupe eles serão explicados no decorrer do livro Essas respostas da produção formam a parte principal de uma nova agenda para as operações Partes dessa agenda são tendências que sempre existiram mas que vêm acelerando como a globalização e as maiores pressões de custo Parte da agenda envolve procurar meios de explorar novas tecnologias mais notadamente a Internet Sem dúvida os itens da Figura 14 não são abrangentes nem universais Mas muito poucas funções produção não serão afetadas ao menos por algumas dessas preocupações Figura 14 As mudanças no ambiente empresarial estão moldando uma nova agenda das operações PROCESSO DE INPUT ENTRADA TRANSFORMAÇÃO OUTPUT SAÍDA Todas as operações criam e entregam serviços e produtos pela transformação de inputs entradas em outputs saídas usando o processo input transformação output A Figura 15 mostra esse modelo geral do processo de transformação que é a base de todas as operações Simplificando operações são processos compostos por um conjunto de recursos de input que são usados para transformar algo ou que se transformam em outputs de serviços e produtos Embora todas as operações se conformem a esse modelo geral de input transformação output elas diferem na natureza de seus inputs e outputs específicos Por exemplo se você olhar de longe para um hospital ou uma fábrica de automóveis eles podem parecer muito similares mas à medida que você se aproxima diferenças claras passam a ser visíveis O primeiro é uma operação de serviço entregando serviços que mudam conforme a condição fisiológica ou psicológica dos pacientes a outra é uma operação de manufatura para fabricar e entregar produtos O que estiver no interior de cada operação também será diferente O hospital contém diagnósticos cuidados com a saúde e processos terapêuticos enquanto a fábrica de veículos contém mecanismos para moldagem de metal e linhas de montagem Talvez a diferença mais importante entre as duas operações seja entretanto a natureza de seus inputs O hospital transforma os próprios clientes Os pacientes formam parte do input e do output da operação A fábrica de automóveis transforma aço plástico tecido pneus e outros materiais em veículos Figura 15 Todas as operações são processos de input transformação output Inputs para o processo Um conjunto de inputs de quaisquer processos operacionais forma os recursos transformados Esses são recursos tratados transformados ou convertidos no processo Geralmente são formados pelo seguinte Materiais as operações que processam materiais podem transformar suas propriedades físicas por exemplo forma ou composição A maioria das operações de manufatura atua dessa forma Outras operações processam materiais para mudar sua localização por exemplo empresas de entrega de encomendas Algumas como as operações de varejo mudam a posse dos materiais Finalmente algumas operações estocam materiais como armazéns Informação as operações que processam informações podem transformar suas propriedades informativas ou seja o propósito ou a forma da informação contadores fazem isso Algumas mudam a posse da informação por exemplo empresas de pesquisa de mercado vendem informação Algumas estocam a informação por exemplo arquivos e bibliotecas Finalmente algumas operações como empresas de telecomunicação mudam a localização da informação Clientes as operações que processam clientes podem mudar suas propriedades físicas de maneira semelhante ao que fazem os processadores de materiais por exemplo cortes de cabelo e cirurgias plásticas Algumas estocam mais educadamente acomodam clientes por exemplo hotéis Linhas aéreas sistemas de transporte rápido de massa e empresas de ônibus transformam a localização de seus clientes enquanto hospitais transformam seu estado fisiológico Outras se ocupam em mudar seu estado psicológico por exemplo a maioria dos serviços de entretenimento como musicais teatros televisão rádio e parques temáticos Entretanto os clientes nem sempre são itens passivos a serem processados Eles podem também exercer um papel mais criativo em muitas operações e processos Por exemplo eles criam a atmosfera em um restaurante fornecem o ambiente de estímulo em grupos de aprendizagem na educação fornecem informações para pontos de check in e assim por diante Quando os clientes exercem esse papel isso geralmente é chamado de coprodução pois o cliente exerce um papel vital na provisão da oferta do produto ou serviço Algumas operações têm inputs de materiais e informações e clientes mas geralmente um desses é dominante Por exemplo um banco dedica parte de suas energias para produzir extratos de conta corrente impressos processando inputs de material mas ninguém pode afirmar que o banco seja uma gráfica O banco também trabalha com o processamento de inputs de clientes em suas agências e caixas eletrônicos Entretanto a maioria das atividades do banco diz respeito ao processamento de inputs de informação sobre os assuntos financeiros de seus clientes Como clientes podemos ficar insatisfeitos com extratos bancários mal impressos e com tratamento inadequado na agência Porém se o banco cometer erros em nossas transações financeiras sofreremos de modo muito mais fundamental A Tabela 12 contém exemplos de operações com seus recursos transformados dominantes instalações prédios equipamentos terrenos e tecnologia do processo de produção funcionários pessoas que operam mantêm planejam e gerenciam a produção Observe que usamos o termo funcionários para descrever todas as pessoas envolvidas na operação em qualquer nível A natureza exata das instalações e dos funcionários diferirá entre as operações Para um hotel cinco estrelas suas instalações consistem principalmente em prédios móveis e acomodações de baixa tecnologia Para um ônibus espacial movido a energia nuclear suas instalações são geradores nucleares de alta tecnologia e equipamento eletrônico sofisticado O corpo de funcionários também varia entre as operações A maioria dos funcionários de uma fábrica de refrigeradores domésticos não necessita de alto nível de experiência técnica Em contrapartida esperase que a maioria dos funcionários de uma empresa de auditoria seja altamente experiente em sua atividade técnica auditoria Embora as experiências necessárias variem todos os funcionários podem dar sua contribuição Um operário de linha de montagem que cometa erros constantes na montagem de refrigeradores causará insatisfação nos clientes e aumentará o custo de produção da mesma forma que um contador que não saiba somar O equilíbrio entre instalações e funcionários também varia Uma empresa fabricante de chips de computador como a Intel tem investimento considerável em instalações físicas Uma única fábrica de chips pode custar mais de 5 bilhões de dólares de modo que os gerentes de produção gastarão muito de seu tempo administrando as instalações De forma inversa uma empresa de consultoria em administração depende em grande parte da qualidade de seus funcionários Aqui a administração da produção está muito envolvida no desenvolvimento e na implantação de habilidades e conhecimento de seus consultores Outputs do processo Produtos e serviços são diferentes Geralmente produtos são coisas tangíveis enquanto serviços são atividades ou processos Um carro um jornal ou a comida de um restaurante é um produto enquanto um serviço é uma atividade do cliente que utiliza ou consome esse produto Alguns serviços não envolvem produtos Consultoria ou corte de cabelo é um processo embora alguns produtos possam ser fornecidos para dar suporte ao serviço como um relatório ou um gel de cabelo Além disso enquanto a maioria dos produtos pode ser estocada ao menos por curto tempo o serviço acontece apenas quando é consumido ou usado Assim a acomodação de um quarto de hotel por exemplo se perderá se a diária não for vendida naquela noite a mesa de um restaurante permanecerá vazia a menos que alguém a utilize naquela noite A maioria das operações produz produtos e serviços Algumas operações criam e entregam apenas serviços e outras apenas produtos mas a maioria das operações produz um composto dos dois elementos A Figura 16 mostra algumas operações inclusive algumas descritas como exemplos neste capítulo posicionadas em um espectro que vai de operações de produto puro a operações de serviço puro As empresas de extração de petróleo bruto ocupamse quase exclusivamente com o produto retirado de seus poços Na mesma situação estão as fundições de alumínio só que essas podem também oferecer alguns serviços como assistência técnica Os serviços produzidos nessas circunstâncias são chamados serviços facilitadores Em maior medida os fabricantes de máquinas e ferramentas produzem serviços de instalação como assistência técnica e engenharia de aplicações Os serviços produzidos por um restaurante são parte essencial do que o cliente está pagando É uma operação de manufatura que cria e entrega refeições e um prestador de serviço de orientação ambientação e atividades relacionadas a servir os pratos Um provedor de sistema de informação pode produzir produtos de software mas principalmente está fornecendo um serviço a seus clientes com produtos facilitadores Certamente uma empresa de consultoria gerencial embora produza relatórios e documentos vêse sobretudo como prestadora de serviço Finalmente os serviços puros apenas criam e oferecem serviços por exemplo uma clínica de psicoterapia Dos exemplos de Operações na Prática deste capítulo a LEGO ou pelo menos a parte do LEGO Group que descrevemos neste capítulo produz produtos tangíveis e Pret A Manger cria e entrega seus produtos Portanto possui um conteúdo substancial de serviço Médicos Sem Fronteiras oferece ajuda física em emergências mas também conselho intangível e auxílio médico Os clientes da Torchbox não recebem produtos físicos mas pagam pelo projeto e pela funcionalidade dos websites De modo semelhante hotéis como Formule 1 estão próximos dos serviços puros embora também tenham alguns elementos tangíveis comida por exemplo Cada vez mais a distinção entre produtos e serviços se torna difícil de definir e deixa de ser particularmente útil Por exemplo o software deixou de ser principalmente um produto vendido em um disco para ser um download intangível quando vendido pela Internet ou ainda menos tangível quando alugado ou contratado como um serviço baseado na nuvem A refeição servida em restaurante é um produto e também um serviço uma vez que é servida e consumida De fato argumentaríamos que todas as operações são constituídas de fornecedores de serviço que podem criar e entregar produtos como parte da oferta a seus clientes É por isso que a administração da produção é importante para todas as organizações Se eles se veem como fabricantes ou prestadores de serviço é muito mais uma questão secundária Figura 16 O output da maioria dos tipos de operações é um mix de produtos e serviços Alguns exemplos gerais são mostrados aqui acompanhados de algumas operações caracterizadas neste capítulo como exemplos de Operações na Prática Clientes Clientes podem ser input para muitas operações veja anteriormente mas também são a razão de sua existência Se não houvesse clientes sejam clientes empresariais usuários ou consumidores não haveria qualquer operação Portanto é fundamental que os gerentes de produção estejam conscientes das necessidades dos clientes atuais e potenciais Essas informações determinarão o que a operação precisa fazer e como fazer os objetivos de desempenho estratégico da operação que por sua vez define a oferta de serviçoproduto a ser projetado criado e entregue A Pret A Manger tem orgulho do serviço prestado a seus clientes Gostamos de pensar que reagimos aos sentimentos de nossos clientes o bom o mau o feio com rapidez e sinceridade absoluta seu pessoal afirma Os clientes da Pret têm o direito de ser ouvidos por telefone ou por email Nosso diretor geral do Reino Unido está disponível se você quiser conversar com ele sobre a Pret Como alternativa nosso CEO não tem muito a ver com isso vamos deixálo em paz É uma abordagem ousada para o serviço ao cliente mas a Pret sempre foi inovadora Descrita pela imprensa como tendo revolucionado o conceito de preparar e comer sanduíche a Pret A Manger abriu sua primeira loja em Londres e agora tem cerca de 260 lojas no Reino Unido Nova York Hong Kong e Tóquio Dizem que seu segredo é focar continuamente na qualidade da alimentação e do serviço Evita aditivos químicos e conservantes comuns na maioria dos restaurantes fastfood Muitos restaurantes focam em ampliar o período de validade de seus produtos mas isso não é de nosso interesse Vendemos alimentos tão frescos que a concorrência não consegue superar No final do dia doamos o que não foi vendido a instituições de caridade para ajudar a alimentar pessoas que de outra forma passariam fome Os restaurantes Pret A Manger têm suas próprias cozinhas onde ingredientes frescos são entregues todas as manhãs e os sanduíches são preparados no decorrer do dia Os funcionários que trabalham no caixa no horário do almoço são os mesmos que prepararam os sanduíches na cozinha pela manhã Somos determinados a nunca esquecer que funcionários dedicados fazem toda a diferença Eles são nosso coração e nossa alma Quando se dedicam nosso negócio vai bem Se param de se dedicar o negócio vai por água abaixo Num setor de varejo onde é normal o alto turnover de funcionários temos o prazer de dizer que nosso pessoal tem muito mais probabilidade de ficar Trabalhamos muito para construir grandes equipes Levamos muito a sério nossos esquemas de recompensa e oportunidades de carreira Não trabalhamos à noite geralmente vestimos jeans estamos sempre comemorando O feedback dos clientes é considerado particularmente importante na Pret Examinar os comentários dos clientes para obter ideias de melhoria é uma parte fundamental das reuniões semanais da administração e das instruções diárias transmitidas à equipe de cada restaurante Além disso os funcionários da empresa são remunerados em dinheiro para serem gentis com os clientes Recebem bônus por prestar serviço de excelência Todas as semanas cada estabelecimento é visitado por um cliente secreto que atribui escores em medidas de desempenho como rapidez no atendimento disponibilidade dos produtos e limpeza O cliente secreto avalia também o nível de envolvimento dos funcionários as perguntas incluem os funcionários fizeram contato visual com os clientes sorriram foram prestativos e educados Os avaliadores trabalham em uma escala de 50 pontos Se a loja obtém 43 pontos ou mais cada funcionário recebe um pagamento extra por hora trabalhada e se um indivíduo for mencionado pelo cliente secreto por ter prestado um serviço excepcional ele recebe pagamento extra A ênfase em simpatia e cordialidade tem gerado bons resultados disse James Murphy da Future Foundation consultoria gerencial No mercado altamente competitivo de sanduíches tratase de uma grande contribuição para seu sucesso Mas nem todos concordam com a utilização de clientes secretos É o equivalente a perguntar a alguém em uma loja o que está pensando num exato momento e depois planejar uma estratégia de melhoria de toda a loja em torno de um único feedback diz Jeremy Michael do Service Management Group outra firma de consultoria O QUE É HIERARQUIA DO PROCESSO Até aqui discutimos a administração da produção e o modelo input entrada transformação output saída no nível da operação Por exemplo descrevemos a operação de web design o banco a loja de sanduíches a operação de ajuda após desastre natural e assim por diante Agora examine atentamente cada uma dessas operações Podemos ver que todas as operações consistem em uma coleção de processos embora essas operações possam ser chamadas de unidades ou departamentos que se interconectam para formar uma rede Cada um dos processos atua como versão menor da operação global da qual fazem parte e os recursos transformados fluem entre eles De fato dentro de qualquer operação os mecanismos que realmente transformam inputs em outputs são esses processos Processo é um arranjo de recursos e atividades para transformar inputs em outputs que satisfazem as necessidades internas ou externas do cliente São os blocos de construção de todas as operações e formam uma rede interna dentro delas Cada processo é ao mesmo tempo um fornecedor interno e um cliente interno para outros processos Esse conceito de cliente interno fornece um modelo para analisar as atividades internas de uma operação É também útil lembrar que ao tratar clientes internos com o mesmo grau de cuidado com que se tratam clientes externos a eficácia da operação inteira pode ser melhorada A Tabela 13 ilustra como uma ampla variedade de operações pode ser descrita dessa maneira Dentro de cada um desses processos há outra rede de unidades individuais de recursos tais como pessoas e itens da tecnologia de processo máquinas computadores instalações de estocagem etc Novamente os recursos transformados fluem entre cada unidade do recurso de transformação Portanto qualquer negócio ou operação é constituído de uma rede de processos e qualquer processo é constituído de uma rede de recursos Mas qualquer negócio ou operação também pode ser visto como parte de uma rede maior de negócios ou operações Há operações que suprem o negócio ou a operação com os produtos e serviços necessários e a menos que lidem diretamente com o consumidor final fornecerão a clientes que por sua vez seguirão em frente e suprirão seus próprios clientes Além disso qualquer operação pode ter vários fornecedores e vários clientes e pode estar competindo com outras operações que produzam serviços ou produtos para ela Essa rede de operações é denominada rede de suprimentos Desse modo o modelo input transformação output pode ser usado em diversos níveis de análise diferentes Aqui usamos a ideia para analisar os negócios em três níveis o processo a operação e a rede de suprimentos Podemse definir muitos níveis de análise diferentes movendo para cima os pequenos processos transformandoos em processos maiores adequandoos à imensa rede de suprimentos que descreve uma indústria completa Essa ideia é denominada hierarquia de operações e é ilustrada por uma empresa que produz programas de televisão e vídeos na Figura 17 Haverá inputs de produção funcionários técnicos e administrativos câmeras iluminação som equipamento de gravação e assim por diante Ela transforma tudo isso em programas música vídeo finalizados etc Em nível mais macro a empresa é parte de uma rede de suprimentos total que adquire serviços de agências criativas agências de artistas e estúdios relacionandose com agências de promoção e servindo seus clientes empresas de broadcasting Em um nível mais micro dentro dessa operação global existem muitos processos individuais preparação de workshops para técnicos e artistas processos de marketing associados a clientes potenciais processos de manutenção e reparos modificação e desenho de equipamento técnico unidades de produção que filmam os programas e vídeos e assim por diante Cada um desses processos individuais pode ser representado como uma rede de processos ainda menores ou mesmo unidades individuais de recursos Portanto o processo de preparação de cenário por exemplo pode consistir em quatro processos menores um que desenha os cenários um que os constrói um que adquire os adereços e um que faz o acabamento montagem e pintura do cenário Figura 17 A gestão de operações e processos requer análise em três níveis rede de suprimentos operação e processo Comentário crítico A ideia de rede interna de processos é considerada por alguns demasiadamente simples Na realidade o relacionamento entre grupos e indivíduos é significativamente mais complexo do que entre entidades comerciais Não podemos tratar clientes e fornecedores internos exatamente como fazemos com clientes e fornecedores externos Geralmente os clientes e fornecedores externos operam em um mercado livre Se uma organização acredita que a longo prazo pode obter melhor negócio comprando bens e serviços de outro fornecedor assim o fará No entanto clientes e fornecedores internos não estão em um mercado livre Geralmente a organização não pode comprar externamente seus recursos de input ou vender os bens e serviços produzidos embora algumas organizações estejam procedendo dessa maneira Em vez de adotar a perspectiva econômica dos relacionamentos comerciais externos os modelos de comportamento organizacional argumentase são mais apropriados Administração da produção é relevante para todas as partes da empresa O exemplo da Figura 17 demonstra que não é apenas a função produção que gerencia processos todas as funções gerenciam processos Por exemplo a função marketing terá processos que criam previsões criam campanhas de propaganda e criam planos de marketing Esses processos nas outras funções também precisam gerenciar usando princípios similares aos da função produção Cada função terá seu conhecimento técnico No marketing isso é a expertise em planejar e moldar planos de marketing em finanças é o conhecimento técnico dos relatórios financeiros Todavia cada um terá também um papel de gestão de processo de produzir planos políticas relatórios e serviços As implicações disso são muito importantes Como todos os gerentes têm alguma responsabilidade no gerenciamento de processos eles são de certo modo gerentes de produção Todos eles devem querer prestar bom serviço a seus clientes frequentemente internos e desejarão fazer isso de modo eficiente Assim a administração da produção é relevante para todas as funções e todos os gerentes devem ter algo a aprender a partir dos princípios conceitos abordagens e técnicas da administração da produção Isso também significa que devemos distinguir entre dois conceitos de produção Produção como função significando a parte da organização que cria e entrega os serviços e produtos para clientes externos à organização Produção como atividade significando a administração de processos dentro de quaisquer funções da organização A Tabela 14 ilustra apenas alguns dos processos contidos em algumas das funções mais comuns de não produção os outputs desses processos e seus clientes Tabela 14 Alguns exemplos de processos de função não produção Processos de negócios Sempre que uma empresa tentar satisfazer às necessidades de seus clientes usará muitos processos em suas operações e em outras funções Cada um desses processos contribuirá de alguma forma para atender às necessidades do cliente Por exemplo a empresa produtora de programas de televisão e de vídeos anteriormente descrita cria dois tipos de produtos Ambos os produtos envolvem uma mistura ligeiramente diferente de processos dentro da empresa A empresa decide reorganizar suas operações de modo que cada produto é criado do início ao fim por um processo dedicado que contém todos os elementos necessários para sua produção como na Figura 18 Assim as necessidades dos clientes para determinado produto serão totalmente atendidas por algo chamado macroprocesso de negócio que frequentemente cruza limites organizacionais convencionais A reorganização ou reengenharia dos limites de processos e responsabilidades organizacionais ao redor desses processos de negócios é a filosofia por trás da reengenharia de processo de negócios business process re engineering BPR que será discutida posteriormente no Capítulo 16 PROCESSOS DE PRODUÇÃO TÊM CARACTERÍSTICAS DIFERENTES Embora todos os processos de produção sejam semelhantes na forma de transformar inputs eles diferem em alguns aspectos quatro dos quais conhecidos como os 4 V são particularmente importantes Processos de negócios Sempre que uma empresa tentar satisfazer às necessidades de seus clientes usará muitos processos em suas operações e em outras funções Cada um desses processos contribuirá de alguma forma para atender às necessidades do cliente Por exemplo a empresa produtora de programas de televisão e de vídeos anteriormente descrita cria dois tipos de produtos Ambos os produtos envolvem uma mistura ligeiramente diferente de processos dentro da empresa A empresa decide reorganizar suas operações de modo que cada produto é criado do início ao fim por um processo dedicado que contém todos os elementos necessários para sua produção como na Figura 18 Assim as necessidades dos clientes para determinado produto serão totalmente atendidas por algo chamado macroprocesso de negócio que frequentemente cruza limites organizacionais convencionais A reorganização ou reengenharia dos limites de processos e responsabilidades organizacionais ao redor desses processos de negócios é a filosofia por trás da reengenharia de processo de negócios business process re engineering BPR que será discutida posteriormente no Capítulo 16 PROCESSOS DE PRODUÇÃO TÊM CARACTERÍSTICAS DIFERENTES Embora todos os processos de produção sejam semelhantes na forma de transformar inputs eles diferem em alguns aspectos quatro dos quais conhecidos como os 4 V são particularmente importantes Figura 18 Empresa de televisão e vídeo dividida em dois macroprocessos de negócio um dedicado à criação de programas e o outro dedicado à criação de vídeo musical O volume de seu output A variedade de seu output A variação na demanda por seu output O grau de visibilidade que os clientes possuem da produção de seu output Dimensão volume Tomemos um exemplo familiar A síntese de produção de hambúrgueres em grande volume é o McDonalds que serve milhões deles diariamente em todo o mundo O volume de produção do McDonalds tem implicações importantes na maneira como suas operações são organizadas A primeira coisa que você percebe é o grau de repetição das tarefas que as pessoas estão executando e a sistematização do trabalho em que os procedimentos padrões são estabelecidos especificando como cada parte do trabalho deve ser conduzida Também em razão de as tarefas serem sistematizadas e repetitivas vale a pena desenvolver chapas e fornos especializados Tudo isso proporciona custos unitários baixos Considere agora um pequeno restaurante servindo alguns pratos variados A variedade de itens no cardápio pode ser semelhante à operação maior mas o volume será consideravelmente menor de modo que o grau de repetição será muito menor assim como o número de funcionários possivelmente apenas uma pessoa Assim cada funcionário provavelmente executará uma variedade maior de tarefas Isso pode ser mais gratificante para o funcionário mas é prejudicial à sistematização Significa também que é menos viável investir em equipamento especializado Portanto o custo de cada hambúrguer servido é provavelmente maior mesmo a um preço comparável Dimensão variedade Uma empresa de táxi oferece alta variedade de serviços Está preparada para buscar uma pessoa na maioria dos lugares e transportála para quase todos os lugares Para fazer isso ela deve ser relativamente flexível Seus motoristas devem ter bom conhecimento da área e a comunicação entre a base e os táxis deve ser eficaz Entretanto o custo por quilômetro viajado será mais alto para um táxi do que para uma forma menos customizada de transporte como um serviço de ônibus urbano Embora ambos forneçam o mesmo serviço básico transporte o serviço de táxi tem alta variedade de rotas e horários para oferecer a seus clientes enquanto o serviço de ônibus tem poucas rotas bem definidas com horários marcados Se tudo correr conforme a programação pouca flexibilidade será exigida pela operação dos ônibus Tudo é padronizado e regular o que resulta em custos relativamente baixos comparado ao uso do táxi para o mesmo percurso Dimensão variação Consideremos o padrão de demanda de um bemsucedido hotel resort para férias de verão Não é surpresa o fato de a maioria dos clientes preferir o hotel nas férias de verão do que no meio do inverno Na alta estação o hotel pode operar em plena capacidade Entretanto a demanda fora de estação pode ser apenas uma pequena fração de sua capacidade Essa variação marcada na demanda significa que a operação deve mudar sua capacidade de alguma forma por exemplo contratando funcionários extras para o verão O hotel deve tentar prever o nível provável da demanda Se errar pode resultar muita ou pouca capacidade Ademais os custos de recrutamento de horas extras e de subutilização dos quartos têm o efeito de aumentar os custos operacionais do hotel em comparação a outro hotel de padrão semelhante e demanda equilibrada Um hotel que tenha demanda equilibrada pode planejar suas atividades com bastante antecedência O quadro de funcionários pode ser programado a comida pode ser comprada e os quartos podem ser limpos de maneira rotineira e previsível Isso resulta em alta utilização de recursos e custos unitários provavelmente inferiores aos dos hotéis com padrão de demanda altamente variável Dimensão visibilidade Visibilidade é uma dimensão das operações ligeiramente mais difícil de considerar Referese à medida que as atividades de uma operação é vista pelos clientes ou a operação está exposta a eles Geralmente as operações de processamento de clientes estão mais expostas do que as operações de processamento de materiais ou de informação Entretanto mesmo as operações de processamento de clientes oferecem alguma escolha de quão visíveis querem que sejam suas operações Por exemplo um varejista pode operar com a alta visibilidade de uma loja tradicional física ou com a baixa visibilidade de uma loja virtual na Internet Na operação da loja física de alta visibilidade os clientes experimentarão diretamente a maioria de suas atividades que agregam valor Os clientes terão uma tolerância à espera relativamente curta e podem ir embora se não forem atendidos em tempo razoável As percepções dos clientes e não apenas os critérios objetivos também serão importantes Se acharem que um dos funcionários foi deselegante provavelmente ficarão insatisfeitos mesmo se esse funcionário não tivesse a intenção de agir dessa forma Assim as operações de alta visibilidade requerem funcionários habilitados para realizar o contato com os clientes Estes podem também solicitar produtos ou serviços que claramente não estejam à venda em determinada loja mas em razão de participarem da operação podem pedir o que quiserem Isso é denominado alta variedade recebida e torna difícil para as operações de alta visibilidade atingir alta produtividade de recursos portanto elas tendem a ser operações de custo relativamente alto Inversamente um varejista que opera com uma loja virtual na Internet uma operação de pouco contato com os clientes possui visibilidade muito menor Por trás de seu website sua operação pode ser mais semelhante a uma operação de fábrica O tempo de espera entre o pedido e a entrega dos itens não precisa ser de minutos como ocorre na loja física mas pode ser de horas ou mesmo de dias Isso permite que as tarefas de localização dos itens embalagem e despacho sejam padronizadas por funcionários que precisam de pouca habilidade de contato com o cliente o que facilita a obtenção de alto nível de utilização dos funcionários A operação baseada na internet pode também centralizar suas operações em um local físico enquanto a loja física necessita de muitas lojas próximas aos centros de demanda Assim a operação de baixa visibilidade baseada na web terá custos inferiores aos da loja física Processos mistos de alta e de baixa visibilidade Algumas operações têm processos de alta e de baixa visibilidade dentro da mesma operação Por exemplo em um aeroporto algumas atividades são totalmente visíveis aos clientes tais como guichês de informação que atendem às dúvidas dos passageiros Esses funcionários operam no que é denominado ambiente de linha de frente Outras partes do aeroporto têm pouca quando têm visibilidade do cliente como transportadores de bagagem Esses funcionários raramente vistos desempenham tarefas de baixo contato na retaguarda da operação Implicações dos 4 V dos processos de produção Todas as quatro dimensões têm implicações para o custo de criar e entregar serviços ou produtos De forma simples alto volume baixa variedade baixa variação e baixo contato com o cliente todos ajudam a manter os custos de processamento baixos Inversamente baixo volume alta variedade alta variação e alto contato com o cliente geralmente levam a algum tipo de penalidade de custo para a operação Por isso a dimensão volume é desenhada com sua extremidade baixa à esquerda ao contrário das outras dimensões para manter todas as implicações de baixo custo à direita De certo modo a posição de uma operação nas quatro dimensões é determinada pela demanda do mercado ao qual ela está atendendo Entretanto a maioria das operações tem alguma escolha ao moverse nas dimensões A Figura 19 resume as implicações de tal posicionamento Figura 19 Tipologia das operações Ski Verbier Exclusive É o nome da empresa que a revela Ski Verbier Exclusive Ltd é uma operadora de temporadas de esqui elegantes no resort suíço de esportes de inverno em Verbier Com 23 anos de experiência na organização de turismo Ski Verbier Exclusive cuida de propriedades de luxo no resort que são alugadas de seus proprietários para clientes da Ski Verbier Exclusive As propriedades variam em tamanho e configuração de seus quartos mas é importante a flexibilidade na reconfiguração dos quartos para suprir os diversos requisitos de grupos de clientes Temos o cuidado de cultivar um bom relacionamento tanto com os proprietários quanto com os clientes que usam nosso serviço de turismo diz Tom Avery cofundador e diretor da empresa Construímos o negócio desenvolvendo esses relacionamentos pessoais motivo pelo qual nossos clientes retornam ano após ano 40 a 50 dos clientes retornam Orgulhamonos do atendimento pessoal que damos a cada um dos clientes desde o momento em que começam a planejar seu passeio até a viagem de volta O que conta é a experiência a habilidade a obsessão pelos detalhes e a elegância discreta de nossos chalés combinados com nossa capacidade de customizar a experiência do cliente E as solicitações do cliente podem ser qualquer coisa desde organizar um piquenique especial na montanha completo e com iglus até fornecer uma escultura no gelo de Caco o sapo para uma festa de crianças O serviço de concierge pessoal começa no momento em que o cliente faz a reserva Funcionários especializados da empresa vivem e trabalham em Verbier e cuidam de todos os detalhes da viagem com bastante antecedência desde a organização de transfers do aeroporto até a reserva de um instrutor de esqui particular da organização de voos em jato particular ou helicóptero para o aeroporto local de Verbier até reservas de almoço nos melhores restaurantes das montanhas Atendemos a um mercado pequeno porém exigente diz Tom Outras empresas podem ser maiores mas conosco é do nosso atendimento pessoal que os clientes se lembrarão No entanto a neve não dura o ano inteiro O período mais ocupado da empresa é de meados de dezembro a meados de abril quando todas as propriedades que ela gerencia estão cheias O restante do ano não é tão movimentado mas a empresa oferece férias de verão personalizadas em algumas de suas propriedades Estas podem ser por conta do cliente ou com o serviço completo que os clientes recebem na estação de esqui Nós nos adaptamos às exigências dos clientes diz Tom É por isso que a qualidade dos nossos funcionários é tão importante Eles precisam ser bons no tratamento dos clientes ser capazes de considerar o tipo de relacionamento apropriado e estar comprometidos em fornecer aquilo que constitui um passeio formidável É por isso que nos esforçamos tanto no recrutamento treinamento e retenção de nosso pessoal Formule 1 Hotéis são operações de alto contato utilizam muitos funcionários e têm que conviver com clientes diversos cada um com necessidades e expectativas diversificadas Assim como uma cadeia de hotéis de preços acessíveis muito bemsucedida pode evitar a série de custos do alto contato com os clientes A cadeia Formule 1 subsidiária do grupo francês Accor trabalha para oferecer valor excepcional ao adotar dois princípios nem sempre associados às redes hoteleiras padronização e uso inovador de tecnologia Os hotéis Formule 1 estão geralmente localizados próximos às rodovias entroncamentos rodoviários e cidades o que os torna visíveis e acessíveis aos clientes potenciais Os hotéis são construídos com elementos préfabricados com uma volumetria bastante moderna As unidades préfabricadas são organizadas em várias configurações para se ajustarem às características locais Todos os quartos possuem 9 m2 de área e são desenhados para serem atraentes funcionais confortáveis e à prova de som O mais importante é que são projetados para facilitar a limpeza e manutenção Todos possuem as mesmas instalações incluindo cama de casal cama de solteiro pia armário mesa de trabalho com assento guardaroupas e um aparelho de televisão A recepção de um hotel Formule 1 funciona apenas das 6h30 às 10h da manhã e das 17h às 22h Fora desses horários uma máquina automática aluga os apartamentos aos usuários de cartão de crédito dá acesso ao hotel fornece um código de acesso para o quarto e ainda imprime recibo A tecnologia também é evidente nos sanitários O chuveiro e os vasos são automaticamente limpos após o uso e utilizamse dispositivos de vaporização para espalhar uma solução desinfetante pelo banheiro que é seca antes de ele ser novamente usado Para simplificar ainda mais as coisas os hotéis Formule 1 não possuem restaurante uma vez que estão localizados próximos a restaurantes na região Entretanto um café continental está disponível geralmente entre as 6h30 e as 10h e com certeza em sistema de selfservice Figura 110 Os quatro V no perfil de duas redes hoteleiras muito diferentes O QUE FAZEM OS GERENTES DE PRODUÇÃO De certo modo os detalhes exatos do que os gerentes de produção farão dependem de como uma organização define os limites da função Todavia há algumas classes gerais de atividades que se aplicam a todos os tipos de operações independentemente de serem serviços fabricação setor privado ou público e não importa como a função produção é definida Classificamos as atividades de administração da produção sob quatro títulos direção projeto entrega e desenvolvimento Dirigir a natureza e a estratégia global da produção Um entendimento geral das operações e dos processos e seu propósito e desempenho estratégico acompanhado de um comentário sobre como o propósito estratégico é transformado em realidade são prérequisitos para o projeto detalhado das operações e dos processos Isso é tratado nos Capítulos 1 a 5 Projetar os recursos e processos da operação Projeto é a atividade de determinar a forma física a moldagem e a composição das operações e processos em conformidade com os produtos e serviços que elas criam Os Capítulos 6 a 9 lidam com esses assuntos Planejar e controlar a entrega do processo Após ser projetada a entrega dos serviços e produtos desde os fornecedores passando por toda a operação até chegar aos clientes deve ser planejada e controlada Isso é tratado nos Capítulos 10 a 15 Desempenho do processo de desenvolvimento Reconhecese cada vez mais que os gerentes de produção ou quaisquer gerentes de processo não podem simplesmente prestar serviços e produtos de rotina da mesma forma que sempre têm feito Eles têm a responsabilidade de desenvolver as capacidades de seus processos para melhorar o desempenho do processo Isso é tratado nos Capítulos 16 a 19 A administração da operação afeta a sustentabilidade ambiental Neste ponto vale a pena observar que muitas atividades dos gerentes de produção exercem forte impacto sobre a sustentabilidade ambiental de suas organizações Sustentabilidade ambiental significa de acordo com o Relatório Brundtland das Nações Unidas satisfazer as necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades Em termos mais diretos ela significa a extensão em que a atividade das empresas afeta negativamente o ambiente natural Essa certamente é uma questão importante não apenas devido ao impacto óbvio sobre o ambiente imediato da poluição por rejeitos perigosos ar e até mesmo ruído mas também devido à questão menos óbvia porém potencialmente mais prejudicial em torno do aquecimento global Isso é importante para os gerentes de produção porque os desastres que causam poluição que ocupam as manchetes dos noticiários parecem ser o resultado de uma variedade completa de causas petroleiros encalhados rejeito nuclear mal disposto vazamento de detritos químicos em rios ou nuvens de poluição suspensas sobre cidades industriais Na verdade todos eles possuem algo em comum São resultantes de falha baseada na produção De algum modo os procedimentos operacionais foram inadequados Menos drástico a curto prazo porém talvez mais importante a longo prazo é o impacto ambiental de produtos que não podem ser reciclados e de processos que consomem grande quantidade de energia Na verdade muitas questões ambientais do gerente de produção tratam dos resíduos As decisões da gerência de produção no projeto de produtos e serviços afeta significativamente a utilização de materiais na capacidade de reciclagem a curto e a longo prazo O projeto do processo influencia a proporção de energia e mão de obra que é desperdiçada assim como o desperdício de materiais Planejamento e controle podem afetar o desperdício de materiais embalagem desperdiçada por erros na aquisição por exemplo mas também afetam o desperdício de energia e mão de obra Naturalmente dedicase grande parte da melhoria à redução do desperdício Aqui a responsabilidade ambiental e os aspectos convencionais da administração da produção coincidem Reduzir o desperdício em todas as suas formas pode ser ambientalmente adequado mas também evita custos para a organização Modelo de administração da produção Podemos agora combinar duas ideias para desenvolver o modelo de administração da produção e de processos que será usado no decorrer deste livro A primeira é a ideia de que as operações e os processos que constituem as operações e outras funções empresariais são sistemas de transformação que assumem os inputs e usam recursos do processo para transformálos em outputs A segunda ideia é de que os recursos e processos precisam ser gerenciados em termos de como são dirigidos como são projetados como a entrega é planejada e controlada e como são desenvolvidos e melhorados A Figura 111 mostra como essas duas ideias funcionam em conjunto Este livro usará esse modelo para examinar as decisões mais importantes que devem ser de interesse de todos os gerentes de operações e processos Figura 111 Modelo geral de administração da produção A HP começou a reciclar o hardware em 1987 quando era o único grande fabricante de computadores a operar suas próprias instalações de reciclagem Desde então a HP recuperou mais de 1 bilhão de quilos de produtos para reutilização ou reciclagem Seu programa de reciclagem busca reduzir o impacto ambiental de seus produtos reduzindo os resíduos que vão para aterros e ajudando os clientes a descartarem seus produtos de modo conveniente e de uma maneira ambientalmente correta O material recuperado depois da reciclagem é usado para fabricar diversos produtos incluindo peças de fuselagem de automóveis cabides brinquedos de plástico mourões de cerca e telhas A HP desenvolveu um padrão para o gerenciamento do hardware em final de vida útil para garantir que esse hardware seja reciclado e recuperado com responsabilidade Ela também ajuda outros recicladores de produtos eletrônicos a trabalharem de modo eficaz com seus produtos fornecendolhes instruções de desmontagem Mais de 75 de seus cartuchos de tinta e 24 dos cartuchos de toner LaserJet são manufaturados com aquilo que é conhecido como plástico reciclado de ciclo fechado Isso indica que os cartuchos de tinta que incluem plástico reciclado terão de 50 a 70 de plástico reciclado e os cartuchos de toner LaserJet que incluem plástico reciclado terão de 10 a 20 desse material A HP entende que esse serviço oferece um modo fácil de reciclagem Seus processos de última geração desenvolvidos especialmente para ela são projetados para assegurar que o hardware do computador suprimentos de impressão HP vazios e outros itens sejam reciclados de modo responsável O programa de reciclagem da empresa inclui características facilitadoras como reciclar cartuchos de jato de tinta e LaserJet gratuitamente reciclar qualquer marca de hardware de computador permitir o uso de sua ferramenta de pedido online para solicitar serviços de reciclagem e reciclar gratuitamente Você está considerando fazer carreira em administração da produção e deseja saber se tem alguma queda para isso Que habilidades e qualidades pessoais você necessitará para ter sucesso no cargo além de seguir carreira na profissão A primeira coisa a reconhecer é que há muitos papéis diferentes envolvidos na categoria geral de gerente de produção Alguém que trabalha como designer em um sistema de controle de risco em um banco de investimento pode não prosperar como gerente de uma mina de cobre O gerente de projeto de videogame tem um conjunto diferente de tarefas diárias quando comparado a um gerente de compras de hospital Assim a primeira habilidade que você necessita é entender a gama de responsabilidades relacionadas à produção que existe em vários setores e não há melhor modo de fazer isso do que ler este livro Entretanto há também algumas habilidades genéricas que um gerente de produção eficaz deve possuir Aqui estão algumas delas Quantas você compartilha Ter prazer em fazer as coisas a administração da produção diz respeito a fazer as coisas Exige energia eou comprometimento para concluir tarefas Significa cumprir prazos e não decepcionar clientes sejam eles internos ou externos Entender as necessidades dos clientes a administração da produção diz respeito a agregar valor para os clientes Isso significa entender plenamente o que significa valor para eles Significa colocarse em seu lugar saber o que é ser cliente e como assegurar que seus serviços ou produtos melhorem a vida dele Saber comunicar e motivar a administração da produção diz respeito a direcionar recursos para fabricar produtos ou prestar serviços de maneira eficiente e eficaz Isso significa articular o que é necessário e persuadir as pessoas a fazerem isso Habilidades interpessoais são vitais Os gerentes de produção devem ser gente como a gente Aprender sempre cada vez que um gerente de produção inicia uma ação de qualquer tipo há oportunidade de aprender em decorrência do resultado Administração da produção significa aprendizagem porque sem aprendizagem não há melhoria e melhoria é um imperativo para todas as operações Comprometerse com a inovação a administração da produção está sempre procurando melhorar o modo de fazer as coisas Isso significa criar novas formas de fazêlas ser criativo ter imaginação e às vezes não ser convencional Saber sua contribuição a administração da produção pode ser a função central em qualquer organização mas não é a única É importante que os gerentes de produção saibam como contribuir para o trabalho eficaz de outras funções Capacidade de análise a administração da produção diz respeito à tomada de decisões Cada decisão precisa ser avaliada às vezes em tempo muito curto Isso envolve procurar os aspectos quantitativos e qualitativos da decisão Os gerentes de produção não precisam necessariamente ser gênios em matemática mas não devem temer os números Sob pressão permanecer calmo frequentemente os gerentes de produção trabalham sob pressão Precisam ter a habilidade de permanecer calmos não importa que problema venha a ocorrer Comentário crítico A ideia central deste capítulo introdutório é que todas as organizações possuem processos de operações que produzem produtos e serviços e que todos esses processos são basicamente similares Entretanto acreditase que a simples tentativa de caracterizar os processos dessa forma talvez por chamálos de processos faça com que se perca ou se distorça a natureza dos mesmos despersonalizandoos ou retirando a humanidade da maneira como pensamos na organização Essa questão é comumente levantada em organizações sem fins lucrativos particularmente pela equipe profissional Por exemplo o diretor de uma associação médica europeia um sindicato de médicos criticou autoridades hospitalares por esperarem um serviço de fábrica de salsichas como modelo de produtividade Não importa quão similar pareça no papel argumentase que um hospital nunca pode ser visto da mesma forma que uma fábrica Mesmo em empresas comerciais profissionais como funcionários criativos expressam com frequência desconforto em terem sua especialização descrita como um processo RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é administração da produção Administração da produção é a atividade de gerenciamento dos recursos que serão destinados à criação e à entrega de produtos e serviços É uma das funções centrais de qualquer empresa embora possa não ser chamada administração da produção em alguns setores Administração da produção preocupase em gerenciar processos e todos os processos possuem clientes e fornecedores Como todas as funções administrativas também possuem processos a administração da produção é relevante para todos os gerentes Por que a administração da produção é importante para todos os tipos de organização A administração da produção utiliza os recursos da organização para criar outputs que atendam às exigências definidas pelo mercado Essa é a atividade fundamental de qualquer tipo de empresa A administração da produção é cada vez mais importante porque o ambiente empresarial de hoje requer novas ideias dos gerentes de produção O que é o processo de entrada input transformação saída output Todas as operações podem ser modeladas como processos de input transformação output Todas têm inputs de recursos de transformação geralmente divididos em instalações e funcionários e recursos transformados que são alguma combinação de materiais informação e clientes A maioria das operações cria e fornece uma combinação de serviços ou produtos em vez de operações de serviço ou produto puro O que é hierarquia de processos Todas as operações são parte de uma rede de suprimento mais ampla que através das contribuições individuais de cada operação satisfaz às exigências dos clientes finais Todas as operações são constituídas de processos que formam uma rede de relacionamentos de fornecedores e clientes internos dentro da operação Os macroprocessos de negócios que satisfazem às necessidades dos clientes frequentemente cruzam processos baseados em função Como os processos de produção têm características diferentes Operações e processos diferem em termos do volume de seus outputs da variedade de outputs da variação da demanda por seus outputs e do grau de visibilidade que possuem Alto volume baixa variedade baixa variação e baixa visibilidade do cliente estão geralmente associados a baixo custo O que fazem os gerentes de produção Suas responsabilidades podem ser classificadas em quatro categorias dirigir projetar entregar e desenvolver Dirigir inclui entender objetivos de desempenho relevantes estabelecer uma estratégia de produção gerenciar a inovação e o escopo da operação Projetar inclui desenhar a operação e seus processos e recursos Entregar inclui o planejamento e o controle das atividades da operação Desenvolver inclui o melhoramento da operação no decorrer do tempo Cada vez mais os gerentes de produção têm responsabilidade pelo desempenho ambiental da produção ESTUDO DE CASO Parceria com oficinas de design na Concept Design Services Mal posso acreditar em quanto mudamos em um período relativamente curto Passamos de um fabricante com o foco interno para uma operação de projeto e fabricação focada no cliente Agora somos fornecedor de serviços integrados A maior parte de nossos novos negócios provém de parcerias que fizemos com oficinas de design Na verdade projetamos produtos juntamente com oficinas de design especializadas que possuem uma marca conhecida e lhes oferecemos o serviço completo de fabricação e distribuição de produtos Em muitos aspectos somos agora uma empresa businesstobusiness Jim Thompson CEO da Concept Design Services CDS A CDS transformouse em uma das empresas mais lucrativas de artefatos para o lar na Europa Fundada na década de 1960 a empresa passou de fabricante de moldes industriais principalmente para o setor aeroespacial e de alguns utensílios baratos de limpeza como baldes e pás de lixo vendidos com a marca Focus para fabricante de utensílios de alta qualidade caros com alto valor de design A mudança para produtos Concept A mudança para empresa de utensílios domésticos de margem mais alta foi pensada por Linda Fleet diretora de marketing da CDS que havia trabalhado anteriormente para uma grande rede varejista de tintas e papéis de parede A experiência na indústria de produtos decorativos ensinoume a importância da moda e do desenvolvimento de produto mesmo em produtos triviais como tintas Cores especiais a preços mais altos e texturas novas permaneciam populares durante um ou dois anos com o apoio de promoção adequada e revistas de decoração Os fabricantes e varejistas que criavam e apoiavam tais produtos eram muito mais lucrativos do que aqueles que simplesmente ofereciam produtos padronizados Instintivamente senti que isso também se aplicava a utensílios domésticos Decidimos desenvolver toda uma gama de produtos coordenados e abrir uma nova rede de distribuição para eles direcionada a lojas finas lojas de equipamentos de cozinha e varejistas de produtos de especialidade Um ano após o lançamento de nossa primeira nova linha de utensílios para casa com a marca Concept tínhamos contratado com mais de 3000 varejistas o fornecimento de displays de ponto de venda A cobertura da imprensa gerou imenso interesse que foi reforçado pelo aparecimento dos produtos em vários programas de televisão sobre culinária e estilos de vida Rapidamente desenvolvemos um mercado totalmente novo e em dois anos os produtos Concept eram responsáveis por 75 de nosso faturamento e 90 de nosso lucro A faixa de preço dos produtos Concept é muito mais alta que a faixa de preço dos produtos Focus Para ficarmos sempre à frente lançamos frequentemente novos produtos em intervalos regulares A mudança para parcerias com oficinas de design Nos últimos quatro anos temos desenhado fabricado e distribuído produtos para algumas das mais prestigiadas oficinas de design Esse tipo de negócio tende a crescer especialmente na Europa onde as oficinas de design apreciam nossa habilidade de oferecer um serviço completo Podemos desenhar produtos juntamente com sua própria equipe de projeto e oferecer um nível de especialização em fabricação que não se consegue em nenhum outro lugar E o que é mais importante podemos oferecer um serviço de distribuição adequado às suas necessidades Do ponto de vista do cliente os arranjos de distribuição parecem pertencer à própria oficina de design De fato eles são baseados exclusivamente em nossos recursos de call center armazenagem e distribuição A parceria mais bemsucedida foi com os designers italianos da Villessi Geralmente é a experiência acumulada em design da CDS que é atraente para os parceiros das oficinas de design A CDS não apenas emprega designers respeitados profissionalmente como também adquiriu uma reputação de ser capaz de transformar designs tecnicamente difíceis em produtos fabricáveis e vendáveis As parcerias com oficinas de design envolvem comumente longo tempo de desenvolvimento de produto mas produzemse produtos únicos com altas margens de lucro quase sempre levando a marca da oficina de design Esse tipo de relacionamento favorece nossos pontos fortes Nossos especialistas em design ganham a parceria para nós mas em pouco tempo somos também valorizados por nossa competência em marketing fabricação e distribuição Linda Fleet Operações de manufatura Toda a operação de manufatura ocorria em um prédio localizado a 20 km da sede da empresa Sua área de moldagem abrigava grandes máquinas injetoras muitas com capacidade de manipulação robótica do material Os produtos e componentes eram passados para a área de empacotamento onde eram montados e inspecionados Geralmente os produtos mais novos e mais complexos tinham que ser levados da moldagem à montagem e trazidos de volta para mais moldagem Todos os produtos seguiam o mesmo roteiro geral de processo mas com mais produtos necessitando de vários estágios progressivos de moldagem e montagem houve um aumento no retorno de fluxos de processo que aumentava a complexidade Uma ideia era destinar uma célula separada para produtos mais novos e complexos até que eles fossem incorporados à linha de maior volume Essa célula poderia também ser usada para testar novos moldes Entretanto essa ideia necessitaria de investimento em capacidade extra que não seria sempre utilizada completamente Depois de fabricados os produtos eram embalados e estocados no centro de distribuição adjacente Quando mudamos para a fabricação de produtos Concept de margens mais altas nos desfizemos da maior parte de nossas máquinas injetoras antigas e menores Ter máquinas maiores nos permitiu usar moldes maiores com múltiplas cavidades Isso acarretou aumento de produtividade ao nos permitir produzir diversos produtos ou componentes em cada ciclo da máquina Isso também nos permitiu usar moldes de alta qualidade e complexos que embora mais difíceis e trabalhosos de trocar resultavam em produtos de alta qualidade Por exemplo com o mesmo trabalho com que antes faríamos três itens por minuto nas máquinas antigas nas modernas podíamos fabricar 18 itens por minuto utilizando os moldes com cavidades múltiplas Isso representa um aumento de 600 em produtividade Também alcançamos alta acurácia dimensional excelente acabamento de superfície e alta consistência de cor Conseguimos tudo isso graças a anos de experiência acumulada na fabricação de produtos aeroespaciais Além do mais ao padronizar em apenas grandes máquinas qualquer molde poderia adaptarse em qualquer máquina Essa era a situação ideal do ponto de vista de planejamento já que com frequência éramos solicitados sem muita antecedência a fabricar pequenas levas de produtos Concept Grant Williams gerente de produção da CDS O aumento de volume e o desejo de reduzir custos resultaram na subcontratação de boa parte dos produtos Focus para outras geralmente menores empresas de moldagem Nunca faríamos isso com nenhum produto mais complexo ou produtos das oficinas parceiras de design mas a subcontratação permitiunos reduzir custos de fabricação de produtos básicos e ao mesmo tempo liberar capacidade para os produtos com margens maiores Entretanto tivemos alguns problemas de crescimento Coordenar o cronograma de produção é normalmente um problema como também estabelecer consenso sobre padrões de qualidade Em certo sentido a falha foi nossa Não percebemos que a subcontratação era uma habilidade por si só e embora tenhamos resolvido alguns dos problemas ainda não temos um relacionamento satisfatório com todos os nossos subcontratados Grant Williams Serviços de planejamento e distribuição O departamento de serviços de distribuição era visto como o coração que impulsionava o serviço ao cliente da empresa Seu propósito era integrar os esforços de projeto manufatura e vendas ao planejar o fluxo de produtos da produção passando pelo centro de distribuição até o cliente Sandra White gerente de planejamento reportavase a Linda Fleet e era responsável pela programação de toda a fabricação e distribuição e por manter os níveis de estoque para todos os itens do depósito Tentamos manter uma sequência preferida de produção para cada máquina e molde para minimizar tempos de preparação começando por cores mais claras e avançando na sequência até as cores mais escuras Podemos mudar cores a cada 15 minutos mas como nossos moldes são grandes e complexos a mudança de moldes pode levar até três horas Boa programação é importante para manter alta a utilização da planta Com maior variedade de produtos complexos os tamanhos de lote reduziramse e retornamos a uma utilização média É comum não conseguirmos manter a programação Mudanças de curto prazo são inevitáveis no mercado de moda Certamente melhores previsões ajudariam mas muitas vezes até nossas próprias promoções são organizadas em cima da hora e nos pegam com falta em estoque Novos produtos em particular são difíceis de prever especialmente se são itens da moda ou sazonais Além disso tenho que programar tempo de produção de teste de moldagem de novos produtos normalmente permitimos 24 horas para o teste de cada novo molde recebido e isso deve ser feito em máquinas da produção Mesmo quando temos pedidos urgentes as necessidades dos designers têm sempre prioridade Sandra White Os pedidos de clientes para os produtos da Concept e da parceria com as oficinas de design eram feitos por meio da central de vendas por telefone localizada perto do depósito Os pedidos individuais eram então despachados utilizandose a própria frota da empresa de veículos pequenos e médios para entregas no Reino Unido e empresas de transporte para o mercado continental europeu Um cronograma de entrega padrão era utilizado e um serviço expresso oferecido para aqueles clientes que quisessem pagar um pequeno valor adicional Entretanto estudo recente mostrou que quase 40 das entregas expressas foram iniciadas pela empresa e não pelos clientes Tipicamente isso se dava para atender a pedidos de entrega contendo produtos não existentes em estoque no momento do pedido O serviço de entrega expressa não era necessário para os produtos Focus porque quase todas as entregas dirigiamse a cinco clientes principais O tamanho de cada pedido geralmente era muito grande com entregas diretas aos depósitos dos próprios clientes Entretanto embora a organização da entrega de produtos Focus fosse relativamente simples as consequências de alguma falha eram muito grandes Perder uma entrega significa aborrecer um grande cliente Desafios para a CDS Embora a empresa fosse financeiramente bemsucedida e muito bem vista na indústria de utensílios para o lar havia algumas questões e desafios a serem resolvidos O primeiro era o papel do departamento de design e sua influência sobre o desenvolvimento de novos produtos O desenvolvimento de novos produtos tornouse particularmente importante para a CDS especialmente desde que ela formou alianças com as oficinas de design Isso levou ao aumento substancial tanto do tamanho quanto da influência do departamento de design que se reportava diretamente a Linda Fleet Construir e manter especialização em design será a chave para nosso futuro Grande parte de nosso crescimento virá de negócios atraídos pela criatividade e talento de nossos designers Aqueles que conseguirem combinar a criatividade com o entendimento dos negócios de nossos parceiros e suas necessidades de design poderão atrair contratos substanciais Os negócios existentes são importantes com certeza mas o crescimento virá diretamente da capacitação dessas pessoas Linda Fleet No entanto nem todos são tão positivos a respeito da ascensão do departamento de design É inegável que o relacionamento entre os designers e as outras partes da empresa tem estado sob pressão recentemente Suponho que isso seja em certa medida inevitável Apesar de tudo eles de fato necessitam ter a liberdade de desenhar o que quiserem Posso entender por que eles ficam frustrados com algumas limitações com que precisamos lidar nas funções de produção ou distribuição da empresa Também deveriam esperar um nível de serviço profissional de nós Algumas vezes eles não parecem entender as consequências ou implicações de suas decisões sobre o design ou das promessas que fazem às oficinas de design O mais grave é que não parecem realmente entender que poderíamos de fato ajudálos a desempenhar melhor seu trabalho se eles cooperassem um pouco mais De fato atualmente encontro com mais frequência alguns dos designers de nossas oficinas parceiras do que nossos próprios designers Os designers da Villessi estão sempre em nossa fábrica e desenvolvemos com eles um ótimo relacionamento Grant Williams A segunda maior questão diz respeito à previsão de vendas e novamente apresenta duas visões Grant Williams estava convencido de que as previsões deveriam ser aprimoradas Toda sextafeira de manhã montamos a programação da produção e distribuição para a semana seguinte Ainda assim geralmente antes de terçafeira pela manhã já teremos feito mudanças significativas devido a pedidos inesperados que chegaram de nossos clientes como efeito das vendas de final de semana Isso causa uma tremenda interrupção em ambas as operações de produção e distribuição Se as vendas pudessem ser previstas de forma mais precisa poderíamos atingir níveis mais altos de utilização melhor serviço ao cliente e acredito eu economias de custo significativas Entretanto Linda Fleet entendia a questão de outra forma Veja entendo a frustração do Grant mas acima de tudo esse é um negócio relacionado à moda Por definição é impossível fazer previsões com exatidão Em termos de volume de vendas mês a mês somos na verdade bem precisos mas tentar fazer previsões rigorosas para cada semana e cada produto é quase impossível Desculpe mas essa é justamente a natureza de nosso negócio De fato embora Grant reclame de nossa falta de previsões precisas ele sempre faz um ótimo trabalho em responder às demandas inesperadas de nossos clientes Jim Thompson diretor geral resume da seguinte forma sua visão da situação corrente Foram particularmente importantes nossas alianças com as oficinas de design italianas e alemãs Na verdade estamos nos posicionando como um parceiro que fornece serviço completo aos designers Possuímos capacitação de design de nível internacional aliada a serviços de manufatura processamento e emissão de pedidos e distribuição Essas habilidades nos permitem desenvolver parcerias genuínas integrandonos a todas as atividades da indústria Linda Fleet também observou um papel cada vez maior para arranjos colaborativos Pode ser que estejamos vivendo uma mudança fundamental na maneira como fazemos os negócios na indústria Sempre nos vimos primordialmente como uma empresa que satisfaz os desejos do cliente por meio do fornecimento de bom serviço aos varejistas Os novos arranjos de parceria nos colocam mais no setor de relacionamento businesstobusiness Não tenho nenhum problema com esse princípio mas estou um pouco preocupada que isso possa nos levar a áreas de negócios além de nossa especialização central A questão final que tem sido debatida na empresa é de longo prazo e particularmente importante As duas grandes mudanças que fizemos nessa empresa ocorreram porque aproveitamos um ponto forte que tínhamos internamente A mudança para os produtos Concept só foi possível porque trouxemos nossa especialização de precisão em alta tecnologia desenvolvida no setor aeroespacial para o setor de utensílios domésticos uma situação de excelência em manufatura que nenhum de nossos concorrentes poderia igualar Quando mudamos para as parcerias com oficinas de design fomos bemsucedidos porque possuíamos um corpo de designers que eram respeitados por essas mesmas oficinas internacionais Qual será o próximo passo Devemos expandir globalmente Somos fortes na Europa mas em nenhum outro lugar Devemos estender nosso escopo de design para outros mercados como o de móveis Se fizermos isso poderemos ser levados a áreas em que não temos especialização em manufatura Somos ótimos em moldagem de plásticos por injeção mas se tentarmos qualquer outro processo manufatureiro poderemos não ser melhores e provavelmente seremos piores que outras empresas com mais experiência Assim qual será nosso futuro Jim Thompson CEO da CDS QUESTÕES 1 Por que a administração da produção é importante para a CDS 2 Desenhe um perfil dos 4 V para os produtos e serviços da empresa 3 Quais seriam suas recomendações para a empresa se fosse chamado a aconselhar sobre como aprimorar suas operações PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Leia o Operações na Prática sobre a Pret A Manger a Identifique os processos em uma loja Pret A Manger típica junto com seus inputs e outputs b A Pret A Manger também fornece lanches para empresas sanduíches e outros tipos de comida Quais as implicações desse serviço no modo como a empresa administra seus processos na loja c Quais seriam as vantagens e desvantagens se a Pret A Manger introduzisse cozinhas centralizadas que fizessem os sanduíches para as lojas de uma área 2 Compare e analise a Torchbox e a Pret A Manger em termos de como precisam gerenciar suas operações 3 Visite um hotel e uma lanchonete Observe como elas operam por exemplo a movimentação dos consumidores como os funcionários interagem com esses consumidores qual o porte da loja quais as opções da loja no uso do espaço disponível que variedade de produtosserviços ela oferece e assim por diante Reflita sobre como essas lojas são semelhantes ou diferentes da Formule 1 e da Pret A Manger 4 Releia o Operações na Prática da Lego Essa empresa também empresta seu nome a uma cadeia de parques de diversão temáticos voltados para crianças mais novas e famílias Embora o grupo Lego tenha uma participação nos parques eles são quase totalmente de propriedade de uma empresa de parques temáticos a Merlin Entertainments que os opera Visite o website de um desses parques temáticos ou visite o local se for viajar para um país onde haja um parque Lego e compare a operação manufatureira da Lego com as operações do parque temático usando os 4 V 5 Visite e observe três restaurantes Compareos em termos dos 4 V Reflita sobre o impacto de volume variedade variação e visibilidade sobre a administração diária de cada uma das operações e considere como cada operação tenta lidar com seu volume variedade variação e visibilidade 6 Avançado Obtenha uma cópia de uma publicação de finanças Exame Valor Econômico Isto é Dinheiro etc e identifique uma empresa descrita nessa publicação Usando a lista de itens identificados na Figura 14 o que você considera que seria a nova agenda de operações para aquela empresa LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA Anupindi R Chopra S Managing business process flows 3 ed Harlow Pearson 2013 Oferece uma visão de processo das operações a leitura compensa embora o livro seja bastante quantitativo Barnes D Operations management an international perspective Boston Cengage Learning 2007 Um texto semelhante a este em perspectiva mas com abordagem mais internacional e útil BrandonJones A Slack N Quantitative analysis in operations management Harlow Financial Times Prentice Hall 2008 Um livro breve que cobre alguns dos aspectos quantitativos mais avançados da administração da produção Hall JM Johnson ME When should a process be art not science Harvard Business Review Mar 2009 Um dos poucos artigos que examinam as fronteiras da teoria do processo convencional Hammer M Stanton S How process enterprises really work Harvard Business Review NovDec 1999 Hammer é um dos gurus de projeto do processo Artigo típico dessa abordagem Jacobs FR Chase RB Operations and supply chain management 3 ed New York McGrawHillIrwin 2012 Há muitos livrostextos de boa qualidade sobre administração da produção Este tem uma abordagem voltada para a cadeia de suprimentos embora mais dirigido a uma audiência norteamericana Johnston R Clark E Shulver M Service operations management 4 ed Harlow Pearson 2012 Que podemos dizer Um magnífico tratamento das operações de serviço pela mesma família deste livro SLACK N LEWIS MA Org The Blackwell encyclopedic dictionary of operations management 2 ed Oxford Blackwell Business 2005 Para os leitores que gostam de descrições e definições técnicas INTRODUÇÃO A administração da produção é julgada por seu desempenho Entretanto há muitas formas importantes de analisar o desempenho e há muitos indivíduos e grupos diferentes fazendo essa análise Além do mais o desempenho pode ser avaliado em diferentes níveis Portanto iniciamos este capítulo descrevendo uma abordagem muito ampla para mensurar o desempenho da produção em nível social que usa o resultado triplo triple bottom line para avaliar o impacto social ambiental e econômico da operação Depois vemos como o desempenho da produção pode ser analisado em termos da maneira com que ele afeta a capacidade da organização de alcançar sua estratégia geral O capítulo examina então os aspectos do desempenho mais diretamente em nível operacional qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo Por fim observamos como os objetivos de desempenho fazem tradeoff apresentam conflito No modelo geral de administração da produção os tópicos abordados neste capítulo são representados pela área marcada na Figura 21 Questõeschave Por que o desempenho da produção é vital para qualquer organização Como o desempenho da produção é analisado no nível social Como o desempenho da produção é analisado no nível estratégico Como o desempenho da produção é analisado no nível operacional Como medir o desempenho da produção Como os objetivos de desempenho da produção fazem tradeoff Figura 21 Este capítulo examina o desempenho da produção POR QUE O DESEMPENHO DA PRODUÇÃO É VITAL PARA QUALQUER ORGANIZAÇÃO Não é exagero ver a administração da produção como capaz de construir ou destruir qualquer empresa não apenas porque a função produção é grande e na maioria das empresas representa o maior volume de seus ativos e a maioria de seus funcionários mas também porque alavanca a habilidade de competir ao dar resposta aos clientes e ao desenvolver as capacitações que manterão a empresa à frente de seus concorrentes no futuro Porém quando as coisas saem errado na produção os danos à reputação podem perdurar por muitos anos Por exemplo as viagens aéreas dependem da operação tranquila e eficaz dos terminais dos aeroportos de modo que quando o Terminal 5 do Aeroporto Heathrow de Londres foi aberto e houve caos em seus primeiros dias isso foi percebido por muitos como uma das falhas mais evidentes da administração básica das operações na história moderna da aviação Os problemas incluíam falta de treinamento adequado nos novos sistemas sinalização confusa tratamento lento da bagagem e falha em compreender como os processos individuais do terminal precisavam ser integrados Foi preciso usar 400 voluntários adicionais e empresas de entrega para lidar com o acúmulo de bagagem atrasada e 200 voos chegando e saindo do terminal foram cancelados em seus três primeiros dias Agora o terminal funciona bem e é muito popular junto aos passageiros mas levou tempo para afastar a má reputação que ele ganhou naqueles primeiros dias caóticos Portanto para compreender a importância da administração da produção primeiro devese compreender por que as coisas podem sair errado na produção e o seu impacto O Capítulo 18 tratará da natureza das falhas na produção mas o primeiro ponto a observar é que quando a produção sai errado isso pode ser bastante óbvio Veja os diversos problemas de casos proeminentes e desastres relatados nos noticiários Muitos deles resultam diretamente da administração fraca das operações de produção Desde falhas em caixas eletrônicos de banco que incomodam os clientes de uma operação até falhas no transporte aéreo que os mata as falhas na produção são óbvias e também sérias Nem todas as falhas na produção precisam ser drásticas Podese argumentar que simplesmente fazer o que sempre foi feito é uma falha pois deixa de explorar oportunidades de melhorar as coisas Nessa visão o que às vezes é conhecido como não mexer com o time que está ganhando em vez de explorar novas chances de melhoria também é uma falha No entanto não pense que a administração da produção significa simplesmente evitar a falha sua contribuição para o sucesso geral de uma organização é muito maior do que isso A administração da produção pode construir a organização de várias maneiras Em primeiro lugar a administração da produção preocupase em melhorar as coisas melhor qualidade melhor serviço melhor reatividade melhor confiabilidade melhor flexibilidade melhor custo e melhor uso do capital investido nas instalações E é esse foco no melhor ou no melhoramento que potencialmente pode fazer da produção aquilo que impulsiona a organização inteira Segundo através do aprendizado contínuo que pode vir de suas atividades de melhoramento a administração da produção pode construir as competências difíceis de serem imitadas que podem ter um impacto estratégico significativo Trataremos melhor dessa questão no próximo capítulo sobre a estratégia de produção Terceiro a administração da produção consiste especialmente em processo ou seja como as coisas são feitas E há uma relação entre processo e resultado A boa administração da produção é a melhor maneira de produzir bons produtos e serviços Sem dúvida os gerentes de produção sempre enfrentam novos desafios não apenas quando têm novos projetos importantes a gerenciar como o Terminal 5 mas também de modo geral à medida que o ambiente econômico social político e tecnológico muda Muitas dessas decisões e desafios parecem em grande medida de natureza econômica Qual será o impacto em nossos custos ao acrescentarmos uma nova característica a um produto ou serviço Podemos gerar retorno aceitável se investirmos em nova tecnologia Outras decisões têm mais de um aspecto social Como nos assegurarmos de que nossos fornecedores tratam seus funcionários de modo justo Finalmente algumas têm impacto ambiental Estamos fazendo o suficiente para reduzir nossa emissão de carbono Além disso as decisões econômicas também têm impacto ambiental para as empresas Uma nova característica de produto torna a reciclagem mais difícil no final da vida útil A nova tecnologia aumentará a poluição De modo semelhante as decisões sociais devem ser tomadas no contexto de suas consequências econômicas Com certeza desejamos que os fornecedores tratem bem seus funcionários mas também precisamos obter lucro E isso é um grande dilema Como os gerentes de produção podem ser viáveis economicamente e ao mesmo tempo responsáveis ambiental e socialmente É por isso que começamos nossa abordagem do desempenho da produção no nível social examinando o resultado triplo triple bottom line Talvez não seja surpresa que uma empresa cujos produtos ajudam outras firmas a operarem com mais sustentabilidade deva estar interessada em destacar seu próprio desempenho ambiental e social Isso certamente acontece com a Novozymes uma empresa sediada na Dinamarca cuja produção mundial de enzimas microorganismos e ingredientes biofarmacêuticos ajuda seus clientes nos setores de cuidados domésticos alimentos e bebidas bioenergia agricultura e farmacêutico a fazer mais por menos enquanto economiza energia e gera menos resíduos A Novozymes é a líder mundial naquilo que chama de bioinovação particularmente no campo da produção e aplicação de enzimas As enzimas são proteínas que na natureza iniciam reações bioquímicas em todos os organismos vivos São as enzimas que convertem o alimento no nosso estômago em energia e transformam as folhas que caem na floresta em composto As operações da Novozymes encontram enzimas na natureza e as otimizam de modo que possam substituir produtos químicos nocivos aceleram os processos de produção de seus clientes e minimizam o uso de recursos escassos Essas enzimas são bastante usadas em muitos setores como por exemplo lavanderia e detergentes para lavagem de louças removendo manchas e permitindo a lavagem em baixas temperaturas enquanto outras enzimas melhoram a qualidade do alimento cerveja e vinho ou aumentam o valor nutricional dos alimentos para animais Elas também são usadas na produção de biocombustíveis transformando amido ou celulose de biomassa em açúcares que podem ser fermentados para etanol Como a Novozymes avalia seu próprio desempenho Ela é uma empresa comercial com investidores que esperam retorno de seus investimentos mas a empresa também tenta equilibrar um bom negócio para seus clientes e seus acionistas com o impacto que tem sobre a mudança ambiental e social Em termos do desempenho financeiro convencional de sua produção a empresa acompanha receitas de seus diversos mercados além de seus custos de matériaprima melhorias de produtividade investimento em pesquisa e desenvolvimento vendas e custos administrativos além dos efeitos de fatores operacionais como o mix de produtos em suas operações de processamento Naturalmente a Novozymes também monitora suas operações em relação à interação com clientes e fornecedores Em termos de seu desempenho ambiental a Novozymes tem dois aspectos a monitorar O primeiro é o impacto de seus produtos e serviços sobre o desempenho de seus clientes A empresa realiza estudos de avaliação de ciclo de vida life cycle analysis ou LCA com revisão por pares para documentar o impacto ambiental de suas biossoluções para seus clientes e aconselhálos sobre as formas de reduzir suas emissões de CO2 Em relação às suas próprias operações a Novozymes tenta reduzir o consumo de recursos naturais incluindo o uso de água a cada ano e diminuir o impacto ambiental negativo de seus processos produtivos Da mesma forma a melhoria na eficiência energética é impulsionada por otimizações de processo contínuas e pela implementação de projeto de economia de energia em seus pontos de produção globais Mas todos os processos de produção produzem resíduos e subprodutos de modo que a Novozymes visa à melhoria contínua na quantidade de resíduo e subprodutos enviados para aterro ou incineração Isso tem o duplo efeito de reduzir o custo de tratamento de resíduos e minimizar a pegada ambiental da empresa Como resultado desses esforços o Índice de Sustentabilidade Dow Jones um benchmark global de sustentabilidade avaliou a Novozymes entre as 3 melhores empresas no setor da indústria química A empresa também acompanha diversos aspectos do seu desempenho social Entre eles estão satisfação e desenvolvimento dos funcionários diversidade e oportunidades iguais saúde ocupacional e segurança conformidade com direitos humanos e padrões de mão de obra esforços de cidadania corporativa e integridade nos negócios Fato talvez impressionante a Novozymes define metas de desempenho a longo prazo nos aspectoschave de seu desempenho que são integrados aos esquemas de incentivo por toda a organização O desempenho financeiro a longo prazo é medido de modo convencional através da taxa de crescimento das vendas lucratividade e retorno sobre o capital investido Porém além disso a Novozymes também possui uma série de metas de impacto Dentro de cinco anos a empresa diz que seu alvo é alcançar 6 bilhões de pessoas especialmente em mercados emergentes com seus produtos que aprimoram a sustentabilidade fornecer conhecimento do potencial da biologia a um milhão de pessoas via treinamento em fábricas apoio a comunidades locais e envolvimento com universidades e escolas de administração catalisar cinco parceiros globais para a mudança por meio de parcerias de alto impacto com organizações públicas e privadas a fim de criar respostas para um mundo sustentável oferecer 10 inovações transformadoras que mudem a vida de muitas pessoas e realizem as metas de sustentabilidade poupar 100 milhões de toneladas de CO2 por ano do mundo através da aplicação de seus produtos pelos clientes permitir que seus empregados desenvolvam sua habilidades Desempenho em três níveis Examinando o exemplo de como a Novozymes monitora e reporta seu desempenho podemos demonstrar que desempenho não é um conceito tão simples Em primeiro lugar ele tem múltiplas facetas no sentido de que uma única medição nunca pode comunicar totalmente o sucesso ou o fracasso de algo tão complexo quanto uma operação Diversas medições sempre serão necessárias para transmitir uma visão realista dos diversos aspectos do desempenho Segundo o desempenho pode ser avaliado em diferentes níveis desde o nível social amplo a longo prazo do monitoramento ambiental da Novozymes por exemplo até suas questões no nível mais operacional sobre como a empresa melhora a eficiência do dia a dia ou como ela atende a seus clientes individuais No restante deste capítulo veremos como a produção pode avaliar seu desempenho em três níveis O nível amplo social usando a ideia do resultado triplo triple bottom line O nível estratégico de como uma operação pode contribuir para a estratégia geral da organização O nível operacional usando os cinco objetivos de desempenho da produção Esses três níveis de desempenho da produção são ilustrados na Figura 22 COMO O DESEMPENHO DA PRODUÇÃO É ANALISADO NO NÍVEL SOCIAL Nenhuma operação existe ou funciona isoladamente As decisões tomadas dentro de qualquer operação e a forma como ela realiza suas atividades do dia a dia afetarão todos os grupos de stakeholders Stakeholders são as pessoas e os grupos que têm interesse legítimo nas atividades de produção Alguns stakeholders são internos por exemplo os funcionários da produção outros são externos por exemplo os clientes a sociedade ou grupos comunitários e os acionistas da empresa Alguns stakeholders externos têm relacionamento comercial direto com a organização por exemplo fornecedores e clientes outros não por exemplo os órgãos reguladores do setor Nas operações que não visam o lucro esses grupos de stakeholders podem se sobrepor Assim os trabalhadores voluntários em uma instituição de caridade podem ser funcionários doadores e clientes ao mesmo tempo Entretanto em qualquer tipo de organização é responsabilidade da função produção entender os objetivos às vezes conflitantes de seus stakeholders e estabelecer apropriadamente seus objetivos A Figura 23 ilustra apenas alguns dos grupos de stakeholders que teriam interesse no desempenho da função produção de uma organização Embora esses grupos em diferentes graus possam estar interessados no desempenho da produção provavelmente terão visões muito diferentes sobre qual aspecto do desempenho é importante Apesar disso se for preciso avaliar a produção em um nível amplamente social deverseá avaliar o impacto que ela tem sobre seus stakeholders Figura 22 Os três níveis de desempenho da produção Figura 23 Grupos de stakeholders com objetivos típicos nas atividades de produção Responsabilidade social corporativa RSC Essa ideia de que a produção deve levar em consideração seu impacto sobre o amplo mix de stakeholders é chamada de responsabilidade social corporativa geralmente conhecida como RSC Conforme a definição do governo do Reino Unido A RSC trata essencialmente de como a empresa leva em consideração seus impactos econômicos sociais e ambientais no modo que opera maximizando os benefícios e minimizando os aspectos negativos Especificamente vemos a RSC como as ações voluntárias que a empresa pode assumir atendendo aos requisitos legais para conciliar seus interesses competitivos e os interesses da sociedade em geral Um vínculo mais direto com o conceito de stakeholder é encontrado na definição usada pela Marks and Spencer varejista estabelecida no Reino Unido A Responsabilidade Social Corporativa está ouvindo e respondendo às necessidades dos stakeholders de uma empresa Isso inclui as exigências de desenvolvimento da sustentabilidade Acreditamos que construir bons relacionamentos com funcionários fornecedores e a sociedade em geral é a melhor garantia de sucesso a longo prazo Essa é a espinha dorsal de nossa abordagem de RSC A questão de como os objetivos da RSC podem ser incluídos nas atividades de administração da produção é de crescente importância do ponto de vista ético e comercial Isso será tratado novamente em vários pontos no decorrer deste livro O resultado triplo triple bottom line Um termo comum que tenta conter a ideia de uma abordagem mais ampla para avaliar o desempenho de uma organização é o resultado triplo2 triple bottom line TBL ou 3BL também conhecida como pessoas planeta e lucro profit Essencialmente é uma ideia bem clara as organizações devem mensurarse não apenas pelo lucro econômico tradicional que geram para seus proprietários mas também pelo impacto que suas operações têm sobre a sociedade amplamente no sentido de comunidades e individualmente por exemplo em termos de funcionários e pelo impacto ecológico sobre o meio ambiente A iniciativa influente que resultou dessa abordagem de resultado triplo é a de sustentabilidade Um negócio sustentável é aquele que cria lucro aceitável para seus proprietários mas minimiza os danos ao meio ambiente e aprimora a existência das pessoas com as quais tem contato Em outras palavras equilibra interesses econômicos ambientais e sociais Isso dá à organização licença para operar na sociedade A suposição básica do resultado triplo a qual não é universalmente aceita é que um negócio sustentável tem mais chance de permanecer bemsucedido no longo prazo do que outro que foca apenas metas econômicas Apenas uma empresa que produz uma abordagem de resultado triplo equilibrada está realmente contabilizando o custo total de administrar suas operações OPERAÇÕES NA PRÁTICA Patagonia uma B Corp3 Na maioria dos países há um princípio consagrado em lei as empresas devem zelar pelos interesses de seus proprietários em outras palavras de seus acionistas Contudo isso está começando a mudar Desde 2005 o Reino Unido por exemplo permite às pessoas formar empresas de interesse comunitário que tenham um conjunto de objetivos mais amplos Há quem argumente que empresas com fins lucrativos convencionais sofrem pressão para descartar as metas sociais em favor do aumento do lucro Organizações de caridade e empresas sem fins lucrativos são limitadas em suas condições de levantar fundos quando precisam crescer Em 2012 Yvon Chouinard fundador e dono da Patagonia Inc empresa de roupas outdoor que projeta desenvolve e comercializa vestuário e equipamentos para ampla variedade de esportes ao ar livre tornouse o primeiro empresário a tirar proveito de uma nova lei da Califórnia que dá às empresas maior liberdade para adotar estratégias que acreditem beneficiar a sociedade como um todo em vez de simplesmente limitarse a maximizar o lucro Conforme Chouinard a Patagonia é uma das novas corporações beneficentes geralmente chamadas B Corps forma abreviada de benefit corporations Para atender ao critério de B Corp uma empresa deve ter uma missão social eou ambiental clara e inequívoca e responsabilidade legal de respeitar os direitos dos trabalhadores da comunidade do meio ambiente bem como de seus acionistas Deve também publicar informações auditadas sobre seu impacto ambiental e social além dos resultados financeiros A declaração de missão da Patagonia é a seguinte Fabricar o melhor produto não causar danos desnecessários e usar a empresa para inspirar e implementar soluções para a crise ambiental A empresa utiliza materiais ambientalmente adaptados algodão orgânico poliéster reciclado e reciclável misturados com cânhamo patrocina e participa de muitas iniciativas ambientais como a promoção de corredores de conservação da fauna e o combate à engenharia genética Seus funcionários desfrutam de benefícios incluindo plano de saúde generoso creche subsidiada horário de trabalho flexível e dispensa do trabalho para estágios ambientais Muitos funcionários compartilham seus valores cuidam da qualidade e são ativos em causas ambientais e comunitárias Entretanto como a maioria das empresas de vestuário a Patagonia também terceiriza a produção Então como ela está segura de que os valores da empresa são também apoiados por sua rede de suprimento É importante seus diretores dizem trabalhar com fornecedores que compartilham nossos valores de integridade e ambientalismo No passado constatamos que não foi necessário nenhum esforço extra para conseguir isso Nossa demanda por alta qualidade e os relacionamentos estreitos com o pequeno número de fábricas com que fazíamos negócio assegurava isso É mesmo verdade que você não pode fabricar bons produtos em uma fábrica ruim e fazíamos negócio com algumas das melhores fábricas do mundo Elas eram em sua maioria eficientes e bem dirigidas As pessoas que trabalhavam nelas costumavam ter muita experiência Apesar da alta rotatividade de funcionários por toda a indústria de vestuário essas fábricas estavam preparadas para reter funcionários porque lhes pagavam de forma justa e os tratavam humanamente Transparência é também importante Em um esforço para entender os impactos sociais e ambientais de sua rede de suprimento a Patagonia lançou suas Footprint Chronicles em que traça o impacto ambiental e social dos produtos desde o projeto passando pela criação da fibra e pelo acabamento do produto até o transporte para seu armazém O resultado social pessoas a responsabilidade social medida pelo impacto da operação sobre a qualidade de vida das pessoas A ideia fundamental por trás do resultado social não é simplesmente a de que há conexão entre as empresas e a sociedade em que operam isso é autoevidente Mais propriamente as empresas devem aceitar que assumem alguma responsabilidade pelo impacto que têm na sociedade e balanceiam as consequências sociais externas de suas ações em relação às consequências internas mais diretas como o lucro No nível individual o desempenho do resultado social significa criar empregos e padrões de trabalho que permitam às pessoas contribuir com seus talentos sem estresse desnecessário No nível grupal significa reconhecer e lidar honestamente com representantes dos funcionários Ademais as empresas são também parte da comunidade maior e argumentase deve ser reconhecida sua responsabilidade com as comunidades locais por ajudarem a promover seu bemestar econômico e social Algumas das maneiras como a produção pode afetar o desempenho do resultado social são segurança de produtos e serviços para o cliente impacto do local de uma operação sobre o emprego implicações da terceirização sobre o emprego trabalho repetitivo ou alienante segurança do pessoal e estresse no local de trabalho não exploração de fornecedores de países em desenvolvimento O resultado ambiental planeta a responsabilidade ambiental medida pelo impacto da operação sobre o meio ambiente Sustentabilidade ambiental conforme o Banco Mundial significa assegurar que a produtividade global do capital humano e físico acumulado resultante de ações de desenvolvimento mais do que compensa a perda direta ou indireta ou a degradação do meio ambiente Em termos mais diretos geralmente se considera o grau em que a atividade empresarial afeta negativamente o ambiente natural Este é certamente um assunto muito importante não apenas devido ao impacto óbvio sobre o ambiente imediato de resíduos perigosos poluição do ar e até sonora mas também em razão das questões menos óbvias embora potencialmente bem mais prejudiciais em torno do aquecimento global Os gerentes de produção não podem evitar a responsabilidade pelo desempenho ambiental Frequentemente está nas falhas operacionais a origem dos desastres da poluição e as decisões operacionais como projeto do produto que impactam os problemas ambientais em mais longo prazo Algumas das maneiras como a produção pode afetar o desempenho do resultado ambiental são Reciclagem de materiais consumo de energia geração de resíduos Redução de energia relacionada ao transporte Poluição sonora fumaça e emissão de gases poluentes Obsolescência e desperdício Impacto ambiental das falhas do processo Plano de recuperação para minimizar o impacto das falhas OPERAÇÕES NA PRÁTICA A Holcim trabalha com o resultado triplo4 A Holcim é uma empresa global com sede na Suíça que emprega 80 mil pessoas e possui instalações de produção em cerca de 70 países É um dos principais fabricantes e distribuidores de cimento e agregados por exemplo pedra britada cascalho e areia Também fornece concreto misturado e asfalto além de fazer consultoria pesquisa comercialização engenharia e outros serviços Porém junto com outras empresas desse setor a Holcim enfrenta alguns desafios consideráveis para alcançar seus objetivos de sustentabilidade Afinal a fabricação de cimento é uma atividade que tem impacto significativo sobre quase todo aspecto da sustentabilidade e da responsabilidade social O concreto é o segundo recurso mais usado no mundo após a água Como principal ingrediente do concreto o cimento é exigênciachave da sociedade moderna mas sua fabricação é um processo com uso intenso de energia e de outros recursos Isso possivelmente explique por que a Holcim dedica tanto esforço em suas estratégias de desenvolvimento sustentável Ela aspira como diz a ser a empresa mais respeitada e atraente do mundo no setor em que atuamos agregando valor para todos os nossos stakeholders colocando o desenvolvimento sustentável no núcleo de nossa estratégia comercial para aumentar esse valor proteger nossa reputação e contribuir para o sucesso continuado A estratégia da Holcim e sua abordagem para agregar valor tentam integrar impactos econômicos ambientais e sociais utilizando a abordagem do resultado triplo Para atingir suas metas empresariais de resultado triplo a Holcim estabeleceu um conjunto de objetivos de desempenho que abrangem todo o grupo Porém antes de as metas serem atingidas a empresa visa entender seu desempenho atual Faz isso ao estabelecer técnicas consistentes de mensuração e de relatório bem como ao implementar sistemas gerenciais para monitorar o progresso em relação às metas Todavia os sistemas de mensuração do desempenho relacionados à RSC não devem segundo a Holcim ser separados dos sistemas empresariais mais convencionais Para trabalhar de modo eficaz os sistemas de desempenho de RSC estão integrados em processos de negócio globais e apoiados por treinamento apropriado O resultado econômico lucro a responsabilidade econômica medida pela lucratividade retorno sobre ativos etc da operação A alta administração da organização representa os interesses dos proprietários ou dos acionistas sócios associados etc e assim é diretamente responsável pelo desempenho econômico da organização Geralmente isso significa que os gerentes de produção devem usar os recursos de produção de modo eficaz e há muitas formas de mensurar o resultado econômico Os especialistas em finanças têm concebido várias medidas como retorno sobre ativos etc mas isso está fora do escopo deste livro Algumas das maneiras como a produção pode afetar o desempenho do resultado econômico são Custo da produção de produtos e serviços Receita vinda dos efeitos da qualidade velocidade confiabilidade e flexibilidade Eficácia do investimento nos recursos da produção Risco e resiliência da oferta Criação de capacidade futura Analisaremos esses aspectos do resultado econômico na próxima seção sobre a avaliação do desempenho operacional em nível estratégico COMO O DESEMPENHO DA PRODUÇÃO É ANALISADO NO NÍVEL ESTRATÉGICO Muitas das atividades dos gerentes de produção mas não todas são por natureza operacionais Ou seja elas tratam de questões relativamente imediatas detalhadas e locais Porém uma ideia central na administração da produção é que o tipo de decisões e atividades que os gerentes de produção executam também tem um impacto estratégico significativo Portanto ao avaliar o desempenho da função produção faz sentido perguntar como isso afeta a posição econômica estratégica da organização Vamos examinar com mais detalhes o modo como o gerente de produção pode pensar a respeito do papel estratégico Porém em um nível estratégico identificamos cinco aspectos do desempenho da produção que contribuem para o aspecto econômico do resultado triplo e que podem ter um impacto significativo veja a Figura 24 Vamos começar examinando como a produção afeta o lucro Em um nível simples e simplista o lucro é a diferença entre os custos da produção de produtos e serviços e a receita que em troca a organização obtém de seus clientes Para a produção no setor público uma métrica equivalente embora difícil de ser mensurada poderia ser bemestar por gasto unitário Comentário crítico O dilema em usar essa ampla variedade de resultado triplo stakeholders ou RSC para julgar o desempenho das operações é que as organizações particularmente as empresas comerciais têm que enfrentar as pressões conflitantes de maximizar a rentabilidade por um lado e a expectativa de que atenderão ao interesse da sociedade total ou parcial com responsabilidade e transparência por outro Mesmo se a empresa desejasse refletir os aspectos do desempenho além de seus próprios interesses imediatos como ela deveria fazer isso Conforme Michael Jensen da Harvard Business School Em termos econômicos amplos ou em nível social a questão é esta se pudéssemos ditar os critérios ou a função objetivo a ser maximizada pelas empresas e assim o critério pelo qual os executivos optam entre alternativas políticas o que seria Ou colocado o assunto em termos mais simples como desejamos que as empresas de nossa economia mensurem seus próprios desempenhos Como desejamos que determinem o que é melhor versus o que é pior5 Ele também afirma que o uso de perspectivas dos stakeholders atribui peso indevido a interesses especiais restritos uma vez que estes desejam usar os recursos da organização em seu próprio benefício A perspectiva dos stakeholders dálhes uma legitimidade espúria que enfraquece as bases do comportamento orientado para o valor A administração da produção afeta os custos Parece bastante óbvio afirmar isso mas quase todas as atividades que os gerentes de produção realizam regularmente e todos os tópicos que são descritos neste livro terão um efeito sobre o custo da produção de produtos e serviços Nitidamente a eficiência com que uma operação adquire seus recursos transformados e em transformação e a eficiência com que ela converte seus recursos transformados determinará o custo de seus produtos e serviços E para muitos gerentes de produção esse é o aspecto mais importante de como eles avaliam seu desempenho Na verdade não haverá muitas organizações se houver alguma indiferentes a seus custos A administração da produção afeta a receita Contudo o custo nem sempre é necessariamente o objetivo estratégico mais importante para os gerentes de produção Suas atividades também podem ter um efeito imenso sobre a receita Produtos e serviços de alta qualidade sem falhas entregues rapidamente e no prazo tendo a operação flexibilidade de adaptar se às necessidades do cliente provavelmente exigem um custo mais alto e vendem mais do que aqueles com mais baixos níveis de qualidade entrega e flexibilidade E os gerentes de produção são diretamente responsáveis por questões como qualidade velocidade de entrega confiabilidade e flexibilidade conforme discutiremos mais adiante neste capítulo Figura 24 A produção pode contribuir para o sucesso financeiro através de baixos custos receita crescente redução de risco uso eficaz do capital e criação das capacidades de inovação futura O principal ponto aqui é que as atividades de produção podem ter efeito significativo sobre a lucratividade da organização e portanto devem ser avaliadas sob essa ótica Além do mais melhorias até mesmo relativamente pequenas sobre o custo e a receita podem ter efeito proporcionalmente ainda maior sobre a lucratividade Por exemplo suponha que uma empresa tenha receita anual de 1 milhão de euros e custo anual de 900 mil euros portanto um lucro de 100 mil euros Agora suponha que devido à excelência de seus gerentes de produção na melhoria da qualidade e da entrega a receita aumente em 5 e os custos sejam reduzidos em 5 A receita agora é de 1050000 euros e os custos são de 855 mil euros Portanto o lucro agora é de 195 mil euros Em outras palavras uma mudança de 5 no custo e na receita melhorou a lucratividade em 95 Mas o lucro não é o único aspecto do desempenho estratégico afetado pelas atividades da produção A administração da produção afeta o nível de investimento exigido A forma como uma operação gerencia os recursos de transformação que são necessários para produzir tipo e quantidade exigidos de seus produtos e serviços também terá um efeito estratégico Por exemplo se uma operação aumentar sua eficiência de modo que possa produzir digamos 10 mais output e se ela não precisar fazer investimento às vezes chamado de capital empregado para produzir 10 mais output A produção de mais output com os mesmos recursos ou às vezes a produção do mesmo output com menos recursos afeta o nível de investimento exigido A administração da produção afeta o risco de falha operacional Operações bem projetadas e conduzidas terão menos chances de falhar Ou seja elas provavelmente operarão em uma taxa previsível e aceitável sem frustrar seus clientes ou contrair custos em excesso E se passar por falhas a produção bem executada deverá ser capaz de gerar uma recuperação mais rápida e com menos interrupção isso se chama resiliência A administração da produção afeta a facilidade de criação das competências em que a inovação futura é baseada Gerentes de produção têm uma oportunidade única de aprender com sua experiência de operar seus processos a fim de compreender mais sobre esses processos Esse acúmulo de conhecimento do processo poderá formar as habilidades o conhecimento e a experiência que permitam à empresa aprimorarse com o passar do tempo Porém mais do que isso pode incorporar as chamadas competências que permitem que a empresa inove no futuro Vamos examinar essa ideia de competências operacionais com mais detalhe no próximo capítulo COMO O DESEMPENHO DA PRODUÇÃO É ANALISADO NO NÍVEL OPERACIONAL A avaliação do desempenho em um nível social através da ideia do triplo resultado e o julgamento de como uma operação está contribuindo para os seus objetivos estratégicos gerais certamente são muito importantes particularmente a longo prazo Esses dois níveis formam o pano de fundo para toda a tomada de decisão operacional Mas dirigir as operações no nível operacional cotidiano requer um conjunto de objetivos mais rigorosamente definidos Esses são chamados de objetivos de desempenho da produção Há cinco deles e se aplicam a todos os tipos de operação Imaginemos que você seja um gerente de produção em qualquer ramo de empresa por exemplo um administrador hospitalar ou um gerente de produção de uma montadora de automóveis Que tipo de coisas você poderia querer fazer para satisfazer aos clientes e contribuir para a competitividade Você pode querer fazer as coisas certo isto é não quer cometer erros e deseja satisfazer a seus clientes fornecendo serviços sem erro e produtos que estejam conforme seu propósito Isso é dar uma vantagem em qualidade Você pode querer fazer as coisas com rapidez minimizando o tempo entre o pedido de um cliente por serviços ou produtos e a entrega a ele por completo aumentando assim a disponibilidade de seus serviços e produtos e dando uma vantagem em velocidade Você pode querer fazer as coisas no prazo acordado mantendo assim as promessas de entrega que havia feito Se a operação fizer isso estará dando uma vantagem em confiabilidade Você pode querer ter condições de mudar o que faz isto é ser hábil em variar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas ou dar tratamento individual aos clientes Ser capaz de fazer mudanças grandes e rápidas para atender às exigências dos clientes dá uma vantagem em flexibilidade Você pode querer fazer as coisas do modo mais barato possível isto é criar e entregar serviços e produtos a um custo que possibilite uma boa formação de preço para o mercado além de permitir bom retorno para a organização ou em uma organização sem fins lucrativos dar bom valor aos pagadores de impostos ou a quem mais estiver financiando a operação Quando a organização está disposta a fazer isso dá uma vantagem em custo A próxima parte deste capítulo examina esses cinco objetivos de desempenho em mais detalhes ao verificar o que significam para quatro diferentes operações um hospital geral uma montadora de automóveis uma empresa de ônibus urbanos e uma rede de supermercados Por que qualidade é importante Qualidade é o atendimento consistente às expectativas dos clientes em outras palavras fazer as coisas certo mas as coisas que a operação precisa fazer corretamente variarão conforme o tipo de operação Todas as operações consideram a qualidade como um objetivo particularmente importante De certa forma qualidade é a parte mais visível de uma operação Além disso é algo que um cliente encontra com relativa facilidade para julgar a operação O produto ou o serviço é o que realmente deveria ser Está certo ou errado Há algo fundamental sobre qualidade Em razão disso esta é claramente a principal influência na satisfação ou na insatisfação do cliente A percepção do cliente sobre produtos e serviços de alta qualidade significa sua satisfação e assim a possibilidade de que retornará A Figura 25 ilustra como a qualidade pode ser julgada em quatro operações Qualidade na operação Quando qualidade significa criar e entregar consistentemente produtos e serviços conforme a especificação ela não apenas leva à satisfação do cliente externo mas também torna a vida mais fácil dentro da operação Qualidade reduz custos Quanto menores os erros cometidos em cada processo da operação menos tempo será necessário para corrigir os erros e menos confusão e irritação serão espalhados Por exemplo se o depósito regional de um supermercado envia os bens errados a uma loja isso significará que o tempo dos funcionários e portanto o custo serão usados para resolver o problema Figura 25 Qualidade significa coisas diferentes em diferentes operações Qualidade aumenta a confiabilidade Maiores custos não são a única consequência da má qualidade No supermercado má qualidade pode também significar falta de produtos nas prateleiras resultando em perda de venda para a operação e irritação para os clientes externos Resolver o problema pode também desviar a atenção da administração do supermercado de outras partes da operação Por sua vez isso pode resultar em mais erros sendo cometidos Portanto qualidade como também os outros objetivos de desempenho conforme veremos tem impacto externo que influencia a satisfação do cliente e impacto interno que leva a processos estáveis e eficientes OPERAÇÕES NA PRÁTICA Qualidade na Quality Street6 Este tem sido um tema de debate há gerações de crianças e de alguns adultos qual é o seu favorito entre os muitos chocolates da Quality Street A marca de chocolates sortidos famosa no mundo inteiro é fabricada na mesma região do Reino Unido onde John Mackintosh fabricou inicialmente esse novo tipo de guloseima misturando caramelo duro e macio em 1890 Mas foi o filho de John Mackintosh que idealizou e desenvolveu a Quality Street em 1936 Sua ideia nova na época foi produzir cada doce individual separadamente e empacotálos em uma lata para preservar sua qualidade E a Nestlé que detém a marca desde 1988 manteve essa ênfase na qualidade De fato assim como todos os produtos Nestlé os doces Quality Street são fabricados sob os padrões de qualidade estritos consagrados na política de qualidade da empresa que reforça seu compromisso de gerar confiabilidade ao oferecer produtos e serviços que correspondam às expectativas e preferências do consumidor Em outras palavras a Nestlé compreende que a qualidade tem um efeito profundo sobre o modo como seus produtos são vistos pelos consumidores Como empresa de alimentos a maior do mundo ela também sabe de sua responsabilidade em cumprir com todos os requisitos de segurança alimentar e regulamentares Acredito que a maioria das pessoas não tem ideia da quantidade de trabalho que realizamos para garantir que o alimento que elas comem é seguro informa John OBrien líder do programa de segurança alimentar e pesquisa de integridade no Nestlé Research Center em Lausanne Suíça Somente quando algo saiu errado é que elas tomam conhecimento Os consumidores certamente esperam que o produto que eles compram seja seguro para se comer e que contenha o que diz a embalagem afirma ele Mas eles também esperam menos conservantes nessa embalagem Na Quality Street os doces são isentos de corantes artificiais aromatizantes e conservantes e desde 2009 a embalagem se tornou completamente reciclável Os plásticos coloridos são biodegradáveis e podem ser compostos de resíduos de jardim enquanto o material em contato com o doce e o recipiente metálico podem ser reciclados da mesma maneira que outras latas No entanto embora a percepção do consumidor e a segurança em particular sejam uma preocupação básica na Quality Street operações de alta qualidade também têm impacto sobre os custos Uma das diretrizes de qualidade da Nestlé é ter atitude de zero defeito e nenhum desperdício por parte de todos em nossa empresa Seu Sistema de Gestão da Qualidade é usado globalmente para garantir a conformidade com os padrões de qualidade e agregar valor para os consumidores Ele é auditado e verificado por agências de certificação independentes para provar a conformidade com os padrões internos leis e requisitos reguladores E a qualidade é uma prioridade por toda a rede de suprimento A qualidade por design está incorporada durante o desenvolvimento do produto e o Código de Fornecedor da empresa define os padrões mínimos que ela exige que seus fornecedores funcionários agentes e subcontratados respeitem e sigam o tempo inteiro Na fábrica ela aplica boas práticas de manufatura reconhecidas internacionalmente e que abrangem todos os aspectos da manufatura incluindo procedimentos operacionais padrão gestão e treinamento de pessoal manutenção de equipamento e manuseio de material Mesmo quando os chocolates chegam aos consumidores a organização do atendimento ao cliente no mundo inteiro permite que se responda imediatamente a qualquer dúvida pergunta ou preocupação do consumidor E o sabor favorito da Quality Street Bem diversas variantes já vieram e se foram incluindo Malt Toffee Fruits of the Forest Cream Almond Octagon e Gooseberry Cream Porém dos 12 Quality Streets que você encontra em cada lata atualmente um estudo não científico admitimos afirmou que o favorito era Strawberry Cream Por que velocidade é importante Velocidade significa o tempo decorrido desde que o cliente solicita produtos ou serviços até o momento em que os recebe A Figura 26 ilustra o que significa velocidade para as quatro operações O principal benefício da entrega veloz de bens e serviços para os clientes externos da operação é que quanto mais rápido puderem receber o produto ou serviço mais provável é que comprarão ou pagarão ou maior o benefício que receberão veja o Operações na Prática Quando velocidade significa vida ou morte Velocidade na operação Dentro da operação a velocidade também é importante A resposta rápida aos clientes externos é grandemente ajudada pela rapidez na tomada de decisão e pela movimentação rápida de materiais e informações dentro da operação Mas também há outros benefícios Velocidade reduz estoques Por exemplo tomemos a montadora de automóveis As chapas de aço para as portas são entregues ao setor de estampagem onde são prensadas no molde transportadas à seção de pintura revestidas com cor e proteção e enviadas à linha de montagem onde serão fixadas nos automóveis Esse é um processo simples de três estágios mas na prática o material não flui suavemente de um estágio ao seguinte Primeiramente o aço é entregue como parte de um lote maior contendo matériaprima suficiente para tornar possível várias centenas de produtos Depois a peça é encaminhada à área de prensagem é prensada em um molde e novamente espera para ser transportada à área de pintura Nova espera para ser pintada para depois esperar novamente para ser encaminhada à linha de montagem Nova espera para ser fixada no veículo O tempo de percurso do material é bem maior do que o tempo necessário para fabricar e fixar o produto Realmente gastase a maior parte do tempo esperando como estoque de peças e produtos Quanto mais tempo os itens levarem para se moverem através de um processo mais tempo estarão esperando e mais elevados serão os níveis de estoque Essa é uma ideia importante que será explorada no Capítulo 15 sobre operações enxutas Figura 26 Velocidade significa coisas diferentes em diferentes operações Velocidade reduz riscos Prever os eventos de amanhã é bem menos arriscado do que prever eventos para o próximo ano Quanto mais longo o prazo de previsão das empresas maior a probabilidade de errarem Quanto mais rápido o tempo decorrido em um processo mais a previsão poderá ser dispensada Consideremos novamente a montadora de automóveis Se o tempo total do fluxo de produção das chapas da porta for de seis semanas elas serão processadas no decorrer da primeira operação seis semanas antes de chegarem a seu destino final A quantidade de portas a serem processadas será determinada pelas previsões de demanda com seis semanas de antecedência Se ao invés de seis semanas houver apenas uma semana para as portas passarem pelo fluxo as que serão processadas em seu primeiro estágio serão destinadas a atender à demanda de apenas uma semana Sob essas circunstâncias é bem mais provável que o número dos tipos de portas a serem processados seja o número e os tipos que eventualmente serão necessários OPERAÇÕES NA PRÁTICA Quando velocidade significa vida ou morte7 Ela normalmente é chamada de A Hora de Ouro The Golden Hour É a hora imediatamente após um acidente traumático na qual o tratamento médico para impedir danos internos irreversíveis e otimizar a chance de sobrevivência é mais eficaz A hora de ouro foi descrita pela primeira vez pelo Dr R Adams Cowley no University of Maryland Medical Center em Baltimore a partir de suas experiências pessoais na Europa após a Segunda Guerra Mundial Depois nos anos 1960 em Baltimore o Dr Cowley reconheceu que quanto mais cedo os pacientes com trauma recebessem tratamento definitivo particularmente se chegassem dentro de 60 minutos a partir do acidente melhores seriam suas chances de sobrevivência Assim de todos os serviços que têm de responder rapidamente à demanda do cliente poucos têm maior necessidade de velocidade do que os serviços de emergência Para responder especialmente aos acidentes rodoviários cada segundo é crítico Um trauma importante é a principal causa de morte nas pessoas com menos de 45 anos de idade e também é uma causa decisiva de invalidez a longo prazo Fazer pleno uso da hora de ouro significa agilizar três elementos do tempo total para tratamento o tempo que leva para os serviços de emergência tomarem conhecimento do acidente o tempo para chegarem ao local do acidente e o tempo necessário para dar o tratamento apropriado ao acidentado É por isso que os profissionais do serviço de ambulância da London Air ficaram felizes quando um novo aplicativo para tablet poupou dois minutos na resposta às emergências Ao invés de terem que coletar todos os detalhes de uma emergência antes de correrem para seu helicóptero o aplicativo lhes permite juntamente com uma comunicação móvel avançada que eles partam imediatamente e recebam os detalhes em seu tablet quando estiverem no ar Mas receber uma aeronave dois minutos mais cedo é realmente significativo Sim quando se considera que se ficarem sem oxigênio um milhão de células cerebrais podem morrer a cada minuto Mais rapidez permite que os médicos e paramédicos especializados em trauma do serviço realizem procedimentos para aliviar a dor realinhar membros quebrados até mesmo realizar cirurgia com técnicas de tórax aberto para reabilitar o coração normalmente dentro de minutos após a lesão Com efeito a inclusão de médicos traumatologistas na equipe leva o hospital ao paciente onde quer que ele esteja Quando a maioria dos salvamentos é feita em apenas alguns minutos a velocidade do voo até o hospital pode de fato salvar vidas Entretanto nem sempre é possível aterrissar um helicóptero com segurança à noite devido a possíveis redes de fiação aérea e outros perigos Assim ambulâncias convencionais serão sempre necessárias para que os paramédicos cheguem de pronto às vítimas do acidente e as levem rapidamente ao hospital A equipe do serviço de ambulância da London Air trabalha em conjunto com o serviço de ambulância convencional para fornecer um tratamento rápido e eficaz o mais rápido possível após a lesão Um método cada vez mais comum de assegurar que as ambulâncias cheguem rápido ao local do acidente é posicionálas não nos hospitais mas próximo de onde os acidentes ocorrem com mais frequência Análise de computador dos dados de acidentes anteriores ajuda a selecionar a posição de espera da ambulância e o sistema de posicionamento global GPS ajuda os controladores a mobilizar a unidade mais próxima Por que confiabilidade é importante Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os clientes receberem seus serviços ou produtos exatamente quando são necessários ou pelo menos quando foram prometidos A Figura 27 ilustra o que significa confiabilidade nas quatro operações Os clientes só podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue ou prestado Inicialmente isso pode não afetar a possibilidade de os clientes selecionarem o serviço eles já o consumiram Entretanto no decorrer do tempo a confiabilidade pode sobrepujar todos os outros critérios Não importa quão barato ou rápido seja o serviço de ônibus se o serviço estiver sempre atrasado ou fora do horário ou os ônibus estiverem sempre lotados os passageiros potenciais preferirão chamar um táxi Confiabilidade na operação Dentro da operação os clientes internos julgarão o desempenho de cada um em boa parte pela confiabilidade dos outros processos na entrega de material ou informação no tempo certo As operações em que a confiabilidade interna é alta são mais eficazes do que as que não o são por várias razões Figura 27 Confiabilidade significa coisas diferentes em diferentes operações Confiabilidade economiza tempo Por exemplo tomemos a oficina de manutenção e consertos da empresa de ônibus urbano Se a oficina não possui algumas peças cruciais críticas o gerente precisará perder tempo tentando pedir uma entrega especial das peças necessárias e os recursos alocados à oficina de ônibus não serão usados tão produtivamente quanto teriam sido sem essa interrupção Mais grave é que a frota de ônibus ficará reduzida até que os veículos sejam recuperados e o gerente de operações de frota terá que gastar tempo reprogramando o serviço Portanto devido totalmente a uma única falha de confiabilidade no suprimento parte significativa do tempo de operação é desperdiçada com a interrupção do serviço Confiabilidade poupa dinheiro O uso ineficaz do tempo resultará em custo extra As peças sobressalentes podem custar mais para serem entregues em prazo menor e os funcionários de manutenção esperam ser remunerados mesmo quando não há ônibus para consertar Nem os custos fixos da operação como aquecimento e aluguel serão reduzidos porque dois ônibus não estão sendo consertados Provavelmente a reprogramação do serviço significará que algumas rotas possuem ônibus de tamanho inadequado e alguns serviços podem ter que ser cancelados Isso resultará em lugares vazios nos ônibus se dois ônibus maiores tiverem que ser usados ou em perda de faturamento se passageiros potenciais não forem transportados Confiabilidade gera estabilidade A interrupção causada às operações pela falta de confiabilidade vai além de tempo e custo Afeta a qualidade do tempo de operação Se tudo em uma operação for sempre perfeitamente confiável um nível de confiabilidade terá que existir entre diferentes partes da operação Não haverá surpresas e tudo será previsível Sob tais circunstâncias cada parte da operação pode concentrarse em melhorar sua própria área de responsabilidade sem ter sua atenção continuamente desviada pela falta de serviço confiável das outras partes OPERAÇÕES NA PRÁTICA Como a UPS mantém a confiabilidade8 O que você faz quando está chegando o maior momento do ano para presentear você é responsável pelo fornecimento e seu avião que é vital para a entrega confiável está parado em razão de uma nevasca em um continente distante ou por problemas mecânicos ou por um litígio dos controladores do tráfego aéreo na França dentre outros motivos Esse é o problema potencial enfrentado por todas as empresas globais de entrega de pacotes A situação é pior ainda quando os clientes reclamam por não terem recebido suas encomendas Geralmente as operadoras de frete têm que absorver o custo quando uma entrega não chega a tempo seja por condições climáticas ou por outras interrupções que afetam diretamente o serviço ao cliente a reputação da empresa e finalmente a rentabilidade A UPS maior empresa de entrega expressa de encomendas do mundo reconhece que cada embarque atrasado custará entre 5 e 30 de seu faturamento Com quase 16 milhões de pacotes e documentos mundialmente entregues todos os dias basta apenas uma pequena fração de um ponto porcentual de atraso para o custo total de qualquer falta de confiabilidade ser enorme Assim o que a UPS faz para minimizar a interrupção de sua rede de entrega quando está enfrentando um pico de demanda como o Natal e há uma possibilidade de mau tempo A coisa óbvia é observar constantemente a previsão do tempo e de fato há meteorologistas e outros funcionários da empresa que fazem isso Contudo a empresa mantém capacidade operacional de reserva Em sua sede a UPS tem um quadro de status na parede que identifica as cidades e regiões onde possui pilotos e aviões extras cuja tarefa é resgatar volume isto é os recursos de reserva são usados para ajudar a localizar pacotes em qualquer lugar do mundo A UPS diz que esse programa recupera anualmente mais de um milhão de pacotes e com isso economiza mais de 20 milhões em faturamento Por que flexibilidade é importante Flexibilidade significa ser hábil em mudar a operação de alguma forma Isso pode significar mudar o que a operação faz como está fazendo ou quando está fazendo Especificamente os clientes precisarão que a operação mude de forma que possa proporcionar quatro tipos de requisitos flexibilidade de serviçoproduto habilidade de introduzir serviços e produtos novos ou modificados flexibilidade de mix habilidade de produzir amplo conjunto ou mix de serviços e produtos flexibilidade de volume habilidade de mudar seu nível de output ou atividade para produzir quantidades ou volumes diferentes de serviços e produtos no decorrer do tempo flexibilidade de entrega habilidade de mudar o tempo de entrega de seus serviços ou produtos A Figura 28 contém exemplos do que esses diferentes tipos de flexibilidade significam para as quatro diferentes operações Customização em massa Um dos efeitos externos mais benéficos da flexibilidade é a crescente habilidade das operações de fazerem coisas diferentes para diferentes clientes Assim alta flexibilidade permite a habilidade de criar alta variedade de serviços ou produtos Normalmente alta variedade significa alto custo veja o Capítulo 1 Além disso as operações de alta variedade geralmente não produzem altos volumes Algumas empresas desenvolvem sua flexibilidade de tal maneira que os produtos e serviços sejam customizados para cada cliente individual Todavia administram para produzilos em alto volume modo de produção em massa que mantém os custos baixos Essa abordagem é denominada customização em massa Às vezes isso é atingido mediante a flexibilidade de projeto Por exemplo a Dell é uma das maiores fabricantes em volume de microcomputadores no mundo Todavia permite que cada cliente projete embora com limitações sua própria configuração Às vezes a tecnologia flexível é usada para atingir o mesmo efeito Outro exemplo é a Paris Miki rede de óticas sofisticadas com maior número de lojas no mundo que usa seu próprio Mikissimes Design System para capturar uma imagem digital do cliente a fim de analisar suas características faciais Acompanhado de uma lista de preferências pessoais o sistema recomenda um design particular e o exibe sobre a imagem do rosto do cliente Em consulta com o oculista o cliente pode ajustar formatos e tamanhos até o design final ser escolhido No interior da loja as armações são montadas a partir de uma variedade de componentes préfabricados e as lentes fixadas e ajustadas O processo completo leva em torno de uma hora Outro exemplo é o meu muesli veja o quadro Operações na Prática Figura 28 Flexibilidade significa coisas diferentes em diferentes operações OPERAÇÕES NA PRÁTICA 566 quatrilhões de mixes individuais de muesli isso é que é flexibilidade9 A ideia pode soar um pouco estranha mas mostrou ser um grande sucesso Três universitários Hubertus Bessau Philipp Kraiss e Max Wittrock na pequena cidade de Passau Alemanha apresentaram o conceito de meu muesli a primeira plataforma baseada na web onde você pode misturar seu próprio muesli orgânico online com a opção de 75 ingredientes diferentes Isso torna possível criar 566 quatrilhões de mixes de muesli e você pode até mesmo dar nome ao seu próprio muesli Assim independentemente de você ser viciado em chocolate um abominador de uvaspassas ou um atleta essa incrível variedade tornará fácil dizer meu muesli para alguém inventar a todo o momento seu muesli favorito Desejávamos dar ao consumidor nada menos do que um muesli perfeito eles dizem Sem dúvida a ideia de misturar o muesli online pode parecer maluca mas pense bem é o café da manhã que você sempre esteve procurando Todo muesli é misturado no local de produção de Passau conforme padrões estritos de qualidade e exigências legais de higiene Os ingredientes são estritamente orgânicos sem adição de açúcar aditivos conservantes ou colorantes artificiais Na primeira visita ao website os clientes precisam primeiramente preparar um muesli básico as informações nutricionais são fornecidas Após isso os clientes podem acrescentar outro muesli básico e ingredientes como frutas castanhas e sementes e suplementos A empresa entregará a mistura diretamente na porta da sua casa O nome para o muesli escolhido pelo cliente é impresso na lata para tornálo ainda mais pessoal Os nomes escolhidos pelos clientes para seus mixes de muesli incluem comida de rena café da manhã rústico sonho doce refeição do paraíso e com maior charme café da manhã de minha querida A empresa compra os ingredientes de fornecedores e revendedores selecionados espalhados pelo mundo Um dos grandes ativos do meu muesli é a quantidade enorme de ingredientes excêntricos e exóticos de mais de 20 países incluídos na vasta gama de produtos como cenouras gojiberries tibetanos castanhas de cedro ou docinhos de geleia Philipp Kraiss um dos fundadores da empresa está constantemente em busca de ingredientes novos malucos e saborosos para o muesli Durante o primeiro ano o meu muesli recebeu vários prêmios um deles do Financial Times Germany e agora totaliza uma venda anual de um milhão de euros com cerca de 40 pessoas trabalhando para a empresa Agora a operação expandiuse para o Reino Unido Esperamos seriamente que o meu muesli encontre tantos amigos aqui no Reino Unido como na Alemanha e na Áustria diz Max Wittrock um dos três fundadores da empresa Esperamos receber bastante feedback para continuarmos melhorando nossos produtos No último ano milhares de emails e respostas de usuários da Alemanha ajudaramnos imensamente no projeto Porque afinal Wittrock afirma supõese que se trate de um café da manhã criado pelo usuário Agilidade Julgar as operações em termos de sua agilidade tornouse algo bastante popular A agilidade é realmente uma combinação de todos os cinco objetivos de desempenho mas particularmente flexibilidade e velocidade Além disso agilidade implica que uma operação e a rede de suprimento da qual faz parte as redes de suprimento são descritas nos Capítulos 5 e 12 podem responder à incerteza do mercado Agilidade significa responder às exigências do mercado ao produzir serviços e produtos novos e existentes com rapidez e flexibilidade Flexibilidade na operação Desenvolver uma operação flexível pode também representar vantagens para clientes internos na operação Flexibilidade agiliza resposta Frequentemente o serviço rápido depende de a operação ser flexível Por exemplo se o hospital precisa enfrentar um fluxo imediato de pacientes de um acidente rodoviário há clara necessidade de tratar rapidamente dos feridos Sob tais circunstâncias um hospital flexível que pode transferir rapidamente funcionários extras habilitados e equipamentos ao serviço de prontosocorro fornecerá o serviço rápido que os pacientes necessitam Flexibilidade economiza tempo Em muitas partes do hospital os funcionários têm de enfrentar ampla variedade de situações de emergência Fraturas cortes ou overdoses não vêm em lotes Cada paciente é um indivíduo com necessidades particulares Os funcionários do hospital não podem perder tempo para estabelecer uma rotina de tratar uma emergência particular devem ter a flexibilidade de se adaptar rapidamente Devem também ter instalações e equipamentos suficientemente flexíveis de modo que não haja desperdício de tempo até que um equipamento esteja disponível para o paciente O tempo dos recursos hospitalares está sendo economizado porque eles são flexíveis em passar de uma tarefa para a seguinte Flexibilidade mantém confiabilidade A flexibilidade interna pode também ajudar a manter a operação programada quando eventos inesperados interrompem os planos da operação Por exemplo se o fluxo repentino de pacientes para o hospital requer procedimentos cirúrgicos de emergência as operações rotineiras serão interrompidas É provável que essa situação venha a causar aflição e considerável inconveniência Um hospital flexível pode ter condições de minimizar a interrupção ao eventualmente ter reservado salas preparadas para tal emergência e ser capaz de convocar rapidamente médicos e enfermeiras que estejam de plantão Por que custo é importante Para as empresas que competem diretamente em preço o custo será por óbvio seu principal objetivo nas operações Quanto menor o custo de prestar e entregar serviços e produtos menor pode ser o preço pago pelos clientes Mesmo as empresas que não competem em preço estarão interessadas em manter os custos baixos Qualquer euro ou dólar removido da base de custo de uma operação será um dólar ou um euro acrescentado ao lucro Não surpreende que o custo baixo é um objetivo universalmente atraente O quadro Preços baixos todo dia no Aldi descreve como um varejista mantém seus custos baixos As maneiras pelas quais a administração de produção pode influenciar o custo dependerá largamente de onde incorrem os custos da operação A operação gastará dinheiro em funcionários dinheiro gasto para empregar pessoas instalações tecnologia e equipamentos dinheiro gasto para comprar cuidar operar e substituir o hardware da operação A Figura 29 mostra discriminações típicas de custo para o hospital a montadora de automóveis o supermercado e a empresa de ônibus Figura 29 Custo significa coisas diferentes em diferentes operações Mantendo os custos operacionais baixos Todas as operações têm interesse em manter seus custos tanto baixos quanto compatíveis aos níveis de qualidade velocidade confiabilidade e flexibilidade que seus clientes requerem A medida que é mais frequentemente usada para indicar quão bemsucedida é uma operação para fazer isso é a produtividade Produtividade é o índice resultante do que é produzido por uma operação seu output dividido pelo que é exigido para produzilo seu input OPERAÇÕES NA PRÁTICA Preços baixos todo dia no Aldi10 O Aldi é um supermercado internacional de sortimento limitado especializado em marcas próprias principalmente produtos alimentícios Foca cuidadosamente seu conceito de serviço e sistema de entrega para atrair clientes em um mercado altamente competitivo A empresa acredita que sua abordagem única à administração da produção torna praticamente impossível aos concorrentes igualar sua combinação de preço e qualidade E tal abordagem provou ser especialmente bemsucedida ao condizer com o comportamento do cliente cada vez mais conscientizado dos preços Como ela fez isso Desafiando as normas do varejo Suas operações são deliberadamente simples usando instalações básicas para manter os custos indiretos baixos A maioria de suas lojas estoca apenas uma variedade limitada de bens tipicamente em torno de 700 comparados aos 25000 a 30000 estocados pelas redes convencionais de supermercados A abordagem de marca própria significa que os produtos são produzidos de acordo com as especificações de qualidade do Aldi e vendidos apenas em suas lojas Sem os altos custos de marketing e propaganda das marcas e com o formidável poder de compra do Aldi os preços podem ser 30 menores que os das marcas famosas equivalentes Outras práticas de redução de custos incluem a utilização de caixas abertas que eliminam a necessidade de estocagem em prateleiras o não fornecimento de sacos para estimular o reuso de sacolas e a economia de custos e o uso de um sistema de aluguel de carrinhos que requer que os clientes os devolvam para obter o retorno da moeda depositada Frequentemente as medidas parciais de input ou output são usadas para que comparações possam ser feitas Por exemplo a produtividade da fábrica de automóveis é às vezes medida em termos do número de carros produzidos por ano e por funcionário Isso é denominado medida de produtividade de fator único Isso permite que operações diferentes possam ser comparadas excluindose os efeitos dos custos do input Uma operação pode ter custo total elevado por carro embora tenha produtividade alta em termos do número de carros por funcionário e por ano A diferença entre as duas medidas é explicada em termos da distinção entre o custo dos inputs da operação e o modo como a operação é gerenciada para converter inputs em outputs Os custos dos inputs podem ser altos mas a operação em si é boa o bastante para convertêlos em bens e serviços A produtividade de fator único pode incluir os efeitos dos custos dos outros inputs se o fator de input único for expresso em termos de custos como custos de mão de obra Produtividade de fator total é a medida que inclui todos os fatores de input Melhorando a produtividade Um modo óbvio de melhorar a produtividade de uma operação é reduzir o custo de seus inputs enquanto mantém o nível de seus outputs Isso significa reduzir os custos de alguns ou de todos os seus inputs de recursos transformados e em transformação Por exemplo um banco pode optar por realocar seus call centers para locais em que seus custos relacionados às instalações por exemplo aluguel sejam mais baratos Uma empresa desenvolvedora de software pode realocar toda a sua operação na Índia ou na China onde a mão de obra habilitada está disponível a taxas significativamente menores do que nos países europeus Um fabricante de computadores pode mudar o projeto de seus produtos para permitir o uso de materiais mais baratos A produtividade também pode ser aprimorada ao fazerse melhor uso dos inputs da operação Por exemplo fabricantes de roupas tentam cortar as várias peças de tecido que compõem a roupa ao posicionar cada parte sobre o molde de modo que o desperdício de material seja minimizado Todas as operações estão cada vez mais orientadas a reduzir o desperdício seja de materiais de tempo de trabalho ou de subutilização das instalações Exemplo resolvido Uma clínica de checkup possui cinco funcionários e processa 200 pacientes por semana Cada funcionário trabalha 35 horas semanais O total da folha de salários da clínica é de 3900 e o total das despesas gerais é de 2000 por semana Qual a produtividade da mão de obra de fator único da clínica e sua produtividade multifatorial OPERAÇÕES NA PRÁTICA O corte de custo pode ir tão longe11 Há uma boa razão para explicar por que a maioria dos componentes eletrônicos é fabricada na China é barato Empresas como a taiwanesa Foxconn que fabrica muitos dos produtos de computador eletrônicos de consumo e de comunicações para clientes como Apple Dell Nokia e Sony aperfeiçoaram a arte e a ciência de eliminar custos de seus processos de produção Porém o corte de custos entra em conflito com o respeito pelas pessoas no sentido do resultado triplo visto anteriormente Embora a Foxconn seja conhecida por ter a obsessão em reduzir custos e tenha transferido grande parte de seu processo de manufatura para a China e outras áreas de custo baixo com fábricas no Sudeste Asiático Europa Oriental e América Latina ela é criticada por cobrar muito de seus funcionários No passado houve acúmulo de suicídios em suas fábricas com 18 operários se atirando dos topos dos prédios da empresa 14 pessoas morreram e violência entre os funcionários A empresa opera um imenso parque industrial denominado Foxconn City em Shenzhen próximo à fronteira com Hong Kong com 15 prédios de manufatura de vários andares cada um dedicado a um cliente É aí que os suicídios ocorreram Isso levou a empresa a instalar redes de segurança em algumas de suas fábricas e contratar conselheiros para ajudar seus funcionários Entretanto Boy Lüthje do Institute of Social Research de Frankfurt disse que as condições atuais da empresa não são más em comparação a muitos outros fabricantes Comida e alojamento são gratuitos como também são as extensas instalações recreativas Entretanto os trabalhadores fazem horas extras além das 36 mensais permitidas pela lei chinesa e é grande o número de pessoas que procuram trabalho na empresa Além disso a taxa de suicídios na empresa é inferior ao que ocorre entre a população geral da China Todavia as mortes levantaram dúvidas sobre as condições de trabalho na fabricação de produtos eletrônicos em geral e em particular na Foxconn Nem foi essa a última vez que foi levantada a preocupação sobre as condições de trabalho Em 2012 em torno de 150 trabalhadores de Wuhan ameaçaram cometer suicídio atirandose da cobertura da fábrica em protesto por suas condições de trabalho Eles foram persuadidos a não fazer isso pelos gerentes após dois dias no topo da fábrica de três andares Fomos postos a trabalhar sem qualquer treinamento e pagos em parcelas disse um dos trabalhadores que protestava A linha de montagem corre muito rápido e após uma manhã todos tínhamos bolhas e a pele de nossas mãos estava escurecida A fábrica estava também afogada em poeira e ninguém podia suportar Alguns relatórios indicam que a Foxconn é mais avançada em projetar seus processos do que muitos de seus concorrentes mas é dirigida de modo arregimentado o que nem sempre é popular entre os trabalhadores Redução de custos mediante eficácia interna Nossa discussão anterior distinguiu entre os benefícios de cada objetivo de desempenho sejam internos e internos Cada um dos vários objetivos de desempenho tem diversos efeitos internos mas todos eles afetam os custos Portanto uma forma importante de melhorar o desempenho em custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos da produção veja a Figura 210 As operações de alta qualidade não desperdiçam o tempo ou o esforço de ter que refazer as coisas nem seus clientes internos são prejudicados pelo serviço falho As operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo entre as micro operações além de reduzir os custos administrativos indiretos As operações confiáveis não causam surpresas desagradáveis a seus clientes internos Há confiança de que executem suas tarefas exatamente como planejadas Isso elimina o desperdício e permite que outras micro operações operem eficientemente As operações flexíveis adaptamse rapidamente às circunstâncias mutantes sem interromper o restante da operação As micro operações flexíveis podem também mudar rapidamente entre as tarefas sem desperdiçar tempo e capacidade Figura 210 Objetivos de desempenho têm efeitos externos e internos Internamente o custo é influenciado por outros objetivos de desempenho Representação polar dos objetivos de desempenho Uma forma útil de representar a importância relativa dos objetivos de desempenho para um produto ou serviço é mostrada na Figura 211a Isso é denominado representação polar porque as escalas que representam a importância de cada objetivo de desempenho têm a mesma origem Uma linha descreve a importância relativa de cada objetivo de desempenho Quanto mais próxima a linha estiver do centro menos importante é o objetivo de desempenho para a operação Dois serviços são mostrados um serviço de táxi e outro de ônibus Essencialmente cada um fornece o mesmo serviço básico mas com objetivos diferentes As diferenças entre os dois serviços são claramente mostradas pelo diagrama Sem dúvida o diagrama polar pode ser adaptado para acomodar qualquer número de diferentes objetivos de desempenho Por exemplo a Figura 211b mostra uma proposta de uso de diagrama polar para avaliar o desempenho relativo de diferentes forças policiais no Reino Unido12 Figura 211 Representações polares de a importância relativa dos objetivos de desempenho e b metas e desempenho da força policial Exemplo resolvido A slapcom é varejista especializada em cosméticos vendidos pela internet Encomenda produtos de vários fornecedores estoca embala conforme os pedidos dos clientes e depois os despacha usando uma empresa de distribuição Embora amplamente bemsucedida a empresa está muito inclinada a reduzir seus custos operacionais Várias sugestões são feitas para fazer isso São as seguintes Tornar cada empacotador responsável por sua própria qualidade Isso pode potencialmente reduzir a porcentagem de itens empacotados com erro de 025 para próximo de zero Reempacotar um item que foi mal empacotado custa 2 por item Negociar com fornecedores para assegurar que entreguem os pedidos com maior rapidez Estimase que isso reduzirá o valor dos estoques mantidos pela slapcom em 1000000 Instituir um sistema de controle simples para avisar se o número total de pedidos que devem ser despachados no final do dia foi realmente despachado no prazo Atualmente 1 dos pedidos não é empacotado no final do dia e assim precisa ser enviado por transporte expresso no dia seguinte Isso custa mais 2 por item Em razão de a demanda variar ao longo do ano às vezes os funcionários precisam fazer horas extras Atualmente a folha de pagamento de horas extras é de 150000 por ano Os funcionários da empresa indicaram que estariam dispostos a adotar um esquema de trabalho flexível em que as horas extras poderiam ser trabalhadas quando necessário em troca de horas de folga quando o trabalho fosse menos intenso recebendo algum tipo de pagamento extra Esse pagamento extra poderia ser de 50000 por ano Se a empresa despachar cinco milhões de itens por ano e se o custo de manutenção de estoque for 10 desse valor quanto a empresa economizará em custo em cada uma dessas sugestões Análise Eliminar pacotes com erro resultaria em melhoria da qualidade Atualmente 025 dos cinco milhões de itens é empacotado com erro Isso representa 12500 itens por ano A um custo de reempacotamento de 2 por item haveria uma economia de custo de 25000 Obter entrega mais rápida dos fornecedores ajuda a reduzir o volume de estoque em 1000000 Se a empresa estiver pagando 10 do valor do estoque para mantêlo a economia será de 1000000 01 100000 A segurança de que todos os pedidos são despachados no final do dia aumenta a confiabilidade das operações da empresa Atualmente 1 dos pedidos chega com atraso em outras palavras 50000 itens por ano Isso está custando 2 50000 100000 por ano que seriam economizados ao aumentar a confiabilidade Mudar para um sistema de horário de trabalho flexível aumenta a maleabilidade da operação e custa 50000 por ano embora leve a uma economia de 150000 por ano Desse modo aumentar a flexibilidade pode economizar 100000 por ano Assim no total ao melhorarem a qualidade a velocidade a confiabilidade e a flexibilidade da operação um total de 325000 pode ser economizado COMO MEDIR O DESEMPENHO DA PRODUÇÃO Depois de ter definido os três níveis de desempenho da produção qualquer empresa precisará mensurar seus esforços Essa é a mensuração do desempenho É o processo de quantificar a ação em que mensuração significa o processo de quantificação e assumese que o desempenho da operação é derivado das ações tomadas por sua administração Algum tipo de mensuração do desempenho é um prérequisito para julgar se uma operação é boa má ou indiferente Sem mensuração do desempenho seria impossível exercer qualquer controle sobre uma operação de forma contínua ou avaliar se alguma melhoria está sendo feita A mensuração do desempenho como estamos tratando aqui envolve três questões genéricas Quais fatores incluir como medidas de desempenho Quais são as medidas de desempenho mais importantes Quais medidas detalhadas usar Quais fatores incluir como medidas de desempenho Anteriormente neste capítulo explicamos como o desempenho da produção poderia ser descrito em três níveis o nível social que incluía a consideração de fatores sociais e ambientais bem como os econômicos o nível estratégico que incluía consideração de risco capital e inovação além da lucratividade e o nível operacional que incluía os fatores mais diretamente relacionados à produção qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo Devemos fazer duas considerações importantes aqui Em primeiro lugar essas medições são agregadas em medições mistas que combinam várias delas como satisfação do cliente nível global de serviço ou agilidade das operações Essas medidas de desempenho mistas ajudam a desenhar um quadro do desempenho global da empresa embora ao fazerem isso incluam necessariamente muitas influências fora aquelas que o melhoramento do desempenho das operações normalmente aborda a satisfação do cliente pode ser parcialmente uma função do modo como um serviço é anunciado por exemplo Em segundo lugar todos os fatores em cada nível podem ser desmembrados em medições mais detalhadas A Figura 212 contém exemplos disso Essas medidas de desempenho mais detalhadas normalmente são monitoradas mais de perto e com mais frequência e embora forneçam uma visão limitada do desempenho de uma operação elas fornecem um quadro mais descritivo e completo do que deve ser e do que está ocorrendo dentro da operação Na prática a maioria das organizações optará por usar medições de desempenho de todos os três níveis Figura 212 Medidas de desempenho nos três níveis Quais são as medidas de desempenho mais importantes Um dos problemas de conceber um sistema de mensuração do desempenho útil é tentar atingir algum equilíbrio entre por um lado ter algumas medidaschave diretas e simples mas que podem não refletir a ampla variedade de objetivos organizacionais e por outro lado ter muitas medidas detalhadas complexas e difíceis de administrar mas capazes de apresentar muitas nuances do desempenho De modo geral um equilíbrio é alcançado ao se assegurar que haja um vínculo claro entre a estratégia global da operação os indicadores de desempenho mais importantes ou desempenhochave ou KPIs Key Performance Indicators que refletem os objetivos estratégicos e o conjunto de medidas detalhadas que são usadas para completar cada indicador de desempenhochave Obviamente a menos que a estratégia seja bem definida é difícil visar uma faixa estreita de indicadores de desempenhochave Quais medidas detalhadas usar Os cinco objetivos de desempenho qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo são na realidade compostos de muitas medidas menores Por exemplo o custo de uma operação é derivado de muitos fatores que podem compreender a eficiência de compra da operação a eficiência com que ela converte os materiais a produtividade de seus funcionários o índice de funcionários diretos em relação aos indiretos e assim por diante Cada uma dessas medidas individualmente dá uma visão parcial do desempenho em custo da operação e muitas delas se sobrepõem em termos das informações que incluem Entretanto cada uma delas oferece uma perspectiva sobre o desempenho de custo de uma operação o que pode ser útil para identificar áreas de melhoramento ou para monitorar a extensão do melhoramento Se uma organização considera seu desempenho em custo como insatisfatório desagregálo em eficiência de compra eficiência da produção produtividade dos funcionários etc pode explicar a causa raiz do mau desempenho O nível operacional na Figura 212 mostra algumas das medidas parciais que podem ser usadas para julgar o desempenho de uma operação A abordagem balanced scorecard A forma de mensuração do desempenho talvez mais conhecida e usada por muitas organizações é a abordagem balanced scorecard criada por Kaplan e Norton O balanced scorecard retém medidas financeiras tradicionais Mas as medidas financeiras contam a história de eventos passados uma história adequada para as empresas da era industrial nas quais os investimentos em capacidade física a longo prazo e em relacionamentos com os clientes não eram críticos para o sucesso Entretanto essas medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar o caminho que as empresas da era da informação devem tomar para agregar valor futuro mediante investimento em clientes fornecedores funcionários processos tecnologia e inovação13 Na estrutura de três níveis utilizada aqui o balanced scorecard atravessa os níveis estratégico e operacional Além de incluir medidas de desempenho financeiro da mesma forma que os sistemas tradicionais de mensuração a abordagem do balanced scorecard também tenta fornecer as informações importantes necessárias para permitir que a estratégia global de uma organização seja refletida adequadamente em medidas específicas de desempenho Além das medidas de desempenho financeiro o balanced scorecard também inclui mais medidas operacionais como satisfação dos clientes processos internos inovação e outras atividades de melhoramento Ao fazer isso mensura os fatores por trás do desempenho financeiro que são vistos como os direcionadoreschave do sucesso financeiro futuro Argumentase sobretudo que uma faixa balanceada de medidas possibilita aos gerentes solucionarem as seguintes questões veja a Figura 213 Figura 213 Medidas usadas no balanced scorecard Como olhamos para nossos acionistas perspectiva financeira Em que devemos ser excelentes perspectiva do processo interno Como nossos clientes nos veem perspectiva do cliente Como podemos continuar melhorando e construindo competências perspectiva de aprendizagem e crescimento O balanced scorecard tenta reunir os elementos que refletem a posição estratégica de uma empresa incluindo medidas de qualidade de produtos ou serviços tempos de desenvolvimento de produtos e serviços reclamações dos clientes produtividade da mão de obra e assim por diante Ao mesmo tempo tenta evitar que o relatório de desempenho fique fora de controle ao restringir o número de medidas e focar especialmente aquelas consideradas essenciais As vantagens da abordagem são que ela apresenta um quadro global do desempenho da organização em um único relatório e ao ser abrangente nas medidas de desempenho que usa encoraja as empresas a tomar decisões de interesse de toda a organização em vez de subotimizar em torno de medidas restritas TRADEOFFS ENTRE OBJETIVOS DE DESEMPENHO Anteriormente apuramos que melhorar o desempenho de um objetivo de administração da produção pode também melhorar outros objetivos de desempenho Mais notadamente a melhor qualidade velocidade confiabilidade e flexibilidade pode melhorar o desempenho de custo Mas externamente esse nem sempre é o caso De fato pode haver tradeoffs entre os objetivos de desempenho Em outras palavras melhora na execução de um objetivo de desempenho pode ser atingida apenas pelo sacrifício do desempenho de outro Por exemplo uma operação pode desejar melhorar sua eficiência em custo reduzindo a variedade de produtos ou serviços que oferece a seus clientes Não há almoço grátis pode ser um resumo dessa abordagem A síntese mais conhecida da ideia de tradeoff provavelmente venha do Prof Wickham Skinner que disse a maioria dos gerentes admitirá prontamente que há compromissos ou tradeoffs a serem assumidos no projeto de um avião ou caminhão No caso de um avião os tradeoffs envolveriam assuntos como velocidadecruzeiro distâncias de decolagem e aterrissagem custo inicial manutenção consumo de combustível conforto dos passageiros e capacidade de passageiros e carga Por exemplo ninguém hoje consegue projetar um avião de 500 passageiros que possa aterrissar em um porta aviões e também romper a barreira do som O mesmo se aplica a operações14 Mas há duas visões de tradeoffs A primeira enfatiza reposicionar os objetivos de desempenho pela compensação de melhorias em alguns objetivos para uma redução no desempenho em outros A outra enfatiza aumentar a eficácia da operação ao superar os tradeoffs de modo que as melhorias em um ou mais aspectos do desempenho possam ser atingidas sem qualquer redução no desempenho de outros A maioria das empresas em um momento ou outro adotará ambas as abordagens Isso é mais bem ilustrado através do conceito de fronteira eficiente no desempenho da produção Tradeoffs e a fronteira eficiente A Figura 214a mostra o desempenho relativo de várias empresas do mesmo setor em termos de eficiência em custo e variedade de produtos ou serviços que oferecem a seus clientes Supõese que todas as operações idealmente gostariam de ser hábeis em oferecer variedade muito alta e ao mesmo tempo ter níveis muito altos de eficiência em custo Entretanto o aumento da complexidade que uma variedade alta de ofertas de produto ou serviço traz geralmente reduz a habilidade da operação para operar eficientemente Por outro lado uma forma de melhorar a eficiência em custo é limitar severamente a variedade a oferecer aos clientes A dispersão dos resultados na Figura 214a é típica de um exercício como esse As operações A B C e D optaram por um equilíbrio diferente entre variedade e eficiência em custo Mas nenhuma é dominada por qualquer outra no sentido de que qualquer operação necessariamente tenha desempenho superior Entretanto a operação X tem desempenho inferior porque a operação A é capaz de oferecer variedade mais alta no mesmo nível de eficiência em custo e a operação C oferece a mesma variedade mas com melhor eficiência em custo A linha convexa na qual as operações A B C e D se encontram é conhecida como fronteira eficiente Elas podem escolher posicionarse de forma diferente presumivelmente em razão de estratégias de mercado diferentes mas não podem ser criticadas por serem ineficientes Sem dúvida qualquer uma dessas operações que se situe na fronteira eficiente pode vir a acreditar que o equilíbrio que escolheram entre variedade e eficiência em custo seja inapropriado Nessas circunstâncias podem escolher reposicionarse em algum outro ponto ao longo da fronteira eficiente Em contraste a operação X também escolheu equilibrar variedade e eficiência em custo de maneira particular mas não está fazendo isso com muita eficácia A operação B apresenta a mesma proporção entre os dois objetivos de desempenho mas está atingindoos de modo mais eficaz Entretanto uma estratégia que enfatiza aumentar a eficácia não está confinada às operações que são dominadas como a operação X Aquelas posicionadas na fronteira eficiente em geral também desejarão melhorar a eficácia de suas operações ao superar o tradeoff que está implícito na curva da fronteira eficiente Por exemplo suponhamos que a operação B da Figura 214b deseje melhorar simultaneamente a variedade e a eficiência em custo movendose para a posição B1 Ela pode ser capaz de fazer isso mas apenas se adotar melhorias nas operações que expandem a fronteira eficiente Por exemplo uma das decisões que qualquer gerente de supermercado tem que tomar é quantas posições de caixa abrir em qualquer tempo Se muitos caixas forem abertos haverá momentos em que os funcionários não terão nenhum cliente para atender e ficarão ociosos Porém os clientes terão um excelente serviço em termos de pouco ou nenhum tempo de espera Ao contrário se poucos caixas forem abertos os funcionários estarão trabalhando o tempo todo mas os clientes terão que enfrentar longas filas Parece haver um tradeoff direto entre a utilização de funcionários e assim de custo e o tempo de espera do cliente velocidade do serviço Todavia o gerente do supermercado pode por exemplo alocar um númerobase de funcionários para operarem os caixas mas também treinar funcionários de outras funções para assumir as posições de caixa quando houver aumento repentino da demanda Se o gerente em serviço observar o acúmulo de clientes junto aos caixas os outros funcionários treinados poderão rapidamente assumir outras posições de caixa Ao proporcionar um sistema flexível de alocação de funcionários o gerente pode melhorar o serviço e manter alta a utilização de funcionários Figura 214 A fronteira eficiente identifica as operações com desempenhos que prevalecem sobre outro desempenho de produção Essa distinção entre posicionarse na fronteira eficiente e aumentar a eficácia das operações pela extensão da fronteira eficiente é importante Qualquer empresa deve deixar clara a extensão em que espera que a operação reposicionese em termos de objetivos de desempenho e a extensão em que espera que a operação melhore sua eficácia de várias maneiras simultâneas RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE Por que o desempenho da produção é vital para qualquer organização A administração da produção pode construir ou destruir qualquer empresa Na maioria das empresas representa o maior volume de seus ativos Os efeitos positivos de uma operação bem conduzida incluem um foco no melhoramento a criação de competências difíceis de imitar e uma compreensão dos processos que são os blocos de montagem de todas as operações Os efeitos negativos de uma operação mal conduzida incluem falhas óbvias aos clientes e gastos para a organização uma complacência que leva a deixar de explorar as oportunidades de melhoria Como o desempenho da produção é analisado em um nível social As decisões da produção afetam uma série de stakeholders Stakeholders são as pessoas e grupos que possuem interesse legítimo nas atividades da operação Essa ideia de que a produção deve levar em consideração o impacto sobre um amplo mix de stakeholders é denominada responsabilidade social corporativa RSC O desempenho no nível social geralmente utiliza a ideia do resultado triplo 3BL TBL ou triple bottom line também conhecido como Pessoas Planeta e Lucro Profit Inclui o resultado social o resultado ambiental e o resultado econômico O resultado social incorpora a ideia de que as empresas devem aceitar que assumem alguma responsabilidade pelo impacto que têm sobre a sociedade e equilibram as consequências sociais externas de suas ações com as consequências internas mais diretas como o lucro O resultado ambiental incorpora a ideia de que a administração da produção deve aceitar que assume alguma responsabilidade pelo impacto que tem sobre o ambiente natural O resultado econômico incorpora as medidas financeiras convencionais de desempenho derivadas do uso eficaz dos recursos da operação Como o desempenho da produção é analisado em um nível estratégico O tipo de decisões e atividades que os gerentes de produção executam pode ter um impacto estratégico significativo Em particular a administração da produção pode afetar o desempenho econômico de cinco modos Pode reduzir os custos Pode obter a satisfação do cliente mediante o serviço Pode reduzir o risco de falha operacional Pode reduzir o montante do investimento que for necessário Pode fornecer a base para inovação futura Como o desempenho da produção é analisado no nível operacional Os cinco objetivos de desempenho que são usados para avaliar o desempenho da produção em um nível operacional são qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo A qualidade é importante porque Ao fazer as coisas certo a administração da produção procura influenciar a qualidade dos bens e serviços da empresa Externamente qualidade é um aspecto importante da satisfação ou da insatisfação do cliente Internamente as operações de qualidade reduzem os custos e aumentam a confiabilidade A velocidade é importante porque Ao fazer as coisas com rapidez a administração da produção procura influenciar a velocidade com que os bens e serviços são entregues Externamente velocidade é um aspecto importante do serviço ao cliente Internamente velocidade reduz estoques ao diminuir o tempo da produção interna e reduz riscos ao retardar o comprometimento de recursos A confiabilidade é importante porque Ao fazer as coisas dentro do prazo a administração da produção procura influenciar a confiabilidade de entrega de bens e serviços Externamente confiabilidade é um aspecto importante do serviço ao cliente Internamente confiabilidade na administração da produção aumenta a confiabilidade operacional reduzindo assim o tempo e o dinheiro que de outro modo seriam empregados na solução de problemas de confiabilidade e também em dar estabilidade à operação A flexibilidade é importante porque Ao mudar o que faz a administração da produção procura influenciar a flexibilidade com que a empresa produz bens e serviços Externamente flexibilidade pode produzir novos produtos e serviços flexibilidade de produtoserviço Externamente flexibilidade pode produzir ampla variedade ou mix de produtos e serviços flexibilidade de mix Externamente flexibilidade pode produzir quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços flexibilidade de volume Externamente flexibilidade pode produzir produtos e serviços em momentos diferentes flexibilidade de entrega Internamente flexibilidade pode ajudar a agilizar os tempos de resposta reduzir o tempo desperdiçado em transições e manter a confiabilidade O custo é importante porque Ao fazer as coisas mais barato a administração da produção procura influenciar o custo dos bens e serviços da empresa Externamente custos baixos permitem às organizações reduzir o preço para obter maiores volumes ou alternativamente aumentar sua rentabilidade sobre os níveis de volume existentes Internamente o desempenho em custo é ajudado pelo bom desempenho em outros objetivos de desempenho Como o desempenho da produção pode ser medido É pouco provável que para qualquer operação uma única medida de desempenho reflita adequadamente todo um objetivo de desempenho Em geral a administração da produção terá que reunir um grupo de medidas parciais de desempenho O balanced scoreboard BSC é uma técnica normalmente utilizada para a medição de desempenho incorporando medidas relacionadas a Como olhamos para nossos acionistas perspectiva financeira Em que devemos ser excelentes perspectiva do processo interno Como nossos clientes nos veem perspectiva do cliente Como podemos continuar melhorando e construindo competências perspectiva de aprendizagem e crescimento Como os objetivos de desempenho da produção fazem tradeoff Tradeoffs são a medida em que as melhorias em um objetivo de desempenho podem ser obtidas apenas sacrificando o desempenho de outros O conceito de fronteira eficiente é uma abordagem útil para articular tradeoffs e distinguir entre reposicionar o desempenho na fronteira eficiente e melhorar o desempenho ao superar os tradeoffs ESTUDO DE CASO Objetivos de produção no Penang Mutiara15 Há muitos hotéis de luxo na região do Sudeste Asiático mas poucos podem ser comparados ao Penang Mutiara hotel de alto nível com 440 apartamentos situado na luxuosa costa verde do oceano Índico na Malásia Propriedade da PernasOUE da Malásia e administrado pelos Singapore Mandarin International Hotels seu gerentegeral não tem qualquer ilusão sobre a importância de dirigir uma operação eficaz Administrar um hotel deste tamanho é tarefa bem complicada afirma Nossos clientes têm todo o direito de exigir Esperam serviço de primeira classe e isso é o que devemos oferecerlhes Se tivermos qualquer problema para administrar essa operação o cliente perceberá imediatamente e esse é o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operações A qualidade de nossos serviços deve ser impecável Isso significa lidar com o básico Por exemplo nossos funcionários devem ser corteses e simpáticos com os hóspedes Sem dúvida devem ter conhecimento para estar em condições de responder a todas as suas perguntas O edifício e os equipamentos de fato todo o hardware da operação devem apoiar a atmosfera de luxo que criamos no hotel O estilo do design e os materiais de alta classe não apenas criam a impressão correta mas quando os escolhemos cuidadosamente são também duráveis e mantêm o hotel conservado no decorrer dos anos O mais importante de tudo é que qualidade significa antecipar as necessidades dos hóspedes pensar à frente para identificar o que os encantará ou irritará O hotel tenta anteciparse às necessidades dos hóspedes de várias formas Por exemplo se eles já estiveram no hotel o funcionário evita pedir as informações que já foram fornecidas na visita anterior Os funcionários da recepção simplesmente verificam se os clientes já se hospedaram antes complementam as informações e os encaminham a seus apartamentos sem demoras irritantes Qualidade do serviço também significa ajudar os hóspedes a resolver problemas particulares Por exemplo se a linha aérea extraviar a bagagem de um deles este chegará ao hotel compreensivelmente irritado O fato de não sermos os causadores da irritação não é realmente a questão É nosso trabalho fazêlos sentirse melhor Velocidade em termos de resposta ágil às exigências dos clientes é algo também importante Um hóspede não deve ficar esperando Se tem um pedido a fazer vai fazer agora e precisa ser atendido agora Nem sempre isso é fácil mas fazemos o máximo Por exemplo se todos os hóspedes do hotel à noite decidirem chamar o serviço de quarto e pedirem uma refeição em vez de se dirigirem aos restaurantes obviamente nosso departamento de serviço ficará sobrecarregado e os clientes terão que esperar muito até os pedidos chegarem a seus apartamentos Tratamos esse problema observando atentamente a evolução da demanda por serviço de quarto Quando constatamos que o nível de resposta está ficando demorado convocamos os funcionários dos restaurantes Sem dúvida para fazer isso temos que estar seguros de que eles são capacitados De fato temos uma política de assegurar que os funcionários dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma função É esse tipo de flexibilidade que nos permite manter resposta rápida aos clientes Confiabilidade é também princípio fundamental em um hotel bem administrado Devemos sempre manter nossas promessas Por exemplo os apartamentos devem ser preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento de saída do hóspede Ele espera um serviço confiável e algo inferior a isso se torna causa legítima de insatisfação Entretanto é em grandes oportunidades que a confiabilidade é particularmente importante no hotel Por exemplo na realização de um banquete tudo deve estar preparado As bebidas os alimentos e o entretenimento precisam estar disponíveis exatamente como planejado Qualquer desvio do plano será logo percebido pelos convidados O negócio é planejar os detalhes e prever o que pode dar errado Uma vez feito o planejamento podemos antecipar possíveis problemas e planejar como enfrentálos ou ainda evitar que ocorram em primeiro lugar Flexibilidade significa várias coisas para o hotel Primeiramente significa que os funcionários devem estar preparados para atender às solicitações dos hóspedes Não gostamos de dizer NÃO Por exemplo se um hóspede solicita queijo Camembert e não temos em estoque pedimos a um funcionário para ir a um supermercado e comprálo Apesar do esforço se o queijo não for encontrado negociamos com o hóspede uma solução alternativa Isso tem um efeito importante ajuda a manter a motivação de nossos funcionários Somos constantemente solicitados a fazer praticamente o impossível todavia fazemos e eles acham isso importante Todos gostamos de nos sentir parte de uma organização que é capaz de fazer o mais difícil se não o impossível Flexibilidade no hotel também significa a habilidade de enfrentar flutuações sazonais de demanda Conseguese isso em parte contratando funcionários em tempo parcial Isso não chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda Por exemplo na lavanderia é relativamente fácil contratar pessoas no período de pico Entretanto há problema quando se trata de funcionários que têm contato direto com o cliente Não podemos esperar que os funcionários temporários tenham o mesmo preparo dos efetivos para trabalhar diretamente com o cliente Por exemplo um garçom que normalmente anota pedidos serve as refeições e retira os pratos sujos limitaria suas atividades a anotar pedidos e servir as refeições A parte menos qualificada do trabalho que é retirar os pratos pode ser transferida a funcionários temporários No que diz respeito a custos cerca de 60 do custo operacional do hotel é representado por alimentos e bebidas Assim uma forma óbvia de manter os custos baixos é evitar o desperdício de alimentos O custo de energia representa 6 do custo total de operação e é fonte potencial de economia Entretanto embora as economias de custo sejam bemvindas o hotel é sempre cuidadoso em não comprometer a qualidade de seus serviços para reduzir custos É o serviço impecável que nos dá vantagem competitiva não o preço Bom serviço significa que nossos hóspedes sempre voltarão Metade de nossos hóspedes são pessoas que já estiveram no hotel antes Quanto mais hóspedes recebermos maior a utilização de nossos apartamentos e restaurantes e é isso que realmente mantém o custo por hóspede baixo e a rentabilidade razoável Assim no final fechamos o círculo é a qualidade de nossos serviços que mantém nossos volumes altos e nossos custos baixos QUESTÕES 1 Descreva como você imagina que a gerência do hotel irá a garantir que sua gestão seja apropriada para a competitividade do negócio b implementar qualquer mudança na estratégia c desenvolver a operação de modo que possa impulsionar a estratégia do hotel a longo prazo 2 O estudo de caso descreve como qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo afetam os hóspedes do hotel Explique como cada um desses objetivos de desempenho pode trazer benefícios internos PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 O serviço de ciência forense de um país europeu é tradicionalmente organizado para cuidar dos laboratórios forenses destinados a cada força policial em torno do país Para reduzir custos o governo decidiu centralizar esse serviço em uma grande central próxima à capital do país Quais as vantagens e desvantagens externas disso para os stakeholders da operação Quais as implicações internas para a nova operação centralizada que fornecerá esse serviço 2 A clínica médica descrita no exemplo resolvido do capítulo expandiuse ao contratar mais um funcionário e agora possui seis funcionários Também alugou novo equipamento de monitoramento de saúde que permite aos pacientes ser processados com maior rapidez Isso significa que sua produção total é agora de 280 pacientes por semana Seu custo médio aumentou para 4680 por semana e os custos indiretos são de 3000 por semana Quais são agora sua produtividade de mão de obra de fator único e sua produtividade multifatorial 3 Uma editora planeja substituir seus quatro revisores que procuram erros nos originais por uma nova máquina de escaneamento e um revisor no caso de a máquina quebrar Atualmente os revisores leem 15 originais por semana Cada revisor recebe 80000 por ano Contratar a nova máquina de escaneamento custará 5000 por mês mas poderá conferir 50 originais por semana Como esse novo sistema afetará a produtividade do departamento de revisão 4 A Bongos Pizzas possui uma garantia de serviço em que o consumidor não pagará pela pizza se ela não for entregue até 30 minutos após o recebimento do pedido Uma investigação mostrou que 10 de todas as pizzas são entregues entre 15 e 20 minutos após o pedido 40 entre 20 e 25 minutos após o pedido 40 entre 25 e 30 minutos após o pedido 5 entre 30 e 35 minutos 3 entre 35 e 40 minutos e 2 mais de 40 minutos após o pedido Se o lucro médio por pizza entregue pontualmente for de 1 e o custo médio de 5 o fato de a Bongos não cobrar por 10 de suas pizzas representará um problema significativo para o negócio Quanto lucro extra por pizza seria obtido se 5 minutos fossem reduzidos em todas as entregas 5Etapa 1 Examine novamente as figuras do capítulo que ilustram o significado de cada objetivo de desempenho para as quatro operações Considere a empresa de ônibus e o supermercado e em particular leve em conta seus clientes externos Etapa 2 Desenhe o desempenho relativo requerido para ambas as operações em um diagrama polar Etapa 3 Considere os efeitos internos de cada objetivo de desempenho Para ambas as operações identifique como qualidade velocidade confiabilidade e flexibilidade podem ajudar a reduzir o custo da produção de seus serviços 6 Visite os websites de duas ou três grandes empresas petrolíferas como Esso Shell Petrobras etc Examine como descrevem suas políticas em relação a clientes fornecedores acionistas funcionários e sociedade em geral Identifique áreas de administração da produção da empresa em que possa haver conflitos entre as necessidades desses diferentes grupos de stakeholders Discuta ou reflita sobre como se for o caso tais empresas tentam e reconciliam esses conflitos 7 Crie um esquema de medição de desempenho para o desempenho do curso que você está frequentando LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA BOURNE M KENNERLEY M FRANCO M Managing through measures a study of the impact on performance Journal of Manufacturing Technology Management v 16 n 4 p 373395 2005 O conteúdo corresponde ao título KAPLAN RS NORTON DP The balanced scorecard measures that drive performance Harvard Business Review JulyAug 2005 Os últimos pronunciamentos sobre a abordagem balanced scorecard NEELY A Business performance measurement unifying theory and integrating practice Cambridge Cambridge University Press 2012 Um conjunto de trabalhos a respeito dos detalhes da medição dos objetivos de desempenho PINE BJ Mass customization Boston Harvard Business School Press 1993 Primeiro trabalho substancial sobre a ideia de customização em massa Ainda um clássico SAVITZ AW WEBER K The triple bottom line how todays bestrun companies are achieving economic social and environmental success and how you can too San Francisco JosseyBass 2006 Bom tratamento do resultado triplo triple bottom line WADDOCK S Stakeholder performance implications of corporate responsibility International Journal of Business Performance Management v 5 n 23 p 114124 2003 Uma introdução à análise dos stakeholders INTRODUÇÃO Nenhuma organização pode planejar em detalhes cada aspecto de suas ações futuras há sempre algum grau de incerteza em relação às condições que o futuro lhe reserva Sempre deverá haver algum ajuste nos planos a fim de acomodar as circunstâncias Mas simplesmente reagir sempre aos problemas atuais possivelmente de curto prazo pode levar a mudanças constantes na direção e fazer com que a operação se torne volátil e instável É por isso que as organizações necessitam do pano de fundo de alguma direção estratégica bem compreendida para que saibam razoavelmente para onde estão indo e como podem chegar lá Uma vez que a função produção tenha entendido seu papel na empresa será necessário formular um conjunto de princípios gerais que orientarão sua tomada de decisão Essa é a estratégia de produção da empresa Todavia o conceito de estratégia não é direto nem da estratégia de produção Este capítulo considera quatro perspectivas cada uma faz parte da maneira pela qual ilustramos as forças que moldam a estratégia de produção A Figura 31 mostra onde este capítulo se encaixa no modelo global de administração da produção Questõeschave O que é estratégia e o que é estratégia de produção Qual a diferença entre uma visão topdown de cima para baixo e uma bottomup de baixo para cima da estratégia de produção Qual a diferença entre as visões de exigências do mercado e de recursos de produção da estratégia de produção Como uma estratégia de produção pode formar a base para o melhoramento da produção Como uma estratégia de produção pode ser constituída O processo da estratégia de produção Figura 31 Este capítulo examina a estratégia da produção OPERAÇÕES NA PRÁTICA Mudando a economia da exploração do espaço1 Você não imagina que satélites espaciais sejam itens baratos e é claro que eles não são Eles podem ser muito muito caros E nos primeiros dias das missões espaciais isso significava que apenas as superpotências podiam se dar ao luxo de desenvolvêlos e lançálos no espaço A sabedoria convencional era de que o espaço era um ambiente tão hostil que os satélites teriam de ser construídos usando apenas componentes especialmente desenvolvidos que pudessem suportar as condições severas encontradas no espaço Os satélites portanto sempre seriam itens muito caros No entanto no final da década de 1970 essa suposição foi desafiada por Sir Martin Sweeting que então estudava para o seu PhD na University of Surrey no Reino Unido A equipe de pesquisa aeroespacial do Departamento de Engenharia Elétrica dessa universidade tinha construído seu primeiro satélite chamado UoSAT1 usando componentes comerciais prontos para o uso Tinha mais ou menos o tamanho de dois fornos de microondas pesando cerca de 72 kg Em contraste alguns dos enormes satélites lançados pelas agências espaciais do governo eram tão grandes quanto um ônibus de dois andares de Londres O UoSAT1 foi lançado em 1981 com a ajuda da NASA que tinha sido persuadida a proporcionar lançamento gratuito de carona com uma missão que colocaria um grande satélite científico em órbita Depois disso a equipe desenvolveu um segundo satélite UoSAT2 construído em apenas seis meses e lançado em 1984 Um ano depois a Surrey Satellite Technology Limited SSTL foi formada como empresa derivada da Universidade de Surrey para transferir os resultados de sua pesquisa para uma empresa comercial A visão da empresa era abrir o mercado para a exploração espacial como pioneira no uso de satélites pequenos e relativamente baratos mas confiáveis construídos a partir de componentes prontamente disponíveis para uso uma ideia revolucionária Hoje a SSTL é a empresa líder mundial em pequenos satélites e realizou missões espaciais para toda uma gama de aplicações incluindo observação da Terra ciência comunicações e demonstração de tecnologia em órbita A empresa está na vanguarda da inovação espacial explorando avanços em tecnologias e questionando ideias convencionais para tornar a exploração do espaço acessível a clientes internacionais A empresa que lançou mais de 40 satélites está localizada em quatro pontos no sudeste da Inglaterra e emprega mais de 500 funcionários Desde 2014 a SSTL é uma empresa independente no grupo de defesa e espaço da Airbus À medida que o mercado dos satélites se desenvolveu as inovações científicas e tecnológicas levaram àquilo que se chamou democratização do espaço com a SSTL mantendo uma fatia de 40 do mercado global de exportação de satélites pequenos e acessíveis Como conseguiu esse sucesso vinda de um início tão pequeno Bem em parte porque foi uma das primeiras no mercado a ter visão para perceber que haveria um mercado para pequenos satélites que poderiam atender às ambições de países menores empresas grupos de pesquisa e até escolas Como diz a empresa a revolução dos pequenos satélites começou com a SSTL Mas além disso sempre foi inovadora em encontrar maneiras de manter o mínimo custo possível para a construção de satélites A SSTL foi pioneira na abordagem de baixo custo e baixo risco para a realização de missões de satélites operacionais dentro de curtos prazos de desenvolvimento e com a capacidade que os clientes potenciais queriam No início dos anos 1980 quando os primeiros microcomputadores se tornaram comercialmente disponíveis Sir Martin Sweeting especulou que seria possível usar a tecnologia programável para construir pequenos satélites que fossem inteligentes em comparação com satélites convencionais grandes e caros Também permitiria que o satélite fosse reprogramado a partir do solo Particularmente importante foi a utilização pela empresa de tecnologia comercial pronta para uso Combinado com a determinação de aprender algo de cada novo projeto uma abordagem pragmática para a fabricação e produção de baixo custo isso permitiu que a SSTL mantivesse os custos tão baixos quanto fosse realisticamente possível Com efeito usar peças padrão da indústria significava explorar os muitas vezes enormes investimentos de empresas fabricantes de produtos eletrônicos de consumo fabricantes de peças de automóveis e outros que desenvolveram componentes complexos para seus produtos Mesmo que isso às vezes limitasse o que um satélite poderia fazer proporcionava economias de escala que seriam impossíveis se a SSTL estivesse projetando e fabricando componentes personalizados a partir do zero Estávamos sendo parasitas por assim dizer admite Sir Martin No entanto nem todos os componentes comercialmente disponíveis feitos para uso terrestre são capazes de suportar as condições no espaço o que é uma questão extremamente importante A confiabilidade é essencial em um satélite É difícil reparálo uma vez no espaço E até mesmo componentes e sistemas prontos para uso que se tornam cada vez mais confiáveis devem ser rigorosamente testados para garantir que estejam de acordo com as condições severas encontradas no espaço Um dos principais problemas é como os componentes reagem aos altos níveis de radiação no espaço Por exemplo diferentes partes dos smartphones uma fonte regular de componentes reagem de diferentes maneiras à radiação Saber quais componentes podem ser usados e quais não podem é uma parte importante do conhecimento No entanto embora componentes e sistemas individuais sejam muitas vezes comprados prontos para uso a própria empresa faz a maior parte de suas atividades de produção Isso permite que a SSTL forneça um serviço completo de design fabricação lançamento e operação bem como uma gama de serviços de aconselhamento análise e consultoria O que nos distingue é a nossa capacidade de integração vertical desde o projeto e pesquisa até a fabricação e operações diz Sir Martin Nós não temos que depender de fornecedores embora obviamente compremos componentes quando isso é vantajoso E a inovação Ainda é tão importante como foi no início da empresa A University of Surrey reteve uma participação de 1 na empresa porque queríamos cimentar uma relação muito estreita entre a empresa e a universidade diz Sir Martin Trabalhamos juntos em uma série de projetos de pesquisa e os funcionários fluem de um lado para o outro entre nós O QUE É ESTRATÉGIA E O QUE É ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO Surpreendentemente estratégia não é tão fácil de definir Linguisticamente a palavra deriva do grego strategos que significa liderança de um exército Embora não haja vínculo histórico direto entre a prática militar grega e as ideias modernas de estratégia a metáfora militar é poderosa As estratégias militar e empresarial podem ser descritas de modo similar e abrangem alguns dos seguintes itens Estabelecer objetivos amplos que direcionam uma empresa à sua meta global Planejar o caminho em termos gerais não específicos para se chegar a essas metas Enfatizar os objetivos a longo e não a curto prazo Lidar com o quadro amplo em vez de enfatizar atividades isoladas Manterse afastado e acima da confusão e distrações das atividades do dia a dia Aqui denominamos estratégicas as decisões que são difundidas em seu efeito na organização à qual a estratégia se refere definem a posição da organização em seu ambiente e a levam para mais próximo de suas metas de longo prazo Mas estratégia é mais do que uma decisão isolada é o padrão total de decisões e ações que influenciam a direção a longo prazo da empresa Pensar na estratégia dessa maneira ajuda nos a discutir a estratégia de uma organização mesmo quando não está explicitamente declarada Observar o padrão geral de decisões dá uma indicação do comportamento estratégico real Estratégia de produção A estratégia de produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel os objetivos e as atividades da produção O termo estratégia de produção soa à primeira vista como uma contradição Como podem as operações de produção assunto geralmente vinculado à criação e entrega diária de bens e serviços ser estratégica Geralmente a estratégia é vista como oposta às atividades da rotina diária Mas operações não é sinônimo de operacionais Produção ou operação diz respeito aos recursos que criam produtos e serviços Operacional é o oposto de estratégico significando atividades diárias e detalhadas Portanto podemse examinar tanto os aspectos operacionais como os estratégicos da produção Também é importante considerar a distinção entre conteúdo e processo da estratégia de produção O conteúdo da estratégia de produção envolve decisões e ações específicas que estabelecem o papel os objetivos e as atividades da produção O processo da estratégia de produção é o método usado para tomar decisões específicas de conteúdo Implementação apoio e impulso da estratégia A maioria das empresas espera que a estratégia de produção melhore o desempenho das operações ao longo do tempo Ao fazerem isso devem passar de um estágio em que contribuem muito pouco para o sucesso competitivo da empresa até o ponto em que são diretamente responsáveis por seu sucesso competitivo Isso significa que devem estar habilitadas por extensão a dominar as habilidades para implementar primeiro depois apoiar e então impulsionar a estratégia da organização Implementando a estratégia empresarial O papel mais básico das operações é implementar a estratégia Afinal você não pode tocar em uma estratégia você não pode vêla tudo o que pode perceber é como a operação se comporta na prática Por exemplo se uma seguradora possui a estratégia de se mudar totalmente para um serviço online sua função produção terá que supervisionar o projeto de todos os processos que permitam aos clientes acessar informações online fazer cotações solicitar informações complementares conferir detalhes de crédito encaminhar documentação e assim por diante Sem uma implementação eficaz mesmo a estratégia mais brilhante e original será considerada totalmente ineficaz Apoiando a estratégia empresarial O apoio à estratégia vai além de simplesmente implementar a estratégia Significa desenvolver as competências que permitam à organização melhorar e aperfeiçoar suas metas estratégicas Por exemplo um fabricante de telefone celular deseja ser o primeiro no mercado com inovações de produto de modo que suas operações precisam ser capazes de acompanhar a inovação constante Deve desenvolver processos flexíveis o suficiente para fabricar componentes inovadores organizar seus funcionários para entender as novas tecnologias desenvolver relacionamentos com fornecedores que os ajudem a responder rapidamente com o fornecimento de novas peças e assim por diante Impulsionando a estratégia empresarial O terceiro e mais difícil papel das operações é impulsionar a estratégia para obter vantagem exclusiva a longo prazo Por exemplo uma empresa especializada em serviço de alimentação fornece a restaurantes peixe congelado e frutos do mar No decorrer dos anos construiu fortes relacionamentos com clientes chefs bem como com fornecedores ao redor do mundo empresas de pesca e criatórios de peixe Além disso possui pequena fábrica própria que desenvolve e produz um fluxo contínuo de novos e excelentes produtos De fato todo o sucesso da empresa está baseado largamente nas capacidades de suas operações exclusivas A operação impulsiona a estratégia da empresa INTRODUÇÃO A inovação de produto e serviço é responsável por colocar novas ideias em prática incorporandoas em produtos e serviços Inovação diz respeito a novas ideias O projeto transforma as ideias em práticas É por isso que a atividade de inovação de produto e serviço e a atividade de projeto estão diretamente vinculadas Ambas são importantes porque os produtos e serviços são frequentemente a primeira coisa que os clientes veem em uma empresa Portanto elas precisam causar impacto Embora os gerentes de produção nem sempre possam ter responsabilidade total pela inovação de produto e serviço sempre têm alguma responsabilidade mesmo que seja apenas para fornecer informações e aconselhamento dos quais depende o desenvolvimento bemsucedido do produto ou serviço Cada vez mais esperase que os gerentes de produção assumam parte mais ativa na inovação de produto e serviço Entretanto a menos que um serviço bem concebido possa ser implementado e a menos que um produto bem projetado possa ser fabricado com alto padrão nunca trarão seus benefícios completos A Figura 41 mostra onde os assuntos aqui tratados se encaixam no modelo global de produção Questõeschave O que é inovação de produto e serviço Qual é o papel estratégico da inovação de produto e serviço Quais são os estágios da inovação de produto e serviço Quais são os benefícios da inovação interativa de produto e serviço Figura 41 Este capítulo examina a inovação de produto e serviço O QUE É INOVAÇÃO DE PRODUTO E SERVIÇO Neste capítulo usaremos vários termos com significados semelhantes que são definidos de formas distintas por diferentes autoridades ou se sobrepõem de alguma maneira embora estejam inter relacionados Por exemplo o que é inovação É o mesmo que criatividade Como o projeto ou design se relaciona aos dois termos Logo um primeiro passo razoável poderia ser estabelecer como usaremos esses termos Inovação projeto e criatividade Dado que este capítulo trata da inovação de produtos e serviços vamos começar com o que exatamente queremos dizer com inovação Na verdade existem muitas definições O termo é notoriamente ambíguo e carece de uma única definição ou medida É um novo método ideia produto etc Oxford English Dictionary mudança que cria uma nova dimensão de desempenho Peter Drucker conhecido escritor de gestão o ato de introduzir algo novo American Heritage Dictionary uma nova ideia método ou dispositivo Webster Online Dictionary novo conhecimento incorporado em produtos processos e serviços1 O que permeia todas essas definições é a ideia de novidade e mudança Inovação é simplesmente o processo de fazer algo novo Mas vale a pena notar que a ideia de inovação é mais ampla e completa do que a de invenção Uma invenção é também algo novo ou único normalmente aplicado a um dispositivo ou método mas não implica necessariamente que o novo dispositivo ou método tenha o potencial de ser prático econômico ou capaz de ser desenvolvido comercialmente A inovação vai além da invenção Implica não apenas a ideia de novidade mas também o processo de transformar a ideia em algo que forneça retorno para os clientes de uma organização seus proprietários ou ambos O estudo da inovação do que a influencia e de como gerenciála é um assunto amplo e está fora do escopo deste livro No entanto há um atributo particular que é central para a inovação a criatividade Criatividade é a capacidade de ir além de ideias regras ou suposições convencionais a fim de gerar novas ideias significativas É um ingrediente vital na inovação É vista como essencial não apenas na inovação de produtos e serviços mas também no projeto e gestão dos processos operacionais de modo mais genérico Em parte devido à natureza rapidamente cambiante de muitas indústrias a falta de criatividade e consequentemente de inovação é vista como um grande risco Assim se a criatividade é um ingrediente essencial da inovação e a inovação implica fazer com que novas ideias funcionem de modo prático comercial qual é o processo que transforma ideias inovadoras em algo mais concreto É o projeto A inovação cria a nova ideia o projeto faz a inovação funcionar na prática Projetar é conceber a aparência o arranjo e o funcionamento de algo Um projeto deve apresentar uma solução que funcionará na prática O projeto também é uma atividade que pode ser abordada em diferentes níveis de detalhe Podese imaginar a forma e a intenção gerais de algo antes de se começar a definir seus detalhes observaremos isso mais adiante neste capítulo quando examinarmos o processo de projeto de produto e serviço e quando olharmos para o projeto de processo no Capítulo 6 A Figura 42 ilustra a relação entre criatividade inovação e projeto conforme utilizamos os termos aqui Esses conceitos estão intimamente relacionados razão pela qual os tratamos no mesmo capítulo Primeiro vamos examinar algumas das ideias básicas que ajudam a compreender a inovação Figura 42 A relação entre criatividade inovação e projeto OPERAÇÕES NA PRÁTICA Como o iPhone agitou o mercado de smartphones2 Quando a Apple apresentou o iPhone original o mundo dos smartphones mudou para sempre Foi indiscutivelmente um dos produtos mais influentes a serem lançados no mercado de tecnologia de consumo e estabeleceu uma referência para os muitos smartphones que vieram depois dele Vendeu milhões de itens em todo o mundo e ajudou a fazer da Apple a empresa mais valiosa do mundo Ainda assim a Apple e seu então líder visionário Steve Jobs gerenciaram o processo de inovação que permaneceu como segredo por anos após o lançamento do produto Originalmente visualizado como um computador tablet o trabalho no iPhone foi iniciado em parte devido ao sucesso do produto anterior da empresa o leitor de música iPod Foi o efeito profundo que o iPod teve na indústria da música que incentivou a Apple a considerar quais outros mercados poderia desafiar No entanto foi um avanço tecnológico a tela multitouch que permitiu à empresa mudar seu rumo Como Steve Jobs disse mais tarde Eu tive essa ideia sobre ter uma tela de vidro um display multitouch em que você poderia digitar Perguntei ao nosso pessoal sobre isso E seis meses depois eles voltaram com essa incrível tela Quando conseguimos fazer funcionar a rolagem inercial e algumas outras coisas eu pensei meu Deus podemos construir um telefone com isso aí colocamos o tablet de lado e fomos trabalhar no telefone Mas tornar a tela multitouch uma proposta de trabalho foi um desafio para a equipe de engenharia da Apple A equipe teve que criar uma maneira inteiramente nova pela qual os usuários pudessem interagir com seus telefones Havia muitos novos problemas não resolvidos a serem superados Cada parte isolada do projeto teve que ser repensada para se adaptar ao toque Por exemplo os engenheiros tiveram que fazer o trabalho de rolagem no iPhone não apenas quando o dedo de um usuário se movia para cima e para baixo mas também quando o polegar de um usuário se movia em um arco na tela E havia muitos outros obstáculos a superar alguns deles parecendo quase insuperáveis Sir Jonathan Ive vicepresidente sênior de design da Apple admitiu que problemas com o touchscreen eram tão difíceis que o projeto quase foi abortado Houve várias ocasiões em que quase o arquivamos porque havia problemas fundamentais que não conseguíamos resolver disse Sir Jonathan Eu colocava o telefone ao meu ouvido e ele discava um número O desafio é que você tem que então detectar todos os tipos de formas de orelha formas de queixo cor da pele e penteados Tivemos que desenvolver tecnologia basicamente inúmeros sensores para informar ao telefone que ele agora estava indo para uma orelha e o touchscreen teria que ser desativado Segurança durante o desenvolvimento foi obsessivamente acirrada Por exemplo o executivo sênior da Apple encarregado de desenvolver o que mais tarde se tornaria conhecido como o sistema operacional iOS foi informado de que ele poderia escolher qualquer pessoa que quisesse dentro da Apple para se juntar à embrionária equipe do iPhone mas não poderia contratar alguém de fora da empresa Ele nem sequer conseguia transmitir aos membros potenciais da equipe exatamente no que eles estariam trabalhando apenas que era um projeto novo e fascinante e que eles teriam de trabalhar duro abrir mão das noites e trabalhar fins de semana por alguns anos Quando a equipe de desenvolvimento se formou ela foi levada para um andar separado e seguro nas instalações da Apple A área de desenvolvimento foi trancada com o uso rigoroso de leitores de crachá e câmeras de segurança Os membros da equipe poderiam ter que mostrar seus crachás cinco ou seis vezes para obter acesso Dentro da Apple o codinome para o projeto do iPhone era Projeto Roxo com a própria área de desenvolvimento chamada de dormitório roxo porque a equipe trabalhava continuamente e de forma tão próxima que se sentia como um dormitório de faculdade O local cheirava a pizza A estética do iPhone foi tratada como sendo tão importante quanto a tecnologia do iPhone Essa era a responsabilidade do grupo de design industrial secreto da Apple O designer da Apple Christopher Stringer disse que seu objetivo era criar um objeto novo original e bonito que fosse tão maravilhoso que você não poderia imaginar como ficar sem ele O grupo de design explicou Stringer era composto por 16 indivíduos maníacos que compartilhavam um único propósito imaginar produtos que não existem e acompanhálos pela vida Os membros da equipe trabalhavam em conjunto reunindose em torno de uma mesa de cozinha onde trocavam ideias muitas vezes de maneira brutalmente honesta Para os designers até mesmo o detalhe mais insignificante era importante Muitas vezes criariam até 50 projetos de um único componente antes de passar para a modelagem do projeto assistido por computador e a criação das maquetes físicas O fato de que os designers da Apple resolveram vários problemas de tecnologia e de produção durante seu desenvolvimento é em parte um testemunho da crença da equipe de design tanto em suas habilidades tecnológicas como em sua compreensão do que as pessoas iriam comprar No entanto a Apple evita realizar pesquisas de mercado ao projetar seus produtos uma política introduzida por Steve Jobs seu antigo diretor executivo Nós absolutamente não fazemos grupos de foco disse Ive Isso significa designers e líderes abdicando responsabilidade São eles procurando uma apólice de seguro de forma que se algo der errado eles podem dizer bem este grupo de foco disse que só 30 das pessoas se ofenderam com isso e olhe só 40 acharam que estava tudo bem O que um grupo de foco faz é garantir a mediocridade A curva S da inovação Quando novas ideias são introduzidas em serviços produtos ou processos raramente têm impacto que aumente uniformemente com o passar do tempo Geralmente o desempenho segue uma curva na forma de S Assim nos estágios iniciais da introdução de novas ideias embora frequentemente grandes volumes de recursos tempo e esforço sejam necessários para introduzir a ideia melhorias relativamente pequenas de desempenho são experimentadas Entretanto com o tempo à medida que a experiência e o conhecimento sobre a nova ideia crescem o desempenho aumenta Contudo à medida que a ideia fica estabelecida aumentar ainda mais seu desempenho tornase cada vez mais difícil veja a Figura 43a Porém quando uma ideia chega a sua maturidade o período de nivelamento ela é vulnerável a uma nova ideia sendo introduzida que por sua vez movese na forma de uma curva S É assim que funciona a inovação os limites de uma ideia sendo atingidos o que dá condições a uma ideia melhor e mais nova com cada nova curva S exigindo algum grau de reprojeto veja a Figura 43b Figura 43 Curva de inovação na forma de S Inovação incremental ou radical Uma diferença óbvia relacionada à forma como o padrão de novas ideias aparece em diferentes operações ou setores é a taxa e escala da inovação Alguns setores como o de telecomunicações desfrutam inovações frequentes e bastante significativas Outros como o de construção de moradias têm inovações que são geralmente menos significativas Assim alguma inovação é radical resultante de mudança descontínua revolucionária enquanto outras inovações são mais incrementais levando a mudanças menores e contínuas Frequentemente a inovação radical inclui grandes avanços tecnológicos que podem exigir recursos eou conhecimento totalmente novos tornando obsoletos os produtos e serviços existentes e portanto não competitivos Por outro lado é mais provável que a inovação incremental envolva mudanças tecnológicas relativamente modestas em cima do conhecimento eou os recursos existentes de modo que os produtos e serviços atuais não sejam fundamentalmente mudados É por isso que as empresas estabelecidas podem favorecer a inovação incremental porque têm a experiência vinda do acúmulo de um pool de conhecimento significativo no qual a inovação incremental está baseada Além disso é mais provável que as empresas estabelecidas tenham uma mentalidade que enfatize a continuidade talvez até mesmo sem reconhecer oportunidades potenciais de inovação veja o caso Operações na Prática sobre a Kodak Entretanto novos entrantes no mercado não têm posição estabelecida a perder nem têm um vasto pool de experiência É mais provável que venham a experimentar uma inovação mais radical O modelo de HendersonClark Embora seja útil fazer distinção entre inovação incremental e inovação radical isso não esclarece totalmente por que algumas empresas são bemsucedidas e outras fracassam na inovação Dois pesquisadores Henderson e Clark3 procuraram descobrir por que algumas empresas estabelecidas às vezes deixam de explorar inovações incrementais aparentemente óbvias Eles responderam a essa questão dividindo o conhecimento tecnológico exigido para desenvolver novos produtos e serviços em conhecimento dos componentes do conhecimento e conhecimento de como os componentes do conhecimento estão vinculados Denominaram isso de conhecimento arquitetural A Figura 44 mostra o que ficou conhecido como modelo de HendersonClark Esse modelo aperfeiçoa a ideia mais simples da divisão entre inovação incremental e inovação radical Nesse modelo a inovação incremental é construída sobre o componente arquitetural e o conhecimento existente enquanto a inovação radical modifica o conhecimento arquitetural e do componente A inovação modular é construída sobre o conhecimento arquitetural existente mas requer novo conhecimento para um ou mais componentes Ao contrário a inovação arquitetural terá grande impacto sobre o vínculo entre os componentes ou sobre a arquitetura mas o conhecimento dos componentes isolados fica inalterado Por exemplo em serviços de assistência médica as inovações simples embora úteis e possivelmente novas no momento em uma clínica de serviços básicos formada por clínicos gerais como marcação de consulta online seriam classificadas como inovação incremental porque nenhum elemento ou o relacionamento entre os serviços é modificado Se a clínica investir em um novo scanner para diagnóstico cardíaco esse elemento modifica a tarefa de diagnosticar e provavelmente necessitará de novo conhecimento embora a arquitetura geral do serviço não mude Essa inovação seria classificada como modular Um exemplo de inovação arquitetural seria a clínica disponibilizar ambulatórios no centro da cidade Ela forneceria mais ou menos o mesmo serviço como pequenas cirurgias sem novos componentes mas modificaria o relacionamento entre o serviço e os pacientes Finalmente se a clínica adotasse alguma tecnologia de telemedicina que monitora os sinais vitais do paciente e pode reagir a mudanças significativas em suas condições de saúde essa seria uma inovação radical Os componentes são novos monitores assim como nova é a arquitetura global do serviço diagnóstico a distância Figura 44 Modelo de HendersonClark O PAPEL ESTRATÉGICO DA INOVAÇÃO DE PRODUTO E SERVIÇO Inovação é uma atividade arriscada Nem toda ideia é transformada em um produto ou serviço bem sucedido e nem toda ideia é capaz de ser incorporada ao projeto de tal produto Às vezes isso acontece porque uma ideia inovadora simplesmente é muito difícil pelo menos com a tecnologia realisticamente disponível ou sob condições prevalecentes no mercado Outras vezes o custo de desenvolvimento está fora do alcance da empresa que teve a ideia original As ideias podem ser abundantes mas os recursos são limitados Todavia apesar dos obstáculos ao sucesso da inovação quase todas as empresas se esforçam para ser inovadoras O motivo é que existe evidência esmagadora de que a inovação pode gerar um retorno significativo para as organizações que gerenciam a incorporação de ideias inovadoras no projeto de seus produtos e serviços O que importa é a capacidade de identificar as inovações e gerenciar sua transformação em projetos eficazes de modo que possam sustentar a vantagem competitiva eou gerar um retorno social Projeto torna úteis as ideias inovadoras Vale a pena repetir por que o projeto é tão importante O bom projeto assume ideias inovadoras e as torna práticas O bom projeto também comunica o propósito do serviço ou produto a seu mercado e traz recompensas financeiras à empresa Assim o projeto de produto e serviço pode ser visto como tendo início e fim no cliente Logo a atividade de projeto tem um objetivo primordial fornecer produtos serviços e processos que satisfarão os clientes da operação Os projetistas do produto tentam realizar projetos esteticamente atraentes que atendam ou excedam as expectativas dos clientes Também tentam projetar um produto com bom desempenho e que seja confiável durante seu tempo de vida Além disso devem projetar o produto de modo que possa ser fácil e rapidamente fabricado De modo semelhante os projetistas de serviço tentam oferecer um serviço que atenda ou exceda as expectativas do cliente Todavia o serviço deve ao mesmo tempo estar de acordo com a capacidade física da operação e ser entregue a custo razoável Comentário crítico Lembrese de que nem todos os novos serviços e produtos são criados em resposta a uma necessidade do cliente clara e articulada Embora isso normalmente aconteça especialmente para produtos e serviços que são semelhantes a seus antecessores mas presumivelmente melhores as inovações mais radicais geralmente resultam da pressão criada pela própria inovação Normalmente os clientes não sabem que necessitam de algo radical Por exemplo no final da década de 1970 as pessoas não estavam procurando microprocessadores elas nem sequer sabiam o que isso significava Eles foram improvisados por um engenheiro norteamericano para um cliente japonês que fabricava calculadoras Somente mais tarde essa tecnologia propiciou o surgimento do PC e depois dele de todos os inúmeros dispositivos que atualmente dominam nossas vidas O projeto se paga4 Há uma aceitação cada vez mais comum de que o projeto pode agregar valor significativo a todos os tipos de organização Um número cada vez maior de livros artigos relatórios e blogs têm analisado empresas e os benefícios que elas obtiveram levando a sério o processo de projeto Esse interesse no projeto se deve em parte ao sucesso de empresas como Apple veja o quadro Operações na Prática anteriormente neste capítulo que são consideradas excelentes em projeto Diversos autores confirmaram o impacto do projeto sobre o desempenho Um relatório do Design Council no Reino Unido mostrou que na média para cada libra que as empresas investem em projeto elas ganham mais de 4 de lucro operacional líquido mais de 20 de volume de negócios líquido e mais de 5 de exportações líquidas5 O projeto pode agregar valor a qualquer organização Em particular uma boa prática de projeto pode impulsionar e operacionalizar a inovação aumentando a fatia de mercado e abrindo novos mercados diferenciar produtos e serviços tornandoos mais atraentes para os clientes enquanto aumentam a consistência na gama da empresa e ajudam a garantir os lançamentos bemsucedidos de produtos fortalecer a marca de modo que produtos e serviços incorporem os valores de uma empresa reduzir os custos gerais associados à inovação através do uso mais eficaz de recursos menor taxa de falhas de projeto e prazo de comercialização mais curto Todos esses benefícios são estratégicos no sentido de que afetam o futuro de uma empresa de forma muito significativa Como um diretor de empresa disse o projeto é tudo pois sem ele não temos negócio Há uma competição intensa e qualquer um pode projetar um produto decente Mas nem todos podem projetar produtos fora de série Assim o projeto é o diferenciador OPERAÇÕES NA PRÁTICA A triste história da Kodak e sua câmera digital6 A então poderosa Eastman Kodak dominou os mercados fotográfico e de filme por décadas Porém isso não ocorre mais há 30 anos empregava mais de 140000 pessoas e obtinha lucro substancial em 2010 enxugou para 19000 funcionários com prejuízos trimestrais regulares Essa forte queda de seu apogeu é geralmente apontada pela falha da empresa em ver a ascensão da fotografia digital ou de compreender plenamente como isso enfraqueceria totalmente seus produtos tradicionais Todavia ironicamente a Kodak esteve mais à frente de seus concorrentes do que a maioria das pessoas fora da empresa percebia Ela realmente inventou a câmera digital Infelizmente faltoulhe a visão de tirar o máximo dessa invenção Durante anos a empresa possuiu como comentou um especialista da área mais tecnologia em seus laboratórios do que no mercado Em 1975 Steve Sasson um cientista recémcontratado recebeu a tarefa de construir uma câmera usando um tipo de sensor eletrônico comparativamente novo um dispositivo de acoplamento por carga CCD Charged Coupled Device Ele encontrou pouca pesquisa na área de modo que usou as lentes de uma câmera de filmagem da Kodak um conversor analógicodigital alguns chips CCD e alguns circuitos digitais que ele mesmo fabricou Em dezembro de 1975 chegou a um protótipo operacional Todavia o avanço foi bastante embora não totalmente ignorado dentro da empresa Algumas pessoas comentavam sobre as razões para que isso não fosse adiante enquanto outras consideravam a invenção importante ele afirma Também decidiu não usar a palavra digital para descrever o protótipo Minha proposta era de uma câmera fotográfica sem filme uma câmera eletrônica Chamála digital na época não teria sido vantagem esse não era um termo muito bom Significava tecnologia nova esotérica Alguma resistência foi apoiada em motivos técnicos genuínos Entretanto outros temiam a magnitude das mudanças que a fotografia digital poderia trazer Objeções saíram do âmago das pessoas uma percepção de que digital mudaria tudo e ameaçaria o modelo de negócio da empresa baseado no filme Alguns viam como compreensível a relutância da Kodak em abandonar sua gama tradicional de produtos A empresa vinha obtendo grande lucro e em 1999 faturou três bilhões de dólares com a venda de filmes Todd Gustavson curador de tecnologia do George Eastman House Museum afirma que a Kodak era quase à prova de recessão até a ascensão digital Uma máquina fotográfica com filme parecia ser uma máquina que imprimia dinheiro Assim sua primeira câmera digital a Quicktake foi licenciada e vendida à Apple em 1994 Em 2012 a Kodak pediu concordata A atividade de projeto é por si só um processo Produzir projetos de produtos e serviços é um processo em conformidade com o modelo de input transformaçãooutput descrito no Capítulo 1 Embora as organizações tenham suas próprias formas de gerenciar inovação e projeto o processo de projeto em si é basicamente muito semelhante entre os diversos setores Assim precisa ser projetado e gerenciado como qualquer outro processo Em termos gerais quanto melhor o processo de projeto for gerenciado melhores serão as ofertas de produtos e serviços A Figura 45 ilustra a atividade de projeto como um diagrama de inputtransformaçãooutput Os recursos de input a serem transformados consistirão basicamente em informações como previsões de mercado preferências de mercado dados técnicos ideias de projeto em potencial e assim por diante São essas ideias e informações que serão transformadas no processo de projeto para o projeto final Os recursos de input de transformação incluirão gerentes de produção e gerentes de projeto que gerenciam o processo além de especialistas técnicos com o conhecimento necessário para resolver problemas de projeto Também podem incluir fornecedores outros colaboradores e até mesmo grupos de interesse do cliente também chamados usuários de frente que são chamados para contribuir com sua expertise Recursos de transformação também podem incluir equipamento e software de projeto assistido por computador CAD Figura 45 A atividade de projeto é por si só um processo Objetivos do processo de projeto O desempenho do processo de projeto pode ser avaliado da mesma forma que consideraríamos os produtos e serviços que dele resultam a saber em termos de qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo Aqui também incluímos sustentabilidade como objetivo de projeto Poderíamos é claro colocar a sustentabilidade entre os objetivos do resultado triplo expostos no Capítulo 2 mas como o projeto de produto e serviço exerce tal influência na sustentabilidade o pusemos juntamente com nossos objetivos normais de nível operacional Esses objetivos de desempenho têm tanta relevância para a inovação quanto para a entrega contínua de ofertas uma vez que elas são introduzidas no mercado O que significa qualidade para o processo de projeto A qualidade do projeto nem sempre é fácil de definir com precisão sobretudo se os clientes estiverem relativamente satisfeitos com as ofertas de produtos e serviços existentes Muitas empresas de software falam sobre a síndrome do eu não sei o que quero mas vou saber quando o vir o que significa que somente quando os clientes usarem o software estarão em posição de articular o que eles precisam ou não No entanto é possível distinguir projetos de alta e baixa qualidade embora isso seja mais fácil de fazer em retrospectiva julgandoos em termos de sua capacidade de atender as exigências do mercado Fazendose isso a distinção entre a qualidade da especificação e a qualidade de conformidade dos projetos ganha importância Nenhuma empresa desejaria um processo de design que fosse indiferente aos erros em seus projetos mas algumas são mais tolerantes do que outras Por exemplo no desenvolvimento farmacêutico o potencial de dano é particularmente elevado porque os medicamentos afetam diretamente a nossa saúde É por isso que as autoridades insistem em um processo de projeto tão prolongado e completo mais comumente chamado de desenvolvimento nesse setor Embora a retirada de um medicamento do mercado seja incomum ela ocorre ocasionalmente Muito mais frequentes são os recalls de produtos que são relativamente comuns por exemplo na indústria automobilística Muitos destes são relacionados ao projeto e resultantes das falhas de conformidade no processo de projeto A qualidade da especificação do projeto é diferente Significa o grau de funcionalidade experiência estética ou aquilo em que o produto ou serviço esteja competindo inicialmente Algumas empresas exigem projetos de produtos ou serviços que sejam relativamente básicos embora livres de erros enquanto outros exigem projetos que sejam claramente especiais em termos da resposta que esperam obter do cliente O que significa velocidade para o processo de projeto A velocidade do projeto importa mais para alguns setores do que para outros Por exemplo a inovação de projeto nos setores de construção e aeroespacial ocorre em um ritmo muito mais lento do que no de vestuário ou microeletrônica No entanto a inovação rápida do projeto ou a concorrência baseada no tempo tornouse a norma para um número cada vez maior de setores Às vezes esse é o resultado do padrão de consumo que muda rapidamente Às vezes é forçado por uma base de tecnologia em constante mudança As telecomunicações por exemplo são atualizadas com frequência porque sua tecnologia básica melhora constantemente No entanto não importa qual seja a motivação o projeto rápido traz uma série de vantagens Lançamento antecipado no mercado a capacidade de inovar rapidamente traz a vantagem de que as ofertas de produtos e serviços podem ser introduzidas mais cedo no mercado e dessa forma gerar receita por mais tempo e impor preços maiores Iniciar o projeto mais tarde como alternativa iniciar o processo de projeto mais tarde tem suas vantagens especialmente quando a natureza da demanda do cliente ou a disponibilidade de tecnologia é incerta e dinâmica de modo que o projeto rápido permite que as decisões de projeto sejam feitas mais perto do momento em que as ofertas do produto ou serviço são introduzidas no mercado Estímulo frequente do mercado as inovações rápidas permitem a introdução frequente de ofertas novas ou atualizadas no mercado O que significa confiabilidade para o processo de projeto Processos de projeto rápidos com os quais não podemos contar para entregar de modo confiável na realidade nem sequer são rápidos O adiamento do cronograma de projeto pode estender os tempos de projeto mas pior a falta de confiabilidade aumenta a incerteza em torno do processo de inovação Ao contrário os processos que são confiáveis minimizam a incerteza do projeto Dificuldades técnicas inesperadas como fornecedores que não entregam soluções no prazo clientes ou mercados que mudam durante o próprio processo de inovação e assim por diante contribuem para um ambiente de projeto incerto e ambíguo Uma gestão de projeto ver Capítulo 19 do processo de inovação pode ajudar a reduzir a incerteza e evitar ou prevenir os prazos perdidos os gargalos dos processos e a escassez de recursos No entanto permanecem as perturbações externas ao processo de inovação Estas podem ser minimizadas através de uma ligação estreita com os fornecedores bem como monitoração do mercado ou do ambiente No entanto interrupções inesperadas sempre ocorrerão e quanto mais inovador for o projeto mais provavelmente eles ocorrerão É por isso que a flexibilidade no processo de inovação é uma das formas mais importantes de garantir a entrega confiável de novos produtos e serviços O que significa flexibilidade para o processo de projeto A flexibilidade no processo de inovação é a capacidade de lidar com mudanças externas ou internas O motivo mais comum para a mudança externa é o fato de que os mercados ou clientes específicos mudam seus requisitos Embora a flexibilidade possa não ser necessária em mercados relativamente previsíveis ela certamente é valiosa em mercados mais rápidos e voláteis onde os próprios clientes e mercados mudam ou onde os projetos das ofertas dos competidores determinam um movimento de correspondência ou salto qualitativo leapfrogging As mudanças internas incluem o surgimento de melhores soluções técnicas Além disso a crescente complexidade e interconectividade dos componentes de produtos e serviços em uma oferta pode exigir flexibilidade Um banco por exemplo pode agrupar uma série de serviços separados para determinado segmento de seu mercado Os titulares de contas privilegiadas podem obter taxas especiais de depósito cartões de crédito premium ofertas de seguros facilidades de viagem e assim por diante juntos no mesmo pacote Alterar um aspecto desse pacote pode exigir que sejam feitas alterações em outros elementos Assim estender os benefícios do cartão de crédito para incluir seguro de viagem extra também pode significar o reprojeto do elemento de seguro separado do pacote Uma maneira de medir a flexibilidade de inovação é comparar o custo de modificar um projeto em resposta a tais mudanças com as consequências para a lucratividade se nenhuma mudança for feita Quanto menor o custo de modificar uma oferta em resposta a determinada mudança maior é o nível de flexibilidade O que significa custo para o processo de projeto O custo da inovação normalmente é analisado de forma semelhante ao custo contínuo da entrega de ofertas aos clientes Estes fatores de custo são divididos em três categorias o custo de compra dos insumos para o processo o custo de fornecer a mão de obra no processo e os outros custos gerais de execução do processo Na maioria dos processos internos de inovação os dois últimos custos superam o primeiro Uma forma de pensar no efeito dos outros objetivos de desempenho da inovação sobre o custo é mostrada na Figura 46 Seja causado por erros de qualidade seja por processo de inovação intrinsecamente lento falta de confiabilidade do projeto ou atrasos causados por inflexibilidade o resultado final é que o projeto atrasa O atraso na conclusão do projeto resulta tanto em mais gastos com o projeto como em receitas adiadas e provavelmente reduzidas A combinação desses efeitos geralmente significa que o ponto de equilíbrio financeiro para uma nova oferta é adiado muito mais do que o atraso original em seu lançamento Figura 46 O atraso no tempo de mercado de novas inovações não só reduz e atrasa as receitas mas também aumenta os custos de desenvolvimento A combinação desses dois efeitos geralmente atrasa o ponto de equilíbrio financeiro muito mais do que o atraso no lançamento O que significa sustentabilidade para o processo de projeto A sustentabilidade de uma inovação de projeto é a extensão em que ela beneficia o resultado triplo pessoas planeta e lucro Quando as organizações realizam suas atividades de inovação de projeto devem considerar seus objetivos em relação a esse tríplice resultado O processo de inovação de projeto é particularmente importante para em última instância impactar o bemestar socialético ambiental e econômico das partes interessadas E a incorporação de critérios de sustentabilidade no processo de projeto é cada vez mais comum Às vezes isso ocorre por pressões externas como uma nova legislação às vezes por causa da mudança nas atitudes dos clientes Por exemplo algumas atividades de inovação focam particularmente a dimensão ética da sustentabilidade Os bancos passaram a oferecer aos clientes investimentos éticos que buscam maximizar o benefício social além dos retornos financeiros Esses investimentos tendem a evitar negócios que envolvam armamentos jogos de azar álcool e tabaco por exemplo e favorecem aqueles que promovem a educação dos trabalhadores a conscientização ambiental e a defesa do consumidor Outros exemplos de inovações eticamente focadas incluem o desenvolvimento de produtos justos Da mesma forma os fabricantes de vestuário podem estabelecer iniciativas de comércio ético com seus fornecedores os supermercados podem assegurar o bemestar dos animais para carnes e produtos lácteos empresas online podem instituir formulários de reclamação para clientes A inovação em design também pode se concentrar na dimensão ambiental da sustentabilidade Examinar criticamente os componentes dos produtos para uma mudança de materiais no projeto pode reduzir significativamente seu impacto ambiental Alguns exemplos são o uso de algodão orgânico ou bambu em roupas madeira ou papel de reflorestamento utilizados em mobiliário de jardim artigos de papelaria e pisos materiais reciclados para sacos de transporte e tinturas naturais para roupas cortinas e estofados Outras inovações podem estar mais focadas na etapa de uso de uma oferta O MacBook Air por exemplo introduziu um avançado sistema de gerenciamento de energia que reduziu seu consumo Na indústria de detergentes Unilever e Procter Gamble desenvolveram produtos que permitem que a roupa seja lavada a temperaturas muito mais baixas Firmas de arquitetura cada vez mais projetam casas que podem operar com energia mínima ou usar fontes sustentáveis como painéis solares Algumas inovações visam tornar os componentes do produto dentro de uma oferta mais fáceis de reciclar ou remanufaturar quando chegarem ao fim de sua vida Por exemplo algumas embalagens de alimentos foram projetadas para se fragmentar e degradar facilmente quando descartadas permitindo sua conversão em composto de alta qualidade Os telefones móveis muitas vezes são projetados para serem desmontados no final da sua vida de modo que matériasprimas valiosas possam ser reutilizadas No setor automotivo mais de 75 dos materiais são reciclados OS ESTÁGIOS DA INOVAÇÃO DE PRODUTO E SERVIÇO Projetos plenamente especificados raramente surgem totalmente formados da imaginação de um projetista A atividade de projeto geralmente passa por vários estágios Estes formam a sequência mostrada na Figura 47 embora na prática os projetistas costumem reciclar ou voltar atrás nos estágios Essa sequência também não descreve os estágios empregados por todas as empresas embora a maioria vá usar algum modelo semelhante a esse Ele movese do estágio de geração do conceito o de triagem uma etapa do projeto preliminar que produz um projeto para ser avaliado e transformado em protótipo antes de atingir o projeto final Figura 47 Os estágios da inovação do projeto do produtoserviço Geração do conceito É onde as ideias inovadoras tornamse inspiração para novos conceitos de produto ou serviço E a inovação pode vir de muitas fontes diferentes Ideias de clientes marketing função geralmente responsável por identificar novas oportunidades de produtos ou serviços pode utilizar muitas ferramentas de pesquisa de mercado para obter dados de clientes de maneira estruturada para o teste de ideias externas ou a verificação de produtos ou serviços em relação a critérios predeterminados Ouvir os clientes as ideias podem vir diariamente de clientes de reclamações ou de transações cotidianas Embora algumas organizações possam não considerar importante a coleta dessas informações e podem mesmo não ter mecanismos estabelecidos para facilitála essa é uma importante fonte potencial de ideias Ideias provindas das atividades dos concorrentes a maioria das organizações acompanha as atividades de seus concorrentes Pode valer a pena imitar ou melhor ainda melhorar a nova ideia de um concorrente Destrinchar o produto ou serviço de um concorrente para explorar novas ideias em potencial é denominado engenharia reversa Alguns aspectos dos serviços podem ser difíceis para a engenharia reversa especialmente os serviços de backoffice uma vez que são menos visíveis para os concorrentes Ideias de funcionários funcionários de contato com o cliente em uma organização de serviço ou vendedores em uma organização orientada para produto podem atender clientes todos os dias Esse pessoal com certeza terá boas ideias sobre o que os clientes gostam ou não gostam Pode ter acumulado sugestões dos clientes ou ter ideias próprias Um exemplo bem conhecido a princípio uma lenda urbana é o de um funcionário da Swan Vestas fabricante de fósforos que sugeriu colocar a fita de atrito em apenas um lado da caixa Isso economizou uma fortuna Ideias da equipe de pesquisa e desenvolvimento muitas organizações têm uma função formal de pesquisa e desenvolvimento PD Como o nome indica seu papel é duplo Pesquisa significa tentar desenvolver novos conhecimentos e ideias para resolver determinado problema ou aproveitar uma oportunidade Desenvolvimento é o esforço para tentar utilizar e operacionalizar as ideias decorrentes da pesquisa E embora desenvolvimento não soe tão empolgante quanto pesquisa frequentemente requer muita criatividade e ainda mais persistência Um produto celebrou a persistência de seus engenheiros de desenvolvimento em nome de sua empresa Em 1953 a Rocket Chemical Company resolveu criar um produto desengordurante e solvente para prevenção de ferrugem que seria utilizado no setor aeroespacial Foram necessárias 40 tentativas até se chegar à fórmula eficaz de remoção de água Decidiuse então denominar o produto de WD40 que significa literalmente Water Displacement remoção de água após 40 tentativas Software livre usando uma comunidade de desenvolvimento7 Nem todos os produtos ou serviços são criados por designers profissionais empregados com propósitos comerciais Muitas das aplicações de softwares que todos nós usamos por exemplo são desenvolvidas por uma comunidade aberta incluindo as pessoas que usam os produtos Se você usa o Google o mecanismo de busca da internet ou a Wikipedia enciclopédia online ou faz compras na Amazon está usando um software livre ou opensource O conceito básico de software livre é extremamente simples Grandes comunidades de pessoas ao redor do mundo que têm habilidade em escrita de código computacional se reúnem e produzem o software O produto acabado não só fica disponível para ser usado gratuitamente por qualquer pessoa ou organização como também é regularmente atualizado para assegurar que se mantenha atualizado com as melhorias necessárias A produção do software livre é muito bem organizada e como sua versão comercial equivalente possui suporte e manutenção contínuos Entretanto diferentemente da versão comercial seu uso é totalmente gratuito Nos últimos anos o crescimento do software livre tem sido fenomenal com muitas organizações passando a usálo com segurança por sua estabilidade robustez e segurança Com a maturidade que o software livre agora oferece as organizações obtêm benefício certo de seu uso ao reduzirem custos e estabeleceremse em uma plataforma segura e estável O software livre foi a maior mudança no desenvolvimento de software em décadas e está estabelecendo novos padrões abertos no modo como o software é usado A natureza livre desse tipo de desenvolvimento também encoraja a compatibilidade entre os produtos Por exemplo a BMW informou estar desenvolvendo uma plataforma livre para eletrônica veicular Usando uma abordagem de software livre em vez de usar software proprietário a empresa pode permitir que provedores de serviços de informação e entretenimento desenvolvam aplicações plugandplay compatíveis Crowdsourcing8 Diretamente relacionado à ideia de software livre está o crowdsourcing Tratase o ato de tomar uma tarefa tradicionalmente desempenhada por um agente designado geralmente online e terceirizála a um grande grupo de pessoas na forma de convite aberto Embora na essência não seja uma ideia totalmente nova tornouse fonte valiosa de ideias mediante o uso da internet e de redes sociais Por exemplo a Procter Gamble empresa de produtos de consumo pediu a cientistas amadores para explorarem ideias sobre corante de detergente cuja cor mudasse quando despejado em uma máquina lavalouças Outro uso da ideia é feito por órgãos governamentais quando convocam os cidadãos para definir prioridades nos gastos ou corte de gastos em projetos Abordagem de caminhos paralelos Visto que a probabilidade de inovação bemsucedida vinda de uma única fonte de ideias é altamente incerta argumentase que as empresas poderiam melhorar as chances de sucesso na inovação usando o que às vezes é chamado de estratégia de caminhos paralelos Isso significa simplesmente utilizar diversas fontes e abordagens diferentes para gerar ideias Tradicionalmente consideravase que havia um tradeoff entre a profundidade e a amplitude da utilidade das ideias que pudessem vir de fontes variadas Podiase buscar algumas fontes de ideias em profundidade ou uma grande amplitude de fontes de maneira relativamente superficial Além disso o custo marginal da exploração de uma nova fonte poderia aumentar à medida que se ampliasse o número de fontes examinadas Assim a variedade de fontes de conhecimento também podia estar sujeita ao conceito de retornos decrescentes No entanto a pesquisa9 mais recente sugere que as empresas também podem melhorar suas chances de inovação bemsucedida acessando uma grande quantidade de fontes de conhecimento Gestão de ideias A obtenção de ideias para novos produtos ou serviços ou de fato quaisquer ideias inovadoras dos funcionários era feita tradicionalmente através do uso de esquemas de sugestão em papel sendo que os funcionários colocavam suas ideias em uma caixa de sugestões Tais esquemas eram muitas vezes apenas parcialmente eficazes produzindo poucas ideias de baixa qualidade A menos que a execução do esquema fosse bem administrada poderia ser difícil garantir que todas as ideias fossem avaliadas de forma consistente e rápida Além disso o esquema poderia perder credibilidade a menos que os funcionários pudessem acompanhar suas ideias para garantir que elas não desaparecessem No entanto o advento das ferramentas de software para gerenciamento de ideias superou algumas dessas dificuldades Os sistemas de gerenciamento de ideias são um tipo de software corporativo geralmente baseado na web que pode ajudar as operações a coletar ideias dos funcionários avaliálas e se apropriado implementálas de forma rápida e eficiente Tais sistemas podem rastrear ideias desde o início até a implementação facilitando a compreensão de importantes medidas de desempenho como onde as ideias estão sendo geradas quantas ideias apresentadas são realmente implementadas as economias de custo estimadas das ideias enviadas e quaisquer novas receitas geradas por ideias implementadas Muitas vezes os sistemas de gestão de ideias são usados para focalizar ideias sobre objetivos e metas organizacionais específicas o que se afirma melhorar tanto a qualidade como a quantidade de ideias quando comparado com esquemas de sugestão abertos OPERAÇÕES NA PRÁTICA Melancias quadradas10 Parece piada mas é uma inovação de produto genuína motivada por necessidade do mercado É verde é quadrada e originalmente veio do Japão É uma melancia quadrada Por que quadrada Porque as mercearias japonesas não são grandes e o espaço não pode ser desperdiçado Uma melancia redonda não fica convenientemente exibida em um refrigerador e há também o problema de tentar cortar a fruta quando ela fica rolando Assim um fazendeiro inovador da ilha de Shikoku no sudeste do Japão resolveu o problema com a ideia de produzir uma melancia no formato de cubo que pudesse facilmente ser embalada e estocada Não há modificação genética ou desenvolvimento científico envolvido no crescimento das melancias Consiste em simplesmente colocar a fruta jovem em caixas de madeira com aberturas laterais Durante o crescimento a fruta preenche naturalmente os espaços da caixa Mas a ideia não ficou restrita ao Japão A melancia está entre os frutos mais deliciosos e refrescantes embora algumas pessoas tenham dificuldade de colocála em freezers ou em cortála porque rola disse Damien Sutherland comprador de frutas exóticas do Tesco supermercado inglês Temos visto amostras dessas melancias que literalmente fazem a gente parar para olhar de tão atraentes Essas melancias quadradas são mais fáceis de comer porque podem ser servidas em longas tiras e não em formato de lua crescente Entretanto nem todos gostam da ideia Comentários em websites de notícias diziam Até onde vão as novas descobertas da engenharia para nossa conveniência irracional Prefiro melancias no formato de melancias Provavelmente da próxima vez estarão trabalhando em bananas retas Gostaria de comprar linguiças quadradas Assim seria mais fácil colocálas na frigideira Salsichas redondas são difíceis de virar Triagem do conceito Nem todos os conceitos gerados resultarão necessariamente em produtos e serviços Os projetistas precisam ser seletivos na escolha dos conceitos nos quais trabalharão até a próxima etapa do projeto O propósito do estágio de triagem do conceito é considerar os conceitos avaliando o mérito ou valor de cada opção de projeto Isso abrange avaliação de cada conceito ou opção de acordo com determinado número de critérios de projeto Embora os critérios utilizados em qualquer exercício de projeto dependam da natureza e circunstâncias específicas do exercício é útil pensar em termos de três categorias gerais de critérios de projeto A viabilidade da opção de projeto podemos realizálo Possuímos as habilidades qualidade de recursos Possuímos capacidade organizacional quantidade de recursos Temos recursos financeiros suficientes A aceitabilidade da opção de projeto queremos realizálo A opção satisfaz aos critérios de desempenho que o projeto está tentando alcançar Isso difere para projetos diferentes Nossos clientes desejarão o produto A opção trará um retorno financeiro satisfatório A vulnerabilidade de cada opção de projeto queremos correr o risco Isto é Entendemos todas as consequências da adoção da opção de projeto Sendo pessimistas o que pode dar errado se adotarmos a opção de projeto Quais serão as consequências se tudo der errado Isso é chamado o lado negativo do risco da opção de projeto O funil do projeto A aplicação progressiva desses critérios de avaliação reduz o número de opções disponíveis ao longo da atividade de projeto Por exemplo a decisão de fazer o estojo de uma câmera fotográfica de alumínio em vez de plástico limita as decisões futuras como o tamanho e a forma do estojo Isso significa que a incerteza em torno do projeto é reduzida à medida que o número de alternativas do projeto em consideração diminui A Figura 48 mostra o que é algumas vezes denominado funil do projeto demonstrando a progressiva redução das opções de projeto de muitas para uma Entretanto a redução de incerteza do projeto também tem impacto sobre o custo de mudar de opinião sobre algum detalhe do projeto Na maior parte das etapas do projeto o custo de mudar a decisão é limitado a algum tipo de reconsideração e recálculo dos custos envolvidos Nas etapas iniciais da atividade de projeto antes que muitas decisões tenham sido tomadas os custos de mudança são relativamente baixos Entretanto à medida que o projeto se desenvolve as decisões interrelacionadas e acumuladas que já foram tomadas tornam cada vez mais onerosa sua mudança Figura 48 Funil de projeto redução progressiva do número de alternativas até que o projeto final seja atingido Projeto preliminar Tendose gerado um conceito de produto ou serviço aceitável viável e exequível o próximo estágio é criar um projeto preliminar O objetivo desse estágio é ter uma primeira versão tanto da especificação dos componentes ou elementos individuais dos produtos e serviços quanto da relação entre eles que constituirá a oferta final Comentário crítico Nem todos concordam com o conceito de funil de projeto Para alguns ele é uma ideia muito elegante e organizada demais para refletir de forma precisa a atividade de projeto caracterizada por criatividade discussões e muitas vezes por caos Primeiramente argumentase que os gerentes não iniciam o processo com um número infinito de opções Ninguém poderia processar tal volume de informações e de qualquer forma os projetistas normalmente possuem algum tipo de conjunto de soluções em mente esperando oportunidade para serem usadas Em segundo lugar o número de opções em consideração geralmente aumenta com o tempo Isso pode na verdade ser muito bom especialmente se a atividade não tiver sido inicialmente especificada de forma imaginativa Em terceiro lugar o processo real de projeto frequentemente envolve ciclos e retrocessos às vezes vários deles à medida que soluções de projeto potenciais levantem novas questões ou alcancem becos sem saída Em resumo a ideia de funil de projeto não descreve o que realmente acontece na atividade de projeto nem necessariamente descreve o que deveria acontecer Especificando os componentes do projeto A primeira tarefa deste estágio do projeto é definir exatamente o que será incluído no produto ou serviço Isso exigirá a coleta de informações sobre as partes componentes do pacote de produtos ou serviços e a estrutura do componente ou produto a ordem na qual as partes componentes do pacote devem ser reunidas Por exemplo os componentes de um mouse sem fio para computador podem incluir o mouse em si uma unidade receptora e a embalagem Todos esses componentes são constituídos de outros componentes e assim por diante A estrutura de componentes é o diagrama que mostra como esses componentes juntamse para formar o produto final veja a Figura 49 Reduzindo a complexidade do projeto A simplicidade é geralmente vista como uma virtude entre projetistas de produtos ou serviços Frequentemente as soluções mais elegantes de projeto são as mais simples Entretanto quando uma operação produz uma variedade de produtos ou serviços como a grande maioria a gama de produtos e serviços considerados como um todo pode tornarse complexa o que por sua vez aumenta o custo Os projetistas adotam inúmeras abordagens para reduzir a complexidade inerente ao projeto da gama de seus produtos ou serviços Descrevemos a seguir três abordagens comuns para a redução da complexidade padronização comunalidade e modularização Figura 49 Estrutura de componentes de um mouse sem fio Padronização Às vezes a administração da produção tenta conter os custos excessivos devidos à alta variedade por meio da padronização de seus produtos serviços ou processos Isso permite a eles restringir a variedade a um ponto que possua valor real para o consumidor final Frequentemente são os outputs da produção que são padronizados Exemplos disso são os restaurantes fastfood os supermercados de desconto e as empresas de seguro baseadas em telemarketing Talvez o exemplo mais comum de padronização sejam as roupas que muitos de nós compramos Embora nossos corpos tenham perfis diferentes os fabricantes de vestuário produzem roupas em um número limitado de tamanhos A variedade de tamanhos é escolhida para acomodar razoavelmente a maioria dos corpos Para acomodar todos os consumidores potenciais eou assegurar um caimento perfeito das roupas os fabricantes teriam que oferecer uma variedade inviável de tamanhos Por outro lado precisariam oferecer serviços personalizados Ambas as soluções teriam impacto significativo no custo Esse controle de variedade é uma questão importante para muitas empresas Um perigo que ameaça as operações estabelecidas é permitir que a variedade cresça de forma excessiva Essas operações são frequentemente obrigadas a enfrentar a tarefa de redução de variedade em geral por meio da avaliação do lucro ou da contribuição real de cada produto ou serviço Muitas organizações aprimoraram significativamente a lucratividade ao reduzir sua variedade de forma cuidadosa De modo a superar a possível perda de negócios as organizações podem oferecer a seus clientes produtos ou serviços alternativos que tenham valor semelhante Comunalidade Usar elementos comuns dentro de um produto ou serviço pode também simplificar a complexidade do projeto Usar os mesmos componentes em toda uma linha de automóveis é prática comum Da mesma forma a padronização do formato dos inputs de informação em um processo pode ser alcançada pelo uso de formas ou formatos de tela apropriadamente projetados Quanto mais produtos e serviços diferentes puderem ser baseados em elementos comuns tanto menos complexo será o processo de fabricação Por exemplo a fábrica europeia de aviões Airbus projetou sua nova geração de aviões a jato com alto grau de comunalidade Isso significa que dez modelos de aviões variando desde o A318 para 100 passageiros até o maior avião do mundo o A380 para 500 passageiros possuem cabines de voo praticamente idênticas sistemas comuns e características de manuseio similares Em alguns casos como em toda a família A320 o avião até compartilha a mesma classificação de categoria de piloto possibilitando que os pilotos voem em qualquer um deles com a mesma licença As vantagens da comunalidade para os operadores de linhas aéreas incluem um tempo de treinamento muito menor para pilotos e engenheiros quando estes alternam de um avião para outro Isso oferece aos pilotos a possibilidade de voar em maior número de rotas desde percursos curtos a ultralongos e garante maior eficiência dado que os procedimentos comuns de manutenção podem ser projetados com equipes de manutenção capazes de operar em qualquer aeronave da mesma família Ademais quando até 90 de todas as peças são comuns dentro de uma mesma família de aviões há menor necessidade de manter uma ampla variedade de peças sobressalentes Modularização O uso de princípios de projeto modular implica projetar subcomponentes padronizados de um produto ou serviço que podem ser agrupados de diferentes maneiras É possível criar uma gama de escolhas através do conjunto totalmente intercambiável de diversas combinações de um número menor de subconjuntos padrão por exemplo os computadores são fabricados dessa forma Esses módulos padronizados ou subconjuntos podem ser produzidos em maior volume reduzindo assim o custo De modo semelhante as agências de turismo podem montar pacotes de férias para atender às exigências de um cliente específico desde a viagem aérea planejada e paga com antecedência até acomodações seguro e assim por diante Na educação também há crescente uso de cursos modulares que permitem a escolha dos clientes mas também permitem que cada módulo obtenha volumes econômicos de estudantes OPERAÇÕES NA PRÁTICA Projeto inovador da Dyson11 Em 1907 um zelador chamado Murray Spangler juntou uma fronha um ventilador uma lata velha de biscoitos e um cabo de vassoura Foi uma grande inovação o primeiro aspirador de pó do mundo mas que nunca foi comercializado Um ano mais tarde vendeu sua ideia patenteada a William Hoover cuja empresa desenvolveuse até dominar o mercado de aspiradores de pó por décadas especialmente em seu país natal os Estados Unidos Todavia quando a participação de mercado da Hoover caiu significativamente foi porque um produto rival comparativamente caro e de aparência futurística o aspirador de pó Dyson passou do nada para uma posição onde dominava o mercado O produto pode ter sido novo mas a empresa não era De fato o produto Dyson data de 1978 quando James Dyson agora Sir James percebeu que o filtro de ar em uma sala de pintura e acabamento de uma empresa onde trabalhava estava constantemente entupido com partículas de poeira exatamente como a bolsa do aspirador de pó entope com a sujeira Resolveu então projetar e construir uma torre de ciclone industrial que removia as partículas de poeira por força centrífuga A pergunta que passou a intrigálo era Será que o mesmo princípio poderia funcionar em um aspirador de pó doméstico Cinco anos após e 5000 protótipos testados chegou a um projeto de trabalho do qual se orgulhava por ser único e funcional Entretanto os fabricantes existentes de aspiradores de pó não ficaram igualmente impressionados dois logo rejeitaram o projeto Dyson decidiu então fabricar ele mesmo seu novo projeto Em poucos anos no Reino Unido os aspiradores Dyson estavam ultrapassando os concorrentes que o rejeitaram A estética e a funcionalidade do projeto ajudaram a manter as vendas crescentes apesar do alto preço no varejo Para Dyson bom é observar as coisas do dia a dia com novos olhos e trabalhálas de modo que possam funcionar melhor É desafiar a tecnologia existente Os engenheiros da Dyson levaram essa tecnologia um estágio à frente e desenvolveram a tecnologia do separador de núcleo para capturar ainda mais a sujeira microscópica Agora a sujeira passa por três estágios de separação Primeiro a sujeira é retirada em um poderoso ciclone externo As forças centrífugas deslocam os fragmentos maiores como pelos de animais e partículas de sujeira para o interior de um recipiente transparente a 500 G a forçaG máxima que o corpo humano pode suportar é 8 G Segundo um estágio ciclônico posterior o separador de núcleo remove do fluxo de ar partículas de sujeira tão pequenas como 05 micra você poderia agrupar 200 delas no ponto final desta frase Finalmente um conjunto de ciclones menores e ainda mais rápidos gera forças centrífugas que chegam a 150000 G extraindo partículas minúsculas como fungos e bactérias Outras inovações seguiram O Dyson Airblade é um secador de mãos elétrico que seca as mãos com maior rapidez em torno de 10 segundos e usa menos eletricidade do que os secadores de mão convencionais Depois vieram os Dyson Air Multiplier São ventiladores e aquecedores que funcionam bem diferente dos ventiladores e aquecedores elétricos convencionais Não têm pás que girem rapidamente e cortam o ar causando turbulência desconfortável Ao contrário usam a tecnologia Air Multiplier para receber o ar e amplificálo 18 vezes produzindo um fluxo suave e ininterrupto de ar Sir James que permanece engenheirochefe e único acionista da Dyson disse que o aquecedor era parte do esforço da empresa para se transformar em empresa de tecnologia de linha ampla em vez de ser vista apenas como fabricante de eletrodomésticos Eu não limitaria a empresa a áreas específicas de tecnologia ou mercados Estamos desenvolvendo várias tecnologias para melhorar produtos industriais e de consumo para que as pessoas os utilizem a fim de obter melhor experiência do que com itens comparáveis que existem atualmente Avaliação e melhoria do projeto O propósito dessa etapa da atividade de inovação do projeto é considerar o projeto preliminar e sujeitá lo a uma série de avaliações para verificar se pode ser melhorado antes que o produto ou serviço seja testado no mercado Há diversas técnicas que podem ser empregadas nesta etapa para avaliar e melhorar o produto preliminar Talvez a mais conhecida seja o desdobramento da função qualidade QFD Quality Function Deployment Desdobramento da função qualidade QFD O propósito principal do desdobramento da função qualidade é tentar assegurar que a eventual inovação realmente atenda às necessidades de seus clientes Essa é uma técnica que foi desenvolvida no Japão no estaleiro da Mitsubishi em Kobe e bastante utilizada pela Toyota fabricante de veículos e seus fornecedores O QFD é também conhecido como casa da qualidade devido a sua aparência e voz do cliente devido a seu propósito A técnica tenta captar o que o cliente necessita e como isso pode ser atingido A Figura 410 mostra um exemplo da matriz QFD simples usada no projeto de um pendrive USB promocional A matriz QFD é uma articulação formal de como a empresa vê o relacionamento entre os requisitos do cliente os quês e as características de projeto do novo produto os comos Os quês ou requisitos do cliente formam a lista de fatores competitivos que os clientes consideram relevantes Sua importância relativa recebe uma nota nesse caso em uma escala de 10 pontos com o preço tendo a avaliação mais alta As notas competitivas indicam o desempenho relativo do produto neste caso em uma escala de 1 a 5 Também é indicado o desempenho de dois produtos concorrentes Os comos ou características do projeto do produto são as várias dimensões do projeto que irão operacionalizar os requisitos dos clientes dentro do serviço ou produto A matriz central muitas vezes chamada de matriz de relacionamento representa uma visão dos inter relacionamentos entre os quês e os comos Geralmente isso se baseia em avaliações de valor feitas pela equipe de projeto Os símbolos indicam a força do relacionamento Todos os relacionamentos são estudados mas em muitos casos quando a célula da matriz está em branco não existe relacionamento A última linha da matriz representa uma avaliação técnica do produto Contém a importância absoluta de cada característica do projeto O teto triangular da casa captura qualquer informação que a equipe tenha sobre as correlações positivas e negativas entre as diversas características do projeto Figura 410 Matriz QFD para um pendrive USB promocional Protótipo e projeto final Nesse estágio da atividade de projeto é necessário transformar o projeto melhorado em um protótipo que possa ser testado Pode ser muito arriscado iniciar um produto ou serviço antes de testálo Portanto normalmente é mais apropriado criar um protótipo no caso de um produto ou teste no caso de um serviço Os protótipos de produtos incluem tudo desde modelos em argila até simulações em computador Os testes de serviços podem também incluir simulações em computador mas também a implementação real do serviço em uma basepiloto Muitas organizações varejistas realizam testespiloto de novos produtos e serviços em um pequeno número de lojas para testar a reação dos clientes a eles Simulações baseadas em realidade virtual permitem às empresas testar novos produtos e serviços além de visualizar e planejar os processos que os produzirão As partes dos componentes individuais podem ser posicionadas virtualmente e testadas para verificar sua adaptação ou interferência Mesmo trabalhadores virtuais podem ser introduzidos no sistema de prototipagem para verificar a facilidade da montagem ou da operação Projeto assistido por computador CAD ComputerAided Design Os sistemas CAD proporcionam a capacidade de criar e modificar desenhos de produtos Esses sistemas permitem adicionar formas convencionalmente usadas como pontos linhas arcos círculos e texto a uma representação do produto baseada no computador Uma vez incorporadas ao projeto essas formas podem ser copiadas transferidas de lugar giradas em diferentes ângulos ampliadas ou apagadas Assim os projetos criados podem ser salvos na memória do sistema e recuperados para uso posterior Isso permite construir uma biblioteca de desenhos padronizados de peças e componentes a serem montados A vantagem mais óbvia dos sistemas CAD é que sua capacidade de armazenar e recuperar rapidamente os dados do projeto bem como sua capacidade de manipular seus detalhes pode aumentar consideravelmente a produtividade da atividade de projeto Além disso em razão das mudanças que podem ser feitas rapidamente nos projetos os sistemas CAD podem aumentar consideravelmente a flexibilidade da atividade de projeto possibilitando que modificações sejam feitas muito mais rapidamente Além disso o uso de bibliotecas padronizadas de formas e entidades pode reduzir a possibilidade de erros no projeto Testes alfa e beta Uma distinção que se originou na indústria de desenvolvimento de software mas se espalhou em outras áreas é aquela entre os testes alfa e beta de um produto ou serviço A maioria dos produtos de software inclui fases de testes alfa e beta ambos destinados a descobrir bugs falhas no produto Não é surpresa que o teste alfa venha antes do teste beta O teste alfa é basicamente um processo interno em que os desenvolvedores ou fabricantes ou às vezes uma agência externa que eles comissionaram examinam o produto em busca de falhas Geralmente esse também é um processo privado não aberto ao mercado ou a potenciais clientes Embora se destine a procurar erros que de outra forma surgiriam quando o produto estivesse em uso ele é efetivamente executado em um ambiente virtual ou simulado e não no mundo real Após o teste alfa o produto é liberado para o teste beta O teste beta é quando o produto é lançado para testes por clientes selecionados É um teste piloto externo que ocorre no mundo real ou perto do mundo real pois ainda é uma amostra relativamente pequena antes da produção comercial No momento em que um produto chega ao estágio beta a maioria dos piores defeitos já deve ter sido removida mas o produto ainda pode ter alguns problemas menores que só podem se tornar evidentes com a participação do usuário É por isso que o teste beta é quase sempre realizado nas instalações do usuário sem qualquer equipe de desenvolvimento presente O teste beta também é chamado às vezes de teste de campo teste de prélançamento validação do cliente homologação teste de aceitação do cliente ou teste de aceitação do usuário OPERAÇÕES NA PRÁTICA Inovação de produto para a economia circular12 A inovação no projeto não se limita apenas à concepção inicial de um produto também se aplica ao fim de sua vida Essa ideia é muitas vezes chamada de projetar para a economia circular A economia circular é proposta como uma alternativa à economia linear tradicional ou criarusardescartar como também é chamada A ideia é manter os produtos em uso o maior tempo possível extrair o valor máximo deles enquanto estão em uso e em seguida recuperar e regenerar produtos e materiais no final de sua vida útil Mas a economia circular é muito mais do que uma preocupação com a reciclagem em oposição à eliminação A economia circular examina o que pode ser feito diretamente ao longo da cadeia de suprimento e uso de modo que seja usado o mínimo de recursos possível então e esta é a parte mais importante recuperar e regenerar produtos no final de sua vida convencional Isso significa projetar produtos visando longevidade reparabilidade facilidade de desmontagem e reciclagem Típica das empresas que adotaram esta ideia ou foram criadas especialmente para promovêla é a Newlife Paints sediada na costa sul da Inglaterra Ela remanufatura resíduos de tinta à base de água de volta em uma emulsão de grau premium Todos os produtos da gama de tintas da empresa garantem um mínimo de 50 de conteúdo reciclado composto de resíduos de tinta retirados de aterro ou da incineração A ideia da empresa começou a enraizarse na mente de um químico industrial Keith Harrison Sua garagem estava se tornando um pouco desordenada depois de muitos anos de projetos próprios Encorajado por sua esposa a limpar a bagunça percebeu que as latas empilhadas de tinta representavam um imenso desperdício Foi então que começou sua busca por uma solução sensata e ambientalmente responsável para os resíduos de tinta Eu continuei pensando que poderia fazer algo com ela pois a tinta tinha um valor intrínseco Teria sido um enorme desperdício apenas jogála fora disse o exquímico industrial Keith pensou que alguém deveria estar reciclando mas ninguém estava e ele começou a encontrar uma maneira de reprocessar a tinta usada em uma emulsão de qualidade superior Depois de dois anos de pesquisa ele desenvolveu com sucesso sua tecnologia que consiste em remover restos de tinta das latas que foram retiradas do aterro sanitário e misturálas e filtrálas para produzir novas tintas com cores correspondentes A empresa também lançou uma marca premium dirigida a clientes ricos com consciência ambiental chamada Reborn Paints cujo desenvolvimento foi parcialmente financiado pela Akzo Nobel fabricante das tintas Dulux Embora Keith tivesse começado pequeno em sua garagem ele agora licencia sua tecnologia para companhias como a gigantesca empresa de resíduos Veolia Com o licenciamento podemos ter mais impacto e propagação internacional diz ele Ele também indica que os fabricantes poderiam planejar com mais imaginação a vida pósmorte de seus produtos Por exemplo o simples acréscimo de mais símbolos nas embalagens seria útil para ajudar na classificação dos tipos de resíduos de tinta No momento estamos fazendo o que é possível porque as tintas que tiramos do lixo hoje foram fabricadas há cinco anos quando a economia circular mal despontava no horizonte diz ele BENEFÍCIOS DA INOVAÇÃO INTERATIVA DE PRODUTO E SERVIÇO É ilusório tratar cada estágio da inovação de um projeto como atividades totalmente separadas e sequenciais como fizemos Conforme dissemos anteriormente é comum que as empresas abordem os estágios como um ciclo uma ou mais vezes Também é cada vez mais comum detalhar os limites outrora rígidos entre cada etapa no processo de inovação do projeto Isso se aplica especialmente ao limite entre o projeto do produto ou serviço e o projeto do processo que o produzirá Geralmente considerase um erro separar o projeto de produtos e serviços do projeto do processo O gerente de produção deve ter algum envolvimento desde a avaliação inicial do conceito até a fabricação do produto ou serviço e seu lançamento no mercado Às vezes o ato de fundir os estágios do processo de inovação do projeto é denominado projeto interativo O principal benefício da fusão das etapas reside na redução do tempo utilizado para a atividade completa de inovação do produto desde o conceito até o lançamento no mercado Frequentemente isso é chamado tempo até o lançamento TTM time to market O argumento a favor da redução do tempo até o lançamento é que isso aumenta a vantagem competitiva Por exemplo se uma empresa leva cinco anos para desenvolver um produto desde o conceito até o lançamento no mercado com determinado conjunto de recursos ela só pode lançar um novo produto uma vez a cada cinco anos Se o concorrente consegue fazer isso em apenas três anos poderá lançar seu novo produto com desempenho supostamente melhorado uma vez a cada três anos Isso significa que o concorrente não precisa fazer aperfeiçoamentos tão radicais no desempenho cada vez que lançar um novo produto uma vez que lança seus produtos com mais frequência Em outras palavras menor tempo até o lançamento significa que as empresas têm mais oportunidades de melhorar o desempenho de seus produtos ou serviços Três fatores em particular são sugeridos para reduzir significativamente o tempo de lançamento de um produto ou serviço no mercado desenvolvimento simultâneo de várias etapas no processo global resolução a tempo de conflitos e incertezas do projeto uma estrutura organizacional que reflita o projeto de desenvolvimento Desenvolvimento simultâneo Descrevemos o processo de projeto como basicamente um conjunto de estágios individuais predeterminados cada um com um começo claro e um ponto de término Supõese implicitamente que uma etapa seja concluída antes que a próxima comece Essa abordagem passo a passo ou sequencial era a forma tradicional de desenvolvimento de produtosserviços Ela tem algumas vantagens É fácil gerenciar e controlar o processo organizado dessa forma pois cada etapa é claramente definida Além disso como cada etapa é concluída antes que a próxima comece cada etapa pode focalizar suas capacidades e experiências em um conjunto limitado de tarefas No entanto o principal problema da abordagem sequencial é que consome muito tempo e é dispendiosa Quando cada estágio é separado com um conjunto claramente definido de tarefas quaisquer dificuldades encontradas durante o projeto em uma etapa podem exigir que o projeto fique parado enquanto a responsabilidade volta para a etapa anterior Essa abordagem sequencial é mostrada na Figura 411a Figura 411 a Arranjo sequencial dos estágios na atividade de projeto b Arranjo simultâneo dos estágios na atividade de projeto Todavia com frequência há pouca necessidade de esperar até a finalização absoluta de um estágio antes de iniciar o outro Por exemplo enquanto o conceito estiver sendo gerado talvez a atividade de triagem e seleção possa ser iniciada É provável que alguns conceitos possam ser julgados como inviáveis relativamente cedo no processo de geração de ideias De modo semelhante durante o estágio de triagem é provável que alguns aspectos do projeto tornemse óbvios antes que a fase esteja totalmente completa Assim o trabalho preliminar nessas partes do projeto pode ser iniciado nesse ponto Esse princípio pode ser considerado em todas as etapas do projeto uma começando antes que a anterior esteja concluída de forma que haja trabalho simultâneo ou concorrente nos estágios veja a Figura 411 b Observe que o desenvolvimento simultâneo é frequentemente denominado engenharia simultânea ou concorrente nas operações de manufatura OPERAÇÕES NA PRÁTICA Processo de desenvolvimento lento na IKEA13 A maioria das empresas é obcecada por reduzir o tempo até o lançamento TTM de seu processo de projeto Um TTM curto significa menores custos de desenvolvimento e mais oportunidades de alcançar o mercado com projetos novos Algumas montadoras de automóveis reduziram o tempo de projeto dos seus produtos para menos de três anos enquanto um novo smartphone um mercado bem mais dinâmico pode ser desenvolvido em seis meses Logo por que a IKEA fabricante de artigos para o lar mais bem sucedida de todos os tempos leva cinco anos para projetar suas cozinhas Porque com os imensos volumes que a IKEA vende os custos de desenvolvimento são pequenos em comparação com a economia resultante de projetos de produtos que reduzem o preço final em suas lojas São cinco anos de trabalho para encontrar maneiras de reduzir o custo do sistema para melhorar a funcionalidade disse o novo executivochefe da IKEA Peter Agnefjäll sobre a nova cozinha Metod que significa método Metod é um produto complexo Ele possui mais de mil componentes diferentes A cozinha é um produto do processo de projeto democrático da IKEA que garante projetos que funcionarão em casas de qualquer lugar do mundo uma consideração importante quando se vende cerca de 1 milhão de cozinhas por ano Além disso diferentemente de algumas compras de alto valor o gosto do consumidor para artigos do lar não muda rapidamente Ainda penduramos quadros acima do sofá e colocamos uma TV no canto diz a diretora criativa da IKEA Mia Lundström Porém mesmo que as tendências não se materializem da noite para o dia ainda é importante localizar as preferências emergentes do consumidor Uma equipe de pesquisa visita milhares de lares anualmente e prepara relatórios que parecem antecipar uma década Logo sem a necessidade de mudar os projetos de produtos com muita frequência os custos do produto tornamse um fator primordial Em vez de comprar componentes préfabricados de fontes externas a IKEA desenvolve o seu próprio produto e consegue reduzir os custos Por exemplo os projetistas da IKEA criaram seu próprio sistema LED para iluminar um dos armários de cozinha Resolução a tempo de conflitos no processo Caracterizar a atividade de projeto como uma série coerente de decisões é uma forma útil de pensar sobre projetos Entretanto a decisão uma vez tomada não precisa comprometer totalmente a organização Por exemplo se uma equipe de projeto estiver projetando um novo aspirador de pó a decisão de adotar um estilo e tipo de motor elétrico específico pode ter parecido razoável no momento em que a decisão foi tomada mas pode ter que ser mudada depois à luz de novas informações Poderia ser o surgimento de um novo motor elétrico claramente superior ao inicialmente selecionado Sob essas circunstâncias os projetistas podem muito bem desejar mudar de decisão Entretanto há outras razões mais fáceis de evitar pelas quais os projetistas podem mudar sua opinião durante a atividade de projeto Talvez uma das decisões iniciais de projeto não tenha sido suficientemente discutida entre o pessoal da organização que tinha uma contribuição válida para dar Pode ser que quando a decisão foi tomada não havia acordo suficiente para formalizála e a equipe de projeto decidiu seguir em frente sem que uma decisão formal fosse tomada Todavia as decisões subsequentes poderiam ter sido tomadas independentemente de aquela decisão ter sido formalizada Por exemplo suponhamos que a empresa não concordasse sobre o tamanho correto do motor elétrico a ser usado em seu aspirador de pó Ela poderia muito bem continuar com o restante do projeto do produto enquanto ocorressem discussões e investigações posteriores a respeito de qual tipo de motor elétrico incorporar no projeto Entretanto grande parte do restante do projeto do produto poderia depender da escolha do motor elétrico As carcaças de plástico os rolamentos o tamanho de diversos orifícios por exemplo poderiam ser afetados por essa decisão Deixar de resolver esses conflitos eou de tomar essas decisões logo no início do processo poderia prolongar o grau de incerteza na atividade global do projeto Além disso se uma decisão fosse tomada mesmo que implicitamente e mudada depois no processo os custos dessa mudança poderiam ser muito grandes Entretanto se a equipe de projeto conseguir resolver conflitos logo no início da atividade isso reduzirá o grau de incerteza no projeto o custo extra e mais significativamente o tempo associado à administração dessa incerteza ou à mudança nas decisões já tomadas A Figura 412 ilustra dois padrões de mudança no decorrer da vida do projeto que implica diferentes desempenhos de tempo até o lançamento Figura 412 Solucionar os problemas logo de início reduz as interrupções no final da atividade de projeto Estruturas organizacionais baseadas em projeto O processo total de desenvolvimento dos conceitos em relação ao mercado quase certamente envolverá pessoal de diferentes áreas da organização Continuando com o exemplo do aspirador de pó é provável que a empresa fabricante envolva funcionários dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento engenharia produção marketing e finanças Todas essas diferentes funções terão seu papel na tomada de decisões que determinarão o projeto final Todavia qualquer projeto terá vida própria Terá um nome de projeto um gerente individual ou grupo de pessoas que estarão defendendo o projeto um orçamento e esperase um propósito estratégico claro na organização A questão organizacional é qual dessas duas ideias as várias funções organizacionais que contribuem para o projeto ou o próprio projeto deve dominar a forma como a atividade de projeto é gerenciada Antes de responder a essa questão é útil examinar a variedade de estruturas organizacionais que existem desde a forma funcional pura até o projeto puro Em uma organização funcional pura todos os funcionários associados ao projeto pertencem sem ambiguidade a seus grupos funcionais Não há nenhum grupo baseado no projeto Podem estar trabalhando em tempo integral no projeto mas quaisquer comunicações e relacionamentos são feitos por seus gerentes funcionais O projeto existe devido ao acordo entre esses gerentes funcionais Em outro extremo todos os colaboradores funcionais que estão envolvidos no projeto podem ser transferidos de suas funções e talvez mesmo fisicamente realocados para uma forçatarefa dedicada apenas ao projeto A forçatarefa pode ser liderada por um gerente de projeto que pode ser responsável por todo o orçamento alocado ao projeto Não é necessário que todos os membros da forçatarefa permaneçam na equipe durante o período de desenvolvimento mas um grupo substancial deve participar do projeto do início ao fim Alguns membros de uma equipe de projeto podem ser até de outras empresas Entre esses dois extremos há vários tipos de organização matricial com ênfase variável nesses dois aspectos da organização veja a Figura 413 Embora o tipo de organização forçatarefa especialmente para pequenos projetos possa às vezes ser um pouco desajeitada parece haver consenso geral de que pelo menos para grandes projetos é mais eficaz para reduzir o tempo total até o lançamento do produto ou serviço no mercado Skunkworks14 Encorajar a criatividade no projeto enquanto ao mesmo tempo se reconhecem as restrições da vida cotidiana dos negócios sempre tem sido um dos maiores desafios do projeto industrial Uma abordagem bem conhecida para realizar a criatividade de projeto e desenvolvimento de um grupo é denominada Skunkworks Esse nome geralmente se aplica a uma pequena equipe retirada de seu ambiente normal de trabalho e liberada de suas atividades e restrições administrativas normais A ideia teve origem na empresa de aviões Lockheed nos anos 1940 quando projetistas eram retirados da estrutura organizacional normal com a tarefa de projetar um avião de combate de alta velocidade O experimento foi tão bemsucedido que a empresa continuou com ele para desenvolver outros produtos inovadores Desde essa época muitas outras empresas vêm adotando uma abordagem parecida embora Skunk Works seja marca registrada da Lockheed Martin Corporation RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é inovação de produto e serviço Inovação é o ato de introduzir algo novo Projeto é conceber as perspectivas o arranjo e o funcionamento de algo É a capacidade de ir além de ideias regras ou suposições convencionais a fim de gerar novas ideias significativas Os três conceitos estão intimamente relacionados Figura 413 Estruturas organizacionais para o processo de inovação de projeto A curva S da inovação descreve o impacto de uma inovação no decorrer do tempo lento no início crescente na fase intermediária e diminuindo até chegar ao nivelamento As inovações incrementais e radicais diferem na maneira como usam o conhecimento Frequentemente a inovação radical requer recursos eou conhecimento totalmente novos tornando obsoletos os produtos e serviços existentes A inovação incremental é construída sobre o conhecimento eou os recursos existentes O modelo HendersonClark vai além de fazer a distinção entre o conhecimento dos componentes da inovação e o conhecimento de como os componentes da inovação estão vinculados entre si denominado conhecimento arquitetural Qual é o papel estratégico da inovação de produto e serviço O bom projeto parte de ideias inovadoras e as coloca em prática Há uma aceitação cada vez mais comum ao fato de que o projeto pode agregar bastante valor a todos os tipos de organização A produção de inovações no projeto de produtos e serviços é por si só um processo em conformidade com o modelo de inputtransformaçãooutput descrito no Capítulo 1 O desempenho do processo de projeto pode ser avaliado da mesma forma que qualquer processo a saber em termos de qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade custo e sustentabilidade Quais são os estágios da inovação de produto e serviço A geração do conceito transforma uma ideia do produto ou serviço em um conceito que envolve a natureza do produto ou serviço e fornece uma especificação global para seu projeto A triagem do conceito consiste em examinar sua viabilidade aceitabilidade e vulnerabilidade em termos amplos para assegurar que seja um acréscimo sensato ao portfólio da empresa O projeto preliminar consiste na identificação de todas as partes componentes do serviço ou produto e no modo que elas se ajustam As ferramentas típicas usadas durante essa fase incluem estruturas de componentes e fluxogramas A avaliação e a melhoria do projeto cuidam do reexame do projeto para verificar se ele pode ser feito de maneira melhor mais barata ou mais fácil Uma técnica típica usada aqui é o desdobramento da função qualidade A prototipagem e o projeto final consistem em definir os últimos detalhes que permitem que a oferta seja entregue ou criada O resultado desta etapa é uma especificação plenamente desenvolvida incluindo a embalagem dos produtos e serviços bem como uma especificação dos processos que os fabricarão e os entregarão aos clientes Quais são os benefícios da inovação interativa de produto e serviço O exame em conjunto dos estágios do projeto pode melhorar a qualidade do projeto do produto ou serviço e o projeto do processo Ajuda a atingir o ponto de equilíbrio break even de seus investimentos mais rapidamente do que aconteceria de outra maneira É eficaz particularmente se os gerentes empregarem desenvolvimento simultâneo quando as decisões de projeto são tomadas o mais cedo possível sem esperar necessariamente a conclusão de uma fase completa do projeto assegurarem a resolução de conflitos a tempo o que permite que decisões contenciosas sejam resolvidas no início do processo do projeto não permitindo assim mais atrasos e confusão se aparecerem no final do processo utilizarem uma estrutura organizacional baseada em projeto que pode assegurar que uma equipe de projetistas focada e coerente seja dedicada a um único projeto ou grupo de projetos ESTUDO DE CASO Desenvolvendo salgadinhos de batata rosti na Dreddo Dans A maioria das pessoas considera o mercado de lanches dinâmico e inovador mas na verdade é surpreendentemente conservador A maior parte do que passa por inovação é na verdade mexer com nossa abordagem de marketing coisas como ofertas especiais promoções de ofertas casadas e assim por diante Ocasionalmente colocamos novas embalagens em nossos produtos existentes e ainda mais ocasionalmente introduzimos sabores novos entre os que já existem Raramente porém alguém nesse setor introduz algo radicalmente diferente É por isso que o Projeto Orlando é emocionante e assustador Monica Allen vicepresidente técnica da Divisão Snack da PJT comentava sobre um novo produto a ser comercializado sob a marca mais conhecida da PJT Dreddo Dans Surfer Snacks A marca Dreddo Dan usava imagens de surfe e de juventude orientada para a ação ao ar livre mas na verdade estava voltada para uma geração ligeiramente mais velha que apesar de aspirar a tal estilo de vida gastava mais com os lanches premium em que a marca se especializava Os produtos então comercializados sob a marca incluíam lanches fritos e assados em diversos sabores exóticos O projeto conhecido internamente como Projeto Orlando era um produto assado que estava em desenvolvimento há quase três anos mas que até então tinha sido visto como desenvolvimento de longo prazo sem garantia de que chegasse a ser lançado no mercado A PJT punha vários desses projetos de longo prazo em execução a qualquer momento Eles recebiam uma verba para desenvolvimento mas geralmente nenhum recurso dedicado foi associado ao projeto Menos da metade desses projetos de longo prazo chegou a atingir o estágio de ser testado no mercado Cerca de 20 nunca passou da fase de conceito e menos de 20 sequer entrou em produção No entanto a empresa considerava valioso o esforço de desenvolvimento colocado nesses produtos fracassados porque muitas vezes levava a ideias e desenvolvimentos embrionários que poderiam ser usados em outro lugar Até este ponto vinhase considerando improvável que Orlando t chegasse ao estágio de teste mas isso então mudou radicalmente Orlando foi um conceito para diversos tipos de lanches descritos na empresa como saborosos salgados de batata Basicamente eram discos de batata frita de 4 cm de diâmetro com recheio tipo requeijão A ideia de incorporar recheio de requeijão em lanches tinha sido discutida dentro do setor há algum tempo mas os problemas de fabricação de um produto desse tipo eram imensos Não era fácil manter o produto crocante na parte externa mas macio no meio garantindo também sua segurança microbiológica Além disso tal produto teria de ser armazenado à temperatura ambiente manter a sua consistência física e ter uma vida útil de pelo menos três meses Trazer os produtos Orlando para o mercado envolvia superar três tipos de problema técnico Em primeiro lugar a formulação e a mistura de ingredientes para o produto tinham de manter a textura requerida mas ser capazes de serem assados nas instalações de preparo existentes na empresa O risco de desenvolver uma tecnologia de produção inteiramente nova para a oferta foi considerado muito grande Em segundo lugar a extrusão da mistura em moldes de assar mantendo a integridade microbiológica produtos lácteos são difíceis de manusear exigiria nova tecnologia de extrusão Em terceiro lugar o produto precisaria ser embalado em um material que refletisse a imagem de sua marca e mantivesse o produto fresco durante sua vida útil Era improvável que os materiais de embalagem então existentes proporcionassem uma vida útil suficiente O primeiro desses problemas tinha sido praticamente resolvido nos laboratórios de desenvolvimento da PJT Os outros dois problemas pareciam agora mais fáceis de resolver devido a uma série de avanços tecnológicos recentes feitos por fornecedores de equipamentos e fabricantes de embalagens Isso convenceu a empresa de que Orlando valeria um investimento significativo e que receberia status de desenvolvimento prioritário pelo conselho da empresa Mesmo assim não se esperava que chegasse ao mercado nos próximos dois anos e foi visto por alguns como o desenvolvimento de novo produto potencialmente mais importante na história da empresa A equipe de projeto Imediatamente após a decisão da diretoria Monica tinha aceitado a responsabilidade de levar o desenvolvimento adiante Ela decidiu montar uma equipe de projeto dedicada à realização o desenvolvimento É importante ter representantes de todas as partes relevantes da empresa Embora a equipe realize grande parte do trabalho eles ainda precisarão da cooperação e dos recursos de seus próprios departamentos Assim além de fazerem parte da equipe eles também são os pontos de passagem de sua expertise para a empresa A equipe era formada por representantes do marketing das cozinhas de desenvolvimento laboratórios do centro tecnológico da PJT uma unidade de desenvolvimento que atendia a todo o grupo não apenas à divisão de lanches engenheiros de embalagens e representantes das duas fábricas da divisão Todos exceto os representantes das fábricas foram alocados para a equipe do projeto em tempo integral Infelizmente a fábrica não contava com ninguém que tivesse conhecimento suficiente do processo e pudesse ser poupado de suas atividades do dia a dia Objetivos do desenvolvimento Monica tentou definir os objetivos do projeto em seus comentários de abertura para os membros da equipe do projeto quando eles se reuniram pela primeira vez Temos uma chance real de desenvolver um produto que não só terá grande impacto no mercado mas também nos dará uma vantagem competitiva sustentável Precisamos fazer este projeto funcionar de tal forma que os concorrentes tenham dificuldade em copiar o que fazemos A formulação é um verdadeiro sucesso para o nosso pessoal de desenvolvimento e se descobrirmos como usar o novo método de extrusão e o material da embalagem seremos imbatíveis O sucesso do Orlando no mercado dependerá de nossa capacidade de operacionalizar e integrar as diversas soluções técnicas às quais agora temos acesso O principal problema com este tipo de produto é que seu desenvolvimento será caro e no entanto uma vez que nossos concorrentes percebam o que estamos fazendo eles chegarão rápido para tentar inovar mais do que nós Seja lá o que fizermos temos de garantir que haja flexibilidade suficiente no projeto para nos permitir responder rapidamente quando os concorrentes nos seguirem no mercado com seus próprios produtos eu também Não estamos correndo contra o relógio para lançar no mercado mas uma vez que tomarmos a decisão de lançar teremos que nos mover rapidamente e cumprir a data de lançamento de forma confiável Talvez o mais importante é que devemos garantir que as batatas sejam 200 seguras Não temos experiência em lidar com os testes microbiológicos que a produção de alimentos à base de leite requer Outras divisões da PJT têm essa experiência e creio que dependeremos bastante deles Monica que tinha sido encarregada de gerir o processo de desenvolvimento agora muito expandido já tinha elaborado uma lista de decisõeschave que ela teria de tomar Como criar recursos para o projeto de inovação a divisão tinha uma pequena equipe de desenvolvimento sendo que alguns dos membros haviam trabalhado no Projeto Orlando mas um projeto desse tamanho exigiria uma equipe extra com cerca de duas vezes o número atual de pessoas dedicadas ao processo de inovação Investir em uma fábricapiloto a tecnologia de processo exigida para o novo projeto seria diferente de qualquer tecnologia atual da divisão Tecnologia semelhante foi utilizada por algumas empresas da indústria de alimentos congelados e uma opção seria realizar ensaios nos locais dessas empresas não concorrentes Como alternativa a equipe do Orlando poderia construir sua própria fábricapiloto que lhe permitiria experimentar internamente Além da despesa significativa envolvida isso levantaria o problema de saber se quaisquer inovações no processo funcionariam quando a escala fosse ampliada ao máximo No entanto isso seria muito mais conveniente para a equipe do projeto e permitiria que seus membros cometessem seus erros em particular Quanto desenvolvimento deve ser terceirizado em virtude do tamanho do projeto Monica tinha considerado terceirizar algumas das atividades de inovação Outras divisões dentro da empresa podiam ser capazes de realizar alguns dos trabalhos de desenvolvimento e também havia consultorias especializadas que operavam nos setores de processamento de alimentos A divisão nunca havia usado qualquer uma dessas consultorias antes mas outras divisões ocasionalmente faziam isso Como organizar as atividades de inovação à época a pequena função de desenvolvimento tinha sido organizada em torno de especialidades funcionais soltas Monica questionouse se esse projeto justificaria a criação de um departamento separado independente da estrutura atual Isso poderia sinalizar a importância desse projeto de inovação para toda a divisão Acertando o orçamento O orçamento para desenvolver o Projeto Orlando até o lançamento foi estabelecido em US 30 milhões Isto permitiu aumentar a dimensão da atual equipe de inovação em 70 durante um período de 20 meses para o lançamento dois anos mais tarde Também abrangia financiamento suficiente para construir uma fábricapiloto que permitiria à equipe a flexibilidade de desenvolver respostas à reação potencial de um concorrente após o lançamento Assim dos US 30 milhões cerca de US 18 milhões eram para pessoal extra e trabalho de inovação contratado US 75 milhões para a fábricapiloto e US 45 milhões para custos pontuais como a compra de equipamentos de teste etc Monica não tinha certeza se o orçamento seria grande o suficiente Eu sei que todos na minha posição querem mais dinheiro mas é importante não subestimar os fundos para um projeto como este Aumentar a nossa equipe de desenvolvimento em 70 não é mesmo suficiente Na minha opinião precisamos de um aumento de pelo menos 90 para garantir que possamos fazer o lançamento quando quisermos Isso exigiria mais US 5 milhões distribuídos nos próximos 20 meses Podemos conseguir se não construirmos a fábricapiloto suponho mas estou relutante em abrir mão disso Significaria mendigar capacidade de teste nas fábricas de outras empresas o que nunca é satisfatório do ponto de vista da aquisição do conhecimento Isso também comprometeria a segurança O conhecimento do que estamos fazendo pode facilmente escapar para os concorrentes Como alternativa subcontratar mais pesquisa pode ser menos dispendioso especialmente a longo prazo mas duvido que isso economizasse os US 5 milhões de que precisamos Mais importante ainda não tenho certeza de que devamos subcontratar qualquer coisa que comprometa a segurança o que poderia acontecer se a quantidade de trabalho enviado para fora aumentasse Não tem que ser dinheiro extra ou o projeto pode desandar As projeções de lucro para os produtos Orlando parecem ótimas veja a Tabela 41 mas o atraso ou nossa incapacidade de responder às pressões da concorrência reduziria essas cifras significativamente Nossos concorrentes poderiam entrar no mercado apenas um pouco depois de nós Os cálculos do marketing indicam que um atraso de apenas seis meses não só pode atrasar o fluxo de caixa em pelos seis meses mas também cortálo em até 30 Tabela 41 Projeções preliminares do fluxo de caixa para a oferta do Projeto Orlando considerando lançamento em 24 meses Monica estava interessada em explicar duas questões para o comitê de gestão quando este se reunisse para considerar seu pedido de verba extra Primeiro que havia uma estratégia coerente e bem pensada para o projeto de inovação nos próximos dois anos Segundo que economizar US 5 milhões no orçamento do Projeto Orlando seria uma falsa economia QUESTÕES 1 Como você classificaria os objetivos de inovação para o projeto 2 Quais são as questõeschave na aquisição de recursos para esse processo de inovação 3 Quais são os principais fatores que influenciam as decisões sobre recursos 4 Que conselho você daria a Monica PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Como você avaliaria o projeto deste livro 2 Uma empresa está desenvolvendo novo aplicativo que permite aos clientes rastrear o andamento de seus pedidos Os desenvolvedores do aplicativo cobram 10000 por semana de desenvolvimento e estimase que o projeto demorará 10 semanas do início do projeto até o lançamento ao público Uma vez lançado estimase que o novo aplicativo atrairá negócios extras que gerarão lucros de 5000 por semana Entretanto se o aplicativo atrasar mais de cinco semanas o lucro extra gerado reduzirá para 2000 por semana Como um atraso de cinco semanas afetará o tempo em que o projeto chegará ao ponto de equilíbrio em termos de fluxo de caixa 3 Como o conceito de modularização pode ser aplicado a um pacote de férias vendido online por um agente de viagem 4 Um produto em que ampla variedade de tipos é valorizada pelos clientes é a tinta para uso doméstico A maioria das pessoas gosta de expressar sua criatividade na escolha de tintas e de outros produtos para decoração da casa Está claro que a oferta de grande variedade de tintas deve ter sérias implicações de custo para as empresas que fabricam distribuem e vendem o produto Visite uma loja que vende tintas para ter uma ideia da variedade de produtos disponíveis no mercado Como você acha que os fabricantes e os vendedores de tinta conseguem projetar seus produtos e serviços de forma a oferecer alta variedade e manter os custos sob controle 5 Algumas empresas são especializadas em ajudar clientes a inovar e projetar seus produtos e serviços Uma das mais conhecidas é a IDEO ideocom Visite o website e a Identifique os estágios de inovação de projeto que a empresa realiza com seus clientes b Avalie sua abordagem para a inovação de projeto Quais são os aspectos mais importantes segundo a empresa do desenvolvimento bemsucedido de novos produtos e serviços c Por que você acha que a IDEO está disposta a dizer a todos como realizar o processo de inovação de projeto Isso não significa revelar a expertise da empresa gratuitamente LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA BANGLE C The ultimate creativity machine how BMW turns art into profit Harvard Business Review p 4755 Jan 2001 Boa descrição sobre como um projeto de boa estética se transforma em sucesso no negócio BRUCE M BESSANT J Design in business strategic innovation through design Harlow Financial Times Prentice Hall The Design Council 2002 Provavelmente uma das melhores visões amplas de projeto em contexto empresarial disponíveis hoje CHRISTENSEN C The innovators dilemma Boston Harvard Business School Press 1997 New York Harper Business 2000 Importante influência sobre teoria da inovação DYSON J Against the odds an autobiography London Orion Business 1997 Um dos mais famosos designers da Europa comenta sua filosofia KELLY T The art of innovation success through innovation from IDEO London Profile Books 2002 Ideias da IDEO a mais conhecida firma de consultoria em projeto e inovação NAMBISON S SAWHNEY M A buyers guide to the innovation bazaar Harvard Business Review Jun 2007 Ideias inovadoras e provocativas ROSE D Enchanted objects innovation design and the future of technology New York Scribner 2015 Uma visão interessante de como a tecnologia tem e terá impacto sobre o projeto TIDD J BESSANT J Managing innovation integrating technological market and organizational change 5 ed Chichester Wiley 2013 O livrotexto definitivo na área de inovação INTRODUÇÃO Tanto a estrutura quanto o escopo da rede de suprimento da produção são decisões que dão forma ao modo como a operação interage com outras operações com seus mercados e com seus fornecedores na verdade com o mundo em geral Afinal nenhuma operação existe isoladamente Todas as operações fazem parte de uma rede com outras operações maior e interconectada Esta é denominada rede de suprimento da operação Incluirá os fornecedores e os clientes da operação Também incluirá os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes e assim por diante Em um nível estratégico os gerentes de produção estão envolvidos na decisão sobre a forma de sua rede Esta é denominada estrutura da rede Abrange decisões sobre o molde geral da rede o local de cada operação e o tamanho que deverão ter as partes da rede que a operação possui E esse é o próximo desafio enfrentado por todas as operações Exatamente quanto da rede a operação deverá deter Isso é denominado escopo da produção Em outras palavras o escopo da produção define o que ela mesma fará e o que comprará de fornecedores Este capítulo aborda as questões relacionadas às decisões de estrutura e escopo veja a Figura 51 Questõeschave O que significa estrutura e escopo das redes de suprimento da produção Que configuração uma rede de suprimento deverá ter Quanta capacidade deve ter um plano de produção Onde uma operação deve estar localizada Como deve ser a integração vertical de uma rede de produção Como a produção decide o que fazer internamente e o que terceirizar Figura 51 Este capítulo examina a estrutura e o escopo da produção O SIGNIFICADO DE ESTRUTURA E ESCOPO DA REDE DE SUPRIMENTO DA PRODUÇÃO A estrutura da rede de suprimento de uma operação diz respeito ao modelo e à forma da rede O escopo da rede de suprimento de uma operação diz respeito à medida em que uma operação decide realizar por si só as atividades feitas pela rede em vez de solicitar a um fornecedor que as execute Mas antes de examinarmos essas questões precisamos estabelecer o que queremos dizer com uma rede de suprimento Uma rede de suprimento é uma interconexão das empresas que se relacionam por meio de vínculos a montante upstream e a jusante downstream entre os processos que produzem valor ao consumidor final na forma de produtos e serviços1 Em outras palavras uma rede de suprimento é o meio que define uma operação no contexto de todas as outras operações com as quais interage algumas das quais são seus fornecedores e seus clientes Materiais peças informações ideias e às vezes pessoas podem todos fluir pela rede de relações clientesuprimento formadas por todas essas operações No lado da oferta uma operação tem seus fornecedores de materiais informações ou serviços Esses fornecedores têm seus próprios fornecedores que por sua vez podem ter fornecedores e assim por diante No lado da demanda a operação tem clientes Esses clientes podem não ser os consumidores finais dos serviços ou produtos da operação podem ter seu próprio conjunto de clientes No lado da oferta há um grupo de operações que abastecem diretamente a operação estas são muitas vezes chamadas de fornecedores de primeira camada Elas são abastecidas por fornecedores de segunda camada No entanto alguns fornecedores de segunda camada também podem fornecer uma operação diretamente perdendo assim uma conexão na rede Da mesma forma no lado da demanda da rede os clientes de primeira camada formam o principal grupo de clientes da operação que por sua vez suprem os clientes da segunda camada embora novamente a operação possa às vezes suprir diretamente os clientes da segunda camada Fornecedores e clientes que têm contato direto com uma operação são chamados de rede de suprimento imediata enquanto todas as operações que formam a rede de fornecedores de fornecedores e clientes de clientes etc são denominadas rede de suprimento total A Figura 52 ilustra a rede de suprimento total para duas operações A primeira um fabricante de artigos domésticos de plástico tigelas de cozinha potes para alimentos etc Observe que no lado da demanda o fabricante de artigos domésticos fornece alguns de seus produtos básicos a atacadistas que atendem pontos de varejo Entretanto também atende diretamente alguns varejistas eliminando uma etapa da rede situação não incomum À medida que os produtos fluem dos fornecedores aos clientes pedidos e informações fluem dos clientes para os fornecedores É um processo de mão dupla com bens fluindo em um sentido e informações passando em outro Porém não pense que apenas fabricantes podem fazer parte de redes de suprimento A segunda ilustração da Figura 52 mostra uma rede de suprimento centrada em um shopping center Também há fornecedores e clientes que possuem seus próprios fornecedores e clientes Figura 52 Rede de operações para um fabricante de artigos domésticos de plástico e para um shopping center OPERAÇÕES NA PRÁTICA Estratégias contrastantes em estrutura e escopo ARM e Intel2 Nada ilustra mais bem a ideia de que há mais de uma técnica para competir no mesmo mercado do que os modelos de negócios contrastantes da ARM e da Intel no negócio de microchips A certa altura em 2015 os projetos de chips da ARM estavam disponíveis em quase 99 por cento dos dispositivos móveis no mundo enquanto a Intel dominava os mercados de PCs e servidores No entanto ARM e Intel são empresas muito diferentes com diferentes abordagens para a estrutura e o escopo de suas operações e alguns afirmam perspectivas muito diferentes para o futuro Certamente são de portes diferentes Em termos de receita a Intel era cerca de 50 vezes maior que a ARM Mais interessante a Intel é verticalmente integrada tanto no projeto quanto na manufatura de seus próprios chips enquanto ARM é basicamente um projetista de chips desenvolvendo propriedade intelectual Em seguida ela licencia seus projetos de processador para fabricantes como Samsung que por sua vez dependem da subcontratação de empresas de fundição de chips para realizar a fabricação real inclusive ironicamente a Intel A rede de suprimento integrada da Intel monitora e controla todas as etapas da produção desde a concepção original do projeto até a manufatura Para manterse no topo das operações em constante mudança e extremamente caras construir uma nova planta de fabricação de chips pode custar cerca de US 5 bilhões é necessário haver grandes investimentos É o quase monopólio da Intel portanto alto volume dos mercados de servidores e PC que ajuda a manter seus preços unitários elevados o que por sua vez lhe dá a capacidade de financiar a construção dos mais modernos equipamentos de fabricação de semicondutores antes de seus concorrentes E ter a mais moderna tecnologia de fabricação é importante pode significar chips mais rápidos menores e mais baratos com menor consumo de energia Como disse uma fonte do setor A Intel é uma das poucas empresas que têm recursos financeiros para investir em pesquisa e desenvolvimento de tecnologia de ponta Todas as outras incluindo todas as licenciadas da ARM têm de se contentar com a tecnologia de fabricação compartilhada comum e com uma física menos avançada Em contrapartida a estratégia da rede de suprimento da ARM foi resultado direto de sua falta inicial de dinheiro Não tinha o dinheiro para investir em suas próprias instalações de fabricação ou para assumir o risco de subcontratar a fabricação por isso se concentrou no licenciamento de seus projetos de referência Os projetos de referência fornecem o gabarito técnico de um microprocessador que terceiros podem aprimorar ou modificar conforme necessário Isto significa que os parceiros podem apanhar os projetos de referência da ARM e integrálos de forma flexível para produzir projetos finais diferentes E ao longo dos anos um ecossistema de ferramentas completo surgiu para ajudar os desenvolvedores a criar aplicativos em torno da arquitetura de projeto da ARM A importância do ecossistema de suprimento da ARM não deve ser subestimada É uma abordagem que permite aos parceiros da ARM fazer parte do sucesso da empresa em vez de removêlos das oportunidades de faturamento Por que a estrutura e o escopo da rede de suprimento de uma operação são importantes Então por que é importante se distanciar e examinar a rede de suprimento total ou grande parte dela em vez de examinar uma operação individual Há três razões Ajuda a entender a competitividade Faz sentido que clientes e fornecedores imediatos sejam a principal preocupação das empresas com mentalidade competitiva Entretanto às vezes elas precisam olhar além dessas relações imediatas para compreender por que clientes e fornecedores agem da forma como agem Qualquer operação tem apenas duas opções se deseja entender as necessidades de seus clientes no final da rede Pode confiar em todos os clientes intermediários e clientes de clientes etc que formam os vínculos na rede entre a empresa e seus clientes finais Como alternativa pode olhar além de seus clientes e fornecedores imediatos Considerase que confiar na rede imediata de alguém é colocar muita fé no julgamento de alguém em relação às coisas que são centrais para a própria saúde competitiva da organização Ajuda a identificar elos significativos na rede Nem todos na rede têm o mesmo grau de influência sobre o desempenho da rede como um todo Algumas operações contribuem mais para os objetivos de desempenho de modo que são valorizadas pelos clientes finais Assim uma análise das redes precisa entender as operações a jusante e montante que contribuem mais para o serviço ao cliente final Por exemplo os clientes finais importantes para encanamentos e eletrodomésticos são os instaladores e as empresas de serviço que lidam diretamente com os clientes Eles são supridos por distribuidores que precisam ter todas as peças em estoque e fornecêlas rapidamente Os fornecedores das peças aos distribuidores contribuem da melhor forma para a competitividade de seus clientes em parte porque oferecem um prazo de entrega curto mas principalmente pela confiabilidade de entrega Os elementos chave neste exemplo são os distribuidores A melhor forma de conquistar pedidos do cliente final neste caso é fornecer imediatamente aos distribuidores o que ajuda a manter os custos baixos e ao mesmo tempo a alta disponibilidade de peças Ajuda a focar em questões de longo prazo Há ocasiões em que circunstâncias tornam algumas partes da rede de suprimento mais fracas do que seus elos adjacentes Por exemplo as lojas físicas de música vêm sendo em grande parte substituídas por serviços de streaming e de download Uma rede de suprimento de longo prazo estará envolvida constantemente no exame das mudanças tecnológicas e do mercado para observar como cada operação das redes de suprimento pode ser afetada Princípio de administração da produção Uma perspectiva de rede de suprimento ajuda a compreender as questões de competitividade relacionamento e de operações em prazo mais longo Estrutura e escopo Então o que queremos dizer com a estrutura e o escopo da rede de suprimento de uma operação O primeiro ponto a considerar é que a estrutura e o escopo estão fortemente relacionados e é por isso que tratamos deles juntos Por exemplo veja novamente a rede de suprimento para o shopping center na Figura 52 Suponha que a empresa que administra o shopping está insatisfeita com o serviço que recebe da empresa que fornece a segurança Suponha também que está considerando três alternativas A opção 1 é trocar de fornecedor e contratar um concorrente do fornecedor de serviços de segurança atual A opção 2 é aceitar uma oferta da empresa que fornece serviços de limpeza para prover serviços de segurança e limpeza A opção 3 é o próprio shopping assumir a responsabilidade pela segurança contratando seu próprio pessoal de segurança que seria colocado em sua própria folha de pagamento Essas opções estão ilustradas na Figura 53 A primeira dessas opções não altera nem a estrutura nem o escopo dessa parte da rede de suprimento O shopping ainda tem três fornecedores e está fazendo exatamente o que fazia antes Tudo que mudou é que os serviços de segurança do shopping estão sendo supridos por outro fornecedor melhor esperase No entanto a opção 2 altera a estrutura da rede de suprimento o shopping agora tem apenas dois fornecedores o fornecedor conjunto de limpeza e segurança e o fornecedor de manutenção mas não o âmbito do que o shopping faz exatamente o que fazia antes A Opção 3 altera tanto a estrutura da rede mais uma vez o shopping tem apenas dois fornecedores serviços de limpeza e manutenção quanto o escopo do que o shopping faz agora também assume a responsabilidade pela própria segurança Figura 53 Três opções para a rede de suprimento do shopping Assim as decisões relativas à estrutura e ao escopo são muitas vezes interrelacionadas Mas para simplificar iremos tratálas separadamente neste capítulo O segundo ponto a considerar é que as decisões relativas à estrutura e ao escopo são na realidade compostas por várias outras decisões constituintes Estas são mostradas na Figura 54 A estrutura da rede de suprimento de uma operação é determinada por três conjuntos de decisões Como a rede deverá ser configurada Que capacidade física deverá ter cada parte da rede a decisão de capacidade de longo prazo Onde deverá ficar localizada cada parte da rede a decisão de local Figura 54 O que determina a estrutura e o escopo de uma operação O escopo das atividades de uma operação dentro da rede é determinado por duas decisões 1 A extensão e a natureza da integração vertical da operação 2 A natureza e o grau de terceirização que ela adota Note porém que todas essas decisões contam com previsões de demanda futura exploradas com mais detalhes no suplemento deste capítulo A última consideração aqui é que as decisões de estrutura e escopo são inegavelmente estratégicas Volte ao exemplo de Operações na Prática sobre as estratégias contrastantes de ARM e Intel no início do capítulo As técnicas muito diferentes de estrutura e escopo de suas operações definiram totalmente como cada empresa faz negócios em mercados essencialmente semelhantes Existem poucas decisões mais estratégicas do que com quais outras empresas você irá negociar estrutura e por quanto do total de atividades na rede de suprimento você assumirá responsabilidade escopo Todavia tanto a estrutura quanto o escopo possuem um aspecto mais operacional Conforme ilustrado na Figura 53 uma operação como o shopping pode mudar suas formas de suprimento em relativamente pouco tempo por exemplo simplesmente trocando seus fornecedores Trataremos os aspectos mais operacionais do dia a dia da estrutura e escopo no Capítulo 12 que trata da gestão da cadeia de suprimento A CONFIGURAÇÃO DE UMA REDE DE SUPRIMENTO Configurar uma rede de suprimento significa determinar seu padrão geral Em outras palavras quais devem ser o padrão a forma ou a disposição das várias operações que compõem a rede de suprimento Mesmo quando uma operação não dispõe diretamente nem mesmo controla outras operações em sua rede pode ainda querer mudar o formato da rede Isso envolve a tentativa de gerenciar o comportamento da rede reconfigurandoa de modo a alterar a natureza das relações entre essas operações A reconfiguração de uma rede de suprimento abrange às vezes partes da operação que estão sendo fundidas não necessariamente no sentido de uma mudança de propriedade de quaisquer partes de uma operação mas sim da forma como a responsabilidade é atribuída na realização das atividades O exemplo mais comum de reconfiguração de rede vem de muitas empresas que recentemente reduziram o número de seus fornecedores diretos A complexidade de lidar com muitas centenas de fornecedores pode ser dispendiosa para uma operação e às vezes mais importante impede que a operação desenvolva uma relação estreita com um fornecedor Não é fácil estar perto de centenas de fornecedores diferentes Desintermediação Outra tendência em algumas redes de suprimento é as empresas passarem por cima de clientes ou fornecedores para contatarem diretamente clientes de clientes ou fornecedores de fornecedores Esse modo de cortar os intermediários é denominado desintermediação Um exemplo evidente disso é a forma que a internet tem permitido que alguns fornecedores desintermedeiem varejistas tradicionais no suprimento de bens e serviços aos clientes Por exemplo muitos serviços do setor de viagem que habitualmente eram vendidos por lojas de varejo agências de viagem são agora disponibilizados diretamente pelos fornecedores A opção de comprar itens individuais de férias através de websites de linhas aéreas hotéis locadoras de carro etc é agora mais fácil para os consumidores Sem dúvida os consumidores podem ainda desejar a compra de um pacote fechado de agentes de viagem que podem oferecer a vantagem da conveniência Todavia o processo da desintermediação desenvolveu novos elos na rede de suprimento Coopetição Uma abordagem para refletir sobre as redes de suprimento vê qualquer empresa cercada por quatro tipos de protagonistas fornecedores clientes concorrentes e complementadores Os complementadores possibilitam que os produtos ou serviços de alguma empresa sejam valorizados mais pelos clientes porque podem também ter produtos ou serviços de complementadores em oposição àqueles que são comercializados sem essa associação Os concorrentes são o oposto fazem com que os clientes valorizem menos seus produtos ou serviços em favor de seus próprios produtos ou serviços Concorrentes podem também ser complementadores e viceversa Por exemplo restaurantes adjacentes podem ser vistos como concorrentes em relação à escolha do cliente Um consumidor posado diante de dois restaurantes e desejando uma refeição optará entre eles Todavia de outra forma eles são complementadores O cliente viria a essa parte da cidade se não houvesse mais de um restaurante para escolher Geralmente restaurantes teatros galerias de arte e atrações turísticas agrupamse na forma de cooperação para aumentar o tamanho total de seu mercado conjunto É importante distinguir entre a forma como empresas cooperam para aumentar o tamanho total de um mercado e a forma com que competem por uma parcela desse mercado Argumentase que consumidores e fornecedores deveriam ter papéis simétricos Explorar o valor de fornecedores é tão importante quanto ouvir as necessidades do consumidor Destruir o valor de um fornecedor de modo a agregar valor em um consumidor não aumenta o valor da rede como um todo Assim pressionar fornecedores não irá necessariamente agregar valor A longo prazo o que cria valor para toda a rede é encontrar formas de aumentar valor para fornecedores e consumidores Todos os protagonistas da rede sejam consumidores fornecedores concorrentes ou complementadores podem ser parceiros ou oponentes dependendo do momento O termo usado para capturar essa ideia é coopetição OPERAÇÕES NA PRÁTICA Praticamente como Hollywood No que diz respeito ao escopo e à estrutura das redes de suprimento a mais efêmera de todas as indústrias a indústria do cinema de Hollywood pode ser compreendida em suas mais sóbrias operações É uma indústria cuja complexidade a maioria de nós não valoriza completamente O escritor americano Scott Fitzgerald disse Você pode aceitar Hollywood sem questionar como eu fiz ou pode descartála com o desprezo que reservamos para o que não entendemos nem meia dúzia de homens foram capazes de manter na cabeça toda a equação contida na produção dos filmes A equação envolve o equilíbrio entre a criatividade artística e a consciência de moda necessárias para criar um mercado para os seus produtos com a eficiência e as estritas práticas operacionais que produzem e distribuem filmes a tempo Mas embora a forma da equação permaneça a mesma a forma como seus elementos se relacionam entre si mudou profundamente O típico estúdio de Hollywood fazia tudo sozinho Empregava desde os carpinteiros que faziam o cenário até as estrelas do cinema O astro Cary Grant um dos maiores de sua época era um empregado tanto quanto o motorista que o levava ao estúdio embora seu contrato fosse provavelmente mais restritivo O produto acabado eram rolos de filme que tinham de ser produzidos em massa e distribuídos fisicamente para os cinemas do mundo Agora não mais Os estúdios hoje lidam quase exclusivamente com ideias Eles compram e vendem conceitos organizam as finanças fecham acordos de marketing e acima de tudo gerenciam a rede virtual de talento criativo e não tão criativo envolvida na produção de um filme Uma habilidadechave é a capacidade de reunir equipes de estrelas autônomas de cinema e a pequena produção especializada que fornece suporte técnico É um mundo difícil de ser controlado pelos estúdios Os participantes dessa rede virtual desde estrelas de cinema aos eletricistas aproveitaram a oportunidade de aumentar seus ganhos até o ponto em que apesar do aumento na frequência ao cinema os retornos ficaram menores do que em muitos momentos do passado Isso abre oportunidades para estúdios menores e independentes Uma maneira de reduzir os custos é usar o talento novo e barato A tecnologia também pode ajudar nesse processo Processos digitais permitem uma customização mais fácil do produto e também possibilitam que os filmes sejam transmitidos diretamente para os cinemas e para as casas dos consumidores individuais A ideia do ecossistema empresarial3 Uma ideia estritamente relacionada com a coopetição nas redes de suprimento é a do ecossistema empresarial Ela pode ser definido assim Comunidade econômica apoiada por uma base de organizações e indivíduos interagindo os organismos do mundo dos negócios A comunidade econômica produz bens e serviços de valor para os clientes que também são membros do ecossistema Organismos membros também são fornecedores produtores concorrentes e outras partes interessadas Ao longo do tempo eles desenvolvem juntos suas capacidades e papéis e tendem a alinharse com as direções estabelecidas por uma ou mais empresas centrais4 Uma das principais diferenças entre essa ideia e a da rede de suprimento em geral é a inclusão na ideia do ecossistema de empresas que podem ter pouco ou nenhum relacionamento direto com a rede principal de suprimento mas que só existem devido a essa rede Elas interagem umas com as outras predominantemente complementando ou contribuindo com componentes significativos da proposta de valor para os clientes Muitos exemplos vêm dos setores de tecnologia Os produtos e serviços inovadores que são desenvolvidos nesses setores não podem evoluir no vácuo Eles precisam atrair toda uma gama de recursos buscar conhecimentos capital fornecedores e clientes para criar redes cooperativas Por exemplo os desenvolvedores de aplicativos para plataformas de sistemas operacionais particulares podem não ser fornecedores como tal mas a relação entre eles e a rede de suprimento que fornece o dispositivo móvel é mutuamente benéfica A construção de um ecossistema de desenvolvedores em torno de um produto principal pode aumentar seu valor para o cliente final e ao fazêlo complementa o uso do produto principal Esse ecossistema de produtos e serviços complementares também pode criar barreiras significativas à entrada de novos concorrentes Qualquer possível concorrente teria de competir não só com o produto principal mas também contra todo o ecossistema de produtos e serviços complementares A terminologia e as metáforas usadas para descrever os ecossistemas empresariais são obviamente baseadas naquela usada para descrever sistemas biológicos naturais onde elementos no ecossistema afetam e são afetados pelos outros Isso cria um conjunto de relações em constante evolução onde se quiserem sobreviver as empresas devem ser flexíveis adaptáveis e de preferência inovadoras Para um ecossistema prosperar as relações entre os elementos empresas neste caso devem comunicar estabelecer confiança compartilhar informações colaborar experimentar e evoluir numa forma simbiótica de apoio mútuo A comparação com o ecossistema biológico natural também é importante porque enfatiza que as relações entre as coisas importam e que de certa forma tudo em uma rede de suprimento toca tudo o mais Descrevendo as redes de suprimento díades e tríades As redes de suprimento ilustradas na Figura 52 são naturalmente simplificações Qualquer diagrama de rede de suprimento realista será muito mais complexo Existem muitas operações todas interagindo de maneiras diferentes para produzir serviços e produtos finais Devido a isso e para compreendêlo melhor acadêmicos de rede de suprimentos e profissionais muitas vezes optam por se concentrar na interação individual entre duas operações específicas na rede Isso é chamado de interação diádica que significa simplesmente dois ou relacionamento diádico e as duas operações são referidas como uma díade Portanto se fosse preciso examinar as interações que uma operação focal tem com um de seus fornecedores e um de seus clientes examinarseiam as duas díades operação focal com fornecedor e operação focal com cliente veja a Figura 55a Durante muitos anos a maioria das discussões e pesquisas sobre redes de suprimento foi baseada em relações diádicas Isso não é surpreendente pois todos os relacionamentos em uma rede são baseados na díade simples No entanto mais recentemente e por certo ao examinar redes de suprimento de serviços muitas autoridades consideram que as díades não refletem a verdadeira essência de uma rede de suprimento Pelo contrário dizem eles são tríades não díades os elementos básicos de uma rede de suprimento veja a Figura 55b Não importa a complexidade de uma rede ela pode ser dividida em uma coleção de interações triádicas A ideia de tríades é especialmente relevante nas redes de suprimento de serviços A produção cada vez mais terceiriza a prestação de alguns aspectos de seu serviço a provedores especializados que lidam diretamente com os clientes em favor da operação focal mais comumente chamada de operação de compra ou apenas comprador neste contexto Por exemplo a Figura 55b ilustra o exemplo comum de uma companhia aérea contratando uma empresa especialista em bagagens para prestar serviços aos seus clientes em nome dela Da mesma forma os serviços internos são cada vez mais terceirizados para formar relações triádicas internas Por exemplo se uma empresa terceiriza suas operações de TI está formando uma tríade entre quem compra o serviço em nome da empresa o provedor de serviços de TI e os funcionários que usam os serviços de TI Pensar em redes de suprimento como uma coleção de tríades em vez de díades é estrategicamente importante Primeiro enfatizase a dependência que as organizações colocam no desempenho de seus fornecedores quando terceirizam a prestação de serviços O desempenho do serviço de um fornecedor constitui uma parte importante da forma como é visto o desempenho do comprador Em segundo lugar o controle que o comprador do serviço tem sobre a prestação de serviços ao seu cliente é reduzido em uma relação triádica Em uma cadeia de suprimento convencional com diversas relações diádicas há a oportunidade de intervir antes que o cliente receba o produto ou serviço No entanto produtos ou serviços em relações triádicas ignoram a organização de compra para ir diretamente do provedor para o cliente Em terceiro lugar e parcialmente em consequência do ponto anterior nas relações triádicas a ligação direta entre o provedor de serviços e o cliente pode resultar com o passar do tempo na transferência gradual de poder da organização compradora para o fornecedor que presta o serviço Em quarto lugar tornase cada vez mais difícil para a organização compradora entender o que está acontecendo entre o fornecedor e o cliente no dia a dia Pode nem mesmo ser do interesse do fornecedor ser totalmente honesto em prestar feedback de desempenho para o comprador Finalmente essa proximidade entre fornecedor e cliente se excluir o comprador pode impedir que o comprador acumule um conhecimento importante Por exemplo suponha que um fabricante de equipamentos especializados tenha terceirizado a manutenção de seu equipamento para um provedor especializado de serviços de manutenção A capacidade do fabricante de equipamento de entender como seus clientes estão usando o equipamento como o equipamento está funcionando sob diversas condições e como os clientes gostariam que o equipamento fosse melhorado é perdida O fabricante do equipamento pode ter terceirizado o custo e o trabalho de fornecer serviços de manutenção mas também terceirizou os benefícios e o aprendizado que vêm da interação direta com seus consumidores Figura 55 Relações diádicas e triádicas em duas redes de suprimento simples com exemplos A CAPACIDADE QUE O PLANO DE PRODUÇÃO PRECISA TER O próximo conjunto de decisões de rede de suprimento diz respeito ao tamanho ou à capacidade de cada parte da rede Aqui trataremos da capacidade em sentido amplo e a longo prazo As questões específicas envolvidas na medição e ajuste da capacidade a médio e a curto prazos são examinadas no Capítulo 11 Nível ótimo de capacidade A maioria das organizações precisa decidir sobre o tamanho em termos de capacidade de cada uma de suas instalações Uma cadeia de centros de manutenção de caminhões por exemplo pode operar centros que tenham várias capacidades O custo efetivo de operar cada centro dependerá da ocupação média da baia de manutenção A baixa ocupação por causa de poucos clientes resultará em alto custo por cliente atendido porque os custos fixos da operação estão sendo compartilhados entre poucos clientes Como o aumento da demanda e portanto da ocupação da baia de manutenção o custo por cliente será reduzido No entanto operar em níveis muito altos de utilização da capacidade níveis de ocupação próximos à capacidade pode significar maiores tempos médios de espera dos clientes e menos atendimento ao cliente Também pode haver penalidades de custo menos óbvias para os centros operacionais em níveis próximos da capacidade nominal Por exemplo longos períodos de horas extras podem reduzir os níveis de produtividade além de custar mais em pagamentos extras ao pessoal o uso de baias com utilização muito elevada reduz o tempo de manutenção e limpeza o que pode aumentar as avarias reduzir a vida útil e assim por diante Isso geralmente significa que os custos médios começam a aumentar após um ponto que muitas vezes será menor do que a capacidade teórica da operação As curvas tracejadas na Figura 56 mostram esse efeito para os centros de manutenção com capacidades de 5 10 e 15 baias À medida que a capacidade nominal dos centros aumenta o ponto de custo mais baixo diminui inicialmente Isso ocorre porque os custos fixos de qualquer operação não aumentam proporcionalmente à medida que sua capacidade aumenta Um centro de 10 baias tem menos do que o dobro dos custos fixos de um centro de 5 baias Também os custos de capital de construção das operações não aumentam proporcionalmente à sua capacidade Um centro de 10 baias custa menos para construir do que o dobro do custo de um centro de 5 baias Esses dois fatores considerados em conjunto são muitas vezes citados como economias de escala um conceito universal que se aplica até certo ponto a todos os tipos de operação No entanto as economias de escala não continuam indefinidamente Acima de um certo tamanho o ponto de menor custo nas curvas como aquele mostrado na Figura 56 pode aumentar Isso ocorre por causa das chamadas deseconomias de escala duas das quais são particularmente importantes Primeiro os custos de complexidade aumentam com o tamanho Os esforços de comunicação e coordenação necessários para gerenciar uma operação produtiva tendem a aumentar mais rapidamente do que a capacidade Embora não considerados como custo direto podem ser muito significativos Em segundo lugar é mais provável que um centro maior seja parcialmente subutilizado porque a demanda dentro de um local fixo será limitada O equivalente em operações que processam itens físicos são os custos de transporte Por exemplo se um fabricante fornecer a todo o mercado global a partir de uma grande fábrica na Dinamarca todos os insumos deverão ser levados para lá e todos os produtos enviados de lá para diversos países da Europa Figura 56 Curvas de custo unitário para centros de manutenção de caminhões individuais com diferentes capacidades Ser pequeno pode ser vantajoso Embora as operações de capacidade em larga escala geralmente sejam vantajosas no custo em relação às unidades menores existem também vantagens potencialmente significativas que podem ser exploradas por operações em pequena escala Uma pesquisa significativa mostrou que as operações em pequena escala podem proporcionar vantagens consideráveis nas seguintes quatro áreas Permitem que as empresas se localizem perto de pontos quentes que podem acessar as redes de conhecimento locais Muitas vezes as grandes empresas centralizam seus esforços de pesquisa e desenvolvimento perdendo o contato com os locais onde as ideias inovadoras são geradas Podem responder rapidamente às necessidades e tendências dos clientes regionais distribuindo unidades em maior número e em tamanho menor com capacidade próxima dos mercados locais Podem aproveitar o potencial de desenvolvimento de recursos humanos ao permitir que o pessoal tenha maior grau de autonomia local Operações de maior escala geralmente têm planos de carreira mais longos com menos oportunidades para assumir cargos de liderança Podem explorar tecnologias radicalmente novas agindo da mesma forma que um concorrente menor e mais empreendedor Atividades de desenvolvimento maiores e mais centralizadas são muitas vezes mais burocráticas do que centros de desenvolvimento ágeis de menor escala OPERAÇÕES NA PRÁTICA Economias de escala em cirurgia cardíaca e em navios de carga5 Não pense que a ideia de economias de escala aplicase apenas às operações de manufatura É um conceito universal Aqui estão apenas dois exemplos No hospital Narayana Hrudayalaya com capacidade para mil leitos e localizado em Bangalore Índia o Dr Devi Shetty conhecido como o Henry Ford da cirurgia cardíaca criou conforme a revista Forbes a maior fábrica de coração do mundo É uma nova abordagem radical diz ele e mostra que as economias de escala podem transformar o custo da cardiologia O Dr Shetty denomina essa abordagem de Walmartização da cirurgia referindose à abordagem de alto volume da maior cadeia de supermercados do mundo o WalMart O hospital possui 42 cirurgiões que realizam 6 mil operações cardíacas por ano das quais 3 mil em crianças Isso torna essa instalação hospitalar a mais ocupada do mundo E é necessária estimase que a Índia necessita de 25 milhões de cirurgias cardíacas por ano embora apenas 90 mil sejam realizadas É um jogo de números disse o Dr Shetty que já realizou 15000 cirurgias cardíacas Cirurgiões são técnicos Quanto maior a prática mais especializados se tornam e melhores são os resultados O resultado é que os custos são reduzidos e o hospital pode ser lucrativo embora muitos pacientes sejam pobres Os custos hospitalares para cirurgias cardíacas de peito aberto são em média um décimo do valor dos procedimentos mais baratos nos Estados Unidos Mesmo assim o tratamento é caro para muitas pessoas de modo que os pacientes mais abastados pagam mais para subsidiar os mais pobres O Eleonora Maersk é um dos sete navios em sua classe pertencentes à Maersk Lines maior empresa de transporte de contêineres do mundo Com quase 400 metros de extensão correspondentes a quatro campos de futebol está entre os maiores navios já construídos O Eleonora Maersk é também poderoso possui o maior motor a combustão interna já construído tão potente quanto mil carros de passeio que possibilita mover sua carga da China à Europa em apenas três semanas É tão automatizado que requer uma tripulação de apenas 13 pessoas O navio pode transportar 15 mil contêineres de 6 metros cada um podendo carregar 70 mil camisetas São essas economias de escala que permitem que uma camiseta fabricada na China seja enviada à Holanda por apenas 25 centavos de dólar As economias de escala envolvidas na construção e no funcionamento desses navios significam que as coisas ficarão ainda maiores Esperando reduzir ainda mais o custo os proprietários encomendaram 20 navios ainda maiores com capacidade para 18 mil contêineres de 6 metros cada navio custando US 200 milhões O TIMING DA MUDANÇA DE CAPACIDADE Mudar a capacidade de uma operação não é apenas uma questão de decidir sobre sua capacidade ótima A operação também precisa decidir quando colocar para funcionar a nova capacidade Por exemplo a Figura 57 mostra a previsão de demanda para o novo produto de um fabricante Para decidir quando introduzir nova capacidade a empresa pode escolher entre três estratégias também ilustradas na Figura 57 Geralmente é introduzida uma capacidade para antecipar a demanda determinar o tempo da introdução da capacidade de modo que haja capacidade suficiente para atender à demanda prevista Geralmente é introduzida uma capacidade para acompanhar a demanda determinar o tempo da introdução da capacidade de modo que a demanda sempre seja igual ou maior que a capacidade A capacidade é introduzida às vezes para antecipar e às vezes para atrasar a demanda mas o estoque acumulado durante o período de antecipação é usado para ajudar a suprir a demanda durante o período de acompanhamento Isso é chamado de ajuste com estoque Figura 57 a Estratégias em que a capacidade antecipase e acompanha a demanda b Ajuste com estoque significa usar o excesso de capacidade em um período para produzir estoque que supra o período de baixa capacidade Cada estratégia apresenta suas próprias vantagens e desvantagens que são mostradas na Tabela 51 A abordagem real adotada por qualquer empresa dependerá de como vê essas vantagens e desvantagens Por exemplo se o acesso da empresa a fundos de investimento for limitado é provável que ela considere a estratégia de acompanhamento da demanda relativamente atraente Naturalmente a terceira estratégia ajuste com estoque é apropriada somente para operações que produzem produtos que possam ser armazenados Operações de processamento de clientes como hotéis não podem satisfazer a demanda em uma temporada usando quartos que ficaram vagos na temporada anterior por exemplo Análise do ponto de equilíbrio da expansão de capacidade Uma visão alternativa sobre a expansão da capacidade baseada no ponto de equilíbrio pode ser obtida examinandose as consequências nos custos da adição de incrementos de capacidade A Figura 58 mostra como a forma de aumentar a capacidade pode levar uma operação do lucro ao prejuízo Cada unidade adicional de capacidade resulta em uma quebra dos custos fixos isto é um gasto adicional passa a incidir na operação antes que qualquer outra atividade possa ser realizada A operação tem pouca probabilidade de ser rentável com volumes de produção muito baixos Eventualmente assumindo que os preços sejam maiores do que os custos marginais a receita excederá o custo total Entretanto o nível de rentabilidade no ponto em que o nível de produção é igual à capacidade da operação pode não ser suficiente para absorver todos os custos fixos extras de um incremento adicional na capacidade Isso pode tornar a operação não rentável em algumas etapas de sua expansão Tabela 51 Argumentos a favor e contra as estratégias puras de antecipar a capacidade de acompanhamento da demanda e de ajuste com estoques Figura 58 Incidência repetida de custos fixos pode aumentar o custo total acima da receita Exemplo resolvido Uma empresa gráfica especializada está investindo em uma nova máquina que possibilita fazer impressão de alta qualidade para seus clientes A demanda prevista para esse tipo de impressão é de cerca de 100 mil unidades para o primeiro ano e 220 mil unidades para o segundo ano A capacidade máxima de cada máquina que a empresa vai comprar para processar essas impressões é de 100000 unidades por ano Elas possuem um custo fixo de 200000 por ano e um custo variável de processamento de 1 por unidade A empresa acredita que será capaz de cobrar 4 por unidade para produzir tais impressões Questão Qual será o provável lucro que a empresa obterá no primeiro e no segundo anos Demanda do primeiro ano 100000 unidades assim a empresa precisará de uma máquina Custo de produção custo fixo para uma máquina custo variável unitário 100000 200000 1 100000 300000 Receita Demanda Preço 100000 4 400000 Assim lucro 400000 300000 100000 Demanda do primeiro ano 220000 assim a empresa precisará de três máquinas Custo de produção Custo fixo para três máquinas Custo variável 220000 3 200000 1 220000 820000 Receita Demanda Preço 220000 4 880000 Assim lucro 880000 820000 60000 Note que o lucro do segundo ano será mais baixo em razão do custo fixo adicional com o investimento nas duas máquinas extras ONDE UMA OPERAÇÃO DEVE ESTAR LOCALIZADA O local de cada operação em uma rede de suprimento é um elementochave na definição de sua estrutura além de ter impacto sobre o modo como a rede opera na prática Se alguma operação em uma rede de suprimento estiver mal localizada isso poderá ter um impacto significativo não apenas sobre os lucros mas também sobre outros integrantes da rede Por exemplo localizar um centro de dados onde não moram funcionários qualificados afetará seu desempenho e também o atendimento que ele presta a seus clientes Geralmente as decisões de localização têm efeito nos custos de produção bem como em sua capacidade de atender aos clientes e assim em seu faturamento Além disso as decisões de localização uma vez tomadas são difíceis de reverter Os custos de mudança de uma operação de um local para outro podem ser extremamente altos assim como o risco de criar grandes inconvenientes aos clientes Nenhuma operação deseja mudar de local com muita frequência Razões para as escolhas de localização Nem todas as operações podem justificar sua localização de forma lógica Algumas situamse onde estão por razões históricas Ainda assim mesmo as operações que estão lá porque estão lá decidem implicitamente não mudar Presumivelmente a suposição é que o custo e a interrupção inerentes à mudança de local ultrapassariam quaisquer benefícios potenciais de uma nova localização Quando as operações mudam sua localização é geralmente por uma por duas razões ou por ambas mudanças na demanda ou mudanças na oferta Mudanças na demanda mudança de localização pode ser causada por alterações na demanda dos clientes Por exemplo um fabricante de roupas mudouse para a Ásia e foi seguido por seus fornecedores de zíper linha etc Mudanças no volume da demanda também podem causar realocações Para atender à demanda maior uma operação pode expandir seu local atual ou escolher um local maior em outra região ou ainda manter a fábrica existente e encontrar uma segunda localização para uma fábrica adicional as duas últimas alternativas envolvem uma decisão de localização Operações de alta visibilidade podem não ter a opção de expandirse no mesmo local para atender a uma demanda em crescimento Uma lavanderia pode atrair marginalmente poucos negócios adicionais ao expandir suas operações no mesmo local porque oferece um serviço local e assim conveniente Encontrar nova localização para uma operação adicional provavelmente seja sua única opção para expansão Mudanças na oferta o outro estímulo para a realocação vem de alterações no custo ou disponibilidade da oferta de insumos para a operação Por exemplo uma empresa de mineração ou de perfuração de petróleo precisa deslocarse quando os minérios que está extraindo tornamse escassos A razão por que tantas empresas de software estejam localizadas na Índia é a disponibilidade de funcionários talentosos bem formados e com salários relativamente baixos Objetivos da decisão de localização O propósito da decisão de localização é atingir um equilíbrio adequado entre três objetivos relacionados os custos espacialmente variáveis da operação espacialmente variável significa que algo se altera com a localização geográfica o serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes o potencial de receita da operação Nas organizações com fins lucrativos os dois últimos objetivos estão relacionados A suposição é que quanto melhor o serviço que a operação pode prestar a seus cientes melhor será seu potencial de atrair novos clientes e consequentemente de gerar receita Nas organizações sem fins lucrativos o potencial de receitas pode não ser um objetivo relevante logo custo e serviço ao cliente são em geral considerados objetivos principais da localização Ao tomar decisões sobre onde localizar uma operação os gerentes de produção devem preocuparse em minimizar os custos espacialmente variáveis e maximizar as receitas e os serviços ao cliente A localização afeta os dois mas nem sempre da mesma forma Por exemplo os consumidores podem não se importar muito com o local onde alguns produtos são fabricados de modo que a localização tem pouca probabilidade de afetar significativamente as receitas Entretanto os custos podem ser bastante afetados pela localização Por outro lado os serviços geralmente têm custos e receitas ambos afetados pela localização A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela força relativa de diversos fatores como os seguintes Custos de mão de obra os custos de empregar pessoas com habilidades específicas podem variar entre diferentes regiões e países Os custos de mão de obra podem ser expressos de duas maneiras Porém os custos de salário podem ser enganosos se forem comparados em diferentes países Os custos de mão de obra portanto também devem levam em consideração as diferenças de produtividade e diferentes taxas de câmbio das moedas A variação na taxa de câmbio pode levar a aumentos significativos do custo unitário ao longo do tempo Todavia os custos de mão de obra exercem uma grande influência na decisão de localização especialmente em alguns setores industriais como o de vestuário nos quais os custos de mão de obra em relação ao custo total são relativamente altos Habilidades da mão de obra as habilidades da força de trabalho local certamente são importantes Por exemplo parques tecnológicos são normalmente localizados próximos às universidades porque esperam atrair empresas interessadas em usar as competências disponíveis nos campi universitários Custos dos terrenos o custo de aquisição do terreno é às vezes um fator relevante na escolha da localização Os custos dos terrenos e dos aluguéis variam entre países estados e cidades Uma operação de varejo ao escolher pontos em ruas principais pagará determinado preço de aluguel apenas se acreditar que possa gerar certo nível de faturamento em decorrência de local privilegiado Custos de energia operações que consomem muita energia como fundições de alumínio podem ser influenciadas em suas decisões de localização pela disponibilidade de energia relativamente barata Custos de transporte os custos de transporte incluem o transporte de insumos da fonte ao local da operação e o transporte de bens do local da operação até os clientes Enquanto quase todas as operações preocupamse em alguma extensão com o primeiro nem todas transportam bens aos clientes ao contrário os clientes chegam a elas por exemplo os hotéis A proximidade das fontes de suprimento domina a decisão de localização quando o custo de transporte dos insumos é alto ou difícil Por exemplo o processamento de alimentos e outras atividades baseadas na agricultura estão frequentemente localizados próximo às áreas de plantio Inversamente o transporte até os clientes domina as decisões de localização quando o custo é alto ou o acesso é difícil Por exemplo os projetos de engenharia civil são construídos principalmente onde sejam necessários Fatores comunitários fatores comunitários são aquelas influências sobre os custos de uma operação decorrentes do ambiente social político e econômico local por exemplo taxas e impostos locais assistência financeira governamental estabilidade política e corrupção idioma amenidades locais escolas teatros lojas etc relações trabalhistas regulamentações ambientais e descarte de resíduos procedimentos de planejamento etc Adequação do local em si locais diferentes têm características intrínsecas diferentes que podem afetar a capacidade de uma operação em atender a seus clientes e gerar faturamento Por exemplo a localização de um hotel resort de luxo próximo à praia é muito atraente para seus clientes Se sua localização for mudada em alguns quilômetros para o centro de um distrito industrial perderá rapidamente sua atratividade Imagem do local alguns locais são firmemente associados na mente dos clientes com uma imagem específica por exemplo tecnologia avançada no Vale do Silício polo de roupas em Milão e serviços financeiros de Wall Street Nova York Conveniência para os clientes este é para muitas operações o fator mais importante quando o atendimento importa Por exemplo localizar um hospital geral em uma área rural pode ter muitas vantagens para seus funcionários e mesmo para seus custos mas claramente seria muito inconveniente para seus clientes pacientes Por esses motivos os hospitais geralmente estão localizados próximos aos centros de demanda OPERAÇÕES NA PRÁTICA Enumerando agrupamentos6 Frequentemente empresas similares com necessidades também similares agrupamse na mesma área geográfica Por quê Por várias razões Michael Porter da Harvard Business School famoso professor de estratégia e autoridade em agrupamentos industriais diz que a proximidade geográfica da empresa ajuda a promover economias de escala aprendizagem e produtividade bem como estimula a inovação e o aumento de novas empresas de fornecedores Essa é uma combinação vitoriosa conforme o professor Porter e contribui para a existência de tais agrupamentos ao redor do mundo Aqui estão alguns exemplos Serviços financeiros Agrupamse em poucos centros financeiros globais mesmo após a recente turbulência nos serviços financeiros Londres Nova York Hong Kong Singapura Tóquio Chicago e Zurique dominam o setor Conforme o Deutsche Bank Ser grande é maravilhoso e continuará sendo É bem mais fácil aproveitar a força do mercado existente do que abrir um novo mercado Os bancos precisam negociar entre si e mesmo em um mundo cada vez mais globalizado a proximidade ajuda muito Combine isso com bons mercados regulados e mercados livres e teremos uma vantagem competitiva relevante Indústrias de alta tecnologia Essas indústrias proporcionam um dos mais famosos agrupamentos de localização na área sul de São Francisco conhecida como Vale do Silício provavelmente a concentração intelectual e comercial mais importante de inovação tecnológica Todavia outros locais estão em desenvolvimento Por exemplo Bangalore na Índia está se tornando rapidamente um agrupamento na indústria de computadores em razão da disponibilidade de técnicos de software com boa formação salários baixos e inglês fluente vem atraindo cada vez mais empresas sofisticadas Algo semelhante acontece em Shangai na China Nos próximos dez anos a China se tornará um concorrente incrivelmente acirrado para as empresas que dominam toda a extensão da cadeia alimentar tecnológica afirma Michael J Moritz proprietário de uma empresa de investimentos da Califórnia Mesmo nos países de maiores custos novos agrupamentos estão em crescimento Um está no círculo do silício ao leste de Londres onde antigos armazéns vitorianos têm atraído startups de web e tecnologia trabalhando com tudo de projeto de jogos online a serviços de streaming de música e de internet em geral a Google possui escritórios nesse local A história das start ups na área vem de duas décadas em razão dos aluguéis relativamente baixos de uma atmosfera criativa gerada pelo fluxo de artistas e designers universidades londrinas de classe mundial galerias de arte e cafés bares lojas e clubes que ajudam a atrair funcionários criativos Assim novamente o agrupamento desenvolvido por razões claras cresceu porque tamanho e foco atraem outras empresas Carros de corrida Esses são na maioria fabricados na Inglaterra particularmente em áreas ao redor de Oxfordshire e Northamptonshire A maioria das equipes de Fórmula 1 tem sede na Inglaterra bem como equipes da Fórmula Indy Mesmo as equipes que não estão sediadas nessas áreas provavelmente usem serviços ingleses O automobilismo é um agrupamento próspero com cerca de 4500 empresas trabalhando na construção manutenção modificação e restauração de carros Elas fabricam motores e componentes e fornecem serviços técnicos e administrativos Quase tudo que uma equipe de corrida necessita pode ser encontrado sem sair desses locais INTEGRAÇÃO VERTICAL DE UMA REDE DE PRODUÇÃO O escopo no qual uma operação controla sua rede de suprimento é uma questão que modelará a natureza fundamental de qualquer empresa Ele determina a extensão em que uma operação realiza coisas por si mesma e a extensão em que contará com outras operações para fazer as coisas por ela Isso normalmente é conhecido como integração vertical quando é a propriedade da produção inteira que está sendo decidida ou terceirização quando as atividades individuais estão sendo consideradas Veremos a terceirização na próxima seção A integração vertical é a amplitude em que uma organização detém a rede da qual faz parte Normalmente envolve uma organização avaliando a sabedoria da aquisição de fornecedores ou clientes Diferentes empresas inclusive no mesmo setor podem tomar decisões muito diferentes sobre quanto e onde elas desejam estar na rede A Figura 59 ilustra a rede de suprimento simplificada para o setor de geração de energia eólica O fabricante de equipamento original OEM monta a nacele da turbina eólica a nacele é o compartimento que contém o gerador e a caixa de transmissão Com frequência as torres e as pás são construídas internamente ou por fornecedores externos conforme as especificações do OEM A instalação das turbinas eólicas envolve montar a nacele a torre e as pás erguer a torre e conectar à rede elétrica A extensão da integração vertical varia por empresa e componente As três empresas ilustradas na Figura 59 escolheram estratégias de integração vertical diferentes A Empresa A é projetista e fabricante da nacele e das partes A Empresa B é a instaladora que também fabrica a torre e as pás mas compra a nacele A Empresa C é a operadora que gera eletricidade e também projeta e monta a nacele além de instalar a torre completa mas terceiriza a fabricação das peças da nacele da torre e das pás Figura 59 Três empresas operando na indústria de geração de energia eólica com diferentes posições de integração vertical A estratégia de integração vertical de uma organização pode ser definida nos seguintes termos A direção da integração se uma empresa decide que deverá controlar uma parte maior de sua rede ela deve expandir comprando um de seus fornecedores ou um de seus clientes A estratégia de expandir no lado do fornecedor da rede às vezes é chamada de integração vertical para trás upstream ou a montante e a expansão no lado da demanda às vezes é chamada de integração vertical para frente downstream ou a jusante A integração vertical para trás permitindo que uma organização tenha o controle de seus fornecedores quase sempre é usada para obter vantagens de custo ou para impedir que os concorrentes obtenham o controle de fornecedores importantes A integração vertical para frente por outro lado leva uma organização para mais perto de seus mercados permitindo maior liberdade para que a organização faça contato diretamente com seus clientes possivelmente vendendo produtos e serviços complementares A extensão do leque de processos da integração algumas organizações deliberadamente escolhem não ir muito longe ou nem integrar a partir de sua parte original da rede Como alternativa algumas organizações decidem se tornar integradas de forma totalmente vertical Considere muitas das grandes empresas internacionais de petróleo como a Petrobras A Petrobras dedicase a exploração e extração de petróleo bem como ao refino de petróleo cru em um produto comum de consumo a gasolina Ela também possui operações que distribuem e revendem a gasolina e muitos outros produtos para o consumidor final Esse percurso dentre vários outros para seus diferentes produtos movimenta o produto pela rede completa de processos todos eles pertencentes em todo ou em parte à empresa O equilíbrio entre os estágios verticalmente integrados não se trata estritamente da posse da rede tratase da capacidade e até certo ponto do comportamento operacional de cada estágio na rede pertencente à organização Referese à quantidade de capacidade em cada estágio na rede dedicada a suprir o próximo estágio Assim um relacionamento de rede totalmente equilibrado é aquele onde um estágio produz apenas para o próximo estágio na rede e satisfaz totalmente aos seus requisitos Um equilíbrio abaixo do total nos estágios permite que cada estágio venda seu output a outras empresas ou compre alguns de seus insumos de outras empresas A Figura 510 ilustra esses três aspectos da integração vertical A decisão sobre integrar verticalmente ou não em determinado conjunto de circunstâncias é em grande parte uma questão de equilíbrio comercial entre as vantagens e desvantagens aplicadas ao processo As vantagens percebidas da integração vertical Embora a integração vertical extensa não seja mais tão popular como era antes ainda existem empresas que acham vantajoso possuir diversos estágios sequenciais de sua rede de suprimento Na realidade muito poucas empresas estão próximas do virtual sem qualquer integração vertical de etapas Quais são então os motivos pelos quais as empresas ainda decidem integrar verticalmente A maioria das justificativas para integração vertical se encontra em uma das quatro categorias a seguir Figura 510 Direção extensão e equilíbrio da integração vertical de uma operação Garante acesso confiável ao suprimento ou aos mercados as razões mais fundamentais para se engajar em alguma integração vertical é que ela pode gerar uma oferta mais segura ou aproximar um negócio de seus clientes Uma razão pela qual as empresas de petróleo que vendem gasolina também estão se dedicam à extração é garantir o abastecimento a longo prazo Em alguns casos pode não haver capacidade suficiente de oferta no mercado para satisfazer a empresa Portanto ela tem poucas alternativas a não ser abastecerse A integração vertical a jusante pode dar maior controle da empresa sobre seu posicionamento no mercado Por exemplo a Apple sempre adotou um modelo de rede de suprimento que integra hardware e software com o hardware e o software projetados pela própria Apple Pode reduzir os custos o argumento mais comum aqui é que podemos fazer isso mais barato do que o preço do nosso fornecedor Essas declarações são muitas vezes feitas comparando o custo marginal direto incorrido por uma empresa ao fazer ela própria o produto com o preço que pagará para comprar o produto ou serviço de um fornecedor Mas a economia de custos também deve levar em consideração os custos de implantação e aprendizagem Um caso mais direto pode ser verificado quando há vantagens técnicas de integração Por exemplo a produção de folhas de alumínio de cozinha consiste em produzi las na espessura necessária e em seguida cortálas nas larguras acabadas A realização de ambas as atividades internamente economiza a atividade de carga e descarga e o transporte para outra operação A integração vertical também reduz os custos de transação de lidar com fornecedores e clientes Os custos de transação são despesas além do preço que são incorridas no processo de compra e venda como a busca e seleção de fornecedores a criação de acordos de monitoramento a negociação de contratos etc Se os custos de transação puderem ser reduzidos até o ponto em que o preço de compra mais os custos de transação sejam inferiores ao custo interno haverá pouca justificativa para a integração vertical da atividade Pode ajudar a melhorar a qualidade do produto ou do serviço às vezes a integração vertical pode ser usada para assegurar vantagem especializada ou tecnológica evitando que o conhecimento do produto e do serviço vá parar nas mãos dos concorrentes A vantagem exata do especialista pode ser qualquer coisa desde o ingrediente secreto em bebidas gasosas até um processo tecnológico complexo Em ambos os casos o argumento é o mesmo Este processo nos dá o fator de identificaçãochave para nossos produtos e serviços A integração vertical é portanto necessária para a sobrevivência da unicidade do produto ou serviço Ajuda na compreensão de outras atividades na rede de suprimento algumas empresas mesmo aquelas que são famosas por sua rejeição da integração vertical tradicional optam por manter algumas partes da rede de suprimento além do que consideram como núcleo Assim por exemplo o McDonalds a cadeia de restaurantes embora em grande parte franqueie suas operações de varejo possui alguns pontos de venda próprios De que outra forma argumenta poderia entender tão bem suas operações de varejo OPERAÇÕES NA PRÁTICA A HTC movimentase a jusante downstream e em direção aos problemas7 Passar para uma parte diferente de uma rede de suprimento pode ser um negócio arriscado Observe a HTC de Taiwan Há muito tempo a empresa tem sido uma das mais importantes fornecedoras de marcas bem conhecidas A HTC era uma fabricante de projeto original Original Design Manufacturer ODM dedicavase ao desenvolvimento e à construção de smartphones de última geração para marcas bem conhecidas do ocidente como Verizon e Orange Esse é um bom negócio A empresa construiu uma reputação de confiança como inovadora e fornecedora confiável de computadores portáteis e telefones celulares sofisticados Entretanto Peter Chou CEO da HTC acreditava que a indústria estava mudando e que o mercado estava se tornando mais difícil Embora ainda fosse um negócio lucrativo as margens do fornecimento de outras marcas estavam ficando apertadas Fornecedores chineses continentais com custos de mão de obra inferiores representavam concorrentes acirrados e os clientes passaram a procurálos Precisamos estabelecer uma nova competência antes de entrarmos em dificuldade explicou Chou O caminho a seguir escolhido pela empresa foi moverse na rede de suprimento e passar a desenvolver sua própria marca Essa nova estratégia de rede de suprimento significava que a HTC precisava desenvolver novas capacidades Talentos foram recrutados para fortalecer o projeto interno e suas habilidades em software de modo que seus produtos tivessem aparência e experiência exclusivas Contudo a empresa sabia que a estratégia oferecia seus riscos Isso significava investir em operações de marketing e vendas que até então estavam na esfera de seus clientes A HTC também perdeu grande parte de seus negócios existentes porque alguns clientes estavam relutantes em fazer negócio com uma nova rival O mais significativo é que a cultura e os objetivos da empresa precisam passar de implementar eficientemente o que havia sido decidido pelos clientes para o desenvolvimento constante de novas ideias radicais e inovadoras Na verdade isso provou ser difícil para a empresa Após um início razoável no que estava se tornando um mercado extremamente competitivo as vendas de smartphones próprios da HTC começaram a cair assim como seus lucros e sua fatia de mercado Alguns comentaristas disseram que a empresa tinha subestimado as habilidades de produção e marketing que seriam necessárias para que seu novo negócio tivesse sucesso As desvantagens visíveis da integração vertical Os argumentos contra a integração vertical tendem a se agrupar em torno de uma série de desvantagens observadas das empresas que têm praticado extensivamente a integração vertical Tais argumentos são os seguintes Ela cria um monopólio interno as operações argumentase só mudarão quando elas virem uma necessidade premente de fazêlo A oferta interna está menos sujeita às forças competitivas normais que mantêm as operações motivadas a melhorar Se um fornecedor externo atende bem seus clientes ele terá lucros mais elevados se não sofrerá Tais incentivos e sanções não se aplicarão na mesma medida se a operação de fornecimento for parte da mesma empresa Você não pode explorar economias de escala qualquer atividade verticalmente integrada dentro de uma organização provavelmente também é realizada em outras partes da indústria Mas o esforço que ela coloca no processo será uma parte relativamente pequena da soma total dessa atividade dentro do setor Fornecedores especializados que podem atender mais de um cliente com certeza terão volumes maiores do que qualquer um dos seus clientes poderia conseguir fazendo as coisas por si só Isso permite que os fornecedores especializados colham alguns dos benefícios de custo das economias de escala que podem ser repassadas em termos de preços mais baixos para seus clientes Ela resulta em perda de flexibilidade as empresas fortemente voltadas para a integração vertical por definição fazem a maioria das coisas Isso significa que uma proporção alta de seus custos serão custos fixos Afinal elas investiram pesadamente na capacidade que lhes permite fazer a maioria das coisas internamente Um nível alto de custos fixos em relação aos custos variáveis significa que qualquer redução no volume total de atividade pode facilmente mover a economia da operação para perto ou abaixo de seu ponto de equilíbrio Ela afasta da inovação integração vertical significa investir nos processos e tecnologias necessários para produzir produtos e serviços internos Mas assim que esse investimento é feito a empresa tem interesse inerente em mantêlo Abandonar tais investimentos pode ser tanto econômica como emocionalmente difícil A tentação é sempre esperar até que qualquer nova tecnologia seja claramente estabelecida antes de admitir que a própria é obsoleta Isso pode conduzir a uma tendência para adiar a adoção de novas tecnologias e ideias Desvio das atividades centrais perda de foco o argumento final e possivelmente o mais poderoso contra a integração vertical diz respeito à capacidade de qualquer organização de ser tecnicamente competente em uma ampla gama de atividades Todas as empresas têm coisas em que precisam ser boas E é muito mais fácil ser excepcionalmente bom em algo se a empresa se concentra exclusivamente nisso em vez de se desviar para muitas outras coisas A integração vertical por definição significa fazer mais coisas o que pode causar desvio das poucas coisas particularmente importantes COMO A PRODUÇÃO DECIDE O QUE FAZER INTERNAMENTE E O QUE TERCEIRIZAR Teoricamente integração vertical e terceirização são a mesma coisa Integração vertical é a medida em que uma organização é dona da rede da qual faz parte Terceirização é um arranjo em que uma empresa oferece para outra empresa serviços que também poderiam ser ou normalmente são providenciados internamente8 Ela é baseada na ideia de que nenhuma empresa faz tudo que é necessário para produzir seus produtos e serviços Os padeiros não plantam o trigo nem o transformam em farinha Geralmente bancos não possuem seus próprios sistemas de avaliação de crédito contratam os serviços de agências de avaliação de risco especializadas que possuem sistemas de informação especializados e expertise para melhor realizarem a tarefa A terceirização também é conhecida como a decisão fazer ou comprar Tornouse uma questão importante para a maioria das empresas Isso porque embora a maioria das empresas tenha sempre terceirizado algumas de suas atividades uma proporção maior de atividades diretas é hoje comprada de fornecedores Além disso muitos processos indiretos estão sendo atualmente terceirizados Isso é geralmente mencionado como terceirização de processo de negócio business process outsourcing BPO Empresas de serviços financeiros em particular começam a terceirizar alguns de seus processos de retaguarda rotineiros De forma similar muitos processos dentro da função de recursos humanos desde o simples serviço de pagamento de funcionários até treinamentos e processos de desenvolvimento mais complexos estão sendo terceirizados de empresas especializadas Os processos ainda podem localizarse fisicamente onde estavam antes mas os funcionários e a tecnologia são gerenciados pelo fornecedor do serviço terceirizado Frequentemente a razão para isso é a redução de custos Entretanto algumas vezes pode haver ganhos significativos na qualidade e na flexibilidade do serviço oferecido Qual é a diferença entre integração vertical e terceirização Na verdade muito pouca em grande parte é uma questão de escala e direção A integração vertical é um termo normalmente mas nem sempre aplicado à produção inteira Assim a compra de um fornecedor porque você deseja negar seus produtos a um concorrente ou a venda de parte da sua empresa que fornece seus produtos a uma empresa de entrega especializada que possa fazer o serviço melhor é uma decisão de integração vertical A terceirização normalmente se aplica a conjuntos menores de atividades que anteriormente eram realizadas em casa A decisão de pedir a um laboratório especializado para realizar alguns testes de qualidade algo que seu departamento de controle de qualidade costumava fazer ou deixar que seu call center seja assumido e conduzido por uma empresa maior de call center são decisões de terceirização Tomando a decisão de terceirização Terceirizar raramente é uma decisão simples A produção em diferentes circunstâncias com diferentes objetivos provavelmente exigirá decisões diferentes Ainda assim a questão em si é relativamente simples mesmo que a decisão não o seja dado um conjunto particular de circunstâncias qual decisão serviço interno ou terceirizado trará os objetivos de desempenho apropriados necessários para competir de forma mais eficaz em seu mercado Por exemplo se os principais objetivos de desempenho de uma operação são entrega confiável e atendimento a mudanças de curto prazo nas necessidades de fornecimento do consumidor a questãochave deve ser como o fornecimento interno ou terceirizado poderá oferecer melhor desempenho em termos de confiabilidade e flexibilidade de entrega Responder a essa questão significa avaliar dois conjuntos de fatores opostos os que favorecem o potencial para melhorar o desempenho e os que são contrários à realização desse potencial A Tabela 52 resume alguns argumentos a favor do suprimento interno e da terceirização em termos de cada objetivo de desempenho Tabela 52 Como o suprimento interno ou terceirizado pode afetar os objetivos de desempenho de uma operação Incorporando fatores estratégicos na decisão de terceirização Embora o efeito da terceirização no objetivo de desempenho da operação seja importante há outros fatores que as empresas levam em consideração ao decidir se terceirizar uma atividade é uma opção sensata Por exemplo se uma atividade tem importância estratégica a longo prazo para uma empresa é imprudente terceirizála É o caso de um varejista optar em manter internamente o projeto e desenvolvimento de seu website muito embora especialistas possam desempenhar a atividade a custo inferior porque planejam vender através da web no futuro Uma empresa também não terceirizaria uma atividade em que possuísse habilidades ou conhecimento especializados Por exemplo uma empresa fabricante de impressoras a laser pode ter desenvolvido conhecimento especializado na produção de sofisticadas unidades Essa capacidade pode permitir que ela futuramente introduza inovações no produto ou no processo Seria tolice passar adiante tal capacidade Após consideraremse esses dois fatores mais estratégicos o desempenho de produção da empresa pode ser levado em consideração Obviamente se o desempenho da operação já for superior ao de qualquer fornecedor potencial seria improvável a terceirização dessa atividade Mesmo que em determinado momento seu desempenho esteja abaixo de fornecedores potenciais ela pode não terceirizar a atividade se achar que pode melhorar significativamente seu desempenho A Figura 511 ilustra essa lógica de decisão Figura 511 Lógica da decisão de terceirização Terceirização e offshoring Duas estratégias de rede de suprimento frequentemente confundidas são as de terceirização e de offshoring Terceirização significa decidir comprar produtos ou serviços em vez de produzilos internamente Offshoring significa obter produtos e serviços de operações baseadas fora do país Sem dúvida podese terceirizar e comprar fora do país como ilustrado na Figura 512 A operação de offshoring está estreitamente relacionada à terceirização e os motivos de cada uma delas podem ser semelhantes Geralmente a compra em uma região do mundo com custo menor é feita para reduzir os custos globais de uma operação como é a terceirização para um fornecedor que possui mais expertise escala ou ambas Figura 512 As operações offshore e a terceirização estão relacionadas embora sejam diferentes OPERAÇÕES NA PRÁTICA Sucesso subcontratado da Samsung Uma das histórias mais conhecidas para ilustrar os perigos inerentes à subcontratação é a que narra como a General Electric perdeu seu negócio de forno de microondas Embora os fabricantes japoneses de aparelhos eletrodomésticos como Matsushita e Sanyo dominassem o setor global de microondas no início da década de 1980 a General Electric GE estava tendo sucesso razoável no mercado dos EUA com sua fábrica de fornos de microondas em Maryland projetada para essa finalidade Contudo a GE logo sofreu pressões de preço vindas de concorrentes japoneses O que parecia ser uma solução óbvia foi subcontratar a produção de alguns de seus modelos mais básicos em que as margens eram relativamente pequenas A GE explorou a ideia de subcontratar esses modelos para um de seus maiores rivais Matsushita embora oferecer essa vantagem a um de seus principais concorrentes fosse considerado um passo arriscado A GE também encontrou uma pequena mas promissora empresa coreana que já vendida modelos muito simples e muito baratos nos EUA Decidiu continuar fazendo os modelos topo de linha internamente subcontratar seus modelos mais baratos à Matsushita mas também fazer um pequeno pedido de 15000 unidades de seus modelos mais baratos para a empresa coreana em parte para ver se ela poderia lidar com o pedido Naturalmente também fazia sentido para a GE enviar seus próprios engenheiros para ajudar a empresa coreana e garantir que os padrões de qualidade fossem mantidos Os engenheiros da GE descobriram que embora a empresa coreana tivesse pouco conhecimento estava bastante disposta a aprender Por fim a linha de produção coreana começou a produzir produtos de qualidade razoável ainda a preços muito baixos Com o tempo a empresa coreana passou a receber mais e mais pedidos da GE que descobriu estar obtendo mais lucro com os produtos vindos da Coreia do que com os de sua fábrica em Maryland Isso ficou particularmente importante quando o mercado continuou amadurecendo e os custos tiveram menor pressão A fábrica de Maryland tentou reduzir seus próprios custos mas isso foi especialmente difícil com tanto volume agora subcontratado para a empresa coreana No fim a fábrica de Maryland foi fechada e a GE saiu totalmente do mercado de fornos de microondas na verdade de todos os aparelhos eletrodomésticos E a empresa coreana Ela se chamava Samsung e dentro de dez anos se tornou o maior fabricante de microondas do mundo Comentário crítico Em muitas situações há oposição acirrada às empresas que terceirizam alguns de seus processos Frequentemente os sindicatos argumentam que a única razão que leva a empresa a terceirizar é a redução de salários das condições de trabalho ou de ambas as coisas Além disso afirmam que a flexibilidade é alcançada apenas pela redução da segurança do trabalho Os funcionários que já fizeram parte de uma corporação segura e grande podem sentirse inseguros com um empregador menos benevolente que adota uma filosofia permanente de redução de custos Mesmo alguns proponentes da terceirização são ágeis em apontar os problemas Pode haver obstáculos significativos incluindo a resistência compreensível dos funcionários que são terceirizados Algumas empresas também têm sido culpadas por terceirizar um problema Em outras palavras após falharem no bom gerenciamento de um processo partem para a terceirização em vez de descobrir por que o processo foi problemático em primeiro lugar Há também evidência de que embora os custos a longo prazo possam ser reduzidos quando um processo é terceirizado pode haver um período inicial em que os custos sobem enquanto ambos os lados aprendem como gerenciar o novo arranjo RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que significa estrutura e escopo das redes de suprimento da produção Estrutura da rede de suprimento de uma operação referese ao formato da rede Escopo da rede de suprimento de uma operação diz respeito à decisão entre realizar as atividades da rede por si só ou solicitar que um fornecedor as realize A estrutura e o escopo da rede de suprimento da produção são importantes pois ajudam na compreensão da competitividade ajudam a identificar conexões significativas na rede e a focar em aspectos de longo prazo Que configuração uma rede de suprimento deverá ter Mesmo quando uma operação não possui diretamente outras operações em sua rede ela ainda pode querer mudar o formato da rede reconfigurandoa de modo a mudar a natureza das relações Mudar o formato da rede de suprimento pode implicar reduzir o número de fornecedores da operação de modo a desenvolver relacionamentos próximos ou desintermediar as operações dentro da rede Podese também usar a ideia de complementadores que permite que seus produtos ou serviços sejam mais valorizados pelos clientes visto que também podem ter os produtos ou serviços do complementador Uma ideia bastante relacionada à de coopetição nas redes de suprimento é a de ecossistema empresarial definido como Uma comunidade econômica apoiada por uma base de organizações e indivíduos que interagem Quanta capacidade deve ter um plano de produção O montante de capacidade que uma organização terá depende de sua visão da demanda atual e futura Essa questão tornase importante quando sua visão sobre a demanda futura é diferente da demanda atual Quando uma organização precisa lidar com a demanda variável várias decisões sobre capacidade precisam ser tomadas Isso compreende escolher a capacidade ótima para cada local equilibrar os diversos níveis de capacidade das operações na rede e programar as alterações da capacidade de cada parte da rede Influências importantes sobre essas decisões são os conceitos de economia e deseconomia de escala Onde uma operação deve estar localizada Quando a produção muda de local supõese que os benefícios em potencial de um novo local superam qualquer custo ou interrupção envolvidos na mudança de local Quando a produção muda isso normalmente devese às mudanças na demanda eou na oferta Os fatores que determinam um local são coisas como custo de mão de obra terreno energia água a imagem do local sua conveniência para os clientes e a adequação da própria instalação Como deve ser a integração vertical de uma rede de produção O escopo no qual uma operação controla sua rede de suprimento é a extensão na qual ela realiza as coisas por si só ou conta com outras operações para fazêlo Isso geralmente é conhecido como integração vertical A estratégia de integração vertical de uma organização pode ser definida em termos da direção da integração a extensão da integração e o equilíbrio entre as etapas verticalmente integradas A decisão sobre a integração vertical é em grande parte uma questão de equilíbrio empresarial entre as vantagens e desvantagens aplicadas ao processo Como a produção decide o que fazer internamente e o que terceirizar Terceirização é um arranjo em que uma empresa oferece para outra empresa serviços que também poderiam ser ou normalmente são providenciados internamente A diferença entre integração vertical e terceirização é em grande parte uma questão de escala e direção Assim como a decisão de integração vertical geralmente a terceirização é uma questão de equilibrar vantagens e desvantagens sobre circunstâncias particulares Avaliar a conveniência da terceirização deve incluir consideração sobre a importância estratégica da atividade e o desempenho relativo da operação ESTUDO DE CASO Aarens Electronic Nos arredores de Roterdã nos Países Baixos Frank Jansen diretor de operações da Aarens Electronic AE estava justificadamente orgulhoso do que descreveu como a mais avançada máquina do seu tipo no mundo que nos permitirá alcançar novos padrões de excelência para nossos produtos que exigem limpeza e precisão absolutas e um salto quântico no aproveitamento das economias de escala e da nova tecnologia para fornecer a operação mais avançada pelos próximos anos A Operação Roterdã se uniu às duas operações existentes nos Países Baixos Eles ofereceram serviços de laminação com revestimento personalizado a uma ampla gama de clientes sendo o mais importante a empresa Phanchem para quem forneciam filmes de imagem fotossensível secos um passo crítico na fabricação de microchips A Phanchem então processava o filme e vendia diretamente para fabricantes de microchips A operação Roterdã A decisão de construir a Operação Roterdã foi tomada porque a empresa acreditava que uma nova operação de baixo custo usando tecnologia de ambiente controlado ultralimpo poderia garantir grande parte dos negócios futuros da Phanchem talvez até um acordo exclusivo para fornecer 100 de suas necessidades Ao planejar a nova operação foram apresentadas três opções ao Comitê Executivo da AE Expandir uma instalação existente construindo uma nova máquina dentro dos limites existentes dessa instalação Isto proporcionaria cerca de 12 a 13 milhões de metros quadrados MMQ por ano de capacidade adicional e exigiria um capital de aproximadamente 19 milhões Construir uma nova instalação ao lado da fábrica existente Essa nova instalação poderia acomodar capacidade adicional de cerca de 15 MMQ por ano mas ao contrário da opção A também permitiria a expansão futura De início exigiria um capital de aproximadamente 22 milhões Criar uma instalação totalmente nova com aumento muito maior da capacidade provavelmente cerca de 25 MMQ por ano Esta opção seria mais cara pelo menos 30 milhões Frank Jansen e sua equipe a princípio favoreciam a opção B mas em discussão com o Comitê Executivo da AE a opinião mudou para a opção mais radical C Esta pode ter sido a opção de maior risco mas possuía um potencial considerável e se ajustava à filosofia do Grupo AE de entrar nas áreas especializadas em alta tecnologia dos negócios Então fomos atrás disso Frank Jansen A opção de uma instalação muito grande ultralimpa de última geração também tinha uma vantagem adicional poderia mudar a economia da indústria de imagem fotossensível De fato a demanda e a capacidade globais não justificavam imediatamente o investimento em um aumento tão grande de capacidade Provavelmente já havia alguma capacidade a mais na indústria Mas uma operação de grande capacidade e com ambiente ultralimpo poderia fornecer um nível de qualidade a custos tão baixos que se houvesse excesso de capacidade na indústria não seria a capacidade da AE que ficaria ociosa Projetando a nova operação Durante as discussões sobre o projeto da nova operação ficou claro que havia uma questão pairando sobre todas as discussões da equipe quão flexível o processo deveria ser A equipe deveria assumir que estava projetando uma operação que se dedicaria exclusivamente ao fabrico de filmes fotossensíveis cortando implacavelmente quaisquer opções tecnológicas que lhe permitissem fabricar outros produtos ou deveria a equipe projetar uma operação mais genérica que fosse adequada para o filme de imagem fotossensível mas que também pudesse fabricar outros produtos Essa provou ser uma decisão difícil As vantagens da opção mais flexível eram óbvias Pelo menos isso significava que não havia nenhuma chance de eu estar preso a uma operação e nenhum mercado para ela atender durante alguns anos Jansen Mas as vantagens de uma operação totalmente dedicada eram menos óbvias embora houvesse um acordo geral de que tanto os custos quanto a qualidade poderiam ser superiores em uma operação dedicada a um único produto Por fim a equipe decidiu concentrarse em uma máquina grande relativamente inflexível focada e dedicada Você não pode imaginar as agonias que passamos quando decidimos que esta não seria uma máquina flexível Muitos de nós não tínhamos certeza ao afirmar que esta será uma máquina exclusivamente fotossensível e se o mercado for embora estaremos em apuros Tivemos inúmeros debates sobre isso contou Frank Jansen A economia de custos de capital de uma instalação focada e a economia de custos operacionais de até 25 por cento eram argumentos poderosos como foi a filosofia da dedicação total ao processo A palavrachave para nós era foco Queríamos ter bastante clareza sobre o que era necessário para satisfazer nossos clientes ao fabricar esse tipo único de produto Além de fornecer significativas economias de custos para nós ficou muito mais fácil identificar as causas de todos os problemas porque não teríamos que nos preocupar com a possibilidade de afetar outros produtos Está tudo muito claro Quando a linha de produção estivesse parada não estaríamos gerando receita Isso também nos forçaria a entender nosso próprio desempenho Em nossas outras operações se uma linha parar as pessoas podem ser transferidas para outras responsabilidades Nós não temos outras responsabilidades aqui ou estamos fabricando isso ou não estamos Jansen Quando a Operação Roterdã começou a produzir a equipe tinha modificado o projeto para trazer a capacidade inicial para 32 MMQ por ano E apesar de alguns problemas iniciais a operação foi desde o início um sucesso técnico e comercial Dentro de seis meses foi assinado um contrato com a Phanchem para fornecer 100 por cento das necessidades da empresa pelos próximos dez anos A decisão da Phanchem baseouse na combinação de foco de manufatura e comercial que a equipe de Roterdã alcançou um ponto enfatizado por Frank Jansen Colocalizar todos os departamentos necessários na instalação de Roterdã foi visto como particularmente importante Todas as funções técnicas e as funções de marketing e de negócios estão agora no mesmo local Desenvolvendo a relação de suprimento No momento do lançamento o produto elaborado em Roterdã era enviado para as instalações da Phanchem perto de Frankfurt na Alemanha a cerca de 500 km de distância Essa distância causava uma série de problemas como alguns danos no transporte e atrasos na entrega No entanto a relação entre AE e Phanchem mantevese sólida ajudada pela cooperação das duas empresas durante o lançamento em Roterdã Tínhamos trabalhado em estreita colaboração com eles durante a concepção e a construção da nova instalação em Roterdã Mais precisamente eles viram que na certa conseguiriam economizar custos com a fábrica com a promessa de mais economias por vir à medida que a fábrica descia sua curva de aprendizagem disse Frank Jansen A proximidade da relação entre as duas empresas foi resultado do trabalho conjunto de seu pessoal Os engenheiros da AE ficaram impressionados com a disposição dos seus clientes de ajudarem enquanto trabalhavam para superar os problemas do início Da mesma forma a AE ajudou a Phanchem quando esta precisou de suprimentos extras em curto prazo Como Frank Jansen disse nosso relacionamento tornouse cada vez mais forte em boa parte porque trabalhamos juntos em vários problemas De maneira especial foi explorada a ideia de uma relação fisicamente mais próxima entre AE e Phanchem Durante as negociações com a Phanchem para o nosso contrato de 100 por cento houve algumas conversas sobre colocalização mas não creio que alguém tenha levado isso a sério No entanto houve consenso geral de que seria uma boa coisa a fazer Afinal de contas o nosso sucesso como único fornecedor de filme fotossensível revestido da Phanchem estava ligado a seu sucesso como protagonista no mercado global o que era bom para a Phanchem era bom para AE Frank Jansen Várias opções foram discutidas dentro de cada uma e entre as duas empresas A Phanchem na verdade tinha que escolher entre quatro opções Ficar onde estava perto de Frankfurt Mudar para os Países Baixos o que facilitaria o acesso às instalações portuárias mas não muito perto da AE um local apropriado estava disponível a 30 km de Roterdã Alugar um local adjacente então vazio bem próximo da fábrica da AE em Roterdã Colocalizar dentro de uma extensão da fábrica da AE em Roterdã que poderia ser construída especialmente para isso Avaliando as opções de colocalização Relativamente cedo nas discussões entre as duas empresas a opção de não fazer nada e ficar em Frankfurt foi desconsiderada A Phanchem queria vender seu valioso local perto de Frankfurt As vantagens de algum tipo de mudança eram significativas A opção de mudar a Phanchem para um local a 30 km de Roterdã foi considerada mas rejeitada porque não apresentava vantagens em relação à locação de um ponto ainda mais próximo da fábrica de Roterdã A Phanchem também considerou fortemente construir e operar uma instalação vizinha da fábrica em Roterdã Entretanto por fim a opção de locar um edifício adjacente à Operação Roterdã da AE se tornou a opção preferida A colocalização teria um impacto significativo na competitividade da Phanchem reduzindo seus custos operacionais permitindolhe ganhar quota de mercado oferecendo filmes de qualidade a preços atrativos aumentando assim o volume da AE Os gerentes da fábrica de Roterdã também esperavam uma relação operacional ainda mais estreita com o cliente Inicialmente houve alguma resistência na equipe por ter um cliente no mesmo local que nós Ninguém na AE tinha feito isso antes O passo entre visualizar nosso cliente do outro lado da rua e visualizá lo no mesmo local precisou de um tempo para se pensar a respeito Era uma questão de se acostumar com a ideia dando um passo de cada vez Jansen O cliente tornase um convidado pagante No entanto quando Frank e os gerentes de Roterdã apresentaram sua proposta para estender a planta ao conselho da AE a proposta não foi bem recebida Alugar espaço de fábrica para o nosso cliente parecia muito distante do nosso negócio básico Como disse um membro do Comitê Executivo somos fabricantes não estamos no negócio imobiliário Mas achamos que isso seria benéfico para ambas as empresas contou Frank Jansen E mesmo quando a proposta foi finalmente aceita ainda havia preocupação sobre a partilha de uma instalação Na verdade o Comitê Executivo insistiu que a porta entre as áreas das duas empresas deveria ser capaz de ser trancada de ambos os lados No entanto a construção e o comissionamento da nova instalação para a Phanchem também formaram um modelo de cooperação Agora todos os visitantes da fábrica veem a porta que precisava ser capaz de ser trancada de ambos os lados e alguém pergunta a eles quantas vezes acham que a porta foi trancada A resposta claro é nunca QUESTÕES 1 Quais foram as principais decisões de estrutura e escopo tomadas pela Aarens Electronic 2 Quais foram os riscos envolvidos na adoção de um projeto de processo que era totalmente dedicado às necessidades de um cliente 3 Quais foram as vantagens e desvantagens de cada opção de local aberta para a Phanchem e por que você acha que ao fim ela decidiu em favor da colocalização com a AE PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Visite os websites de empresas que estão nas seguintes indústrias fabricação de papel produção de celulose e fabricação de embalagens Avalie em que extensão as empresas investigadas estão integradas verticalmente na cadeia de suprimento de papel que vai do reflorestamento à fabricação de material de embalagem 2 Uma clínica particular recebeu oferta para alugar uma máquina de tomografia computadorizada ao custo fixo de 2000 por mês e à taxa de 6 por paciente examinado Atualmente a clínica cobra 10 por paciente para realizar tal exame a A que nível de demanda em número de pacientes por semana a clínica alcançará o ponto de equilíbrio sobre o custo do aluguel da máquina de tomografia b Outro arranjo que propusesse um aluguel a um custo fixo de 3000 por semana e custo variável de 02 por paciente seria uma proposta melhor 3 Retorne ao exemplo de Operações na Prática sobre a indústria do cinema de Hollywood Desenhe diagramas da rede de suprimento para a indústria a na época do estúdio poderoso e b na forma como a indústria opera atualmente 4 Faça a mesma coisa para a indústria musical desde a época em que os discos de vinil controlavam o setor até a disponibilidade dos serviços de streaming na web 5 Como as universidades poderiam adotar a prática de terceirizar mais LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA CARMEL E TJIA P Offshoring information technology sourcing and outsourcing to a global workforce Cambridge Cambridge University Press 2005 Um livro acadêmico sobre terceirização CORBETT MF The outsourcing revolution why it makes sense and how to do it right Wokingham Kaplan 2010 Um livro não acadêmico sobre terceirização CULLEN SK LACITY M WILLCOCKS LP Outsourcing all you Need to know Boston White Plume 2014 Prático interessante e inteligente DELL M FREDMAN Catherine Direct from dell strategies that revolutionized an industry New York Harper Business 1999 Michael Dell explica como sua estratégia de rede de suprimento e outras decisões impactou a indústria Leitura agradável e interessante mas não uma análise crítica SCHNIEDERJANS MJ International facility location and acquisition analysis New York Quorum Books 1998 Muito mais um livro para os que possuem orientação técnica VASHISTHA A VASHISTHA A The offshore nation strategies for success in global outsourcing and offshoring New York McGrawHill Higher Education 2006 Outro livro atual sobre terceirização INTRODUÇÃO Algumas previsões são precisas Sabemos exatamente a que horas o sol aparecerá no horizonte em qualquer lugar da Terra amanhã ou um dia qualquer do próximo mês ou mesmo do próximo ano Entretanto a previsão em um ambiente de negócios é muito mais difícil e portanto sujeita a erros Não sabemos com precisão quantos pedidos receberemos ou quantos clientes entrarão amanhã por nossa porta no próximo mês ou ano Contudo essas previsões são necessárias para ajudar os gerentes a tomar decisões sobre como reunir recursos para a organização no futuro PREVISÃO CONHECENDO AS OPÇÕES Simplesmente saber que a demanda por seus produtos ou serviços está aumentando ou diminuindo não é suficiente Conhecer a taxa de mudança é com certeza vital para o planejamento do negócio Um escritório de advocacia em crescimento pode ter que decidir o ponto em que contratará mais um sócio Contratar outro sócio é uma tarefa que pode levar meses portanto a empresa precisa ser capaz de prever quando alcançará o ponto em que necessitará de outro sócio e então começar seu processo de recrutamento O mesmo aplicase a um gerente de fábrica que precisará comprar novos equipamentos para lidar com o crescimento da demanda Talvez não queira comprometerse a comprar uma peça de maquinário cara até que ela seja absolutamente necessária mas terá que comprála em tempo suficiente para encomendar o equipamento e têlo fabricado entregue instalado e testado O mesmo ocorre com governos seja no planejamento de novos aeroportos ou pistas de aterrissagem seja na decisão de como as escolas de ensino fundamental serão construídas e quantas serão A primeira questão é saber quão longe você precisa olhar e isso dependerá das opções e decisões disponíveis Tomemos o exemplo do um governo de um local onde o número de crianças em idade de ensino fundamental entre 5 e 11 anos está aumentando em algumas áreas e diminuindo em outras dentro de suas fronteiras Legalmente o governo é obrigado a fornecer escolas para todas essas crianças Os funcionários do governo terão algumas opções e talvez tenham diferentes tempos de espera associados a elas Um passochave em previsão é conhecer as opções possíveis e os tempos de espera exigidos para cada uma veja a Tabela S51 1 Cada escola pode contratar ou demitir professores temporários de um cadastro não apenas para cobrir ausências mas também para fornecer capacidade a curto prazo enquanto professores são contratados para lidar com aumentos da demanda Contratar ou demitir esses professores temporários pode exigir apenas algumas horas geralmente isso é denominado gestão de capacidade a curto prazo 2 Contratar novos professores ou demitir os professores atuais é outra opção mas ambas as opções podem levar alguns meses até serem concluídas gestão de capacidade a médio prazo 3 A falta de salas de aula pode ser resolvida a curto ou a médio prazos ao se alugarem ou construírem salas de aula temporárias Isso pode levar somente algumas semanas tempo suficiente para que as salas sejam alugadas equipadas e estejam prontas para serem usadas 4 Pode ser possível remanejar zonas escolares de modo a tentar alcançar o equilíbrio entre áreas que estejam com população crescente e áreas com população decrescente Tais mudanças podem requerer um processo de consulta demorado 5 A longo prazo novas classes ou mesmo novas escolas precisam ser construídas Planejamento consulta aprovação comissionamento contratação construção e processo de instalação de equipamento podem levar de um a cinco anos dependendo da escala do novo prédio Tabela S51 Opções disponíveis e tempos de espera exigidos para lidar com as mudanças no número de crianças em idade escolar Conhecendo as várias opções os gerentes podem decidir a escala de tempo para suas previsões De fato várias previsões podem ser necessárias a curto a médio ou a longo prazo EM ESSÊNCIA A PREVISÃO É SIMPLES Em essência a previsão é fácil Para saber quantas crianças poderão aparecer na escola amanhã você pode usar o número de crianças que apareceu hoje A longo prazo para prever quantas crianças em idade escolar irão aparecer em uma escola daqui a cinco anos é necessário simplesmente examinar as estatísticas de nascimento para aquele ano em determinado distrito escolar veja a Figura S51 Figura S51 Predição simples da futura população infantil Entretanto essas técnicas simples de extrapolação estão sujeitas a erro e de fato tais abordagens resultaram no comprometimento de alguns governos locais em construir escolas que cinco ou seis anos mais tarde quando finalizadas tinham poucas crianças enquanto outras escolas mantinham classes e professores temporários tudo levando frequentemente à queda de padrões educacionais e de motivação A razão pela qual essas abordagens simples estão sujeitas a problemas é que existem muitas variáveis contextuais veja a Figura S52 que potencialmente terão impacto significativo por exemplo na população escolar depois de cinco anos Por exemplo 1 Um fator menos importante em países desenvolvidos mas predominante em países em desenvolvimento pode ser a taxa de mortalidade infantil entre o nascimento e os cinco anos de idade Isso pode depender de localização com taxas de mortalidade maiores em áreas mais pobres em comparação a áreas mais ricas 2 Outro fator mais significativo abrange imigração e emigração conforme as pessoas mudam de um lugar para outro Tal fator será afetado por disponibilidade de moradia e por novos projetos habitacionais pelo fluxo e refluxo de empregos e por variações na prosperidade econômica da área 3 Outro fatorchave que provoca impacto na taxa de natalidade da área compreende a quantidade e o tipo de habitações disponíveis Prédios de aluguel no centro da cidade tendem a ter maior proporção de crianças por unidade por exemplo do que casas geminadas nos subúrbios Assim não só o estoque habitacional existente terá impacto na população infantil mas o tipo de desenvolvimento habitacional em construção em planejamento e em proposta também impactará essa população Figura S52 Algumas variáveis causais importantes na predição das populações infantis ABORDAGENS PARA A PREVISÃO Há duas abordagens principais para a previsão Às vezes os gerentes usam métodos qualitativos baseados em opiniões na experiência passada e mesmo nas melhores suposições Há também uma variedade de técnicas quantitativas de previsão disponíveis para ajudar os gerentes a avaliar tendências e relacionamentos causais e a fazer previsões sobre o futuro Ademais as técnicas de previsão quantitativa podem ser usadas para modelar dados Embora nenhuma abordagem ou técnica resulte em previsão exata uma combinação de abordagens qualitativas e quantitativas pode ser usada com ótimo efeito para integrar pareceres especializados e modelos preditivos Métodos qualitativos Imagine que você seja solicitado a prever o resultado de uma partida de futebol Simplesmente olhando para o desempenho das equipes nas últimas semanas e extrapolando o resultado provavelmente você não acertará o resultado Como em muitas decisões de negócios o resultado dependerá de diversos outros fatores Neste caso a força do oponente sua formação recente contusões de jogadores de ambos os lados localização da partida e até mesmo o clima terão influência sobre o resultado da partida Uma abordagem qualitativa envolve coletar e avaliar julgamentos opções inclusive boas suposições de especialistas em fazer previsões Há várias formas para se fazer isso abordagem de painel método Delphi e planejamento de cenário Abordagem de painel Assim como painéis de especialistas em futebol reúnemse para especular sobre prováveis resultados também o fazem políticos líderes empresariais analistas de mercado de capitais bancos e linhas aéreas O painel atua como um grupo de foco e permite que todos falem aberta e francamente Embora haja grande vantagem de vários cérebros juntos serem melhor do que um pode ser difícil chegar a um consenso ou às vezes as visões de quem fala mais alto ou tem status mais elevado predominam efeito adesão Embora mais confiável do que as visões de uma pessoa isolada a abordagem de painel ainda apresenta a fraqueza de que mesmo os especialistas podem estar errados Método Delphi1 Talvez a abordagem mais conhecida para gerar previsões usando especialistas seja o método Delphi Esse é um método mais formal que tenta reduzir as influências dos procedimentos dos encontros face a face Emprega um questionário que é enviado pelo correio ou por email a especialistas As respostas são analisadas resumidas e retornam anonimamente para todos os especialistas Cada membro do grupo é solicitado a reconsiderar sua resposta original à luz das respostas e argumentos elaborados por outros especialistas Esse processo é repetido várias vezes para concluir com um consenso ou no mínimo com uma faixa de decisões mais estreita Um aperfeiçoamento desta abordagem é atribuir pesos aos indivíduos e suas sugestões baseados por exemplo em sua experiência seu sucesso anterior com previsões ou visões de terceiros sobre suas habilidades Os problemas evidentes associados a esse método são como elaborar um questionário adequado selecionar um painel de especialistas apropriado e tentar lidar com seus vieses inerentes Planejamento de cenário Um método de lidar com situações de incerteza maior ainda é o planejamento de cenário Geralmente é aplicado a previsões de longo prazo novamente usando um painel Os membros do painel geralmente são solicitados a imaginar vários cenários futuros Cada cenário pode então ser discutido e os riscos inerentes considerados Diferentemente do método Delphi o planejamento de cenário não implica necessariamente se chegar a um consenso mas examinar a possível variedade de opções e planejar para tentar evitar os cenários menos desejados adotando ações para seguir os mais desejados Métodos quantitativos Há duas abordagens principais para a previsão qualitativa a análise de séries temporais e as técnicas de modelagem causal As séries temporais examinam o padrão de comportamento passado de um único fenômeno ao longo do tempo levando em consideração as razões para a variação de tendência de modo a usar a análise para prever o comportamento futuro do fenômeno A modelagem causal é uma abordagem que descreve e avalia os relacionamentos complexos de causa e efeito entre variáveischave como na Figura S52 Análise de séries temporais As séries temporais simples mapeiam uma variável ao longo do tempo e ao remover as variações subjacentes com causas assinaláveis usam extrapolação para prever o comportamento futuro O ponto fraco dessa abordagem é que simplesmente olha o comportamento passado para prever o futuro ignorando as variáveis causais que são levadas em consideração em outros métodos como a modelagem causal ou técnicas qualitativas Por exemplo suponhamos que uma empresa esteja tentando prever as vendas futuras de um produto As vendas dos últimos três anos trimestre a trimestre são mostradas na Figura S53a Essa série de vendas passadas pode ser analisada para indicar as vendas futuras Por exemplo ao se influenciar a série pode haver uma tendência de aumento linear nas vendas Se isso for eliminado dos dados como na Figura S53b ficamos com uma variação sazonal cíclica O desvio médio da linha de tendência para cada trimestre pode ser considerado agora para calcular o desvio sazonal médio O que resta é a variação aleatória das linhas de tendências e de sazonalidades como na Figura S53c As vendas futuras podem ser previstas agora como se estivessem dentro de uma faixa em torno de uma projeção da tendência mais a sazonalidade A largura da faixa será função do grau da variação aleatória Previsão das variações não assinaláveis As variações aleatórias que restam depois de se eliminarem efeitos de tendências e efeitos sazonais não possuem qualquer causa conhecida ou determinável Entretanto isso não significa que não tenham uma causa apenas que não sabemos qual é essa causa Todavia alguma tentativa pode ser feita para prevêla mesmo se apenas é pressuposto que os eventos futuros se repetirão de alguma forma baseados em eventos passados Examinamos duas das abordagens mais comuns de previsão baseadas na projeção do comportamento passado para o futuro São as seguintes previsão baseada na média móvel previsão exponencialmente ajustada Figura S53 Análise de séries temporais com a tendência b sazonalidade e c variação aleatória Previsão baseada na média móvel Esta abordagem para a previsão considera os dados da demanda real dos n períodos anteriores calcula a demanda média nesses n períodos e usa essa média como previsão para a demanda do próximo período Nenhum dado mais antigo do que o dos n períodos tem influência na previsão do período seguinte O valor de n pode ser definido em qualquer nível mas normalmente está na faixa de 4 a 7 Exemplo encomendas da Eurospeed A Tabela S52 mostra a demanda semanal da Eurospeed empresa de entrega de encomendas em toda a Europa Ela mede a demanda semanal em termos do número de encomendas que recebe para entregar sem considerar o tamanho de cada encomenda Cada semana a demanda da semana seguinte é prevista considerando a média móvel da demanda real das quatro semanas precedentes Logo se a previsão de demanda para a semana t for Ft e a demanda real para a semana t for At então Por exemplo a previsão para a semana 35 é F35 725 667 683 6704 688 Tabela S52 Previsão da média móvel calculada sobre um período de quatro semanas Ajuste exponencial ou suavizamento exponencial Há dois inconvenientes significativos na abordagem de previsão por média móvel Primeiro em sua forma básica atribui peso igual a todos os n períodos prévios usados nos cálculos embora isso possa ser resolvido atribuindose pesos diferentes a cada um dos n períodos Segundo e mais importante não usa dados fora dos n períodos com os quais é calculada a média móvel Esses dois problemas são resolvidos por ajuste exponencial que também é mais fácil de calcular A abordagem de ajuste exponencial prevê a demanda no próximo período considerando a demanda real no período atual e a previsão feita anteriormente para o período atual Faz isso de acordo com a fórmula Ft α At1 1 xFt1 onde α é a constante de ajuste Na verdade a constante de ajuste α é o peso atribuído à última e portanto considerada a mais importante informação disponível a quem faz a previsão Entretanto a outra expressão na fórmula inclui a previsão para o período atual que inclui a demanda real do período precedente e assim por diante Dessa forma todos os dados prévios têm efeito mais reduzido quanto mais antigos forem na próxima previsão A Tabela S53 mostra os dados para as previsões de encomendas da Eurospeed usando esse método de ajuste exponencial onde α 02 Por exemplo a previsão para a semana 35 é F35 02 670 08 683 6804 Tabela S53 Previsão ajustada exponencialmente calculada com constante de ajuste α 02 O valor de α determina o equilíbrio entre a capacidade de resposta das previsões às mudanças na demanda e a estabilidade das previsões Quanto mais próximo α estiver de zero mais as previsões serão amortecidas pelas previsões anteriores não muito sensíveis porém mais estáveis A Figura S54 mostra os dados de volume da Eurospeed para uma média móvel de quatro semanas ajuste exponencial com α 02 e com α 03 Modelos causais Frequentemente os modelos causais empregam técnicas para entender a força do relacionamento entre um conjunto de variáveis e o impacto que uma variável exerce sobre a outra Modelos de regressão simples tentam determinar a expressão de melhor ajuste entre duas variáveis Por exemplo suponhamos que um fabricante de sorvete esteja tentando prever suas vendas futuras Depois de examinar a demanda precedente percebe que a principal influência sobre a demanda na fábrica é a temperatura média da semana anterior Para entender essa relação a empresa faz um gráfico da demanda em função das temperaturas da semana anterior Isso é mostrado na Figura S55 Usando esse gráfico a empresa pode fazer uma previsão razoável da demanda conhecendo a temperatura média desde que as outras condições existentes no mercado permaneçam razoavelmente estáveis Se elas não o forem então esses outros fatores que influenciaram a demanda precisarão ser incluídos no modelo de regressão que se torna cada vez mais complexo Figura S54 Comparação entre previsão baseada na média móvel e ajuste exponencial com a constante de ajuste α 02 e α 03 Figura S55 Regressão linear mostrando a relação entre temperatura média e demanda da semana anterior Esses conjuntos mais complexos compreendem muitas variáveis e relacionamentos cada um com seu próprio conjunto de suposições e limitações Embora o desenvolvimento desses modelos e a avaliação da importância de cada um dos fatores e o entendimento da rede de interrelacionamentos estejam além do escopo deste livro há muitas técnicas disponíveis para ajudar os gerentes a entender essa modelagem mais complexa e também realimentar o modelo com dados para aperfeiçoálo e desenvolvêlo em particular a modelagem de equações estruturais Desempenho dos modelos de previsão Os modelos de previsão são amplamente usados na tomada de decisões gerenciais e de fato a maioria das decisões requer previsão de algum tipo embora o desempenho desse tipo de modelo esteja longe de ser impressionante Hogarth e Makridakis2 em uma revisão completa da bibliografia de finanças e gestão aplicadas mostram que não é bom o desempenho obtido por previsões tanto usando julgamentos subjetivos como sofisticados métodos matemáticos Entretanto o que sugerem é que determinadas técnicas de previsão têm melhor desempenho sob certas circunstâncias Na previsão a curto prazo há considerável inércia na maioria dos fenômenos econômicos e naturais Logo os estados atuais de todas as variáveis são preditivos do futuro a curto prazo ie três meses ou menos Métodos mecanicistas relativamente simples como os usados nas previsões de séries temporais em geral podem fazer previsões detalhadas a curto prazo e mesmo ter melhor desempenho do que abordagens teoricamente elegantes e sofisticadas usadas em previsões econométricas3 Os métodos de previsão a longo prazo embora difíceis de julgar devido ao lapso de tempo decorrido entre a previsão e o evento parecem ser mais adequados para uma abordagem causal objetiva Em um estudo comparativo de métodos de previsão de mercado a longo prazo Armstrong e Grohman4 concluem que os métodos econométricos oferecem previsões a longo prazo mais exatas do que as opiniões de especialistas ou análises de séries temporais e que a superioridade de métodos causais objetivos melhora à medida que o horizonte de tempo aumenta LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA HOYLE RH Ed Structural equation modeling Thousand Oaks Sage 1995 Para especialistas HYNDMAN RJ ATHANASOPOULOS G Forecasting principles and practice OTexts 2013 Disponível em httpswwwotextsorg Muito boa introdução embora algumas vezes técnica MAKRIDAKIS SG Forecasting 3 ed New York Wiley 2013 Um clássico MARUYAMA GM Basics of structural equation modeling Thousand Oaks Sage 1997 Para especialistas SILVER N The signal and the noise the art and science of prediction Harmondsworth Penguin 2013 Livro legível sobre o significado da previsão e da estatística Um milagre Esta parte do livro examina como são projetados os recursos e os processos da produção Projeto significa como o formato geral e o arranjo físico dos recursos de transformação afetam o fluxo de recursos transformados à medida que prosseguem pela operação e a natureza desses recursos de transformação E essa é a ordem como abordamos os quatro aspectoschave que tratam do projeto da produção Os capítulos nesta parte são Capítulo 6 Projeto de processos Examina diversos tipos de processo e como são projetados esses blocos de montagem da produção Capítulo 7 Arranjo físico e fluxo Examina como diferentes maneiras de arrumar as instalações físicas afetam a natureza do fluxo através da operação Capítulo 8 Tecnologia de processo Descreve como a eficácia da produção é influenciada pelos desenvolvimentos em constante mudança na tecnologia do processo Capítulo 9 Pessoas na produção Examina os elementos da gestão de recursos humanos que são tradicionalmente localizados dentro da esfera da gestão da produção INTRODUÇÃO No Capítulo 1 descrevemos como toda a produção consiste em uma coleção de processos embora esses processos possam ser chamados de unidades ou departamentos que se interconectam para formar uma rede interna Cada um dos processos atua como uma versão menor da operação completa da qual eles fazem parte e os recursos transformados fluem entre eles Também definimos processo como um arranjo de recursos e atividades que transformam inputs em outputs que satisfazem as necessidades do cliente interno ou externo Esses são os blocos de montagem de todas as operações e como tal desempenham um papel vital no modo como a produção opera É por isso que o projeto de processos é tão importante A menos que seus processos individuais sejam bem projetados uma operação não funcionará por completo tão bem quanto poderia E os gerentes de produção estão na linha de frente que define como os processos são projetados De fato todos os gerentes de produção são projetistas Quando compram ou rearranjam a posição de um equipamento ou quando mudam o modo de trabalho em um processo tratase de uma decisão de projeto porque afeta o formato e a natureza física de seus processos bem como seu desempenho Este capítulo examina o projeto de processos A Figura 61 mostra onde esse tópico situase dentro do modelo global de administração da produção Questõeschave O que é projeto de processos Quais objetivos o projeto de processos deve ter Como o volume e a variedade afetam o projeto de processos Como os processos são projetados em detalhe Figura 61 Este capítulo examina o projeto de processos O QUE É PROJETO DE PROCESSOS Projetar conforme explicamos no Capítulo 4 é conceber a aparência o arranjo e a estrutura de algo antes de ser criado Nesse sentido é um exercício conceitual Todavia é um exercício que precisa conceber uma solução que funcione na prática Projeto também é uma atividade que pode ser abordada em diferentes níveis de detalhe Podese visualizar a forma geral e a intenção de algo antes de começar a definir detalhes Isso certamente é verdade para o projeto de processos No início da atividade de projeto de processos é importante entender os objetivos do projeto especialmente no início quando a forma e a natureza gerais do processo estão sendo decididas A forma mais comum de fazer isso é posicionar o projeto de acordo com suas características de volume e variedade Por fim os detalhes do processo devem ser analisados para assegurar que atenda a seus objetivos com eficácia Todavia só se consegue avaliar a viabilidade da forma geral de um processo quando se aprofunda o estudo de seus detalhes Não pense que isso seja um simples processo sequencial Aspectos relacionados aos objetivos ou o posicionamento amplo do processo podem ter que ser alterados depois de feita uma análise mais detalhada Projeto de processos e projeto de serviçosprodutos são interrelacionados Frequentemente tratamos o projeto de serviços e produtos de um lado e o projeto dos processos que os produzem do outro como se fossem atividades separadas Todavia são claramente interrelacionados Seria tolice examinar o projeto detalhado de qualquer produto ou serviço sem considerar como ele é produzido Pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços podem ter implicações profundas na forma como a operação por fim terá que produzilos De modo semelhante o projeto de um processo pode restringir a liberdade dos projetistas do produto ou serviço para operarem como desejariam veja a Figura 62 Isso permanece sempre válido não importa se a operação está produzindo serviços ou produtos Entretanto a sobreposição entre as duas atividades de projeto é geralmente maior nas operações que produzem serviços Em virtude de muitos serviços envolverem o cliente como parte do processo de transformação o serviço como o cliente o vê não pode ser separado do processo ao qual o cliente está sujeito Sobrepor os projetos de produto e de processo traz implicações para a organização da atividade de projeto como foi discutido no Capítulo 4 Certamente quando os projetistas de produtos também têm que criar ou usar as coisas que projetam podem concentrar sua mente naquilo que é importante Por exemplo nos primórdios da aviação os engenheiros que projetavam o avião eram também os pilotos de teste que o levavam ao primeiro voo Por essa razão se não houvesse outra a segurança era um objetivo significativo na atividade de projeto Figura 62 O projeto de produtosserviços e processos são interrelacionados e devem ser tratados em conjunto OPERAÇÕES NA PRÁTICA Aeroporto de Changi1 Aeroportos são operações complexas realmente complexas Seus processos lidam com passageiros aeronaves tripulação bagagem carga comercial alimentação segurança restaurantes e inúmeros serviços ao cliente todos interagindo Os gerentes de operações que supervisionam as operações diárias de um aeroporto devem lidar com as regras e regulamentações da Agência Nacional de Aviação Civil um grande número de contratos de serviços de aeroporto geralmente milhares de funcionários com grande variedade de especialidades as companhias aéreas que às vezes competem nos pedidos de prioridade de atendimento os clientes que voam todas as semanas e outros que têm uma família de sete com dois carrinhos de bebê e voam uma vez a cada década Também seus processos são vulneráveis a interrupções causadas por chegadas atrasadas mau funcionamento de aviões clima greves de trabalhadores a dois continentes de distância conflitos terrorismo e vulcões em erupção Projetar os processos que podem operar sob essas condições deve ser uma das tarefas de operações mais desafiadoras que existem Então ganhar prêmios de Melhor Aeroporto em atendimento ao cliente e eficiência operacional ano após ano representa uma grande conquista É isso que conseguiu o Aeroporto de Changi em Singapura o sexto mais movimentado do mundo Importante hub aéreo na Ásia Changi atende mais de 100 companhias aéreas internacionais que voam para umas 300 cidades em cerca de 70 países e territórios em todo o mundo Ele lida com quase 60 milhões de passageiros ao ano cerca de dez vezes o tamanho da população de Singapura Um voo decola ou pousa em Changi aproximadamente uma vez a cada 90 segundos Em 2017 Changi planeja abrir seu novo Terminal 4 cujo projeto iniciou em 2013 O novo T4 de US 103 bilhão deverá administrar cerca de 16 milhões de passageiros por ano e aumentar a capacidade anual de atendimento de passageiros do aeroporto para 82 milhões Cada etapa do percurso dos clientes através do terminal foi projetada para ser a mais tranquila possível O objetivo de todos os processos que compõem o terminal é fornecer fluxo rápido tranquilo e sem interrupções para os passageiros Cada etapa da jornada do cliente deve ter capacidade suficiente para lidar com a demanda prevista Um novo viaduto será construído sobre a avenida do aeroporto conectando o T4 com o sistema viário de Singapura e permitindo o movimento de carros ônibus e veículos de uso interno Dois novos estacionamentos acomodarão até 1500 veículos O terminal será conectado internamente aos novos estacionamentos através de conexões cobertas Assim que chegam ao prédio do terminal de dois andares os passageiros passam por quiosques e opções automatizadas para checkin automático etiquetagem e remessa de bagagem Suas malas serão então transportadas para a aeronave através de um avançado e automatizado sistema de manuseio de bagagem Da mesma forma opções automatizadas como a tecnologia de reconhecimento facial serão usadas nos balcões de imigração e portões de embarque A tecnologia biométrica e os serviços FAST fast and seamless travel viagem rápida e sem interrupção estão sendo implementados no terminal para acelerar o fluxo de passageiros reduzir a equipe e aumentar a eficiência Após as verificações de segurança os passageiros estarão em 15000 m2 de espaço para compras em restaurantes lojas de bebidas tabaco perfumaria cosméticos e outros tipos de comércio Esse espaço implementará um novo conceito de varejo walkthrough Disporá de restaurantes locais culturais e temáticos bem como de lojas de varejo O espaço também terá uma Galeria Central com 300 m de comprimento que será um espaço aberto envidraçado ligando visualmente as áreas de embarque check in chegada e trânsito em todo o terminal A ênfase no apelo estético do terminal é algo que Changi há muito tempo tem considerado importante O aeroporto já possui um jardim de borboletas jardins de orquídeas e girassóis bem como um lago de carpas Os sentimentos dos passageiros que usam o terminal são parte importante do seu projeto Yam Kum Weng vicepresidente executivo da CAG uma das empresas que ajudam a desenvolver o projeto para o novo terminal disse O T4 abre novos caminhos na experiência de passageiro para os viajantes garantindo operações regulares e eficientes para as companhias aéreas e agências aeroportuárias Arquitetonicamente o projeto do T4 será funcional e ainda tem sua própria personalidade distinta em comparação com os outros três terminais no Aeroporto de Changi Nosso foco para o desenvolvimento do T4 estará no seu interior e garantirá que o projeto e o layout continuem a ser centrados no passageiro e intuitivo Oferecerá o que os passageiros querem uma boa variedade de atrações de lazer instalações convenientes e ofertas comerciais atraentes E com tantas empresas diferentes envolvidas na operação diária do aeroporto era vital incluir o maior número possível de interessados durante o projeto Foram realizadas oficinas com várias partes interessadas entre as quais companhias aéreas operadores de ground handling agências de imigração e de segurança operadores de varejo alimentos e bebidas bem como outros usuários para garantir que o projeto do T4 satisfizesse as necessidades de cada parte envolvida O objetivo era garantir que o T4 quando operacional pudesse oferecer uma experiência tranquila e agradável para os viajantes e também ser um lugar onde o pessoal se sentisse orgulhoso e motivado para trabalhar OBJETIVOS DO PROJETO DE PROCESSOS O objetivo principal de projeto de processos é assegurar que o desempenho do processo seja apropriado ao que se esteja tentando alcançar Por exemplo se uma operação competisse principalmente em sua habilidade de responder rapidamente às solicitações dos clientes seus processos precisariam ser projetados para oferecer tempos curtos de produção Isso minimizaria o tempo entre a solicitação pelo cliente de um produto ou serviço e seu recebimento De modo semelhante se uma operação competisse com base em preço baixo os objetivos relacionados a custo provavelmente dominariam seu projeto de processos Algum tipo de lógica deve vincular o que a operação como um todo tenta alcançar e os objetivos de desempenho de seus processos individuais Assim como quando examinamos a inovação de projeto de produto e serviço veja o Capítulo 4 incluiremos a sustentabilidade como um objetivo operacional do projeto de processos embora o tema seja uma questão social muito mais ampla que faz parte do resultado triplo da organização veja o Capítulo 2 Isso está ilustrado na Tabela 61 Princípio de administração da produção O projeto de qualquer processo deve ser avaliado em termos de qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade custo e sustentabilidade Os objetivos de desempenho da produção são traduzidos diretamente em objetivos de projeto do processo como mostrado na Tabela 61 Entretanto em razão de os processos serem gerenciados em nível bastante operacional o projeto de processos também precisa considerar um conjunto de objetivos mais micro e detalhado Tais objetivos estão largamente relacionados ao fluxo através do processo Quando o que estiver sendo processado entrar em um processo haverá progresso por meio de uma série de atividades que o transformarão de alguma forma Entre essas atividades o objeto de transformação pode ficar em espera no estoque aguardando para ser transformado por sua próxima atividade Isso significa que o tempo gasto por uma unidade no processo tempo de atravessamento será mais longo do que a soma de todas as atividades de transformação por que tenha passado Além disso os recursos necessários às atividades de processo podem não ter sido usados todo o tempo porque nem todas as unidades irão necessariamente requerer as mesmas atividades e a capacidade de cada recurso pode não atender à necessidade Portanto nem as unidades em movimento através do processo nem os recursos que desempenham as atividades podem vir a ser totalmente utilizados Por isso a forma como aquelas unidades saíram do processo não deve ser exatamente a mesma forma como entraram no processo É comum que objetivos de desempenho de fluxo mais micro sejam usados para descrever o desempenho de fluxo do processo Por exemplo Tabela 61 Impacto dos objetivos de desempenho estratégico nos objetivos e desempenho do projeto de processos Taxa de atravessamento ou taxa de fluxo é a taxa com que as unidades emergem do processo isto é o número de unidades passando pelo processo por unidade de tempo Tempo do ciclo é o recíproco da taxa de atravessamento é o tempo entre os itens que emergem do processo O tempo de ciclo é normalmente aplicado a processos ritmados como o mover das esteiras das linhas de montagem É a batida ou o tempo de trabalho necessário para atender à demanda2 Tempo de atravessamento é o tempo médio que os inputs demoram ao se moverem no decorrer do processo e se transformarem em outputs Número de itens no processo também denominado trabalho em curso ou estoque em processo é como uma média em um período de tempo Utilização dos recursos do processo é a proporção de tempo disponível em que os recursos dentro do processo estão realizando um trabalho útil OPERAÇÕES NA PRÁTICA Drivethroughs de lanchonetes fastfood3 Um dos tipos de processo mais estudados é o drivethrough de fastfood A indústria de restaurante de serviços rápidos considera que o primeiro drivethrough data de 1928 quando Royce Hailey promoveu esse serviço em seu restaurante Pig Stand em Los Angeles Os consumidores simplesmente se dirigiam até a porta traseira do restaurante onde o chef entregavalhes os famosos sanduíches Barbequed Pig Hoje os processos drivethrough são mais sofisticados e muito mais rápidos Na verdade existe uma competição intensa para o projeto do processo de drivethrough mais rápido e confiável Os drivethroughs da rede Starbucks colocaram câmeras estrategicamente posicionadas nos painéis de pedidos de modo que os atendentes possam reconhecer clientes assíduos e começar a preparar seus pedidos antes mesmo que estes sejam feitos A rede Burger King tem experimentado sistemas de som sofisticados painéis de cardápio simplificados e embalagens de entrega com visores para garantir a exatidão dos pedidos não faz sentido a entrega ser rápida se não atender à solicitação do consumidor Esses detalhes são importantes A rede McDonalds afirma que suas vendas crescem 1 a cada seis segundos economizados em um drivethrough Talvez o experimento mais marcante na melhoria dos tempos de processo de drive through esteja sendo realizado pelo McDonalds nos EUA Na costa central da Califórnia a 240 km de Los Angeles um centro de chamadas atende pedidos remotamente para 40 pontos de venda do McDonalds em todo o país Os pedidos são então enviados de volta aos restaurantes pela internet e o lanche é montado a apenas alguns metros de onde o pedido foi feito Talvez isso economize apenas alguns segundos em cada pedido mas pode aumentar as vendas nos horários mais cheios do dia Os itens do menu precisam ser fáceis de ler e entender Projetar refeições combinadas hambúrguer batatas fritas e refrigerante por exemplo economiza tempo na etapa do pedido No entanto itens individuais complexos que exigem customização de alimentos podem atrasar o processo o que está se tornando um problema para os operadores uma vez que a tendência agora são saladas e sanduíches customizados Todavia há sinais de que acima de uma certa velocidade de serviço outros aspectos do desempenho do processo tornamse mais importantes Como disse um gerente de produção da Taco Bell Você não pode ser realmente muito rápido e arruinar a experiência geral do cliente pois não estará sendo amigável não vai gastar o tempo necessário para garantir a precisão nem garantir que os produtos tenham sido montados da forma como você deseja que sejam Logo existe um equilíbrio cuidadoso nisso precisamos examinar continuamente nosso processo de teste para garantir que a embalagem que estamos oferecendo a montagem do produto as ferramentas que oferecemos o treinamento que damos sejam tais que deem suporte às nossas metas de velocidade atuais mas nos permitam continuar a melhorar nossa experiência nossa precisão e nossa amabilidade Padronização de processos Um dos objetivos mais importantes de projeto de processos especialmente em grandes organizações diz respeito ao grau de padronização dos projetos de processo Por padronização nesse contexto queremos dizer fazer as coisas do mesmo modo ou mais formalmente adotar uma sequência comum de atividades métodos e uso de equipamentos É um assunto importante em grandes organizações porque muito frequentemente modos diferentes de executar tarefas similares ou idênticas emergem ao longo do tempo em várias partes da organização Entretanto por que não permitir diferentes modos de fazer a mesma coisa Isso daria um grau de autonomia e liberdade para indivíduos e equipes exercitarem seu julgamento O problema é que permitir numerosos modos de fazer as coisas causa confusão desentendimentos e por fim ineficiência Nos processos de assistência médica pode mesmo causar mortes Por exemplo o Royal College of Physicians do Reino Unido revelou que havia mais de 100 tipos de gráficos usados para monitorar os sinais vitais dos pacientes nos hospitais da GrãBretanha4 Isso traz confusão segundo a organização Potencialmente milhares de mortes hospitalares poderiam ser evitadas se médicos e enfermeiros utilizassem um gráfico de leito padronizado Em razão de os hospitais poderem usar gráficos diferentes médicos e enfermeiros precisam aprender a ler os novos gráficos quando mudam O Royal College recomenda que deva haver apenas um gráfico e um processo para todos os funcionários que acompanham as condições do paciente O professor Derek Bell afirmou Desenvolver e adotar com antecedência um sistema de prevenção padronizado será um dos desenvolvimentos mais significativos em assistência médica na próxima década A padronização é também um objetivo importante no projeto de alguns serviços e produtos por razões similares veja o Capítulo 4 O dilema prático para a maioria das organizações é como definir a linha entre os processos que precisam ser padronizados e aqueles que podem ser diferentes Projeto de processos ambientalmente sensível Conforme as questões de proteção ambiental tornamse mais importantes os projetistas de processos precisam levar em consideração as questões verdes sustentabilidade Em muitos países desenvolvidos a legislação já fornece alguns padrões básicos O interesse tem se voltado para alguns assuntos fundamentais As fontes de inputs para um produto ou serviço Danificarão as florestas tropicais Usarão materiais escassos Explorarão os pobres ou o trabalho infantil Quantidades e fontes de energia consumidas no processo As garrafas de plástico para bebidas consomem mais energia do que as de vidro O calor desperdiçado deve ser recuperado e usado na criação de peixes Quantidade e tipo de material rejeitado que é gerado no processo produtivo Esses resíduos podem ser reciclados eficientemente ou devem ser queimados ou enterrados em aterros sanitários O ciclo de vida do produto Se um produto tiver vida útil longa consumirá menos recursos do que um produto de ciclo de vida curto O final do ciclo de vida do produto Será difícil descartar produto de forma ambientalmente segura Os projetistas confrontamse com tradeoffs complexos entre esses fatores embora não seja sempre fácil obter toda a informação necessária para se fazerem as melhores escolhas Para ajudar a tomar decisões mais racionais na atividade de projeto alguns setores industriais estão fazendo a análise do ciclo de vida Essa técnica analisa todos os inputs de produção o uso do produto e seu descarte final em termos da energia total usada e de todos os resíduos emitidos Os inputs e os resíduos são avaliados em cada etapa da criação de um serviço ou produto começando com a extração ou a produção de matériasprimas básicas O caso Projeto de operação ética da Ecover apresentado a seguir demonstra que é possível incluir considerações ecológicas em todos os aspectos do projeto de produtos e processos OPERAÇÕES NA PRÁTICA Projeto de operação ética da Ecover5 Os produtos de limpeza Ecover como o sabão para máquina de lavar são ecologicamente famosos De fato essa é a razão de ser da empresa Limpamos com carinho afirma a Ecover Se você estiver lavando seus lençóis o chão as mãos ou os pratos nossos produtos não contêm aqueles produtos químicos que podem irritar sua pele Porém não só os seus produtos são fundamentados em base ecologicamente sustentável As fábricas ecológicas da Ecover na França e na Bélgica também assumem seu comprometimento com a sustentabilidade Quer seja na cobertura de suas fábricas no uso da energia ou no modo que trata a água usada nos processos de produção a Ecover indica que faz o melhor para limitar o impacto ambiental Por exemplo sua fábrica opera totalmente com eletricidade ecológica o tipo produzido por geradores eólicos movidos por marés e outras fontes naturais O mais importante é que extraem o máximo da energia utilizada ao escolher a iluminação mais eficiente em termos de consumo de energia usada apenas quando necessário Embora o maquinário usado nas fábricas seja o padrão da indústria a empresa mantém baixo seu consumo de energia e água por optar pelo uso de dispositivos de baixo consumo que podem executar múltiplas tarefas e não requerem água para limpálos Por exemplo os motores de suas máquinas podem misturar 25 toneladas de líquido consumindo não mais do que a energia de alguns ferros de passar roupa As fábricas têm um aparelho de pressão tão eficiente para retirar o produto dos contêineres que não se perde nenhuma gota e não há necessidade de enxágue A Ecover afirma que odeia o desperdício e por isso é forte em reciclagem Mantém o volume da embalagem usada em nível mínimo e assegura que qualquer papelão ou plástico empregado posse ser reciclado reusado ou reaproveitado É um processo de melhoria contínua de fato a empresa desenvolveu recentemente um novo tipo de plástico verde denominado Plantastic 100 renovável reutilizável e reciclável feito da canadeaçúcar Até o prédio é ecológico É inteligentemente projetado para acompanhar a movimentação do sol de leste para oeste permitindo que a produção ocorra com o máximo de iluminação natural bom para economizar energia e para as condições de trabalho O madeiramento da estrutura da fábrica é de pinho e não de madeiras raras e as paredes são construídas com tijolos fabricados de argila polpa de madeira e rejeitos minerais Requerem menos energia para endurecer além de serem leves porosos e bons isolantes Os tetos das fábricas são cobertos por uma erva esponjosa leve do gênero Sedum uma planta florida frequentemente usada para cobertura natural que proporciona isolamento térmico durante todo o ano De fato é tão eficaz que as fábricas não necessitam de aquecimento ou arcondicionado a temperatura nunca cai abaixo dos 4 C e nunca sobe acima dos 26 C EFEITO DO VOLUMEVARIEDADE NO PROJETO DE PROCESSOS No Capítulo 1 vimos como os processos variam desde a produção de um volume alto por exemplo o processamento das transações de cartão de crédito até a de volume baixo por exemplo financiar o controle acionário de um negócio muito complexo Também vimos que os processos podem variar da produção de uma variedade muito baixa de produtos e serviços por exemplo uma usina de geração de eletricidade a uma variedade muito alta por exemplo um escritório de arquitetura Normalmente as duas dimensões volume e variedade caminham juntas mas de modo reverso Assim as operações de baixo volume em geral têm alta variedade de produtos e serviços e as operações de alto volume têm normalmente baixa variedade de produtos e serviços Desse modo há um espectro de baixo volumealta variedade até alto volumebaixa variedade no qual podemos posicionar os processos Em uma única operação pode haver processos com posições muito diferentes nesse espectro volumevariedade Por exemplo comparemos a abordagem adotada em procedimentos médicos durante tratamentos em massa como programas de imunização em larga escala com os adotados em cirurgia de transplante em que o tratamento é projetado especificamente para atender às necessidades de uma pessoa Em outras palavras nenhum tipo de projeto de processos é melhor para todos os tipos de exigência em todas as circunstâncias produtos ou serviços diferentes com diferentes posições de volumevariedade requerem processos também diferentes Tipos de processo A posição de um processo em um espectro volumevariedade molda seu projeto global e a abordagem geral para gerenciar suas atividades Essas abordagens gerais para projetar e gerenciar processos são denominadas tipos de processo Diferentes termos são usados para identificar os tipos de processo dependendo de serem predominantemente processos de produção ou de serviço e há alguma variação nos termos usados Por exemplo não é incomum encontrar termos de manufatura usados em setores de serviço A Figura 63 ilustra como esses tipos de processo são usados para descrever posições diferentes no espectro volumevariedade Figura 63 Tipos diferentes de processo implicam características diferentes de volumevariedade para o processo Processos de projeto Os processos de projeto lidam com produtos muito específicos normalmente bastante customizados frequentemente com uma escala de tempo relativamente longa entre a conclusão de cada item em que cada tarefa tem início e fim bem definidos Os processos de projeto têm baixo volume e alta variedade As atividades envolvidas no processo podem ser mal definidas e incertas Os recursos de transformação podem ter que ser organizados especialmente para cada item porque cada item é diferente O processo pode ser complexo em parte porque as atividades de tais processos frequentemente envolvem discernimento significativo para agir conforme o julgamento profissional Exemplos de processos de projeto incluem projeto de software produção de filme a maioria das empresas construtoras e operações de fabricação de grandes obras como as de fabricação de turbogeradores O enorme canteiro de obras mostrado na figura é um processo de projeto Cada item prédio é diferente e impõe diferentes desafios para aqueles que executam o processo engenheiros civis Processos de jobbing Os processos de jobbing também lidam com alta variedade e baixos volumes Entretanto enquanto em processos de projeto cada produto tem recursos dedicados mais ou menos exclusivamente a ele em processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos de operação com muitos outros Os recursos processarão uma série de itens mas embora cada item exija atenção similar podem diferir em suas necessidades específicas Muitos jobs provavelmente nunca serão repetidos Novamente os processos de jobbing podem ser relativamente complexos embora geralmente produzam produtos fisicamente menores às vezes requerendo habilidade considerável são processos que frequentemente envolvem menos circunstâncias imprevisíveis Exemplos de processos de jobbing são alfaiates que trabalham com roupas sob medida muitas operações de engenharia de precisão como ferramentarias especializadas oficinas de restauração de móveis e gráficas que imprimem ingressos para um evento social local Este marceneiro está usando uma tecnologia de corte de madeira de uso geral para fabricar um produto para um cliente individual O próximo produto fabricado será diferente embora talvez similar para um cliente diferente Processos em lotes ou bateladas Os processos em lotes podem frequentemente ser parecidos com os processos de jobbing mas não têm o mesmo grau de variedade Como o nome indica um processo em lotes produz mais de um item por vez Portanto cada parte do processo tem períodos em que há repetição pelo menos enquanto o lote está sendo processado Se o tamanho do lote for de apenas dois ou três itens será pouco diferente do jobbing Inversamente se os lotes forem grandes e especialmente se os produtos forem familiares à operação os processos de lote poderão ser bastante repetitivos Por isso o tipo de processo em lotes pode ser encontrado em amplos níveis de volumevariedade Exemplos de processos em lotes são a fabricação de máquinasferramentas a produção de alguns alimentos congelados especiais e a fabricação da maioria das peças componentes que entram em uma linha de montagem de produção em massa como automóveis Nesta cozinha o alimento está sendo preparado em lotes Todos os lotes passam pela mesma sequência preparação cozimento e armazenagem mas cada lote é de um prato diferente Processos de produção em massa Os processos de produção em massa são os que produzem bens em alto volume e em variedade relativamente baixa baixa em termos de seus aspectos fundamentais um processo de linha de montagem de automóveis pode produzir milhares de carros diferentes embora essa variedade não afete o processo de produção básico Geralmente as atividades dos processos de produção em massa são repetitivas e largamente previsíveis Exemplos desses processos são a produção de alimentos congelados as linhas de embalamento automáticas as montadoras de automóveis as fábricas de televisão e a produção de DVD A montadora de automóveis é a ideia que todos têm de um processo em massa Cada produto é quase o mesmo mas não igual e é fabricado em grandes quantidades Processos contínuos Os processos contínuos têm volumes maiores e geralmente menor variedade do que os processos de produção em massa Usualmente operam por períodos de tempo mais longos Às vezes são literalmente contínuos posto que seus produtos são inseparáveis e produzidos em fluxo contínuo Frequentemente têm tecnologias intensivas em capital inflexíveis com fluxo altamente previsível e embora os produtos possam ser estocados durante o processo sua característica predominante é de fluxo contínuo de uma parte do processo a outra São exemplos de processos contínuos centrais de tratamento de água refinarias petroquímicas usinas de eletricidade siderúrgicas e certas fábricas de papel Esta estação contínua de tratamento de água quase nunca para somente para manutenção e realiza apenas uma tarefa filtrar as impurezas Geralmente o processo só é notado se ele apresentar problemas Serviços profissionais Os serviços profissionais são processos de alto contato em que os clientes despendem tempo considerável no processo do serviço Esses serviços proporcionam altos níveis de customização o processo é altamente adaptável para atender às necessidades individuais dos clientes Os serviços profissionais tendem a ser baseados em pessoas não em equipamentos e geralmente os funcionários são criteriosos ao servir aos clientes Esses serviços são operados por consultores de administração advogados arquitetos cirurgiões auditores inspetores de saúde e segurança e algumas operações de manutenção na área de computação Aqui consultores preparamse para iniciar um trabalho de consultoria Eles estão discutindo como poderiam abordar os diversos estágios do trabalho do conhecimento da natureza real do problema até a implementação de suas soluções recomendadas Este é um mapa do processo embora de nível bem alto Ele orienta a natureza e a sequência das atividades dos consultores Lojas de serviços As lojas de serviços têm níveis de volume e variedade e contato com o cliente customização e discrição dos funcionários entre os extremos de serviços profissionais e de serviços em massa veja o parágrafo seguinte O serviço é fornecido via compostos de atividades de linha de frente e de retaguarda As lojas de serviço podem ser bancos lojas em ruas de comércio operadoras de turismo locadoras de veículos escolas a maioria dos restaurantes hotéis e agências de viagem A academia mostrada na figura possui pessoal de linha de frente que oferece orientação sobre os programas de exercícios e outros tratamentos Para manter um serviço confiável o pessoal precisa seguir processos definidos a cada dia Serviços em massa Os serviços em massa compreendem muitas transações com clientes envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização Normalmente o pessoal tem uma divisão de trabalho relativamente definida e segue procedimentos estabelecidos Serviços de massa incluem supermercados redes nacionais de estradas de ferro aeroportos serviços de telecomunicações bibliotecas emissoras de televisão serviço de polícia e balcão de informações em uma empresa de utilidade pública Por exemplo um dos tipos mais comuns de serviços em massa são os call centers adotados por quase todas as empresas que lidam diretamente com clientes Lidar com um volume elevado de consultas demanda certa estruturação do processo de comunicação com os clientes o que em geral é feito por meio de um processo de consulta cuidadosamente planejado às vezes conhecido como script Este é um centro de gestão de contas em um banco Ele cuida de milhares de solicitações de clientes a cada dia Embora cada solicitação de cliente seja diferente todas elas são do mesmo tipo envolvendo contas de clientes Comentário crítico Embora a ideia de tipos de processo possa ser útil pode ser também simplista Na realidade não há fronteira clara entre tipos de processo Por exemplo muitos alimentos processados são fabricados com processos de produção em massa embora em lotes Assim um lote de um tipo de biscoito pode estar acompanhado do lote de um biscoito um pouco diferente talvez com embalagem diferente seguido por outro etc Essencialmente isso é ainda um processo de produção em massa mas não uma versão tão pura de processamento em massa como um processo de fabricação que produz apenas um tipo de biscoito Da mesma forma as categorias de processos de serviço são de algum modo pouco distintas Por exemplo um varejista especializado em câmeras fotográficas seria normalmente categorizado como uma loja de serviços embora preste aos clientes orientação técnica às vezes altamente especializada Naturalmente não é serviço profissional como uma consultoria mas possui elementos de um processo de serviço profissional em seu projeto Assim é porque as características de volumevariedade de um processo são às vezes vistas como uma forma mais realista de descrever processos A matriz produto processo descrita a seguir adota essa abordagem OPERAÇÕES NA PRÁTICA Sands Films Studio fabricantes de figurino em jobbing6 Muitos filmes ou programas de televisão montados em qualquer período exceto nos dias atuais precisam de figurinos para seus atores E a maioria dos filmes tem muitos personagens então isso significa muito vestuário Dê uma olhada na Sands Films Studio em Londres e você verá uma confecção bem estabelecida e permanente Também verá um típico processo de jobbing A Sands Films oferece uma ampla gama de serviços de guardaroupa e figurino Seus clientes são as produtoras de cinema teatro e TV cada uma das quais com requisitos e restrições de tempo diferentes E como cada projeto é diferente e tem exigências diferentes os trabalhos da oficina vão desde fazer simplesmente um único traje até fornecer uma grande variedade de trajes e apetrechos projetados especialmente para um período de produção prolongado A produção inclui a maioria dos processos normais de costura como corte tingimento e impressão até serviços especializados diversos como criação de espartilho e crinolina assim como chapéus Durante o processo de projeto e criação os atores visitam constantemente a confecção que tem sido chamada de caverna de Aladim dos figurinos teatrais É realmente aí que os atores se deparam com seu personagem pela primeira vez e é um processo fascinante de assistir como disse Olivier Stockman diretor administrativo da empresa A criação de um figurino só pode começar depois que um projeto foi aprovado e um figurinista escolhido embora as discussões com a confecção possam ter começado antes disso Quando o orçamento e o calendário foram acordados o designer pode começar a apresentar ideias e o projeto acabado para a confecção E embora os processos na confecção estejam bem estabelecidos cada traje requer habilidades diferentes e portanto segue etapas diferentes Matriz produtoprocesso O método mais comum de ilustrar o relacionamento entre uma posição de volumevariedade do processo e suas características de projeto é mostrado na Figura 64 Frequentemente denominado matriz produto processo7 pode de fato ser usado para qualquer tipo de processo seja produzindo produtos ou serviços A ideia básica da matriz produtoprocesso é que muitos dos elementos mais importantes do projeto do processo são fortemente relacionados à posição de volumevariedade do processo Assim para qualquer processo as tarefas de que se encarrega o fluxo de itens através do processo o arranjo físico de seus recursos a tecnologia que usa e o projeto das tarefas são fortemente influenciados por sua posição de volumevariedade Isso significa que a maioria dos processos deve ficar próxima à diagonal da matriz que representa o ajuste entre o processo e sua posição de volumevariedade Isso é denominado diagonal natural ou linha de ajuste Figura 64 Desvios da diagonal natural na matriz produtoprocesso têm consequências para o custo e a flexibilidade Fonte Baseada em Hayes e Wheelwright7 Distanciandose da diagonal natural Um processo situado na diagonal natural da matriz mostrada na Figura 64 normalmente terá custos operacionais menores do que outro com a mesma posição de volumevariedade situado fora da diagonal Isso ocorre porque a diagonal representa o projeto de processos mais apropriado para qualquer posição de volumevariedade Os processos que estão à direita da diagonal natural estariam normalmente associados a volumes menores e a maior variedade Isso significa que devem ser mais flexíveis do que parece ser exigido por sua posição real de volumevariedade Isto é não estão tirando vantagem de sua habilidade de padronizar suas atividades Em razão disso seus custos provavelmente serão maiores do que seriam com um processo que estivesse mais próximo à diagonal Inversamente os processos que estão à esquerda da diagonal adotam uma posição que normalmente seria usada para processos de maior volume e de menor variedade Assim os processos serão superpadronizados e provavelmente também inflexíveis por sua posição de volumevariedade Essa falta de flexibilidade também pode ocasionar maiores custos porque o processo não será capaz de mudar de uma atividade para outra tão prontamente quanto um processo mais flexível8 Portanto uma primeira etapa para examinar o projeto de um processo existente é verificar se ele está na diagonal natural da matriz produtoprocesso A posição de volume variedade do processo pode ter mudado sem alteração correspondente em seu projeto Como alternativa as mudanças no projeto podem ter sido introduzidas sem considerar sua adequação à posição de volume variedade do processo Exemplo A unidade de instalação de medidores de uma companhia de fornecimento de água instalava e consertava hidrômetros Cada trabalho de instalação podia variar significativamente porque as exigências de cada cliente variavam e os medidores precisavam ser ajustados para diferentes sistemas de tubulação Quando um cliente solicitava uma instalação um supervisor examinava seu sistema hidráulico e informava à equipe de instalação Era feita uma programação para um funcionário visitar a casa do cliente e instalar um medidor Depois a empresa decidiu instalar um novo hidrômetro remoto padronizado para substituir a ampla variedade de hidrômetros existentes Esse novo medidor foi projetado para tornar a instalação mais fácil por incluir acoplamentos de encaixe rápido que reduziam o corte e o encaixe dos canos durante esse trabalho Como piloto foi também decidido priorizar os clientes que possuíam hidrômetros mais antigos e fazer testes para avaliar como o novo medidor funcionaria na prática Todos os outros aspectos do processo de instalação foram deixados como estavam Entretanto após os novos medidores serem introduzidos os custos de instalação foram muito maiores do que o previsto e os instaladores ficaram frustrados pelo desperdício de tempo e pelo trabalho de instalação agora relativamente padronizado Por conseguinte a empresa decidiu mudar seu processo Eliminou a etapa de levantamento da situação existente porque usando o novo medidor 98 das instalações poderiam ser ajustadas em uma visita reduzindo a interrupção de fornecimento de água ao cliente Também significativo foi que instaladores altamente qualificados não eram mais necessários e assim as instalações poderiam ser feitas por mão de obra mais barata Esse exemplo está ilustrado na Figura 65 A posição inicial do processo de instalação situase no ponto A A unidade de instalação deveria instalar uma grande variedade de hidrômetros em diversos sistemas hidráulicos Isso necessitava de uma etapa de levantamento a fim de se avaliar a natureza do trabalho e o uso de mão de obra especializada para lidar com tarefas complexas A instalação do novo tipo de medidor mudou a posição de volumevariedade para o processo ao reduzir a variedade de tarefas enfrentadas pelo processo e aumentar o volume que deveria tratar Entretanto o processo não foi mudado e assim o projeto do processo era apropriado para sua antiga posição de volumevariedade mas não para a nova Com isso havia se movido para o ponto B da Figura 65 Ele estava fora da diagonal com flexibilidade desnecessária e custos operacionais elevados Redesenhar o processo para tirar proveito da variedade e da complexidade reduzidas da tarefa posição C da Figura 65 permitiu que a instalação fosse feita com muito mais eficiência Figura 65 Matriz produtoprocesso com posições do processo baseadas do exemplo do hidrômetro OPERAÇÕES NA PRÁTICA Processos de construção de casas da Space49 A produtividade no setor de construção civil é um problema Embora a maioria dos setores tenha obtido ganhos de produtividade às vezes espetaculares a construção civil na verdade está ficando menos produtiva Para aumentar o problema uma combinação de crescimento populacional e urbanização rápida significa que em muitos países a demanda por habitação aumenta rapidamente Porém algumas empresas estão tentando remediar isso pela adoção de novos métodos de produção A Space4 é uma delas Ela é uma divisão da Persimmon maior construtora de casas do Reino Unido Sua imensa fábrica em Birmingham Reino Unido contém o que alguns acreditam que seja o futuro da construção de casas É mais o que você esperaria da forma como um automóvel fosse fabricado Tem uma linha de produção cujos 90 operadores muitos dos quais com experiência em linha de montagem de automóveis são capazes de produzir paredes de madeira que formam a parte exterior das novas casas à taxa de uma casa por hora No processo de produção sistemas eletrônicos automatizados de última geração controlam todas as facetas da operação assegurando que a programação e as operações sejam pontuais e precisas Há um vínculo direto entre os sistemas CAD Computer Aided Design que projetam as casas e os processos de fabricação que as fabricam reduzindo o tempo entre projeto e fabricação O próprio maquinário incorpora rotinas de manutenção preditivas e preventivas que minimizam as chances de interrupções inesperadas Entretanto nem tudo nesse processo depende de automação Em razão da experiência em linha de montagem de automóveis os funcionários estão habituados com a cultura da moderna produção em massa justintime de alta eficiência Após a produção as paredes são empilhadas até a altura de três metros e depois são levadas por guindaste aos caminhões que as transportam aos locais de construção em todo o Reino Unido Uma vez os painéis cheguem a esses locais a força de trabalho da construção pode montar o exterior da nova casa de 112 m2 tamanho médio em apenas um dia Visto que a estrutura externa da casa poder ser construída em algumas horas e depois receber uma cobertura à prova de intempéries funcionários passam a trabalhar na parte interna como encanadores e eletricistas uma vez que já há um ambiente seguro e seco independentemente das condições externas Além disso o processo de produção automatizado utiliza um tipo de tecnologia de alta precisão que aponta menor número de erros no processo de construção Isso significa que o processo de aprovação da autoridade municipal leva menos tempo Esse processo afirma a Space4 agiliza o tempo total de construção de 12 a 14 semanas para oito a dez semanas PROJETO DETALHADO DE PROCESSOS Depois que o projeto geral de um processo foi determinado suas atividades individuais precisam ser configuradas Em sua versão mais simples o projeto detalhado de um processo implica identificar todas as atividades individuais que são necessárias para atender aos objetivos do processo decidir a sequência na qual serão executadas e quem vai executálas Sem dúvida haverá algumas restrições Algumas atividades precisam ser executadas antes de outras e algumas atividades só podem ser realizadas por certas pessoas ou máquinas Todavia para um processo de tamanho razoável o número de projetos alternativos de processo é geralmente alto Isso significa que o projeto de processos é executado com frequência por meio de alguma abordagem visual simples como o mapeamento de processo Mapeamento de processo O mapeamento de processo envolve simplesmente descrever os processos em termos de como as atividades relacionamse entre si Há muitas técnicas que podem ser usadas para mapeamento do processo blueprinting de processo ou análise de processo como às vezes é denominado Entretanto todas as técnicas identificam os diferentes tipos de atividades que ocorrem durante o processo e mostram o fluxo de materiais pessoas ou informações que o percorrem Símbolos do mapeamento do processo Os símbolos do mapeamento do processo são usados para classificar os diferentes tipos de atividade Embora não haja um conjunto universal de símbolos utilizado em todo o mundo para qualquer tipo de processo existem alguns que são comumente usados A maior parte deles deriva dos primórdios da administração científica há mais de um século veja o Capítulo 9 ou mais recentemente do fluxograma da tecnologia da informação TI A Figura 66 mostra os símbolos que utilizaremos aqui Figura 66 Alguns símbolos comuns de mapeamento do processo Esses símbolos podem ser dispostos em ordem em série ou em paralelo para descrever qualquer processo Por exemplo a Figura 67 mostra um dos processos usados em uma operação de iluminação de teatro A empresa aluga equipamento de iluminação e efeitos de palco para companhias teatrais e promotores de eventos As chamadas telefônicas dos clientes são encaminhadas ao técnico da oficina Após discutir suas exigências o técnico verifica o arquivo de disponibilidade de equipamento para ver se ele pode ser fornecido do próprio estoque da empresa nas datas exigidas Se o equipamento não estiver disponível podese indagar aos clientes se eles desejam que a empresa tente obtêlo de outros possíveis fornecedores Essa oferta depende de quão ocupados e quão solícitos são os técnicos de atendimento Às vezes os clientes declinam da oferta e um Folheto de Orientação é enviado a eles Se o cliente desejar uma busca o técnico contatará fornecedores potenciais em uma tentativa de encontrar o equipamento disponível Se a busca não for bemsucedida o cliente é informado mas se algum equipamento for localizado é reservado para entrega na sede da empresa Se o equipamento não for entregue das próprias oficinas da empresa ele fica reservado no arquivo de disponibilidade do equipamento e um dia antes é solicitado um carrinho de kit que é levado à oficina onde todo o equipamento requisitado é montado levado de volta à oficina verificado e se algum equipamento estiver defeituoso ele é consertado nesse ponto Depois disso é embalado em caixas especiais e entregue ao cliente Diferentes níveis de mapeamento de processo Para um processo grande pode ser complexo desenhar os mapas do processo nesse nível de detalhe Esse é o motivo pelo qual os processos geralmente são mapeados em nível mais agregado denominado mapeamento do processo de alto nível antes que os mapas mais detalhados sejam desenhados A Figura 68 ilustra com o processo total de suprimento e instalação da iluminação na operação de iluminação de palco No nível mais elevado o processo pode ser desenhado simplesmente como um processo de input transformaçãooutput tendo materiais e clientes como seus recursos de input e serviços de iluminação como outputs Nenhum detalhe sobre como os inputs são transformados em outputs está incluído No nível ligeiramente inferior ou mais detalhado às vezes denominado mapa ou gráfico de esboço do processo identificase a sequência de atividades embora apenas de maneira geral Assim o processo de busca para entrega que é mostrado em detalhe na Figura 67 fica aqui reduzido a uma única atividade Em nível mais detalhado todas as atividades são mostradas em um mapa de processo detalhado são mostradas as atividades do processo de instalação e teste Figura 67 Mapa para o processo da busca até a entrega na operação de iluminação de palco Embora não mostrado na Figura 68 um conjunto de atividades do processo ainda mais micro pode ser mapeado em cada uma de suas atividades Tal mapa do processo microdetalhado pode especificar cada movimento isolado envolvido em cada atividade Alguns restaurantes de serviço rápido por exemplo fazem exatamente isso No exemplo da empresa de contratação de iluminação a maioria das atividades não seria mapeada em nível mais detalhado do que o mostrado na Figura 68 Algumas atividades como o retorno à base talvez sejam muito diretas para que valha a pena qualquer mapeamento adicional Outras atividades como retificação do equipamento defeituoso podem depender das habilidades e da discrição dos técnicos a ponto de a atividade ter muitas variações e ser muito complexa para mapear em detalhe Entretanto algumas atividades podem necessitar de mapeamento detalhado para assegurar a qualidade ou para proteger os interesses da empresa Por exemplo a atividade de verificação de segurança nas instalações do cliente para garantir que tudo esteja de acordo com as regulamentações de segurança precisará detalhar as especificações a fim garantir que a empresa possa provar que cumpriu suas responsabilidades legais Figura 68 Processo das operações de suprimento e instalação mapeado em três níveis Visibilidade do processo Às vezes é útil mapear tais processos de maneira que se torne óbvio o grau de visibilidade de cada parte do processo Isso permite que as partes do processo com alta visibilidade sejam projetadas de modo que melhorem a percepção do processo pelo cliente A Figura 69 mostra mais uma parte da operação da empresa de equipamento de iluminação o processo de coleta e verificação O processo está mapeado para mostrar a visibilidade ao cliente de cada atividade Aqui são usados quatro níveis de visibilidade Não há uma norma obrigatória sobre isso muitos processos simplesmente distinguem entre as atividades que o cliente pode ver e as que não pode O limite entre essas duas categorias é frequentemente denominado linha de visibilidade Na Figura 69 são mostradas três categorias de visibilidade No nível mais alto de visibilidade acima da linha de interação estão as atividades que envolvem interação direta entre os funcionários da empresa de iluminação e o cliente Outras atividades ocorrem nas instalações do cliente ou em sua presença mas envolvem menos ou nenhuma interação direta Todavia outras atividades neste caso as duas atividades de transporte têm algum grau de visibilidade pois ocorrem distantes da base da empresa e são visíveis aos clientes potenciais mas não ao cliente imediato Figura 69 Processo de coleta e verificação mapeado para mostrar níveis diferentes de visibilidade do processo Tempo de atravessamento tempo de ciclo e trabalho em processo Até aqui examinamos os aspectos do projeto do processo mais conceituais tipos de processo e descritivos mapeamento do processo Agora passaremos à perspectiva analítica igualmente importante O primeiro estágio é entender a natureza e o relacionamento entre tempo de atravessamento tempo de ciclo e trabalho em processo Como lembrete tempo de atravessamento é o tempo transcorrido entre a entrada de um item no processo e sua saída tempo de ciclo é o tempo médio entre itens em processamento e trabalho em processo é o número de itens no processo em qualquer ponto do tempo Além disso o conteúdo de trabalho em cada item também é importante para algumas análises Este é o volume total de trabalho necessário para produzir uma unidade de output Por exemplo suponhamos que em uma lanchonete que fornece sanduíches sob encomenda o tempo de montagem e venda de um sanduíche o conteúdo do trabalho seja de dois minutos e que duas pessoas trabalhem no processo Cada pessoa atenderá a um cliente a cada dois minutos assim dois clientes são atendidos a cada dois minutos e em média um cliente deixa o processo a cada minuto tempo de ciclo do processo Quando os clientes entram na fila do processo tornamse trabalho em processo TEP Se a fila for de dez pessoas quando um cliente entra na fila terá que esperar dez minutos para deixar o processo Ou de forma mais resumida Tempo de atravessamento Trabalho em processo Tempo do ciclo Neste caso espera de 10 minutos 10 pessoas no sistema 1 minuto por pessoa OPERAÇÕES NA PRÁTICA Furando a linha de visibilidade por engano10 Às vezes é embaraçoso quando os clientes furam a linha de visibilidade Isso aconteceu quando o pessoal da Sainsburys um supermercado no Reino Unido por engano estendeu em sua janela um cartaz encorajando seus trabalhadores a fazerem com que os clientes gastassem mais O cartaz incitando os funcionários a fazerem com que as pessoas gastassem mais 50 libras apareceu em uma loja no leste londrino Ele dizia Desafio das cinquenta libras Vamos encorajar cada cliente a gastar mais 50 libras durante cada compra entre hoje e o fim do ano Infelizmente antes que o engano fosse observado um cliente tirou uma foto e a postou no Twitter dizendo sainsburys não tenho certeza se isso deveria estar em sua vitrine Rapidamente a Sainsburys respondeu dizendo que o cartaz devia ficar a portas fechadas e era destinado somente aos funcionários Um portavoz da empresa disse Geralmente usamos cartazes para tornar as metas de vendas mais divertidas e alcançáveis por nossos colegas Eles são usados em áreas restritas na loja mas este foi colocado em local público por engano Lei de Little Essa relação matemática tempo de atravessamento trabalho em processo tempo de ciclo é denominada Lei de Little É simples porém muito útil e funciona para qualquer processo estável A Lei de Little declara que o número médio de objetos no sistema é produto da taxa média em que os objetos deixam o sistema e o tempo médio em que cada objeto permanece no sistema Em outras palavras o número médio de objetos em uma fila é o produto da taxa de entrada multiplicada pelo tempo médio de permanência Por exemplo suponhamos que se decidiu que no processo de montagem e venda de um novo sanduíche o número médio de clientes no processo deve estar limitado em torno de dez e o tempo máximo do cliente ao longo do processo será em média de quatro minutos Se o tempo de montagem e venda de um sanduíche desde o momento que o cliente faz o pedido até quando deixa o processo no novo processo tiver sido reduzido a 12 minuto quantos funcionários deverão estar atendendo De acordo com a Lei de Little Tempo de permanência atravessamento 4 minutos E Trabalho em processo TEP 10 Assim desde que Tempo de atravessamento TEP tempo de ciclo Ou seja um cliente deve sair do processo a cada 04 minuto em média Dado que um individuo pode ser atendido em 12 minutos Em outras palavras três funcionários deveriam atender três clientes a cada 12 minuto ou a um cliente a cada 04 minuto Exemplo resolvido Mike estava totalmente confiante em seu julgamento Você nunca vai têlos de volta a tempo ele disse Eles não estão apenas desperdiçando tempo o processo não conseguirá servir café a todos e permitir que retornem às 11 horas Olhando para fora da janela do auditório Mike e seu colega Dick estavam observando os 20 executivos que participavam do seminário formarem uma fila para se servirem de café e biscoitos Eram 10h45min e Dick sabia que se todos não retornassem ao auditório às 11h não haveria a menor chance de terminar sua apresentação antes do almoço Não sei por que você está tão pessimista disse Dick Eles parecem interessados no que tenho a dizer e acredito que vão querer voltar para ouvir como a administração da produção mudará suas vidas Mike balançou a cabeça Não estou questionando suas motivações afirmou Estou questionando a capacidade do processo de conseguir servilos a tempo Estou cronometrando quanto tempo o processo leva para servir café e biscoitos Cada café é feito na hora e o período de tempo entre o funcionário perguntar a cada cliente o que deseja e ser servido com café e biscoitos é de 48 segundos Lembrese que conforme a Lei de Little o tempo de atravessamento é igual ao trabalho em processo multiplicado pelo tempo do ciclo Se o trabalho em processo forem os 20 executivos na fila e o tempo do ciclo for de 48 segundos o tempo total de atravessamento será 20 multiplicado por 08 minuto cujo resultado é 16 minutos Adicione a isso o tempo suficiente para a última pessoa tomar seu café e você pode esperar um tempo de atravessamento total de pouco mais de 20 minutos Você simplesmente não deixou tempo suficiente para o processo Dick ficou impressionado Ah como foi mesmo que você disse que essa lei é chamada Lei de Little afirmou Mike Exemplo resolvido Todo ano era a mesma rotina Todas as estações de trabalho no prédio precisavam ser atualizadas testadas novos programas instalados etc e só havia uma semana possível para se fazer isso A semana caiu no meio do período das férias de verão quando o processo de atualização causaria a menor perturbação possível ao trabalho rotineiro No ano anterior as 500 estações de trabalho haviam sido renovadas no período de uma semana de trabalho 40 horas Cada atualização levou em média duas horas e 25 técnicos finalizaram o processo dentro do prazo Este ano serão atualizadas 530 estações de trabalho mas o suporte de tecnologia da informação da empresa elaborou um teste e uma rotina de renovação mais rápidos que levarão apenas uma hora e meia em média em vez de duas horas Quantos técnicos serão necessários este ano para completar o processo em uma semana Ano anterior Onde Pela Lei de Little Este ano onde Pela Lei de Little Eficiência de atravessamento A ideia de que o tempo de atravessamento de um processo é diferente do conteúdo de trabalho daquilo que está sendo processado tem implicações importantes Isso significa que por períodos de tempo significativos nenhum trabalho útil é realizado com os materiais informações ou clientes que estejam passando pelo processo No caso do exemplo simples do processo de sanduíches anteriormente descrito o tempo de atravessamento do cliente é restrito a 4 minutos mas o conteúdo de trabalho da tarefa servir o cliente é de apenas 12 minuto Assim o item que está sendo processado o cliente é trabalhado por apenas 124 30 por cento de seu tempo Isso é chamado eficiência de atravessamento do processo Nesse caso a eficiência de atravessamento é muito alta em relação à maioria dos processos talvez porque os itens processados são os clientes que reagem mal à espera Na maior parte dos processos de transformação de materiais e informações a eficiência de atravessamento é bem menor geralmente representada em porcentagem na casa das unidades Exemplo resolvido Um centro de licenciamento de veículos recebe documentos de solicitação de licenciamento digita os detalhes confere a informação fornecida classifica a solicitação de acordo com o tipo de licença confirma o pagamento e depois emite a licença e envia pelo correio Atualmente processa em média 5000 licenças em oito horas diárias Uma verificação recente no local descobriu que havia 15000 solicitações em processo ou esperando para serem processadas A soma de todas as atividades necessárias para se processar uma solicitação é de 25 minutos Qual é a eficiência do processo Da lei de Little Embora o processo atinja um tempo de atravessamento de três dias o que parece razoável para esse tipo de processo as solicitações estão sendo trabalhadas apenas 17 do tempo em que estão em processo Eficiência no valor agregado do atravessamento A técnica para calcular a eficiência de atravessamento anteriormente descrita considera que todo o conteúdo de trabalho é realmente necessário Assim o conteúdo do trabalho é realmente dependente dos métodos e da tecnologia usados para desempenhar a tarefa Também pode ser que os elementos individuais de uma tarefa não sejam considerados valor agregado Assim a eficiência no valor agregado do atravessamento restringe o conceito do conteúdo do trabalho apenas às tarefas que literalmente agreguem valor ao que estiver sendo processado Frequentemente isso elimina atividades como movimentação atrasos e algumas inspeções Por exemplo no exemplo resolvido sobre o licenciamento de veículos dos 25 minutos de conteúdo de trabalho apenas 20 minutos estavam de fato agregando valor Assim Workflow11 Quando o recurso transformado em processo é a informação ou documentos contendo informação e quando a tecnologia da informação TI é usada para mover armazenar e gerenciar a informação o projeto do processo é às vezes denominado workflow ou gestão de workflow É definido como a automação de procedimentos pela qual documentos informações ou tarefas são passados entre participantes conforme um conjunto definido de regras para atingir ou contribuir para o objetivo global de um negócio Embora o workflow possa ser gerenciado manualmente é quase sempre gerenciado com o uso de um sistema de TI Frequentemente o termo é também associado ao Business Process Re engineering veja os Capítulos 1 e 16 Mais especificamente o workflow envolve o seguinte Análise modelagem definição e a subsequente implementação operacional dos processos de negócio A tecnologia que dá suporte aos processos As regras de procedimento decisão que movem a informação ou os documentos através dos processos A definição do processo em termos da sequência de atividades de trabalho das habilidades humanas necessárias para desempenhar cada atividade e dos recursos de TI apropriados Gargalos no processo Gargalo em um processo é a atividade ou estágio onde o congestionamento ocorre porque a carga de trabalho imposta é maior do que a capacidade de lidar com ela Em outras palavras é a parte mais sobrecarregada de um processo E como tal ditará a taxa em que todo o processo poderá operar Por exemplo examine o processo simples ilustrado na Figura 610 Ele tem quatro estágios e a quantidade total de trabalho para completar o trabalho necessário para cada item em passagem pelo processo é de 10 minutos Neste caso simples cada um dos quatro estágios tem a mesma capacidade No primeiro caso a os 10 minutos de trabalho são igualmente distribuídos entre as quatro estágios cada um com 25 minutos de trabalho Isto significa que os itens prosseguirão suavemente através do processo sem qualquer estágio retendo o fluxo e o tempo de ciclo do processo é de 25 minutos No segundo caso b o trabalho não foi distribuído uniformemente Na verdade isso é o que geralmente acontece pois é difícil na verdade quase impossível alocar o trabalho de modo absolutamente igual Neste caso o estágio 4 do processo tem a maior carga 3 minutos Ele é o gargalo restringirá o tempo de ciclo do processo a 3 minutos Gargalos reduzem a eficiência de um processo porque embora o estágio de gargalo esteja totalmente ocupado os outros estágios estarão abaixo da carga Na verdade o tempo total investido no processamento de cada item é quatro vezes o tempo do ciclo porque para cada unidade produzida os quatro estágios têm investido um tempo equivalente ao tempo do ciclo Quando o trabalho é distribuído igualmente entre os estágios o tempo total investido em cada produto ou serviço produzido é 4 25 10 minutos No entanto quando o trabalho é alocado de forma desigual conforme ilustrado o tempo investido é 30 4 12 minutos Assim no total 20 minutos de tempo 1667 por cento do total são desperdiçados A atividade de tentar alocar o trabalho igualmente entre os estágios é chamada de balanceamento e o tempo desperdiçado expresso como porcentagem é chamado de perda de balanceamento Balanceando a alocação do tempo de trabalho A alocação do trabalho para as etapas do processo deve respeitar a precedência das tarefas individuais que compõem o conteúdo de trabalho total da tarefa que o processo está realizando A maneira mais comum de mostrar a precedência da tarefa é usar um diagrama de precedência Esta é uma representação da ordenação dos elementos onde as tarefas individuais são representadas por círculos conectados por setas que significam a ordenação das tarefas A Figura 611 no exemplo a seguir ilustra como podem ser usados os diagramas de precedência Figura 610 O gargalo é aquela parte do processo que é a mais sobrecarregada em relação à sua capacidade Exemplo resolvido Karlstad Kakes KK é fabricante de bolos especializados e recentemente obteve um contrato para fornecer a uma grande cadeia de supermercados um bolo especial na forma de foguete espacial Foi decidido que os volumes exigidos pelo supermercado justificam um processo de produção especial para realizar o acabamento a decoração e a embalagem do bolo Essa linha de produção teria que realizar os elementos mostrados na Tabela 62 Tabela 62 As tarefas individuais que compõem o job completo de acabamento decoração e embalagem do bolo A Figura 611 mostra o diagrama de precedência para o trabalho total O pedido inicial do supermercado é de 5000 bolos por semana e o número de horas trabalhadas pela fábrica é de 40 por semana A partir daí Isso significa quatro estágios Figura 611 Diagrama de precedência para a Karlstad Kakes com alocação de tarefas a cada estágio Trabalhando a partir da esquerda no diagrama de precedência as tarefas a e b podem ser alocadas para o estágio 1 Atribuir a tarefa c ao estágio 1 excederia o tempo do ciclo De fato somente a tarefa c pode ser alocada para a etapa 2 porque a inclusão da tarefa d ultrapassaria novamente o tempo do ciclo A tarefa d pode ser alocada para o estágio 3 A tarefa e ou a tarefa f também pode ser alocada ao estágio 3 mas não ambas ou o tempo do ciclo seria excedido Neste caso a tarefa e foi escolhida As tarefas restantes são então atribuídas ao estágio 4 As linhas tracejadas na Figura 611 mostram a alocação final de tarefas para cada um dos quatro estágios Organizando os estágios Nem todos os estágios necessários para cumprir os requisitos do processo podem ser organizados em uma linha única sequencial Por exemplo suponha que um processo de pedido de hipoteca requer quatro estágios trabalhando na tarefa para manter um tempo de ciclo de um pedido processado a cada 15 minutos Um arranjo possível dos quatro estágios seria organizálos sequencialmente cada estágio correspondendo a 15 minutos de trabalho No entanto teoricamente a mesma taxa de produção também poderia ser alcançada organizando os quatro estágios como duas linhas mais curtas cada uma de dois estágios com 30 minutos de trabalho cada Como alternativa seguindo esta lógica para sua conclusão final os estágios poderiam ser organizados como quatro estágios paralelos cada um responsável por todo o conteúdo do trabalho A Figura 612 mostra essas opções Figura 612 O arranjo dos estágios em um processo pode ser descrito em um espectro de longo e fino a curto e grosso Este é um exemplo simplificado mas representa um problema genuíno O processo deve ser organizado como um único arranjo longo e fino como diversos arranjos paralelos curtos e grossos ou em algum ponto intermediário Observe que longo significa o número de estágios e grosso significa a quantidade de trabalho atribuída a cada fase Em qualquer situação particular geralmente existem restrições técnicas que limitam a forma como o processo pode ser longo e fino ou curto e grosso mas geralmente há uma gama de opções possíveis dentro das quais deve ser feita uma escolha As vantagens de cada extremo do espectro entre longo e fino e curto e grosso são muito diferentes e ajudam a explicar por que são adotados diferentes arranjos Algumas vantagens do arranjo longo e fino são Fluxo controlado dos itens Isso é fácil de administrar Manuseio simplificado Especialmente se os itens em processo forem pesados grandes ou difíceis de se movimentar Menores requisitos de capital Se um equipamento especializado for necessário para uma tarefa no job somente um equipamento precisará ser comprado nos arranjos curtos e grossos cada estágio precisará de um Operação mais eficiente Se cada estágio estiver realizando apenas uma pequena parte do job inteiro a pessoa que estiver no estágio terá uma proporção maior de trabalho produtivo direto ao contrário das partes não produtivas do job como selecionar ferramentas e materiais Este último ponto é particularmente importante e será explicado por completo no Capítulo 9 quando analisaremos o projeto do job As vantagens do arranjo curto e grosso são Maior flexibilidade de mix Se o processo precisa trabalhar em diversos tipos de itens cada estágio ou processo inteiro poderia se especializar em diferentes tipos Maior flexibilidade de volume À medida que o volume varia os estágios podem simplesmente ser encerrados ou iniciados como for preciso os arranjos longos e finos precisariam ser rebalanceados toda vez que o tempo do ciclo mudasse Maior robustez Se um estágio falhar ou a operação for interrompida de alguma maneira os outros estágios paralelos não serão afetados um arranjo longo e fino interromperá completamente a operação Trabalho mais dinâmico No exemplo de hipoteca o pessoal no arranjo curto e grosso está repetindo suas tarefas somente a cada hora no arranjo longo e fino isso acontece a cada 15 minutos Efeitos da variabilidade do processo Até aqui tratamos do projeto de processos considerando que não há variações significativas tanto da demanda a que se espera que o processo responda quanto do tempo necessário para o processo realizar suas diversas atividades Na realidade isso evidentemente não acontece Assim é importante considerar a variabilidade que pode afetar os processos e levar isso em consideração Há muitas razões pelas quais a variabilidade ocorre nos processos Podem ser citadas aqui a chegada tardia ou antecipada de materiais informações ou clientes o mau funcionamento temporário ou a quebra de tecnologia de processamento dentro de uma etapa do processo o retrabalho de materiais informações ou clientes mal processados voltando a uma etapa anterior do processo variação nas exigências de itens em processo etc Todas essas fontes de variações interagem entre si mas resultam em dois tipos fundamentais de variabilidade Variabilidade na demanda a ser processada em uma etapa individual dentro do processo geralmente expressa em termos de variação nos tempos de chegada dos itens a serem processados Variação no tempo decorrido para desempenhar as atividades por exemplo processar uma unidade em cada estágio Para entender o efeito da variabilidade de chegada no desempenho do processo é útil examinar primeiro o que ocorre com o desempenho do processo em um processo muito simples em que o tempo de chegada muda sob condições de nenhuma variabilidade Por exemplo o processo simples ilustrado na Figura 613 é composto de um estágio que processa em exatamente 10 minutos de trabalho Os itens chegam ao processo a uma taxa constante e previsível Se a taxa de chegada for de uma unidade a cada 30 minutos o processo estará sendo utilizado por apenas 3333 do tempo e os itens nunca terão que esperar para serem processados Isso é demonstrado como o ponto A da Figura 613 Se a taxa de chegada aumentar para uma unidade a cada 20 minutos a utilização aumentará em 50 e novamente os itens não terão que esperar para ser processados Esse é o ponto B da Figura 613 Se a taxa de chegada aumentar para uma unidade a cada 10 minutos o processo estará agora totalmente utilizado mas como uma unidade chega exatamente quando a anterior terminou de ser processada nenhuma unidade precisará esperar Esse é o ponto C da Figura 613 Entretanto se a taxa de chegada exceder uma unidade a cada 10 minutos a fila de espera em frente à atividade de processo aumentará indefinidamente situação demonstrada pelo ponto D da Figura 613 Assim em um mundo perfeitamente constante e previsível o relacionamento entre o tempo de espera do processo e a utilização é uma função retangular como ilustrado pela linha pontilhada na Figura 613 Figura 613 Relacionamento entre a utilização de processo e o número de itens à espera de processamento para tempos de processo e de chegada constantes e variáveis Entretanto quando o tempo de chegada e o tempo de processamento forem variáveis algumas vezes o processo terá itens à espera de processamento enquanto em outros momentos o processo estará ocioso esperando pela chegada de itens Assim o processo tanto terá uma fila média diferente de zero como estará sendo subutilizado no mesmo período Portanto um ponto mais realista é ilustrado como o ponto X na Figura 613 Se o tempo médio de chegada for alterado com a mesma variabilidade a linha curva na Figura 613 indicará o relacionamento entre o tempo médio de espera e a utilização do processo À medida que o processo aproximarse de 100 de utilização maior será o tempo médio de espera Dito de outra forma a única maneira de garantir tempos de espera bem baixos é submeter o processo a uma utilização baixa Quanto maior a variabilidade do processo maior o tempo de espera a utilização desviase da função retangular simples dada pelas condições de nenhuma variabilidade ilustrada na Figura 613 Um conjunto de curvas para um processo típico é demonstrado na Figura 614a Esse fenômeno tem implicações importantes para o projeto de processos De fato ele apresenta três opções aos projetistas de processos que desejam aprimorar o tempo de espera ou o desempenho de utilização de seus processos como é ilustrado na Figura 614b Podem igualmente aceitar tempos médios de espera longos e alcançar alta utilização ponto X aceitar utilização baixa e alcançar tempos médios de espera baixos ponto Y Ou reduzir a variabilidade nos tempos de chegada tempos de atividade ou ambos e alcançar alta utilização e baixos tempos de espera ponto Z Figura 614 Relacionamento entre a utilização de processo e o número de itens à espera de processamento por tempos de chegada e tempos de atividade variáveis Para analisar processos com variabilidade nos tempos de chegada e tempos de atividade podese usar análise de filas ou filas de espera Isso é tratado no Suplemento do Capítulo 11 Entretanto não menospreze o relacionamento ilustrado nas Figuras 613 e 614 como um fenômeno técnico menos importante É bem mais do que isso Ele identifica uma escolha importante no projeto do processo que pode ter implicações estratégicas O que é mais importante para uma empresa tempo de atravessamento rápido ou alta utilização de seus recursos A única forma de ter os dois simultaneamente é reduzir a variabilidade de seus processos o que pode por si só exigir decisões estratégicas como limitar o grau de customização de produtos ou serviços ou impor limites mais rígidos ao modo como os produtos e serviços podem ser entregues aos clientes e assim por diante Isso também demonstra um ponto importante a respeito da gestão do processo no dia a dia o único modo de garantir 100 de utilização dos recursos é aceitar um volume de trabalho em processo eou um tempo de espera infinitos OPERAÇÕES NA PRÁTICA Shouldice Hospital reduz a variabilidade12 Shouldice Hospital é um hospital canadense para tratamento de hérnia Sua abordagem ao tratamento da hérnia começou quando o Dr Earle Shouldice o fundador removeu o apêndice de uma menina de 7 anos que se recusava a ficar quieta na cama Apesar de sua agitação nenhum mal foi feito Na verdade o médico descobriu que incentivar a atividade pósoperatória poderia tornar os tempos de recuperação mais curtos e mais previsíveis O hospital tem um procedimento cirúrgico muito padronizado chamado de método Shouldice que todos os seus cirurgiões seguem rigorosamente Antes da cirurgia Shouldice envia questionários aos seus pacientes pedindo informações que ajudam a garantir que estes sejam bons candidatos para o tratamento que ele oferece isso ajuda ainda mais a reduzir a variabilidade no tempo de processo Shouldice requer que os pacientes estajam com um peso aceitável adequado à sua altura Os pacientes que estiverem com sobrepeso devem perder peso Eles entram no hospital no dia anterior à cirurgia e recebem um resumo dos procedimentos a serem seguidos no dia seguinte A noite antes da operação também serve como oportunidade para os pacientes se conhecerem Shouldice incentiva os pacientes a trabalhar em conjunto para promover a recuperação O hospital programa as cirurgias de modo que a variabilidade nas chegadas dos clientes seja praticamente inexistente Isso significa que o Shouldice pode operar de forma rotineira e regular Significa também que ele pode manter quase todos os seus leitos ocupados sem que os clientes precisem esperar O procedimento mais utilizado no hospital consiste em costurar as camadas musculares de forma sobreposta uma técnica que é particularmente confiável Após a alta Shouldice envia um boletim informativo por email para todos os seus pacientes incluindo um questionário para o programa de acompanhamento pósoperatório do hospital que mostra que menos de 1 por cento dos pacientes têm uma recorrência após a cirurgia de hérnia O questionário também ajuda o hospital a refinar o conhecimento que mantém seus procedimentos confiáveis Assim ao reduzir a variabilidade em suas operações operações nos dois sentidos da palavra o hospital projetou um conjunto de processos que podem ser amplamente utilizados e reduzir o tempo de espera dos clientes RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é projeto de processos Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito de produtos e serviços e os processos que os produzem É mais provável que essa atividade de projeto seja bemsucedida se houver coordenação entre as atividades complementares de projeto de produto ou serviço e projeto do processo Quais objetivos o projeto de processos deve ter A finalidade geral do projeto do processo é atender às necessidades dos clientes mediante obtenção de níveis apropriados de qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo A atividade de projeto deve também considerar questões ambientais Isso inclui exame da fonte e adequação de materiais as fontes e as quantidades de energia consumidas o volume e o tipo de material descartado a vida do produto e o estado do produto em seu final de vida Como o volume e a variedade afetam o projeto de processos A natureza global de qualquer processo é fortemente influenciada pelo volume e pela variedade do que será processado O conceito dos tipos de processo resume como o volume e a variedade afetam o projeto do processo global Na manufatura esses tipos de processo são na ordem do aumento de volume e redução da variedade projeto jobbing lotes massa e processos contínuos Nas operações de serviço embora haja menos consenso na terminologia os termos usados com frequência novamente na ordem do aumento de volume e redução da variedade são serviços profissionais lojas de serviço e serviços em massa Como os processos são projetados em detalhe Inicialmente os processos são projetados com a divisão em suas atividades individuais Frequentemente símbolos comuns são usados para representar os tipos de atividade A sequência de atividades em um processo é indicada pela sequência de símbolos representando as atividades Isso é denominado mapeamento do processo Projetos alternativos de processo podem ser comparados usando mapas de processo e melhoria de processos considerados em termos de seus objetivos de desempenho das operações O desempenho do processo em termos de tempo de atravessamento trabalho em processo e tempo do ciclo é relacionado por uma fórmula conhecida como Lei de Little tempo de atravessamento é igual ao trabalho em processo multiplicado pelo tempo do ciclo A variabilidade tem efeito significativo sobre o desempenho dos processos particularmente o relacionamento entre tempo de espera e utilização ESTUDO DE CASO Unidade de Processamento de Inscrições da Action Response Action Response Applications Processing Unit ARAPU Introdução A Action Response é uma instituição de caridade de Londres dedicada a fornecer respostas rápidas a situações críticas em todo o mundo Foi fundada por Susan Ntini sua executivachefe para fornecer ajuda em prazo relativamente curto a pequenos projetos até que eles possam obter recursos de grandes doadores A instituição recebe solicitações de ajuda em dinheiro geralmente de alguma instituição de caridade intermediária e procura processar rapidamente os pedidos fornecendo recursos financeiros onde e quando são necessários Dê a um homem um peixe e você o alimentará hoje ensineo a pescar e você o alimentará por toda a vida É um antigo ditado que faz sentido mas é aí que a Action Response entra ele pode estar com fome enquanto aprende a pescar Susan Ntini Todavia Susan tem algumas apreensões Enfrenta dois problemas em particular Primeiro está recebendo reclamações de que os recursos financeiros não chegam com a rapidez necessária Segundo os custos da operação estão entrando em uma espiral de alta Ela explica Estamos nos tornando vítimas do próprio sucesso Esforçamonos para fornecer maior acessibilidade a nossos recursos as pessoas podem acessar formulários de solicitação via internet pelo correio ou por telefone Porém corremos perigo de perder o que conquistamos Está demorando muito para arrumarmos o dinheiro e destinar aos necessitados e nossos custos estão crescendo Há o perigo de não cumprir um de nossos objetivoschave minimizar a proporção de nossos gastos destinados à administração Ao mesmo tempo sempre precisamos estar conscientes do risco da má publicidade em razão de tomarmos decisões incorretas Se não conferirmos atentamente as solicitações o dinheiro poderá chegar a mãos erradas e se os jornais ficarem sabendo corremos o risco real de perder a confiança e assim os recursos financeiros de nossos muitos colaboradores Susan fazia reuniões regulares com as principais partes interessadas Uma instituição de caridade que lida com grande número de solicitações de pessoas da Nigéria disselhe das frequentes reclamações de atrasos no processamento dos pedidos de ajuda Outra instituição de caridade representativa reclamou que quando telefonou para saber sobre a posição de um pedido os funcionários da Action Response pareciam não saber onde estava o formulário ou quanto tempo demoraria o atendimento Além disso ela achava que essa falta de informação estava erodindo seu relacionamento com os próprios clientes alguns dos quais estavam consequentemente perdendo a confiança nele Confiança é muito importante no relacionamento explicou Alguns dos colegas de Susan embora compreendessem bastante suas ansiedades sobre a responsividade e eficiência da organização assumiram perspectiva um pouco diferente Uma das coisas realmente boas sobre a Action Response é que somos mais flexíveis do que a maioria das instituições de caridade Se houver uma necessidade e se precisarem de apoio até que uma das instituições de caridade maiores possa intervir sempre consideraremos um pedido de ajuda Não gostaria de ver qualquer movimentação para a alta eficiência do processo prejudicando nossa habilidade de estar abertos e considerar os pedidos que possam parecer pouco comuns no início Jacqueline Horton assessora de atendimento Outros viam a instituição desempenhando importante papel de aconselhamento Lembrese de que conquistamos muita experiência nesse tipo de ajuda a curto prazo Frequentemente somos as primeiras pessoas que estão em posição de aconselhar sobre como candidatarse a um auxílio financeiro maior e a prazo mais longo Se desenvolvêssemos esse aspecto de nosso trabalho estaríamos novamente preenchendo uma necessidade que não é adequadamente suprida no momento Stephen Nyquist assessor de atendimento Unidade de Processamento de Inscrições da Action Response ARAPU Receptores potenciais de ajuda ou instituições de caridade intermediárias que os representem candidatamse aos recursos financeiros preenchendo um formulário padrão Esses formulários podem ser baixados da internet ou solicitados através uma linha telefônica especial de ajuda Às vezes o pedido virá diretamente de um líder comunitário mas é mais comum chegar via uma instituição de caridade intermediária que ajudará o candidato a preencher o formulário O pedido é enviado à ARAPU geralmente por fax ou correio alguns eram enviados online mas poucas comunidades têm essa facilidade A ARAPU emprega sete assessores de atendimento que trabalham com funcionários de apoio responsáveis por entrada de dados codificação arquivamento e conclusão funcionários que preparam o pagamento ou explicam por que a ajuda não pode ser dada Além disso um conselho de curadores não remunerados reúnese todas as quintasfeiras para aprovar as decisões dos assessores O sistema de TI da unidade mantém registros de todas as transações fornecendo informações atualizadas sobre o número de solicitações recebidas aprovadas recusadas e os pagamentos alocados Esses relatórios identificavam que a unidade recebia cerca de 300 novas solicitações por semana e respondia o mesmo número a unidade opera 35 horas por semana Porém enquanto os alvos financeiros da unidade estavam sendo atendidos a tendência indicava que o custo por solicitação aumentava O alvo para o percurso de uma solicitação da recepção à resposta era de 20 dias e embora isso não fosse medido formalmente assumia se geralmente que o tempo era maior do que esse A precisão nunca tinha sido um problema na medida em que todos os arquivos eram avaliados a fundo para assegurar que todos os dados relevantes fossem coletados antes que as solicitações fossem processadas A produtividade parecia alta e havia sempre muito trabalho esperando para ser processado em cada seção a não ser que às vezes os concluintes estivessem esperando o trabalho chegar do comitê em uma quintafeira Susan havia conduzido uma inspeção nas bandejas de entrada de documentação de todas as seções e espantouse muito ao ver 2 mil solicitações percorrendo o processo sem contar aqueles à espera de mais informações Processamento das solicitações O processamento das solicitações é um procedimento extenso que requer exame cuidadoso pelos assessores os quais são treinados para fazer avaliações bem fundamentadas e alinhadas às orientações e valores da instituição de caridade As solicitações recebidas são abertas por um dos quatro funcionários de recepção que conferem se todos os formulários necessários foram incluídos no pedido esses funcionários demoram cerca de dez minutos para examinar cada solicitação As solicitações são encaminhadas em lotes aos funcionários de codificação duas vezes ao dia Os cinco funcionários de codificação alocam um identificador para cada solicitação e introduzem as informações sobre a solicitação no sistema O estágio de codificação demora cerca de 20 minutos por solicitação Depois os arquivos são enviados à mesa da secretária do assessorchefe de atendimento À medida que os assessores ficam disponíveis a secretária fornece o próximo pedido que está na fila Semanalmente cerca de 100 casos examinados pelos assessores são postos de lado após apenas dez minutos de verificação porque as informações são ambíguas necessitando assim de esclarecimentos O assessor devolve esses arquivos às secretarias que solicitam por escrito mais informações dos requerentes O arquivo é devolvido aos funcionários que os guardam até que as informações solicitadas cheguem geralmente entre uma a oito semanas Quando as informações chegam o arquivo entra no processo e segue novamente os mesmos estágios Dos pedidos que não requerem informações adicionais cerca de metade 150 é aceita e a outra metade 150 é negada Em média os pedidos que não foram reciclados demoram cerca de 60 minutos para avaliar Todos os pedidos sejam aprovados ou negados são gravados antes da ratificação Todas as quintasfeiras o Comitê de Curadores reúnese formalmente para aprovar as decisões dos assessores O papel do comitê é fazer uma amostragem das decisões para assegurarse de que as orientações da Action Response foram seguidas Além disso revisará casos particulares destacados pelos assessores Uma vez aprovados pelo comitê os arquivos são encaminhados aos funcionários responsáveis pelo atendimento dos pedidos Há três funcionários que cuidam dos pedidos não aprovados cuja principal responsabilidade é compilar uma resposta adequada ao candidato indicando por que o pedido não foi aceito e oferecendo se possível alguma orientação útil Um funcionário experiente demora cerca de 30 minutos para finalizar o arquivo e redigir uma carta adequada Os arquivos de pedidos aprovados são transferidos a quatro funcionários responsáveis pelo pagamento quando cartas principalmente cartas padronizadas são criadas e as instruções de pagamento são encaminhadas ao banco Isso geralmente demora em torno de 50 minutos incluindo quaisquer solicitações do banco sobre detalhes do pagamento Finalmente a papelada é encaminhada com o restante do arquivo a dois funcionários de despacho que completam os documentos e os enviam pelo correio ao candidato A atividade de despacho demora em média dez minutos por solicitação O sentimento entre os funcionários era geralmente bom Quando Susan os consultava afirmavam que o trabalho era claro e rotineiro mas não se sentiam bem quando alguma instituição ligava e pedia informação sobre a posição de solicitação que havia submetido Podia demorar horas às vezes dias para se encontrar qualquer arquivo individual De fato dois dos funcionários de recepção estavam trabalhando quase em tempo integral nessa atividade Também informaram que as instituições de caridade frequentemente reclamavam que a tomada de decisão parecia lenta QUESTÕES 1 Quais objetivos o processo ARAPU deve tentar atingir 2 Qual é o principal problema no atual processo ARAPU 3 Como o processo ARAPU pode ser aprimorado PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Leia novamente a descrição dos processos de drivethrough em cadeias de fastfood do início do capítulo a Desenhe um mapa de processos que reflita os tipos de processos descritos b Que vantagens tem o McDonalds com a criação de uma central telefônica remota para anotar os pedidos dos clientes em algumas de suas lojas 2 Um processo de laboratório recebe amostras médicas de hospitais de sua área e as submete a vários testes que ocorrem em diferentes partes de suas instalações O tempo médio de resposta para a conclusão de todos os testes e do envio pelo correio aos hospitais mensurado a partir da chegada das amostras para análise é de três dias Um mapa de processo recente mostrou que dos 60 minutos necessários para a conclusão de todos os testes os próprios testes demoravam 30 minutos a movimentação entre cada área de teste demorava 10 minutos e a dupla conferência dos resultados levava mais 20 minutos Qual a eficiência do atravessamento desse processo Qual é a eficiência do atravessamento de valor agregado do processo Informe quaisquer suposições que tiver Se o processo for rearranjado para que todos os testes sejam feitos na mesma área eliminando assim o tempo de movimentação entre as áreas de teste e os próprio testes melhorarem para que seja reduzido à metade o tempo necessário para a dupla conferência que efeito isso terá sobre a eficiência do atravessamento de valor agregado 3 Um escritório regional do governo que lida com a emissão de passaportes está projetando um processo que conferirá os formulários e emitirá os documentos O número de solicitações a serem processadas é de 1600 por semana e o tempo disponível para o processamento é de 40 horas semanais a Qual é o tempo de ciclo requerido para o processo b Se o volume total de trabalho de todas as atividades que compõem a conferência o processamento e a emissão de um passaporte é de 30 minutos em média quantas pessoas serão necessárias para atender à demanda c O escritório de emissão de passaportes tem uma política de mesa limpa o que significa que todas as mesas precisam estar sem trabalho no final do dia Quantas solicitações devem ser alocadas ao processo pela manhã para garantir que todos completem suas tarefas e as mesas estejam livres de trabalho ao final do dia Considere um dia de trabalho de 75 horas ou 450 minutos 4 Visite um restaurante de serviço rápido que possua drivethrough e observe a operação por meia hora Provavelmente você necessitará de um cronômetro para coletar as informações de tempo relevantes Considere as seguintes perguntas a Onde estão os gargalos do serviço em outras palavras o que parece ocupar a maior parte do tempo b Como você mediria a eficiência do processo c Quais parecem ser os princípios fundamentais do projeto que controlam a eficácia do processo d Usando a Lei de Little quanto tempo teria a fila antes de você considerar que não vale a pena entrar nela 5 Releia o exemplo do Shouldice Hospital Como as questões referentes às operações seriam diferentes em um departamento de acidentes e emergência LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA CHOPRA S ANUPINDI R DESHMUKH SD VAN MIEGHEM JA ZEMEL E Managing business process flows 3 ed Englewood Cliffs Pearson 2012 Uma abordagem excelente embora matemática ao projeto de processos em geral HAMMER M Reengineering work dont automate obliterate Harvard Business Review JulyAug 1990 Esse é o artigo que lançou toda a ideia de processos de negócios e de gestão de processos em geral para um público gerencial mais amplo Levemente desatualizado mas vale a pena a leitura HOPP WJ SPEARMAN ML Factory physics 2 ed New York McGrawHill 2001 Muito técnico portanto não se preocupe se não estiver preparado para mergulhar na matemática Entretanto traz algumas análises fascinantes principalmente em relação à Lei de Little MAHAL A How work gets done business process management basics and beyond London Technics Publications 2010 Certamente não é uma visão crítica da administração de processos mas contém um material bastante compreensível sobre como fazer SMITH H FINGAR P Business process management the third wave Tampa MeghanKiffer 2003 Um livro popular sobre gestão de processos sob a perspectiva da reengenharia de processo de negócios INTRODUÇÃO O arranjo físico de uma operação diz respeito ao posicionamento físico de suas pessoas e instalações Geralmente o arranjo físico é aquilo que a maioria de nós observa primeiro ao entrar em uma unidade produtiva porque ele determina a aparência da operação Arranjo físico significa decidir onde colocar todas as instalações mesas máquinas equipamento e pessoas da operação Também trata da aparência física de uma operação em sentido mais amplo Controla a segurança atratividade flexibilidade e eficiência de uma operação Também determina o modo pelo qual os recursos transformados materiais informação e clientes fluem pela operação Mudanças relativamente pequenas no arranjo físico mudança de local dos produtos em um supermercado ou mudança de salas em um centro esportivo ou mudanças na localização de uma máquina em uma fábrica podem afetar o fluxo ao longo da operação o que por sua vez pode afetar seus custos e a eficácia geral da operação A Figura 71 mostra a atividade do arranjo físico no modelo geral de projeto na produção Questõeschave O que é arranjo físico e como ele influencia o desempenho Quais os tipos básicos de arranjo físico usados nas operações Como a aparência de uma operação afeta seu desempenho Como cada tipo básico de arranjo físico deve ser projetado em detalhe Figura 71 Este capítulo examina o arranjo físico e o fluxo Neste capítulo faremos quatro coisas Em primeiro lugar examinaremos rapidamente o que os gerentes de produção estão tentando alcançar quando posicionam ou normalmente reposicionam seus recursos de transformação Em segundo lugar descreveremos uma série de tipos de arranjo físico reconhecidos Estes são derivados em grande parte da manufatura mas vamos usar exemplos além da manufatura para demonstrar como eles também podem ser usados em toda uma gama de operações Em terceiro lugar analisaremos como a aparência física das operações influencia a sua eficácia tanto para seus clientes como para o pessoal que trabalha nelas Finalmente vamos examinar apenas algumas das muitas técnicas detalhadas que ajudam os gerentes de produção a projetar arranjos físicos melhores O QUE É ARRANJO FÍSICO E COMO ELE PODE INFLUENCIAR O DESEMPENHO O arranjo físico ou layout de uma operação ou processo significa a forma como seus recursos de transformação são posicionados entre si como suas várias tarefas são alocadas a esses recursos de transformação e a aparência geral desses recursos Juntas essas duas decisões irão ditar o padrão e a natureza de como os recursos transformados progridem pela operação ou processo veja a Figura 72 A decisão de arranjo físico é importante porque se o layout estiver errado pode provocar padrões de fluxo muito longos ou confusos filas de clientes longos tempos de processo operações inflexíveis fluxos imprevisíveis altos custos e uma resposta fraca para os que estiverem dentro da operação sejam eles clientes ou funcionários Além disso o rearranjo físico radical pode interromper o funcionamento da produção ocasionando insatisfação do cliente ou perdas de tempo na produção Por serem as decisões de arranjo físico difíceis e caras os gerentes de produção podem relutar em tomálas com frequência Portanto o arranjo físico deve começar com a avaliação completa dos objetivos que ele está tentando alcançar Figura 72 O arranjo físico envolve o posicionamento relativo dos recursos de transformação dentro da operação e dos processos a alocação de tarefas aos recursos e a aparência geral que juntos ditam a natureza e o padrão do fluxo de recursos transformados ao longo da operação ou processo OPERAÇÕES NA PRÁTICA Volkswagen e Google são pioneiras em novos tipos de arranjo físico1 O arranjo e a aparência física das operações em muitas indústrias estão mudando à medida que a natureza da concorrência muda e as necessidades das pessoas que trabalham nelas mudam Aqui estão dois exemplos Fábrica transparente da Volkswagen Não pense que a ideia do aspecto de uma operação se aplique apenas às operações de serviço de alto contato A fábrica transparente da VW no coração de Dresden na Alemanha com certeza é visualmente impressionante e não se parece com uma montadora de automóveis tradicional Dentro da montadora que fabrica o sofisticado sedã Phaeton os pisos são de madeira canadense muito cara as paredes da fábrica são feitas de vidro transparente um altofalante no exterior imita sons de aves territoriais para impedir que pássaros se choquem contra o vidro e todos os trabalhadores vestem jalecos e luvas brancas na verdade a produção tem a atmosfera de um laboratório de pesquisa e não de uma fábrica Em parte isso ocorre porque os processos mais sujos e mais barulhentos como prensagem soldagem e pintura de cabine ocorrem em outra instalação Em parte porém isso acontece porque a instalação é tanto um dispositivo de relacionamento com o cliente e marketing como uma planta de produção Milhares de visitantes vêm à fábrica a cada ano Seu arranjo físico é amigável ao visitante e é projetado para receber 250 turistas por dia com reserva antecipada que custa 5 por pessoa Clientes atuais ou potenciais não pagam O piso térreo abriga um restaurante e no nível inferior há um simulador que permite aos visitantes realizar test drive virtual do Phaeton No entanto a fábrica transparente também é uma operação de manufatura séria produzindo uma média de 44 Phaetons por dia sendo a maioria deles destinada à própria Alemanha à China e à Coreia do Sul Escritórios revolucionários da Google Operações e portanto arranjos físicos de operações não se limitam a fábricas armazéns lojas e outros espaços de trabalho Muitos de nós que trabalham em operações de fato trabalham em escritórios Nos serviços financeiros governo call centers e setores criativos todos trabalham na maior parte do tempo sentados à mesa Uma estimativa é que mais de 70 por cento do PIB do Reino Unido é gerado por pessoas que trabalham em escritórios embora seja reconhecidamente difícil confirmar isso Assim o arranjo físico dos escritórios pode afetar o desempenho das operações para esses setores tanto quanto o aspecto de uma fábrica E de todas as empresas cuja equipe trabalha em escritório a Google como muitas empresas de alta tecnologia está prestando muito mais atenção ao ambiente de trabalho de seus funcionários para melhor promover a criatividade e a produtividade Realmente a Google é famosa pelo uso inovador de seus espaços de trabalho Isto porque a empresa prospera em criatividade e acredita que os projetos de seus escritórios fornecerão a cada empregado um espaço que incentive a criatividade A Google dedica muito tempo e dinheiro ao projeto do que acredita ser o ambiente de trabalho perfeito que pode misturar negócios com prazer no sentido de que a equipe pode relaxar e se descontrair durante seus intervalos Os arranjos físicos dos escritórios da Google são projetados para promover a criatividade e colaboração O modo como as pessoas se movem em seu espaço seus encontros e conversas são informações vitais que devem contribuir para qualquer projeto As necessidades de informação dos processos subjacentes às atividades são claramente um importante fator para definir onde os diversos departamentos de uma organização estarão localizados No entanto as pessoas às vezes não são plenamente conscientes de como interagem umas com as outras ou com o espaço onde elas trabalham Assim além de examinar as necessidades formais do serviço das pessoas é importante examinar o comportamento dos funcionários Por exemplo onde as pessoas realmente gastam a maior parte de seu tempo Onde e quando acontecem as reuniões mais produtivas Onde e quando as pessoas fazem ligações telefônicas Quando o escritório está mais vazio Quando está mais cheio e barulhento Elliot Felix liderou a equipe que escreveu as diretrizes de projeto global da Google para seus escritórios A Google estava dobrando de tamanho a cada ano e construía novos locais em todos os lugares diz ele Havia muita preocupação sobre quais deveriam ser os componentes dos escritórios e como todos eles se encaixariam de forma coesa para que o funcionário tivesse uma experiência consistente Nós nunca estamos apenas falando do espaço Estamos falando de cultura etiqueta e rituais O que muitas pessoas esquecem é que impregnamos o espaço com nossos valores Há uma regra na Google segundo a qual ninguém deve ficar a mais de 100 metros de distância dos alimentos Há cozinhas ecológicas completas e com alimentos saudáveis localizadas em locais estratégicos em torno dos prédios além da lanchonete Há lugares tranquilos como bibliotecas e por vezes aquários se a equipe quiser algum lugar tranquilo para relaxar ou pensar a respeito de algum problema Algumas partes do escritório parecem um apartamento o que atrai os funcionários que gostam da ideia de trabalhar de casa porém no escritório Projetar essas características em prédios de escritórios é em parte consequência das longas horas trabalhadas por muitas pessoas nos setores da alta tecnologia Os escritórios devem ser equipados com áreas de trabalho e áreas para relaxar mesmo que isso signifique jogar futebol uma abordagem defendida pela Google O que torna um arranjo físico bom Em grande parte os objetivos de qualquer arranjo físico dependerão das metas estratégicas de uma operação mas existem alguns objetivos gerais que são relevantes a todas as operações Antes de considerarmos os diversos tipos de arranjo físico é útil analisarmos os objetivos da atividade de arranjo físico Segurança contra riscos acidentais este é o prérequisito para qualquer arranjo físico em qualquer tipo de operação Todos os processos que poderiam constituir qualquer perigo físico ou não para funcionários ou clientes só deverão ser acessíveis ao pessoal autorizado Saídas de emergência devem ser claramente marcadas com acesso desimpedido Os acessos devem ser claramente definidos e livres Toda a sinalização deverá ser clara e não ambígua Segurança contra riscos intencionais semelhante de certa forma à segurança contra riscos acidentais instalações e arranjos físicos deverão garantir que qualquer um com intenções maliciosas não possa obter acesso a funcionários clientes ou instalações Extensão do fluxo o fluxo de materiais informações ou clientes deverá ser canalizado pelo arranjo físico a fim de que seja apropriado aos objetivos da operação Em muitas operações isso significa minimizar a distância percorrida pelos recursos em transformação Porém isso nem sempre acontece Nos supermercados por exemplo os objetivos do arranjo físico podem compreender o incentivo para os clientes fluírem em determinadas alas a fim de aumentar as vendas Minimizar atrasos naturalmente os atrasos podem ser causados por rotas demasiadamente longas pelo arranjo físico conforme descrevemos mas o posicionamento inconveniente das instalações ou uma capacidade insuficiente alocada a partes do arranjo físico ou seja um gargalo veja o capítulo anterior também podem causar atrasos Reduzir o trabalho em andamento excesso de trabalho em andamento pode ser causado por gargalos mas o arranjo físico de um processo pode ser usado deliberadamente para limitar a capacidade de acúmulo de itens Isso envolve o uso dos chamados quadrados kanban explicados no Capítulo 15 Clareza do fluxo todo o fluxo de materiais e clientes deverá ser bem sinalizado claro e evidente tanto para funcionários quanto para clientes Por exemplo os processos hospitalares frequentemente contam com rotas sinalizadas por diferentes linhas coloridas pintadas no piso para indicar o trajeto para os diversos departamentos Condições dos funcionários os arranjos físicos podem ser organizados de modo que os funcionários fiquem localizados longe de partes barulhentas ou desagradáveis da operação O arranjo físico deverá oferecer um ambiente de trabalho bem ventilado bem iluminado e quando possível agradável Comunicação a comunicação entre os funcionários pode ser particularmente importante para alguns tipos de operação como aquelas dos setores criativos Os arranjos físicos de algumas operações são deliberadamente projetados para promover o tipo de encontros casuais entre os funcionários o que pode levar à formulação de ideias criativas Coordenação da administração supervisão e comunicação deverão ser assistidas pela localização relativa do pessoal pelo uso de dispositivos de comunicação e pontos de informação Acessibilidade todas as máquinas plantas ou equipamentos deverão ser acessíveis em grau suficiente para a devida inspeção limpeza e manutenção Uso do espaço todos os arranjos físicos deverão proporcionar uso apropriado do espaço total disponível na operação incluindo a altura e o espaço do piso Isso geralmente significa minimizar o espaço utilizado para a finalidade particular mas às vezes pode levar a uma impressão de requinte espaçoso como no saguão de entrada de um hotel de primeira linha Uso do capital o investimento de capital deverá ser minimizado coerentemente com outros objetivos quando se finaliza o arranjo físico Flexibilidade a longo prazo os arranjos físicos precisam ser alterados periodicamente à medida que mudam as necessidades da operação Um bom arranjo físico terá sido planejado visando as possíveis necessidades futuras da operação Por exemplo se há potencial de aumento da demanda para um produto ou serviço o arranjo físico foi projetado para acomodar uma expansão futura Imagem o arranjo físico de uma operação pode ajudar a moldar a imagem de uma organização tanto em seus mercados consumidores quanto no mercado de trabalho onde realiza recrutamento A aparência de um arranjo físico pode ser usada como tentativa deliberada de estabelecer a marca de uma empresa Como você pode ver há muitos objetivos variados que se tentam alcançar durante a atividade do arranjo físico Alguns tais como segurança defesa e bemestar do pessoal são absolutamente necessários Outros podem ter de ser comprometidos ou negociados com outros objetivos Por exemplo dois processos podem precisar do mesmo equipamento e poderiam compartilhálo de forma bastante viável Isso significaria uma boa utilização do capital usado para adquirir esse equipamento Mas ambos os processos que o utilizam podem representar rotas de processo mais longas eou mais confusas Comprar dois equipamentos seria subutilizálos mas reduziria as distâncias percorridas TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO Os arranjos físicos mais práticos são derivados apenas de quatro tipos básicos São eles Arranjo físico de posição fixa posicional Arranjo físico funcional Arranjo físico celular Arranjo físico em linha ou por produto Esses tipos de arranjo físico estão mais ou menos relacionados aos tipos de processos descritos no Capítulo 6 Como indicado na Tabela 71 um tipo de processo não implica necessariamente um tipo básico de arranjo físico específico Tabela 71 Alternativas de arranjo físico para cada tipo de processo Arranjo físico posicional O arranjo físico posicional ou de posição fixa é de certa forma uma contradição em termos já que os recursos transformados não se movem entre os recursos de transformação Em vez de materiais informações ou clientes fluírem por uma operação quem sofre o processamento fica no lugar enquanto equipamento maquinário instalações e pessoas movemse na medida do necessário Isso pode ocorrer porque o produto ou o receptor do serviço é muito grande para ser movido de forma conveniente pode ser muito delicado para ser movimentado ou talvez pode recusarse a ser movido como por exemplo Construção de uma rodovia o produto é muito grande para ser movido Cirurgia de coração os pacientes estão em estado muito delicado para serem movidos Restaurante de alto nível os clientes opõemse a ir até onde a comida é preparada Construção naval o produto é muito grande para ser movido Manutenção de computador de grande porte o produto é muito grande e provavelmente também muito delicado para ser movido e o cliente pode negarse a leválo para manutenção Arranjo físico funcional No arranjo físico funcional os recursos ou processos semelhantes estão localizados juntos Isso pode ocorrer porque é conveniente agrupálos ou porque a utilização dos recursos de transformação é melhorada Isso significa que quando produtos informações ou clientes fluem pela operação eles percorrem um roteiro de atividade a atividade de acordo com suas necessidades Diferentes produtos ou clientes terão diferentes necessidades e portanto percorrerão diferentes rotas Geralmente isso faz com que o padrão de fluxo na operação seja bastante complexo Estes são alguns exemplos de arranjo físico funcional Hospital alguns processos por exemplo aparelhos de raios X e laboratórios são necessários a um grande número de pacientes alguns processos por exemplo enfermarias podem atingir altos níveis de utilização de leitos e profissionais OPERAÇÕES NA PRÁTICA Fluxo de fábrica ajuda a produtividade em cirurgias2 Mesmo as cirurgias podem ser vistas como processos e como qualquer processo podem ser aprimoradas Normalmente os pacientes permanecem em posição fixa enquanto os cirurgiões e outros membros da equipe desempenham suas tarefas Entretanto essa ideia foi desafiada por John Petri cirurgião ortopédico e consultor francês em um hospital em Norfolk no Reino Unido Frustrado por passar tempo tomando chá enquanto os pacientes eram preparados para a cirurgia redesenhou o processo de modo a permitir sua movimentação entre duas salas cirúrgicas Enquanto está operando um paciente em uma sala seus colegas anestesistas estão preparando um segundo paciente em outra sala Após concluir o trabalho com o primeiro paciente o cirurgião lava cuidadosamente as mãos e os braços e movese para a segunda sala de cirurgia para iniciar o procedimento no segundo paciente Enquanto isso o primeiro paciente é retirado do centro cirúrgico e um terceiro paciente começa a ser preparado na primeira sala Figura 73 Esse método de operações sobrepostas em diferentes salas de cirurgia permite cinco horas de trabalho contínuo em vez do padrão anterior de uma sessão de três horas e meia Se você estivesse dirigindo uma fábrica disse o cirurgião não permitiria que sua máquina mais importante e cara ficasse ociosa Isso também se aplica a um hospital Atualmente esse arranjo é utilizado para cirurgias de reposição de articulações de quadril e joelho e não seria adequado a todos os procedimentos cirúrgicos Desde a introdução de sua técnica a lista de espera do cirurgião caiu a zero e sua produtividade dobrou Por um pequeno aumento do custo temos condições de tratar maior número de pacientes disse o porta voz da administração do hospital O importante é que os médicos criam ideias inovadoras e demonstramos que elas são eficazes Figura 73 Linha de montagem de um centro cirúrgico Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões alguns processos por exemplo tratamento térmico necessitam de suporte especializado eliminação de calor e fumaça outros processos por exemplo centros produtivos automatizados requerem suporte técnico de operadores especializados alguns processos por exemplo esmeris atingem altos níveis de utilização pois todas as peças que requerem operações de esmerilhamento passam por uma única seção Supermercado alguns produtos como os enlatados oferecem maior facilidade de reposição se forem mantidos agrupados alguns setores como o de comida congelada necessitam de tecnologia comum de armazenagem em câmaras refrigeradas Outros produtos como vegetais frescos podem ser mantidos juntos pois dessa forma ficam mais atraentes aos olhos do consumidor veja o caso de Operações na Prática na abertura deste capítulo Como a maioria dos arranjos físicos funcionais uma biblioteca possui diferentes tipos de usuários com padrões de tráfego diferentes A biblioteca universitária da Figura 74 classifica seus usuários em três categorias como as seguintes de fato as categorias são muito similares às usadas para clientes de lojas varejistas3 Pesquisadores buscam materiais interessantes ou úteis surfando na internet percorrendo estantes e examinando itens e movendose lentamente enquanto avaliam o valor dos itens Tráfego com destino certo pessoas que têm propósito específico ou foram enviados com uma missão e não são dissuadidos disso pelo que estiver ao redor ou por outros materiais da biblioteca Tráfego para suporte pessoas que se concentram em metas não vinculadas ao uso pessoal da biblioteca Por exemplo mensageiros funcionários de entrega ou funcionários de manutenção Figura 74 Exemplo de arranjo físico funcional em uma biblioteca Com base em estudos envolvendo esses diferentes tipos de leitores a biblioteca criou as seguintes normas de orientação para seu arranjo físico Posicionar as estantes e os serviços que precisam atrair a atenção dos usuários bem na entrada da biblioteca Na entrada à direita deve ficar a seção de novas aquisições itens que podem ser selecionados por impulso e não têm substitutos satisfatórios e itens que requerem exposição repetida antes de os usuários os selecionarem Na entrada à esquerda devem ficar os itens que provavelmente não serão usados a menos que sirvam à máxima conveniência dos usuários como dicionários atlas e enciclopédias A seção de circulação deve ficar à esquerda da entrada o último local em que o usuário passa ao deixar a biblioteca A parte dos fundos da biblioteca deve conter os itens para os quais a motivação do usuário é forte como materiais indicados em salas de aula e salas de reunião ou aos quais o usuário esteja disposto a dedicar tempo e esforço para obter como as impressões de microfilmes Arranjo físico celular Em um arranjo físico celular os recursos transformados que entram na operação são préselecionados ou autosselecionamse para irem a uma parte da operação ou célula em que todos os recursos de transformação estão localizados para atender às necessidades de processamento imediato A própria célula pode ser organizada em um arranjo físico funcional ou em linha veja a próxima seção Após serem processados na célula os recursos transformados podem seguir para outra célula De fato o arranjo físico celular é uma tentativa de pôr alguma ordem na complexidade do fluxo que caracteriza o arranjo físico funcional Estes são alguns exemplos de arranjos físicos celulares Fabricação de certos componentes do computador o processamento e a montagem de alguns tipos de peças de computador podem necessitar de uma área especial dedicada à fabricação de peças para um cliente específico que tenha exigências especiais como níveis de qualidade elevados Área para produtos de lanches rápidos em um supermercado alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar sanduíches salgadinhos refrigerantes iogurte etc para consumo imediato Esses produtos estão frequentemente próximos uns dos outros de forma que o consumidor não necessite percorrer o supermercado para encontrálos Maternidade em um hospital as clientes que necessitam de atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto e provavelmente não precisarão de cuidados de outras instalações do hospital ao mesmo tempo em que requerem cuidados específicos de maternidade Embora a ideia de arranjo físico celular esteja frequentemente associada à manufatura o mesmo princípio pode ser e é usado em serviços Na Figura 75 mostrase o piso térreo de uma loja de departamentos havendo áreas de exposição de vários tipos de produtos em vários pontos da loja Dessa forma o arranjo físico predominante da loja é funcional Cada área de exposição pode ser considerada um processo separado dedicado a vender uma classe específica de bens sapatos roupas livros e assim por diante A exceção é a loja de artigos esportivos Essa área é uma lojadentrodaloja dedicada à venda de vários tipos de produtos com um tema de esporte comum Por exemplo disporá de roupas e calçados esportivos sacolas esportivas revistas livros e vídeos sobre esportes equipamentos e presentes esportivos e bebidas energéticas Dentro da célula há todos os produtos que também se encontram em outros pontos da loja Estão localizados na célula não porque sejam bens similares calçados livros e bebidas não estariam localizados juntos mas porque são necessários para satisfazer às necessidades de um tipo particular de cliente Calculase que número suficiente de clientes venham à loja a fim de comprar especialmente artigos esportivos mais do que sapatos roupas etc para que seja compensador dedicar uma área específica a eles Considerase também que se alguém vem à loja com a intenção de comprar um calçado esportivo pode ser persuadido a comprar outros artigos esportivos se estes forem posicionados na mesma área Figura 75 Piso térreo de loja de departamentos mostrando uma célula de lojadentrodaloja no arranjo físico do restante da loja OPERAÇÕES NA PRÁTICA Loja da Apple dentrodeloja na Harrods4 A Apple abriu uma série de 300 Apple Stores em todo o mundo localizadas em pontos nobres como na Regent Street e em Convent Garden de Londres na Grand Central Station e na Quinta Avenida em Nova York no Louvre em Paris e a espetacular loja de Pequim com seu exterior de 12 metros em vidro curvo Essas lojas são grandes lindamente projetadas e em conformidade com a marca da empresa a Apple Relatouse que a Apple abriria uma lojadentrodeloja em uma das mais famosas lojas de departamentos do mundo A Harrods é uma grande loja de departamentos de alta classe situada no coração de Londres Cobre cerca de 20000 m2 de terreno e possui 93000 m2 de espaço de venda Possui 330 departamentos que cobrem roupas acessórios tecnológicos e comida Os críticos declararam que a marca Apple se ajustaria bem ao ambiente da Harrods e a própria Harrods Apple Store combinaria bem com a arquitetura da loja A Apple Store mostrará o que caracteriza uma Apple Store como mesas e identificação visual de madeira Como a maioria das células de varejo todos os produtos vendidos nessa Apple Store da Harrods podem ser vendidos também em outros departamentos Contudo são colocados juntos por outro propósito Neste caso a Apple Store interna dá suporte à marca Apple embora sem qualquer inconveniência para os clientes Na verdade é bem mais conveniente aos fãs da Apple Arranjo físico em linha por produto Arranjo físico em linha ou por produto consiste em localizar os recursos de transformação inteiramente segundo uma conveniência melhor dos recursos transformados Cada produto elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a sequência de atividades requerida coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente Os recursos transformados seguem um fluxo ao longo da linha de processos de acordo com as necessidades de seu produto É por isso que esse tipo de arranjo físico às vezes é chamado de arranjo físico de fluxo ou produto O fluxo é claro previsível e assim relativamente fácil de controlar Normalmente são os requisitos padronizados do produto ou serviço que fazem com que a produção escolha arranjos físicos em linha Alguns exemplos de arranjo físico por linha de produto Linha de montagem de automóveis quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma sequência de processos Programa de imunização em massa todos os clientes requerem a mesma sequência de atividades administrativas médicas e de aconselhamento Restaurante selfservice geralmente a sequência de serviços requeridos pelo cliente entrada prato principal bebidas sobremesa é comum para todos os clientes mas o arranjo físico auxilia também a manter controle sobre o fluxo de clientes Mas não pense que os arranjos físicos em linha não estejam mudando Mesmo a Toyota a mais conhecida de todas as empresas automobilísticas que usam rotineiramente esse tipo de arranjo físico está repensando sua linha de montagem A valorização do iene vem dificultando a competição dos veículos fabricados no Japão Enquanto a Toyota e outras empresas japonesas vêm construindo fábricas em outros países do mundo reduções de custo precisaram ser feitas para possibilitar a fabricação no Japão A Figura 76 mostra apenas duas das ideias que a Toyota está empregando em sua fábrica de Miyagi Japão para disponibilizar linhas de montagem ainda mais eficientes5 A parte superior da Figura mostra como a Toyota posiciona os veículos lado a lado em vez de utilizar o posicionamento convencional de fila única Uma ideia simples mas que apresenta as vantagens de encurtar a linha em 35 o que reduz o custo de construção da linha e requer menor movimentação dos operários e de diminuir a distância que os operários precisam percorrer entre os carros o que aumenta a produtividade A parte inferior da figura mostra como em vez de o chassis do veículo chegar por esteiras transportadoras elevadas ele é posicionado em uma plataforma elevada A construção dessa plataforma custa apenas a metade de uma linha de montagem convencional além de permitir que a altura do teto seja reduzida aumentando a eficiência em termos de espaço além de reduzir os custos de aquecimento e arcondicionado em 40 Figura 76 Comparação de tipos de arranjo físico em linha para a linha de montagem de automóveis Fonte DAWSON C For Toyota patriotism and profits may not mix Wall Street Journal 29 Nov 2011 Reimpressa com permissão do Wall Street Journal Copyright 2011 Dow Jones Company Inc Todos os direitos reservados para todos os países Números de licença 3841860034292 e 3841860323322 Arranjos físicos mistos Muitas operações ou projetam arranjos físicos híbridos que combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico ou usam tipos básicos de arranjo físico de forma pura em diferentes partes da operação Por exemplo um hospital seria normalmente arranjado conforme os princípios de arranjo físico funcional cada departamento representando um tipo particular de processo departamento de radiologia centros cirúrgicos laboratório de análises clínicas e assim por diante Todavia dentro de cada departamento arranjos físicos bastante diferentes são usados Provavelmente o departamento de radiologia possua um arranjo físico funcional os centros cirúrgicos sigam arranjo físico de posição fixa e o laboratório de análises clínicas tenha um arranjo em linha Outro exemplo é mostrado na Figura 77 Aqui um complexo de restaurantes apresenta três tipos diferentes de restaurante e a cozinha que atende aos três A cozinha é desenhada conforme um arranjo físico funcional com os diversos processos armazenagem de alimento preparação de alimento processos de cozimento etc agrupados O restaurante de serviço tradicional é organizado em um arranjo físico de posição fixa Os clientes permanecem em suas mesas enquanto o alimento é trazido e às vezes cozido junto à mesa O restaurante tipo buffet tem arranjo celular no qual cada área possui todos os processos pratos necessários para atender aos clientes com sua entrada prato principal ou sobremesa Finalmente no restaurante de comida a quilo todos os clientes passam pelo mesmo caminho quando estão se servindo Eles podem não se servir de todos os pratos disponíveis mas se moverão na mesma sequência de processos Figura 77 Complexo de restaurantes com todos os quatro tipos básicos de arranjo físico A Cadburys veja o item Operações na Prática escolheu usar o arranjo físico em linha para a produção de chocolates e o processamento de seus visitantes Nos dois casos os volumes são grandes e a variedade oferecida é limitada Existe demanda suficiente para cada produto padrão e o objetivo da produção é alcançar alta qualidade consistente a um custo baixo As duas operações possuem pouca flexibilidade de volume e a mudança de ambas seria bastante dispendiosa OPERAÇÕES NA PRÁTICA Chocolate e clientes têm um arranjo físico em linha na Cadbury6 Fluxo de chocolate na fábrica Na fábrica do famoso chocolate Cadbury em Bourneville nos arredores de Birmingham Reino Unido os processos produtivos são baseados em arranjo físico em linha Isso proporcionou aos engenheiros da Cadbury desenvolver e procurar equipamento que atendesse às exigências técnicas e de capacidade de cada estágio do processo Por exemplo considere a produção das barras Dairy Milk da Cadbury Primeiro o chocolate líquido padronizado é preparado a partir de grãos de cacau leite fresco e açúcar utilizando se equipamentos especializados conectados uns aos outros por meio de tubos e esteiras transportadoras Esses processos operam continuamente dia e noite para garantir consistência tanto do próprio chocolate quanto da taxa de saída Em seguida o líquido é bombeado até o departamento de moldagem onde ele é automaticamente despejado em uma esteira de moldes de plástico feitos com precisão que formam as barras de chocolate e as vibram para a remoção de eventuais bolhas de ar Esses moldes são transportados até um grande refrigerador para que o chocolate possa endurecer As barras passam então diretamente para um conjunto de máquinas automáticas de embalagem e empacotamento de onde seguem para o depósito Fluxo de clientes na atração aos visitantes A Cadbury também possui um grande centro de visitantes próximo da fábrica É uma exibição permanente toda dedicada ao chocolate e ao papel que a Cadbury tem desempenhado nessa história fascinante O projeto é também um arranjo físico em linha com rota única para todos os visitantes promovendo um fluxo uniforme de clientes e quando possível evitando gargalos e atrasos A entrada para a exposição é feita por meio de um ingresso com horário o que garante fluxo constante de visitantes que são livres para andar de acordo com sua própria velocidade mas são obrigados a manter a rota única ao longo da sequência de exibições Ao sair dessa seção os visitantes são direcionados até o setor de embalagem do chocolate no andar superior onde um guia acompanha grupos com número limite de visitantes até os lugares adequados onde eles podem ver os processos de embalagem e uma apresentação em vídeo Depois os grupos são encaminhados ao andar inferior onde na área de demonstração funcionários habilitados demonstram a fabricação em pequena escala de chocolates feitos a mão Finalmente os visitantes podem passear desacompanhados por um caminho longo e sinuoso e visitar as exposições restantes Que tipo de arranjo físico uma operação deve escolher A importância do fluxo para uma operação dependerá de suas características de volume e variedade Quando o volume é muito baixo e a variedade relativamente alta o fluxo não é grande problema Por exemplo numa fabricação de satélites de comunicações é provável que um arranjo físico de posição fixa seja apropriado porque cada produto é diferente e os produtos fluem com muito pouca frequência pela operação de modo que não vale a pena organizar as instalações para minimizar o fluxo das peças na operação Com maior volume e menor variedade o fluxo tornase um problema Entretanto se a variedade for ainda alta uma organização totalmente dominada pelo fluxo será difícil porque haverá diferentes padrões de fluxo Por exemplo a biblioteca da Figura 74 organizará parcialmente suas diferentes categorias de livros e os outros serviços para minimizar a distância média que seus leitores têm de percorrer dentro da operação Contudo em razão de as necessidades dos leitores variarem a biblioteca organizará seu arranjo físico para satisfazer a maioria desses leitores embora talvez haja inconveniência para uma minoria Quando a variedade de produtos ou serviços reduz ao ponto em que uma categoria distinta com exigências similares fica evidente embora a variedade ainda não seja pequena o arranjo físico celular pode tornarse apropriado como na célula de artigos esportivos da Figura 75 Quando a variedade é relativamente pequena e o volume alto o fluxo pode ficar regularizado e é provável que um arranjo físico por produto seja apropriado como na linha de montagem de carros veja a Figura 78 Figura 78 Diferentes arranjos físicos de processo são apropriados para diferentes combinações de volumevariedade Embora as características de volumevariedade da operação reduzam a escolha a uma ou duas opções de arranjo físico há outras vantagens e desvantagens associadas algumas delas mostradas na Figura 79 Entretanto o tipo de operação também influenciará a importância relativa dessas vantagens e desvantagens Por exemplo um fabricante de televisão operando em alto volume pode considerar atraentes as características de baixo custo de um arranjo físico por produto embora um parque temático possa adotar o mesmo tipo de arranjo físico principalmente em razão de controlar o fluxo de clientes OPERAÇÕES NA PRÁTICA Fábricas flexíveis da Nestlé7 A Nestlé é a maior empresa de alimentos do mundo e tem operações em quase 200 países Ela também tem mais de 400 fábricas ao redor do mundo muitas delas em países em desenvolvimento A Nestlé abriu sua primeira fábrica na África uma fábrica de produção de leite condensado em 1927 Mas fábricas são caras para se construir especialmente onde a infraestrutura pode ser problemática e a demanda futura incerta É por isso que a Nestlé criou um plano para um novo tipo de fábrica que pode ser construída em metade do tempo de uma mais tradicional por cerca de 50 a 60 por cento do custo A fábrica modular será feita de múltiplas seções de componentes fáceis de montar projetadas para oferecer uma solução altamente flexível simples e econômica para a criação de unidades de produção no mundo em desenvolvimento Muitas vezes investir nesses países pode representar alto risco pois eles podem não ter infraestrutura fontes de energia confiáveis e conhecimento mas o conceito de fábrica modular permitirá à Nestlé estabelecer rapidamente uma pegada criando empregos locais e ficando mais perto de seus clientes e suas matériasprimas O modelo é uma verdadeira evolução em relação às tradicionais fábricas físicas do passado disse Alfredo Fenollosa chefe técnico da Nestlé para Ásia Oceania e África As grandes empresas tradicionalmente fabricam materiais sólidos mas a estrutura mais leve deste conceito de fábrica modular representa uma mudança de mentalidade real para a Nestlé Esperamos poder aplicálo brevemente em países da África e em algumas partes da Ásia acrescentou Uma fábrica normal da Nestlé demora de 18 a 24 meses e custa entre 30 e 50 milhões de francos suíços A nova fábrica modular pode estar completa e em funcionamento em menos de 12 meses com um custo entre 15 e 25 milhões de francos suíços A fábrica modular usa uma série de seções de fábrica pré fabricadas que podem ser trazidas prontas para o uso diretamente para o local e conectadas entre si de acordo com os requisitos Estes poderiam incluir por exemplo um gerador e caldeira prontos a usar uma cantina e vestiários para os funcionários da fábrica A fábrica pode então ser expandida movida ou sua função transformada sem ter que começar do zero O conceito de fábrica modular é projetado para industrializar processos simples como reembalar e misturar produtos secos como cubos de caldo Maggi ao invés de criar produtos mais complexos Figura 79 Algumas vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico Análise de custo De todas as características dos vários tipos de arranjo físico talvez as mais significativas sejam as implicações para o custo unitário da escolha do arranjo físico Isso é mais bem entendido pela distinção entre os elementos de custo fixo e variável da adoção de cada tipo de arranjo físico Para qualquer produto ou serviço específico os custos fixos da construção de um arranjo físico de posição fixa são relativamente pequenos em comparação a qualquer outra forma de produzir o mesmo produto ou serviço Entretanto os custos variáveis de produzir cada produto ou serviço são relativamente altos em comparação aos tipos de arranjos físicos alternativos Então os custos fixos tendem a aumentar à medida que passam da posição fixa para o funcional e para a célula até chegar ao arranjo físico em linha Entretanto os custos variáveis por produto ou serviço tendem a diminuir O custo total para cada tipo de arranjo físico dependerá do volume de produtos ou serviços produzidos como mostrado na Figura 710a Isso parece mostrar que para qualquer volume há um arranjo físico básico de menor custo Entretanto na prática a análise de custo da seleção de arranjo físico raramente é tão clara O custo exato de operar o arranjo físico é difícil de prever e provavelmente dependerá muito frequentemente de fatores também difíceis de prever Em vez de usar linhas finas para representar o custo do arranjo físico à medida que o volume aumenta linhas largas dentro das quais é provável que o custo real se situe podem ser mais apropriadas veja a Figura 710b A discriminação entre os diferentes tipos de arranjos físicos tornouse agora bem menos clara Há faixas de volume em que qualquer um dos dois ou três tipos de arranjos físicos pode fornecer o menor custo operacional Quanto menor certeza houver sobre os custos mais amplas serão as faixas de custo e menos clara será a escolha Os prováveis custos de adoção de um arranjo físico particular precisam ser estabelecidos no contexto mais amplo de vantagens e desvantagens mostrados na Figura 79 Figura 710 a Os tipos básicos de arranjo físico têm características diferentes de custos fixos e variáveis que parecem determinar qual usar b Na prática a incerteza sobre os custos fixos e variáveis exatos de cada tipo de arranjo físico significa que raramente a decisão pode basearse exclusivamente na consideração de custo EFEITO DA APARÊNCIA DE UMA OPERAÇÃO SOBRE SEU DESEMPENHO Até agora nos concentramos em problemas mais evidente associados ao padrão de fluxo do arranjo físico No entanto a estética de um arranjo físico em outras palavras como ele se parece e se comporta também é importante especialmente quando os clientes experimentam o interior de uma operação como em operações de alta visibilidade veja no Capítulo 1 Em tais operações o aspecto geral da operação será tão importante quanto senão mais importante que os critérios de custo e distância Naturalmente a aparência de uma operação deve incluir a forma como as suas instalações são organizadas mas também é cada vez mais reconhecido que a aparência de uma operação também pode ter um efeito significativo sobre seu pessoal e portanto sobre a sua eficácia e desempenho em geral Efeito do projeto do ambiente de trabalho sobre os funcionários Existem alguns aspectos óbvios e básicos de projeto do local de trabalho que afetarão qualquer um que trabalhe lá São coisas como É aquecido o suficiente Muito quente A iluminação permite que se enxergue adequadamente Não muito barulhento Todos esses são fatores que lidam com os aspectos fisiológicos do trabalho como nos encaixamos em nosso ambiente de trabalho físico Logicamente pessoas que sentem frio ou que se irritam com ambiente barulhento ou que precisam se esforçar para ver o que estão fazendo provavelmente não estarão sentindose ou trabalhando particularmente bem Examinamos essas questões no Capítulo 9 quando olhamos para a ergonomia Mas existem outros fatores associados ao design de um local de trabalho que podem afetar as atitudes a motivação e o comportamento do pessoal É por isso que nos últimos anos muitas empresas têm dedicado recursos para o que se passa em seus locais de trabalho e sua aparência Zonas especiais para reunião bares de cappuccino tanques de peixes poltronas especiais para relaxamento consoles de jogos redes mesas de pinguepongue e outras opções desse tipo têm sido cada vez mais integradas aos espaços de trabalho Por que isso acontece O centro do argumento para usar essas características de projeto é que um local de trabalho é mais do que simplesmente o arranjo de instalações e o padrão de fluxo que ele cria É também o mobiliário a forma como o espaço é utilizado e até mesmo a cor da tinta nas paredes Alguns projetistas de local de trabalho iriam ainda mais longe A estética do local de trabalho também reflete a cultura da organização Não há uma definição única e completa de cultura organizacional mas geralmente é considerada como aquilo que se sente ao fazer parte de uma organização o clima da organização8 Portanto argumentam a aparência de um local de trabalho deve refletir a cultura da organização As principais questões são O que diz esse local de trabalho a respeito da nossa cultura e Como podemos criar um ambiente que promova ainda mais nossa cultura O que funciona para uma empresa pode ser contracultura em outra9 A sede da Google na Califórnia conhecida como Googleplex é frequentemente citada como um bom exemplo de local de trabalho que reflete a cultura da empresa No entanto a questão é quanta diferença a estética e os componentes do ambiente de trabalho fazem Na verdade de acordo com Thomas Davenport um especialista em trabalho de conhecimento há pouca evidência de que alguém tenha trabalhado mais produtivamente por causa dessas características Não há uma relação clara entre o desempenho do trabalhador de conhecimento e várias características atraentes do ambiente de trabalho embora possam ajudar ligeiramente com recrutamento e moral10 Mais propriamente os proponentes da melhoria da aparência do ambiente de trabalho dizem que o efeito é mais sutil Pode incentivar comportamentos desejados em particular quando o local de trabalho reflete as atividades e necessidades das pessoas que trabalham lá Assim por exemplo os sistemas modulares flexíveis do mobiliário fabricados a partir de uma série de componentes podem ser mudados para atender a diferentes necessidades à medida que elas surgirem Telas podem cobrir uma estação de trabalho se for necessária mais privacidade mesas podem ser movimentadas para reuniões e assim por diante Um estudo da empresa Herman Miller11 um fabricante de móveis de escritório identificou sete atributos do espaço de trabalho que as pessoas valorizam e que contribuem para sua satisfação e presumivelmente produção Esses atributos são em ordem de prioridade um escritório confortável espaço suficiente para trabalhar a flexibilidade para colocar o computador no lugar mais adequado a capacidade de ter todo o trabalho ao alcance do braço controlar os sons dentro do escritório impedir ruídos que distraem vindos de fora do escritório e ter privacidade visual A curva de Allen A organização das instalações em qualquer local de trabalho influenciará diretamente a proximidade física entre os indivíduos E isso por sua vez influencia a possibilidade de comunicação entre os indivíduos Então qual é o efeito de colocalos próximos ou distantes uns dos outros sobre o modo como eles interagem O trabalho de Thomas J Allen no Massachusetts Institute of Technology estabeleceu pela primeira vez como a comunicação diminuía com a distância Em 1984 seu livro Managing the flow of technology Gerenciando o fluxo de tecnologia apresentou o que ficou conhecido como curva de Allen Mostrou uma poderosa correlação negativa entre a distância física entre os colegas e sua frequência de comunicação A curva de Allen estimou que somos quatro vezes mais propensos a nos comunicar regularmente com um colega sentado a 2 metros de nós do que com alguém a 20 metros de distância e 50 metros por exemplo andares diferentes marca um ponto de corte para o intercâmbio regular de certos tipos de informações técnicas Mas como alguns especialistas apontaram o escritório não é mais apenas um lugar físico ferramentas de email conferência remota e colaboração significam que os colegas podem se comunicar sem nunca se verem fisicamente No entanto este parece não ser o caso Um estudo12 mostra que a chamada tecnologia de encolhimento de distância na realidade torna a proximidade mais importante tanto com as comunicações cara a cara como com as digitais seguindo a curva Allen O estudo mostrou que os engenheiros que compartilhavam um escritório físico eram 20 mais propensos a permanecer em contato digital do que aqueles que trabalhavam em outro lugar Além disso quando precisavam colaborar mais de perto os colegas trabalhando próximos enviavam email com uma frequência quatro vezes maior que os colegas em locais diferentes OPERAÇÕES NA PRÁTICA De onde vieram as baias do escritório13 Algumas pessoas as amam muitas as detestam as baias do escritório raramente são vistas como uma arrumação neutra Mas originalmente o homem que inventou o conceito Robert Propst um projetista trabalhando para a empresa de móveis de escritório Herman Miller esperava que traria flexibilidade e independência para o ambiente de escritório Ele estava na verdade reagindo contra o arranjo comum na época de fila após fila de mesas semelhante a uma sala de exames universitários onde os trabalhadores de escritório trabalhavam de 9 às 17 horas geralmente com um corredor de escritórios fechados reservados para os gerentes Em 1968 Propst propôs aquele que foi o primeiro sistema de escritório modular chamado de Action Office 2 Usando seu sistema o espaço poderia ser dividido por painéis verticais tipo parede que seriam encaixados de várias maneiras Sua ideia original era que cada empregado poderia ter um arranjo articulado que lhe daria tanto privacidade quanto visão Isto seria proporcionado com mesas de diferentes alturas para evitar dores nas costas Além disso poderiam ser criadas áreas para reuniões informais e café Propst acreditava que a melhor maneira de organizar as paredes seria juntar os painéis em ângulos de 120 No entanto para sua decepção projetistas de escritórios perceberam que poderiam juntar mais pessoas no espaço disponível se arranjassem as paredes em 90 formando a baia clássica Propst também acreditava que as pessoas precisavam ficar de pé tão frequentemente quanto ficavam sentadas ele estava à frente de seu tempo Assim ele criou armários localizados longe das baias para incentivar os trabalhadores a se movimentar e promover o tráfego significativo Mas as baias não eram universalmente populares Os arranjos abertos sem adornos eram desmotivadores mas as baias não resolveram todos os seus problemas Escritórios abertos eram barulhentos e incômodos mas as baias também poderiam ser ruins Elas não bloqueiam o ruído indesejado e ao mesmo tempo podem bloquear a luz natural As baias podem até mesmo fazer com que as pessoas se comportem mal de acordo com os pesquisadores na Cornell University que descobriram que os empregados nas baias eram mais propensos do que aqueles em escritórios abertos a conversar alto e por muito tempo no telefone com colegas visitantes Isso dizem eles possivelmente se dá porque as baias mascaram as pistas sociais como expressões faciais e linguagem corporal que influenciam as interações sociais Tornase mais fácil consumir um almoço antissocialmente malcheiroso ou conversar em voz alta ao telefone alheio às reações de seus colegas Mas as baias ainda estão sendo usadas em escritórios de todo o mundo Uma explicação para isso é que a privacidade é tão valorizada que os planejadores de escritórios tentam criar a ilusão dela Isso parece ser corroborado pela maneira como as pessoas personalizam suas baias entre outras coisas com quadros flores e tapetes em certos casos até mesmo com cortinas na entrada papel de parede luzes diferentes e lustres Efeito do projeto do ambiente de trabalho sobre os clientes servicescapes Se a aparência de uma operação afeta o modo como os funcionários se sentem ao trabalhar lá ela certamente afetará os clientes caso estes entrem no local de trabalho assim como em operações de alta visibilidade O termo frequentemente usado para descrever a perspectiva e o sentimento do ambiente dentro de uma operação é seu servicescape embora também seja aplicado ao modo como os funcionários veem seu ambiente Há muitos estudos acadêmicos que mostram que o servicescape de uma operação exerce papel importante tanto positivo quanto negativo em moldar as visões dos clientes14 A ideia geral é que as condições ambientais os fatores espaciais e os sinais e símbolos de uma operação de serviço criarão uma experiência ambiental para funcionários e clientes e essa experiência ambiental deve apoiar o conceito do serviço Os fatores individuais que influenciam essa experiência levarão a certas respostas novamente de funcionários e clientes Tais respostas podem ser classificadas em três categorias principais cognitiva o que as pessoas pensam emocional o que elas sentem e fisiológica o que seus corpos experimentam Entretanto lembrese de que um servicescape conterá não apenas estímulos objetivos mensuráveis e controláveis mas também estímulos subjetivos imensuráveis e frequentemente incontroláveis que influenciam o comportamento do cliente O exemplo óbvio é o de outros clientes frequentando uma operação Assim como os estímulos controláveis como cor iluminação design espaço e música outros assuntos como o número os dados demográficos e a aparência dos outros clientes também moldarão a impressão da operação OPERAÇÕES NA PRÁTICA Virando para o lado errado15 Alguns anos atrás foi relatado que uma companhia aérea de baixo custo estava para introduzir seções para se viajar em pé em seus voos Previsivelmente houve algumas objeções a isso A ideia no entanto era apenas uma piada No entanto ela destacou um problema sério como as companhias aéreas podem reduzir seus custos e portanto suas tarifas juntando mais passageiros na aeronave A Airbus patenteou um projeto que usa assentos dobráveis parecidos com fileiras de bancos de bar ou assentos de trator Alguns comentaristas da indústria sugeriram que as companhias aéreas deveriam reduzir o tamanho dos banheiros e das cozinhas Todas são ideias para acomodar mais passageiros a bordo Uma ideia sugerida pela Zodiac fornecedora francesa de acessórios para aviões de passageiros é fazer com que estes fiquem de frente uns para os outros em assentos alternados de formato hexagonal veja a Figura 711 Isso significa que os passageiros não terão que competir pelo apoio de braço mas terão de olhar uns para os outros A Zodiac diz que está tentando promover seu arranjo de assento estreito e leve para não só aumentar a densidade de passageiros mas também aumentar o espaço para ombros e pernas PierreAntony Vastra vicepresidente da Zodiac diz É uma maneira diferente de viajar com pessoas de frente para outras Podem surgir conversas agradáveis No entanto o que tem sido chamado de assento cara a cara encontrou oposição significativa A revista Wired disse Se você estiver de frente para o tipo de pessoa que normalmente se senta ao seu lado nos aviões isso será horrível Pelo menos se todos estiverem voltados para a mesma direção podese fingir que ele nem existe Outros chamaram de a ideia mais atroz para design de assentos de avião que você já viu uma piada de mau gosto enquanto outros duvidaram que a configuração oferecesse segurança devido à dificuldade de abandonar assentos alternados em caso de emergência Figura 711 O uso de assentos hexagonais exigindo que alguns passageiros fiquem voltados para trás pode aumentar a densidade de assentos mas você estaria preparado para isso COMO CADA TIPO BÁSICO DE ARRANJO FÍSICO DEVE SER PROJETADO EM DETALHE Uma vez que o tipo de arranjo físico básico tenha sido escolhido a próxima etapa é decidir seu projeto detalhado Projeto detalhado é o ato de operacionalizar os princípios amplos que estavam implícitos na escolha do tipo de arranjo físico básico Projeto detalhado do arranjo posicional Nos arranjos de posição fixa a localização dos recursos não será definida com base no fluxo de recursos transformados mas na conveniência dos recursos de transformação em si O objetivo do projeto detalhado dos arranjos físicos posicionais é atingir um arranjo para a operação que permita a todos os recursos de transformação maximizar sua contribuição ao processo de transformação ao permitirlhes fornecer um serviço efetivo aos recursos transformados O arranjo físico detalhado de alguns arranjos de posição fixa como canteiros de obra pode tornarse muito complicado especialmente se a programação planejada das atividades for alterada com frequência Imagine o caos em um canteiro de obras se caminhões pesados passassem continuamente e ruidosamente em frente ao escritório caminhões de empresas terceirizadas precisassem atravessar as áreas de outros terceirizados para chegar ao local onde armazenam seus materiais e funcionários que passam a maior parte do tempo no canteiro de obras morassem muito afastados dele Embora haja técnicas que ajudam a alocar recursos em arranjos físicos posicionais elas não são utilizadas em larga escala Projeto detalhado do arranjo funcional O projeto detalhado dos arranjos físicos funcionais é complexo como é o fluxo nesse tipo de arranjo físico Entre os principais fatores que levam a essa complexidade está o elevado número de opções diferentes Por exemplo no caso muito simples de apenas dois centros de trabalho há só dois modos de organizar um em relação ao outro Contudo há seis modos de organizar três centros e 120 modos de organizar cinco centros Esse relacionamento é fatorial Para N centros há N fatorial N modos diferentes de organizar os centros onde N N N 1 N 2 1 Assim para um arranjo físico funcional relativamente simples com digamos 20 centros de trabalho há 20 2433 1018 modos de organizar a operação Essa complexidade combinatória de arranjos físicos funcionais dificulta alcançar soluções ótimas na prática A maioria dos arranjos físicos funcionais é projetada por uma combinação de intuição bom senso e tentativa e erro sistemáticos A informação dos arranjos físicos funcionais Antes de começar o processo do projeto de talhado dos arranjos físicos funcionais há alguns itens essenciais de informação que o projetista necessita A área requerida por centro de trabalho individual As restrições na forma da área alocada a cada centro de trabalho O grau e a direção do fluxo entre cada centro de trabalho por exemplo número de jornadas número de cargas ou custo do fluxo por distância percorrida O desejo de ver os centros de trabalho próximos entre si ou próximos a algum ponto fixado no arranjo físico O grau e a direção do fluxo são geralmente mostrados em um diagrama de fluxo como mostrado na Figura 712 no exemplo resolvido Essa informação pode ser coletada a partir de informações de rota ou onde o fluxo for mais aleatório em uma biblioteca por exemplo a informação pode ser coletada observandose as rotas percorridas pelos leitores ou clientes durante um período de tempo típico Minimizando a distância percorrida Na maioria dos exemplos de arranjo físico funcional o principal objetivo é minimizar os custos da operação associados ao fluxo que percorre a operação Geralmente isso significa minimizar a distância total percorrida na operação por exemplo como na Figura 713 do exemplo resolvido A eficácia do arranjo físico nesse nível simples pode ser calculada da seguinte maneira Eficácia do arranjo físico Fij Dij para todo i j onde Fij fluxo dos carregamentos ou jornadas por período do centro de trabalho i para o centro j Dij distância entre o centro de trabalho i e o centro j Quanto mais baixo o índice de eficácia melhor o arranjo físico As etapas para determinar a localização dos centros de trabalho em um arranjo físico funcional estão ilustradas no exemplo resolvido Grupo Educacional Rotterdam Exemplo resolvido O Grupo Educacional Rotterdam empresa que licencia projeta e fabrica material didático para cursos de educação e treinamento a distância acaba de fazer leasing de um novo prédio com área de 1800 metros quadrados no qual pretende colocar seus 11 departamentos Antes de mudar o grupo fez um exercício para encontrar o número médio de viagens feitas por sua equipe entre os 11 departamentos Embora algumas viagens sejam mais significativas do que outras devido à carga transportada decidiuse que todas as viagens seriam tratadas com o mesmo peso 1a etapa Colete informações As áreas requeridas por departamento acompanhadas do número médio de viagens interdepartamentais são mostradas no gráfico de fluxo da Figura 712 Nesse exemplo a direção do fluxo não é relevante e fluxos muito pequenos menores que cinco viagens por dia não foram incluídos na análise Figura 712 Fluxo de informações para o Grupo Educacional Rotterdam 2a etapa Desenhe um esquema do arranjo físico A Figura 713 mostra o primeiro esquema de arranjo físico dos departamentos As linhas mais grossas representam fluxos de alta intensidade entre 70 e 120 viagens diárias as linhas médias são usadas para representar fluxos entre 20 e 69 viagens diárias e as mais finas para fluxos de baixa intensidade entre 5 e 19 viagens diárias O objetivo aqui é organizar os centros de trabalho de forma que os departamentos entre os quais haja linhas mais grossas fiquem o mais junto possível Quanto mais intenso o fluxo mais curta deve ser a linha Figura 713 a Arranjo físico esquemático colocando centros com altos níveis de tráfego próximos uns dos outros b Arranjo físico esquemático ajustado para se adequar à geometria do edifício 3a etapa Ajuste o esquema do arranjo físico Se os departamentos forem organizados exatamente como mostrado na Figura 713a o edifício que os abrigará deverá ter forma irregular e portanto alto custo O arranjo físico necessita de ajustes para que se leve em consideração a forma do edifício A Figura 713b mostra os departamentos organizados de modo mais ordenado correspondendo às dimensões do edifício 4a etapa Desenhe o arranjo físico A Figura 714 mostra os departamentos organizados com as dimensões reais do prédio e ocupando áreas que se aproximam de suas áreas exigidas Embora as distâncias entre os centroides dos departamentos tenham mudado em relação à Figura 712 para acomodar seu formato físico suas posições relativas permanecem as mesmas É nesse estágio que se pode calcular uma expressão quantitativa do movimento associado a esse arranjo físico relativo Figura 714 Arranjo físico final do edifício 5a etapa Confira as possíveis trocas O arranjo físico da Figura 714 parece razoavelmente eficaz mas geralmente vale a pena verificar se é possível melhorálo trocando as posições relativas de pares de departamentos de forma a reduzir o movimento total do fluxo Por exemplo as posições dos departamentos H e J podem ser trocadas e a distância total percorrida pode ser calculada com a nova configuração para descobrir se houve alguma redução Projeto de arranjo físico funcional auxiliado por computador A complexidade combinatória do arranjo físico funcional levou ao desenvolvimento de vários procedimentos heurísticos para auxiliar o processo do projeto Os procedimentos heurísticos usam o que tem sido descrito como atalhos no processo lógico e regras práticas na busca de soluções razoáveis Eles não buscam a solução ótima embora uma possa ser encontrada por acaso mas tentam obter uma boa solução abaixo da ótima Um desses procedimentos heurísticos baseados em computador é o denominado CRAFT Computerized Relative Allocation of Facilities Technique técnica computadorizada de alocação relativa de instalações A lógica por trás desse procedimento é que enquanto é inviável avaliar N fatorial N arranjos físicos diferentes quando N é grande é viável começar com um arranjo físico inicial e então avaliar todas as possíveis formas de trocar a localização de pares de centros de trabalho Há maneiras possíveis de trocar dois N centros de trabalho Para um arranjo físico de 20 centros de trabalho há 190 maneiras de se trocar a posição de centros de trabalho dois a dois Três informações iniciais são necessárias para a heurística CRAFT uma matriz de custo associado ao transporte entre departamentos e uma matriz espacial mostrando o arranjo físico inicial A partir disso a localização dos centroides de cada departamento é calculada a matriz de fluxo é ponderada pela matriz de custo e essa matriz ponderada é multiplicada pela distância entre departamentos para se obter o custo total do transporte do arranjo físico inicial o modelo então calcula as consequências para os custos de se trocar as posições de todos os departamentos dois a dois A troca que resulta na maior melhoria é então fixada e o ciclo completo é repetido com a matriz do fluxo de custos atualizada até que não haja mais melhoria com a troca de dois departamentos Projeto detalhado de arranjo físico celular A Figura 715 mostra como um arranjo físico funcional foi dividido em quatro células cada uma com recursos suficientes para processar uma família de peças Ao fazer isso a gestão de produção tomou implicitamente duas decisões interrelacionadas a saber extensão e natureza das células que escolheu adotar que recursos alocar a cada célula Figura 715 O arranjo físico celular agrupa os processos necessários para uma família de produtosserviços Análise do fluxo de produção O projeto detalhado de arranjos físicos celulares é difícil em parte porque a ideia de célula por si própria representa um compromisso entre arranjos físicos por processo funcional e por produto em linha Para simplificar a tarefa é interessante concentrarse no aspecto processo ou no aspecto produto para o arranjo físico celular Se o projetista decide concentrarse no aspecto processo ele pode usar a análise de clusters para descobrir quais grupos de processos reúnemse naturalmente Isso envolve o exame de cada tipo de processo e o questionamento de quais outros tipos de processo um produto ou uma peça que utilize aquele processo tem maior probabilidade de requerer Uma abordagem para alocar tarefas e máquinas às células é a análise do fluxo de produção que analisa simultaneamente os requisitos do produto e o agrupamento de processos Na Figura 716a uma operação de manufatura agrupou os componentes que produz em oito famílias por exemplo os componentes da família 1 requerem as máquinas 2 e 5 Nesse estado a matriz não parece exibir qualquer agrupamento natural Entretanto se a ordem das linhas e colunas for mudada de forma a mover as cruzes para o mais próximo possível da diagonal da matriz que vai do canto superior esquerdo ao ponto inferior direito então surge um padrão mais claro Isso é ilustrado na Figura 716b e mostra que as máquinas podem ser convenientemente agrupadas em três células indicadas no diagrama como células A B e C Embora esse procedimento seja particularmente útil para alocar máquinas e células a análise raramente é simples e limpa Esse é o caso aqui em que a família de componentes 8 precisa ser processada pelas máquinas 3 e 8 que foram alocadas à célula B Há algumas soluções parciais para isso mais máquinas podem ser compradas e alocadas à célula A Isso resolveria claramente o problema mas exigiria investimento de capital em uma nova máquina que pode ficar subutilizada Ou os componentes da família 8 poderiam ser mandados para a célula B depois de terem sido processados na célula A ou mesmo no meio de seu roteiro de produção se necessário Essa solução evita a necessidade de compra de outra máquina mas entra parcialmente em conflito com uma das ideias básicas do arranjo físico celular obter simplificação de um fluxo previamente complexo Ou ainda se houver vários componentes como esse pode ser necessário conceber uma célula especial para eles normalmente denominada célula de remanescentes que seria quase como um miniarranjo físico funcional Porém a célula dos remanescentes remove os componentes inconvenientes do resto da operação deixandoa com um fluxo mais ordenado e previsível Figura 716 a e b Uso da análise do fluxo de produção para alocar máquinas a células Projeto detalhado de arranjo físico em linha A natureza da decisão de projeto de arranjo físico em linha é um pouco diferente da dos outros tipos de arranjo físico Enquanto nos outros a decisão é do tipo onde localizar o quê no arranjo físico em linha a decisão é mais sobre o que localizar onde Frequentemente as decisões sobre localização são tomadas e então as tarefas são alocadas a cada localização Assim a atividade de arranjo físico é muito semelhante aos aspectos do projeto de processo que discutimos no Capítulo 6 As principais decisões no arranjo físico em linha são as seguintes Que tempo de ciclo é necessário Quantos estágios são necessários Como lidar com variações no tempo para cada tarefa Como balancear o arranjo físico em linha reduzir gargalos Como organizar os estágios de arranjo longo e fino a curto e grosso RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é arranjo físico e como ele influencia o desempenho O arranjo físico de uma operação ou processo é a forma como seus recursos de transformação estão posicionados entre si como suas várias tarefas são alocadas a esses recursos de transformação e a aparência geral dos recursos de transformação Essas decisões ditarão o padrão e a natureza do fluxo dos recursos transformados à medida que atravessam a operação ou processo Entre os objetivos do arranjo físico estão segurança contra riscos acidentais segurança contra riscos intencionais extensão do fluxo minimização de atrasos redução do trabalho em processo clareza do fluxo condições dos funcionários comunicação coordenação da administração acessibilidade uso do espaço uso do capital flexibilidade a longo prazo e imagem Quais os tipos básicos de arranjo físico usados nas operações Há quatro tipos básicos de arranjo físico São eles arranjo físico posicional arranjo físico funcional arranjo físico celular e arranjo físico em linha O tipo de arranjo físico que uma operação escolhe é influenciado em parte pela natureza do tipo de processo que por sua vez depende das características de volume e variedade da operação Em parte também a decisão dependerá dos objetivos da operação Custo e flexibilidade são particularmente afetados pela decisão sobre o arranjo físico Os custos fixos e variáveis implícitos em cada arranjo físico diferem tanto que em teoria um arranjo físico particular terá custo mínimo para determinado nível de volume Entretanto na prática incerteza sobre os custos reais envolvidos nos arranjos físicos torna difícil identificar qual arranjo terá custo mínimo Como a aparência de uma operação afeta seu desempenho A aparência geral e a estética de um arranjo físico afetam o modo como os funcionários veem a operação em que trabalham e o modo como os clientes se comportam A comunicação entre as pessoas diminui na medida em que a distância entre elas aumenta Isso é chamado de curva de Allen Além dos objetivos das operações convencionais que serão influenciados pelo sentimento e impressão geral do projeto do arranjo físico isso é frequentemente denominado servicescape da operação Como cada tipo básico de arranjo físico deve ser projetado em detalhe No arranjo físico posicional os materiais ou pessoas que são transformados não se movimentam mas os recursos de transformação movemse ao redor deles Raramente são usadas técnicas nesse tipo de arranjo físico mas algumas como análise de localização de recursos trazem uma abordagem sistemática para minimizar os custos e a inconveniência do fluxo para uma localização de posição fixa No arranjo físico funcional recursos de transformação semelhantes são agrupados na operação A tarefa do projeto detalhado visa geralmente embora nem sempre minimizar as distâncias percorridas pelos recursos transformados ao longo da operação Tanto métodos manuais como baseados em computador podem ser usados na elaboração do projeto detalhado No arranjo físico celular os recursos necessários para uma classe específica de produtos estão agrupados de alguma forma A tarefa detalhada do projeto é agrupar os tipos de produtos ou clientes de tal forma que possam ser projetadas células convenientes a suas necessidades Técnicas como a análise de fluxo de produção podem ser usadas para alocar os produtos às células No arranjo físico em linha os recursos de transformação estão localizados em sequência especificamente por conveniência dos produtos ou tipos de produtos O projeto detalhado do arranjo físico por produto inclui diversas decisões como o tempo do ciclo a que o projeto precisa conformarse o número de estágios da operação a forma como as tarefas são alocadas aos estágios na linha e o arranjo dos estágios na linha ESTUDO DE CASO O hub de eventos Ross Richie Loughborough University O hub de eventos era novo em folha e equipado com o mais recente equipamento A superintendente chefe Janice Walker estava ansiosa para usálo na condição de Comandante Prata do Joint Service Command JSC no próximo evento Um evento é um termo usado para descrever uma ampla gama de ocasiões públicas que vão desde a gestão de um jogo de futebol um protesto público um casamento real até um incidente crítico como um ataque terrorista A gestão de evento é uma atividade altamente estruturada e bem praticada que reúne diversos órgãos participantes Pode abranger por exemplo o serviço de ambulâncias a polícia as autoridades de transportes os serviços de segurança e as autoridades locais entre outros Embora as estruturas de comando de eventos quem responde a quem fossem claramente definidas o projeto de cada evento era único A estrutura de comando operacionalizada precisava ser suficientemente flexível para atender a todos os diferentes elementos representados no local OTG on the ground por exemplo as ambulâncias que você vê fora de um campo de futebol ou as fileiras de policiais na escolta de uma manifestação Esses serviços OTG têm comandantes localizados que receberam responsabilidade tática e são chamados de Comandantes Bronze independentemente de pertencerem aos serviços de ambulância polícia ou bombeiros ou qualquer outro órgão público Os Comandantes Bronze se reportam ao Comandante Prata O hub de comando Todos os serviços e comandantes no local reportamse a um centro hub de comando de inteligência e tomada de decisão Este muitas vezes está localizado longe do evento coordenado através de uma vasta gama de redes de comunicação visual e por áudio Dentro do hub há representantes de cada uma das unidades de comando Bronze fornecendo comunicação direta e links de comando para cada um dos recursos no local Também no centro há o único comandante estratégico chamado de Comandante Prata Em eventos maiores pode haver até 80 pessoas diferentes no hub de comando coordenando entre o Comandante Prata e 1520 Comandantes Bronze no local que entre eles gerenciam mais de 400 recursos individuais e ativos O Comandante Prata Janice já havia atuado como Comandante Prata e sabia que era um papel altamente pressionado embora desta vez ela tivesse um conselheiro tático um gravador gravando todas as decisões e ações um oficial de comunicação e um assistente em sua equipe de apoio Em algumas fases difíceis de um evento você pode estar tomando várias decisões críticas a cada minuto Os Comandantes Prata têm de assimilar uma vasta gama de informações de muitas fontes combinar isso com seus recursos e suas localizações comunicar suas decisões aos Comandantes Bronze e fazer tudo isso dentro de restrições políticas e legislativas estritas No próximo evento uma grande marcha de protesto Janice teria informações operacionais de representantes de comando Bronze seu oficial de comunicações que resume as comunicações por rádio fontes de inteligência de uma função de inteligência especializada quaisquer fontes individuais por exemplo circuito fechado de TV CCTV closedcircuit television registros policiais noticiários e mídia social Ela também teria auxílio de assessores táticos de mídia e jurídicos Esses insumos consultivos geralmente eram mais discursivos do que as informações provenientes das unidades operacionais no local No hub os representantes Bronze teriam equipes de apoio próprias Nesse caso por exemplo a autoridade local planejava ter cinco operadores de CCTV para apoiar sua função enquanto a representação do serviço de ambulância era composta de apenas um único oficial A Figura 717 mostra a cadeia de comando organizacional do evento Figura 717 A cadeia de comando para o evento Arranjo físico do hub Os órgãos e serviços representados no hub tinham necessidades variáveis Por exemplo algumas das funções de inteligência precisavam ter certeza de que suas telas de computador não seriam vistas por outras funções que não fossem autorizadas a um nível adequado devido à confidencialidade e ao sigilo de suas informações como os representantes das autoridades locais Isso significava que eles estavam localizados no canto mais distante do centro No entanto as funções de inteligência também precisam obter atualizações operacionais do serviço de ambulância e da autoridade local para direcionar seus esforços de coleta de informações Janice estava preocupada que por causa disto houvesse um alto grau de viagem entre as diferentes funções na sala O arranjo físico da central pode ser visto na Figura 718 Um dos maiores pontos de interesse na sala era a tela de mapeamento colocada na parede com informações geográficas especiais atualizadas de todas as unidades no local Os Comandantes Bronze e Prata poderiam ter de ver as atualizações em tempo real apresentadas nessa tela Janice como Comandante Prata recebeu o único escritório na central Esta era a prática convencional porque o Comandante Prata precisava de um lugar tranquilo para ficar e considerar suas decisões além de receber orientação confidencial dos conselheiros Figura 718 O arranjo físico do hub de comando Antes do evento Janice havia planejado reuniões de atualização na sala de reuniões com 12 integrantes de seu pessoalchave a cada duas ou três horas durante a manifestação A sala de reunião estava localizada a 30 metros do centro embora no mesmo prédio Também no mesmo prédio uma área segura era fornecida para as funções mais amplas da inteligência Estava a 10 metros do centro com dois conjuntos de portas trancadas no caminho Tinhase assim uma área confidencial para que as funções de inteligência funcionassem sem risco de vazamento de informações Janice sabia que os eventos podiam ser agitados então a fim de gerenciar a sala bastante ocupada e controlar os níveis de ruído do local ela havia nomeado um gerente de sala que se sentaria no centro dela O trabalho desse oficial seria controlar o movimento dentro da sala e intervir se os níveis de ruído se tornassem excessivos O que aconteceu Janice provou estar correta sobre o clima agitado durante a manifestação As primeiras duas horas do protesto foram de acordo com o planejado com boa coordenação dentro da sua equipe e entre sua equipe e os organizadores do protesto No entanto à medida que a manifestação avançava três coisas acontecem mais ou menos simultaneamente Primeiro um grupo dissidente tomou uma rota separada não combinada que exigiu recursos extras para a polícia Em segundo lugar uma das pessoas que caminhavam sofreu um ataque cardíaco e precisou de tratamento de emergência e transporte para o hospital mais próximo difíceis no meio da multidão Em terceiro lugar uma contrademonstração inesperada e não autorizada mas pequena ocorreu quando a marcha passou por um estádio de futebol E embora os dois conjuntos de manifestantes fossem mantidos separados houve maior tensão e necessidade de monitoramento extra da situação Tudo isso resultou em um intenso período de tomada de decisão e coleta de informações Janice passou a se movimentar continuamente entre seu escritório as equipes de comando e as telas nunca gastando mais do que alguns minutos em um só lugar Muitas vezes ela era acompanhada por seu conselheiro tático gravador e oficial de comunicações que tinham de correr entre ela e suas estações de trabalho porque seus computadores e rádios estavam fixos à mesa Para tentar reduzir a viagem de sua equipe finalmente Janice abandonou seu escritório e mudou sua cadeira para a área de sua equipe de Comandante Prata perto da tela de informações No entanto o nível de ruído geral na sala interrompia as discussões e as reuniões de atualização de Janice estavam também atrapalhando outros na sala A mudança precisava ter um efeito positivo unificando Janice e sua equipe No entanto agora havia um fluxo constante de representantes Bronze e assessores de mídia indo e vindo pela área onde Janice estava sentada No entanto isso era preferível à interrupção anterior causada por sua movimentação em torno da sala Ela também tomou uma nova decisão que era não consultar a filmagem da CCTV ou a tela de informações e afastou sua mesa da área da tela Era sobrecarga de informação disse Janice Usando esse arranjo eu não preciso microgerenciar os recursos e é isso que minha cadeia de comando estendida deve realizar Depois de várias horas agitadas o evento foi concluído com sucesso sem gente ferida ou incidentes graves e com a operação sendo considerada muito bemsucedida No entanto Janice tinha opiniões firmes sobre o novo arranjo físico do hub O arranjo da sala dificultava a tomada de decisões A transferência de informações nessa operação de tempo crítico é vital Deve haver uma maneira melhor de definir a central Não seria necessário muito capital para redesenhar a área de modo a refletir o que fazemos Poderia ser mais como um processo de produção que levasse em conta os processos de transferência comuns entre cada função QUESTÕES 1 O que um projeto ideal de um hub de eventos pode ser capaz de fazer 2 Esboce um arranjo físico para um hub de eventos que funcionaria melhor do que o existente PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Releia o caso de Operações na Prática do início do capítulo que descreve as operações na Volkswagen e na Google Em sua opinião quais foram os principais objetivos de cada arranjo físico 2 Visite e observe o fluxo de pessoas em uma biblioteca Fale com o bibliotecário se possível e faça uma lista dos critérios mais importantes que poderiam ser usados se a biblioteca fosse reprojetada 3 O fluxo de materiais por oito departamentos é mostrado na Tabela 72 Supondo que a direção do fluxo de materiais não seja importante construa um diagrama de relacionamentos um arranjo físico esquemático e um arranjo físico proposto dado que cada departamento possui o mesmo tamanho e que os oito departamentos devem estar dispostos quatro de cada lado de um corredor Tabela 72 Fluxo de materiais 4 Faça o arranjo físico de uma loja lanchonete ou da área de recepção da academia que você frequente Observe a área e desenhe no arranjo físico a movimentação das pessoas na área em um período de tempo suficiente para registrar 20 situações Avalie o fluxo em termos de volume variedade e tipo de arranjo físico 5 Visite um supermercado e observe o comportamento das pessoas Você pode tentar observar em que áreas elas movimentamse lentamente e em que áreas elas parecem movimentarse com rapidez sem prestar atenção aos produtos Você terá que exercitar alguma discrição ao fazer isso as pessoas não gostam de ser perseguidas no supermercado de forma muito ostensiva Se fosse reprojetar o supermercado o que você recomendaria LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA Este é um capítulo relativamente técnico e como seria de esperar a maioria dos livros e artigos sobre o assunto é técnica Aqui estão alguns mais acessíveis KARLSSON C Radically new production systems International Journal of Operations and Production Management v 16 n 11 p 819 1996 Artigo interessante porque recupera o desenvolvimento dos arranjos físicos da fábrica Volvo ao longo dos anos MEYERS F E Manufacturing facilities design and material handling Upper Saddle River NJ Prentice Hall 2000 Exatamente o que diz o título abrangente ROSENBAUM MS MASSIAH C An expanded servicescape perspective Journal of Service Management v 22 n 4 p 471490 2011 Artigo acadêmico mas uma boa revisão bibliográfica sobre pesquisa VAN MEEL J MARTENS Y VAN REE HJ Planning office spaces a practical guide for managers and designers London Laurence King 2010 Exatamente o que diz o título Um guia prático que inclui os aspectos de fluxo e estéticos do projeto de escritório WHITE JA WHITE JR JA MCGINNIS LF Facility layout and location an analytical approach Upper Saddle River NJ Prentice Hall Professional 1998 Indicado aos praticantes inclui novas técnicas quantitativas WU B Handbook of manufacturing and supply systems design London Taylor and Francis 1994 Um tratamento geral que inclui arranjo físico e assuntos relacionados INTRODUÇÃO Há muita novidade em torno da tecnologia de processo Poucas operações se houver alguma não são afetadas pelos avanços na tecnologia do processo Tudo indica que o passo do desenvolvimento tecnológico não está desacelerando Isso tem implicações importantes para os gerentes de produção porque todas as operações utilizam algum tipo de tecnologia de processo seja um simples link de internet ou as mais complexas e sofisticadas fábricas automatizadas Entretanto qualquer que seja a tecnologia todos os gerentes de produção precisam entender o que as tecnologias emergentes podem fazer em termos gerais como fazem que vantagens a tecnologia pode oferecer e que restrições pode impor sobre a operação A Figura 81 mostra onde os assuntos aqui cobertos se encaixam no modelo global das atividades de administração da produção Questõeschave O que é tecnologia de processo O que os gerentes de produção precisam saber sobre a tecnologia de processo Como são avaliadas as tecnologias de processo Como são implementadas as tecnologias de processo Figura 81 Este capítulo examina a tecnologia de processo O QUE É TECNOLOGIA DE PROCESSO Uma das decisões mais importantes hoje para moldar a capacitação das operações diz respeito à forma como os gerentes de produção lidarão com a tecnologia de processo Nem sempre a situação foi essa pelo menos não para todas as operações Costumava haver uma simples divisão entre as operações que usavam muita tecnologia de processo geralmente operações de fabricação e as que usavam pouca ou nenhuma tecnologia de processo normalmente as operações de serviço Entretanto faz algum tempo que isso não é mais válido décadas conforme se argumenta Os serviços de alto volume há anos entenderam o valor da tecnologia de processo As transações online para os serviços de varejo e outros serviços são vitais para seu sucesso Todavia mesmo os serviços profissionais como os de advocacia e medicina podem beneficiarse das novas tecnologias de valor agregado veja o comentário sobre telemedicina neste capítulo Então o que os gerentes de produção têm de conhecer sobre a tecnologia de processo Deve ser importante para eles porque estão continuamente envolvidos com escolha instalação e gestão da tecnologia de processo Entretanto gerentes de produção não são nem precisam ser tecnólogos Não precisam ser especialistas em engenharia computação biologia eletrônica ou em qualquer área que constitui a ciência básica da tecnologia Todavia devem ser capazes de fazer três coisas Primeiro precisam entender a tecnologia de modo que possam articular o que se deve fazer Segundo devem ser capazes de avaliar tecnologias alternativas e saber qual delas escolher Terceiro devem implementar a tecnologia de modo que esta possa alcançar seu potencial pleno na contribuição para o desempenho da operação como um todo Esses são os três assuntos tratados no capítulo Estão ilustrados na Figura 82 e formam a estrutura do capítulo Figura 82 Os três estágios da gestão da tecnologia de processo Definição da tecnologia de processo Primeiro vamos definir o que significa tecnologia de processo São máquinas equipamentos e dispositivos que criam eou entregam produtos e serviços As tecnologias de processo variam de ordenhadeiras mecânicas a softwares de identificação de aparelhos de scanner a fornos de panificação de celulares a fresadoras A Disney World usa tecnologias de simulação de voo para criar a emoção da viagem espacial em suas atrações apenas um estágio na longa história da Disney Corporation e seus profissionais criativos com uso da tecnologia para proporcionar a experiência a seus clientes De fato a tecnologia de processo permeia todos os tipos de operações Sem ela muitos dos produtos e serviços que compramos seriam menos confiáveis demorariam mais tempo para chegar e chegariam inesperadamente estariam limitados apenas a uma pequena variedade e custariam mais caro A tecnologia de processo tem efeito muito significativo em qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo É por isso que ela é tão importante para os gerentes de produção e que dedicamos um capítulo inteiro a ela Mesmo quando a tecnologia parece periférica na criação real de bens e serviços ela pode exercer um papel importante em facilitar a transformação direta dos inputs para uma operação Por exemplo os sistemas de computação que controlam as atividades de planejamento e controle os sistemas contábeis e os sistemas de controle de estoque podem ser usados para ajudar gerentes e operadores a controlar e aprimorar os processos Esse tipo de tecnologia é denominado tecnologia de processo indireto e está se tornando cada vez mais importante Muitas empresas gastam mais em sistemas de computação que controlam seus processos do que em tecnologia de processo direto que age sobre seus materiais informações e clientes OPERAÇÕES NA PRÁTICA Eu robô1 Em 1920 o dramaturgo checo Karel Capek foi o primeiro a cunhar o nome robô que vem da palavra eslava para trabalho Desde então os robôs deixaram a ficção científica para se tornarem um elemento comum senão onipresente nas operações de produção em massa Há mais de um milhão de robôs industriais executando tarefas rotineiras nas linhas de produção Os robôs não têm intervalos para refeições não ficam doentes não reclamam nem trocam de emprego por melhor oferta salarial Desempenham tarefas repetitivas mais barato do que os humanos oferecem maior precisão e repetibilidade e podem também ser usados onde as condições são perigosas ou desconfortáveis para as pessoas Alguém que observa como os robôs soldam os chassis de automóveis montam produtos complexos ou carregam e descarregam peças do interior de uma máquina não pode deixar de reconhecer o impacto que a robótica vem tendo nas operações de produção desde que foi introduzida nos anos 1960 Entretanto como a maioria das novas tecnologias de processo o efeito da robótica na prática de administração da produção pode ser positivo e negativo dependendo do ponto de vista de alguém críticos de cinema que votaram nos 50 maiores heróis e nos 50 maiores vilões de Hollywood incluíram um robô o Exterminador em ambas as listas Certamente eles podem salvar os humanos da exposição ao perigo Os robôs foram usados durante a operação de limpeza dos escombros das Torres Gêmeas em Nova York Muitas pessoas morreram aqui disse um portavoz do corpo de bombeiros Não queremos que ninguém se arrisque Os esquadrões antibomba usam robôs especializados que podem assumir pelo menos parte do risco enfrentado em um trabalho perigoso As usinas de energia nuclear são desativadas usando robôs para movimentar desmantelar e manipular material radioativo perigoso Os robôs também estão ficando mais baratos e mais versáteis em seu papel de produção Por exemplo a Canon anunciou planos para passar a automatizar totalmente a fabricação de suas câmeras digitais Décadas atrás a Canon como outros fabricantes passou a usar produção celular com equipes ou um único trabalhador montando grande parte do produto em vez de repetir uma simples tarefa veja o Capítulo 6 No decorrer dos anos os robôs vêm sendo rotineiramente usados como parte das células de produção A Canon chama isso de célula homemmáquina e diz que o envolvimento humano será descartado da fabricação de alguns produtos Apenas substituindo pessoas por robôs é que a produção poderá ser mantida no Japão segundo a Canon revertendo a tendência de os fabricantes japoneses moverem a produção para a China Índia e restante da Ásia onde os custos de mão de obra são menores Quando as máquinas se tornam mais sofisticadas os seres humanos podem ser transferidos para realizar novos tipos de trabalho afirmou Jun Misumi porta voz da Canon Mas é a natureza da interface entre pessoas e robôs que está preocupando alguns especialistas Akihito Sano professor do Nagoya Institute of Technology tem reforçado a necessidade de um meio que permita aos trabalhadores se comunicarem efetivamente de modo que a tecnologia robótica possa ser aperfeiçoada para se tornar mais prática Também diz com segurança que sempre haverá espaço para a inteligência e a habilidade humanas Os seres humanos são necessários para criar inovações no uso de robôs Seguir totalmente uma operação sem participação humana é algo que ainda pertence ao mundo da ficção científica Todavia as pessoas sempre estão preocupadas com a possibilidade de as novas tecnologias de processo assumirem seus empregos a peça original de Capek que deu aos robôs esse nome descrevia como no início eles proporcionavam muitos benefícios mas no fim traziam desemprego em massa e infelicidade Mas há alguns exemplos de introdução tranquila de robôs Dizse que a Audi é bemsucedida na introdução de robôs industriais em parte porque pediu aos funcionários que sugerissem aplicações potenciais da robótica para melhorar o desempenho e depois passou aos mesmos funcionários tarefas de supervisão manutenção e programação dos robôs Ainda é possível que os robôs consigam ajudar a defender os empregos nas fábricas de um mundo mais rico Por exemplo há indicações de que uma das razões por que a Alemanha perdeu menos postos de trabalho do que a Grã Bretanha foi a de possuir cinco vezes mais robôs para cada 10 mil funcionários Tecnologia de processo e recursos transformados Um método comum de distinguir entre tipos diferentes de tecnologia de processo recorre ao que a tecnologia realmente processa materiais informações ou clientes Já usamos essa distinção no Capítulo 1 quando discutimos os inputs para as operações e processos Tecnologias de processamento de materiais Abrangem qualquer tecnologia que molde transporte estoque ou que mude objetos físicos de alguma forma Obviamente inclui as máquinas e equipamentos encontrados nas operações de fabricação como os robôs descritos na seção Operações na Prática no início deste capítulo mas também inclui caminhões esteiras transportadoras máquinas de embalagem sistemas de armazenagem e até unidades de mostruário vitrines utilizadas no varejo Nas operações de fabricação os avanços tecnológicos sinalizam que os meios pelos quais metais plásticos tecidos e outros materiais são processados vêm melhorando no decorrer do tempo Geralmente a formação e a moldagem inicial dos materiais e seu manuseio e movimentação ao longo da rede de suprimento são mais afetados pelos avanços tecnológicos A montagem de produtos a partir de suas partes embora muito mais automatizada do que antes apresenta os maiores desafios Tecnologia de processamento das informações A tecnologia de processamento das informações ou apenas tecnologia da informação TI é o tipo mais comum de tecnologia nas operações e inclui qualquer dispositivo que colete manipule estoque ou distribua informação Seguramente o uso de tecnologia baseada na internet geralmente conhecida como ebusiness vem tendo o impacto mais óbvio nas operações especialmente as dedicadas às atividades de compra e venda ecommerce Sua vantagem é o aumento da cobertura número de clientes que podem ser atingidos e o número de itens que podem ser apresentados e da riqueza número de detalhes que podem ser fornecidos sobre esses itens e o comportamento dos clientes que os compram Tradicionalmente vender consistia em um tradeoff negociação entre cobertura e riqueza Efetivamente a internet superou essa negociação Ela teve implicações igualmente poderosas sobre muitas outras tarefas de administração da produção Tecnologia de processamento de clientes Embora as operações de processamento de clientes já tenham sido consideradas de baixa tecnologia essa tecnologia agora é muito mais evidente em muitos serviços Por exemplo em qualquer voo de linha aérea a tecnologia de reserva de eticket a tecnologia de checkin o entretenimento a bordo da aeronave todos exercem papéis vitais na entrega de serviço O elemento humano do serviço vem sendo cada vez mais reduzido com a tecnologia de processamento de clientes sendo usada para fornecer um nível aceitável de serviço com redução significativa de custos Há três tipos de tecnologias de processamento de clientes A primeira categoria inclui a tecnologia de interação ativa como automóveis telefones reservas e compras pela internet equipamentos de fitness e caixas eletrônicos Em tudo isso os próprios clientes usam a tecnologia para criar o serviço Em contraste aviões sistemas de transporte em massa esteiras rolantes e elevadores cinemas e parques temáticos compõem as tecnologias interativas passivas elas processam e controlam os clientes ao restringir suas ações de algum modo Algumas tecnologias têm ciência dos clientes mas não o contrário por exemplo as tecnologias de monitoramento da segurança em shopping centers ou em áreas de fronteira internacional O objetivo dessas tecnologias ocultas é rastrear a movimentação de clientes ou transações de forma não intrusiva Tecnologias de integração Sem dúvida algumas tecnologias processam mais de um tipo de recurso Muitas tecnologias mais novas processam combinações de materiais pessoas e clientes São denominadas tecnologias de integração Por exemplo a tecnologia de ponto de venda eletrônico em lojas processa compradores produtos e informações OPERAÇÕES NA PRÁTICA Tecnologia ou pessoas O futuro dos empregos2 Em seu livro The power of habit O poder do hábito Charles Duhigg relata uma história para demonstrar que os seres humanos são mais previsíveis do que às vezes gostamos de pensar Um homem entrou em um supermercado para reclamar com o gerente O supermercado estava enviando mala direta para a filha desse homem contendo cupons de desconto para roupas e acessórios de bebê Ela é apenas uma estudante do ensino médio protestou o pai O gerente pediu mil desculpas Tinha sido alguma falha em um novo programa que previa gravidez com base no comportamento de compra de seus clientes disse ele Obviamente era uma falha e ele lamentou muito por isso Poucos dias depois o homem voltou a visitar o supermercado e disse que era sua vez de pedir desculpa Sua filha estava realmente grávida e daria à luz em alguns meses O objetivo da história é mostrar que a tecnologia está crescendo em sofisticação na medida em que agora é capaz de executar tarefas que anteriormente exigiam pessoas qualificadas que faziam julgamentos com base em sua experiência Além disso a tecnologia pode executar melhor essas tarefas Um pequeno software substituiu a equipe de marketing que tentava adivinhar para quem vender roupas de bebê Assim a tecnologia não está apenas substituindo pessoas mas também subindo mais e mais a escada da competência É claro que os avanços tecnológicos sempre tiveram impacto no tipo de postos de trabalho que estão em demanda pelas empresas e por extensão no tipo de empregos que são eliminados Assim grande parte do trabalho altamente rotineiro de certa fabricação em massa ou o tipo de processos de contabilidade padronizados que pagam faturas foram ultrapassados pelo robô e pela planilha No entanto o tipo de trabalho que é mais difícil de desmembrar em um conjunto de elementos padronizados é menos propenso a ser absorvido pela tecnologia Os exemplos óbvios de trabalho difícil de automatizar são os tipos de tarefa de gestão que envolvem tomada de decisão com base em julgamento e insight ensino de crianças pequenas diagnóstico de condições médicas complexas e assim por diante No entanto o futuro pode ter um destino menos certo para esses empregos À medida que a conveniência da coleta e análise de dados se torna mais sofisticada e o conhecimento do processo aumenta tornase mais fácil desmembrar mais tipos de trabalho em componentes rotineiros permitindo que sejam automatizados Carl Benedikt Frey e Michael Osborne da University of Oxford afirmam que a gama de postos de trabalho que provavelmente serão automatizados é muito maior do que muitos supõem sobretudo empregos tradicionalmente de colarinho branco como contabilidade serviços jurídicos redação técnica e até mesmo ensino Não é simplesmente que a tecnologia esteja ficando mais inteligente além disso ela pode explorar a capacidade de acessar muito mais dados Amostras médicas podem ser analisadas de forma mais barata e mais rápida pelo software de processamento de imagens do que por técnicos de laboratório os precedentes de casos jurídicos podem ser obtidos por programas de mineração de texto mais extensivamente do que por advogados os computadores podem até revelar notícias baseadas em resultados esportivos ou dados financeiros Frey e Osborne chegam a estimar a probabilidade de que a tecnologia signifique perdas de emprego para determinados cargos nas próximas duas décadas corajosamente porque essa previsão é notoriamente difícil Entre os empregos mais em risco estão os de operador de telemarketing 099 onde 10 certeza absoluta contador e auditor 094 vendedor de varejo 092 escritor técnico 089 e agente imobiliário 086 Os empregos com menos probabilidade de serem substituídos incluem o de ator 037 bombeiro 017 editor 006 engenheiro químico 002 instrutor de atletismo 0007 e dentista 0004 O QUE OS GERENTES DE PRODUÇÃO PRECISAM SABER SOBRE A TECNOLOGIA DE PROCESSO Entender a tecnologia de processo não necessariamente significa conhecer os detalhes da ciência e da engenharia embutidas na tecnologia Significa conhecer o suficiente sobre os princípios por trás da tecnologia para estar confortável ao avaliar alguma informação técnica ser capaz de lidar com especialistas na tecnologia e ter confiança suficiente para levantar questões relevantes As quatro questõeschave As quatro questõeschave seguintes particularmente podem ajudar os gerentes de produção a compreender os elementos essenciais da tecnologia O que essa tecnologia faz que é diferente de outras tecnologias similares Como faz isso Ou seja que características particulares da tecnologia são usadas para desempenhar sua função Que benefícios a tecnologia oferece à operação produtiva Quais as restrições ou riscos que o uso da tecnologia traz para a operação Por exemplo retorne à seção Operações na Prática que discutiu alguns desenvolvimentos em robótica Reflita agora sobre as três questõeschave em relação à robótica O que faz a tecnologia É usada principalmente para manipular materiais por exemplo carregar e descarregar peças de trabalho em uma máquina para processamento por uma ferramenta fixada a um robô e para montagem quando o robô reúne as partes Alguns robôs têm feedback sensorial limitado através do controle de visão e de toque Como faz isso Mediante um braço programável e controlado por computador às vezes multiarticulado com um dispositivo efetor na ponta que dependerá da tarefa a ser desempenhada Que benefícios proporciona Pode ser usado quando as condições são perigosas ou desconfortáveis para humanos ou quando as tarefas são altamente repetitivas Desempenha tarefas repetitivas a um custo menor do que se fossem feitas por pessoas além de proporcionar maior precisão e repetibilidade Alguns robôs estão começando a imitar as habilidades humanas Que restrições ou riscos impõe Embora a sofisticação do movimento em torno da robótica seja crescente suas habilidades estão ainda mais limitadas do que sugerem as imagens populares de fábricas dirigidas por robôs Eles nem sempre são bons em desempenhar tarefas que exigem feedback sensorial delicado ou raciocínio sofisticado A interface humanorobô precisa de gerenciamento cuidadoso especialmente onde a robótica pode substituir as tarefas desempenhadas por humanos Exemplo resolvido A QB House agiliza o corte3 Em 1996 Kuniyoshi Konishi ficou tão frustrado de ter que esperar para que cortassem seu cabelo e ainda ter de pagar 3000 ienes pelo privilégio que decidiu que deveria haver melhores formas de oferecer o mesmo serviço Por que não criar salões sem luxo em que os clientes possam ter o cabelo cortado em dez minutos por 1000 ienes 7 Konishi percebeu que a combinação de tecnologia e projeto de processo poderia eliminar todos os elementos não essenciais da tarefa básica de cortar cabelo Como isso é feito Bem em primeiro lugar os cabeleireiros da QB House nunca lidam com dinheiro vivo Cada salão possui uma máquina de venda que aceita notas de 1000 ienes e não dá troco Os tíquetes adquiridos na máquina são entregues ao cabeleireiro em troca do corte de cabelo Em segundo lugar a QB House não marca horário As lojas sequer possuem telefone Dessa forma não há necessidade de recepcionistas ou alguém que agende horários Em terceiro lugar a QB House desenvolveu um sistema de luzes que indica quanto tempo os clientes deverão esperar Sensores eletrônicos sob cada assento na área de espera e na cadeira do cabeleireiro informam quantos clientes estão esperando no salão e lâmpadas com cores diferentes estão dispostas na parte externa do salão Luz verde indica que não há espera luz amarela indica que a espera pode ser de cinco minutos e luz vermelha que deverá ser em torno de 15 minutos Esse sistema pode também rastrear quanto tempo cada cliente leva para ser atendido Em quarto lugar a QB House abandonou o hábito japonês de lavar o cabelo após o corte para remover os fios soltos Em vez disso os cabeleireiros usam um sistema próprio de lavagem a ar em que uma mangueira presa no teto do salão é acionada e aspira o cabelo cortado do cliente O sistema da QB House provou ser tão popular que seus salões mais de 200 podem ser encontrados não apenas no Japão mas também em outros países do Sudeste Asiático como Singapura Malásia e Tailândia A cada ano quase quatro milhões de clientes experimentam os cortes de cabelo de dez minutos na QB House Análise O que faz a tecnologia Sinaliza a disponibilidade de cabeleireiros gerenciando assim as expectativas dos clientes Evita que os funcionários lidem com dinheiro Agiliza o serviço ao substituir o xampu tradicional por lavagem a ar Como faz isso Usa sensores simples nos assentos máquinas de emissão de tíquetes e aspiradores de lavagem a ar Que benefícios proporciona Serviços mais rápidos com tempo de espera previsível serviço confiável e custos menores e assim preços mais baixos Que restrições ou riscos impõe Riscos da percepção do cliente associados à qualidade do serviço Não é um serviço indulgente É um serviço básico mas de valor serviço que os clientes precisam saber como usar e o que esperar Tecnologias emergentes avaliando suas implicações As quatro questões são universais no sentido de que podem ajudar a entender as implicações para a administração da produção de qualquer tecnologia nova ou emergente Por implicações entendemos a consequência natural para a operação de adotar a tecnologia Em outras palavras quais seriam ou poderiam ser os efeitos sobre a operação se a tecnologia fosse incluída em seus recursos de transformação No restante desta seção examinaremos três tecnologias que no momento de elaboração desta obra eram novas ou novidades A primeira processa materiais impressão 3D a segunda processa informação a Internet das coisas e a terceira processa clientes telemedicina A intenção não é fornecer um levantamento abrangente das tecnologias que pode ser expandido para gerar um livro nem entrar em detalhes tecnológicos Ao contrário é demonstrar como os gerentes de produção precisam olhar além da tecnologia para passar a entender suas implicações Impressão 3D fabricação aditiva Há décadas e em algumas indústrias há séculos a fabricação de produtos físicos tem sido dominada pelos princípios de produção em massa Projetos padronizados processos repetitivos e rígidos mas a tecnologia de processo produtivo ajuda a produzir a maioria dos itens que usamos diariamente a custo relativamente baixo A desvantagem da produção em massa foi que a variedade e a customização são difíceis de atingir simultaneamente ao atingimento de economias de escala Entretanto uma tecnologia de processo denominada impressão 3D também conhecida como fabricação aditiva pode ter o potencial de mudar fundamentalmente a economia da fabricação e ao fazêlo desafia o domínio da produção em massa Porém a impressão 3D não é uma nova tecnologia como tal Desde os anos 1990 os projetistas estão usando a tecnologia para fazer protótipos ou partes de produtos com rapidez e baratos antes que se comprometam com as despesas de equipar uma fábrica para produzir a coisa real Todavia a tecnologia avançou ao ponto em que é usada não apenas para fazer protótipos mas também para fabricar produtos acabados para clientes reais Uma impressora 3D produz um objeto tridimensional pela sobreposição de camadas de material até a forma final ser obtida É por isso que é também conhecida como fabricação aditiva porque começa do nada e camadas sucessivas são sobrepostas Isso contrasta com a fabricação subtrativa que começa com mais material do que um item requer e o reduz mediante corte perfuração compressão e outras formas de remoção de material até a forma acabada ser atingida O processo começa com um projeto baseado em computador que é digitalmente desconstruído pelo software o qual divide o projeto em uma série de fatias digitais virtuais os detalhes de cada fatia são então enviados à impressora 3D Materiais diferentes podem ser usados para construir o objeto de plástico a metais e até mesmo comida em vários tamanhos limitados apenas pela capacidade da impressora Implicações A implicação óbvia da impressão 3D é o efeito que tem na economia de produção especialmente a economia de fabricar pequenas quantidades de itens economicamente novos eou complicados Os proponentes mais entusiasmados da tecnologia dizem que pelo menos a compensação entre velocidade e eficiência por um lado e flexibilidade e variedade por outro foi superada A maioria das tecnologias de processo convencionais é mais eficiente quando produtos padronizados são fabricados em grandes lotes Porém com a impressão 3D o custo de mudar de um produto para outro é efetivamente zero Além disso por ser uma tecnologia aditiva reduz significativamente o desperdício por exemplo às vezes cerca de 90 de material é desperdiçado na fabricação de algumas peças aeroespaciais Além disso possibilita que um único item experimental possa ser fabricado a custo baixo e com rapidez seguido por outro depois de o projeto ter sido aperfeiçoado Como Ian Harris da Additive Manufacturing Consortium afirma Surge uma nova indústria que reduz bastante o hiato entre projeto e produção Os fabricantes terão condições de dizer aos clientes Contemnos o que desejam e teremos condições de fabricar produtos específicos para eles Alguns comentaristas ainda acreditam que a impressão 3D desafiará a vantagem de baixo custo e baixos salários de alguns países À medida que os custos de pessoal tornamse menos importantes argumentase que os fabricantes voltarão a fabricar itens próximos a seus mercados A internet das coisas4 Em 1973 foi desenvolvido o Universal Product Code ou código de barras possibilitando que um tipo de produto ou parte dele fosse identificado quando lido por um scanner de código de barras Agora os códigos de barras são usados para agilizar as operações de caixa na maioria dos supermercados Entretanto também exercem um papel importante em muitos dos estágios da cadeia de suprimento que entrega produtos nos estabelecimentos de varejo durante a fabricação e na armazenagem os códigos de barras são usados para rastrear os produtos que passam através de processos Entretanto os códigos de barras apresentam desvantagens às vezes é difícil alinhar o item de modo que o código de barras possa ser lido convenientemente itens podem apenas ser escaneados um a um e a mais importante o código de barras identifica apenas o tipo de item não um item específico Isto é o código identifica que um item é digamos uma lata de um tipo de bebida em vez de uma lata individual específica Todavia esses empecilhos podem ser superados mediante o uso de tecnologias de identificação automática como a Radio Frequency IDentification RFID Aqui um código de produto eletrônico ePC com um número único de 96 bits de extensão está embutido em um chip de memória ou em uma etiqueta inteligente Essas etiquetas são presas a itens individuais de modo que cada um possua seu próprio código de identificação exclusivo Em vários pontos ao longo da sequência de fabricação distribuição estocagem e venda cada etiqueta inteligente pode ser escaneada por um leitor de radiofrequência sem fio A identidade embutida no código pode ser transmitida para uma rede como a internet Veja a Figura 83 Nos últimos anos o pleno potencial da tecnologia RFID chegou a um nível mais revolucionário e que oferece algumas implicações importantes à administração da produção Embutir em objetos físicos sensores e atuadores de veículos a produtos farmacêuticos e conectálos à internet usando redes sem fio e um protocolo de acesso permite que redes de informação e redes físicas se fundam para formar o que se tornou conhecido como Internet das Coisas IoT A empresa SAP desenvolvedora de sistemas ERP Enterprise Resource Planning descreve assim a internet das coisas Um mundo onde objetos físicos estão perfeitamente integrados à rede de informação e os objetos físicos podem tornarse participantes ativos dos processos de negócio Existem serviços disponíveis para interagir com esses objetos inteligentes na internet pesquisar e mudar seu estado e qualquer informação associada a eles levando em conta questões de segurança e privacidade 5 Figura 83 A internet das coisas IoT é uma combinação de chips RFID sensores e protocolos de Internet que permitem transmitir informações sobre a localização e o estado de objetos físicos à rede Implicações Segundo algumas autoridades a IoT promete criar novos modos de fazer negócio melhorar processos e reduzir custos e riscos Colocar sensores nas coisas dá às redes de informação a habilidade de gerar volumes imensos de dados móveis que podem sentir o ambiente e se comunicar com as coisas Os gerentes de produção podem rastrear e analisar os dados para entender o que está ocorrendo mesmo em sistemas complexos e responder rapidamente se necessário Isso ajuda a produção a economizar montantes significativos de dinheiro em perda roubo ou desperdício de produtos ao ajudar fabricantes empresas distribuidoras e varejistas a indicar exatamente a posição e o estado de cada item na rede de suprimento Por exemplo se um produto precisasse ser recolhido por causa de um alarme de risco à saúde a localização exata de cada produto potencialmente perigoso poderia ser imediatamente identificada Os compradores poderiam escanear facilmente os produtos para conhecer mais sobre suas características e funcionalidades ainda na loja a espera nos caixas poderia ser eliminada porque os itens seriam escaneados automaticamente pelos leitores e a fatura debitada automaticamente em sua conta pessoal ao sair da loja Há também benefícios potenciais em rastrear produtos após a saída da loja Os dados sobre como os clientes usam os produtos podem ser coletados automaticamente e a reciclagem rigorosa dos materiais de descarte pode ser consideravelmente mais fácil A McKinsey empresa de consultoria identifica seis tipos distintos de aplicações emergentes que afetam os gerentes de produção Essas implicações classificamse em duas categorias gerais primeira informação e análise segunda automação e controle Informação e análise Em razão de as redes IoT vincularem os dados a partir de produtos equipamentos processos e ambiente operacional elas produzirão informações aprimoradas e análise mais sofisticada que possam ampliar as decisões de administração da produção Em especial três aspectos da informação e análise podem ser afetados Saber onde as coisas estão o rastreamento será mais fácil porque as movimentações de produtos e suas interações com processos serão monitoradas em tempo real Por exemplo algumas seguradoras instalam sensores nos carros dos segurados permitindolhes basear suas apólices em como um carro é dirigido e onde se movimenta Saber o que está ocorrendo os dados de grande número de sensores localizados em recursos de infraestrutura como rodovias e prédios podem relatar as condições ambientais de modo que os gerentes tenham consciência instantânea dos eventos Por exemplo os sistemas de segurança podem usar as informações dos sensores a partir de uma combinação de vídeo áudio e vibração para detectar entrada não autorizada em áreas restritas Saber o que fazer o armazenamento de IoT e o poder de computação quando combinados a sistemas avançados de apoio à decisão podem melhorar significativamente a tomada de decisão Por exemplo nas vendas do varejo os compradores podem ser monitorados enquanto se movimentam pelas lojas Sensores registram quanto tempo eles permanecem nas vitrinas e mostruários e o que compram Os dados resultantes podem ajudar a otimizar os arranjos físicos das lojas Automação e controle Controlar qualquer operação ou processo envolve monitorar o que está acontecendo na operação ou processo comparando o que realmente ocorre com o que deveria ocorrer e assim fazer quaisquer intervenções necessárias para corrigir os desvios do que deveria estar acontecendo Portanto o monitoramento e a coleta de dados estão no centro da atividade de controle e monitoramento e dados são o que a IoT faz de melhor Quando as informações são inseridas em uma rede para algum tipo de automação que possa intervir e modificar o comportamento de processos o controle pode ser exercido pelo menos teoricamente sem a intervenção humana Novamente três aspectos podem ser afetados Otimização do processo os processos que podem ser controlados são mais facilmente otimizados Por exemplo em alguns processos semicontínuos na fabricação de celulose e papel a exigência de a temperatura dos fornos ser continuamente ajustada limita sua produtividade Todavia ao embutir sensores de temperatura no processo a chama do forno pode ser automaticamente ajustada para reduzir a variação da temperatura e assim aumentar a qualidade para próximo de zero sem intervenção frequente do operador Uso de recurso otimizado saber exatamente quanto recurso está sendo usado pode ajudar a reduzir os custos Por exemplo algumas empresas de energia fornecem aos clientes medidores inteligentes com mostradores que indicam o uso e os custos da energia em tempo real Isso permite aos clientes tomarem algumas decisões como mudar o horário de uso de processos com uso intensivo de energia do período de demanda intensiva para um período de baixa demanda fora do pico Reações rápidas o maior uso da IoT envolve detecção rápida em tempo real de circunstâncias imprevisíveis e respostas imediatas controladas por sistemas automatizados A ideia é a IoT imitar as reações dos tomadores de decisão humanos mas em um nível mais rápido e mais preciso Por exemplo pode ser possível um grupo de robôs limpar vazamentos tóxicos quando estes forem detectados Entretanto a IoT apresenta problemas Há desafios técnicos para integrar chips RFID em objetos físicos de modo que assegure que as informações sejam transmitidas precisamente E embora o custo de tais chips e sensores seja reduzido com o aumento do volume o custo ainda é um fator importante na adoção da tecnologia Talvez as questões mais contestadas sejam aquelas relacionadas à privacidade do cliente ao se estender a captura de dados dos produtos além do caixa da loja É essa questão que particularmente assusta alguns ativistas das liberdades civis Acompanhar os itens em uma rede de suprimento é um assunto relativamente incontestável Acompanhar os itens quando estão associados a um indivíduo no que diz respeito a sua vida cotidiana é bem mais problemático Assim além do caixa da loja para cada aplicação que pareça benéfica há também potencial para abuso Por exemplo etiquetas inteligentes podem reduzir drasticamente o roubo porque os itens sinalizarão automaticamente quando roubados uma vez que essas etiquetas servirão como dispositivos para indicar sua localização exata Todavia tecnologia similar pode ser usada para rastrear qualquer cidadão honesto ou não Telemedicina6 Os avanços tecnológicos em assistência médica relatados frequentemente na imprensa focam as incríveis curas milagrosas que sem dúvida alguma têm melhorado a qualidade dos serviços médicos Todavia todo um conjunto de mudanças na tecnologia de processos médicos vem impondo forte impacto no modo como as operações de assistência médica se autogerenciam Especialmente a telemedicina vem desafiando uma das suposições mais fundamentais do tratamento médico que os profissionais de saúde precisam estar fisicamente presentes para examinar e diagnosticar um paciente Não faz muito tempo que dispositivos conectados à internet estão habilitados para monitorar os dados relacionados à saúde de um indivíduo e comunicar as informações aos profissionais localizados em qualquer parte do mundo permitindolhes serem alertados a mudar as condições à medida que ocorrem fornecendolhes um relatório das condições de saúde de uma pessoa de modo que o tratamento apropriado possa ser administrado Geralmente telemedicina referese ao uso das tecnologias de comunicação e informação para prestar a assistência médica Formalmente é a habilidade de fornecer assistência médica interativa usando tecnologia e telecomunicações modernas Permite que os pacientes sejam virtualmente visitados por médicos às vezes ao vivo usando links de vídeo às vezes automaticamente no caso de uma emergência às vezes pela gravação dos dados de um paciente que são enviados a médicos para diagnóstico e posterior acompanhamento do tratamento A telemedicina pode ser tão simples quanto dois profissionais de saúde discutindo um caso por telefone ou tão complexo quanto usar algoritmos de diagnóstico e equipamento de videoconferência para conduzir uma consulta em tempo real entre médicos especialistas de diferentes países O primeiro sistema de telemedicina interativa foi desenvolvido e vendido nos Estados Unidos pela MedPhone Corporation em 1989 Operava em linhas telefônicas padronizadas e foi usado para diagnóstico remoto e tratamento de pacientes que necessitavam de ressurreição cardíaca Um ano depois a empresa lançou uma versão por telefonia celular De modo geral há três tipos de telemedicina armazenagem e encaminhamento de dados monitoramento remoto e serviços interativos Telemedicina de armazenagem e encaminhamento de dados Envolve a obtenção de dados médicos como imagens resultados de testes sanguíneos dados dermatológicos biossinais etc que depois são transmitidos remotamente a um médico especialista em tempo conveniente para avaliação offline Em razão de não requerer a presença de ambas as partes ao mesmo tempo não há exame físico real e às vezes nenhuma oportunidade de coletar um histórico médico Esse processo requer que o médico dependa de um relatório médico e talvez de informações de áudiovídeo como substitutos de um exame físico Telemedicina de monitoramento remoto Permite aos profissionais de medicina monitorar remotamente um paciente usando vários dispositivos tecnológicos Esse método é usado principalmente para o acompanhamento de doenças crônicas de longa duração ou de condições específicas como doença cardíaca Visto que o monitoramento é quase contínuo os serviços de monitoramento remoto podem fornecer resultados de saúde melhores ou pelo menos comparáveis às interações tradicionais entre médico e paciente Além disso podem ser mais convenientes para ambos Telemedicina interativa Envolve interações em tempo real entre paciente e provedor Pode incluir comunicação online conversas telefônicas e visitas domésticas por um não especialista Esse tipo de telemedicina é semelhante às visitas físicas tradicionais a um médico e podem ser realizadas pelo menos parcialmente atividades normais como revisão de histórico médico exame físico avaliações psiquiátricas etc Implicações A telemedicina pode ser particularmente benéfica em comunidades de áreas remotas ou isoladas Onde apenas um serviço parcial ou atrasado estava disponível a telemedicina permite a prestação de serviços Isso é particularmente importante nos países em desenvolvimento Conhecida como visitas de diagnóstico remoto primário um médico usa dispositivos para examinar e tratar remotamente um paciente A telemedicina também pode ser útil para facilitar a comunicação entre um clínico geral e um especialista Todos os médicos precisam buscar aconselhamento Quanto mais fácil mais rápido e mais barato for obter esse aconselhamento mais provavelmente ele será procurado A abordagem pode também fazer uso de sistemas de diagnóstico de apoio à decisão que oferecem diagnósticos precisos e consistentes A qualidade da assistência médica em termos de precisão de diagnóstico e adequação do tratamento é assim melhorada pelo conhecimento de especialistas transmitido virtualmente aos pacientes O conhecimento novo a prática médica aprimorada os novos produtos farmacêuticos as orientações mais recentes e assim por diante podem ser comunicados com maior eficácia Monitoramento de pacientes em casa usando equipamentos padronizados como monitores da pressão sanguínea e transmitindo as informações a um cuidador também fornece a base para um serviço emergencial mais rápido Isso certamente se aplica a situações em que um médico é necessário embora não esteja presente como em um avião de passageiros Por exemplo kits de telemedicina são regularmente usados por pilotos tripulação de cabine e outros funcionários de atendimento isto é especialistas não médicos que podem ter de lidar com possíveis emergências médicas Eles podem usar os kits para coletar e transmitir os dados que normalmente seriam coletados no prontosocorro de um hospital Isso possibilita aos médicos em um serviço de aconselhamento remoto ajudar a administrar a emergência médica assegurar que as decisões corretas sejam tomadas e determinar que tratamento possa ser conduzido bem como se um deslocamento ou evacuação médica é necessário Tão importante em um mundo onde alguns custos de assistência médica podem aumentar de modo substancial a telemedicina tem o potencial de proporcionar grandes economias de custo A necessidade de que pacientes visitem médicos ou hospitais para cirurgias custa muito caro A necessidade de que médicos visitem pacientes em suas casas pode custar ainda mais caro A conexão através da telemedicina reduz fortemente esses custos Os pacientes que têm acesso conveniente a consultas médicas podem visitar menos o hospital Ela também visa o lado da família no sentido em que a vida familiar e profissional do paciente fica menos conturbada O mais significativo é que as enfermeiras podem cuidar de 15 pacientes em quatro horas enquanto visitálos em casa reduz o atendimento a apenas cinco ou seis pacientes por dia Mesmo quando os custos da tecnologia são levados em consideração a telemedicina pode representar economia de custo significativa De modo semelhante a telemedicina pode facilitar a terceirização de serviços médicos Clínicos gerais terceirizam rotineiramente alguns serviços Por exemplo tiram amostras de sangue mas as enviam a um laboratório especializado para análise Com o uso mais extensivo da telemedicina os dados exigidos para decisões de diagnóstico por exemplo imagens de raios X podem ser processados por uma instituição médica especializada que trabalha em larga escala assim mais barato possivelmente em algum local do mundo onde os custos sejam menores Entretanto há problemas na adoção da tecnologia de telemedicina Um estudo7 constatou que havia três grandes barreiras para a adoção da telemedicina em prontossocorros e unidades de terapia intensiva A primeira delas é o ambiente regulatório em algumas regiões A medicina deve ser sem dúvida uma atividade regulada mas a dificuldade e o custo de obter permissão eou licenças especialmente quando vários estados e várias instalações estão envolvidos podem ser proibitivos Segundo a telemedicina pode não ser aceita por quem paga a assistência médica seja o governo seguradoras ou planos de saúde Isso cria grande barreira financeira porque atribui a responsabilidade de pagamento ao hospital ou sistema de saúde Terceiro pode haver barreiras culturais com alguns médicos inabilitados ou indispostos a adaptar procedimentos clínicos para aplicações da telemedicina COMO AS TECNOLOGIAS DE PROCESSO SÃO AVALIADAS A decisão mais comum relacionada à tecnologia em que os gerentes de produção estarão envolvidos é a escolha entre tecnologias alternativas Tratase de uma decisão importante porque a tecnologia de processo pode ter efeito significativo sobre a capacidade estratégica da operação a longo prazo ninguém deseja modificar tecnologias caras com muita frequência Isso significa que as características das tecnologias alternativas precisam ser avaliadas de modo que possam ser comparadas Aqui usamos três conjuntos de critérios de avaliação A tecnologia ajustase à tarefa de processamento para a qual se destina A tecnologia melhora o desempenho da operação A tecnologia proporciona um retorno financeiro aceitável A tecnologia ajustase à tarefa de processamento para a qual se destina OPERAÇÕES NA PRÁTICA Amada ou odiada a Marmite gera energia reciclada8 Para os leitores que vivem em regiões do mundo onde a marca Marmite não é muito comercializada trata se de um creme saboroso e nutritivo que contém vitamina B e é muito usado no sanduíche na torrada no pão ou mesmo como um ingrediente de cozinha Seu sabor não é para todos e por isso é anunciado com os dizeres você o amará ou o odiará Porém por trás do anúncio inteligente Marmite faz parte da Unilever a gigantesca empresa de alimentação que é pioneira em reciclar as sobras de seu processo de produção para gerar energia em sua fábrica A fábrica está situada em BurtonuponTrent no Reino Unido e todos os anos em torno de 18 mil toneladas de Marmite solidificado ficam depositadas nas superfícies das máquinas e equipamentos usados em sua fabricação Havia anos que esse resíduo era limpo e depois descarregado no sistema de esgoto ou enviado a aterros sanitários Então a Unilever instalou um digestor anaeróbico Tratase de uma espécie de composteira na qual o subproduto descartado é digerido por micróbios que dele se alimentam Ao fazerse isso há emissão de metano que é incinerado em uma caldeira conectada a um gerador para a produção de energia O sistema também captura o calor do descarte que passa por um exaustor para ajudar a aquecer o sistema de água da fábrica Veja a Figura 84 Porém o exemplo da Marmite é apenas parte do Plano de Sustentabilidade da Unilever divulgado inicialmente em 2010 Desde então a empresa publica a cada ano uma atualização sobre o progresso que está fazendo em nível global e nacional para cumprir os alvos descritos em seu Plano de Sustentabilidade Figura 84 Reciclando o desperdício de produto na Marmite A Unilever publica seu desempenho em relação aos alvos do Plano de Sustentabilidade estes classificados em três categorias A primeira as áreas onde estamos progredindo genuinamente Estas abrangem o suprimento a nutrição e a ecoeficiência sustentável incluindo o projeto Marmite A segunda áreas onde precisamos considerar cuidadosamente como atingir nossos alvos mas que estão agora prontas para aumento de escala Por exemplo um programa para aumentar a taxa de reciclagem de aerossóis encorajando mais prefeituras locais a coletálos de porta em porta Entretanto o relatório admitiu temos muito a fazer trabalhando em parceria com a indústria governo e ONGs para ajudar a aumentar as taxas de reciclagem e de recuperação A terceira categoria envolve áreas onde encontramos dificuldades de obter progresso e precisamos trabalhar com outros para encontrar soluções Compreende alvos que requerem mudança no comportamento do consumidor como encorajar as pessoas a comer alimentos com níveis mais baixos de sal ou a reduzir o uso de água quente no chuveiro e na lavagem de roupas Amanda Sourry presidente da Unilever no Reino Unido e Irlanda disse A antiga visão de crescimento a qualquer custo é inaceitável hoje a única forma responsável de fazer negócio é mediante o crescimento sustentável É por essa razão que o Plano de Sustentabilidade da Unilever não é apenas uma estratégia adicional é nosso modelo para o futuro O progresso atual mostra que estamos caminhando a passos fantásticos particularmente nas áreas de suprimento sustentável saúde e nutrição e reduzindo os gases que provocam o efeito estufa Em apenas um ano do plano preparado para uma década temos orgulho de nossas realizações até agora mas ainda há muito a fazer Tecnologias de processo diferentes serão apropriadas para diferentes tipos de operações não apenas porque processam recursos transformados diferentes mas também porque fazem isso em diferentes níveis de volume e variedade Geralmente processos de alta variedade e baixo volume requerem tecnologia de processo que seja de propósito geral porque pode desempenhar grande variedade de atividades de processamento que a alta variedade exige Processos de alto volume e baixa variedade podem usar tecnologias que sejam mais dedicadas a sua faixa mais estreita de requisitos de processamento Dentro do espectro que vai de tecnologias de propósito geral a tecnologias de processo dedicadas três dimensões tendem a variar com o volume e a variedade A Figura 85 ilustra estas três dimensões da tecnologia de processo Figura 85 Tecnologias de processo diferentes são importantes para diferentes combinações de volumevariedade Seu grau de automação A capacidade da tecnologia de processar o trabalho isto é sua escala ou escalabilidade A extensão em que está integrada a outras tecnologias isto é seu grau de acoplamento ou de conectividade Grau de automação da tecnologia Até certo ponto qualquer tecnologia necessita de intervenção humana Pode ser mínima por exemplo nas intervenções de manutenção periódica de uma refinaria petroquímica Inversamente a pessoa que opera a tecnologia pode ser o cérebro do processo por exemplo o cirurgião que adota técnicas de cirurgia laparoscópica A razão entre o esforço tecnológico e o humano empregado é às vezes denominada intensidade de capital da tecnologia do processo Geralmente os processos de alta variedade e baixo volume empregarão tecnologia de processo com menor grau de automação do que os de alto volume e menor variedade Por exemplo os bancos de investimento trabalham com derivativos financeiros altamente complexos e sofisticados frequentemente customizados conforme as necessidades dos clientes individuais e cada um pode valer milhões de dólares O pessoal de retaguarda do banco back office tem que processar esses negócios para assegurar que os pagamentos sejam pontuais os documentos sejam trocados e assim por diante Parte desse processamento será feita usandose tecnologia de processo relativamente geral como planilhas eletrônicas Funcionários da retaguarda habilitados estão tomando as decisões em vez da tecnologia Compare isso com os produtos de alto volume e baixa variedade como as transações em títulos ou ações A maioria desses produtos é simples e direta processada em alto volume milhares e milhares ao dia por uma tecnologia automatizada Escalaescalabilidade da tecnologia Com frequência há algum critério quanto à escala de unidades individuais de tecnologia Por exemplo o departamento de cópias de um grande complexo de escritórios pode decidir investir em uma única copiadora muito grande e mais rápida ou alternativamente em copiadoras menores e mais lentas distribuídas ao redor dos vários processos da operação Uma companhia aérea pode comprar um ou dois aviões maiores ou grande número de pequenas aeronaves A vantagem das tecnologias de larga escala é que m geral podem processar itens de forma mais barata do que as tecnologias de pequena escala mas necessitam de alto volume e podem trabalhar apenas com baixa variedade Em contraste as virtudes da tecnologia de escala menor são frequentemente a agilidade e a flexibilidade associadas ao processamento de alta variedade e menor volume Por exemplo quatro máquinas pequenas podem produzir quatro produtos diferentes simultaneamente embora com lentidão enquanto uma grande máquina com capacidade quatro vezes maior produz apenas um produto por vez embora com rapidez As tecnologias de pequena escala são também mais robustas Suponhamos que a escolha esteja entre três máquinas pequenas e uma maior No primeiro caso se uma máquina quebrar um terço da capacidade é perdida mas no segundo a capacidade é reduzida a zero As vantagens das tecnologias de larga escala são semelhantes àquelas dos grandes incrementos de capacidade como discutido no Capítulo 4 O equivalente à escala para alguns tipos de tecnologia de processamento de informação é a escalabilidade Por escalabilidade entendemos a habilidade de passar rapidamente a um nível diferente de capacidade em termos de custobenefício É semelhante à escala absoluta no sentido de que é influenciada pelas mesmas características de volumevariedade A escalabilidade de TI é baseada em sua arquitetura de plataforma consistente e no alto processo de padronização que geralmente está associado às operações de alto volume e baixa variedade Acoplamentoconectividade da tecnologia Acoplamento significa a vinculação de atividades separadas em uma única tecnologia do processo para formar um sistema de processamento interconectado Geralmente o acoplamento rigoroso proporciona rápido atravessamento do processo Por exemplo em um sistema de fabricação automatizado os produtos fluem rapidamente sem atrasos entre os estágios e o estoque será menor ele não pode acumular quando não houver lacunas entre as atividades Acoplamento rigoroso também significa que o fluxo é simples e previsível tornando mais fácil o acompanhamento das partes quando elas passam por menor número de estágios ou da informação quando esta é automaticamente distribuída a todas as partes de uma rede de informação Entretanto a tecnologia de acoplamento rigoroso pode ser cara cada conexão pode requerer custo de capital e vulnerável a falha em uma parte do sistema interconectado pode afetar todo o sistema O sistema de fabricação totalmente integrado impede as partes de fluir de maneira predeterminada dificultando a acomodação de produtos com requisitos de processamento muito diferentes Assim o acoplamento costuma ser mais indicado para variedade relativamente baixa e alto volume De modo geral o processamento de maior variedade requer um nível mais aberto e não limitado de acoplamento visto que produtos e serviços diferentes exigirão variedade maior de atividades de processamento Como a tecnologia melhora o desempenho da operação Nos Capítulos 2 e 3 identificamos os cinco objetivos de desempenho das operações Uma abordagem sensata para avaliar o impacto de qualquer tecnologia de processo em uma operação é avaliar como ela afeta a qualidade a velocidade a confiabilidade a flexibilidade e o custo da operação Por exemplo consideremos um armazém que estoca partes a serem embaladas e entregues aos clientes Considerase investir em um novo sistema de recuperação de informação e embalamento que converte os pedidos em listas de separação e usa equipamentos de manuseio de materiais para retirar automaticamente os bens das prateleiras e os encaminhar à área de embalamento A avaliação das exigências de mercado para esse armazém pode incluir Qualidade o impacto na qualidade pode ser o fato de que o sistema computadorizado não está propenso a erro humano o que pode ter anteriormente resultado em retirada de peça errada da prateleira Velocidade o novo sistema pode ter condições de retirar itens das prateleiras com maior rapidez e segurança do que operadores humanos Confiabilidade isso dependerá de como está a confiabilidade no novo sistema Se for menos provável que haja interrupção do que acontecia com os operadores no antigo sistema ausência por doença etc o novo sistema pode melhorar a confiabilidade do serviço Flexibilidade é provável que a flexibilidade do novo serviço não seja tão boa quanto no sistema manual anterior Por exemplo há limite físico ao tamanho dos produtos quando são retirados das prateleiras pelo sistema automático enquanto as pessoas são capazes de se adaptar ao realizar novas tarefas de modo diferente A flexibilidade de mix será também menor do que no sistema anterior pela mesma razão Entretanto a flexibilidade de volume e talvez de entrega pode ser melhor O novo sistema pode funcionar por maior número de horas quando a demanda for mais alta do que o esperado ou os prazos forem mudados Custo certamente o novo sistema vai requerer menor número de operadores no armazém mas necessitará de apoio de engenharia e manutenção Entretanto de maneira geral os custos de mão de obra serão na certa menores A tecnologia proporciona um retorno financeiro aceitável Avaliar o custo financeiro do investimento em tecnologia de processo é um assunto especializado Embora o propósito deste livro não seja mergulhar em detalhes de análise financeira é importante destacar uma questão importante que é central na avaliação financeira enquanto os benefícios de investir em nova tecnologia podem durar por vários anos os custos associados ocorrem geralmente em prazo muito mais curto Temos que considerar o valor do dinheiro no tempo Isso significa simplesmente que receber 1000 agora é melhor do que receber um ano depois Esse recebimento possibilitanos investir o dinheiro que valerá mais do que os 1000 que recebemos no tempo de um ano Por outro lado revertendo a lógica podemos nos perguntar quanto precisaria ser investido agora para se obterem 1000 um ano depois Esse montante inferior a 1000 é denominado valor presente líquido de um valor a ser recebido um ano depois Por exemplo suponhamos que a taxa de juros atual seja de 10 ao ano então a quantia que teríamos de investir para receber 1000 no final de um ano é a seguinte Assim o valor presente de 1000 no período de um ano descontado pelo fato de não o termos imediatamente é de 90910 Após dois anos a quantia que teríamos de investir para receber 1000 seria a seguinte A taxa de juros assumida 10 em nosso caso é conhecida como taxa de desconto De modo geral o valor presente de x em n anos na taxa de desconto de r é a seguinte Exemplo resolvido O armazém que estamos usando como exemplo é objeto de um exercício de custeio e de redução de custo O custo de capital da compra e instalação da nova tecnologia pode ser diluído em três anos A partir do primeiro ano de sua operação efetiva ocorrerá redução de custo da operação global Combinando o dinheiro que a empresa terá de gastar e a economia que será feita o fluxo de caixa ano a ano é mostrado na Tabela 81 Tabela 81 Fluxos de caixa para a tecnologia de processo de armazenagem Entretanto esses fluxos de caixa precisam ser descontados para avaliar seu valor presente Aqui a empresa está usando uma taxa de desconto de 10 Isso é também mostrado na Tabela 81 Assumese que a vida efetiva dessa tecnologia dure seis anos Fluxo de caixa total soma de todos os fluxos de caixa 138 milhão Entretanto Valor presente líquido VPL 816500 Isso é considerado aceitável pela empresa Calcular as taxas de desconto embora perfeitamente possível pode ser complicado Como alternativa as tabelas são geralmente usadas veja a Tabela 82 Portanto o valor presente líquido é P FD VF onde FD fator de desconto da Tabela 82 VF valor futuro Tabela 82 Valor presente de 1 a ser pago no futuro Para usar a tabela vá à coluna vertical e localize a taxa de desconto apropriada em porcentagem Depois vá à linha horizontal correspondente ao número de anos em que o pagamento será feito No ponto em que a coluna e a linha se encontram está o valor presente de 1 Você pode multiplicar esse valor pelo valor futuro esperado para encontrar seu valor presente Exemplo resolvido Uma clínica de saúde está considerando a compra de um novo sistema de análise Os fluxos de caixa líquidos do novo sistema de análise são os seguintes Ano 1 10000 dispêndio de caixa Ano 2 3000 Ano 3 3500 Ano 4 3500 Ano 5 3000 Supondo que a taxa de desconto real para a clínica é de 9 usando a tabela de valor presente líquido Tabela 82 demonstre se o novo sistema cobriria pelo menos seus custos A Tabela 83 mostra os cálculos Ela mostra que devido ao valor presente líquido do fluxo de caixa ser positivo a compra do novo sistema cobriria seus custos e seria rentável para a clínica Tabela 83 Cálculo do valor presente para a clínica COMO AS TECNOLOGIAS DE PROCESSO SÃO IMPLEMENTADAS Implementar a tecnologia de processo significa organizar todas as atividades envolvidas para fazer a tecnologia funcionar como pretendido Não importa quão potencialmente benéfica e sofisticada seja a tecnologia ela permanece apenas como benefício prospectivo até que tenha sido implementada com sucesso Assim a implementação é parte importante da gestão da tecnologia de processo Todavia nem sempre é correto levantar pontos gerais sobre o processo de implementação porque é muito dependente do contexto Isto é o modo que se implementa qualquer tecnologia dependerá muito de sua natureza específica das mudanças implicadas pela tecnologia e das condições organizacionais que se aplicam durante a implementação No restante deste capítulo examinaremos quatro assuntos particularmente importantes que afetam a implementação da tecnologia o modo como a tecnologia é planejada a longo prazo a ideia de distância do recurso e processo a necessidade de considerar a aceitabilidade do cliente e a ideia de que se algo pode dar errado dará Planejamento da tecnologia a longo prazo roteiro tecnológico Não importa como os gerentes de produção se envolvam no desenvolvimento de tecnologias de processo é provável que o façam em consulta e colaboração com outras partes da empresa Também é provável que seja no contexto de algum tipo de processo de planejamento formal como um roteiro tecnológico Roteiro tecnológico technology roadmap TRM é uma abordagem que fornece estrutura para tentar assegurar o alinhamento de desenvolvimentos e investimentos em tecnologia possíveis necessidades futuras do mercado e novo desenvolvimento das capacidades de operações associadas A Motorola desenvolveu originalmente na década de 1970 a técnica para que pudesse apoiar o desenvolvimento de seus produtos e suas tecnologias de suporte Bob Galvin então CEO da Motorola definiu TRM como um olhar prolongado sobre o futuro de um campo de pesquisa escolhido composto por conhecimento e imaginação coletiva dos mais brilhantes impulsionadores da mudança nesse campo TRM é essencialmente um processo que oferece suporte ao desenvolvimento de tecnologia facilitando a colaboração entre as várias atividades que contribuem para a estratégia tecnológica Permite que os gerentes de tecnologia definam a evolução tecnológica de sua empresa antecipadamente planejando o tempo e as relações entre os diversos elementos envolvidos no planejamento tecnológico Por exemplo esses elementos poderiam consistir nos objetivos de negócios da empresa evolução do mercado ou eventos específicos os produtos e serviços componentes que constituem ofertas relacionadas tecnologias de produtoserviço e de processo as capacidades subjacentes que essas tecnologias representam e assim por diante A Figura 86 mostra a forma genérica dos roteiros tecnológicos enquanto a Figura 87 mostra um exemplo de TRM para o desenvolvimento de produtosserviços tecnologias e processos para um serviço de gerenciamento de instalações Figura 86 Formato genérico de um roteiro tecnológico TRM Figura 87 Exemplo simplificado de um TRM para o desenvolvimento de produtosserviços tecnologias e processos para um serviço de gerenciamento de instalações Os benefícios dos TRMs são associados principalmente à forma como eles reúnem as principais partes interessadas envolvidas na estratégia tecnológica e várias e muitas vezes diferentes perspectivas que possuem A abordagem constitui uma base para a comunicação e na medida do possível para o consenso Afinal aborda algumas questões fundamentais que dizem respeito a qualquer estratégia tecnológica Por que precisamos desenvolver a nossa tecnologia Onde queremos ir com nossa capacidade tecnológica A que distância estamos desse objetivo Como podemos chegar aonde queremos estar Em que ordem devemos fazer as coisas Quando os objetivos de desenvolvimento devem ser alcançados No entanto os TRMs não oferecem qualquer solução para as opções estratégicas tecnológicas de uma empresa na verdade eles não precisam oferecer opções ou trajetórias tecnológicas alternativas Elas são basicamente uma descrição narrativa de como um conjunto de desenvolvimentos interrelacionados deve progredir e não como progredirão Devido a isso elas foram criticadas como alentadoras de projeções otimistas sobre o futuro No entanto elas fornecem pelo menos um plano em relação ao qual a estratégia tecnológica pode ser avaliada Distância de recurso e processo O grau de dificuldade na implementação da tecnologia de processo dependerá do grau de novidade dos novos recursos tecnológicos e das mudanças exigidas nos processos da operação Quanto menos os novos recursos tecnológicos forem entendidos influenciados talvez pelo grau de inovação maior sua distância da atual base do recurso tecnológico da operação De modo semelhante quanto mais a implementação requeira uma operação para modificar seus processos existentes maior a distância do processo Quanto maior a distância do recurso e do processo mais difícil provavelmente será qualquer implementação Isso ocorre porque tal distância dificulta a adoção de uma abordagem sistemática para analisar a mudança e a aprendizagem a partir dos erros Essas implementações que envolvem relativamente pouca distância do processo ou recurso fornecem uma oportunidade ideal para aprendizagem organizacional Como em qualquer experimento científico clássico quanto mais variáveis mantidas constantes maior confiança você tem na determinação de causa e efeito Inversamente em uma implementação na qual a distância do recurso e processo significa que quase tudo é mutável fica difícil saber o que funcionou e o que não funcionou Mais importante tornase difícil saber por que funcionou ou por que não9 Essa ideia está ilustrada na Figura 88 OPERAÇÕES NA PRÁTICA Duas falhas tecnológicas10 Não há pessoas suficientes escolhendo Escolher e Agendar Foi um projeto tecnológico de dez anos de construção O sistema Escolher e Agendar deve ter transformado a maneira pela qual os pacientes e seus médicos de clínica geral podem selecionar uma consulta ambulatorial em uma data e hora convenientes no National Health Service NHS do Reino Unido O objetivo era acelerar o processo e cortar a necessidade da papelada dispendiosa No entanto em 2014 foi retirado silenciosamente apesar de custar 356 milhões durante os dez anos em que esteve lutando para estabelecerse Esse foi considerado outro exemplo das dificuldades na introdução de novos sistemas de tecnologia em uma organização tão grande e complexa Uma investigação do Comitê de Contas Públicas da Câmara dos Comuns britânica recebeu informações da equipe do NHS dando conta de que embora alguns clínicos gostassem do sistema Escolher e Agendar muitos não gostavam Além disso nem todos os horários de consultas ambulatoriais estavam disponíveis no sistema o que limitava sua utilidade Muitos pacientes e médicos achavam o sistema Escolher e Agendar complicado e demorado Uma médica Sarah Wollaston disse O sistema se adequava aos pacientes que eram bons com a tecnologia mas não com aqueles que não tinham essa facilidade Os médicos muitas vezes não tinham tempo para entrar no sistema durante as consultas com seus pacientes Um membro do Parlamento disse É outra confusão do NHS Um sistema projetado para uso por médicos clínicos mas usado apenas pela metade deles foi retirado silenciosamente tão silenciosamente que mesmo a maior parte do NHS parece não saber disso No meio de tudo estão os pacientes O Escolher e Agendar deveria acelerar as coisas mas o relato que ouvimos no comitê mostrou que não era assim na maioria dos casos Apesar do fracasso do sistema Escolher e Agendar ou sucesso apenas parcial o departamento do Estado que supervisiona o NHS decidiu substituílo por um esquema de encaminhamento eletrônico potencialmente ainda mais caro dizendo que o novo sistema usaria tecnologia diferente e apresentaria recursos adicionais além de estar disponível em aplicativos de celular Um portavoz disse Nosso objetivo é ter 100 de encaminhamentos eletrônicos nos próximos cinco anos mais cedo do que isso se conseguimos fazêlo Isso acabará com muitos desses erros Também foi relatado que se pensava na ideia de tornar obrigatório para os clínicos o uso do sistema substituto quando ele fosse lançado com um incentivo incorporado e um esquema de penalidade para médicos e hospitais Figura 88 O potencial de aprendizagem depende do recurso tecnológico e da distância do processo A Iniciativa de Mídia Digital da BBC A BBC é uma das emissoras mais conhecidas do mundo com reputação incomparável pela qualidade de alguns de seus programas Infelizmente a reputação de introduzir novas tecnologias é menos exemplar Uma de suas falhas mais espetaculares foi a da Iniciativa de Mídia Digital DMI Digital Media Initiative A DMI foi um esforço da BBC para dispensar as fitas de vídeo e criar uma espécie de YouTube interno de conteúdo arquivado que a equipe poderia acessar carregar editar e em seguida colocar no ar a partir de seus computadores À época em que o projeto foi previsto criar um único programa de TV poderia envolver 70 processos individuais de manuseio de vídeo A DMI deveria reduzir isso pela metade O projeto custou quase 100 milhões e durou cinco anos antes de ser descartado As falhas na tecnologia foram expostas durante a cobertura da BBC do funeral de Margaret Thatcher exprimeiraministra bastante conhecida O DMI deveria criar um sistema de produção vinculado ao enorme arquivo de transmissão da BBC mas em vez de simplificar o acesso a imagens de vídeo antigas os editores de vídeo não conseguiam acessar as imagens de arquivo para usar nos noticiários a partir de seus computadores no centro de Londres Em vez disso eles tiveram que transportar fitas de vídeo para lá usando táxis e a rede subterrânea da instalação de armazenagem de arquivos no noroeste de Londres Admitindo que continuar com o projeto seria jogar dinheiro bom em tecnologia ruim a BBC afastou seu diretor de tecnologia Um gerente da BBC chamou o projeto DMI de o eixo do horror enquanto outro disse A escala do projeto foi muito grande e ficou fora de controle Anthony Fry membro da representação governamental no conselho da BBC disse que o projeto gerou pouco ou nenhum recurso para a corporação Isso ocorreu porque grande parte do software e do hardware que foram desenvolvidos só poderia ser usado pela BBC se o projeto fosse concluído o que devido a dificuldades tecnológicas e mudanças nas necessidades do negócio não foi possível Tony Hall diretorgeral da BBC disse que as ferramentas comerciais que simplesmente não existiam há cinco anos já estavam disponíveis e podiam fazer o mesmo trabalho que alguns elementos da DMI Os professores Elizabeth Daniel da Open University Business School e John Ward da Cranfield School of Management comentando sobre o caso da DMI na BBC disseram esse não é o maior nem o pior erro de projeto de TI nos setores público ou privado e se as organizações não implementarem medidas para se proteger contra eles quase certamente não será o último Embora à primeira vista dizem eles parece que o projeto da Iniciativa de Mídia Digital da BBC tenha sofrido com os desafios encontrados em muitos outros grandes projetos de TI existem alguns aspectos da operação e da cultura da BBC que podem têlos exacerbado A organização parece ter reagido lentamente às preocupações levantadas no nível superior houve incapacidade de identificar que as coisas estavam indo errado e depois de agir de forma imparcial O fracasso da DMI foi considerado como uma falha de TI não da BBC e o mais preocupante havia uma cultura que aparentemente não permitia que a equipe envolvida se manifestasse ficando portanto incapaz de transformar suas preocupações sobre os projetos em processos de revisão em vez disso eles só puderam expressálas em particular Aceitabilidade do cliente Quando os clientes de uma operação interagem com sua tecnologia de processo é essencial considerar suas interações ao avaliar essa operação Se os clientes tiverem contato direto com a tecnologia deverão ter alguma ideia de como operála Quando os clientes têm uma interação ativa com a tecnologia as limitações de seu entendimento da tecnologia podem ser as principais restrições a seu uso Por exemplo mesmo alguma tecnologia doméstica como a smart TV não pode ser usada em seu pleno potencial pela maioria dos proprietários Outras tecnologias voltadas para o cliente podem enfrentar o mesmo problema com a adição importante do fato de que se os clientes não puderem usar as tecnologias como o internet banking haverá sérias consequências comerciais para o serviço ao cliente do banco Os funcionários das operações de fabricação podem requerer vários anos de treinamento antes de assumirem o controle da tecnologia que operam As operações de serviço podem não oferecer a mesma oportunidade para treinamento de clientes Walley e Amin11 sugerem que a habilidade da operação para treinar clientes no uso de sua tecnologia depende de três fatores complexidade repetição e a variedade das tarefas desempenhadas pelo cliente Se os serviços forem complexos níveis mais elevados de treinamento podem ser necessários Por exemplo as tecnologias dos parques temáticos e dos restaurantes fastfood contam com clientes copiando o comportamento uns dos outros A frequência de uso é importante porque o retorno do investimento em treinamento será maior se o cliente usar a tecnologia com frequência Além disso os clientes podem ao longo do tempo esquecer como usar a tecnologia mas a repetição regular reforçará o treinamento Finalmente o treinamento será mais fácil se for apresentada ao cliente uma variedade baixa de tarefas Por exemplo as máquinas de venda automática tendem a se concentrar em uma categoria de produto de modo que a sequência das tarefas exigidas para operar a tecnologia permaneça consistente Em outros casos o cliente pode não confiar na tecnologia simplesmente por ser uma tecnologia e não uma pessoa Às vezes preferimos ser tratados por uma pessoa mesmo que seu desempenho seja inferior ao de uma tecnologia Por exemplo o uso de tecnologias robóticas em cirurgia oferece vantagens distintas sobre a cirurgia convencional embora não obstante a cirurgia estar sob controle de um cirurgião a tecnologia seja vista com desconfiança por alguns pacientes e médicos Quando cirurgiões robôs operam sem qualquer controle humano direto em vez de simplesmente acompanhar o movimento de cirurgiões humanos é provável que a resistência seja ainda maior De modo semelhante a ideia de avião sem piloto é difícil de ser vendida aos clientes veja o Operações na Prática Apertem os cintos o piloto sumiu OPERAÇÕES NA PRÁTICA Apertem os cintos o piloto sumiu12 As aeronaves modernas voam por meio do piloto automático a maior parte do tempo certamente mais tempo do que a maioria dos passageiros imagina Muitas pessoas não têm a menor ideia de que quando um avião pousa com neblina é um computador que comanda a ação afirma Paul Jackson da Janes All the Worlds Aircraft É a coisa mais sensata a fazer concorda Ken Higgins da Boeing Quando os pilotos automáticos podem fazer algo melhor do que um piloto humano usamos obviamente os pilotos automáticos Geralmente isso significa usar os pilotos automáticos para realizar duas tarefas Primeiro eles podem controlar o avião durante voos longos e monótonos para os pilotos entre a decolagem e o pouso Pilotos automáticos não são propensos a tédio e cansaço que possam afetar humanos e provocar erros A segunda tarefa é realizar pousos especialmente quando a visibilidade é ruim devido à neblina ou condições de iluminação O piloto automático comunicase com equipamentos no solo que permitem ao avião pousar se necessário em condições de visibilidade zero De fato pousos automáticos quando a visibilidade é ruim são mais seguros do que os realizados por pilotos humanos Mesmo na improvável situação de falha de uma das duas turbinas de um avião um piloto automático pode pousar a aeronave de forma segura Isso significa que em alguns voos o piloto automático é ligado alguns segundos após a decolagem do avião e permanece no comando durante todo o voo incluindo o pouso Uma das poucas ocasiões em que não se usa o piloto automático são situações nas quais o piloto está em treinamento ou quando precisa acumular certo número exigido de pousos para manter sua licença Por ora voos comerciais não decolam automaticamente sobretudo porque isso exigiria que os aeroportos e as companhias aéreas investissem em equipamentos de orientação adicionais que seriam caros para desenvolver e instalar Decolagens são também mais complexas tecnicamente do que pousos Mais variáveis podem dar errado e em algumas situações por exemplo no caso de uma falha de motor durante a decolagem os pilotos precisam tomar decisões em uma fração de segundo Os analistas da indústria concordam que seria viável tecnicamente desenvolver tecnologia de decolagem automática que atendesse aos padrões de segurança mas isso poderia ser proibitivamente caro Mesmo assim algumas pessoas na indústria da aviação acreditam que pode ser desenvolvida tecnologia ao ponto de voos comerciais serem realizados dispensandose totalmente um piloto na aeronave Isso não está tão longe assim de acontecer Em abril de 2001 o Northrop Grumman Global Hawk veículo aéreo não tripulado UAV unmanned aerial vehicle completou seu primeiro voo totalmente automatizado sobre o Pacífico decolando da Califórnia e pousando 24 horas depois no sul da Austrália O Global Hawk realizou a viagem sem qualquer intervenção humana Realizamos um voo histórico com apenas dois cliques no mouse afirmou Bob Mitchell da Northrop Grumman O primeiro clique avisou ao aparelho que decolasse e o segundo feito após o pouso que desligasse as turbinas Veículos UAV são usados com objetivos de reconhecimento militar mas entusiastas indicam que as maiores invenções da indústria aeroespacial como as turbinas a jato e os radares foram desenvolvidas com propósitos militares antes de serem descobertas aplicações civis Entretanto mesmo os entusiastas admitem que há alguns problemas significativos a serem superados antes que aviões sem piloto possam tornarse comuns Toda a infraestrutura de voos comerciais desde controle do tráfego aéreo até o controle dos aeroportos teria de ser reestruturada uma aeronave sem pilotos totalmente automatizada teria de se mostrar segura e talvez o mais importante os passageiros teriam de ser convencidos a voar nesses aviões Se todos esses obstáculos puderem ser superados as recompensas serão substanciais O maior custo individual das linhas aéreas diz respeito aos salários dos funcionários muito mais do que gastos com combustíveis custos de manutenção etc e de todos os funcionários os pilotos representam de longe os custos mais elevados Voos automáticos cortariam os custos de forma significativa mas ninguém aposta que isso ocorra tão cedo Antecipando problemas de implementação A implementação de qualquer tecnologia de processo precisará considerar problemas de ajustamento que quase sempre ocorrem quando se faz qualquer mudança organizacional Por problemas de ajustamento entendemos as perdas que podem ser incorridas antes que a melhoria esteja funcionando como pretendido Entretanto estimar a natureza e a extensão de quaisquer problemas de implementação é notoriamente difícil Isso é particularmente verdadeiro porque com mais frequência do que se imagina a Lei de Murphy parece prevalecer Essa lei é geralmente descrita como Se algo puder dar errado dará Esse efeito tem sido identificado empiricamente em várias operações especialmente quando novos tipos de tecnologia de processo estão inclusos Discutindo especificamente a mudança relacionada à tecnologia embora as ideias apliquemse a quase todas as implementações Bruce Chew do Massachusetts Institute of Technology13 argumenta que os custos de ajustamento originamse de divergências imprevistas entre as capacitações e necessidades da nova tecnologia e a operação existente Raramente a nova tecnologia comportase como o planejado e à medida que as mudanças são feitas seu impacto é refletido por toda a organização A Figura 89 é um exemplo do que Chew denomina Curva de Murphy Ela mostra um padrão típico de redução de desempenho nesse caso qualidade à medida que uma nova tecnologia de processo é introduzida Reconhecese que a implementação pode demorar algum tempo assim concessões são feitas para a extensão e o custo de um período de arranque Entretanto à medida que a operação se prepara para a implementação qualquer desvio leva à deterioração do desempenho Mesmo após o início da implementação essa tendência negativa permanece por semanas ou até meses até que o antigo nível de desempenho seja atingido A área de depressão indica a magnitude dos custos de ajustamento e assim o nível de vulnerabilidade enfrentado pela operação Figura 89 A redução do desempenho durante e após a implementação de um novo processo reflete custos de ajustamento RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é tecnologia de processo Tecnologia de processo são máquinas equipamentos ou dispositivos que ajudam as operações a criar ou entregar produtos e serviços Indiretamente a tecnologia de processo ajuda a facilitar a criação direta de produtos e serviços O que os gerentes de produção precisam saber sobre a tecnologia de processo Os gerentes de produção não precisam conhecer detalhes técnicos de todas as tecnologias mas precisam saber as respostas a quatro questõeschave O que ela faz Como ela faz Que vantagens proporciona Que restrições impõe As tecnologias de processo podem também ser classificadas de acordo com os recursos transformados que processam a saber tecnologias de processamento de materiais tecnologias de processamento de informação e tecnologias de processamento de clientes Além disso algumas tecnologias processam mais de um tipo de recurso são denominadas tecnologias de integração Um elemento importante no entendimento das tecnologias de processo é compreender suas implicações para as operações em que serão usadas Como são avaliadas as tecnologias de processo Todas as tecnologias de processo devem ser apropriadas para as atividades que precisam empreender Na prática isso significa assegurar que o grau de automação da tecnologia a escala ou escalabilidade da tecnologia e o grau de acoplamento ou conectividade da tecnologia ajustemse às características de volume e variedade da operação Todas as tecnologias devem ser avaliadas analisandose o impacto que a tecnologia de processo terá sobre os objetivos de desempenho da operação qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo Todas as tecnologias devem ser avaliadas financeiramente Isso em geral envolve o uso de algumas das abordagens de avaliação mais comuns como o valor presente líquido VPL Como são implementadas as tecnologias de processo Implementar tecnologia de processo significa organizar todas as atividades comprometidas em fazer a tecnologia funcionar como pretendido Roteiro tecnológico TRM é uma abordagem que fornece uma estrutura que tenta assegurar o alinhamento de desenvolvimentos e investimentos em tecnologia possíveis necessidades futuras do mercado e novo desenvolvimento das capacitações com operações associadas A distância do recurso e do processo implicada pela implementação da tecnologia indicará o grau de dificuldade A aceitabilidade do cliente pode ser uma barreira à implementação das tecnologias de processamento de clientes É necessário considerar os custos de ajustamento da implementação ESTUDO DE CASO Rochem Ltd O Dr Rhodes estava perdendo a paciência Devia ser uma decisão bem simples Há apenas duas alternativas Você está sendo solicitado a escolher uma máquina O comitê administrativo estava envergonhado A Rochem Ltd era uma das maiores empresas independentes no suprimento da indústria de processamento de alimentos Seu sucesso inicial veio com um conservante de alimentos usado principalmente para produtos à base de carne vendido sob a marca Lerentyl Outros produtos foram desenvolvidos mais tarde nas áreas de corantes e revestimento de recipientes alimentares levando o Lerentyl a representar apenas 25 do faturamento total da empresa que era levemente superior a 10 milhões A decisão O problema que estava ocorrendo era relacionado à substituição de uma das unidades de processo usada na fabricação de Lerentyl Apenas duas de tais unidades estavam em uso ambas eram máquinas Chemling Era a mais antiga das duas Chemling que estava dando problema O grande número de defeitos e os níveis de qualidade irregulares implicavam que as exigências de produção mal fossem atingidas O problema era a empresa deveria substituir a máquina por outra da mesma marca ou deveria comprar da única outra fábrica no mercado capaz de atender ao processo exigido a unidade AFU Os funcionários do departamento químico haviam feito uma comparação entre as duas máquinas mostrada na Tabela 84 Tabela 84 Comparação entre as duas alternativas de máquina As pessoas que estavam considerando o problema compunham o recémformado comitê administrativo O comitê consistia em quatro gerentes seniores na empresa o químico responsável e o gerente de marketing ambos na empresa desde seu início o gerente de produção e o contador que haviam entrado na empresa havia apenas seis meses O que segue é uma versão condensada das informações apresentadas individualmente pelos gerentes do comitê acompanhadas de suas atitudes para a tomada de decisão O gerente de marketing O mercado atual desse tipo de conservante havia atingido o montante de 5 milhões dos quais a Rochem representava aproximadamente 48 Haviam ocorrido mudanças significativas no mercado em particular muitos dos usuários de conservantes tinham agora condições de comprar produtos similares ao Lerentyl O resultado foi a evolução de um mercado muito mais sensível a preço do que anteriormente As projeções do mercado eram de alguma forma incertas Estava claro que o mercado total não encolheria em termos de volume e as melhores estimativas sugeriam um mercado de talvez 6 milhões nos próximos três ou quatro anos em preços atuais Entretanto havia algumas pessoas do setor que acreditavam que o mercado atual representava apenas a ponta do iceberg Embora o mercado de conservantes de alimentos tivesse avançado por uma série de inovações técnicas as mudanças reais no produto básico eram poucas e esparsas O Lerentyl era vendido em pó sólido ou na forma líquida dependendo das necessidades específicas do cliente Entretanto os preços tendiam a estar relacionados ao peso do componente químico usado Assim por exemplo o preço médio de mercado era de aproximadamente 1050 o quilo Sem dúvida havia ampla variação dependendo do tamanho do pedido etc No momento estou principalmente interessado em obter todos os meses a quantidade e a qualidade corretas de Lerentyl e embora o departamento de produção nunca tenha me decepcionado estou preocupado a menos que instalemos rapidamente uma nova unidade confiável teremos problema A máquina AFU poderia ser instalada em algumas semanas proporcionando também melhor qualidade Além disso se a demanda aumentar não estou afirmando que aumentará a AFU nos dará uma capacidade extra Admito que ainda não estamos tentando aumentar nossa participação no mercado de conservantes Vemos como prioridade estabelecer primeiro nossos outros produtos Quando isso for atingido voltaremos a nos concentrar em nosso conservante O químico responsável O químico responsável era um amigo de longa data de John Rhodes e juntos foram responsáveis pelas inovações dos produtos No momento a maior parte de seu orçamento destinouse a modificar o Lerentyl básico para ser usado em produtos alimentícios mais ácidos como frutas Isso não seria fácil e nada ainda havia sido descoberto pela pesquisa embora o químico responsável permanecesse otimista Se formos bemsucedidos em modificar o Lerentyl as oportunidades de mercado duplicarão da noite para o dia e precisaremos de capacidade extra Sei que estaremos assumindo um risco ao adquirir a máquina AFU mas nossa empresa vem crescendo por apostar no resultado de nossas pesquisas e devemos continuar demonstrando fé A tecnologia AFU está no caminho que todas as tecnologias similares seguirão no futuro Cedo ou tarde precisaremos começar a aprender como explorála O gerente de produção O departamento que fabrica Lerentyl estava virtualmente confinado a uma unidade de produção De fato estava fisicamente separado localizado em um prédio poucos metros afastado do restante da planta As exigências de produção para o Lerentyl eram de uma taxa constante de 190 kg por mês Os seis técnicos que cuidavam das máquinas eram os únicos da Rochem que faziam todos os pequenos reparos e o controle de qualidade total A razão para isso era histórica em grande parte Quando a empresa foi fundada o produto era experimental e técnicos qualificados foram contratados para operar a fábrica Quatro dos seis técnicos estavam na empresa desde o início Está certo Dave e Eric gerente de marketing e químico responsável falarem sobre uma grande expansão das vendas de Lerentyl eles não precisam enfrentar todos os problemas se isso não ocorrer Os custos fixos da máquina AFU são aproximadamente três vezes os da máquina Chemling Pense apenas no que acontecerá com meu orçamento em um volume de produção baixo No meu entendimento não há evidência para mostrar grande crescimento de venda do Lerentyl A ideia da fábrica AFU é também muito arriscada Não há apenas o risco uma vez que não creio haver entendimento sobre o que significariam as consequências da AFU Para começar precisaríamos do dobro de variedade de peças sobressalentes Mas o que realmente me preocupa é a reação dos funcionários Como técnicos plenamente qualificados consideramse a elite da empresa e deveriam pois recebem praticamente o que recebo de salário Se examinarem a planta da AFU todos os seus trabalhos interessantes como teste e manutenção desaparecerão ou serão reduzidos de maneira significativa Terminarão como trabalhadores de processo altamente remunerados A empresa financiou quase todo o seu investimento de capital recente a partir de seus lucros retidos mas estaria fazendo empréstimos a curto prazo pela primeira vez no próximo ano para serem pagos nos anos seguintes O contador No momento não considero sensato investir capital extra que não possuímos na tentativa de aumentar a capacidade de que não necessitamos Este ano será um ano dispendioso para a empresa Já comprometemos considerável aumento de gasto na promoção de nossos produtos e no investimento de capital em outras partes da empresa O Dr Rhodes não é favorável a financiamento excessivo a partir de capital de terceiros Aceito que possa haver eventualmente um aumento na demanda de Lerentyl mas se isso ocorrer provavelmente não será este ano e de qualquer forma será maior do que a máquina AFU pode suportar Assim podemos ter também três fábricas Chemling ao mesmo tempo QUESTÕES 1 Como as duas tecnologias de processo alternativas Chemling e AFU diferem em termos de escala e automação Quais as implicações disso para a Rochem 2 Lembrese da distinção entre viabilidade aceitabilidade e vulnerabilidade discutida no Capítulo 4 Avalie ambas as tecnologias usando esses critérios 3 Que recomendação você faria à empresa PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Na parte inicial deste capítulo três tecnologias foram descritas impressão 3D internet das coisas e telemedicina Tente descrever as tecnologias respondendo as quatro questõeschave que também foram descritas 2 Uma nova máquina requer investimento de 500000 e gerará lucro de 100000 por dez anos O investimento terá um valor líquido presente positivo assumindose que uma taxa de juros realista seja de 6 3 O escritório de um governo local considera investir em um novo sistema de computadores para gerenciar a manutenção de suas propriedades Prevêse que o sistema gerará economia de 100000 por ano e custará 400000 com vida útil de sete anos A autoridade local espera que seus departamentos usem uma taxa de desconto de 03 para calcular o retorno financeiro sobre seus investimentos Esse investimento é financeiramente viável 4 No exemplo anterior os funcionários do departamento financeiro do governo local perceberam que sua taxa de desconto havia sido historicamente muito baixa Agora acreditam que a taxa de desconto deva ser duplicada Ainda vale a pena o investimento no novo sistema de computadores 5 Um novo leitor ótico para digitalizar documentos está sendo avaliado por um banco O novo sistema tem custo fixo de 30000 por ano e custo variável de 25 por lote O custo do novo scanner é de 100000 O banco cobra 10 por lote de documentos digitalizados e acredita que a demanda por seus serviços de scanner será de 2000 lotes no ano 1 5000 lotes no ano 2 10000 lotes no ano 3 e 12000 lotes do ano 4 em diante Se a taxa de desconto realista para o banco for de 6 calcule o valor presente líquido do investimento em um período de cinco anos LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA ARTHUR WB The nature of technology what it is and how it evolves Harmondsworth Penguin 2010 De certa forma ciência popular mas muito interessante ao mostrar como a tecnologia evolui BRAIN M How stuff works New York Wiley 2001 Exatamente o que diz o título Muitas coisas sobre tecnologia de produto mas também explica muitas tecnologias de processo de maneira clara e concisa sem sacrificar detalhes relevantes BRYNJOLFSSON E MCAFEE A The second machine age work progress and prosperity in a time of brilliant technologies New York W W Norton 2014 Este é um dos livros recentes mais influentes sobre como a tecnologia mudará nossas vidas CARR NG Hypermediation commerce and clickstream Harvard Business Review JanFeb 2000 Escrito no ápice do boom da internet dá uma ideia de como as tecnologias de internet eram vistas CHEW WB LEONARDBARTON D BOHN RE Beating Murphys Law Sloan Management Review v 5 Spring 1991 Um dos poucos artigos que tratam da razão de tudo parecer dar errado quando qualquer nova tecnologia é introduzida Visionário COBHAM D CURTIS G Business information systems analysis design and practice Harlow Financial Times Prentice Hall 2004 Um bom e sólido texto sobre o assunto EVANS P WURSTER T Blown to bits how the new economics of information transforms strategy Boston Harvard Business School Press 1999 Exposição interessante de como as tecnologias baseadas na internet podem mudar as regras do jogo nas empresas INTRODUÇÃO Frequentemente a administração da produção é apresentada como assunto cujo foco principal está em tecnologia sistemas procedimentos e instalações em outras palavras nas partes não humanas da organização Isso claro não é verdade Ao contrário a forma como os recursos humanos são gerenciados tem impacto profundo sobre a eficácia de sua função operacional Neste capítulo examinaremos especialmente os elementos da gestão de recursos humanos que são tradicionalmente vistos no interior da esfera da administração da produção São eles as contribuições dos gerentes de produção para a estratégia de recursos humanos projeto da organização projeto do trabalho e a alocação dos tempos de trabalho às atividades de produção Os aspectos mais detalhados e tradicionais desses dois últimos elementos são discutidos posteriormente no suplemento do capítulo Estudo do trabalho A Figura 91 mostra como os assuntos abordados no capítulo ajustamse ao modelo global das atividades de produção Questõeschave Por que as pessoas são tão importantes na administração da produção Como os gerentes de produção contribuem para a estratégia de recursos humanos Como pode ser organizada a função produção Como projetamos as funções e tarefas de trabalho Como são alocados os tempos de trabalho Figura 91 Este capítulo examina as pessoas na produção POR QUE AS PESSOAS SÃO TÃO IMPORTANTES NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Dizer que os recursos humanos de uma organização são seu maior ativo soa como um clichê Todavia vale a pena lembrarse da importância das capacitações atitudes e cultura das pessoas que fazem parte da função produção Afinal é onde a maioria dos recursos humanos é encontrada Segue que são os gerentes de produção que estão mais envolvidos em liderança desenvolvimento e organização dos recursos humanos Neste capítulo examinamos algumas das questões que mais diretamente afetam ou são afetadas pela administração da produção ilustradas na Figura 92 Entretanto a influência da administração da produção sobre os funcionários da organização não está limitada aos tópicos abordados neste capítulo Quase tudo discutido neste livro tem uma dimensão de pessoas Todavia em alguns capítulos a perspectiva humana é particularmente importante Além deste os Capítulos 16 e 17 por exemplo referemse amplamente à forma como a contribuição dos funcionários de produção pode ser aproveitada Os assuntos abordados neste capítulo definem essencialmente como as pessoas encaram suas vidas profissionais O capítulo posiciona as expectativas sobre o que se espera delas e influencia suas percepções sobre como contribuir para a organização Define suas atividades em relação aos colegas de trabalho e canaliza os fluxos de comunicação entre diferentes partes da operação Contudo o mais importante é que ajuda a desenvolver a cultura da organização seus valores crenças e pressupostos compartilhados Figura 92 Pessoas em produção Cultura da produção O que queremos dizer com cultura no contexto da função produção Há uma riqueza de literatura acadêmica ou popular que trata o conceito de cultura organizacional mas não surgiu qualquer definição oficial única No entanto a maioria de nós conhece aproximadamente o que se entende por cultura em uma organização É o que se sente fazendo parte dela o que é pressuposto na forma como as coisas são feitas em vez de algo formalmente articulado É nas palavras de um escritor bem conhecido sobre o assunto o modo como fazemos as coisas por aqui ou o clima da organização1 Mas a ideia de cultura organizacional também pode se aplicar a uma única função como a função produção Na verdade há um interesse considerável entre os pesquisadores e os profissionais em superar as diferenças culturais entre diferentes funções que às vezes podem levar ao que foi chamado de fragmentação cultural Embora possa haver elementos da cultura de uma organização que sejam compartilhados por todas as partes da empresa diferentes funções muito provavelmente terão suas próprias subculturas OPERAÇÕES NA PRÁTICA WL Gore2 Mais famosa por seus tecidos de alto desempenho como o GoreTex a Gore também tem forte reputação como uma das melhores empresas para se trabalhar onde quer que opere Em recente publicação intitulada Melhores empresas para trabalhar seus associados a empresa não usa o termo trabalhadores lhe atribuíram a melhor classificação por sentir que você pode fazer a diferença Mais de metade de seus funcionários trabalham na empresa há pelo menos uma década consequência de sua filosofia ganhar dinheiro e se divertir de sua cultura organizacional exclusiva e das práticas de projeto das tarefas Poucos na empresa têm quaisquer cargos formais ou descrições de tarefas Não há gerentes apenas líderes e associados pessoas que são pagas conforme sua contribuição e os funcionários ajudam a determinar o que cada um recebe de salário ideias que parecem revolucionárias embora sejam baseadas nos princípios de fundação da empresa há mais de 50 anos Fundada por Bill e Vieve Gore no porão de sua casa em Delaware tornouse hoje uma empresa global com instalações em mais de 45 locais ao redor do mundo Seu pessoal qualificado desenvolve fabrica e vende grande variedade de produtos inovadores praticamente todos eles baseados em apenas um material politetrafluoretileno expandido que foi descoberto por Bob Gore filho dos fundadores em 1969 A empresa possui 8000 associados em suas quatro principais divisões produtos têxteis eletrônicos médicos e industriais e faturamento anual de US 2 bilhões A abordagem da Gore sobre como trabalha com seus associados está no cerne do sucesso da empresa Em quase todos os níveis a Gore é diferente de outras empresas globais Os associados são contratados para áreas de tarefas gerais em vez de tarefas específicas Com a orientação de seus patrocinadores não chefes e à medida que desenvolvem experiência comprometemse em projetos de acordo com sua capacitação As equipes organizamse em torno de oportunidades à medida que elas surgem com os associados participando dos projetos que optaram por trabalhar em vez de receberem tarefas delegadas As equipes de projeto são pequenas focadas multidisciplinares e promovem fortes relacionamentos entre seus participantes A iniciativa pessoal é encorajada como na inovação de participação ativa que envolve maior proximidade do projeto na tomada de decisão Não há afirma Gore gráficos organizacionais tradicionais cadeias de comando nem canais de comunicação predeterminados Ao contrário os membros da equipe comunicamse diretamente entre si e são responsáveis pelos outros membros de sua equipe Grupos são liderados pela pessoa que seja mais apropriada em cada estágio de um projeto Os líderes não são apontados pela alta administração eles emergem naturalmente ao demonstrarem conhecimento especial habilidade ou experiência que leve à frente um objetivo da empresa O desempenho de todos é avaliado usandose um sistema de classificação em que os colegas dão notas uns aos outros peerlevel rating system Mesmo a CEO da empresa uma das poucas pessoas com um título Terri Kelly emergiu desse modo Quando o CEO anterior se aposentou nenhuma lista de candidatos preferidos foi preparada para entrevista Ao contrário ao longo das discussões do conselho de administração ampla variedade de associados foi convidada para indicar as pessoas que estariam dispostas a seguir Não recebemos uma lista com nomes estávamos livres para escolher qualquer pessoa da empresa ela disse Para minha surpresa meu nome foi escolhido O propósito explícito da cultura da empresa é combinar liberdade com cooperação e autonomia com sinergia Todos podem ganhar a credibilidade para definir e orientar projetos Os patrocinadores ajudam os associados a mapear o caminho da organização que oferecerá realização pessoal enquanto maximiza sua contribuição para a empresa Os associados aderem a quatro princípios orientadores básicos originalmente expressos por Bill Gore Justiça uns com os outros e com todos aqueles com quem fizermos contato Liberdade para encorajar ajudar e permitir que outros associados cresçam em conhecimento capacitação e escopo de responsabilidade Habilidade para assumir seus próprios compromissos e mantêlos Consulta a outros associados antes de tomar medidas que possam afetar a reputação da empresa Esse grau de comprometimento e controle pessoal pelos associados não se enquadraria bem em uma organização do tipo grande corporação Não é surpresa que a Gore tenha noções incomuns de economia de escala Bill Gore acreditava na necessidade de dividir para poder multiplicar Então quando as unidades crescem para algo em torno de 200 pessoas geralmente elas se dividem com esses pequenos grupos organizados em clusters aglomerados ou campi Idealmente algumas dezenas de instalações estão próximas o suficiente para permitir boa comunicação e troca de conhecimento mas ainda permanecem separadas o suficiente para promover um sentido de propriedade Bill Gore também acreditava que as pessoas vinham trabalhar para serem inovadoras e ter desejo de inventar grandes produtos Isso disse ele seria a cola que mantém a empresa unida em vez dos procedimentos oficiais que outras empresas adotam Na fábrica da Gore em Livingstone Escócia a história das gaitas de foles respiráveis é usada para ilustrar esse tipo de inovação criativa gerada da cultura de confiança da empresa que permite às pessoas seguirem sua paixão Diz a história que um associado que trabalhava no departamento de sacos de filtragem em Livingstone era também um forte defensor de seu instrumento nacional a gaita de foles De dia trabalhava nos sistemas de filtragem e de noite tocava o instrumento Ocorreulhe que as propriedades físicas do produto que ele montava durante o dia podiam compor um fole sintético para a gaita que tocava à noite Tradicionalmente as gaitas de fole possuíam uma bolsa fabricada de pele de ovelha ou de couro de vaca que absorvia umidade e emitia mau cheiro prejudicial à saúde Descobriu que se acrescentasse GoreTex a bolsa ficaria respirável e seca Fez um protótipo testou e funcionou Assim decidiu dedicar tempo à criação de uma equipe para desenvolver o produto Agora quase todas as gaitas de fole da Escócia possuem bolsa GoreTex Acreditar saber e comportarse A cultura é difícil de explicar Como foi dito de uma organização com cultura particularmente forte uma universidade de fato Olhando de fora para dentro você não consegue entender De dentro para fora você não consegue explicar3 No que diz respeito à função produção é melhor resumida por aquilo em que o time de produção acredita pelo que sabe e por como ele se comporta São esses três elementos de cultura da produção crença conhecimento e comportamento que fornecem as bases para como ela contribui para o negócio e como é capaz de melhorar ao longo do tempo No que a produção acredita por crença da produção queremos dizer o que as pessoas dentro das operações consideram como autoevidentes Por exemplo a produção acredita que tem a responsabilidade de compreender totalmente as estratégias de todas as outras funções e suas implicações para a produção Ela desenvolve capacitações dentro dos recursos e processos de produção que ofereçam uma vantagem estratégica única e duradoura O que a produção deve saber o que a equipe de produção deve saber Obviamente deve entender os princípios subjacentes que regem o funcionamento da produção e dos processos Somente com uma compreensão completa dos objetivos conceitos ferramentas e técnicas de gerenciamento de operações as operações funcionarão sempre contribuindo plenamente para o sucesso de qualquer negócio Como a produção deve comportarse a maneira como os gerentes de produção devem se comportar não é fundamentalmente diferente do que faz qualquer gerente efetivo A literatura popular e acadêmica tem sido há décadas ocupada por comportamentoschave para uma liderança efetiva e eles não parecem ter mudado muito há anos Não microgerencie sua equipe capacitea mas esteja disponível para aconselhar Seja um treinador para a sua equipe Seja claro e orientado para resultados mas ajude a equipe a ver como ela pode alcançálos Tenha visão e estratégia claras Sempre se comunique nos dois sentidos e ouça a sua equipe Apoie a discussão aberta e ouça as preocupações da equipe Tudo isso pode ser óbvio mas faz muito sentido gerencial COMO OS GERENTES DE PRODUÇÃO CONTRIBUEM PARA A ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS Estratégia de recursos humanos é a abordagem global a longo prazo para assegurar que os recursos humanos de uma organização proporcionem vantagem estratégica Envolve duas atividades inter relacionadas Primeiro identificar o número e o tipo de pessoas que são necessárias para gerenciar dirigir e desenvolver a organização de modo que atenda aos objetivos estratégicos do negócio Segundo colocar em ação os programas e as iniciativas que atraem desenvolvem e retêm funcionários apropriados Esta é uma atividade essencial Veja o que a Accenture uma das maiores consultorias do mundo tem a dizer sobre isso4 A atenção às pessoas tornouse mais crítica do que nunca a força de trabalho de uma empresa é cada vez mais importante para o sucesso empresarial tanto que a maioria dos executivos seniores veem agora a questão de pessoas e força de trabalho como diferenciador competitivo crítico e um de seus principais itens de agenda Uma força de trabalho superior apoiada por organizações de aprendizagem altamente eficazes flexíveis e recursos humanos orientados para o negócio será essencial para atingir esses objetivos e assumir maiores avanços em direção ao alto desempenho Desenvolver os detalhes específicos de uma estratégia de RH está fora do escopo deste livro Todavia há um conjunto de assuntos diretamente relevantes a saber como os gerentes de produção se asseguram de que estão bem servidos e que contribuem para a estratégia Uma contribuição influente do papel estratégico de RH vem de Dave Ulrich5 da University of Michigan Sua hipótese é que os departamentos de RH tradicionais são frequentemente inadequados para exercer um papel estratégico significativo Ele propõe quatro elementos para a atividade de RH ser parceiro estratégico para a empresa administrar os procedimentos e processos de RH ser um defensor do funcionário e ser um agente de mudança A Tabela 91 explica cada papel e sugere como os gerentes de produção podem estar associados a cada papel É importante reconhecer a interdependência de todas as atividades da Tabela 91 Os gerentes podem focar as atividades que atualmente demandam atenção Entretanto como geralmente ocorre na função produção os assuntos de pessoas são interdependentes Há pouco sentido por exemplo em desenvolver uma estrutura mais igualitária baseada em equipe e depois deixar de mudar os procedimentos de treinamento ou de remuneração da organização É por isso que uma perspectiva estratégica destinada a identificar o relacionamento entre todos os quatro papéis é necessária e é por isso que a primeira etapa no desenvolvimento de uma estratégia de RH é entender a estratégia global da organização Em detalhe as questõeschave são as seguintes Quais as implicações da estratégia para recursos humanos Como as pessoas da organização podem contribuir para implantar a estratégia com sucesso Tabela 91 Papéis de RH de Ulrich e sua relevância para os gerentes de produção Estresse relacionado ao trabalho A ideia de que há um vínculo entre a estratégia de recursos humanos e a incidência de estresse no trabalho não é nova Mesmo alguns dos pioneiros da administração científica aceitavam que a forma de organizar o trabalho não deveria resultar em condições que promovessem o estresse Hoje é amplamente aceito que o estresse pode prejudicar seriamente a qualidade das vidas das pessoas e por sua vez sua eficácia no ambiente de trabalho Aqui estresse é definido como reação adversa que as pessoas têm às pressões excessivas ou a outros tipos de demandas colocadas sobre elas6 Além de razões éticas óbvias para evitar o estresse relacionado ao trabalho há também benefícios relacionados à empresa como os seguintes Os funcionários trabalham mais alegres sua qualidade de vida no trabalho melhora e seu desempenho é melhor Introduzir melhorias é mais fácil quando o estresse é gerenciado de modo eficaz Relações de emprego os problemas podem ser resolvidos mais facilmente Os níveis de comparecimento aumentam e a incidência de doenças é reduzida A Tabela 92 ilustra algumas das causas do estresse no trabalho e o que os gerentes de produção podem fazer sobre isso Tabela 92 Causas do estresse no trabalho e o que pode ser feito sobre isso COMO PODE SER ORGANIZADA A FUNÇÃO PRODUÇÃO Existem duas questões aqui A primeira é como deve ser organizado o conjunto completo de processos e recursos que criam produtos e serviços A segunda é como os gerentes de produção que tomam as decisões sobre a produção devem se posicionar com relação ao restante da função produção Veremos a primeira questão examinando algumas formas comuns de estruturas organizacionais e a segunda examinando o papel da tomada de decisão da produção Primeiro porém vale a pena examinar como as organizações podem ser descritas Perspectivas sobre as organizações7 A forma como ilustramos as organizações diz muito sobre nossas suposições básicas do que é uma organização e como se supõe que ela atue Por exemplo a ilustração de uma organização como um organograma convencional implica que as organizações são simples e controláveis com linhas claras de responsabilidade Entretanto raramente isso acontece De fato assumir tal visão mecanicista pode não ser apropriado nem desejável Ver uma organização como uma máquina não ambígua é apenas uma das muitas metáforas comumente usadas para entendêla Uma análise bem conhecida por Gareth Morgan propõe o uso de algumas imagens ou metáforas que podem ser usadas para se compreender as organizações como vemos a seguir Organizações são máquinas Os recursos das organizações podem ser vistos como componentes de um mecanismo cujo propósito está claramente entendido As relações dentro de uma organização são claras e ordenadamente definidas os processos e os procedimentos que devem acontecer ocorrem normalmente e o fluxo de informação através da organização é previsível Tais metáforas mecânicas parecem impor clareza no que seja realmente um comportamento organizacional bagunçado Porém onde é importante impor clareza como em muita análise de produção tal metáfora pode ser útil e é a base da abordagem de processo usada neste e em outros livros semelhantes Organizações são organismos vivos Organizações são entidades vivas Seu comportamento é ditado pelo comportamento dos indivíduos que estão nela Os indivíduos e suas organizações adaptamse às circunstâncias assim como as diferentes espécies adaptamse ao meio ambiente Isso é um modo particularmente útil de examinar as organizações se partes do meio ambiente como as necessidades do mercado mudarem radicalmente A sobrevivência da organização depende de sua habilidade de mostrar flexibilidade suficiente para responder a seu meio ambiente Organizações são cérebros Como cérebros as organizações processam informações e tomam decisões Equilibram critérios conflitantes ponderam riscos e decidem quando um resultado é aceitável Também são capazes de aprender e de mudar seu modelo de mundo à luz da experiência Essa ênfase em tomada de decisão acúmulo de experiência e aprendizagem a partir dessa experiência é importante para entender as organizações Elas consistem em grupos conflitantes em que o poder e o controle são questõeschave Organizações são culturas Geralmente a cultura de uma organização significa seus valores compartilhados ideologia padrão de pensamento e ritual do dia a dia Organizações diferentes terão culturas diferentes originandose de suas circunstâncias e de sua história Uma grande força da visão de organizações como culturas é que ela chama a atenção para sua versão compartilhada da realidade Examinar os símbolos e as realidades compartilhadas de uma organização permitenos ver além do que a organização diz de si mesma Organizações são sistemas políticos Organizações como as comunidades são governadas O sistema de governo raramente é democrático mas não é uma ditadura Os mecanismos de governo em uma organização são geralmente meios de entender filosofias alternativas meios de encontrar consenso ou pelo menos reconciliação e às vezes meios de legitimar a oposição Indivíduos e grupos procuram perseguir seus propósitos mediante as políticas detalhadas da organização Eles formam alianças acomodam relacionamentos de poder e gerenciam conflito Tal visão é útil para ajudar as organizações a legitimar a política como aspecto inevitável da vida organizacional Formas de estrutura organizacional Existem muitas maneiras diferentes de definir a estrutura organizacional aqui ela é vista como a forma pela qual tarefas e responsabilidades são divididas em agrupamentos distintos e como são definidas as relações de responsabilidade e coordenação entre os agrupamentos A maioria dos projetos organizacionais tenta dividir uma organização em partes discretas que recebem algum grau de autoridade para tomar decisões em sua parte da organização Mesmo a menor das organizações necessita delegar a tomada de decisão dessa forma permite a especialização de modo que as decisões possam ser tomadas pela pessoa mais apropriada O principal problema é que a dimensão da especialização deve ser usada ao agrupar as partes da organização Há três abordagens básicas para isso Agrupar os recursos conforme seu propósito funcional por exemplo vendas marketing operações pesquisa e desenvolvimento finanças etc Agrupar recursos pelas próprias características dos recursos isso pode ser feito por exemplo ao agrupar tecnologias similares tecnologias de extrusão de ondulação de fundição etc Por outro lado isso pode ser feito ao agrupar as habilidades similares auditoria fusões e aquisições impostos etc Pode também ser feito conforme os recursos requeridos para produtos ou serviços específicos comida fresca comida congelada comida enlatada etc Agrupar recursos pelos mercados que eles devem servir novamente isso pode ser feito de várias formas Os mercados podem ser definidos por localização com fronteiras geográficas distintas América do Norte América do Sul Europa e Oriente Médio Sudeste Asiático etc De outro modo os mercados podem ser definidos por tipo de cliente pequenas empresas grandes empresas nacionais grandes empresas multinacionais etc Há um número quase infinito de estruturas organizacionais possíveis Entretanto alguns tipos puros de organização que têm emergido são úteis para ilustrar as diferentes abordagens do projeto organizacional mesmo que em sua forma pura sejam raramente encontradas Organização U Na forma unitária ou na forma U a organização agrupa seus recursos principalmente por seu propósito funcional A Figura 93a mostra uma organização U típica com estrutura administrativa piramidal cada nível reportando ao nível gerencial acima Tais estruturas podem enfatizar a eficiência do processo sobre o serviço ao cliente e a habilidade de adaptarse aos mercados mutantes Porém a organização U reúne a expertise e pode promover a criação e o compartilhamento de conhecimento técnico O problema na organização em forma de U não é tanto o desenvolvimento das capacitações mas a flexibilidade de sua implementação Organização M Essa forma de estrutura organizacional emergiu porque a estrutura baseada na funcionalidade da forma U ficava complicada quando as empresas cresciam frequentemente com mercados complexos Agrupa os recursos necessários para cada grupo de produtos ou serviços ou alternativamente aqueles necessários para servir a determinado mercado geográfico em divisões separadas Funções separadas podem ser distribuídas ao longo de diferentes divisões veja a Figura 93b que podem reduzir a economia de escala e a eficiência operacional Entretanto permitem que cada divisão individual foque as necessidades específicas de seus mercados Formas matriciais As estruturas matriciais são híbridas geralmente combinando a forma M com a forma U Efetivamente a organização tem duas estruturas diferentes e simultâneas veja a Figura 93c Em uma estrutura matricial cada aglomerado de recursos tem pelo menos duas linhas de autoridade por exemplo para a divisão e para os grupos funcionais Enquanto uma organização matricial assegura a representação de todos os interesses dentro da empresa ela pode ser complexa e às vezes confusa Organização N A letra N significa network rede Nessa forma os recursos das organizações são aglomerados em grupos como em outras formas organizacionais mas com maior delegação de responsabilidade para a administração estratégica desses recursos As formas N têm relativamente pouca submissão hierárquica e controle Cada agrupamento de recursos está vinculado a outros para formar uma rede com a força relativa dos relacionamentos entre agrupamentos que mudam ao longo do tempo dependendo das circunstâncias veja a Figura 93d A alta administração estabelece metas amplas e tenta desenvolver uma cultura unificada mas não comanda e controla na mesma extensão que em outras formas de organização Figura 93 a As organizações U dão proeminência a agrupamentos funcionais de recursos b As M separam os recursos da organização em divisões distintas c As que têm forma matricial estruturam os recursos da organização de modo que tenham dois ou mais níveis de responsabilidade d As N formam redes soltas internamente entre os grupos de recursos e externamente com outras organizações Desenvolvedores de produção papéis de supervisão e linha Tradicionalmente tem sido comum distinguir dois tipos de papéis nas organizações As pessoas que ocupam cargos clássicos de supervisão têm papel de monitoramento planejamento modelagem e desenvolvimento São aqueles encarregados de construir a capacidade estratégica da produção corporativa É uma tarefa que precisa de algum espaço organizacional para ser efetivamente realizada Por certo não é uma tarefa que coexista facilmente com as preocupações agudas e imediatas de executar uma operação no dia a dia Essas pessoas constituem o que poderia ser chamado de desenvolvedores de produção ou produção central Elas executam o que são chamados de forma ligeiramente confusa papéis de supervisão Em contrapartida as pessoas que ocupam funções de linha são aquelas que executam as operações do dia a dia O seu papel é em parte um papel reativo que envolve a busca de soluções para problemas inesperados realocar recursos ajustar processos resolver problemas de qualidade e assim por diante Elas precisam antecipar apenas o suficiente para garantir que os recursos estejam disponíveis para atingir os objetivos Sua rotina é a necessária Saber aonde a operação está indo mantêla dentro do orçamento e puxála de volta ao curso quando ocorre o inesperado tarefa não menos valiosa do que a do desenvolvedor mas muito diferente Embora essas descrições sejam claramente estereótipos representam dois tipos de tarefas de produção A questão para o projeto organizacional é saber se é sensato separálas de forma organizacional Pode causar mais problemas do que resolvêlos Embora permita que cada um se concentre em seus diferentes empregos também pode separar os dois grupos de pessoas que mais ganham trabalhando juntas Aqui está o paradoxo o papel de desenvolvimento precisa de liberdade contra as pressões imediatas da gestão do dia a dia mas é crucial que entenda a natureza exata dessas pressões O que torna a operação distinta Onde ocorrem os problemas Que melhorias fariam a maior diferença para o desempenho da operação Estas perguntas são respondidas apenas por quem vive na operação e não separado dela Da mesma forma o gerente de produção do dia a dia tem que interpretar o funcionamento da operação coletar dados explicar restrições e treinar os desenvolvedores Sem a confiança e a cooperação de cada um nenhum dos gerentes pode ser eficaz Quatro tipos de papel de desenvolvedor de produção Podemos usar as dimensões que definem as perspectivas sobre a estratégia da produção descrita no Capítulo 3 para examinar o papel que os desenvolvedores da produção desempenham dentro da função produção De cima para baixo ou de baixo para cima Se os desenvolvedores da produção tiverem visão do mundo predominantemente de cima para baixo é provável que eles assumam uma abordagem programática das atividades enfatizando a implementação da estratégia global da empresa Por outro lado se eles tiverem visão de baixo para cima serão mais propensos a favorecer um modelo de desenvolvimento de operações mais emergente onde as operações de negócios individuais contribuem juntamente para a construção geral do conhecimento da produção Requisitos de mercado ou foco nos recursos da produção Se os desenvolvedores da produção tiverem visão de requisitos de mercado do desenvolvimento da produção eles provavelmente se concentrarão no desempenho explícito alcançado por cada parte da função produção e na extensão em que esse desempenho serve para satisfazer os clientes da operação Foco nos recursos da produção por outro lado enfatiza a maneira pela qual cada parte da função produção desenvolve suas competências e as implanta com sucesso em seus mercados Podemos usar essas duas dimensões para definir uma tipologia de como o papel do desenvolvedor de operações poderia funcionar como mostrado na Figura 94 Classifica os desenvolvedores da produção em quatro tipos puros chamados governadores curadores treinadores e facilitadores uma tipologia Embora na prática a função produção central da maioria das empresas seja uma combinação desses tipos puros geralmente um tipo predomina Desenvolvedores de produção como governadores o termo governador é usado para descrever o agente de uma autoridade central interpretando a estratégia de produção e julgando sobre quaisquer disputas O termo também é usado para indicar o mecanismo que estabelece metas claras para cada parte da operação julga seu desempenho e se o desempenho não for o alvo quer saber o motivo Figura 94 Tipologia do papel de desenvolvimento de produção Desenvolvedores de produção como curadores os desenvolvedores de produção podem se preocupar principalmente com o desempenho em relação aos requisitos do mercado sem agir de cima para baixo Eles podem ter uma visão mais emergente atuando como o repositório de dados de desempenho e ideias sobre práticas de operações para a empresa como um todo O termo curador é usado para capturar essa ideia Os desenvolvedores de produção portanto estarão empenhados em coleta de informações de desempenho exemplos de melhores práticas e assim por diante Eles também estarão interessados na divulgação dessa informação para que os gerentes de produção em diferentes partes do negócio possam se comparar com seus colegas e quando apropriado adotar as melhores práticas de outros lugares Desenvolvedores de operações como treinadores a mudança dos requisitos do mercado para a ênfase dos recursos da produção muda o foco mais para o desenvolvimento de capacitações internas Se a mentalidade dos desenvolvedores de produção for superior seu papel se tornará o de treinadores que desenvolvem objetivos claros geralmente derivados da estratégia global da empresa e elaboram métodos eficazes para desenvolver as várias partes da operação geral E como as necessidades das partes individuais da operação podem diferir os desenvolvedores de produção treinadores podem conceber metodologias de melhoria que até certo ponto podem ser personalizadas Desenvolvedores de operações como facilitadores de certa forma esse tipo final de função de desenvolvedor de produção é o mais difícil de operar de modo eficaz Novamente há preocupação com o desenvolvimento das capacidades de produção mas o desenvolvedor age como facilitador de mudanças ao invés de instrutor Seu papel é aconselhar apoiar e em geral auxiliar o desenvolvimento e a implantação de capacidades através de um processo de orientação das várias partes da operação Ele compartilha a responsabilidade com os gerentes de produção do dia a dia na formação de uma comunidade de práticas de produção Implícita neste tipo de função de desenvolvedor de produção está a aceitação de uma abordagem relativamente de longo prazo ao desenvolvimento da produção PROJETO DO TRABALHO O projeto do trabalho diz respeito ao modo como estruturamos o trabalho de cada indivíduo a equipe à qual pertence se houver seu local de trabalho e sua interface com a tecnologia que usa Nesta seção lidamos com o que geralmente se considera a responsabilidade central do gerente de produção relacionada a pessoas projeto do trabalho Esse é um tópico muito amplo e só podemos tratar aqui de parte de suas influências e abordagens As influências sobre o projeto do trabalho que veremos aqui estão ilustradas na Figura 95 Figura 95 As principais influências sobre o projeto do trabalho alocação do tempo de trabalho e o projeto do ambiente de trabalho Decisões do projeto do trabalho O projeto do trabalho envolve vários elementos separados embora relacionados Que tarefas são alocadas a cada pessoa da operação A produção de bens e serviços envolve um conjunto de tarefas diferentes que precisam ser divididas entre as pessoas que participam da operação Diferentes abordagens para a divisão do trabalho produzirão diferentes alocações de tarefas Qual o melhor método para desempenhar cada tarefa Cada tarefa deve ter um método aprovado ou o melhor método de execução Embora haja ideias diferentes do que seja melhor geralmente é o método mais eficiente que se ajusta à tarefa e não interfere indevidamente com outras tarefas Quanto tempo levará e quantas pessoas serão necessárias A medição do trabalho ajudanos a calcular o tempo necessário para fazer um trabalho e assim quantas pessoas serão necessárias Como manter o comprometimento Entender como podemos encorajar as pessoas e manter o comprometimento no trabalho é provavelmente a mais importante das questões do projeto do trabalho Isso porque as abordagens comportamentais como delegação de poder ou empowerment trabalho em equipe e trabalho flexível estão no âmago do projeto do trabalho Qual tecnologia está disponível e como será usada Muitas tarefas operacionais exigem o uso de tecnologia Não só a tecnologia precisa ser apropriadamente projetada mas também a interface entre as pessoas e o hardware Quais as condições ambientais do local de trabalho As condições sob as quais as tarefas são desempenhadas terão impacto significativo sobre a eficiência das pessoas Embora frequentemente consideradas parte do projeto do trabalho as condições ambientais são tratadas separadamente neste capítulo OPERAÇÕES NA PRÁTICA O estresse de trabalhar em alto contato com o cliente8 Os empregos que estão na linha de frente de contato direto com clientes particularmente muitos clientes o tempo todo de todos os tipos podem ser particularmente estressantes Nem todos os clientes serão razoáveis pacientes educados ou mesmo sãos As pessoas que têm esses cargos de alto contato com clientes precisam de suporte treinamento e talvez uma aptidão especial E muitos conselhos devem ser dados à equipe que tem de lidar com os clientes que estão bravos porque sentem que receberam um nível inadequado de serviço Tais conselhos geralmente incluem coisas como reconhecer o problema percebido tentar colocarse na posição do reclamante obter todos os fatos reais e tentar corrigir o problema Isso não é fácil mas se as queixas puderem ser resolvidas para a satisfação do cliente poderá haver benefícios significativos Algumas pesquisas indicam que 90 por cento dos clientes cujas queixas são resolvidas voltam a usar o serviço e podem até se tornar defensoras do serviço Apesar disso manter a tolerância e a cortesia diante de alguns clientes particularmente difíceis pode estar além daquilo que até mesmo o pessoal mais experiente poderia suportar Esse certamente foi o caso com Steven Slater ex assistente de bordo da companhia aérea norteamericana JetBlue Ele estava trabalhando em um voo para Nova York e teve que servir de árbitro quando uma passageira começou a discutir com um passageiro sobre o espaço no compartimento de bagagem durante o embarque A passageira insultou o Sr Slater e puxou a porta do compartimento em sua cabeça Mais tarde quando a aeronave pousou ela aparentemente recusouse a seguir o pedido de permanecer no assento e levantouse para tirar a bolsa do compartimento superior enquanto a aeronave ainda estava taxiando Mais uma vez a mulher supostamente insultou o Sr Slater Foi então que sua paciência acabou de forma particularmente dramática Ele foi ao interfone e transmitiu para todos a bordo Para a passageira que acabou de me chamar de filho da Trabalho nesse ramo há 28 anos e eu estou farto disso Então recolheu sua bagagem de mão e duas cervejas do carrinho abriu a porta da cabine ativou a rampa inflável e anunciou para aqueles de vocês que mostraram dignidade e respeito por 20 anos tenham uma ótima viagem e deslizou para fora da aeronave felizmente parada em direção à pista Como forma de abandonar seu emprego isso não é recomendado Mais tarde ele foi preso e acusado criminalmente por danos e imprudência Alocação de tarefas divisão do trabalho Toda operação deve decidir sobre o equilíbrio entre usar especialistas e generalistas Essa ideia diz respeito à divisão do trabalho dividindo o trabalho total em partes menores cada uma é realizada por uma pessoa ou equipe Foi primeiramente formalizada como conceito pelo economista Adam Smith em seu livro A riqueza das nações em 1776 Talvez o epítome da divisão do trabalho seja a linha de montagem onde os produtos se movem ao longo de um caminho único e são construídos por operadores que repetem continuamente uma única tarefa Esse é o modelo predominante do projeto do trabalho na maioria dos produtos fabricados em massa e em alguns serviços produzidos em massa por exemplo comida fast food Há algumas vantagens reais nos princípios da divisão do trabalho Ela promove maior rapidez na aprendizagem Obviamente é mais fácil aprender como fazer uma tarefa simples e relativamente curta do que uma tarefa longa e complexa Isso significa que novos funcionários podem ser rapidamente treinados e designados para suas tarefas quando elas são curtas e simples A automação fica mais fácil Dividir uma tarefa total em pequenas partes levanta a possibilidade de automatizar algumas dessas pequenas tarefas Substituir pessoas por tecnologia é consideravelmente mais fácil para tarefas curtas e simples do que para as longas e complexas Redução do trabalho não produtivo Esse é provavelmente o benefício mais importante da divisão do trabalho Em tarefas grandes e complexas a proporção de tempo gasto em apanhar ferramentas e materiais colocálos de volta em seus lugares e geralmente encontrálos posicionálos e procurálos pode ser de fato muito alta Por exemplo uma pessoa que monta o motor de um carro levará duas a três horas e se ocupará com muita procura de peças posicionamento e assim por diante Por volta de metade do tempo da pessoa será gasto nessas tarefas de busca posicionamento e localização denominadas elementos não produtivos do trabalho Agora consideremos como o motor de um carro é realmente montado na prática O trabalho total é por certo dividido em 20 ou 30 estágios separados cada um cuidado por uma pessoa que faz apenas parte do total Equipamento especializado e dispositivos para manuseio de materiais podem ser criados para ajudálas a executar seu trabalho de maneira mais eficiente Além disso há relativamente pouca procura posicionamento e movimentação envolvidos nessa tarefa simplificada O trabalho não produtivo pode ser consideravelmente reduzido talvez abaixo de 10 o que seria muito significativo para os custos da operação Porém há também sérias desvantagens nos trabalhos altamente divididos Monotonia Quanto mais curta a tarefa mais frequentemente os operadores precisarão repetila Repetir a mesma tarefa por exemplo a cada 30 segundos oito horas por dia e cinco dias por semana dificilmente pode ser chamado de trabalho gratificante Assim como quaisquer objeções éticas há outras objeções práticas mais óbvias às tarefas que induzem tal monotonia Entre elas maior probabilidade de absenteísmo e turnover de funcionários maior probabilidade de erro e até mesmo sabotagem deliberada do trabalho Lesão física A repetição continuada de uma faixa muito restrita de movimentos pode em casos extremos levar a lesão física O uso exagerado de algumas partes do corpo especialmente braços mãos e pulsos pode resultar em dor e redução da capacidade laborativa Isso costuma ser chamado de lesão por esforço repetitivo LER Baixa flexibilidade Frequentemente dividir uma tarefa em muitas pequenas partes dá ao projeto do trabalho uma rigidez que é difícil alterar quando as circunstâncias mudam Por exemplo se uma linha de montagem foi projetada para fabricar um produto específico mas então precisa mudar para fabricar um produto muito diferente toda a linha precisará ser redesenhada Provavelmente isso implicará mudar cada conjunto de tarefas do operador o que pode ser um procedimento demorado e difícil Baixa robustez As tarefas altamente divididas implicam materiais ou informações passando entre vários estágios Se um desses estágios não estiver funcionando corretamente por exemplo em razão de algum equipamento defeituoso toda a operação será afetada Por outro lado se cada pessoa estiver desempenhando a tarefa total quaisquer problemas afetarão apenas a produção dessa pessoa Projetando métodos de trabalho administração científica O termo administração científica estabeleceuse em 1911 com a publicação do livro com o mesmo título por Frederick Taylor essa abordagem total ao projeto do trabalho é às vezes referida pejorativamente como taylorismo Nesse livro ele identificou o que viu como princípios básicos da administração científica9 Todos os aspectos do trabalho devem ser investigados em base científica para estabelecer as leis normas e fórmulas que governam os melhores métodos de trabalho Tal abordagem investigativa ao estudo do trabalho é necessária para estabelecer o que constitui um trabalho diário justo Os trabalhadores devem ser selecionados treinados e desenvolvidos metodicamente para desempenhar suas tarefas Os gerentes devem agir como planejadores do trabalho analisar as tarefas e estabelecer o melhor método de fazer o trabalho enquanto os trabalhadores devem ser responsáveis por fazer as tarefas conforme os padrões estabelecidos A cooperação deve ser promovida entre a administração e os trabalhadores baseada na prosperidade máxima de ambos A coisa mais importante a lembrar sobre a administração científica é que ela não é particularmente científica como tal embora certamente adote uma abordagem investigativa para melhorar as operações Talvez um melhor termo fosse administração sistemática Ela deu origem a dois campos de estudo separados embora relacionados o estudo do método que determina os métodos e as atividades a ser incluídas nas tarefas e a medição do trabalho que diz respeito à medição do tempo que deve ser dedicado ao desempenho das tarefas Juntos esses dois campos são frequentemente referidos como estudo do trabalho Serão explicados em detalhe no suplemento deste capítulo Projetando a interface humana projeto ergonômico do local de trabalho A ergonomia diz respeito principalmente aos aspectos fisiológicos do projeto de trabalho A fisiologia cuida das funções do corpo Envolve dois aspectos primeiro como uma pessoa interage com sua área de trabalho imediata segundo como as pessoas reagem às condições ambientais Examinaremos o segundo aspecto da ergonomia mais adiante neste capítulo A ergonomia é algo que diz respeito à engenharia dos fatores humanos ou simplesmente aos fatores humanos Ambos os aspectos estão ligados por duas ideias comuns Comentário crítico Mesmo em 1915 os críticos da abordagem da administração científica já se manifestavam Em uma apresentação à Comissão de Relações Industriais dos Estados Unidos a administração científica foi descrita como em espírito e essência um sistema habilmente concebido de aceleração do trabalho e sudação do trabalhador destinado a intensificar a moderna tendência à especialização do trabalho e da tarefa um sistema que condena o trabalhador a uma rotina monótona um sistema que coloca nas mãos dos empregadores uma imensa massa de informação e métodos que podem ser usados inescrupulosamente em detrimento dos trabalhadores tendendo a transferir à administração todo o conhecimento tradicional o julgamento e as habilidades dos trabalhadores destinado a intensificar fortemente o acatamento desnecessário de ordens e a disciplina tendendo a enfatizar a quantidade de produto às custas da qualidade Dois temas evidentes nessa crítica inicial merecem atenção mais próxima O primeiro é que a administração científica inevitavelmente resulta em padronização de tarefas altamente divididas e assim reforça os efeitos negativos da divisão excessiva do trabalho anteriormente mencionados Segundo a administração científica formaliza a separação das tarefas de julgamento planejamento e conhecimento que são realizadas pela administração das tarefas rotineiras padronizadas e de baixa qualificação que são deixadas para os operadores Tal separação no mínimo priva a maioria dos funcionários de uma oportunidade de contribuir de modo significativo para suas tarefas e também priva a organização de sua contribuição Todos esses temas de crítica da administração científica levam ao mesmo ponto que tais tarefas programadas sob princípios estritos da administração científica levam à baixa motivação entre os funcionários à frustração pela falta de controle sobre seu trabalho e à própria alienação do trabalho Deve haver um ajustamento entre as pessoas e as tarefas que realizam Para atingir esse ajustamento há apenas duas alternativas Ou a tarefa pode ser ajustada às pessoas que a estão executando ou de outro modo as pessoas podem se ajustar ou talvez menos radicalmente podem ser recrutadas à tarefa A ergonomia cuida da primeira alternativa É importante seguir a abordagem científica para o projeto do trabalho por exemplo coletando dados para indicar como as pessoas reagem sob diferentes condições do projeto do trabalho e tentando encontrar o melhor conjunto de condições para obter conforto e desempenho Aspectos antropométricos Muitas melhorias ergonômicas dizem respeito principalmente ao que se denomina aspectos antropométricos do trabalho isto é os aspectos relacionados a tamanho formato e outras características físicas das pessoas Por exemplo o projeto de uma tarefa de montagem deve ser controlado parcialmente pelo tamanho e pela força dos operadores que executam o trabalho Os dados que os profissionais de ergonomia usam quando estão fazendo isso se denominam dados antropométricos Visto que todos variamos em termos de tamanho e capacitação os profissionais de ergonomia interessamse especialmente por nossa faixa de capacitações É por isso que os dados antropométricos são geralmente expressos em termos de percentil A Figura 96 ilustra essa ideia Ela mostra a ideia de variação de tamanho nesse caso de altura Apenas 5 da população são menores do que a pessoa situada na parte extrema à esquerda da figura 5o percentil enquanto 95 são menores do que a pessoa da parte extrema à direita 95o percentil Quando esse princípio é aplicado a outras dimensões do corpo por exemplo comprimento do braço ele pode ser usado para projetar áreas de trabalho A Figura 96 também mostra as áreas de trabalho normal e máxima derivadas dos dados antropométricos Por exemplo seria inadmissível colocar componentes ou ferramentas frequentemente usados fora da área máxima de trabalho derivada da dimensão do 5o percentil de alcance do braço humano Figura 96 Uso de dados antropométricos no projeto do trabalho Projetar para haver comprometimento abordagens comportamentais do projeto do trabalho As tarefas projetadas apenas pela divisão do trabalho administração científica ou mesmo em princípios totalmente ergonômicos podem alienar as pessoas que as desempenham O projeto do trabalho deve também levar em consideração o desejo dos indivíduos de preencherem suas necessidades de autoestima e desenvolvimento pessoal Daí a importância da teoria da motivação e sua contribuição à abordagem do projeto do trabalho Isso atinge dois objetivos importantes do projeto do trabalho Primeiro fornece tarefas que tenham intrinsecamente melhor qualidade de vida um fim eticamente desejável em si mesmo Segundo em razão dos níveis mais altos de motivação que gera é um instrumento para atingir melhor desempenho da operação em termos de qualidade e quantidade do resultado Essa abordagem de projeto do trabalho envolve duas etapas conceituais primeira explorar como as várias características do trabalho afetam a motivação das pessoas segunda explorar como a motivação individual para o trabalho afeta o desempenho das pessoas nesse trabalho Um dos modelos típicos que fundamentam essa abordagem de projeto do trabalho é o de Hackman e Oldham mostrado na Figura 9710 Aqui várias técnicas de projeto do trabalho são recomendadas por afetar as principais características do trabalho Essas características são assumidas por influenciar vários estados mentais positivos para o trabalho Por sua vez considerase que elas oferecem certos resultados de desempenho Na Figura 97 algumas das técnicas que Hackman e Oldham originalmente chamaram de conceitos de implementação necessitam de um pouco mais de explicação Combinar tarefas significa aumentar o número de atividades alocadas aos indivíduos Formar unidades naturais de trabalho significa reunir atividades que compõem um todo coerente Estabelecer relacionamentos com os clientes significa que os funcionários fazem contato diretamente com seus clientes internos Carregamento vertical significa incluir atividades indiretas como manutenção Abrir canais de feedback significa que os clientes internos respondem diretamente com suas opiniões e percepções Figura 97 Modelo típico de projeto do trabalho comportamental Hackman e Oldham também indicam como essas técnicas de projeto do trabalho moldam as principais características do trabalho resultante e além disso como essas características influenciam os estados mentais das pessoas Estados mentais são as atitudes dos indivíduos em relação a suas tarefas especificamente o quão significativo consideram o trabalho quanta responsabilidade e controle sentem que têm sobre o modo como o trabalho é realizado e quanto entendem sobre os resultados de seus esforços Todos esses estados mentais influenciam o desempenho das pessoas no trabalho em termos de motivação qualidade satisfação turnover e absenteísmo Rotação de tarefas Se o aumento do número de tarefas relacionadas ao trabalho for limitado de alguma maneira por exemplo pela tecnologia do processo uma técnica poderá ser encorajar a rotação de tarefas Isso significa mover os indivíduos periodicamente entre grupos de tarefas diferentes para fornecer alguma variedade em suas atividades Quando bemsucedida a rotação de tarefas pode aumentar a flexibilidade das habilidades e dar uma pequena contribuição para reduzir a monotonia Entretanto isso não é visto como totalmente benéfico pela administração porque pode interromper o fluxo de trabalho contínuo ou pelas pessoas que desempenham as tarefas porque pode interferir em seu ritmo de trabalho Alargamento do trabalho O método mais óbvio de atingir pelo menos alguns dos objetivos do projeto comportamental de trabalho é a alocação de maior número de tarefas aos indivíduos Se essas tarefas extras são do mesmo tipo das tarefas originais a mudança é denominada alargamento do trabalho Isso pode não envolver tarefas mais exigentes ou compensadoras mas pode proporcionar um trabalho mais completo e assim levemente mais significativo Se pelo menos as pessoas que desempenham um trabalho alargado não se repetirem com frequência o trabalho pode se tornar menos monótono Assim por exemplo suponhamos que a fabricação de um produto seja tradicionalmente dividida como linha de montagem em dez atividades similares e sequenciais Se esse trabalho for redesenhado de modo a formar duas linhas de montagem paralelas de cinco pessoas o nível de saída de todo o sistema será mantido mas cada operador terá o dobro do número de tarefas a desempenhar Isso é alargamento do trabalho Os operadores repetemse com menos frequência e a variedade de tarefas é presumivelmente maior apesar de não haver responsabilidade adicional ou mais autonomia dada a cada operador Enriquecimento do trabalho Enriquecimento do trabalho não significa apenas aumentar o número de tarefas mas também alocar tarefas extras que envolvem mais tomadas de decisão maior autonomia e maior controle sobre o trabalho Por exemplo as tarefas extras podem incluir manutenção planejamento e controle ou monitoramento dos níveis de qualidade O efeito é tanto reduzir a repetição do trabalho como aumentar a autonomia e as oportunidades de desenvolvimento pessoal no trabalho Assim no exemplo da linha de montagem cada operador além de ser alocado a um trabalho que é duas vezes mais longo do que o anterior pode também ficar responsável por executar a manutenção rotineira e tarefas como registro e gerenciamento do suprimento de materiais A Figura 98 ilustra a diferença entre o que se denomina mudanças horizontais e verticais De modo geral mudanças horizontais são as que estendem a variedade de tarefas similares atribuídas a um trabalho específico Mudanças verticais são as que adicionam responsabilidade tomada de decisão ou autonomia para o trabalho O alargamento do trabalho implica movimento apenas na escala horizontal enquanto o enriquecimento certamente implica movimentos na escala vertical e talvez em ambas as escalas Figura 98 Alargamento do trabalho e enriquecimento do trabalho Empowerment Empowerment delegação de poder é uma extensão da característica da autonomia do trabalho proeminente na abordagem comportamental para o projeto do trabalho Entretanto é usualmente considerado como mais do que autonomia Enquanto autonomia significa dar aos funcionários a capacidade de mudar a forma de executar suas tarefas empowerment significa dar a eles a autoridade de mudar a forma de fazer o trabalho assim como a forma que é desempenhado Isso pode ser projetado nas tarefas em diferentes graus11 No mínimo os funcionários podem ser solicitados a dar sugestões sobre como a operação pode ser melhorada Indo além os funcionários podem ser autorizados a realinhar suas tarefas Indo mais além os funcionários podem ser incluídos na direção e no desempenho estratégico de toda a organização Veemse geralmente como benefícios do empowerment respostas rápidas às necessidades dos clientes inclusive clientes insatisfeitos funcionários que se sentem melhor em suas tarefas e que interagem com os clientes de modo mais entusiasmado promovendo propaganda boca a boca e os retendo Entretanto há custos associados ao empowerment como custos maiores de seleção e treinamento desigualdade percebida do serviço e a possibilidade de más decisões serem tomadas pelos funcionários Trabalho em equipe Um desenvolvimento no projeto de trabalho que está bastante ligado ao conceito de empowerment é a organização do trabalho baseado em equipe algumas vezes chamado equipes de trabalho autogeridas Isso ocorre quando funcionários com habilidades normalmente justapostas desempenham coletivamente uma tarefa especificada e possuem alto grau de decisão sobre como de fato desempenhar a tarefa Tipicamente a equipe controlaria as ações sobre alocação de tarefas entre seus membros a programação do trabalho a medição e melhoria da qualidade e às vezes a contratação de funcionários Até certo ponto a maioria dos trabalhos sempre tem sido uma atividade baseada em grupo Entretanto o conceito de trabalho em equipe é mais prescritivo e considera um conjunto compartilhado de objetivos e responsabilidades Os grupos são descritos como equipes quando as virtudes do trabalho em conjunto estão sendo enfatizadas como a capacidade de usar várias aptidões dentro da equipe As equipes podem também ser usadas para compensar outras mudanças organizacionais como a mudança para estruturas organizacionais achatadas OPERAÇÕES NA PRÁTICA McDonalds permite que famílias compartilhem o trabalho Naquilo que foi visto como o primeiro contrato desse tipo no Reino Unido o McDonalds cadeia de restaurantes de fastfood anunciou que permitiria aos funcionários revezaremse com familiares Pelo acordo os membros da família que trabalhassem na mesma loja poderiam trocar de turnos sem ter que solicitar a autorização dos gerentes A empresa anunciou que esperava com esse tipo de contrato encorajar seus funcionários a ficarem totalmente treinados e totalmente revezáveis mas que a principal razão era diminuir o absenteísmo e melhorar a retenção de pessoal É muito bom disse um funcionário do McDonalds Dependendo de como nos sentimos de manhã decidimos quem de nós vai trabalhar Embora o esquema esteja atualmente limitado apenas a membros da família o McDonalds afirma que pode pensar em ampliálo para cobrir amigos que trabalhem no mesmo restaurante Quando as organizações têm menor número de níveis gerenciais cada gerente terá um leque maior de atividades a controlar As equipes que são capazes de tomada de decisão autônoma têm clara vantagem nessas circunstâncias Os benefícios do trabalho em equipe podem ser resumidos como aumentar a produtividade por meio de maior motivação e flexibilidade aumentar a qualidade encorajando a inovação aumentar a satisfação ao permitir que os indivíduos contribuam mais efetivamente facilitar a implementação das mudanças tecnológicas no ambiente de trabalho já que as dispõemse a compartilhar os desafios que isso proporciona Comentário crítico O trabalho em equipe não é apenas difícil de implementar com sucesso mas pode também causar estresse indevido aos indivíduos que formam as equipes Algumas equipes são formadas porque soluções mais radicais como reorganização total estão sendo evitadas As equipes não podem compensar processos organizacionais mal projetados tampouco podem substituir a responsabilidade dos gerentes em definir como as decisões devem ser tomadas Frequentemente as equipes são solicitadas a tomar decisões mas não é dada responsabilidade suficiente para a realização da tarefa Em outros casos as equipes podem conseguir resultados mas pagam um preço por isso A fábrica sueca de carros Volvo introduziu equipes autogeridas nas décadas de 1970 e 1980 o que melhorou a motivação e o moral mas elas se tornaram proibitivamente caras Mais grave do que isso o trabalho em equipe foi criticado por substituir um tipo de pressão por outra Embora as equipes possam ser autônomas isso não significa que estejam isentas de estresse O controle gerencial de cima para baixo é frequentemente substituído por uma pressão excessiva entre os componentes da equipe que é de algum modo mais insidiosa Trabalho flexível A natureza da maior parte das tarefas mudou significativamente nos últimos 25 anos Novas tecnologias mercados de trabalho mais dinâmicos clientes mais exigentes e uma mudança no entendimento de como os indivíduos podem contribuir para o sucesso competitivo tudo isso foi impactado Mudou também nosso entendimento de como deve ser equilibrada a vida familiar profissional e social Formas alternativas de organização e atitudes alternativas de trabalho estão sendo procuradas formas que permitam e encorajam um nível de flexibilidade na prática do trabalho que seja adequado ao nível de flexibilidade necessário no mercado de trabalho A partir das perspectivas da administração de produção três aspectos do trabalho flexível são significativos flexibilidade de habilidades flexibilidade de tempo e flexibilidade de localização Flexibilidade de habilidades uma força de trabalho flexível que pode se movimentar entre várias tarefas diferentes pode ser implantada ou implantarse em qualquer atividade com demanda em determinado momento A curto prazo os funcionários de um supermercado podem se mover das atividades de armazém para a reposição de prateleiras ou para os caixas dependendo da necessidade no momento No sentido mais de longo prazo multihabilidade significa ter condições de migrar de um conjunto de habilidades a outro uma vez que as tendências da demanda a prazo mais longo tornemse óbvias Por exemplo um engenheiro que em um momento trabalhava na manutenção de equipamentos complexos visitando os locais onde estavam instalados pode agora desempenhar a maior parte de suas atividades usando diagnóstico remoto por computador e assistência por linha telefônica A implicação da flexibilidade do trabalho é que se deve colocar maior ênfase em treinamento aprendizagem e gestão do conhecimento Definir que conhecimento e experiência são necessários para desempenhar tarefas particulares e transformar isso em atividades de treinamento são prérequisitos claros para o estabelecimento eficaz de múltiplas habilidades Flexibilidade de tempo nem todos os indivíduos desejam trabalhar em tempo integral Muitas pessoas geralmente por causa de responsabilidades familiares preferem apenas trabalhar em tempo parcial às vezes apenas durante partes do dia ou da semana para cuidar dos filhos etc Da mesma forma empregadores podem não requerer o mesmo número de funcionários o tempo inteiro Por exemplo podem necessitar de funcionários extras em períodos de maior demanda Unir a oferta de funcionários e a demanda por seu trabalho é o objetivo do tempo flexível ou dos sistemas de trabalho de tempo flexível Esses podem definir o horário de trabalho de núcleo para cada trabalhador e permitir que outros horários sejam acumulados de forma flexível Outros esquemas incluem horários anuais uma solução para a gestão de capacidade física assunto descrito no Capítulo 11 Flexibilidade de localização o balanço setorial do emprego mudou O setor de serviços na maioria das economias desenvolvidas representa agora entre 70 e 80 de todo o emprego Mesmo no setor industrial a proporção de pessoas com empregos indiretos os não diretamente engajados na fabricação de produtos também aumentou significativamente Um resultado de tudo isso é que o número de empregos sem localização específica aumentou Localização específica significa que um emprego deve ocorrer em uma localização física Assim o trabalhador de uma loja deve trabalhar em uma loja e o trabalhador de uma linha de montagem deve trabalhar na linha de montagem Contudo muitas tarefas podem ser desempenhadas em qualquer local onde haja canais de comunicação com o restante da organização A realização disso deu origem ao que é denominado teletrabalho trabalho flexível trabalho em casa trabalho móvel ou home office criando o escritório virtual Comentário crítico Há sempre grande diferença entre o que é tecnicamente possível e o que é organizacionalmente viável O teletrabalho apresenta seus problemas Em particular aqueles que negam ao indivíduo a chance de se encontrar com seus colegas frequentemente enfrentam dificuldades Os problemas podem ser os seguintes Falta de socialização escritórios são locais sociais onde as pessoas podem adotar a cultura de uma organização bem como aprender entre si É ingenuidade pensar que todo conhecimento pode ser codificado e aprendido formalmente a distância Eficácia de comunicação grande parte da comunicação essencial que temos com nossos colegas não é planejada e é realizada cara a cara Ocorre em encontros casuais mesmo assim importantes para espalhar a informação contextual além de estabelecer informações específicas necessárias para o trabalho Solução de problema frequentemente ainda é mais eficiente e eficaz pedir ajuda informal a colegas para resolver problemas do que estruturar uma solicitação formal usando tecnologia de comunicações É um trabalho solitário o isolamento entre os trabalhadores móveis ou que atuam em casa é um problema real Para muitos de nós o local de trabalho fornece o principal foco de interação social Uma tela de computador não consegue substituir isso OPERAÇÕES NA PRÁTICA Yahoo luta contra o teletrabalho12 Quando Marissa Mayer a nova chefe do Yahoo decidiu que os funcionários da empresa não poderiam mais trabalhar em casa mas deveriam ir ao escritório para trabalhar houve horror em todo o Vale do Silício e além dali A notícia também provocou um debate sobre a quantidade de liberdade que os funcionários deveriam ter para decidir como quando e onde deveriam realizar seu trabalho Talvez o mais surpreendente foi que a decisão da Sra Mayer pareceu contrariar a tendência especialmente nas empresas de alta tecnologia de permitir e até mesmo incentivar um certo grau daquilo que se tornou conhecido como teletrabalho definido como a prática de trabalhar em casa para uma empresa e comunicarse através do uso de um computador pessoal e sistemas de comunicação Pesquisas mostraram recentemente que o trabalho em casa em alguns setores especialmente sistemas de informação engenharia e ciência estava aumentando de modo especialmente rápido Além disso visto que muitas dessas empresas de tecnologia produziram o hardware e o software que possibilitam o trabalho de casa parecia sensato deixar seus funcionários usálos Como dizia uma manchete a mentalidade das 9 às 5 está morta E não é surpreendente que o teletrabalho seja popular ele tem uma série de vantagens para as empresas Primeiro é popular com a maioria do pessoal por isso ajuda a reter e ganhar acesso a um grupo maior de talentos Também se diz que melhora a produtividade evitando o ambiente de trabalho às vezes sujeito a distrações E logicamente como a equipe gasta menos tempo no escritório isso pode ocasionar uma economia substancial de despesas gerais Talvez seja por isso que a decisão da Yahoo foi recebida de forma tão crítica Uma falha épica Hipócritas Idiotice foram apenas algumas das reações Mas não foi o receio de que seus funcionários ficassem sentados de pijama o dia inteiro que levou à sua decisão de enviar o memorando aos funcionários da Yahoo proibindo o teletrabalho O memorando vazado dizia que o hábito fez a empresa ficar mais lenta e tornou mais difícil haver encontros fortuitos que poderiam dar origem a novas ideias e era da inovação que vinha desses encontros que a empresa precisava Todos nós podemos sentir a energia e a excitação em nossos escritórios explicou o memorando Os defensores da Yahoo dizem que seus funcionários são pessoas altamente qualificadas como projetistas e programadores que precisavam de mais tempo junto com os colegas Simplesmente para a Yahoo os custos do teletrabalho eram maiores do que seus benefícios E há algumas desvantagens bastante admitidas em relação ao teletrabalho Trabalhar em casa pode isolar tanto funcionários quanto gerentes que precisarão se esforçar para manter o contato Na verdade o teletrabalho pode ser difícil quando os funcionários exigem supervisão constante Há também a questão da responsabilidade É difícil saber ao certo se a equipe realmente está trabalhando em vez de assistir TV durante o dia No entanto uma proibição geral de trabalhar em casa ainda é incomum nos setores de alta tecnologia E após um ano da decisão original da Yahoo havia algumas indicações de que sob certas circunstâncias o teletrabalho seria mais uma vez permitido Projetando o ambiente de trabalho Um aspecto da ergonomia que já examinamos anteriormente diz respeito à interface que uma pessoa faz com os aspectos físicos de sua área de trabalho imediata como suas dimensões Mas o assunto também examina como as pessoas fazem interface com seu ambiente de trabalho ou seja com temperatura iluminação ruído e assim por diante Certamente isso influenciará a forma como suas funções são desempenhadas Condições de trabalho que são muito quentes ou muito frias pouco iluminadas ou excessivamente claras ruidosas ou com silêncio irritante influenciarão o modo como as tarefas são conduzidas Muitas dessas questões são frequentemente cobertas pela legislação de saúde ocupacional e de segurança que controla as condições dos ambientes de trabalho no mundo inteiro Um entendimento profundo desse aspecto da ergonomia é necessário para se trabalhar sob as orientações dessa legislação Temperatura do ambiente de trabalho Prever as reações dos indivíduos à temperatura do ambiente de trabalho não é simples Os indivíduos variam no modo como seu desempenho e conforto se modificam com a temperatura Além disso a maioria de nós julga que a temperatura será também influenciada por outros fatores como a umidade e o movimento do ar Todavia alguns pontos gerais em relação às temperaturas do ambiente profissional fornecem orientação aos projetistas do trabalho Uma faixa de temperatura confortável dependerá do tipo de trabalho que está sendo feito o trabalho mais leve requer temperaturas mais altas do que o trabalho mais pesado A eficácia das pessoas no desempenho de tarefas de vigilância é reduzida em temperaturas superiores a 29 C a temperatura equivalente para pessoas que praticam tarefas manuais é um pouco mais baixa As chances de ocorrerem acidentes aumenta em temperaturas superiores ou abaixo da faixa confortável para o trabalho envolvido Níveis de iluminação A intensidade da iluminação necessária para o desempenho satisfatório de qualquer trabalho dependerá da natureza da tarefa Algumas tarefas que envolvem movimento extremamente delicado e preciso por exemplo uma cirurgia exigem níveis muito altos de iluminação Outras tarefas menos delicadas não exigem esses níveis elevados A Tabela 93 mostra os níveis de iluminação recomendados medidos em lux para várias atividades Níveis de ruído Os efeitos prejudiciais dos níveis excessivos de ruído podem ser mais fáceis de entender do que alguns outros fatores ambientais A perda de audição causada pelo ruído é uma consequência bem documentada dos ambientes de trabalho onde o ruído não é mantido abaixo de limites seguros Os níveis de ruído de várias atividades são mostrados na Tabela 94 Ao ler essa lista tenha em mente que o ruído máximo recomendado e frequentemente legal ao qual as pessoas podem estar sujeitas no trabalho diário é de 90 decibéis dB no Reino Unido embora em algumas partes do mundo o nível legal seja inferior a esse Também tenha em mente que a unidade de decibéis de ruído é baseada em uma escala logarítmica o que significa que a intensidade de ruído duplica a cada 3 dB Além dos efeitos prejudiciais dos altos níveis de barulho o ruído intermitente e de alta frequência pode também afetar o desempenho no trabalho mesmo em níveis bem menores especialmente em tarefas que requerem atenção e julgamento13 Tabela 93 Exemplos de níveis de iluminação recomendados para várias atividades14 Tabela 94 Níveis de ruído de várias atividades OPERAÇÕES NA PRÁTICA Música durante o trabalho15 A música de fundo no trabalho não é nova Tem sido usada no local de trabalho há séculos Já na época da Revolução Industrial contase que orquestras e cantores seriam contratados ocasionalmente para se apresentar a trabalhadores nas fábricas mais silenciosas Mais tarde na década de 1940 a BBC lançou um programa de rádio chamado Music While You Work música enquanto você trabalha Transmitido duas vezes por dia foi feito especialmente para os trabalhadores das fábricas Os artistas contratados para tocar eram solicitados a tocar com um ritmo animado que mantivesse a atenção dos trabalhadores acreditandose que isso aumentaria a produtividade Mas tocar música no trabalho nem sempre é liberado No Reino Unido por exemplo a lei exige que as empresas que reproduzam músicas gravadas em público obtenham licenças da Performing Right Society PRS que cobra taxas e paga royalties aos compositores e suas gravadoras Ouvir um dispositivo através de fones de ouvido no entanto é liberado Mas a música ajuda ou atrapalha Alguns órgãos definitivamente pensam que isso ajuda A Musicworks que é uma organização apoiada pela PRS e por isso não é exatamente independente cita estudos que mostram que a música no local de trabalho promove o humor positivo pode incentivar o espírito de equipe melhorar a atenção e reduzir o número de acidentes de trabalho Também pode dizem eles reduzir o número de dias de baixa por doença e aumentar a produtividade no local de trabalho Um estudo feito por Teresa Lesiuk na University of Miami descobriu que os especialistas em TI que ouviam música completavam tarefas mais rapidamente e apresentavam melhores ideias do que aqueles que não o faziam Mas nem todo mundo está convencido Se as pessoas precisam de alto nível de concentração isso pode ser uma distração diz a Dra Carolyn Axtell do Institute of Work Psychology Quando as pessoas escolhem ouvir música pode haver efeitos positivos pode ser relaxante e ajudar a evitar outras distrações como o ruído ambiente Mas quando isso é imposto elas podem achar incômodo e estressante No entanto os indivíduos podem diferir em sua reação à música e os problemas ocorrem quando os interesses dos colegas se chocam Você pode desviar o olhar se não quer ver algo mas não pode fechar os ouvidos diz ela Em outro estudo pesquisadores da London University estudaram a prática aparentemente comum de cirurgiões tocando música na sala de cirurgia as playlists variavam de música clássica suave até heavy metal e dance eletrônica Os pacientes não se queixavam estando anestesiados mas outros membros da equipe cirúrgica nem sempre ficavam felizes A música pode prejudicar a comunicação em uma equipe cirúrgica impedindo que membros da equipe ouçam as instruções Pior ainda quando os níveis de som são desiguais e uma nova faixa entra inesperadamente ou se um cirurgião aumenta o volume quando sua música favorita aparece outros membros da equipe podem ficar incomodados Mas apesar das descobertas às vezes conflitantes dos pesquisadores surgem alguns temas O grau em que uma tarefa é imersiva faz diferença quando se avalia a eficácia da música no aumento do resultado produtivo Imersiva referese à variabilidade e à demanda criativa da tarefa Criar um trabalho inteiramente original a partir do zero algo que exige muita criatividade é tarefa imersiva Executar mais tarefas de rotina como responder emails não é Quando a tarefa é rotineira claramente definida e repetitiva a música provavelmente é útil para a maioria das pessoas A música afeta seu humor Aparentemente o motivo do aumento da produtividade não vem do ruído de fundo da música em si mas sim do humor melhorado que sua música favorita motiva Em um estudo especialistas em TI que ouviam música completavam suas tarefas mais rapidamente e apresentavam melhores ideias do que aqueles que não o faziam porque a música melhorava seu humor Em escritórios abertos onde a conversa de fundo pode ser demasiada para algumas pessoas os fones de ouvido podem ajudálas A música não ajuda a aprender Ela tem efeito negativo na absorção e retenção de novas informações pois isso requer muita atenção Ouvir música com letra especialmente letras interessantes eou novas prejudica a execução de tarefas imersivas Ouvir a letra das músicas ativa o centro de linguagem do seu cérebro de modo que tentar executar outras tarefas relacionadas à linguagem fica particularmente difícil Sejamos claros a maior parte deste livro foi escrita enquanto ouviase música Ergonomia no escritório À medida que o número de pessoas que trabalham em escritório ou em locais parecidos com escritório aumenta os princípios ergonômicos vêm sendo cada vez mais aplicados a esse tipo de atividade Ao mesmo tempo a legislação vem avançando para abranger a tecnologia de escritório como telas e teclados de computador Por exemplo as diretivas da União Europeia sobre trabalho em equipamento com tela de vídeo exigem que as organizações avaliem todas as estações de trabalho para reduzir os riscos inerentes a seu uso planejem intervalos de descanso e mudança de atividade e forneçam informações e treinamento aos usuários A Figura 99 ilustra alguns dos fatores ergonômicos que devem ser levados em consideração ao se projetarem trabalhos de escritório Figura 99 Ergonomia no ambiente de escritório ALOCAÇÃO DOS TEMPOS DE TRABALHO Sem alguma estimativa do tempo necessário para completar uma atividade não seria possível saber quanto trabalho alocar às equipes ou aos indivíduos quando uma tarefa será concluída quanto custa se o trabalho está progredindo conforme a programação e muitas outras informações vitais necessárias para gerenciar qualquer operação Sem alguma estimativa dos tempos de trabalho os gerentes de produção ficam às cegas Ao mesmo tempo não é necessário muito raciocínio antes de ficar claro que mensurar os tempos do trabalho deve ser difícil com qualquer grau de precisão ou confiança O tempo que você leva para fazer qualquer tarefa dependerá de preparo experiência motivação as ferramentas apropriadas condições ambientais seu grau de cansaço e assim por diante Assim no mínimo qualquer medição do tempo exigido por uma tarefa será uma estimativa Será nosso melhor palpite de quanto tempo permitir para a tarefa É por isso que denominamos esse processo de estimativa dos tempos de trabalho alocação dos tempos de trabalho Estamos alocando um tempo para concluir uma tarefa porque precisamos fazer isso para muitas decisões importantes de administração da produção Por exemplo os tempos de trabalho são necessários para planejar quanto trabalho um processo pode desempenhar sua capacidade decidir quantos funcionários são necessários para concluir as tarefas programar as tarefas individuais para pessoas específicas balancear a alocação de trabalho nos processos veja o Capítulo 7 custear o conteúdo de mão de obra de um produto ou serviço estimar a eficiência ou a produtividade dos funcionários eou dos processos e calcular o pagamento de bônus menos importante do que já foi há algum tempo Não obstante a base teórica fraca da medição do trabalho entender o relacionamento entre trabalho e tempo é parte muito importante do projeto do trabalho A vantagem da medição estruturada e sistemática do trabalho é que proporciona uma moeda comum para avaliação e comparação de todos os tipos de trabalho Assim se a alocação do tempo de trabalho for importante como deverá ser feita De fato há um corpo de conhecimento e de experiência de longa data nessa área Geralmente é denominado medição do trabalho embora temos dito medição possa ser considerado um indicador com falso grau de precisão Formalmente a medição do trabalho é definida como o processo de estabelecer o tempo para um trabalhador qualificado em nível definido de desempenho para realizar determinado trabalho especificado Embora não seja uma definição precisa geralmente concordase que um trabalho especificado é aquele cujas especificações foram estabelecidas para definir a maioria dos aspectos do trabalho Trabalhador qualificado é aquele aceito por ter os atributos físicos inteligência experiência formação técnica e conhecimento necessários para desempenhar a tarefa em padrões satisfatórios de segurança qualidade e quantidade Desempenho padronizado é a taxa de produção que trabalhadores qualificados atingirão sem esforço físico excessivo como média do dia de trabalho desde que estejam motivados para se empenharem no seu trabalho Técnicas de medição do trabalho Houve um tempo em que a medição do trabalho estava firmemente associada à imagem de um homem especialista em eficiência em tempos e movimentos ou fixação de índices que vagava pelas fábricas com um cronômetro procurando economizar alguns centavos Embora essa ideia de medição do trabalho tenha quase desaparecido o uso de cronômetro para estabelecer um tempo básico para um trabalho é ainda relevante e usado em uma técnica denominada estudo de tempos O estudo de tempos e o tópico geral de medição do trabalho são tratados no Suplemento deste capítulo Estudo do trabalho Assim como o estudo de tempos há outras técnicas de medição do trabalho em uso Síntese de dados elementares é uma técnica de medição do trabalho para desenvolver o tempo de um trabalho em nível de desempenho definido pelos tempos obtidos previamente de estudos de outros trabalhos que continham os elementos concernentes ou decorrentes de dados sintéticos Sistemas de tempos e movimentos predeterminados é uma técnica de medição do trabalho em que os tempos estabelecidos para movimentos humanos básicos classificados conforme a natureza do movimento e as condições sob as quais a medição é feita são usados para estabelecer o tempo de um trabalho a um nível de desempenho definido Estimativa analítica é uma técnica de medição do trabalho que constitui um desenvolvimento da estimativa pelo qual o tempo exigido para executar os elementos de um trabalho a um nível definido de desempenho é estimado a partir do conhecimento e da experiência dos elementos envolvidos Amostragem da atividade é uma técnica em que grande número de observações instantâneas são feitas em determinado período de tempo sobre um grupo de máquinas processos ou trabalhadores Cada observação registra o que está ocorrendo em determinado instante e a porcentagem de observações gravadas de uma atividade específica ou atraso é uma medida da porcentagem de tempo durante o qual ocorre essa atividade ou atraso Comentário crítico As críticas à medição do trabalho são muitas e diversas Entre as mais comuns estão as seguintes Todas as ideias nas quais o conceito de tempo padronizado se baseia são impossíveis de definir precisamente Como alguém pode claramente definir trabalhadores qualificados tarefas especificadas ou especialmente um nível definido de desempenho Mesmo se alguém tenta fazer essas definições tudo isso resulta em uma definição de trabalho excessivamente rígida A maioria dos trabalhos modernos requer algum elemento de flexibilidade que é difícil de alcançar com tarefas rigidamente definidas Usar cronômetros para medir tempos das pessoas é degradante e geralmente contraproducente No mínimo é intrusivo e na pior situação torna as pessoas objetos de estudo O procedimento de avaliação implícito no estudo de tempos é subjetivo e geralmente arbitrário Não há outra base além da opinião da pessoa que conduz o estudo O estudo de tempos especialmente é muito fácil de manipular É possível que os funcionários se baseiem em tempos anteriores para atingir determinado custo Além disso funcionários experientes podem encenar um espetáculo para manipular a pessoa que registra os tempos RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE Por que as pessoas são tão importantes na administração da produção Os recursos humanos são o maior ativo de qualquer organização e assim de qualquer operação Geralmente a maioria dos recursos humanos se encontra na função produção Como os gerentes de produção contribuem para a estratégia de recursos humanos A estratégia de recursos humanos é a abordagem global a longo prazo para assegurar que os recursos humanos de uma organização forneçam vantagem estratégica Consiste em identificar o número e o tipo de pessoas que são necessárias para gerenciar e desenvolver a organização de modo que atenda a seus objetivos empresariais estratégicos e acione os programas e as iniciativas que atraem desenvolvem e retêm funcionários apropriados Como pode ser organizada a função produção Podemse assumir várias perspectivas nas organizações Como ilustramos as organizações dizem muito sobre as suposições básicas do que uma organização é Por exemplo as organizações podem ser descritas como máquinas organismos cérebros culturas ou sistemas políticos A relação entre os papéis de supervisão e linha na operação pode ser modelada por meio das quatro perspectivas da estratégia de produção que foram discutidas no Capítulo 3 Há um número quase infinito de estruturas organizacionais possíveis A maioria dessas estruturas é composta de dois ou mais tipos puros como a forma U a forma M formas matriciais a forma N Como projetamos as funções e tarefas de trabalho Há muitas influências sobre como o trabalho é projetado Entre elas estão divisão do trabalho administração científica estudo do método medição do trabalho ergonomia abordagens comportamentais incluindo rotação alargamento e enriquecimento de tarefas empowerment trabalho em equipe e trabalho flexível incluindo teletrabalho Como são alocados os tempos de trabalho O método mais conhecido é o estudo de tempos mas há outras técnicas de medição do trabalho como síntese de dados elementares sistemas de tempos e movimentos predeterminados estimativa analítica e amostragem de atividade ESTUDO DE CASO Grace enfrenta três problemas Grace Whelan sóciagerente da McPherson Charles ficou intrigada Três de suas equipes mais bem sucedidas pareciam enfrentar problemas semelhantes com seus funcionários mesmo que cada equipe tivesse tarefas processos e tipos de pessoal muito diferentes Todos os anos a empresa consultava toda a equipe para avaliar seus pontos de vista níveis de satisfação com seus empregos e necessidades de desenvolvimento Foram os resultados da última pesquisa que surpreenderam Grace Os resultados da pesquisa são realmente surpreendentes Ainda no ano passado tudo parecia bem Agora o moral claramente caiu nas três equipes No entanto os sócios que lideram todas essas equipes são de primeira linha Advogados fantásticos e bons líderes McPherson Charles com sede em Bristol no oeste da Inglaterra cresceu rapidamente até se tornar um dos maiores escritórios de advocacia da região com 21 sócios e cerca de 400 funcionários Três anos antes a empresa se reorganizou em 15 equipes cada uma liderada por um sócio principal e especializada em praticar um tipo de Direito Esta provou ser uma boa estrutura organizacional o que incentivou as equipes a se organizar adequadamente para o tipo de clientes com quem tratavam Em especial três equipes se destacaram sob essa estrutura direito de família propriedade e cobrança Agora eram essas mesmas equipes que mostravam sinais de insatisfação Antes que os resultados da pesquisa fossem publicados para todos os funcionários Grace sabia que precisaria elaborar algum tipo de resposta às questões levantadas Ela decidiu se encontrar com cada um dos principais sócios nas três equipes A primeira pessoa com quem decidiu conversar foi Simon Reece que liderava a equipe de direito de família Antes de fazer isso ela explicou o que a equipe de Simon fazia Direito de família Eles são chamados de equipe de direito de família mas basicamente o que fazem é ajudar as pessoas a passar pelo trauma do divórcio separação e rompimento Seus maiores clientes de alto valor vêm a eles por recomendação boca a boca No ano passado tinham quase uma centena desses clientes de alto valor e todos valorizavam o toque pessoal que a equipe podia dar conhecendoos bem e passando tempo com eles para entender os aspectos muitas vezes ocultos de seus casos Claro nem todos os seus clientes são superricos Cerca de um terço da receita anual com direito de família vem de aproximadamente 750 casos de divórcio e aconselhamento relativamente rotineiros Simon foi franco sobre a diminuição dos níveis de satisfação do pessoal em sua equipe O problema é que trabalhar com os clientes de alto valor é simplesmente mais divertido e mais gratificante que a rotina arroz com feijão Então meu pessoal que faz esse tipo de trabalho geralmente os mais experientes não quere assumir as coisas de rotina Com casos de alto valor você deve poder separar os problemas pessoais dos negócios Entrevistar esses clientes não pode ser algo corrido Eles costumam ser pessoas ricas e com ativos complexos Muitas vezes temos que largar tudo e sair para bem longe a fim de conhecer e discutir sua situação Não há procedimentos padrão cada cliente é diferente e todos devem ser tratados individualmente Então temos uma equipe de indivíduos que aceita o desafio toda vez e oferece um ótimo serviço Em contrapartida o trabalho de rotina é muito menos interessante mas às vezes muito angustiante Os novatos que costumam assumir os casos de rotina às vezes podem sentirse como cidadãos de segunda classe Muitos deles gostariam de obter mais experiência com o complexo trabalho de alto valor mas não posso correr o risco de lhes dar esse grau de responsabilidade pois o trabalho é muito valioso Além disso francamente os mais antigos que lidam com o trabalho de alto valor não querem abrir mão de seu trabalho mais glamoroso Tenho tentado me certificar de que todos na minha equipe caso desejem tenham uma mistura de trabalho interessante e rotineiro ao longo do ano É a única forma de desenvolvêlos a longo prazo Devemos encorajálos a exercitar e desenvolver seu julgamento profissional Eles estão autorizados a lidar com os problemas pessoalmente ou chamar um dos membros mais antigos da equipe para obter ajuda caso seja apropriado É importante darlhes esse tipo de responsabilidade para que se vejam como parte de uma equipe Mas ainda há tensões entre funcionários mais experientes e os novatos Estamos pensando em adotar um arranjo de escritório aberto centrado em nossa biblioteca especializada de jurisprudência familiar para tentar incentivar uma cooperação maior Cobrança Grace estava menos preocupada com a equipe de cobrança liderada por Hazel Lewis A equipe de cobrança tem sido a nossa melhor história de sucesso Eles cresceram muito mais rápido do que qualquer outra parte da empresa e muito disso se deve a Hazel Ela fornece um serviçochave para a nossa base de clientes comerciais Seu principal trabalho consiste em lidar com cobranças coletivas de dívidas O grupo possui 17 clientes dos quais cinco fornecem 85 do volume total Trabalha em estreita colaboração com os departamentos de contas das empresas clientes e desenvolveu uma abordagem semiautomática para cobrança de dívidas É um ótimo serviço que a Hazel automatizou em grande parte Hazel lidera a equipe de cobrança desde que esta foi criada há quatro anos Além de ser a sócia encarregada da cobrança excepcionalmente ela e seu assistente eram os únicos advogados qualificados na equipe Nossos problemas na equipe de cobrança não acontecem realmente por causa de tensões ou disputas internas Em geral nosso pessoal está feliz com o que faz e com a forma como é supervisionada A questão é apenas que somos muito diferentes do restante da empresa Além de mim e Raymond seu assistente todos os outros membros da equipe são técnicos que cuidam e desenvolvem os sistemas que usamos ou as pessoas que trabalharam no processamento ou nos call centers antes de chegarem até nós E entre nós desenvolvemos uma operação inteligente aqui Nosso pessoal entra com os dados recebidos de seus clientes no sistema e a partir desse ponto tudo prossegue através de um processo predefinido cartas são produzidas consultas respondidas e eventualmente dívidas coletadas em última instância através de processos judiciais se for preciso O trabalho costuma vir em lotes de clientes e varia de acordo com a época do ano e as atividades de vendas do cliente No momento as coisas estão bastante estáveis tivemos quase 900 novos casos para tratar na semana passada Os detalhes de cada caso são enviados pelo cliente nosso pessoal insere os dados em nossas telas e configura um sistema diário padrão para enviar cartas Algumas pessoas respondem rapidamente à primeira carta e muitas vezes o caso é encerrado dentro de uma semana ou mais outras pessoas ignoram as cartas e dessa forma iniciamos os processos judiciais Sabemos exatamente o que é necessário para as negociações judiciais e temos um processo muito bom para garantir que toda a documentação correta esteja disponível no dia Nosso problema é que o restante da empresa não nos vê como advogados normais e eles estão certos não somos Mas fica difícil para eles ser desprezados o tempo todo Nossa estrutura salarial é diferente nosso esquema de bônus é diferente e a forma como medimos o desempenho é diferente Mas há uma solução Visto que nos expandimos tanto precisamos de mais espaço do que aquele disponível neste prédio Acho que devemos pensar em mudar a equipe de cobrança Há um ótimo local perto do aeroporto que poderia ser expandido no futuro se necessário Realmente não há motivo algum para ficarmos próximos das outras equipes Propriedade A equipe de propriedade era uma das maiores partes da empresa e estava bem estabelecida no mercado local com excelente reputação por ser rápida amigável e oferecer uma boa relação qualidadepreço A maior parte do seu trabalho era doméstico agindo para pessoas que compram ou vendem sua casa ou sua segunda casa Cada cliente era alocado a um advogado que se tornava seu principal ponto de contato Mas dado que podiam ter até uma centena de clientes domésticos por semana a maior parte do trabalho era efetivamente realizada pelo restante da equipe de funcionários paralegais funcionários com menos qualificações que um advogado totalmente qualificado nos bastidores Kate Hutchinson que liderava a equipe da propriedade estava orgulhosa do processo que ela e sua equipe haviam montado Existe um processo relativamente padrão para vendas e compras de propriedades domésticas e pensamos que somos bastante eficientes na gestão desses cargos padrão Nosso processo possui quatro estágios um relacionado a pesquisas de registro de terras um ligado a bancos que fornecem o financiamento da hipoteca um para garantir que as pesquisas sejam concluídas e uma seção que finaliza o processo inteiro até a conclusão Acreditamos que esse grau de especialização pode nos ajudar a alcançar a eficiência que está se tornando importante à medida que o mercado fica mais competitivo Nosso problema particular é que cada vez mais também estamos começando a assumir cargos mais específicos São coisas como arranjos de renegociação de hipotecas e funções exclusivas e bastante complexas onde um credor hipotecário transfere um conjunto complexo de ativos de empréstimo para outro credor Esses trabalhos especiais são sempre mais complexos do que o trabalho habitual e não são populares com nossos funcionários Eles nem sempre se encaixam facilmente em nosso processo padrão e interrompem a rotina de trabalho Por exemplo às vezes há ocasiões em que a conclusão rápida é particularmente importante e isso pode nos atrapalhar um pouco Grace estava mais preocupada com a equipe de propriedade do que Kate parecia estar A empresa havia recentemente formado parcerias com dois grandes construtores especulativos que tratavam de vendas de lotes especiais e também seriam classificadas por Kate como especiais fora do padrão Grace sabia que todas essas especialidades envolviam muito trabalho e podiam ocupar vários membros da equipe por um tempo Mas elas eram uma importante fonte de receita Atualmente a equipe estava lidando com até 25 clientes especiais a cada semana e isso certamente aumentaria Grace suspeitava que Kate tivesse se enganado ao tentar seguir o mesmo processo usado nos trabalhos domésticos normais Será que tentar fazer coisas diferentes com o mesmo processo teria sido a causa da insatisfação na equipe QUESTÕES 1 Quais são os problemas de pessoal de cada uma das três equipes 2 Quais são os serviços individuais oferecidos por cada uma das três equipes 3 Como você descreveria o processo de cada equipe em termos do trabalho de seu pessoal 4 Na sua opinião o que cada líder de equipe deveria fazer para tentar contornar os problemas de sua equipe PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Um hotel possui duas alas uma leste e outra oeste Cada ala possui quatro camareiras que trabalham em turnos de sete horas para arrumar os quartos todo dia A ala leste possui 40 quartos padronizados 12 quartos de luxo e 5 suítes A ala oeste possui 50 quartos padronizados e 12 quartos de luxo O tempo padrão para arrumar os quartos é 20 minutos para quartos padronizados 25 minutos para quartos de luxo e 40 minutos para suítes Além disso uma tolerância de 5 minutos é dada para qualquer trabalho extra como levar itens extras para os quartos ou lidar com pedidos de clientes Qual a produtividade das camareiras em cada ala do hotel Que outros fatores podem também influenciar a produtividade das camareiras 2 No mesmo exemplo uma das camareiras da ala oeste deseja dividir o trabalho com sua companheira cada uma trabalhando três horas por dia Suas colegas concordaram em apoiála e irão garantir que o serviço prestado em todos os quartos da ala oeste permaneçam com o mesmo padrão todos os dias Se conseguirem como isso terá afetado sua produtividade 3 Etapa 1 Faça um sanduíche de qualquer tipo preferencialmente um que você goste e registre as tarefas que você teve que desempenhar para concluir o trabalho Assegurese de ter incluído todas as atividades não esquecendo a movimentação dos materiais pão etc indo e vindo da mesa de trabalho Etapa 2 Seus amigos ficaram tão impressionados com a aparência geral de seu sanduíche que o convenceram a preparar um para cada um deles todos os dias Você tem dez amigos e assim terá que fazer dez sanduíches idênticos para evitar disputas Como você mudaria seu método de preparar os sanduíches para acomodar esse volume maior Etapa 3 A fama de seus sanduíches se espalhou Você agora decidiu começar um negócio de fabricação de vários tipos diferentes de sanduíches em alto volume Projete os trabalhos de duas ou três pessoas que irão ajudálo nessa empreitada Suponha que os volumes serão de no mínimo 100 sanduíches de três tipos diferentes todos os dias 4 Um departamento pouco conhecido de seu município possui a responsabilidade de manter limpa a área de banheiros públicos Emprega dez pessoas que são encarregadas cada uma de visitar um certo número de banheiros limpálos e reportar qualquer conserto necessário todos os dias Prepare uma lista de ideias de como você manteria essas pessoas motivadas e comprometidas a desempenhar da melhor forma possível essa tarefa desagradável 5 Visite um supermercado e observe os funcionários que trabalham nos caixas a Que tipo de habilidades os funcionários precisam ter nessa função b Quantos consumidores por hora são capazes de processar c Que oportunidades existem para enriquecimento do trabalho nessa atividade d Como você garantiria motivação e comprometimento entre os funcionários que exercem esse tipo de trabalho LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA ARGYRIS C Empowerment the emperors new clothes Harvard Business Review MayJune 1998 Uma visão crítica embora fascinante sobre empowerment BOCK L Work rules Insights from inside Google that will transform how you live and lead London John Murray 2015 Abrangendo muito mais do que este capítulo não obstante é um livro atraente que oferece insight para uma firma se tornar atraente BOND FW BUNCE D Job control mediates change in a work reorganization intervention for stress reduction Journal of Occupational Health Psychology v 6 p 290302 2001 Artigo acadêmico interessante sobre as questões de estresse BRIDGER R Introduction to ergonomics London Taylor Francis 2003 Exatamente o que diz o título uma introdução boa à ergonomia DUL J WEERDMEESTER B Ergonomics for beginners a quick reference guide 3 ed Boca Raton CRC Press 2008 Boas orientações práticas sobre a remoção do local de trabalho de estresses físicos e mentais causados por um trabalho ou projeto ambiental fraco HACKMAN RJ OLDHAM G Work redesign Reading AddisonWesley 1980 Um pouco desatualizado embora inovador em seu tempo e com certeza influente HERZBERG F One more time how do you motivate employees com comentário retrospectivo Harvard Business Review Jan 1987 Visão interessante de um dos autores mais influentes da abordagem comportamental para a escola de projeto do trabalho LANTZ A BRAV A Job design for learning in work groups Journal of Workplace Learning v 19 n 5 p 269285 2007 Outro artigo acadêmico porém voltado para a questão importante do aprendizado como objetivo de projeto do trabalho INTRODUÇÃO Contase que Frank Gilbreth fundador do estudo do método participou de uma conferência científica com um artigo intitulado A melhor maneira de vestirse de manhã Em sua apresentação ele deixou a audiência científica perplexa ao analisar a melhor maneira de abotoar o colete de manhã Entre suas conclusões o colete devia ser abotoado de baixo para cima para tornar mais fácil arrumar a gravata no mesmo movimento abotoar de cima para baixo requer que as mãos sejam novamente levantadas Pense nesse exemplo se deseja entender a administração científica e particularmente o estudo do método Em primeiro lugar ele está bastante correto O estudo do método e outras técnicas da administração científica podem frequentemente não necessitar de qualquer validação intelectual ou científica embora funcionem em geral de acordo com suas próprias condições Em segundo lugar Gilbreth chegou a sua conclusão por uma análise sistemática e crítica dos movimentos que eram necessários para realizar o trabalho Novamente essas são características da administração científica análise detalhada e exame sistemático cuidadoso Terceiro e possivelmente mais importante os resultados são relativamente triviais Foi necessário muito esforço para se chegar a uma conclusão que improvavelmente tivesse quaisquer consequências que fizessem a terra tremer De fato uma das críticas à administração científica desenvolvida no início do século XX é que ela se concentrava em objetivos relativamente limitados e às vezes triviais Entretanto a responsabilidade por sua aplicação passou dos funcionários especializados em tempos e movimentos para funcionários que podiam usar tais princípios para melhorar o que faziam e como faziam Além disso alguns dos métodos e técnicas da administração científica ao contrário de sua filosofia especialmente aqueles que aparecem nos títulos como estudo do método podem mostrar na prática que são úteis para reexaminar criticamente os projetos de trabalho É a praticidade dessas técnicas que possivelmente explica por que elas ainda são influentes no projeto de trabalho quase um século após sua origem ESTUDO DO MÉTODO NO PROJETO DO TRABALHO Estudo do método é uma abordagem sistemática para encontrar o melhor método São seis etapas 1 Selecione o trabalho a ser estudado 2 Registre todos os fatos relevantes do método atual 3 Examine os fatos criticamente e em sequência 4 Desenvolva o método mais prático econômico e eficaz 5 Implante o novo método 6 Mantenha o método verificandoo periodicamente em uso Etapa 1 Selecione o trabalho a ser estudado A maioria das operações tem muitas centenas e possivelmente milhares de trabalhos discretos e atividades que podem estar sujeitos ao estudo A primeira etapa do estudo do método é selecionar as tarefas a serem estudadas que darão maior retorno sobre o investimento do tempo dedicado a estudá las Isso significa que é improvável que valha a pena estudar as atividades que por exemplo possam ser descontinuadas em breve ou que sejam desempenhadas apenas ocasionalmente Por outro lado os tipos de trabalho que devem ser estudados como questão de prioridade são aqueles que por exemplo parecem oferecer o maior escopo para melhoria ou que estão causando gargalos atrasos ou problemas na operação Etapa 2 Registre todos os fatos relevantes do método atual Há muitas técnicas de registro diferentes no estudo do método A maioria delas registra a sequência das atividades do trabalho registra o interrelacionamento de tempo das atividades do trabalho ou registra o percurso do movimento de alguma parte do trabalho Talvez a técnica de registro mais comumente usada no estudo do método seja o mapeamento do processo que foi discutido no Capítulo 4 Observe que estamos aqui registrando o método atual de fazer o trabalho Parece estranho dedicar tanto tempo e esforço a registrar o que está acontecendo atualmente quando afinal o objetivo do estudo do método é idealizar um método melhor A razão para isso é que primeiramente registrar o método atual pode dar um insight bem maior do próprio trabalho podendo ocasionar novas formas de fazêlo Segundo registrar o método atual é um bom ponto de partida para avaliálo criticamente e assim melhorálo Nesse último ponto a suposição é que é mais fácil melhorar o método a partir do método atual e depois criticálo em detalhe do que começar com uma folha de papel em branco Etapa 3 Examine os fatos Provavelmente este seja o estágio mais importante do estudo do método e a ideia aqui é examinar o método atual profunda e criticamente Isso é frequentemente feito usando a denominada técnica de questionamento Essa técnica tenta detectar os pontos fracos no raciocínio usado para os métodos existentes de modo que métodos alternativos possam ser desenvolvidos veja a Tabela S91 A abordagem pode parecer ligeiramente detalhada e tediosa embora seja fundamental para a filosofia de estudo do método tudo deve ser criticamente examinado Entendendo a tendência natural de ser menos rigorosas nesta fase algumas empresas usam formulários prontos fazendo essas perguntas e deixando espaço para respostas formais eou justificativas que o projetista do trabalho deve completar Tabela S91 Técnica de questionamento do estudo do método Etapa 4 Desenvolva um novo método O exame crítico anterior dos métodos atuais provavelmente indicou algumas mudanças e melhorias Esta etapa consiste em levar essas ideias adiante na tentativa de eliminar totalmente partes da atividade combinar os elementos mudar a sequência de eventos de modo a melhorar a eficiência do trabalho ou simplificar a atividade para reduzir o conteúdo do trabalho Uma ajuda útil durante esse processo é preparar um checklist com os princípios revisados da economia do movimento A Tabela S92 ilustra isso Tabela S92 Princípios da economia do movimento Fonte Adaptada de BARNES Frank C Principles of motion economy revisited reviewed and restored Proceedings of the Southern Management Association Annual Meeting Atlanta 1983 p 298 Etapas 5 e 6 Instale o novo método e o mantenha regularmente A abordagem do estudo do método para a implantação de novas práticas de trabalho concentrase largamente no gerenciamento do projeto do processo de implantação Também enfatiza a necessidade de monitorar regularmente a eficácia dos projetos de trabalho após terem sido implantados MEDIÇÃO NO PROJETO DO TRABALHO Tempos básicos A terminologia é importante na medição do trabalho Quando um trabalhador qualificado está operando em um trabalho específico de desempenho padronizado o tempo que ele demora em executar a tarefa é denominado tempo básico do trabalho Os tempos básicos são úteis porque são os blocos de construção da estimativa do tempo Com os tempos básicos para várias tarefas diferentes um gerente de produção pode construir uma estimativa de tempo para qualquer atividade mais longa que seja constituída dessas tarefas A técnica mais conhecida para estabelecer tempos básicos é provavelmente o estudo do tempo Estudo do tempo O estudo do tempo é uma técnica de medição do trabalho destinada a registrar os tempos e a taxa de trabalho para os elementos de um trabalho específico realizado sob condições específicas e a analisar os dados a fim de obter o tempo necessário para realizar o trabalho a determinado nível de desempenho A técnica exige três etapas para derivar os tempos básicos para os elementos do trabalho observar e medir o tempo necessário para desempenhar cada elemento do trabalho ajustar ou normalizar cada tempo observado tirar a média dos tempos ajustados para derivar o tempo básico para o elemento Etapa 1 Observar medir e avaliar Um trabalho é observado ao longo de vários ciclos Cada vez que se desempenha um elemento do trabalho seu tempo é medido com um cronômetro Simultaneamente com a observação do tempo é registrada uma avaliação do desempenho percebido da pessoa que faz o trabalho Avaliar é o processo de estimar a taxa de trabalho em relação ao conceito do observador correspondente ao desempenho padronizado O observador pode levar em consideração separado ou em conjunto um ou mais fatores necessários para realizar o trabalho como velocidade do movimento esforço destreza consistência etc Há várias formas de registrar a avaliação do observador A mais comum segue uma escala que usa uma taxa de 100 para representar o desempenho padronizado Se o observador avalia uma observação específica do tempo para desempenhar um elemento de trabalho como 100 o tempo observado é o tempo real que alguém trabalhando em desempenho padronizado levaria Etapa 2 Ajustar os tempos observados O ajuste para normalizar o tempo observado é o seguinte em que o índice padronizado é 100 na escala de avaliação comum que estamos usando Por exemplo se o tempo observado for de 071 minuto e o índice observado de 90 então Etapa 3 Tirar a média dos tempos básicos Não obstante os ajustes feitos nos tempos observados mediante mecanismos de avaliação cada tempo básico calculado separadamente não será o mesmo Isso não se dá necessariamente em função da imprecisão do índice ou mesmo da inexatidão do próprio procedimento de avaliação é um fenômeno natural do tempo ocorrido no desempenho das tarefas Nenhuma atividade humana pode ser repetida exatamente no mesmo tempo ou em todas as ocasiões Tempos padronizados O tempo padronizado para um trabalho é uma extensão do tempo básico e tem uso diferente Enquanto o tempo básico para um trabalho é uma parte da informação que pode ser usada como a primeira etapa para estimar o tempo de desempenho de um trabalho sob ampla variedade de condições o tempo padronizado referese ao tempo permitido para o trabalho sob circunstâncias específicas Isso ocorre porque o tempo padronizado inclui concessões que refletem o descanso e o relaxamento permitidos em razão das condições sob as quais o trabalho é desempenhado Assim o tempo padronizado para cada elemento consiste principalmente em duas partes o tempo básico o tempo necessário para um trabalhador qualificado executar um trabalho específico em desempenho padronizado e uma concessão que é acrescentada ao tempo básico para permitir momentos de descanso relaxamento e necessidades pessoais Concessões Concessões são acréscimos ao tempo básico a fim de se dar ao trabalhador a oportunidade de se recuperar dos efeitos físicos e psicológicos da realização de determinado trabalho sob condições específicas e de permitir satisfação das necessidades pessoais A quantidade de concessões dependerá da natureza do trabalho O modo pelo qual a concessão de relaxamento é calculada e as concessões exatas dadas a cada um dos fatores que determinam a extensão da concessão variam entre diferentes organizações A Tabela S93 ilustra as concessões usadas por uma empresa que fabrica eletrodomésticos Cada trabalho tem uma concessão de 10 a tabela mostra as concessões em porcentagem a serem aplicadas a cada elemento do trabalho Além disso outras concessões podem ser aplicadas a coisas como contingências inesperadas sincronização com outros trabalhos condições de trabalho incomuns e assim por diante Tabela S93 Tabela de concessões usadas por uma fábrica de eletrodomésticos A Figura S91 mostra como o tempo básico médio de cada elemento do trabalho é combinado com as concessões baixas neste exemplo de cada elemento para formar o tempo padronizado de todo o trabalho Figura S91 Estudo de tempos de uma tarefa de embalagem tempo padronizado calculado para toda a tarefa Exemplo resolvido Duas equipes de trabalho da embaixada em Monróvia foram alocadas na tarefa de processar pedidos de visto de entrada no país A Equipe A processa pedidos da Europa África e Oriente Médio A Equipe B processa pedidos da América do Norte América do Sul Ásia e Oceania A Equipe A escolheu organizarse de tal modo que cada um de seus três membros processa um pedido do início ao fim Os quatro membros da Equipe B optaram por dividirse em duas subequipes Dois abrem as cartas e fazem a verificação sobre os antecedentes criminais ninguém que tenha sido preso por qualquer crime que não seja infração de trânsito pode entrar no país enquanto os outros dois membros da equipe verificam a condição financeira do candidato ao visto apenas pessoas com mais de 1000 dólares liberianos podem entrar no país O responsável por assuntos consulares está propenso a descobrir se um desses métodos de organizar as equipes é mais eficiente do que o outro O problema é que os pedidos de visto diferem de uma região para outra Tipicamente a Equipe A processa em torno de dois pedidos de visto de trabalho para cada pedido de visto de turismo A Equipe B processa em torno de um pedido de visto de trabalho para cada dois pedidos de visto de turismo Um estudo revelou os seguintes dados Tempo padrão médio para processar um visto de trabalho 63 minutos Tempo padrão médio para processar um visto de turismo 55 minutos Produção semanal média da Equipe A 852 vistos de trabalho 395 vistos de turismo Produção semanal média da Equipe B 535 vistos de trabalho 1007 vistos de turismo Todos os membros das equipes trabalham 40 horas semanais A eficiência de cada equipe pode ser calculada comparandose a produção real em minutos e o tempo médio trabalhado em minutos Assim a Equipe A processa 852 63 395 55 75401 minutos de trabalho em 3 40 60 minutos 7200 minutos Todas as atividades envolvidas no projeto físico de uma operação devem ter previstas a natureza e a forma dos recursos de transformação capazes de satisfazer às demandas dos clientes Produtos e serviços precisam então ser entregues a eles Isso é feito diariamente pelo planejamento e controle das atividades dos recursos de transformação assegurando o suprimento apropriado de produtos e serviços de modo a atender os requisitos do mercado Esta parte do livro examinará seis diferentes aspectos do planejamento e controle da entrega de produtos e serviços à medida que percorrem os processos as operações e as redes de suprimento Os capítulos desta parte são Capítulo 10 Planejamento e controle Examina como a produção organiza a entrega de seus produtos e serviços continuamente de modo que as demandas dos clientes sejam satisfeitas Capítulo 11 Gestão da capacidade física Explica de que maneira a produção precisa decidir como variar sua capacidade se possível acompanhando a flutuação da demanda por produtos e serviços Capítulo 12 Gestão da cadeia de suprimento Descreve como as operações estão relacionadas no contexto de uma rede mais ampla de fornecedores e clientes e como essas relações podem ser geridas Capítulo 13 Gestão de estoque Examina como os recursos transformados se acumulam na forma de estoques à medida que percorrem os processos operações e redes de suprimento Capítulo 14 Sistemas de planejamento e controle Descreve como são necessários sistemas para gerenciar a grande quantidade de informações necessárias para planejar e controlar a produção e como o enterprise resouce planning ERP é usado para fazer isso Capítulo 15 Produção enxuta Explica os conceitos em que se baseia um dos mais influentes conjuntos de ideias que impactam a administração da produção INTRODUÇÃO O projeto de uma operação determina os recursos com os quais ela cria seus serviços e produtos mas depois a operação precisa entregar serviços e produtos de maneira contínua É fundamental para uma operação fazer essa entrega a forma como planeja e controla suas atividades de modo que as demandas dos clientes sejam satisfeitas Este capítulo introduz e fornece uma visão geral de alguns dos princípios e métodos de planejamento e controle Os capítulos restantes desta parte do livro desenvolvem alguns assuntos específicos que são vitais para uma operação entregar seus serviços e produtos Esses assuntos começam com a gestão da capacidade física passando pela gestão de estoque fornecendo uma visão geral da gestão da rede de suprimento e examinando como os sistemas de planejamento e controle particularmente o enterprise resources planning ERP gerenciam as informações que asseguram a entrega efetiva Depois examinamos como a filosofia enxuta tem influenciado a prática da produção A Figura 101 mostra onde esse tópico se localiza nas atividades da administração da produção Questõeschave O que é planejamento e controle Qual a diferença entre planejamento e controle Como suprimento e demanda afetam planejamento e controle Quais são as atividades de planejamento e controle Figura 101 Este capítulo examina o planejamento e controle da produção O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE Planejamento e controle diz respeito às atividades que tentam conciliar as demandas do mercado com a habilidade dos recursos da operação para entregálas Fornece os sistemas procedimentos e decisões que juntam diferentes aspectos do suprimento e da demanda Consideremos por exemplo o modo como uma cirurgia rotineira é organizada em um hospital Quando um paciente chega e é admitido no hospital parte do planejamento para a cirurgia já aconteceu A sala de cirurgia já foi reservada e os médicos e enfermeiros que irão participar da operação já receberam todas as informações com relação às condições do paciente Cuidados pré e pósoperatórios já foram definidos Tudo isso envolve pessoal e instalações em diferentes partes do hospital Todos precisam receber as mesmas informações e suas atividades precisam ser coordenadas Logo depois que o paciente chegar ele será examinado pela equipe para certificarse de que sua condição é a esperada mais ou menos da mesma forma que um material é inspecionado quando chega à fábrica O sangue se necessário será reservado após a verificação da compatibilidade e qualquer medicação necessária será colocada à disposição da mesma forma que diferentes materiais são reunidos em uma fábrica Qualquer mudança de última hora pode requerer algum grau de replanejamento Por exemplo se o paciente demonstrar sintomas inesperados pode ser preciso colocálo em observação antes que ocorra a cirurgia Isso não apenas afetará o próprio tratamento do paciente mas o tratamento de outros pacientes talvez precise ser reprogramado da mesma forma que máquinas podem precisar de reprogramação se um trabalho sofre atraso em uma fábrica Todas essas atividades de programação coordenação e organização dizem respeito ao planejamento e controle do hospital OPERAÇÕES NA PRÁTICA Joanne gerencia a programação1 Joanne Cheung é consultora sênior de serviços em uma concessionária de primeira linha da BMW Ela e sua equipe atuam como interface entre os clientes que desejam consertar seus carros e os 16 técnicos que fazem o trabalho em uma oficina de última geração Há três tipos de trabalho que precisamos organizar diz Joanne O primeiro é realizar reparos nos veículos dos clientes Geralmente eles desejam isso o mais rápido possível O segundo tipo de trabalho é o serviço de rotina Geralmente não são serviços de urgência de modo que os clientes mostramse dispostos a negociar um prazo para isso O restante de nossa atividade consiste em trabalhar nos carros usados que o nosso comprador adquiriu e posteriormente será vendido aos nossos clientes Antes que qualquer um desses carros seja entregue precisam passar por diversas verificações Até certo ponto tratamos essa categoria de trabalho de modo ligeiramente diferente Temos que prestar um bom serviço aos nosso compradores internos de carros mas há alguma flexibilidade no planejamento dessas tarefas No outro extremo os consertos de emergência para os clientes precisam ser ajustados à nossa programação o mais rápido possível Se alguém está desesperado para receber o carro consertado às vezes pedimos a essa pessoa para entregar o veículo o mais cedo possível para retirálo no final do expediente Isso nos dá mais tempo para ajustar nossa programação Há várias opções de serviço disponíveis aos clientes Podemos fazer pequenos reparos rápidos enquanto eles esperam É mais comum pedirmos para deixarem o carro e retirálo mais tarde Para ajudálos temos dez carros disponíveis que são entregues aos primeiros que chegarem à concessionária Como alternativa o veículo pode ser retirado na casa do cliente e devolvido quando estiver pronto Nossos quatro motoristas que fazem isso estão preparados para realizar 12 viagens diárias Quase todos os dias a concessionária lida com 50 a 80 tarefas que demoram de meia hora a um dia inteiro Para inserir uma tarefa em nosso processo todos os consultores de serviço têm acesso ao sistema de programação computadorizado Na tela vemos a capacidade total diária todas as tarefas programadas a capacidade livre ainda disponível o número de carros de empréstimo disponíveis e assim por diante Usamos isso para verificar quando teremos capacidade de programar um novo serviço e entrar com todos os detalhes do cliente A BMW dispõe de uma tabela de tempos padronizados para as principais tarefas Entretanto você precisa modificar um pouco esses tempos padronizados em função das circunstâncias É aí que entra a experiência do consultor de serviço Mantemos todas as peças mais comumente usadas em estoque mas se um reparo necessitar de uma peça que não esteja em estoque normalmente podemos adquirila dos distribuidores de peças BMW em um dia Todas as noites nosso sistema de planejamento imprime a lista das tarefas a serem executadas no dia seguinte e a lista das peças que provavelmente serão utilizadas Isso permite que os funcionários do almoxarifado separem as peças para cada tarefa de modo que os técnicos possam retirálas na manhã do dia seguinte evitando atrasos Todo dia temos que lidar com situações inesperadas Um técnico pode descobrir que alguma tarefa adicional é necessária os clientes podem requerer a execução de tarefa extra ou algum técnico adoece reduzindo nossa capacidade Ocasionalmente as peças podem não estar disponíveis na distribuidora o que exige que o serviço seja reagendado A cada dia cerca de quatro ou cinco clientes não aparecem Geralmente eles se esquecem de trazer os carros o que exige também novos agendamentos Conseguimos lidar com a maior parte das incertezas porque nossos técnicos são flexíveis em termos das habilidades que possuem e também estão dispostos a fazer hora extra se necessário Além disso é importante gerenciar as expectativas dos clientes Se houver alguma chance de que um veículo não fique pronto a tempo o cliente não deve descobrir isso de surpresa na hora em que vier retirar seu veículo QUAL É A DIFERENÇA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE Perceba que escolhemos tratar planejamento e controle juntos Isso se dá porque a divisão entre planejamento e controle não é clara tanto na teoria quanto na prática Entretanto há algumas características gerais que ajudam a fazer distinção entre os dois Planejamento é uma formalização do que deve acontecer em algum tempo no futuro Mas um plano não garante que um evento realmente ocorrerá Ao contrário é uma declaração de intenção Embora os planos sejam baseados em expectativas durante sua implementação as coisas nem sempre ocorrem como esperado Os clientes mudam de ideia sobre o que desejam e quando o desejam Os fornecedores nem sempre podem entregar pontualmente máquinas podem quebrar funcionários podem faltar por doença Controle é o processo de lidar com esses tipos de mudança Pode significar que os planos precisem ser refeitos a curto prazo Também pode significar que será preciso fazer uma intervenção na operação para trazêla de volta aos trilhos por exemplo encontrar um novo fornecedor que possa entregar rapidamente consertar a máquina que quebrou ou transferir o pessoal de uma parte da operação para outra para cobrir ausências Atividades de controle fazem os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos estabelecidos no plano mesmo quando as suposições em que o plano foi baseado não se confirmem Planejamento e controle a longo médio e curto prazos A natureza das atividades de planejamento e controle muda ao longo do tempo A longo prazo os gerentes de produção fazem planos relativos ao que pretendem fazer que recursos precisam e que objetivos esperam atingir A ênfase está mais no planejamento do que no controle porque há ainda pouco a ser controlado Eles usarão previsões da demanda provável descritas em termos agregados Por exemplo um hospital fará planos para atender a 2000 pacientes sem necessariamente entrar nos detalhes das necessidades de cada um deles De maneira semelhante o hospital pode planejar ter 100 enfermeiras e enfermeiros e 20 médicos mas novamente sem decidir a respeito de seus atributos específicos Os gerentes de produção estarão preocupados principalmente em atingir metas financeiras e de volume O planejamento e o controle a médio prazo são mais detalhados Olham à frente para avaliar a demanda global que a operação deve atender de maneira parcialmente desagregada Nesse momento por exemplo o hospital deve distinguir entre os diferentes tipos de demanda O número de casos de pacientes que chegam por acidentes e emergência precisará ser separado do número de casos que exigem tratamento de rotina Da mesma forma diferentes categorias de pessoal deverão ser identificadas e o número de pessoal de cada categoria precisará ser definido Não menos importante planos contingenciais terão que ser pensados de forma que permitam leves desvios dos planos Essas contingências agirão como recurso de reserva e tornarão o planejamento e o controle mais fáceis a curto prazo No planejamento e controle a curto prazo muitos dos recursos terão sido definidos e será difícil fazer grandes mudanças Entretanto intervenções a curto prazo serão possíveis se as coisas não correrem conforme os planos Nesse estágio a demanda será avaliada de forma totalmente desagregada com todos os tipos de procedimentos cirúrgicos tratados como atividades individuais O mais importante é que os pacientes terão de ser identificados pelo nome e pelos horários específicos a serem agendados para seu tratamento Ao fazer intervenções e mudanças no plano a curto prazo os gerentes de produção tentarão equilibrar a qualidade a rapidez a confiabilidade a flexibilidade e os custos de suas operações de forma ocasional É improvável que tenham tempo para fazer cálculos detalhados dos efeitos de suas decisões de planejamento e controle a curto prazo sobre todos esses objetivos mas um entendimento geral das prioridades formará o pano de fundo para sua tomada de decisões A Figura 102 mostra como os aspectos de planejamento e controle variam em importância conforme a proximidade da data do evento Figura 102 O equilíbrio entre as atividades de planejamento e controle muda a curto médio e longo prazos Efeito volumevariedade no planejamento e controle Como constatamos anteriormente as características de volumevariedade de uma operação terão efeito sobre suas atividades de planejamento e controle As operações que produzem alta variedade de serviços ou produtos em volume relativamente baixo terão clientes com diferentes exigências e usarão processos diferentes das operações que criam serviços ou produtos padronizados em alto volume veja a Tabela 101 Tabela 101 Efeitos do volumevariedade em planejamento e controle Consideremos duas operações diferentes um escritório de arquitetura e um serviço de fornecimento de eletricidade A alta variedade dos serviços prestados pelos arquitetos implica que eles não poderão produzir projetos antes que os clientes os solicitem Por isso o tempo que levam para responder aos requisitos dos clientes será relativamente longo Os clientes entenderão isso mas esperam ser amplamente consultados sobre suas necessidades Os detalhes e requisitos de cada trabalho surgirão apenas à medida que cada prédio individual for projetado conforme as solicitações dos clientes de modo que o planejamento ocorra a prazo relativamente curto As decisões individuais que são tomadas no processo de planejamento geralmente serão relativas aos tempos das atividades e eventos por exemplo quando um projeto precisa ser entregue quando a construção deverá começar quando cada arquiteto precisará trabalhar no projeto e assim por diante As decisões de controle também estarão situadas em nível de detalhamento relativamente alto Um pequeno atraso para consertar uma parte do projeto pode ter implicações significativas em muitas outras partes Para um arquiteto planejamento e controle da operação não podem ser totalmente rotineiros os projetos precisarão de gerenciamento individual Entretanto a robustez da operação isto é sua vulnerabilidade a interrupções sérias se parte da operação falhar será relativamente alta Provavelmente há muitas outras coisas a fazer se um arquiteto estiver impedido de continuar uma parte do trabalho Por outro lado o serviço de suprimento de eletricidade é muito diferente O volume é alto a produção é contínua e não há variedade Os clientes esperam entrega instantânea sempre que ligam um eletrodoméstico O horizonte de planejamento na geração de eletricidade pode ser muito longo Grandes decisões em relação à capacidade das usinas são tomadas com muitos anos de antecedência Até mesmo as flutuações de demanda de um dia típico podem ser previstas com alguma antecedência Programas populares de televisão podem afetar a demanda minuto a minuto e isso pode ser previsto com semanas ou meses de antecedência O clima que também afeta a demanda é mais incerto mas pode ser previsto até certo ponto As decisões individuais de planejamento feitas pelos serviços de suprimento de eletricidade vão centrarse não nos tempos relativos às saídas mas no volume de saída As decisões de controle observarão medidas agregadas de saída tais como o total de quilowatts de eletricidade gerada pois o produto é mais ou menos homogêneo Entretanto a robustez da operação é muito baixa tanto que se o gerador falhar a capacidade da operação de fornecer eletricidade para essa parte da operação também falhará OPERAÇÕES NA PRÁTICA Controle das operações na Air France2 Em muitos aspectos uma linha aérea pode ser vista como um grande problema de planejamento normalmente abordado com muitos problemas de planejamento independentes menores mas ainda assim difíceis A lista de coisas que exigem planejamento parece ser infindável tripulação sistemas de reservas assentos voos viagens de grande percurso manutenção portões de embarque estoque compra de equipamentos Cada problema de planejamento possui suas próprias considerações e complexidades seu próprio horizonte de tempo seus próprios objetivos mas todos estão interrelacionados A Air France possui 80 planejadores de voo que trabalham em turnos cobrindo as 24 horas no escritório de planejamento de voo em Roissy no aeroporto Charles de Gaulle Seu trabalho é estabelecer as rotas ideais de voo antecipar quaisquer problemas como mudanças climáticas e minimizar o consumo de combustível Os objetivos gerais da atividade de planejamento de voo são antes de tudo a segurança seguida por economia e conforto para os passageiros Programas de computador cada vez mais poderosos processam uma montanha de informações necessárias para planejar os voos mas no final as decisões ainda se baseiam em julgamentos humanos Até os mais sofisticados sistemas especialistas servem apenas de apoio para os planejadores de voo Planejar a programação da Air France é um trabalho imenso Seguem apenas algumas considerações que devem ser levadas em conta Frequência para cada aeroporto quantos serviços separados a linha aérea deve oferecer Atribuição de frota que tipo de avião deverá ser usado para cada trecho do voo Bancos em qualquer hub de linha aérea onde os passageiros de diversos voos trocam de avião para continuar a viagem as linhas aéreas gostam de se organizar para formar bancos dos vários aviões que chegam juntos pausam para deixar os passageiros efetuar a troca de aviões e decolam juntos Assim quantos bancos devem ser formados e quando deve ocorrer Tempos de bloqueio é o tempo que leva para um avião decolar de um portão de embarque em um aeroporto de saída e chegar a outro portão em um aeroporto de chegada Quanto mais longo for o tempo de bloqueio permitido mais provável será que ele mantenha a programação mesmo que sofra pequenos atrasos Entretanto tempos de bloqueio mais longos também significam menos voos programados Manutenção planejada qualquer programação tem de permitir que os aviões permaneçam algum tempo na base de manutenção Planejamento de tripulação pilotos e tripulação de cabine precisam ser alocados em aviões para os quais possuam licença específica além de necessitarem manter um máximo de horas de voo Planejamento dos portões de embarque se muitas aeronaves estiverem em solo ao mesmo tempo poderá haver problemas em carregálas e descarregálas simultaneamente Recuperação muitas variáveis podem causar desvios do plano no setor de transporte aéreo Tolerâncias precisam ser previstas para permitir recuperação Para voos dentro das 12 zonas geográficas da Air France e entre elas os planejadores constroem um plano de voo que formará a base para os voos reais horas mais tarde Todos os documentos de planejamento precisam estar prontos para a tripulação de voo que chega ao aeroporto duas horas antes do horário previsto para a decolagem Por ser responsável pela segurança e pelo conforto dos passageiros o comandante de bordo sempre tem a palavra final e quando satisfeito assina o plano de voo juntamente com o planejador de voo COMO SUPRIMENTO E DEMANDA AFETAM PLANEJAMENTO E CONTROLE Se planejamento e controle são o processo de conciliar a demanda com o suprimento a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar uma operação dependerá da natureza da demanda e da natureza do suprimento nessa operação Nesta seção examinamos algumas diferenças na demanda e no suprimento que podem afetar a forma em que os gerentes de produção planejam e controlam suas atividades Incerteza no suprimento e na demanda A incerteza é importante no planejamento e no controle porque os torna mais difíceis Às vezes o suprimento de inputs para uma operação pode ser incerto Por exemplo festividades de pequenas comunidades raramente acontecem como planejado Eventos demoram mais do que o esperado alguns dos números programados podem atrasar e alguns participantes podem nem mesmo chegar Em outras operações o suprimento é relativamente previsível e a necessidade de controle é mínima Por exemplo os serviços de TV a cabo fornecem entretenimento de acordo com o programado na casa dos assinantes É rara a mudança da programação De modo semelhante a demanda pode ser imprevisível Um restaurante fastfood instalado em um shopping center não sabe quantas pessoas chegarão quando chegarão e o que pedirão Pode ser possível prever certos padrões como aumento da demanda nos períodos de almoço e lanche da tarde mas uma tempestade repentina pode atrair os consumidores ao shopping center e aumentar significativamente a demanda em prazo muito curto Inversamente a demanda pode ser mais previsível Por exemplo em uma escola estando as turmas completas e tendo o semestre começado um professor sabe quantos alunos há em uma turma A incerteza no suprimento e na demanda torna o planejamento e o controle mais difíceis mas uma combinação de suprimento e demanda incertas é particularmente difícil Demanda dependente e independente Algumas operações podem prever a demanda com relativa certeza porque a demanda por seus serviços ou produtos depende de algum outro fator que já se conheça Isso é chamado de demanda dependente Por exemplo a demanda por pneus em uma montadora de automóveis não é uma variável totalmente aleatória O processo de previsão da demanda é relativamente simples Consistirá em examinar as programações de produção na fábrica e derivar a demanda por pneus a partir dessas programações Se 600 carros são fabricados em determinado dia é simples calcular que 3000 pneus serão demandados pela fábrica cada carro possui cinco pneus a demanda é dependente de um fator conhecido isto é o número de carros que serão fabricados Em função disso os pneus podem ser encomendados da fábrica para uma programação de entrega que esteja diretamente relacionada à demanda de pneus da montadora como na Figura 103 De fato a demanda para qualquer parte da montadora será derivada da programação da linha de montagem para os carros concluídos Outras operações atuarão com demanda dependente em razão da natureza do serviço ou produto que fornecem Por exemplo um ateliê de costura não comprará tecido ou fará vestidos de vários tamanhos diferentes para o caso de alguém de repente chegar e querer comprar um Nem um restaurante fino começará a cozinhar determinado prato para um consumidor que eventualmente chegue e o solicite Em ambos os casos uma combinação de risco e perecibilidade do produto ou serviço evita que a operação comece a criar bens ou serviços antes que tenha um pedido firme O planejamento e o controle em situações de demanda relacionamse em grande parte com a forma como a operação deve responder quando ocorre a demanda Figura 103 A demanda dependente é derivada da demanda de algo mais a demanda independente é mais aleatória Em contraste algumas operações estão sujeitas à demanda independente Precisam suprir a demanda futura sem saber exatamente qual será a demanda ou na terminologia de planejamento e controle não têm uma firme visibilidade antecipada sobre os pedidos dos clientes Por exemplo a loja de pneus que opera um serviço de substituição de pneus precisará gerenciar um estoque de pneus Nesse sentido é exatamente a mesma tarefa enfrentada pelo gerente de estoque de pneus da montadora de automóveis Entretanto a demanda é muito diferente para a loja de pneus seu gerente não pode antecipar o volume ou as necessidades exatas dos clientes Deve tomar decisões sobre a quantidade e os tipos de pneus a estocar baseado nas previsões da demanda à luz dos riscos que está disposto a correr de ficar sem estoque Essa é a natureza do planejamento e controle da demanda independente Faz a melhor estimativa da demanda futura tenta manter os recursos que possam satisfazer a essa demanda e tenta responder rapidamente se a demanda real não corresponder à prevista Planejamento e controle do estoque tratados no Capítulo 12 são típicos do planejamento e controle da demanda independente Respondendo à demanda Está claro que a natureza do planejamento e controle em qualquer operação dependerá de como responder à demanda que por sua vez está relacionada aos tipos de produtos ou serviços que produz Por exemplo uma agência de propaganda iniciará o processo de planejamento e controle de uma campanha apenas quando o cliente assinar o contrato com a agência O projeto criativo da propaganda será baseado em um brief encaminhado pelo cliente Somente após o projeto ter sido aprovado é que os recursos apropriados diretor redatores atores empresa de produção etc serão contratados Depois da filmagem do anúncio e da pósprodução edição tratamento de efeitos especiais etc o material concluído será entregue para exibição em faixas horárias de televisão Isso é mostrado na Figura 104 como operação de projeto recurso criação e entrega Figura 104 A razão PD de uma operação indica quanto tempo o cliente precisa esperar pelo serviço ou produto em comparação ao tempo total de realizar todas as atividades para tornar o serviço ou produto disponível ao cliente Outras operações podem confiar suficientemente na natureza da demanda se não em seus detalhes exatos para manter em estoque a maioria dos recursos exigidos para satisfazer seus clientes Certamente manterão seus recursos de transformação ou mesmo seus recursos transformados Entretanto produzirão o serviço ou produto apenas quando receberem o pedido de um cliente ou empresa Por exemplo uma empresa de design de websites mantém a maioria de seus recursos projetistas gráficos desenvolvedores de software softwares especializados em desenvolvimento etc mas ainda projeta cria e entrega o website apenas após entender as exigências do cliente Veja a seção Operações na Prática sobre a Torchbox no Capítulo 1 Isso é mostrado na Figura 104 como uma operação de projeto criação e entrega sob encomenda Algumas operações oferecem serviços ou produtos relativamente padronizados mas não os criam antes que o cliente escolha qual serviço ou produto específico deseja ter Assim uma construtora que possui projetos padronizados pode optar em construir a casa apenas quando o cliente enviarlhe um contrato assinado Visto que o projeto da casa é relativamente padronizado os fornecedores de materiais de construção terão que ser identificados mesmo se a operação de construção não mantiver os itens em estoque Isso é mostrado na Figura 104 como uma operação de criação e entrega sob encomenda No setor de manufatura seria denominada operação de fabricação sob encomenda Algumas operações têm serviços ou produtos que são tão previsíveis que elas podem começar a criálos antes que cheguem os pedidos específicos do cliente O exemplo possivelmente mais conhecido é o da Dell Computers onde o cliente pode configurar seu computador selecionando entre vários componentes através do website da empresa Esses componentes já foram criados geralmente por fornecedores mas são montados para atender ao pedido de um cliente específico Isso é mostrado na Figura 104 como operação de criação parcial e entrega sob encomenda No setor de manufatura seria denominada operação de montagem sob encomenda Quando os serviços ou produtos de uma operação são padronizados há o potencial de criálos totalmente antes de a demanda ser conhecida Quase todos os produtos domésticos por exemplo são criação para estoque ou fabricação para estoque isso é mostrado na Figura 104 para serem posteriormente entregues aos clientes Levando em conta o caráter evolutivo dessa lógica algumas operações requerem que os clientes retirem seus próprios serviços ou produtos Essa é a ilustração Escolharetirada do estoque da Figura 104 A IKEA e a maioria das operações de varejo de rua funcionam dessa forma Um ponto a observar nas operações ilustradas na Figura 104 é que há correlação entre como as operações respondem à demanda e suas características de volumevariedade É fácil ver que as operações de projeto recurso criação e entrega sob encomenda são recomendadas para empresas de baixo volume e alta variedade Por definição projetar serviços ou produtos diferentes resultará em alta variedade e o desempenho de cada atividade para cada cliente seria bastante complicado para uma empresa de alto volume Inversamente a criação para estoque e a escolharetirada do estoque confiam claramente em serviços ou produtos padronizados OPERAÇÕES NA PRÁTICA Uber3 Uber é uma empresa que atraiu muitos oponentes principalmente os motoristas convencionais de táxi em vários países alguns órgãos reguladores em todo o mundo seus concorrentes obviamente e às vezes até mesmo seus clientes Por quê Bem em parte porque a empresa e especialmente o fundador Travis Kalanick é muito franco mas principalmente porque desafiou a maneira como o negócio de pedir um táxi é gerenciado Agora o serviço de carro baseado em smartphones conseguiu perturbar a indústria de táxi em muitos dos seus mercados Ele fez isso porque o insumo básico para qualquer sistema de planejamento e controle é a informação isto é informações sobre o que os clientes pediram ou poderão pedir informações sobre quais recursos estão disponíveis para atender às demandas dos clientes informações sobre prioridades e assim por diante E isso também vale para quando você pede um táxi O trabalho de gerenciar o fluxo constante de pedidos dos clientes e combinálos com a disponibilidade dos táxis tem sido tradicionalmente responsabilidade de centrais de despacho de táxis São órgãos de controle de informações oferecendo aos clientes um ponto de contato central e aos motoristas em serviço as instruções para chegar ao passageiro mais próximo Os taxistas pagam a tais despachantes uma taxa para manter esse serviço Mas as operações de despacho central começaram a ser ameaçadas por smartphones com GPS embutido Estes ofereciam diretamente o potencial para conectar clientes a motoristas efetivamente cortando o intermediário Foi uma oportunidade vista por Travis Kalanick e seu amigo Garrett Camp numa noite em que nevava em Paris quando não conseguiram pegar um táxi A frustração levouos à ideia de um aplicativo simples que pudesse resolver o problema Por que não seria possível pressionar um botão e pegar um carro É irônico que a ideia tenha chegado a eles em Paris que se tornou um centro de resistência à empresa os motoristas de táxi parisienses passaram a cortar os pneus dos carros Uber e quebrar suas janelas As vantagens para o cliente eram óbvias Em vez de chamar o centro de despacho ou ficar em pé na rua até que chegue um táxi vazio depois explicando onde você quer ir e ter que mexer com dinheiro ou com uma máquina de cartão de crédito o uso do processo baseado em aplicativo é muito mais simples Os passageiros solicitam um veículo de um smartphone cuja facilidade de localização permite que saibam quando o carro está chegando Ele informa o destino no software de navegação do motorista e como o preço é cobrado automaticamente na conta do cliente ele pode sair imediatamente após a chegada Razão PD4 Outra forma de caracterizar a escala gradual entre planejamento e controle com Projeto recurso criação e entrega sob encomenda e Escolharetirada do estoque é pelo uso de uma razão PD Essa razão compara o tempo total que os clientes precisam esperar entre solicitar o serviço ou produto e recebêlo denominado tempo de demanda D e o tempo total de atravessamento do início ao fim P Tempo de atravessamento é o tempo que uma operação leva para projetar serviço ou produto se for customizado obter os recursos criálo e entregálo Os tempos P e D dependem da operação P e D são ilustrados para cada tipo de operação na Figura 104 Geralmente a razão de P e D ampliase à medida que as operações se movem de Projeto obtenção de recursos criação e entrega do pedido para Escolharetirada do estoque Em outras palavras quando se move do início desse espectro ao outro extremo ou seja aquele da Criação para estoque ou da Escolharetirada do estoque a operação antecipou a demanda do cliente e já criou os serviços e produtos muito embora não haja garantia de que a demanda antecipada realmente aconteça Esse é um ponto particularmente importante para a atividade de planejamento e controle Quanto maior a razão PD mais especulativas serão as atividades de planejamento e controle da operação Em sua forma extrema a operação Escolharetirada do estoque como em uma loja de rua fez uma aposta ao projetar encontrar os recursos criar e entregar os produtos ou mais provavelmente pagar alguém para fazer isso para suas lojas antes de qualquer certeza de que os clientes os desejarão Compare isso com uma operação do tipo Projeto recurso criação e entrega sob encomenda como a agência de propaganda que citamos anteriormente Aqui D é igual a P e a especulação com relação ao volume da demanda a curto prazo é eliminada pois tudo acontece em resposta a um pedido firme do cliente Assim ao reduzir sua razão PD a produção reduz seu grau de atividade especulativa e também reduz sua dependência da previsão embora a má previsão leve a outros problemas Contudo não assumimos que quando a razão PD aproximase de 1 toda incerteza é eliminada O volume da demanda em termos do número de pedidos dos clientes pode ser conhecido mas não o tempo gasto para a preparação de cada pedido Tomemos novamente o exemplo da agência de propaganda durante cada estágio do processo do projeto à entrega é comum ter que pedir muitas vezes a aprovação eou o feedback do cliente Além disso haverá quase certamente algum ciclo retroativo à medida que as modificações forem feitas De modo semelhante a como o desenvolvimento simultâneo funciona em um novo projeto de serviço e produto veja o Capítulo 5 um estágio pode ser iniciado antes de um anterior estar concluído Assim por exemplo o diretor de filmagem terá começado antes que o projeto de arte seja concluído Isso é ilustrado na Figura 105 Então aqui são os timings que são incertos Figura 105 O relacionamento entre os estágios de algumas operações de projeto obtenção de recursos criação e entrega sob encomenda como em uma agência de propaganda pode ser complexo com consulta frequente e ciclos imprevisíveis ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE Planejamento e controle requer a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volumes timing e quantidade Neste capítulo focaremos uma visão geral das atividades que planejam e controlam o volume e o timing a maior parte deste livro referese a esses assuntos Há quatro atividades sobrepostas carregamento sequenciamento programação e monitoramento e controle veja a Figura 106 Alguma cautela é necessária quando usamos esses termos Organizações diferentes podem usálos de diferentes formas e mesmo os livrostextos nessa área adotam definições diferentes Por exemplo algumas autoridades denominam o que chamamos de planejamento e controle como programação da produção Entretanto a terminologia de planejamento e controle é menos importante do que o entendimento das ideias básicas descritas no restante deste capítulo Figura 106 Atividades de planejamento e controle Carregamento Carregamento é a quantidade de trabalho alocada a um centro de trabalho Por exemplo uma máquina instalada no chão de fábrica de uma empresa está disponível teoricamente 168 horas por semana Entretanto isso não significa necessariamente que as 168 horas de trabalho possam ser carregadas nessa máquina A Figura 107 mostra o que consome esse tempo disponível Por alguns períodos a máquina não pode funcionar por exemplo pode não estar disponível nos feriados e fins de semana Assim a carga atribuída à máquina deve levar isso em consideração Quando a máquina está disponível para o trabalho outras perdas reduzem mais o tempo disponível Por exemplo podese perder algum tempo enquanto é feita a troca setup de um componente por outro durante a fabricação Se a máquina quebrar ela não estará disponível Se houver dados disponíveis de confiabilidade da máquina isso deve também ser levado em consideração Às vezes a máquina pode ficar esperando a chegada de peças ou ficar ociosa por algum outro motivo Outras perdas podem incluir tolerância pelo trabalho da máquina abaixo de sua velocidade ideal por exemplo porque sua manutenção não foi feita devidamente ou tolerância para perdas de qualidade ou defeitos que a máquina pode produzir Sem dúvida muitas dessas perdas mostradas na Figura 106 deveriam ser pequenas ou inexistentes em uma operação bem gerenciada Entretanto o tempo valioso disponível para uma operação produtiva mesmo nas melhores operações pode estar significativamente abaixo do tempo máximo disponível Essa ideia será examinada no Capítulo 11 quando discutiremos a medição da capacidade Figura 107 Redução do tempo disponível para tempo operacional útil Carregamento finito e infinito O carregamento finito é uma abordagem que aloca trabalho apenas a um centro de trabalho uma pessoa uma máquina ou talvez um grupo de pessoas ou máquinas até um limite estabelecido Esse limite é a capacidade de trabalho estimada do centro baseada nos tempos disponíveis para carga O trabalho acima dessa capacidade não é aceito A Figura 108 mostra como a carga no centro de trabalho não pode exceder o limite de capacidade O carregamento finito é particularmente relevante para operações em que é possível limitar a carga por exemplo é possível fazer um sistema de marcação de hora para um consultório médico ou um cabeleireiro é necessário limitar a carga por exemplo por razões de segurança apenas um número finito de pessoas e quantidade finita de carga são permitidos em aviões o custo da limitação da carga não é proibitivo por exemplo o custo de manter uma fila finita de pedidos em um fabricante especializado de carros esportivos não afeta de modo adverso a demanda e até pode melhorála O carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita a aceitação do trabalho mas ao contrário tenta responder a ele O segundo diagrama da Figura 108 ilustra esse padrão de carregamento em que as restrições de capacidade não foram usadas para limitar o carregamento de modo que o trabalho é concluído mais cedo O carregamento infinito é relevante para operações em que não é possível limitar a carga por exemplo o prontosocorro de um hospital não pode recusar chegadas que exijam atenção não é necessário limitar a carga por exemplo restaurantes fastfood são projetados para flexibilizar a capacidade para cima e para baixo atendendo assim às taxas variáveis de chegada de clientes Durante períodos de muita demanda os clientes devem aceitar algum tempo de espera para serem atendidos A menos que a espera seja muito longa eles podem decidir esperar e não ir a outro restaurante Figura 108 Carregamento finito e infinito de trabalhos em três centros de trabalho A B e C O carregamento finito limita o carregamento em cada centro de acordo com suas capacidades mesmo que signifique atraso de alguns trabalhos O carregamento infinito permite que o carregamento de cada centro exceda sua capacidade para assegurar que os trabalhos não atrasem o custo de limitação da carga é proibitivo por exemplo se uma agência bancária recusar clientes na porta porque há certo número limite de pessoas lá dentro os clientes ficarão insatisfeitos com o serviço Em atividades de planejamento e controle complexas em que há múltiplas etapas cada uma com diferentes capacidades e com um mix variável de trabalhos chegando às instalações como no setor de usinagem de uma empresa de engenharia as restrições impostas pelo carregamento finito tornam os cálculos de carregamento complexos e não compensam o esforço computacional considerável que seria necessário Sequenciamento Seja a abordagem de carregamento finita ou infinita quando o trabalho chega decisões devem ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão executadas Essa atividade é denominada sequenciamento As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são frequentemente estabelecidas por um conjunto predefinido de regras algumas das quais relativamente complexas Algumas delas estão resumidas a seguir Restrições físicas A natureza física dos inputs processados pode determinar a prioridade do trabalho Por exemplo em uma operação que utilize tintas ou tingimentos os tons mais claros serão colocados na sequência antes dos tons mais escuros Cada vez que um lote é concluído a cor é ligeiramente escurecida para o próximo lote Isso se deve ao fato de que a cor só pode ser escurecida e nunca clareada Às vezes o mix de trabalho que chega a uma parte de uma operação pode determinar a prioridade dada às tarefas Por exemplo quando um tecido é cortado em determinado tamanho e formato na indústria de confecção de roupas o tecido excedente será desperdiçado se não for utilizado para outro produto Portanto trabalhos que se encaixam fisicamente podem ser programados para reduzir desperdícios A questão do sequenciamento descrita no caso sobre passageiros de linhas aéreas é desse tipo OPERAÇÕES NA PRÁTICA Passageiros de linhas aéreas podem ser sequenciados5 Como muitos antes dele o Dr Jason Steffen astrofísico profissional do mundialmente famoso Fermilab estava frustrado pelo tempo que demorou para embarcar em um avião juntamente com os demais passageiros Decidiu idealizar um modo de tornar a experiência um pouco menos tediosa Assim por um tempo deixou seu trabalho normal de examinar planetas além do Sol matéria escura e cosmologia e testou experimentalmente um método mais rápido de embarcar em um avião Constatou que ao mudarem a sequência em que os passageiros entram em um avião as linhas aéreas podem potencialmente economizar tempo e dinheiro Usando uma simulação por computador e as técnicas aritméticas rotineiramente usadas em seu trabalho diário foi capaz de encontrar o que parecia ser um método de sequenciamento superior De fato o modo mais comum de embarcar passageiros mostrou ser o menos eficiente Ele é denominado método de blocos em que blocos de assentos são chamados para embarcar começando pelos assentos situados na parte traseira do avião Anteriormente outros especialistas do setor aéreo haviam sugerido embarcar primeiramente os passageiros sentados à janela depois os do assento do meio e por fim os sentados junto ao corredor Essa prática é denominada método Wilma Contudo conforme as simulações do Dr Steffen duas coisas retardam o processo de embarque A primeira é que os passageiros podem ser solicitados a esperar no corredor enquanto os que estão na frente guardam a bagagem antes de ocupar o assento A segunda é que os passageiros já sentados no lado do corredor ou no assento do meio frequentemente precisam se levantar para os ocupantes do assento à janela sentarem Então o Dr Steffen sugeriu uma variante do método Wilma que minimizava o primeiro tipo de distúrbio e eliminava o segundo Sugeriu o embarque começando com os passageiros sentados ao lado das janelas alternando os assentos Usando essa abordagem agora denominada método Steffen primeiro os passageiros dos assentos de um lado do avião próximos às janelas são embarcados de modo alternado A seguir os passageiros sentados próximo às janelas do outro lado do avião são embarcados também de modo alternado Depois são preenchidos os assentos alternados de um lado e depois do outro O procedimento é repetido para os assentos do meio e ao lado do corredor Veja a Figura 109 Figura 109 A melhor forma de sequenciar os passageiros em um avião Posteriormente a eficácia das várias abordagens foi testada usandose como protótipo um Boeing 757 e 72 voluntários carregando bagagem Cinco cenários diferentes foram testados embarque em blocos em grupos de fileiras do fundo para a frente do avião um por um do fundo para a frente método Wilma método Steffen e embarque totalmente aleatório Em todos os casos permitiuse a pais com crianças embarcar primeiro uma vez que as famílias gostam de embarcar juntas Como o Dr Steffen havia previsto a abordagem convencional em blocos mostrou ser a mais lenta e a abordagem estrita do fundo para a frente não foi muito melhor O embarque totalmente aleatório assentos não marcados usado por várias linhas aéreas de baixo custo mostrouse muito melhor provavelmente porque o embarque aleatório evita conflitos de espaço Os tempos para o embarque total dos 70 passageiros usando cada método foram os seguintes embarque em blocos 6min54 de trás para frente 6min11 aleatório 4min44 método Wilma 4min13 método Steffen 3min36 A grande questão é a seguinte Os passageiros estariam realmente preparados para ser sequenciados dessa forma à medida que fazem fila para embarcar na aeronave Alguns funcionários de linhas aéreas argumentam que encaminhar os passageiros para um avião é um pouco como pastorear gatos Contudo se puderem adotar o método Steffen economizarão tempo para os clientes e volume significativo de dinheiro para as linhas aéreas Prioridade do cliente Às vezes as operações usam o sequenciamento prioritário de clientes que permite que um cliente ou item importante ou prejudicado seja processado antes dos outros independentemente da ordem de chegada desse cliente ou item Essa abordagem é tipicamente usada por operações cuja base de clientes é dispersa formada por uma massa de pequenos clientes e alguns deles muito grandes e importantes Por exemplo alguns bancos dão prioridade a clientes importantes Similarmente em hotéis os clientes que reclamam serão tratados como prioridade porque sua reclamação pode ter efeito adverso sobre as percepções de outros clientes Mais seriamente os serviços de emergência geralmente precisam usar o julgamento para priorizar a urgência do serviço solicitado Por exemplo a Figura 1010 mostra o sistema de triagem típico usado em hospitais para priorizar pacientes veja a seção Operações na Prática intitulada Sistema de triagem hospitalar Entretanto o sequenciamento prioritário de clientes embora forneça alto nível de serviço a alguns pode prejudicar o serviço prestado a muitos outros Isso pode baixar o desempenho global da operação se os fluxos de trabalho forem interrompidos para acomodar clientes importantes Figura 1010 Escala de priorização de triagem Data devida DD Priorizar pela data devida significa que o trabalho é sequenciado de acordo com o momento em que deve ser entregue independentemente do tamanho de cada trabalho ou da importância de cada cliente Por exemplo um serviço de suporte como uma unidade de impressão frequentemente será indagado sobre quando as cópias serão entregues e então a sequência de trabalho será feita conforme essa data devida Geralmente o sequenciamento por data devida melhora a confiabilidade de entrega e a velocidade média da entrega Entretanto pode não fornecer produtividade ideal uma vez que um sequenciamento mais eficiente do trabalho pode reduzir o custo total Todavia pode ser flexível quando chega um novo trabalho urgente ao centro de trabalho Último a entrar primeiro a sair last in first out LIFO Último a entrar primeiro a sair last in first out LIFO é um método de sequenciamento geralmente selecionado por razões práticas Por exemplo descarregar um elevador é mais eficiente com o método LIFO uma vez que há apenas uma porta para entrada e saída Entretanto não é uma abordagem equitativa Pacientes em clínicas hospitalares podem ficar furiosos se recémchegados forem atendidos em primeiro lugar Primeiro a entrar primeiro a sair first in first out FIFO Algumas operações atendem os clientes na sequência exata de sua chegada Isso é chamado primeiro a entrar primeiro a sair first in first out FIFO Por exemplo os órgãos de emissão de passaporte do Reino Unido recebem os formulários e os empilham conforme a data de chegada Eles trabalham por data da remessa de correio abrindoa na sequência e processando os pedidos de passaporte por ordem de chegada Em parques temáticos uma fila única pode ser criada de modo que contorne a área do saguão até as bilheterias Quando os clientes chegam à frente da fila o atendimento é feito no próximo guichê livre OPERAÇÕES NA PRÁTICA Sistema de triagem hospitalar Um dos ambientes hospitalares mais difíceis de programar é o prontosocorro onde os pacientes chegam aleatoriamente sem qualquer aviso ao longo do dia Cabe à recepção do hospital e à equipe médica preparar rapidamente uma programação que atenda a maioria dos critérios necessários Particularmente os pacientes que sofrem acidentes muito sérios ou que chegam apresentando sintomas de doença grave precisam ser atendidos com mais urgência Assim o hospital programará primeiramente o atendimento desses casos Os casos de menor urgência pacientes que sintam algum desconforto mas cujos ferimentos ou doenças não apresentem risco de morte terão que esperar até os casos de urgência serem tratados Os casos de rotina de não urgência terão a menor prioridade de todos Em muitas circunstâncias esses pacientes terão que esperar por tempo maior que pode chegar a horas especialmente se o hospital estiver lotado Às vezes casos não urgentes podem até mesmo ser rejeitados se o hospital estiver muito ocupado com casos mais importantes Em situações nas quais os hospitais esperam afluxos súbitos de pacientes eles desenvolveram o que é conhecido como sistema de triagem em que o pessoal médico classifica rapidamente os pacientes que chegam para determinar a categoria de urgência na qual se encaixam Dessa forma uma programação adequada para os vários tratamentos pode ser preparada em curto período de tempo Tempo de operação mais longo longest operation time LOT As operações podem sequenciar seus trabalhos mais longos em primeiro lugar o que se denomina sequenciamento por tempo de operação mais longo A vantagem é ocupar os centros de trabalho por longos períodos Em contraste trabalhos relativamente pequenos em andamento ao longo da operação ocuparão algum tempo em cada centro de trabalho pela necessidade de mudança entre um trabalho e outro Entretanto embora o sequenciamento por tempo da operação mais longo mantenha alta utilização essa norma não leva em consideração a velocidade a confiabilidade ou a flexibilidade da entrega De fato pode funcionar diretamente contra esses objetivos de desempenho Primeiro o tempo de operação mais curto shortest operartion time SOT first A maioria das operações em algum momento fica limitada pela disponibilidade de caixa Nessas situações as regras de sequenciamento podem ser ajustadas para privilegiar os trabalhos mais curtos isso é denominado sequenciamento pela operação de tempo mais curto Esses trabalhos podem ser faturados e o pagamento recebido para facilitar os problemas de fluxo de caixa Trabalhos maiores que tomam mais tempo não permitem rápido faturamento Isso tem o efeito de melhorar do desempenho de entrega se a unidade de medição da entrega for o número de trabalhos Entretanto pode afetar negativamente a produtividade total e prejudicar o atendimento aos clientes maiores Julgando as regras de sequenciamento Todos os cinco objetivos de desempenho ou alguma variante deles podem ser usados para julgar a eficácia das regras de sequenciamento Entretanto os objetivos de confiabilidade velocidade e custo são particularmente importantes Assim por exemplo os seguintes objetivos de desempenho são geralmente usados atender ao cliente na data prometida confiabilidade minimizar o tempo que o trabalho despende no processo também conhecido como tempo de fluxo ou de atravessamento velocidade minimizar o estoque de trabalho em processo um elemento de custo minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho outro elemento de custo Comparando os resultados das três regras de sequenciamento descritas no Exemplo Resolvido com as outras regras de sequenciamento descritas anteriormente e aplicadas ao problema teremos os resultados resumidos na Tabela 102 Nesse caso a regra SOT resultou tanto em melhor tempo médio de processo quanto em melhor ou menos pior média de atraso Embora diferentes regras tenham diferentes desempenhos dependendo das circunstâncias do problema de sequenciamento na prática a regra SOT geralmente apresenta melhor desempenho Tabela 102 Comparação das cinco regras de decisão de sequenciamento Exemplo resolvido Steve Smith é designer de websites em uma escola de administração Retornando de suas férias anuais após concluir todos os trabalhos importantes antes de sair recebeu a incumbência de cinco novos trabalhos de design Ele atribui aos trabalhos os códigos de A a E Steve precisa decidir em qual sequência realizar os trabalhos Deseja ao mesmo tempo minimizar o tempo médio que os trabalhos permanecem em seu escritório e se possível cumprir os prazos tempos de entrega alocados a cada trabalho Sua primeira ideia é fazer os trabalhos na ordem em que os recebeu isto é o primeiro a entrar é o primeiro a sair FIFO Regra de sequenciamento Primeiro a entrar primeiro a sair FIFO Regra de sequenciamento Data devida DD Alarmado pelo atraso médio ele tenta a regra da data devida DD Melhor Mas Steve experimenta a regra do tempo de operação mais curto Regra de sequenciamento Tempo de operação mais curto SOT Isso dá o mesmo atraso médio mas com tempo médio do processo menor Steve decide usar esta última regra Programação Tendo determinado a sequência em que o trabalho será desenvolvido algumas operações requerem um cronograma detalhado mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando devem terminar isso é programação Programações são declarações comuns de volume e tempo em muitos ambientes de consumo Por exemplo uma programação de horários de ônibus mostra que mais ônibus são colocados nas rotas em intervalos mais frequentes durante as horas de pico O horário do ônibus mostra também o horário em que cada ônibus deve chegar em cada estágio da rota Programações de trabalho são usadas em operações quando algum planejamento é exigido para certificar que a demanda do cliente seja atendida Outras operações como os serviços de resposta rápida em que os clientes chegam de forma não planejada não podem ser programadas a curto prazo Apenas podem responder no momento em que a demanda lhes seja apresentada Complexidade da programação A atividade de programação é uma das tarefas mais complexas na administração da produção Primeiro os programadores devem lidar simultaneamente com vários tipos diferentes de recurso As máquinas terão capacidades e capacitações diferentes o pessoal terá habilidades diferentes O mais importante é que o número de programações possíveis aumenta rapidamente à medida que o número de atividades e processos aumenta Por exemplo suponhamos que uma máquina tenha cinco trabalhos diferentes para processar Qualquer dos cinco trabalhos pode ser processado em primeiro lugar e pode ser seguido por qualquer dos quatro trabalhos remanescentes e assim por diante Isso significa que há 5 4 3 2 120 diferentes programações possíveis Em outras palavras para n trabalhos há n n fatorial maneiras diferentes de programar os trabalhos para um único processo Porém quando existem digamos duas máquinas não há razão para a sequência da máquina 1 ser a mesma sequência da máquina 2 Se considerarmos as duas tarefas de sequenciamento como independentes uma da outra para as duas máquinas haverá 120 120 14400 programações possíveis das duas máquinas e dos cinco trabalhos Assim uma fórmula geral pode ser elaborada para calcular o número de programações possíveis em qualquer situação dada como a seguinte Número de programações possíveis nm em que n é o número de trabalhos e m é o número de máquinas Em termos práticos isso significa que geralmente há muitos milhões de programações viáveis mesmo para tarefas de programação relativamente pequenas Isso ocorre porque a programação raramente tenta fornecer uma solução ótima mas ao contrário se satisfaz com uma solução viável aceitável Programação para a frente e para trás A programação para a frente consiste em iniciar o trabalho tão logo ele chegue A programação para trás inicia o trabalho no último momento possível sem que ele sofra atraso Por exemplo imaginemos que uma lavanderia leve seis horas para lavar secar e passar um lote de macacões Se o trabalho for entregue às 8 h e retirado às 16 h há mais de seis horas disponíveis para fazer o trabalho A Tabela 103 mostra os diferentes tempos de início de cada trabalho dependendo de a programação ser para frente ou para trás Tabela 103 Efeitos da programação para a frente e para trás A escolha entre as programações para frente e para trás depende bastante das circunstâncias A Tabela 104 lista algumas vantagens e desvantagens dos dois tratamentos Em teoria tanto o planejamento de necessidade de materiais material requirement planning MRP veja o Capítulo 14 quanto a programação enxuta ou planejamento just in time JIT veja o Capítulo 15 usam a programação para trás iniciando o trabalho apenas quando for necessário Entretanto na prática os usuários do MRP tendem a permitir muito tempo para cada tarefa ser concluída e assim cada tarefa não é iniciada no último momento possível Em comparação o just in time tem início como o nome diz em cima da hora Tabela 104 Vantagens das programações para frente e para trás Gráficos de Gantt O método de programação mais simples e mais usado é o gráfico de Gantt Tratase de uma ferramenta simples que representa o tempo como uma barra ou canal em um gráfico Os tempos de início e fim de atividades podem ser indicados no gráfico e às vezes o progresso real do trabalho também é indicado no mesmo gráfico A vantagem dos gráficos de Gantt são que eles proporcionam uma representação visual simples do que deveria estar acontecendo e do que está realmente ocorrendo na operação Além disso podem ser usados para testar programações alternativas É tarefa relativamente simples representar programações alternativas mesmo que não seja tarefa tão simples encontrar uma programação que se encaixe satisfatoriamente em todos os recursos A Figura 1011 ilustra um gráfico de Gantt para uma empresa de desenvolvimento de software especializado Ele mostra como se espera que evoluam vários trabalhos pelos cinco estágios do processo O gráfico de Gantt não é uma ferramenta de otimização ele simplesmente facilita o desenvolvimento de programações alternativas por meio de uma comunicação eficaz Figura 1011 Gráfico de Gantt mostrando a programação para trabalhos em cada estágio do progresso OPERAÇÕES NA PRÁTICA A vida de um sanduíche de salada de frango parte 16 Sanduíche pronto e embalado é um produto em crescimento no mundo inteiro na medida em que os consumidores colocam praticidade e rapidez acima de comodidade e custo Porém se você consumiu recentemente um sanduíche pronto pense no cronograma de eventos necessários para sua fabricação Por exemplo considere um sanduíche de salada de frango Menos de cinco dias atrás o frango estava na granja sem saber que jamais veria outro final de semana O cronograma do gráfico de Gantt ilustrado na Figura 1012 conta a história do sanduíche e do frango postumamente Figura 1012 Programa simplificado para fabricação e entrega de um sanduíche de salada de frango A partir da previsão os pedidos dos itens não perecíveis são feitos de modo que cheguem até uma semana antes de serem usados Os pedidos de itens perecíveis são feitos diariamente um dia ou dois antes de serem necessários Tomates pepinos e alfaces possuem vida útil de três dias Assim podem ser recebidos até três dias antes da produção dos sanduíches O estoque é usado segundo a regra do primeiro a chegar primeiro a sair FIFO Se hoje digamos é quartafeira as verduras processadas serão aquelas que chegaram nos últimos três dias Esta manhã o pão recebido de uma padaria local e o frango fresco cozido e cortado em tiras serão colocados diretamente no sanduíche durante sua montagem Ontem terçafeira o frango foi abatido cozido cortado e enviado à fábrica Por volta do meiodia os pedidos para a produção noturna terão sido recebidos via internet Das 14 h às 22 h as linhas de produção estarão fechadas para manutenção e limpeza completa Durante esse período a equipe de planejamento de produção está ocupada planejando o fluxo da produção noturna A produção para entrega aos consumidores mais afastados da fábrica é planejada primeiro Por volta das 22 h a produção está preparada para iniciar Os sanduíches são fabricados em linhas de produção O pão é colocado manualmente na esteira rolante e a manteiga é espalhada automaticamente por uma máquina A seguir os vários recheios são aplicados em cada estágio de acordo com o projeto do sanduíche especificado veja a Figura 1013 Aplicado o recheio a fatia superior do pão é colocada no sanduíche e uma máquina o corta em dois triângulos embala e sela Agora são 2 h de quintafeira e os primeiros caminhões refrigerados estão partindo em sua viagem até os vários pontos de consumo A produção continua até as 14 h de quintafeira depois novamente a linha será fechada para manutenção e limpeza Os últimos sanduíches são despachados às 16 h de quinta feira Não há produtos acabados em estoque A parte dois da vida de um sanduíche de salada de frango é apresentada no Capítulo 14 Figura 1013 Projeto para um sanduíche de salada de frango Programando padrões de trabalho Onde o recurso dominante de uma operação é o pessoal a programação dos tempos de trabalho determina efetivamente a capacidade da própria operação Assim a principal tarefa da programação é garantir que número suficiente de pessoas esteja trabalhando a qualquer momento para proporcionar uma capacidade adequada ao nível corrente da demanda Geralmente isso é denominado de escala de pessoal Operações como call centers correio polícia serviços de entrega expressa lojas de varejo e hospitais todos precisam programar as horas de trabalho de seu pessoal com a demanda em mente Essa é uma consequência direta da visibilidade alta dessas operações apresentamos esta ideia no Capítulo 1 Essas operações não podem estocar seus produtos ou serviços e assim devem responder imediatamente à demanda dos clientes Por exemplo a Figura 1014 mostra a programação de turnos para um serviço de informações ao cliente de uma pequena empresa de software Esse serviço ajuda os clientes na solução de seus problemas técnicos e funciona das 4 h às 20 h às segundasfeiras das 4 h às 22 h de terças às sextas feiras das 6 h às 22 h aos sábados e das 10 h às 20 h aos domingos A demanda é mais intensa de terça a quinta diminui na sexta é baixa durante o final de semana e começa a aumentar novamente na segunda feira Figura 1014 Programação dos turnos em uma pequena empresa de software A tarefa de programação para esse tipo de problema pode ser considerada por diferentes cronogramas dois dos quais são ilustrados na Figura 1014 Durante o dia as horas de trabalho precisam ser combinadas com os membros individuais da equipe Durante a semana os dias de folga também são combinados Durante o ano as férias períodos de treinamento e outros horários em que os funcionários estão indisponíveis também precisam ser negociados Tudo isso precisa ser programado de modo que a capacidade corresponda à demanda a duração de cada turno nunca seja excessivamente longa nem curta para ser atraente à equipe o trabalho em horas inconvenientes seja minimizado os dias de folga acompanhem os acordos feitos com os funcionários nesse exemplo os funcionários preferem ter dois dias consecutivos de folga na semana as férias e outros períodos sem trabalho sejam acomodados suficiente flexibilidade seja inserida na programação para cobrir mudanças inesperadas no suprimento doença de funcionários e na demanda surto repentino de chamadas de clientes A programação da escala de funcionários é um dos problemas mais complexos No exemplo relativamente simples mostrado na Figura 1014 consideramos que todos os funcionários possuem o mesmo nível e tipo de habilidade Em operações muito grandes com muitos tipos de habilidades para programar e demanda incerta por exemplo um grande hospital o problema de programação tornase extremamente complexo Algumas técnicas matemáticas estão disponíveis mas a maior parte da programação desse tipo é na prática solucionada usandose métodos heurísticos regras práticas alguns incorporados em pacotes de software disponíveis comercialmente Monitoramento e controle da operação Após criar um plano para a operação por meio de carregamento sequenciamento e programação cada parte da operação precisa ser monitorada para garantir que as atividades planejadas estejam de fato ocorrendo Qualquer desvio dos planos pode ser retificado por algum tipo de intervenção na operação que por si só provavelmente envolverá algum replanejamento A Figura 1015 ilustra uma visão simples de controle A saída de um centro de trabalho é monitorada e comparada com o plano que indica o que esse centro deve fazer Desvios desse plano são considerados por meio da atividade de replanejamento e das intervenções necessárias feitas ao centro de trabalho que supostamente garantirão que o novo plano seja executado Entretanto qualquer desvio eventual da atividade planejada será detectado e o ciclo repetido Figura 1015 Modelo simples de controle Controle empurrado e controle puxado Assim um elemento de controle é a intervenção periódica nas atividades da operação Uma decisão importante é o modo de realizar essa intervenção A distinçãochave está entre os sinais da intervenção que empurram o trabalho no decorrer dos processos da operação e os que puxam o trabalho apenas quando é necessário Em um sistema de controle empurrado as atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais como em um sistema MRP veja o Capítulo 14 Cada centro de trabalho empurra o trabalho sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte poderá utilizálo imediatamente Os centros de trabalho são coordenados pelo sistema central de planejamento e controle Entretanto na prática há muitas razões pelas quais as condições reais diferem das planejadas Como consequência tempo ocioso estoque e filas caracterizam frequentemente sistemas empurrados Por outro lado em um sistema de controle puxado o andamento e as especificações do que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho cliente que puxa o trabalho da estação anterior fornecedor O cliente atua como o único gatilho para a movimentação Se uma requisição não é passada para trás do cliente para o fornecedor este não é autorizado a produzir nada ou a mover qualquer material A requisição de um cliente não apenas aciona a produção no estágio de suprimento mas também prepara o estágio supridor para solicitar outra entrega de seus próprios fornecedores Dessa forma a demanda é transmitida para trás através dos estágios desde o ponto original da demanda pelo cliente final Consequências das programações empurrada e puxada sobre o estoque Entender os diferentes princípios das programações empurrada e puxada é importante porque elas têm efeitos diferentes em termos de suas propensões a acumular estoque na operação Os sistemas puxados são menos propensos a acumular estoque e portanto são favorecidos pelas operações enxutas veja o Capítulo 15 Para entender por que é assim consideremos a analogia da gravidade ilustrada na Figura 1016 Aqui um sistema empurrado é representado por uma operação em que cada estágio está em nível mais baixo do que o anterior Quando os itens são processados em um estágio eles são empurrados rampa abaixo para o estágio seguinte Qualquer atraso ou problema nesse estágio resultará em acúmulo de itens em estoque No sistema puxado as peças não podem fluir naturalmente para cima de modo que apenas podem progredir se o estágio seguinte deliberadamente as puxar Sob essas circunstâncias não se acumula estoque tão facilmente Figura 1016 Sistema empurrado versus sistema puxado analogia da gravidade Tambor pulmão e corda O conceito de tambor pulmão e corda vem da teoria das restrições theory of constraints TOC e de um conceito denominado tecnologia de produção otimizada optimized production technology OPT originalmente descritos por Eli Goldratt em seu livro A meta7 lidaremos mais com suas ideias no Capítulo 15 É uma ideia que ajuda a decidir exatamente onde o controle deve ocorrer em um processo A maior parte da produção não tem o mesmo volume de carga em cada centro de trabalho separado isto é não é perfeitamente balanceada Isso significa que é provável haver parte do processo atuando como um gargalo no fluxo de trabalho ao longo do processo Goldratt argumenta que o gargalo deve ser o ponto de controle de todo o processo É chamado de tambor porque estipula a batida andamento para o resto do processo que se segue Dado que o processo não tem capacidade suficiente um gargalo está ou deveria estar atuando todo o tempo Portanto é sensato manterse um pulmão de estoque à sua frente de modo a assegurar que sempre haja algo em que trabalhar Devido ao fato de que restringe a saída de todo o processo qualquer tempo perdido no gargalo afetará essa saída Assim não vale a pena para as outras partes do processo anterior ao gargalo trabalhar em plena capacidade Tudo o que fariam seria acumular trabalho mais adiante ao longo do processo até o ponto em que o gargalo estivesse restringindo o fluxo Desse modo alguma forma de comunicação entre o gargalo e a entrada do processo é necessária para assegurar que as atividades anteriores ao gargalo deixem de produzir demasiadamente Isso é chamado de corda veja a Figura 1017 Figura 1017 Conceito de tambor pulmão e corda Controlar a produção nem sempre é rotina O modelo simples de controle da Figura 1015 nos ajuda a compreender as funções básicas da atividade de monitoramento e controle Contudo como informado no último comentário crítico tratase de uma simplificação Alguns processos simples baseados em tecnologia podem aproximarse desse modelo mas muitas outras operações não De fato algumas das observações citadas no comentário crítico fornecem um conjunto útil de questões que podem ser usadas para avaliar o grau de dificuldade associado ao controle de qualquer operação Especificamente Comentário crítico A maioria das perspectivas sobre controle abordadas neste capítulo são simplificações de uma realidade bem mais complicada Baseiamse em modelos utilizados para compreender sistemas mecânicos como os motores dos carros Entretanto alguém que tenha trabalhado em organizações reais sabe que organizações não são máquinas São sistemas sociais cheios de interações complexas e ambíguas Modelos simples como esses pressupõem que os objetivos das operações sejam sempre claros e acordados Todavia organizações são entidades políticas em que objetivos diferentes muitas vezes conflitantes competem Por exemplo operações do governo local são extremamente políticas Além disso os resultados das operações não são facilmente mensurados Uma universidade pode ser capaz de medir o número e as qualificações de seus estudantes por exemplo mas não pode medir o impacto completo de seu ensino na felicidade futura dos alunos Ainda que fosse possível descobrir uma intervenção adequada para trazer uma operação de volta ao controle a maior parte das operações não poderia prever perfeitamente o efeito que essa intervenção traria Mesmo a maior cadeia de lanchonetes não pode saber exatamente como um novo sistema de alocação de turnos afetará seu desempenho Além disso de qualquer forma algumas operações nunca fazem a mesma coisa mais de uma vez A maior parte do trabalho executado por operações de construção civil por exemplo é única Se cada resultado é diferente como os controladores poderão saber o que supostamente deve acontecer Seus próprios planos são meras especulações Há consenso sobre quais devem ser os objetivos da operação Os efeitos das intervenções na operação são previsíveis As atividades da operação são em grande parte repetitivas Começando com a primeira questão os objetivos estratégicos são claros e não ambíguos Nem sempre é possível ou necessariamente desejável articular cada aspecto dos objetivos de uma operação em detalhe Muitas operações são simplesmente muito complexas para isso Nem sempre cada gerente sênior concorda sobre quais devem ser os objetivos da operação Frequentemente falta um objetivo claro porque os gerentes têm interesses diferentes e conflitantes Nas organizações de assistência social alguns gerentes são encarregados de proteger os membros vulneráveis da sociedade outros de assegurar que o dinheiro público não seja desperdiçado e ainda outros podem ser solicitados a proteger a independência de seus profissionais Em outros momentos os objetivos são ambíguos porque a estratégia precisa enfrentar mudanças imprevisíveis no meio ambiente o que torna os objetivos originais redundantes Outra suposição no modelo de controle simplificado é de que há algum conhecimento razoável sobre como cumprir o resultado desejado Isto é quando uma decisão é tomada podemse prever seus efeitos com um grau razoável de confiança Em outras palavras o controle operacional presume que quaisquer intervenções que pretendem trazer um processo de volta ao controle de fato terão o efeito pretendido Todavia isso implica que os relacionamentos entre a intervenção e a consequência resultante no processo são previsíveis o que por sua vez implica que o grau de conhecimento do processo seja alto Por exemplo se uma organização decide mudar de local para ser mais conveniente a seus clientes isso pode ou não gerar bons resultados Os clientes podem reagir de maneira imprevista Mesmo se eles inicialmente responderem bem à nova localização pode haver um intervalo antes de as reações negativas se tornarem evidentes De fato muitas decisões de produção são tomadas sobre atividades em que o relacionamento de causa e efeito é apenas parcialmente compreendido A suposição final sobre o controle é que as intervenções são feitas de modo repetitivo e ocorrem frequentemente por exemplo verificar um processo de hora em hora ou diariamente Isso significa que a operação tem a oportunidade de aprender como suas intervenções afetam o processo o que facilita consideravelmente o controle Entretanto algumas situações de controle não são repetitivas por exemplo as que envolvem serviços ou produtos exclusivos Portanto em razão de não ser possível repetir a intervenção ou o desvio do plano que a causou há pouca oportunidade de aprendizagem A Figura 1018 ilustra como essas questões podem formar um modelo do tipo árvore de decisão que indica como a natureza do controle das operações pode ser influenciada8 O controle operacional é relativamente simples os objetivos não são ambíguos os efeitos das intervenções são conhecidos e as atividades são repetitivas Esse tipo de controle pode ser feito usando convenções e normas predeterminadas Entretanto há ainda alguns desafios para o controle bemsucedido das rotinas É preciso disciplina operacional para assegurar que os procedimentos de controle sejam sistematicamente implementados O principal ponto assumido é que qualquer divergência das condições necessárias para o controle rotineiro implica um tipo de controle diferente Figura 1018 Nem sempre o controle é rotineiro circunstâncias diferentes exigem tipos diferentes de controle Controle especialista Se os objetivos não forem ambíguos embora os efeitos das intervenções sejam relativamente bem compreendidos mas a atividade não é repetitiva por exemplo instalar ou atualizar o software ou os sistemas de TI o controle pode ser delegado a um especialista alguém para quem tais atividades são repetitivas porque seu conhecimento foi construído com base na experiência anterior ocorrida em algum lugar Um controle especialista bemsucedido requer que tais especialistas existam e que possam ser adquiridos pela empresa Também requer que o especialista tire proveito do conhecimento de controle já presente na empresa e integre seu conhecimento de especialista com o suporte interno que potencialmente já existe Ambos reforçam a necessidade de interligar em termos de adquirir expertise e depois integrar essa expertise na organização Controle por tentativa e erro Se os objetivos estratégicos forem relativamente inequívocos mas os efeitos das intervenções desconhecidos embora a atividade seja repetitiva a operação pode obter conhecimento de como controlar com sucesso mediante suas próprias falhas Em outras palavras embora as simples prescrições possam não estar disponíveis nos estágios iniciais do controle das intervenções a organização pode aprender como fazer isso mediante experiência própria Por exemplo uma cadeia de fastfood ao abrir novas lojas em novos mercados pode não estar inicialmente segura sobre como organizar melhor essa abertura de lojas Contudo se a abertura for a primeira de várias o objetivo deve ser não apenas ter sucesso em cada inauguração mas igualmente ou mais importante aprender a partir de cada experiência É essa habilidade na construção do conhecimento que determinará no final a eficácia do controle por tentativa e erro Controle intuitivo Se os objetivos forem relativamente inequívocos de modo que fique claro o que a operação esteja tentando fazer mas os efeitos das intervenções de controle não forem conhecidos nem repetitivos a aprendizagem por tentativa e erro não será possível Aqui o controle tornase mais arte do que ciência Nessas circunstâncias o controle deve estar baseado na equipe gerencial que usa sua intuição para tomar as decisões de controle Muitos processos estratégicos de produção estão nessa categoria por exemplo estabelecer uma parceria de suprimento estratégico veja o Capítulo 13 Os objetivos são claros sobrevivem conjuntamente a longo prazo proporcionam retorno aceitável e assim por diante mas não apenas as intervenções de controle são não repetitivas e seus efeitos não plenamente compreendidos mas às vezes também os interesses do fornecedor podem estar em conflito com os seus Todavia declarar simplesmente que a intuição é necessária nessas circunstâncias não é particularmente útil Sem dúvida o instinto e os sentimentos são atributos valiosos em qualquer equipe gerencial mas são resultado pelo menos parcialmente de saber como melhor organizar o conhecimento a experiência e as habilidades de tomada de decisão compartilhadas pelos membros da equipe Requer análise decisória profunda não para tomar mecanicamente a decisão mas estruturála de modo que conexões possam ser feitas consequências compreendidas e insights obtidos Controle negociado A circunstância mais difícil para o controle estratégico é quando os objetivos são ambíguos Esse tipo de controle envolve reduzir a ambiguidade de algum modo para tornar os objetivos menos incertos Às vezes isso é feito simplesmente pelos gerentes seniores pronunciando ou decidindo arbitrariamente quais devem ser os objetivos independentemente de visões opostas Por exemplo controlar as atividades de um serviço de assistência infantil pode envolver visões muito diferentes entre os funcionários que tomam as decisões do dia a dia Geralmente podese buscar um acordo negociado que poderá tornarse um objetivo inequívoco Como alternativa especialistas externos podem ser usados para ajudar as negociações ou para remover as decisões de controle de quem tenha visões conflitantes Contudo mesmo em um modelo de negociação existe quase sempre um elemento político quando há ambiguidades nos objetivos Os processos de negociação serão até certo ponto dependentes das estruturas de poder RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é planejamento e controle Planejamento e controle é a conciliação do potencial da operação para o suprimento de produtos e serviços com as demandas de seus clientes na operação É o conjunto de atividades diárias que conduzem continuamente a operação Qual a diferença entre planejamento e controle Um plano é a formalização do que deve acontecer em algum momento do futuro Controle é o processo de lidar com mudanças no plano e na operação a ele relacionada Embora planejamento e controle sejam teoricamente distintos geralmente são tratados em conjunto O equilíbrio entre planejamento e controle muda ao longo do tempo O planejamento domina a longo prazo e normalmente é feito de forma agregada No outro extremo a curto prazo o controle normalmente opera dentro das limitações de recursos da operação mas faz intervenções na operação para corresponder às mudanças em circunstâncias de curto prazo Como suprimento e demanda afetam planejamento e controle O grau de incerteza da demanda afeta o equilíbrio entre planejamento e controle Quanto maior a incerteza mais difícil será planejar e maior ênfase será dada ao controle Essa ideia de incerteza está vinculada aos conceitos de demanda dependente e demanda independente A demanda dependente é relativamente previsível porque depende de algum fator conhecido A demanda independente é menos previsível porque depende de oportunidades de mercado ou do comportamento do cliente As diferentes formas de responder à demanda podem ser caracterizadas pelas diferenças nas razões PD da operação A razão PD reflete a relação entre o tempo de atravessamento total P e o tempo de demanda D Quais são as atividades de planejamento e controle No planejamento e controle do volume e do tempo das atividades na produção são necessárias quatro atividades distintas o carregamento que dita a carga de trabalho alocada a cada parte da operação o sequenciamento que decide a ordem em que o trabalho é executado dentro da operação a programação que determina os tempos detalhados das atividades e quando as atividades são iniciadas e concluídas o monitoramento e controle que consiste em detectar o que está ocorrendo na operação replanejar se necessário e intervir para impor novos planos Dois importantes tipos de controle são os empurrados e os puxados Controle puxado é um sistema em que a demanda é acionada por requisições de um centro de trabalho cliente interno Controle empurrado é um sistema centralizado em que as decisões de controle e às vezes de planejamento são emitidas para centros de trabalho que devem então desempenhar suas tarefas e suprir a estação de trabalho seguinte Na manufatura as programações puxadas geralmente têm níveis de estoque bem mais baixos do que as programações empurradas A facilidade com que o controle pode ser mantido varia entre as operações ESTUDO DE CASO subText Studios Singapura9 C K estava claramente chateado Desde que fundou a subText no mercado de geração de imagem por computador em rápido crescimento do Sudeste Asiático três anos antes essa foi a primeira vez que precisou pedir desculpa a seus clientes De fato foi mais do que um pedido de desculpa havia concordado em reduzir seu preço embora soubesse que isso não compensaria seu atraso Admitiu que até aquele momento não havia percebido o grau de risco tanto em reputação quanto financeiro em deixar de cumprir as datas programadas Não que ele ou sua equipe estivesse inconsciente da importância da confiabilidade Ao contrário imaginação expertise e confiabilidade figuravam com proeminência no material promocional do estúdio declaração de missão e assim por diante O problema era que imaginação e expertise pareciam ter sido as responsáveis por seu sucesso até aquele momento Sem dúvida foi má sorte que após mais de um ano de total confiabilidade nenhum trabalho entregue com atraso os dois que atrasaram no primeiro trimestre daquele ano foram particularmente críticos Foram ambos para novos clientes disse C K E nenhum dos dois indicava quão importante era a data de entrega para eles Admito que devíamos ter conhecimento ou descoberto Porém isso sempre é mais difícil com novos clientes porque sem um histórico anterior de outros trabalhos você realmente não gosta sequer de admitir a possibilidade de estar atrasado A empresa Após estudar ciência da computação na Universidade Nacional de Singapura C K Ong trabalhou nos estúdios da CGI nos arredores de Los Angeles Califórnia e depois retornou a Singapura para fundar a subText Studios No centro da empresa estavam os três departamentos principais que lidavam sequencialmente com os trabalhos contratados Esses três departamentos eram Préprodução Produção e Pósprodução A Préprodução encarregavase de receber e aperfeiçoar o brief especificado pelo cliente conferir e validar seu conteúdo com o cliente para esclarecer quaisquer ambiguidades no brief realizar o storyboarding das sequências e obter a aprovação do cliente para o brief Além disso a préprodução funcionava como contato com o cliente e era também responsável por estimar os recursos e o tempo para cada job Também era responsável por monitorar o job durante os dois estágios remanescentes mas geralmente fazia isso apenas se o cliente precisasse ser consultado durante os processos de produção e pósprodução A Produção consistia na criação das próprias imagens Esse podia ser um processo complexo que consumia tempo envolvendo o uso de estações de trabalho de última geração e software CGI Em torno de 80 de todo o trabalho de produção era feito internamente mas para alguns jobs outras agências especializadas eram contratadas Isso era feito apenas para os trabalhos que a subText não pudesse executar ou que encontrasse dificuldade para realizar A Pósprodução tinha duas funções a primeira era integrar as sequências de imagem visual elaboradas pela produção com outros efeitos como sonorização músicas vozes de fundo etc a segunda era cortar editar e geralmente entregar o produto acabado no formato exigido pelo cliente Cada um dos três departamentos empregava equipes de duas pessoas A préprodução possuía duas equipes a produção três e a pósprodução duas equipes Para os trabalhos de pré e pósprodução havia sempre uma equipe dedicada exclusivamente a um job Nunca permitimos que houvesse uma equipe estivesse ocupada em dois trabalhos ou duas equipes dedicadas ao mesmo trabalho Isso não funciona e só causa confusão embora não se aplique à produção Geralmente mas nem sempre o trabalho da produção pode ser desmembrado de modo que duas ou mesmo todas as três equipes podem estar trabalhando em partes diferentes do mesmo trabalho ao mesmo tempo Desde que haja coordenação precisa entre as equipes e que todas estejam comprometidas em se agrupar no final deve haver um relacionamento mais ou menos inverso entre o número de pessoas trabalhando e a extensão de tempo que o trabalho demora De fato com o abominável job 53F é exatamente o que tivemos que fazer Entretanto não obstante o que eu disse sobre comprimir o prazo provavelmente perdemos alguma eficiência por ter todas as três equipes trabalhando no job Geralmente nossas equipes trabalham até o job estar concluído Esse nível de trabalho leva em conta as estimativas de prazo que fazemos para cada estágio do processo E embora possamos às vezes ser um pouco imprecisos isso acontece porque esse tipo de coisa é difícil de estimar C K Ong O job 53F O job 53F recentemente concluído atrasado e entregue ao cliente insatisfeito foi fonte de muito caos confusão e recriminação nas duas ou três últimas semanas Embora o job estivesse apenas três dias atrasado isso levou o cliente a adiar uma apresentação a seu próprio cliente Pior a subText havia avisado sobre o atraso apenas cinco dias antes tentando cumprir o prazo até o último minuto O nome completo do job que havia causado a eles tanto problema era 0453F A Tabela 105 mostra os dados de todos os jobs iniciados nesse ano até o momento dia 58 cada dia de trabalho era numerado ao longo do ano A Figura 1019 mostra a programação para esse período O job foi aceito no dia 18 e parecia relativamente simples embora sempre estivesse claro que seria um serviço de produção demorada Ficou também claro que o prazo estaria sempre apertado Tinham 32 dias para concluir um job que estimavase demorar 30 dias Tabela 105 subText Studios Singapura dados de planejamento para os dias 02 a 58 Figura 1019 subText Studios Singapura programação real do dia 02 ao dia 08 Em retrospectiva subestimamos o quanto três equipes trabalhando no estágio de produção desse job em um ponto ou outro do tempo aumentaria sua complexidade Tudo bem não era um CGI fácil de ser executado mas provavelmente tudo ficaria bem se tivéssemos organizado melhor o estágio do CGI Houve também verdadeira má sorte quando em nossos esforços para entregar o job 53F no prazo também interrompemos o job 53D que era do único cliente novo que tivemos este ano C K Ong O job mostrouse difícil desde o início O estágio de préprodução demorou mais tempo do que o previsto principalmente porque a equipe criativa do cliente mudou pouco antes de a subText iniciar o trabalho Porém foi o próprio software CGI que provou ser o principal problema Além de a tarefa ser intrinsecamente difícil não foi fácil separála em pacotes que pudessem ser coordenados para serem trabalhados por duas equipes alocadas ao job O mais sério é que se tornou aparente dois ou três dias após o início do trabalho de produção que era necessária a ajuda de outro estúdio para alguns efeitos especiais Embora o outro estúdio fosse fornecedor regular a curto prazo no momento seu pessoal estava muito ocupado com seu próprio trabalho para poder ajudar Por fim a ajuda veio de um estúdio especializado de Hong Kong A demora na subcontratação foi um problema evidente mas foi apenas no meio do caminho da fase de produção que começamos a perceber como o job 53F seria difícil Foi nesse estágio que empregamos todos os recursos de produção para concluílo Infelizmente até então o job estava atrasado Por fim a decisão de alocar três equipes não seria fácil porque sabíamos que interromperia outros jobs e potencialmente causaria mais problemas de coordenação Nunca mais faremos isso Nunca mais faremos isso disse C K às equipes quando se reuniram para identificar o que haviam feito errado Necessitamos desesperadamente de uma abordagem mais profissional para continuar nossas atividades Não faz sentido eu dizer a todos quão bons somos se nós os decepcionamos O problema é que não desejo encorajar uma cultura de comando e controle no estúdio Dependemos de que todos os funcionários sintam que têm liberdade para explorar opções aparentemente loucas que possam levar a algo muito especial Não somos uma fábrica Porém precisamos controlar nossa estimativa de modo que tenhamos uma ideia melhor de quanto tempo cada job realmente necessitará Depois disso cada um dos departamentos essenciais pode ser responsável por seu próprio planejamento QUESTÕES 1 O que deu errado com o job 53F e como a empresa pode evitar cometer novamente os mesmos erros 2 O que você sugere que a subText faça para amarrar seus procedimentos de planejamento e controle PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Releia no início do capítulo a seção Operações na Prática intitulada Joanne gerencia a programação e também o caso sobre a Air France Quais as diferenças e semelhanças entre as tarefas de planejamento e controle nessas duas operações 2 Uma lanchonete especializada em sanduíches precisa encomendar os produtos pelo menos oito horas antes de serem entregues Quando a entrega é feita na loja os sanduíches são imediatamente colocados em balcões com a temperatura controlada O tempo médio que os sanduíches ficam nos balcões é de seis horas Qual a razão PD para essa operação de varejo 3 É início da semana e Marie Willy e Silvie têm três trabalhos para concluir Os três podem trabalhar neles em qualquer ordem O trabalho A exige 4 horas do tempo de Marie 5 horas do tempo de Willy e 3 horas do tempo de Silvie O trabalho B exige 2 horas do tempo de Marie 8 horas do tempo de Willy e 7 horas do tempo de Silvie O trabalho C exige 10 horas do tempo de Marie 4 horas do tempo de Willy e 5 horas do tempo de Silvie Faça uma programação para Marie Willy e Silvie que detalhe quando estarão atuando em cada trabalho Suponha que eles trabalham 7 horas por dia 4 Para o problema anterior qual a carga de trabalho de Marie Willy e Silvie Se todos os trabalhos tiverem que ser concluídos em dois dias quanto tempo extra cada um deles precisará trabalhar Etapa 1 Faça uma lista de todas as tarefas que você precisa executar na próxima semana Inclua nessa lista as tarefas relacionadas a seu trabalho eou estudo as tarefas relacionadas a sua vida doméstica enfim todas as coisas que você precisa fazer Etapa 2 Priorize todas essas tarefas da mais importante à menos importante Etapa 3 Faça uma programação provisória de quando exatamente você executará cada uma dessas tarefas Etapa 4 No fim da semana compare o que anotou na programação que faria com o que realmente fez Se houve discrepância por que ocorreu Etapa 5 Faça sua própria lista de regras de planejamento e controle a partir de sua experiência nesse exercício de planejamento e controle pessoal 5 Com base em sua experiência de marcar consultas com seu clínico geral ou com quem quer que seja responsável por prestarlhe serviços médicos reflita sobre como os pacientes são programados para visitar um médico a Quais são os objetivos de planejamento e controle para um clínico geral b Como o consultório médico que você utiliza pode ser melhorado LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA CHAPMAN SN Fundamentals of production planning and control Harlow Pearson 2005 Um livrotexto detalhado voltado para aqueles que desejam estudar o assunto em profundidade GOLDRATT EY COX J A meta São Paulo Educator 1987 Não leia este livro se você gosta de um bom romance mas leia se quiser uma forma agradável de entender algumas das complexidades que envolvem programação da produção Aplicase particularmente aos conceitos de tambor pulmão e corda descritos neste capítulo e prepara a cena para a discussão sobre OPT no Capítulo 14 KEHOE DF BOUGHTON NJ New paradigms in planning and control across manufacturing supply chains the utilization of Internet technologies International Journal of Operations Production Management v 21 n 56 p 582593 2001 Um estudo acadêmico sobre planejamento e controle VOLLMANN TE BERRY WL WHYBARK DC JACOBS FR Manufacturing planning and control for supply chain management 6 ed New York McGrawHill Higher Education 2011 A última versão da bíblia de planejamento e controle de produção INTRODUÇÃO A gestão da capacidade física é a atividade de entender a natureza do suprimento e da demanda de uma operação e lidar com as diferenças entre eles Isso envolve a seleção de respostas do lado do suprimento chamadas planos de capacidade e de respostas do lado da demanda chamadas gestão da demanda e gestão de receitas Ela visa atender às necessidades dos clientes mantendo a eficiência dos recursos da operação Para fazer isso os gerentes de produção devem ser capazes de entender e conciliar dois requisitos concorrentes Por um lado há a importância de manter a satisfação do cliente entregandolhe produtos e serviços de forma razoavelmente rápida Por outro lado há a necessidade de a produção e suas cadeias de suprimento estendidas manter a eficiência minimizando os custos do excesso de capacidade Neste capítulo observamos essas tensões concorrentes em um nível agregado Neste nível os gerentes não discriminam entre os diferentes produtos e serviços que podem ser produzidos pela operação Em vez disso eles pretendem garantir que a capacidade geral de fornecimento esteja alinhada com a demanda global colocada na operação A Figura 111 mostra onde este capítulo se encaixa na estrutura do livro No final do capítulo há um suplemento sobre gestão de filas para quem deseja saber mais detalhes sobre esse subtópico importante da gestão da capacidade física Questõeschave O que é gestão da capacidade física Como a demanda e a capacidade são medidas Como deve ser estabelecida a capacidade básica da operação Quais são as formas de lidar com divergências entre demanda e capacidade Como a produção compreende as consequências de suas decisões de capacidade Figura 111 Este capítulo examina a gestão da capacidade física O QUE É GESTÃO DA CAPACIDADE A capacidade de uma operação é o nível máximo de atividade de valor agregado em um período de tempo que o processo pode atingir sob condições operacionais normais Criticamente essa definição reflete a escala da capacidade porém mais importante sua capacitação de processamento Suponha que uma empresa farmacêutica invista em novos reatores com capacidade de 1000 litros ou que uma empresa compre um estacionamento com capacidade para 500 veículos Essa informação lhe oferece uma noção da escala de capacidade mas está longe de ser uma medida útil da capacidade para um gerente de produção Assim a empresa farmacêutica estará envolvida com o nível de produção ou seja a capacidade de processamento que pode ser atingido usando um vaso reator de 1000 litros Se um lote de produtos padronizados pode ser fabricado a cada hora a capacidade de processamento planejado pode chegar a 24000 litros por dia Se a reação demorar quatro horas e duas horas forem usadas para limpeza entre os lotes de produção o reator poderá produzir apenas 4000 litros por dia De modo semelhante o estacionamento pode estar totalmente ocupado pelos funcionários de escritório durante o dia e processar apenas 500 carros por dia Como alternativa pode ser usado por clientes de lojas que ficam apenas uma hora em média e por frequentadores de teatro que ficam três horas à noite A capacidade de processamento seria então de 5000 carros por dia Gestão da capacidade física é a atividade de compreender a natureza da demanda por produtos e serviços planejando e controlando a capacidade de modo eficaz a curto médio e longo prazos Tudo isso deverá ser feito conciliando as demandas concorrentes de satisfação do cliente e eficiência de recursos No Capítulo 5 examinamos como as mudanças da demanda a longo prazo podem ser consideradas na estrutura e escopo da produção Essas decisões chamadas estratégia da capacidade a longo prazo diziam respeito à introdução ou eliminação de grandes incrementos de capacidade física Neste capítulo tratamos dos aspectos da gestão da capacidade física mais de curto e médio prazos em que as decisões de capacidade são tomadas principalmente dentro das restrições dos limites da capacidade física estabelecidos pela estratégia da capacidade a longo prazo da operação Gestão da capacidade a médio e a curto prazos Após estabelecer a capacidade a longo prazo os gerentes de produção devem decidir como ajustar a capacidade da operação a médio prazo Geralmente isso envolve uma avaliação das previsões da demanda em um período de 2 a 18 meses à frente durante o qual a produção no tempo planejado pode ser variada por exemplo ao mudar o número de horas que os recursos são usados Entretanto na prática poucas previsões são precisas e a maioria da produção também precisa responder às mudanças na demanda que ocorrem em uma escala de tempo menor isso se chama gestão da capacidade a curto prazo Hotéis e restaurantes têm mudanças inesperadas e aparentemente aleatórias de uma noite para outra mas também sabem por experiência que determinados dias são em média mais ocupados do que outros Assim os gerentes de produção também precisam fazer ajustes na capacidade de produção a curto prazo o que lhes possibilita flexibilizar a produção por curto período ou baseados em previsão por exemplo os caixas dos bancos estão sempre ocupados no horário do almoço ou de última hora por exemplo um dia quente e ensolarado em um parque temático Demanda e capacidade agregadas A característica importante da gestão da capacidade como estamos tratando aqui é que ela diz respeito ao estabelecimento dos níveis de capacidade a médio e curto prazos em termos agregados de fato o que chamamos aqui de gestão da capacidade física às vezes é chamado de planejamento agregado Ou seja ela visa tomar decisões gerais amplas mas não tratar de todos os detalhes dos produtos e serviços individuais que são oferecidos Isso é o que significa agregados produtos e serviços diferentes são agrupados para se obter ampla visão da demanda e da capacidade Isso pode significar algum grau de aproximação especialmente se o mix de produtos ou serviços que estão sendo produzidos varia significativamente como veremos posteriormente neste capítulo Todavia como primeira etapa na gestão da capacidade física a agregação é necessária Por exemplo um hotel pode considerar a demanda e a capacidade em termos de pernoites mensais isso não leva em conta o número de hóspedes em cada quarto e suas exigências individuais mas é uma boa aproximação inicial Uma fábrica de malhas de lã pode mensurar a demanda e a capacidade pelo número de unidades roupas que é capaz de produzir por mês ignorando variações de tamanho cor ou estilo Os fabricantes de alumínio podem produzir toneladas por mês ignorando a variação nos tipos de ligas bitolas e tamanho do lote A medida final de agregação é o dinheiro Por exemplo as lojas de varejo que vendem variedade de produtos excepcionalmente ampla usam o faturamento mensal ignorando a variação dos gastos do número de itens comprados da margem bruta de cada item e do número de itens vendidos por transação com o cliente Se tudo isso parece muito aproximado lembrese de que a maioria das operações possui experiência suficiente de lidar com dados agregados para considerar isso útil OPERAÇÕES NA PRÁTICA Crise de capacidade em Heathrow1 Com mais de 469 mil voos e 723 milhões de passageiros que chegam e partem a cada ano Heathrow em Londres é um dos centros hubs internacionais mais movimentados do mundo Seu tamanho e localização dão poderosos efeitos de rede Isso significa que pode combinar os passageiros que chegam com voos de saída para centenas de cidades diferentes E no entanto sua atratividade para as companhias aéreas é um dos principais problemas Em um dia normal 60 por cento das chegadas totalizando mais de 55000 clientes passam tempo em um dos quatro períodos de retenção diários de Heathrow Esses atrasos variam de 4 a 10 minutos aumentando para 20 minutos no pico do final da manhã quando entre 32 e 40 aviões normalmente circulam em Londres Os custos desses atrasos incluem 119000 de combustível desperdiçado por dia 600 toneladas de emissões adicionais de CO2 e a frustração de muitos clientes perdendo um valioso tempo de trabalho ou lazer O problemachave é a capacidade operacional que atualmente é de 98 por cento em comparação com cerca de 70 por cento na maioria dos outros grandes aeroportos Quando você tem uma das unidades de infraestrutura mais utilizadas do mundo então um dos resultados é que você tem períodos de retenção aérea diz Jon Proudlove diretorgerente do serviço nacional de tráfego aéreo NAS em Heathrow Com pouca folga na capacidade o efeito como vimos no triângulo da produção no Capítulo 6 é que quaisquer variações como o mau tempo ou condições precárias no solo têm impacto imediato na velocidade de processamento das aeronaves Os efeitos do problema de gerenciamento de capacidade de Heathrow estão começando a ser sentidos com várias companhias aéreas buscando capacidade aeroportuária alternativa no Reino Unido e na Europa para expandir suas operações No entanto as soluções para o problema são muito menos claras Considerando o gerenciamento de capacidade de médio e curto prazo foram feitos investimentos significativos nos sistemas de tráfego aéreo para tentar aumentar a capacidade existente ou seja expandir a capacidade de atender e melhorias nos processos de embarque foram testadas para garantir a rápida manobra de aviões No entanto a longo prazo a questão da capacidade dentro do que são tomadas decisões de gerenciamento de capacidade de médio e curto prazo inevitavelmente se volta para a expansão do número de pistas Heathrow atualmente opera duas pistas face às quatro ou cinco de seus principais concorrentes europeus Schiphol Madri Paris e Frankfurt Até mesmo a construção de uma nova pista de aterrissagem embora talvez a solução mais óbvia para a capacidade física recentemente foi vetada pelos políticos do Reino Unido diante de uma forte oposição em grande parte ambiental Por enquanto os gerentes de produção de Heathrow devem gerenciar a capacidade existente da melhor forma possível Restrições de capacidade Muitas organizações operam abaixo de sua capacidade de processamento máxima seja porque não há demanda suficiente para preencher sua capacidade seja como uma política deliberada para que a operação possa responder rapidamente a cada novo pedido No entanto muitas vezes as organizações se encontram com algumas partes de sua produção operando abaixo da capacidade enquanto outras partes estão em sua capacidade máxima As partes da operação que operam na sua capacidade máxima é que são as restrições de capacidade para toda a operação Por exemplo um supermercado de varejo poderia oferecer um serviço de embrulho para presente que em momentos normais pode lidar com todos os pedidos de seus serviços sem atrasar indevidamente os clientes No Natal porém a demanda por embrulho pode aumentar mais do que proporcionalmente ao aumento geral costumeiro para a loja como um todo A menos que sejam fornecidos recursos adicionais para aumentar a capacidade dessa micro operação isso pode restringir a capacidade de toda a loja Objetivos da gestão da capacidade As decisões tomadas pelos gerentes de produção ao elaborar seus planos de capacidade afetarão vários aspectos do desempenho Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda Níveis de capacidade superiores à demanda podem significar subutilização da capacidade e assim custos unitários elevados As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda mas de modo oposto Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer ponto do tempo assegurarão que toda a demanda seja satisfeita e nenhuma receita perdida O capital de giro será afetado se uma operação decidir acumular estoque de produtos acabados antecipadamente à demanda Isso pode permitir que a demanda seja satisfeita mas a organização terá que financiar o estoque até ele ser vendido A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um plano de capacidade que envolva grandes flutuações em seus níveis ao contratar por exemplo funcionários temporários Os novos funcionários e a interrupção da rotina de trabalho da operação podem aumentar a probabilidade de se cometerem erros A rapidez da resposta à demanda do cliente pode ser aumentada pelo acúmulo de estoque permitindo que os clientes sejam satisfeitos diretamente a partir do estoque em vez de terem que esperar pela fabricação dos itens ou por provisão deliberada de excesso de capacidade para evitar filas A confiabilidade do suprimento também será afetada pela proximidade dos níveis de demanda em relação à capacidade Quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima de produção menos condições terá a operação de enfrentar quaisquer interrupções inesperadas e menos confiáveis serão suas entregas de bens e serviços A flexibilidade especialmente a flexibilidade de volume será aumentada pelo excesso de capacidade Se a demanda e a capacidade estiverem equilibradas a operação não será capaz de responder a qualquer aumento inesperado da demanda O processo de gestão da capacidade O processo de gestão da capacidade é ilustrado na Figura 112 Normalmente os gerentes de produção deparam com uma previsão de demanda que tem pouca probabilidade de ser correta ou constante Eles também terão alguma ideia de sua própria habilidade para atender a essa demanda Todavia antes de tomarem qualquer decisão devem ter dados quantitativos tanto da capacidade quanto da demanda Logo a primeira etapa será medir os níveis agregados da demanda e da capacidade e compreender as mudanças nesses níveis para o período de planejamento A segunda etapa é determinar o nível básico de capacidade da operação a partir do qual serão feitos ajustes a maior ou a menor Isso em grande parte será determinado pelos objetivos de desempenho da operação além da perecibilidade das saídas e do grau de variabilidade da demanda e do suprimento A terceira etapa é identificar as políticas alternativas de capacidade que podem ser adotadas em resposta às flutuações da demanda A terceira etapa é identificar e selecionar métodos para lidar com as divergências entre demanda e capacidade Frequentemente os gerentes de produção usarão uma combinação de técnicas puras plano de capacidade nivelado plano de capacidade acompanhando a demanda e gestão da demanda A quarta e última etapa é compreender as consequências de diferentes decisões de capacidade Isso muitas vezes envolve o uso de representações cumulativas princípios de filas e perspectivas a mais longo prazo Figura 112 O processo de gestão da capacidade COMO DEMANDA E CAPACIDADE SÃO MENSURADAS Compreendendo a demanda por produtos e serviços A primeira tarefa da gestão da capacidade é compreender a natureza da demanda As principais questões são Qual é a demanda geral por um produto ou serviço durante certo período de tempo Quanto varia a demanda Os requisitos totais eou as mudanças na demanda são fáceis ou difíceis de prever Em dado período de tempo quanto a demanda muda e qual será a precisão provável da previsão Embora a previsão da demanda seja geralmente responsabilidade das funções de vendas eou de marketing é um insumo muito importante para a decisão de gestão da capacidade e assim é de interesse dos gerentes de produção Afinal sem uma estimativa da demanda futura não é possível planejar efetivamente para futuros eventos apenas reagir a eles Assim é importante entender a base e a razão dessas previsões da demanda veja o suplemento sobre previsão na sequência do Capítulo 5 No que diz respeito à gestão da capacidade há três requisitos para uma previsão da demanda É expressa em termos que sejam úteis para a gestão da capacidade Se as previsões forem expressas em termos monetários e não derem nenhuma indicação das demandas que serão colocadas sobre a capacidade de uma operação elas precisarão ser traduzidas em expectativas realistas da demanda expressas nas mesmas unidades da capacidade por exemplo horasmáquina por ano pessoal operacional necessário espaço etc É a mais exata possível Em gestão da capacidade a exatidão da previsão é importante porque enquanto a demanda pode mudar instantaneamente há uma defasagem entre a decisão de alterar a capacidade e o momento em que a mudança surte efeito Assim muitos gerentes de produção defrontamse com um dilema Para tentar atender à demanda muitas vezes precisam estabelecer o volume de produção antecipadamente baseados em uma previsão que pode mudar antes que a demanda ocorra ou pior ainda pode não refletir a demanda real Dá uma indicação de incerteza relativa As decisões de trabalhar horas extras e de recrutar pessoal extra são geralmente baseadas em níveis de previsão da demanda que na prática podem diferir consideravelmente da demanda real conduzindo a custos desnecessários ou a serviço insatisfatório aos clientes Por exemplo a previsão dos níveis de demanda de um supermercado pode se mostrar inicialmente baixa mas depois aumentar até a hora do almoço Após essa hora a demanda pode diminuir para aumentar apenas no início da noite e depois cair novamente no final da atividade comercial O gerente do supermercado pode usar essa previsão para ajustar digamos a capacidade dos caixas durante o dia Embora essa possa ser uma previsão precisa da demanda média nenhum dia será exatamente igual a esse padrão De igual importância é estimar quanto a demanda real pode diferir da média Isso pode ser descoberto examinandose a estatística de demanda para determinar sua distribuição em cada momento do dia A importância disso reside no fato de que o gerente agora sabe quando será importante ter pessoal de reserva talvez para suprir as prateleiras mas estando de prontidão para atender nos caixas se a demanda justificar Geralmente a vantagem de previsões probabilísticas como essa é que permitem aos gerentes de produção optar entre possíveis planos que virtualmente garantam a habilidade das operações em atender à demanda real e planos que minimizem os custos O ideal é que esse julgamento seja influenciado pela natureza do modo como a empresa obtém pedidos mercados sensíveis ao preço podem exigir um plano de redução de custos para eliminar riscos que nem sempre satisfaz à demanda de pico enquanto os mercados que valorizam a capacidade de resposta e a qualidade do serviço podem justificar uma provisão maior de capacidade operacional Compreendendo as mudanças na demanda A maioria dos mercados é influenciada por algum tipo de sazonalidade Às vezes as causas da sazonalidade são climáticas feriados às vezes festivas compras de presentes às vezes financeiras cobrança de impostos sociais ou políticas de fato há muitos fatores que afetam o volume da atividade de tudo dos materiais de construção ao vestuário da assistência médica aos hotéis Normalmente o termo sazonalidade é usado para descrever variações da demanda no período de um ano Todavia variações semelhantes na demanda também podem ocorrer para alguns produtos e serviços durante um ciclo mais curto Os padrões de demanda diário e semanal de um supermercado irão flutuar com algum grau de previsibilidade A demanda pode ser baixa pela manhã aumentando à tarde com picos no horário do almoço e após o trabalho à noite A demanda pode ser baixa nas segundas e terçasfeiras aumentando conforme a semana avança e alcançando um pico nas sextasfeiras e sábados Bancos serviços públicos organizações de venda por telefone e de fornecimento de eletricidade têm padrões de demanda semanais diários ou mesmo horários o que exige ajuste de capacidade O grau em que uma operação terá que lidar com flutuações de demanda de prazo muito curto é determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes estão dispostos a esperar por seus produtos ou serviços Uma operação cujos clientes sejam incapazes de esperar ou não queiram esperar deve planejarse para flutuações de demanda de prazo muito curto Por exemplo serviços de emergência precisarão entender a variação horária da demanda por seus serviços e planejar a capacidade de acordo com isso Melhor previsão ou melhor capacidade de resposta da produção O grau de esforço e custo a ser dedicado para a previsão muitas vezes é uma fonte de intenso debate dentro das empresas Isso costuma ser reduzido a dois argumentos opostos Um é mais ou menos assim Certamente é importante que as previsões sejam as mais exatas possível não podemos planejar a capacidade de produção de outra maneira Isso invariavelmente significa que acabamos com muita capacidade aumentando assim os custos ou muito pouca capacidade perdendo receita e satisfação dos clientes O contraargumento é muito diferente A demanda sempre será incerta essa é a natureza da demanda Acostumese com isso A única forma de satisfazer os clientes é tornar a operação suficientemente responsiva para lidar com a demanda quase independentemente de qual seja ela Esses dois argumentos têm algum mérito mas ambos são posições extremas Na prática a produção precisa encontrar algum equilíbrio entre ter previsões melhores e poder enfrentar previsões imperfeitas Tentar obter previsões corretas tem um valor particular onde a operação acha difícil ou impossível reagir a flutuações inesperadas na demanda de curto prazo Em alguns feriados por exemplo varejistas baseados na internet acham difícil flexibilizar a quantidade de produtos que eles têm no estoque em curto prazo Os clientes podem não estar dispostos a aguardar Por outro lado outros tipos de operações que trabalham em mercados intrinsecamente incertos podem desenvolver processos rápidos e flexíveis para compensar a dificuldade em obter previsões precisas Por exemplo os fabricantes de roupas de moda tentam superar a incerteza em seu mercado encurtando seu tempo de resposta para novas ideias de moda tempo da passarela à loja e o tempo necessário para repor estoques nas lojas tempo de reposição Da mesma forma quando o custo de não atender à demanda é muito alto os processos também precisam confiar em sua capacidade de resposta ao invés de previsões precisas Por exemplo os setores de emergência nos hospitais devem ser responsivos mesmo que isso implique subutilização de recursos em algumas ocasiões OPERAÇÕES NA PRÁTICA Panetone como as padarias da Itália enfrentam a demanda sazonal2 O panetone tornouse símbolo nacional do Natal italiano O bolo leve e fofo no formato de domo recheado com uvas passas e casca de laranja cristalizada representa o bolo italiano do Natal Tradicionalmente fabricado em Milão cerca de 40 milhões de bolos desse tipo são consumidos em toda a Itália no período de final de ano Tornouse também popular ao redor do mundo Mais de um milhão são exportados para os Estados Unidos ao passo que um endosso dado por Delia Smith chef célebre causou explosão de demanda na Inglaterra com uma receita bemsucedida de trufa elaborada com panetone Esse estímulo para a produção é bom para os grandes fabricantes italianos mas embora os volumes sejam bem elevados o produto é ainda sazonal o que apresenta um problema para os fabricantes milaneses experientes Os produtores artesanais menores simplesmente inserem alguns lotes de panetone em sua programação assim que o Natal se aproxima Contudo para os grandes fabricantes que precisam produzir milhões de panetones para o Natal isso não é possível Nenhum fabricante de panetone é maior do que o grupo Bauli É um dos mais famosos fabricantes de produtos de confeitaria da Europa Foi fundado há 70 anos e não obstante sua abordagem de produção em massa tem reputação por qualidade e melhoria tecnológica A produção de panetone da empresa representa 38 das vendas italianas A chave para seu sucesso conforme a empresa é ter combinado a habilidade das receitas domésticas com a garantia de alta qualidade tecnológica devida a altos padrões não atingidos por produtores artesanais mas que só pode ser alcançado pela seleção de matériasprimas de alta qualidade milhares de testes e verificações de toda a linha de produção e processo produtivo De fato a empresa afirma que seu tamanho é uma vantagem Alto investimento em pesquisa e tecnologia permitenos gerenciar a fermentação natural e garantir uma qualidade uniforme que as padarias tradicionais encontram dificuldade de atingir De fato embora o grupo Bauli tenha diversificado em produtos que vendem o ano todo como croissants e biscoitos adquiriu papel de liderança na fabricação de produtos para ocasiões festivas Os bolos sazonais representam 50 de seu faturamento de 420 milhões É tão bemsucedido na escolha de seus mercados que em 2009 comprou a Motta e a Alemagna duas das maiores marcas milanesas pioneiras na fabricação de panetone Então como a Bauli enfrenta tal sazonalidade Em parte por contratar grande número de trabalhadores temporários para preencher suas linhas de produção dedicadas Nos momentos de pico pode haver 1200 temporários na fábrica mais do que seus 800 funcionários permanentes A empresa também começa a acumular estoque de panetone antes de a demanda começar a crescer no pico do Natal A fabricação de panetones dura cerca de quatro meses começando em setembro A atenção aos ingredientes e o uso de novas tecnologias de produção garantem uma vida de prateleira de cinco meses sem conservantes afirma Michele Bauli vicepresidente do conselho de administração que faz parte da família fundadora da empresa Os trabalhadores temporários são também contratados para fabricar outros bolos sazonais como a colomba um presente de páscoa no formato de pomba que os mantém ocupados por um mês e meio na primavera do hemisfério norte OPERAÇÕES NA PRÁTICA Natal na Amazon3 Fundada como livraria online por Jeff Bezos a Amazon agora maior varejista online do mundo iniciou seus negócios na Europa em 1998 Desde então a empresa baseada em Seattle vem passando por um crescimento notável empregando em torno de 40000 pessoas no mundo inteiro e dominando um mercado consumidor competitivo e acirrado onde seu sucesso é inquestionável baseado parcialmente nos preços atraentes Porém preços baixos não são a única coisa que apoia o sucesso da Amazon Sem entrega rápida precisa e eficiente ela não poderia ter assegurado sua posição de liderança entre os e varejistas Isso ocorre porque a Amazon dedica muito investimento e esforço a seus centros de atendimento de serviços ao cliente e de desenvolvimento de softwares na Europa América do Norte América Latina e Ásia A empresa organiza o embarque de milhões de itens desde comedouro para pássaros a roupas de bebê a Amazon diz que o número exato dos diferentes itens que vende é difícil de definir especialmente ao levar em consideração os artigos oferecidos via marketplace e mudanças diárias Uma operação de entrega típica da Amazon acontece em um armazém de 46000 m2 situado em Milton Keynes na Inglaterra um dos oito no país Os produtos são estocados em amplas prateleiras com a posição de cada item referenciada pelo uso de um sistema portátil de navegação por satélite A Amazon diz que economiza tempo quando seus funcionários separam os itens O computador mostra o caminho mais rápido para a localização de um item afirma Arthur Valdez vicepresidente das operações inglesas da Amazon O item é então escaneado separado e colocado em uma correia transportadora para ser empacotado ou embalado e depois rotulado Nesse ponto um email é automaticamente enviado ao cliente informando lhe que seu produto está a caminho Valdez gerencia uma rede de operações de rápida movimentação que deve sempre manter controle rigoroso de suas atividades mas nenhum período é mais adequado a teste do que as vésperas do Natal O hábito dos consumidores ocidentais de comprar presentes nessa época implica que 40 da receita anual de vendas pode ocorrer nos três últimos meses do ano com metade das vendas multibilionárias online ocorrendo no final de novembro e nas duas primeiras semanas de dezembro O número médio de artigos vendidos diariamente salta no período de pico de 300000 para 36 milhões em um dia No Reino Unido esse dia que é denominado cyber monday cibersegundafeira cai no início de dezembro ou para ser mais preciso às 21 h desse dia quando os compradores normalmente já receberam seu salário mensal e já tendo passado o final de semana pesquisando nas lojas de rua voltam do trabalho e iniciam de fato as compras de Natal Isso torna o horário agitado Um caminhão lotado sai a cada três minutos e 24 segundos no dia mais movimentado diz Valdez Mas uma previsão cuidadosa pode ao menos prevenir que o pico de Natal seja uma surpresa O monitoramento cuidadoso do comportamento do consumidor tem revelado outra tendência após a cyber monday vem a quintafeira bumerangue quando os clientes passam a devolver os itens indesejados À medida que o setor de varejo online continua crescendo aumentam também a demanda e a confiança dos consumidores em devolver itens geralmente antes do Natal afirma Mark Lewis executivochefe da CollectPlus que viabiliza a devolução dos itens em lojas de conveniência próximas ao cliente Isso é adequado aos varejistas Eles desejam receber os itens devolvidos o mais breve possível para que possam revendêlos Mark Lewis diz que metade de seus clientes devolve os itens em períodos menos movimentados O pico das 19 h reflete como vivemos hoje em dia Entretanto alguns analistas de varejo acreditam que o avanço da tecnologia na forma de transações por telefone celular e banda larga também significa que o movimento da cyber monday e da quintafeira bumerangue diminuirá porque tal tecnologia facilita transações mais bem distribuídas no tempo Mas para Valdez é a vigilância contínua que permite à Amazon acompanhar as tendências da demanda Todo ano é como se o Natal começasse em 1o de janeiro Durante todo o ano estamos focados em entender as lições aprendidas no Natal anterior diz ele Compreendendo a capacidade A segunda tarefa da gestão da capacidade é compreender a natureza da capacidade ou do suprimento A medição da capacidade a princípio parece simples mas na verdade pode ser relativamente difícil de definir de forma clara a menos que a operação seja padronizada e repetitiva Assim se uma fábrica de televisores produz apenas um modelo básico a capacidade semanal pode ser descrita como 2000 aparelhos do Modelo A Um órgão do governo pode ter a capacidade de imprimir e postar 500000 formulários de imposto de renda por semana Um rápido passeio em um parque temático pode ser projetado para processar grupos de 60 pessoas a cada três minutos capacidade para conduzir 1200 pessoas por hora Em cada caso uma medida de capacidade de produção é a medida mais apropriada porque o produto da operação não varia em sua natureza Entretanto para muitas operações a definição da capacidade não é tão óbvia Por exemplo quando uma faixa muito mais ampla de produtos reflete demandas variadas para o processo as medidas de capacidade de saída produtos de produção são menos úteis Aqui as medidas de capacidade de entrada insumos são frequentemente usadas para definir a capacidade Quase todos os tipos de operações podem usar um misto de medidas de entrada e saída mas na prática a maioria opta por usar uma ou outra veja a Tabela 111 Tabela 111 Medidas de capacidade de entrada e de saída para diferentes operações Observação A medida mais comumente usada é mostrada em negrito A capacidade depende do mix de atividades Quanta coisa uma operação pode fazer depende daquilo que ela está sendo solicitada a fazer Por exemplo um hospital pode ter problema para medir sua capacidade porque a natureza dos produtos e serviços pode variar de forma significativa Se todos os seus pacientes precisassem de tratamentos relativamente básicos com internações hospitalares curtas muitas pessoas seriam tratadas por semana De outra parte se a maioria dos pacientes precisasse de longos períodos de observação ou recuperação um número muito menor seria tratado O volume de produção depende do mix de atividades nas quais o hospital está engajado e como a maior parte dos hospitais desempenha muitos tipos diferentes de atividade é difícil prever o volume de produção embora não impossível Alguns dos problemas causados pela variação do mix podem ser contornados em parte pelo uso de medidas de capacidade agregada Lembrese de que agregação significa que diferentes produtos e serviços são agrupados a fim de obter uma visão ampla da demanda e da capacidade Exemplo resolvido Suponhamos que uma fábrica de aparelhos de arcondicionado fabrique três modelos diferentes o de luxo o padrão e o econômico O modelo de luxo pode ser montado em 15 hora o padrão em 1 hora e o econômico em 075 hora A área de montagem da fábrica tem disponibilidade de 800 horas de pessoal próprio por semana Se a demanda por modelos de luxo padrão e econômico estiver na proporção 232 o tempo necessário para montar 2 3 2 7 unidades será 2 15 3 1 2 075 75 horas O número de unidades produzidas por semana será A capacidade depende do tempo durante o qual a produção é exigida Capacidade física é a produção que uma operação pode oferece em uma unidade de tempo definida O nível de atividade e produção que pode ser alcançado por curtos períodos de tempo não é o mesmo que a capacidade que é sustentada de forma regular Por exemplo um órgão de processamento de imposto de renda durante seus períodos de pico no final ou início do ano fiscal pode ser capaz de processar 120000 formulários por semana Faz isso estendendo as horas de trabalho de seus funcionários desencorajando seu pessoal de tirar férias durante esse período evitando qualquer interrupção potencial de seus sistemas de TI não permitindo atualizações durante esse período etc e talvez simplesmente trabalhando mais e de forma mais intensa Apesar disso os funcionários precisam de férias e também não podem trabalhar por longas horas continuamente e por fim o sistema de informação terá que ser atualizado Assim ao medir a capacidade os gerentes de produção devem considerar três medidas diferentes da capacidade como mostra a Figura 113 Capacidade projetada é a capacidade teórica de uma operação que um de seus projetistas técnicos tinha em mente quando o contrataram Por exemplo uma empresa de tratamento superficial de papel fotográfico terá várias linhas de revestimento que depositam camadas finas de produtos químicos em rolos de papel a alta velocidade Cada linha será capaz de correr a uma determinada velocidade Multiplicar a velocidade máxima do revestimento pelo tempo de operação da planta resulta na capacidade teórica de projeto da linha Capacidade efetiva é a capacidade de uma operação depois que as perdas planejadas forem contabilizadas Por exemplo no caso acima a linha não pode ser executada de forma realista continuamente em sua taxa máxima Diferentes produtos terão requisitos de revestimento diferentes de modo que a linha precisará ser interrompida para a mudança Manutenção também precisará ser realizada o que consumirá mais tempo produtivo As dificuldades técnicas da programação podem significar mais tempo perdido Nem todas essas perdas são culpa do gerente de produção elas ocorrem devido ao mercado e às demandas técnicas da operação Produção real ou efetivamente alcançada é a capacidade de uma operação depois que as perdas planejadas e não planejadas forem contabilizadas Por exemplo problemas de qualidade avarias da máquina absenteísmo e outros problemas evitáveis todos cobram seu preço Isso significa que a saída real da linha será ainda menor do que a capacidade efetiva A razão entre a produção real de uma operação e sua capacidade projetada e a razão entre a produção real e a capacidade efetiva são chamadas respectivamente de utilização e eficiência de uma operação Figura 113 Capacidade projetada capacidade efetiva e produção real Exemplo resolvido Suponhamos que o fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de tratamento superficial cuja capacidade seja 200 m2 por minuto e que a linha opere 24 horas por dia sete dias por semana 168 horas por semana A capacidade projetada é de 200 60 24 7 2016 milhões de metros quadrados por semana Os registros para uma semana de produção mostram o seguinte tempo de produção perdido Durante essa semana a produção real foi de apenas 582000 m2 As 5 primeiras categorias de produção perdida ocorrem como consequência de ocorrências razoavelmente inevitáveis planejadas e totalizam 59 horas As 5 últimas categorias são perdas não planejadas que podem ser evitadas e totalizam 58 horas Medindo em horas de produção Capacidade projetada 168 horas por semana Capacidade efetiva 168 59 109 h Produção real 168 59 58 51 h Portanto Comentário crítico Para um tópico tão importante há surpreendentemente pouca padronização no modo como a capacidade é mensurada Uma medida razoavelmente precisa da capacidade não é necessária apenas para o planejamento e controle da operação como também para decidir se vale a pena investir em capacidade física adicional Todavia nem todos os profissionais concordam com o modo como a capacidade projetada e a capacidade efetiva são definidas e medidas no exemplo resolvido anterior Por exemplo alguns argumentariam que as primeiras cinco categorias apresentadas não se verificam como consequência de ocorrências planejadas razoavelmente inevitáveis Os setups para mudança de produto podem ser reduzidos alocando trabalho de maneira diferente entre os processos que podem reduzir o tempo quando nenhum trabalho esteja programado mesmo reexaminando as programações de manutenção preventiva que podem levar a uma redução do tempo perdido Uma corrente de pensamento defende que quaisquer que sejam as medidas de capacidade usadas elas devem ser úteis como medidas de diagnóstico que possam salientar as causas de origem do uso ineficiente de capacidade A ideia de eficácia global de equipamento EGE ou OEE Overall Equipment Effectiveness definida na seção Vazamento de capacidade é geralmente defendida como uma forma útil de mensurar a eficiência da capacidade A capacidade depende da especificação das saídas da produção Algumas operações podem aumentar sua produção alterando a especificação do produto ou serviço embora seja mais provável que isso se aplique a um serviço Por exemplo um serviço postal pode efetivamente reduzir sua confiabilidade de entrega nos horários de pico Assim durante o ocupado período de Natal o número de cartas entregues no dia seguinte à postagem pode cair de 95 para 85 Da mesma forma as empresas de contabilidade podem evitar longas reuniões de construção de relacionamento com clientes durante períodos ocupados Por mais importantes que sejam elas geralmente podem ser adiados para momentos menos ocupados A tarefa importante é distinguir entre os elementos que devem necessariamente ocorrer do serviço que não devem ser sacrificados e as partes que seria bom que ocorressem do serviço as quais podem ser omitidas ou adiadas para aumentar a capacidade no curto prazo Vazamento de capacidade Mesmo depois de admitir todas as dificuldades inerentes à medição de capacidade a capacidade teórica de um processo a capacidade que foi projetada raramente é alcançada na prática Algumas razões para isso são até certo ponto previsíveis Diferentes produtos ou serviços podem ter requisitos diferentes para que as pessoas e as máquinas levem tempo ao alternar entre as tarefas As máquinas devem passar por manutenção enquanto os funcionários deverão receber treinamento As dificuldades de programação podem significar mais tempo perdido Nem todas essas perdas são necessariamente evitáveis podem ocorrer por razões de mercado e das demandas técnicas do processo No entanto algumas das reduções de capacidade podem ser resultado de eventos menos previsíveis Por exemplo escassez de mão de obra problemas de qualidade atrasos na entrega de produtos e serviços comprados e quebras de máquina ou do sistema podem reduzir a capacidade Essa redução de capacidade é às vezes denominada vazamento de capacidade e um método popular de avaliar esse vazamento é a medida da eficácia global de equipamento EGE ou OEE que é calculada da seguinte forma ver Figura 114 EGE a p q onde a é a disponibilidade de um processo p é o desempenho ou velocidade de um processo e q a qualidade do produto ou serviço que o processo cria EGE funciona supondose que haverá algum vazamento de capacidade causando redução de disponibilidade Por exemplo a disponibilidade pode ser perdida devido a perdas de tempo como as perdas por paradas para troca de produto setup quando os equipamentos ou as pessoas no contexto de serviço estão sendo preparados para sua próxima atividade e por quebras quando a máquina está sendo consertada ou em um contexto de serviço os funcionários estão sendo treinados ou estão ausentes Alguma capacidade é perdida por perdas de velocidade como quando o equipamento fica ocioso por exemplo está esperando temporariamente pelo trabalho fornecido por outro processo e quando o equipamento está operando abaixo de sua taxa de produção ideal No contexto de serviço o mesmo princípio pode ser visto quando os indivíduos não estão trabalhando na taxa ideal por exemplo os funcionários de call center de pedidos no período calmo após um feriado Finalmente nem tudo que é processado por um equipamento estará isento de erro Assim alguma capacidade é perdida por perdas de qualidade Figura 114 Eficácia global de equipamento EGE Para os processos operarem de forma eficaz eles precisam alcançar altos níveis de desempenho em todas as três dimensões disponibilidade desempenho velocidade e qualidade Vistas de forma isolada essas métricas individuais são indicadores importantes de desempenho da operação mas não fornecem uma visão completa da eficácia global do processo Criticamente todas essas perdas no cálculo significam que a EGE representa o tempo operacional valioso como porcentagem da capacidade que algo foi projetado para ter Compreendendo as mudanças na capacidade Embora muitas operações refiramse mais a mudanças na demanda algumas também devem lidar com a variação de capacidade se esta for definida como a habilidade de fornecer Por exemplo a Figura 115 mostra a demanda e a variação de capacidade de duas empresas A primeira é um serviço de reparo de eletrodomésticos Tanto a demanda quanto a capacidade variam mês a mês A capacidade varia porque os operadores de serviço de campo da empresa preferem tirar suas férias em épocas específicas do ano No entanto a capacidade é relativamente estável ao longo do ano A demanda ao contrário flutua mais significativamente Parece que há dois picos de demanda ao longo do ano sendo o pico de demanda aproximadamente o dobro do nível do ponto baixo da demanda A segunda empresa é um fabricante de alimentos que produz espinafre congelado A demanda por esse produto é relativamente constante ao longo do ano mas a capacidade da empresa varia significativamente Durante a época de crescimento e colheita a capacidade de suprimento é alta mas cai quase a zero em parte do ano No entanto embora a divergência entre demanda e capacidade seja impulsionada principalmente por flutuações na demanda no primeiro caso e capacidade no segundo caso a essência da atividade de gestão da capacidade é praticamente semelhante para ambos Exemplo resolvido Em um período típico de sete dias o departamento de planejamento programa uma máquina específica para trabalhar por 150 horas seu tempo de carregamento As mudanças e as configurações levam uma média de 10 horas e as falhas por quebra são de 5 horas a cada sete dias O tempo em que a máquina não pode funcionar pois espera que o material seja entregue de outras partes do processo é de 5 horas em média e durante o período em que a máquina está funcionando ela opera em média com 90 da sua velocidade nominal Das peças processadas pela máquina aproximadamente 3 por cento possuem algum tipo de defeito Tempo máximo disponível 7 24 horas 168 horas Tempo de carregamento 150 horas Perdas de disponibilidade 10 horas setups 5 horas quebras 15 horas Assim o tempo de operação total Tempo de carregamento Disponibilidade 150 15 135 horas Perdas de velocidade 5 horas ocioso 135 5 01 10 do tempo restante 18 horas Assim o tempo de operação líquido tempo de operação total Perdas de velocidade 135 18 117 horas Perdas de qualidade 117 tempo de operação líquido 003 taxa de erro 351 horas Logo tempo de operação valioso Tempo de operação líquido perdas de qualidade 117 351 11349 horas EGE a p q 756 Figura 115 Volatilidade na demanda versus volatilidade na capacidade DEFINIÇÃO DA CAPACIDADE BÁSICA DA PRODUÇÃO A maneira mais comum de gerenciar a capacidade é decidir o nível básico da capacidade e depois ajustá lo periodicamente para cima ou para baixo a fim de refletir flutuações na demanda De fato o conceito de capacidade básica é incomum porque embora nominalmente seja o nível de capacidade a partir do qual são planejados aumentos e diminuições no nível de capacidade em mercados muito instáveis onde as flutuações são significativas talvez ela nunca ocorra Além disso as decisões sobre qual deve ser o nível básico de capacidade e como ajustamos a capacidade em torno dessa base para refletir a demanda são ambas interrelacionadas Uma operação poderia definir seu nível básico de capacidade em um nível tão alto em comparação com a demanda que nunca haveria necessidade de ajustar os níveis de capacidade No entanto isso é claramente um desperdício e é por isso que a maioria das operações ajustará seu nível de capacidade ao longo do tempo No entanto embora as duas decisões estejam interrelacionadas geralmente vale a pena definir um nível básico nominal de capacidade antes de considerar como ela pode ser ajustada Definindo a capacidade básica O nível básico de capacidade em qualquer operação é influenciado por muitos fatores mas deve estar relacionado a três em particular a importância relativa dos objetivos de desempenho da operação a perecibilidade dos resultados da operação o grau de variabilidade na demanda ou no suprimento Objetivos de desempenho da operação Os níveis básicos de capacidade devem ser definidos principalmente para refletir os objetivos de desempenho de uma operação ver Figura 116 Por exemplo definir um nível alto de capacidade básica em comparação com a demanda média resultará em níveis relativamente altos de subutilização de capacidade e portanto de altos custos Isto é especialmente verdadeiro quando os custos fixos de uma operação são altos e portanto as consequências da subutilização também são altas Por outro lado altos níveis de capacidade básica resultam em uma capacidade colchão durante a maior parte do tempo de modo que será melhorada a capacidade de flexibilizar a saída para dar atendimento responsivo ao cliente Quando a saída da operação é capaz de ser armazenada também pode haver uma compensação entre capital fixo e capital de giro onde o nívelbase de capacidade é definido Um nível alto de capacidade básica pode exigir investimento considerável enquanto um nívelbase mais baixo reduz a necessidade de investimento de capital mas pode exigir o acúmulo de estoques para satisfazer a demanda futura aumentando assim o capital de giro Para algumas operações o acúmulo de estoque é arriscado seja porque os produtos têm vida útil curta por exemplo alimentos perecíveis computadores de alto desempenho ou itens de moda ou porque a saída não pode ser armazenada a maioria dos serviços Perecibilidade da produção Quando o suprimento ou a demanda são perecíveis a capacidade básica precisará ser definida em um nível relativamente alto porque os insumos para a operação ou a saída da operação não podem ser armazenados por longos períodos Por exemplo uma fábrica que produz frutas congeladas precisará de capacidade suficiente de congelamento embalagem e armazenamento para fazer frente à frequência com que os frutos estão sendo colhidos durante a época de colheita Da mesma forma um hotel não pode armazenar seus serviços de acomodação Se um quarto de hotel individual permanece desocupado a capacidade de vender acomodação para aquela noite pereceu Na verdade a menos que um hotel esteja totalmente ocupado todas as noites sua capacidade sempre será maior do que a demanda média por seus serviços Figura 116 O nível básico de capacidade deve refletir a importância relativa dos objetivos de desempenho da operação Grau de variabilidade na demanda ou no suprimento A variabilidade tanto na demanda quanto na capacidade reduzirá a habilidade de uma operação para processar seus insumos Ou seja reduzirá sua capacidade efetiva Este efeito foi explicado no Capítulo 6 quando se discutiram as consequências da variabilidade em processos individuais Recordando quanto maior a variabilidade no tempo de chegada ou tempo de atividade em um processo mais o processo sofrerá tanto com grandes tempos de atravessamento quanto com utilização reduzida Este princípio é válido para a produção inteira e como tempos de atravessamento longos significam que as filas serão acumuladas na operação a alta variabilidade também afeta os níveis de estoque Isso está ilustrado na Figura 117 A implicação é que quanto maior a variabilidade maior será a capacidade adicional para compensar a utilização menor da capacidade disponível Portanto as operações com altos níveis de variabilidade tendem a estabelecer seu nível de capacidade básica relativamente alto a fim de fornecer essa capacidade extra Logicamente como já vimos anteriormente nem todas as operações têm a opção de simplesmente aumentar a capacidade Veja o caso Operações na Prática sobre as restrições de capacidade em Heathrow Figura 117 O efeito da variabilidade sobre a utilização de capacidade COMO ENFRENTAR DIVERGÊNCIAS ENTRE DEMANDA E CAPACIDADE Com entendimento da demanda e da capacidade o próximo passo é considerar os métodos alternativos de responder a quaisquer divergências entre elas Para a maioria das empresas isso equivale a entender como a demanda pode variar embora a mesma lógica se aplique à variação na capacidade Mais especificamente o equilíbrio entre variação previsível e imprevisível da demanda afeta a natureza da gestão da capacidade Quando a demanda é estável e previsível a vida de um gerente de produção é relativamente fácil Se a demanda for mutável mas essa mudança for previsível poderão ser necessários ajustes de capacidade mas pelo menos eles podem ser planejados antecipadamente Com variação imprevisível da demanda se uma operação tiver que reagir a ela deve fazêlo rapidamente caso contrário a mudança de capacidade terá pouco efeito sobre a habilidade da operação de entregar produtos e serviços conforme a necessidade de seus clientes A Figura 118 ilustra como o objetivo e as tarefas de gestão da capacidade variam dependendo do equilíbrio entre variações previsíveis e imprevisíveis Há três opções puras disponíveis para lidar com tais variações ilustradas na Figura 119 embora na prática as empresas costumem usar uma combinação de todas as três Plano de capacidade constante ignorar as flutuações na demanda e manter os níveis de capacidade constantes Plano de acompanhamento da demanda ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda Gestão da demanda tentar mudar a demanda para ajustála à disponibilidade de capacidade Figura 118 A natureza da gestão da capacidade física depende da combinação de demanda previsível e imprevisível e variação da capacidade Figura 119 Gestão das divergências entre demanda e capacidade planos de capacidade constante acompanhamento da demanda e gestão da demanda Plano de capacidade constante Em um plano de capacidade constante a capacidade de processamento é estabelecida em nível uniforme no decorrer do período de planejamento independentemente das flutuações da demanda prevista Isso significa que o mesmo número de funcionários opera os mesmos processos e deve assim se capaz de entregar a mesma produção saída agregada em cada período Nos casos em que materiais não perecíveis são processados mas não vendidos imediatamente eles podem ser transferidos para o estoque de produtos acabados em antecipação às vendas de um período posterior Planos de capacidade constante desse tipo podem atingir os objetivos de padrões de emprego estável alta utilização do processo e geralmente alta produtividade com custos unitários baixos Infelizmente podem também acumular estoque considerável que precisa ser financiado e armazenado Entretanto talvez o maior problema seja a necessidade de tomar decisões quanto ao que produzir para estocar e não para vendas imediatas Malhas de lã de cor verde feitas em julho ainda estarão na moda em outubro Uma liga específica de alumínio com determinada seção transversal ainda poderá ser vendida meses após ter sido produzida Assim a maioria das empresas que operam esse plano dá prioridade apenas para criar estoque onde as vendas futuras são relativamente certas e improvavelmente afetadas por mudanças na moda ou no projeto Certamente esses planos não são adequados para produtos perecíveis como alimentos alguns produtos farmacêuticos e aqueles para os quais a moda muda com muita rapidez e imprevisibilidade por exemplo roupas ou para produtos customizados Um plano de capacidade constante também pode ser usado por um hotel e um supermercado embora essa não seja a abordagem comum de tais organizações porque normalmente resulta em desperdício de recursos de pessoal refletido em baixa produtividade Como os serviços não podem ser estocados um plano de capacidade constante envolveria o funcionamento da operação em nível uniformemente alto de disponibilidade de capacidade O hotel empregaria pessoal suficiente para atender a todos os quartos a um restaurante cheio e à recepção mesmo em meses nos quais a demanda esperada estivesse bem abaixo da capacidade Analogamente o supermercado planejaria colocar pessoal em todos os caixas em operações de estocagem e assim por diante mesmo em períodos tranquilos A baixa utilização pode tornar os planos de capacidade constante proibitivamente dispendiosos em muitas operações de serviço mas isso pode ser considerado apropriado quando os custos de oportunidade de vendas perdidas são muito altos por exemplo no varejo de joalheria de alta margem e no setor imobiliário É também possível estabelecer a capacidade abaixo do nível do pico de demanda previsto com a finalidade de reduzir o grau de subutilização Entretanto nos períodos em que se espera que a demanda exceda a capacidade planejada o serviço ao cliente pode deteriorarse Os clientes poderão ter que fazer fila durante longos períodos ou podem ser processados com maior rapidez e menor atenção Embora isso esteja obviamente longe do ideal os benefícios da estabilidade e produtividade para a organização podem compensar as desvantagens de desagradar alguns clientes Plano de acompanhamento da demanda O oposto de um plano de capacidade constante é o que tenta igualar a capacidade próxima aos níveis variáveis da demanda prevista Isso é muito mais difícil de conseguir do que um plano de capacidade constante pois um número diferente de funcionários diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos podem ser necessários em cada período Por essa razão os planos puros de acompanhamento da demanda têm pouca probabilidade de atrair operações que fabriquem produtos padronizados não perecíveis Também quando as operações de produção exigem intenso dispêndio de capital o plano de acompanhamento da demanda exige um nível de capacidade física que apenas ocasionalmente seria todo usado É por essa razão que tal plano tem menor probabilidade de ser adequado à fábrica de alumínio do que à fábrica de malhas de lã por exemplo Um plano puro de acompanhamento da demanda é normalmente mais adotado por operações que não podem estocar sua produção como as operações de processamento de clientes ou fabricantes de produtos perecíveis Evita a disponibilização desnecessária de funcionários em excesso que ocorre com um plano de capacidade constante e ainda deve satisfazer à demanda dos clientes ao longo do período planejado Nos casos em que a produção pode ser estocada o plano de acompanhamento da demanda ainda poderá ser adotado para minimizar ou eliminar estoques de produtos acabados especialmente se a natureza da demanda futura em termos de volume ou mix for relativamente imprevisível Existem muitos métodos diferentes para ajustar a capacidade embora nem todos possam ser viáveis para todos os tipos de operação Alguns desses métodos aparecem na Tabela 112 Tabela 112 Métodos de execução de um plano de acompanhamento da demanda Plano de gestão da demanda A terceira abordagem de gestão de capacidade pura é a gestão da demanda Aqui o objetivo é mudar o padrão de demanda para que fique mais próxima da capacidade disponível seja estimulando a demanda fora do período de pico ou restringindo a demanda de pico Há diversos métodos para conseguir isso Restringir o acesso do cliente clientes só poderão ter acesso aos produtos ou serviços da operação em determinados momentos Por exemplo sistemas de reserva e marcação de consultas em hospitais Diferenciais de preço ajustar o preço para refletir a demanda Ou seja aumentar os preços durante os períodos de alta demanda e reduzilos durante os períodos de baixa demanda Por exemplo estações de esqui e pousadas são mais baratas em períodos de baixa temporada e particularmente caras durante períodos de férias enquanto sorvete pode ser encontrado em todos os supermercados durante o inverno Promoções e propaganda variar o grau de estímulo do mercado através de promoção e propaganda a fim de encorajar a demanda durante períodos normalmente baixos Por exemplo os criadores de peru na Inglaterra e nos EUA fazem grandes tentativas de promover seus produtos em ocasiões fora do Natal e do Dia de Ação de Graças Diferenciais de serviço permitir que os níveis de serviço reflitam a demanda implícita ou explícita permitindo que o serviço seja inferior em períodos de alta demanda e melhor em períodos de baixa demanda Se essa estratégia for usada explicitamente os clientes serão devidamente informados sobre os variados níveis de serviço e esperase passarão para períodos de menor demanda Uma abordagem mais radical tenta criar produtos ou serviços alternativos para preencher a capacidade nos períodos de baixa demanda Esse pode ser um método eficaz de gestão da demanda mas de forma ideal novos produtos e serviços devem atender a três critérios a eles podem ser produzidos nos mesmos processos existentes b ter padrões de demanda diferentes das ofertas existentes e c ser vendidos por meio de canais de marketing semelhantes Por exemplo a maioria das universidades preenche suas acomodações e salas de aula com conferências e reuniões de empresas durante as férias Os resorts de esqui podem organizar atividades de montanhismo durante o verão e empresas que fabricam tratores para jardinagem fornecem removedores de neve no outono e no inverno No entanto aparentes benefícios de preenchimento da capacidade dessa natureza devem ser ponderados em relação ao risco de prejudicar o produto ou serviço central e a operação deve ser plenamente capaz de servir a ambos os mercados OPERAÇÕES NA PRÁTICA Banco anual de horas na Lowaters4 A Lowaters Nursery é uma empresa especializada em jardinagem e horticultura sediada no sul da Inglaterra e empregando cerca de 25 pessoas Como qualquer empresa que dependa das condições climáticas enfrenta flutuação na demanda por seus serviços e produtos Também se orgulha de oferecer o melhor serviço em parceria com nossos clientes comunicando de maneira profissional e amigável e ouvindoos para fornecer o resultado desejado declaração de missão da Lowaters Contudo manter a qualidade de seus serviços durante as variações sazonais da carga de trabalho significa manter seus funcionárioschave satisfeitos e empregados no decorrer do ano Isso ocorre porque a Lowaters introduziu um esquema de banco anual de horas método de fazer flutuar a capacidade à medida que a demanda varia no decorrer do ano sem muitos dos custos associados às horas extras ou à contratação de funcionários temporários Envolve a contratação de funcionários para trabalhar determinado número de horas anual em vez de semanal A vantagem desse método é que o tempo dos funcionários disponível para uma organização pode ser variado no decorrer do ano de modo a refletir a real situação da demanda Os planos de banco anual de horas podem também ser úteis quando o suprimento varia durante o ano Maria Fox componente da equipe gerencial da empresa diz que o banco anual de horas permite várias vantagens Simplifica a administração e nos dá a flexibilidade que necessitamos para dirigir o negócio enquanto proporcionamos algumas vantagens reais aos funcionários Todos eles recebem salários fixos mensais Podemos flexibilizar as horas trabalhadas no decorrer do ano quando os negócios estão aquecidos os funcionários trabalham mais tempo e quando a demanda se acalma no inverno eles trabalham menos Exceto os diretores todos são contratados para trabalhar 39 horas em média durante as 52 semanas do ano A empresa criou uma planilha simples que mostra as horas trabalhadas e as compara com a distribuição alvo do banco anual de horas disponível para todo o ano Isso permite aos funcionários verificar se suas horas trabalhadas estão acima ou abaixo do alvo Mandamos a eles no início do ano por email uma cópia de sua planilha de horas de modo que possam acompanhar seu progresso diz Maria Também podemos acompanhar quantas horas cada um deles deve trabalhar Se no final do ano eles tiverem cumprido 50 horas a mais ou ficarem devendo 50 horas simplesmente ajustamos a programação do próximo ano para cima ou para baixo Se houver maior discrepância do que essa consideraremos alterar a estrutura do trabalho Entretanto nem todos os experimentos com o banco anual de horas são tão bemsucedidos como ocorre na Lowaters Nos casos em que a demanda é muito imprevisível os funcionários podem ser convocados ao trabalho em prazo muito curto Isso pode causar considerável embaraço na vida social e familiar Por exemplo em uma empresa de telejornalismo o esquema causou problemas Jornalistas e câmeras que foram cobrir uma crise internacional trabalharam durante um número excessivo de horas e foram dispensados durante um mês para compensar essas horas trabalhadas em excesso Como não tinham planos para descansar durante tanto tempo muitos preferiram ficar trabalhando Comentário crítico Para muitos a ideia de flutuação da força de trabalho para atender à demanda tanto utilizando funcionários em tempo parcial como contratando e demitindo é mais do que apenas controversa É considerada antiética É responsabilidade de qualquer empresa argumentam os críticos engajarse em uma série de atividades que sejam capazes de manter o emprego em nível mais estável Contratar e demitir meramente por questões sazonais que podem ser previstas com antecedência é tratar os seres humanos de forma totalmente inaceitável Mesmo a ideia de contratar pessoas por curto prazo na prática leva ao oferecimento de condições de trabalho piores e a uma situação de permanente ansiedade sobre se serão mantidas ou não no emprego Um comentário mais prático ressalta que em um mundo de negócios cada vez mais globalizado em que empresas podem possuir filiais em diferentes países os locais que permitem a prática de contratar e demitir provavelmente terão suas fábricas reduzidas em tamanho em comparação com aqueles países cuja legislação inibe essa prática OPERAÇÕES NA PRÁTICA Gestão de demanda por meio de apostas5 Nos locais de serviço as filas serão acumuladas quando a demanda exceder a capacidade Em nenhuma ocasião isso é mais evidente do que durante o final do expediente diário Mas na Califórnia EUA uma nova técnica de apostas pode oferecer solução inovadora para esse antigo problema Balaji Prabhakat professor de ciência da computação queria apoiar os esforços da Universidade Stanford para aliviar o tráfego nas horas de pico no distrito de Santa Clara Primeiro ele conseguiu persuadir quase metade dos 8 mil detentores de permissões de estacionamento da universidade a instalar dispositivos de rastreamento em seus carros Em segundo lugar ele criou um sistema simples que atribui pontos a uma pessoa cada vez que ela chega ou sai uma hora antes ou depois do horário de pico Em terceiro lugar esses pontos podem ser usados em um jogo de sorte online com recompensas aleatórias em dinheiro de US 2 a US 50 Embora os prêmios sejam pequenos a ideia mostrouse popular cerca de 15 dos deslocamentos passaram a ser feitos fora dos períodos de pico Os estudantes tendem a chegar e sair da universidade mais tarde enquanto os professores estão chegando e saindo mais cedo O esquema é diferente dos esquemas clássicos de preços de pico de carga nos quais os clientes pagam mais para usar a capacidade quando há demanda naturalmente alta para isso Por exemplo o sistema de trânsito de Seattle onera em 75 centavos os deslocamentos entre as 6 e as 9 horas da manhã Em vez disso a ideia do jogo é que alguns participantes mudarão seus hábitos por pouca ou nenhuma recompensa enquanto outros ganham uma recompensa relativamente muito maior Então é a aleatoriedade da recompensa que torna este exemplo particularmente interessante Se o esquema pode ser lançado para uma população mais ampla na área o efeito de reduzir em 15 por cento a carga na capacidade estendida será significativo O desafio como acontece com muitos projetos de melhoria é manter incentivos para que os indivíduos adotem o jogo mesmo quando não estão ganhando e quando a atenção deles está em outras coisas Gestão de receitas yield management Em operações que têm capacidades relativamente fixas como linhas aéreas e hotéis é importante usar a capacidade da operação para gerar receitas com todo o seu potencial Uma abordagem usada por esse tipo de operação é denominada gestão de receitas6 Tratase na realidade de um conjunto de métodos alguns dos quais já foram discutidos aqui que podem ser usados para garantir que uma operação maximize seu potencial de gerar lucro A gestão de receita é útil especialmente onde a capacidade é relativamente fixa o mercado pode ser bastante segmentado o serviço não pode ser armazenado de forma alguma o serviço é vendido antecipadamente e o custo marginal de fazer uma venda é relativamente baixo As companhias aéreas por exemplo se encaixam em todos esses critérios Elas adotam uma coleção de métodos para tentar maximizar o rendimento ou seja lucro a partir de sua capacidade A capacidade de overbooking pode ser usada para compensar os passageiros que não aparecem para o voo Porém se aparecerem mais passageiros do que o esperado as companhias terão vários passageiros irritados Estudando dados passados sobre demanda de voo as companhias aéreas tentam equilibrar riscos de overbooking e sobra de assentos As operações também podem usar descontos nos preços em épocas tranquilas quando a demanda tem pouca probabilidade de preencher a capacidade Por exemplo hotéis geralmente oferecem diárias de quarto mais baratas fora dos períodos de alta temporada para tentar aumentar a demanda naturalmente mais baixa Além do mais muitas cadeias de hotéis maiores venderão quartos com muito desconto para terceiros que por sua vez assumem o risco e recompensa de encontrar clientes para esses quartos OPERAÇÕES NA PRÁTICA Sabendo quando assistir a um jogo de beisebol7 O beisebol permanece até hoje um dos esportes mais populares nos EUA e ir a uma partida é um passatempo nacional Ainda assim alguns jogos são muito melhores do que outros Para os Mets de Nova York um jogo de sábado à noite contra seus rivais os New York Yankees terá naturalmente uma demanda muito maior do que um jogo de meio de semana contra uma equipe de baixo desempenho do outro lado do país E no entanto durante anos o preço de um ingresso na maioria das partidas de beisebol baseou se unicamente na localização do assento no estádio e não na demanda real para o jogo No entanto isso está mudando na liga principal de beisebol do país e mais ainda no Wrigley Field lar dos Chicago Cubs Aqui a gestão de receita muitas vezes chamada de preços dinâmicos está sendo usada para definir preços de ingressos para os jogos Então agora ao invés de ter um valor nominal para um local de assento específico dentro do Wrigley Field os preços flutuam diariamente com base em fatores de mercado em mudança como afirma o site do time Então quais são esses fatores Há dois que parecem dominar essa abordagem de preços o dia da semana e o oponente Primeiro os preços dos ingressos aumentam constantemente durante a semana sendo cobrados apenas US 27 para um jogo de segunda feira nas arquibancadas a seção do estádio onde a análise foi realizada enquanto um ingresso para sábado custa cerca de US 76 No domingo o preço cai para US 46 O adversário também é chave para os preços dinâmicos Os jogos contra os Red Sox de Boston e os Chicago White Sox obtêm os melhores preços médios de ingressos dado o prestígio do primeiro e a rivalidade local com o segundo Por outro lado e pedindo desculpas aos fãs os ingressos para jogos contra os Atlanta Braves e os Milwaukee Brewers custam em média US 19 e US 16 respectivamente Então quem dispõe de recursos limitados vai assistir a um jogo no meio da semana contra um oponente fraco quem não pode faltar ao trabalho vai para um jogo de domingo e aqueles para quem o dia da semana e o dinheiro não são problemas aproveitam a noite de sábado para assistir um jogo contra os poderosos Boston Red Sox Planos mistos Cada um desses três planos puros é aplicado apenas quando suas vantagens superam fortemente as desvantagens Entretanto para muitas organizações essas abordagens puras não atendem à combinação necessária de objetivos competitivos e operacionais Da maioria dos gerentes de produção é exigido que reduzam simultaneamente os custos e os estoques minimizem o investimento em capital e ainda proporcionem uma abordagem ágil e orientada para o cliente em todos os momentos Por essa razão a maioria das organizações escolhe um misto das três abordagens Isso pode ser bem ilustrado pelo exemplo da fábrica de malhas de lã veja a Figura 1110 Nesse exemplo parte do pico de demanda foi antecipada pela empresa ao oferecer descontos a varejistas selecionados gestão de demanda A capacidade também foi ajustada em dois pontos no ano para refletir as amplas mudanças na demanda plano de acompanhamento da demanda Todavia o ajustamento da capacidade não é suficiente para evitar totalmente a formação de estoque plano de capacidade constante Figura 1110 Plano de capacidade mista para a fábrica de malhas de lã COMPREENDENDO AS CONSEQUÊNCIAS DAS DECISÕES SOBRE CAPACIDADE Antes que uma operação possa decidir quais dos planos de capacidade puros adotar deve estar consciente das consequências de cada adoção em seu próprio conjunto de circunstâncias Três métodos são particularmente úteis para ajudar a avaliar as consequências da adoção de planos de capacidade específicos Considerar as decisões de capacidade usando representações acumuladas Considerar as decisões de capacidade usando princípios de fila Considerar as decisões de capacidade no decorrer do tempo Considerando as decisões de capacidade por meio de representações acumuladas A Figura 1111 mostra a previsão de demanda agregada para uma fábrica de chocolates que faz bolos doces e bombons A demanda pelos produtos em suas lojas é mais alta no Natal Para atender a essa demanda e reservar tempo para os produtos passarem pelo sistema de distribuição a fábrica deve atender a uma demanda cujo pico é em setembro como ilustrado na figura Um método para avaliar se um nível específico de capacidade pode satisfazer à demanda seria calcular o grau de sobrecapacidade situado na parte inferior do gráfico que representa os níveis de capacidade áreas A e C e o grau de subcapacidade situado na parte superior do gráfico área B Se o grau de sobrecapacidade total for maior do que o total de subcapacidade para determinado nível então essa capacidade pode ser vista como adequada para satisfazer completamente à demanda com a hipótese de que o estoque tenha sido acumulado nos períodos de sobrecapacidade Entretanto há dois problemas com essa abordagem O primeiro é que cada mês mostrado na Figura 1111 pode não ter o mesmo tempo produtivo Alguns meses por exemplo agosto na Europa podem incluir períodos de férias que reduzem a disponibilidade de capacidade O segundo problema é que um nível de capacidade que parece adequado pode ser capaz de fornecer produtos depois que ocorreu a demanda por eles Por exemplo se o período de subcapacidade ocorreu no início do ano nenhum estoque pode ter sido acumulado para atender à demanda Uma forma bem superior de avaliar os planos de capacidade é fazer primeiro um gráfico da demanda acumulada Este é mostrado por uma linha mais espessa na Figura 1111 Figura 1111 Se a área de sobrecapacidade A C é maior do que a de subcapacidade B o nível de capacidade parece adequado para atender à demanda Entretanto o caso pode não ser necessariamente esse A representação acumulada da demanda revela imediatamente mais informações Primeiro mostra que embora a demanda total tenha pico em setembro devido ao número restrito de dias produtivos disponíveis o pico de demanda por dia produtivo ocorre um mês antes em agosto Segundo mostra que a flutuação da demanda durante o ano é ainda maior do que parecia A proporção do pico de demanda mensal para a menor demanda mensal é 651 mas a razão de pico para a menor demanda por dia produtivo é 101 A demanda por dia produtivo é mais relevante para os gerentes de produção porque os dias produtivos representam o elemento de tempo da capacidade A consequência mais útil do gráfico da demanda acumulada é que desenhando a linha da capacidade acumulada no mesmo gráfico a viabilidade e as consequências de um plano de capacidade podem ser avaliadas A Figura 1112 também mostra um plano de capacidade constante que produz 1403 toneladas por dia produtivo Isso atende à demanda acumulada no final do ano Também passaria em nosso teste anterior de sobrecapacidade total igual ou maior do que a subcapacidade Figura 1112 Plano de capacidade constante que produz escassez não obstante atender à demanda no final do ano Entretanto se um dos propósitos do plano for atender à demanda quando ela ocorrer o plano é inadequado Até aproximadamente o dia 168 a linha que representa a produção acumulada está acima da que representa a demanda acumulada Isso significa que em qualquer momento durante o período a fábrica produziu mais produtos do que foi demandado dela De fato a distância vertical entre as duas linhas é o nível de estoque nesse momento Assim próximo ao dia 80 1122 toneladas foram produzidas mas apenas 575 toneladas foram demandadas O excesso de produção em relação à demanda o estoque é portanto de 547 toneladas Quando a linha de demanda acumulada estiver acima da linha de produção acumulada acontece o caso contrário A distância vertical entre as duas linhas indica a escassez ou a falta de suprimento Próximo ao dia 198 3025 toneladas foram demandadas mas apenas 2778 toneladas produzidas Assim a falta é de 247 toneladas Para qualquer plano de capacidade atender à demanda à medida que ela ocorre sua linha de produção acumulada deve estar sempre acima da linha de demanda acumulada Isso torna fácil a tarefa de julgar a adequabilidade de um plano simplesmente olhando para sua representação acumulada As consequências para o estoque também podem ser observadas a partir da representação acumulada analisando as áreas entre as curvas de produção e de demanda acumuladas Isso representa o volume de estoque do período A Figura 1113 ilustra um plano de capacidade constante adequado para o fabricante de chocolate junto aos custos de manter estoque Assumese que os custos de manter estoque são de 2 por tonelada ao dia O estoque médio mensal é obtido pela média dos níveis de estoque do início e do final do mês e o custo mensal de manter o estoque é o produto do estoque médio do custo do estoque diário por tonelada e do número de dias do mês Comparação de planos com base em dados acumulados Os planos de acompanhamento da demanda podem ser ilustrados em uma representação acumulada Em vez de a linha de produção acumulada ter uma inclinação gradiente constante ela possui um gradiente variável que representa a taxa de produção em qualquer momento Se fosse adotado um plano de acompanhamento da demanda puro a linha de produção acumulada se juntaria à linha de demanda acumulada O espaço entre as duas linhas seria zero e portanto o estoque também seria zero Embora isso elimine custos de manutenção de estoques como discutimos anteriormente haverá custos associados à mudança de níveis de capacidade Normalmente o custo marginal de uma alteração de capacidade aumenta com o tamanho da mudança Por exemplo se o fabricante de chocolates quiser aumentar a capacidade em 5 isso poderá ser obtido pedindo que o pessoal faça horas extras uma opção relativamente barata Se a mudança for de 15 as horas extras não fornecerão capacidade extra suficiente e será necessário empregar pessoal temporário uma solução mais cara e que também levaria mais tempo para ser implementada Aumentos da capacidade acima de 15 somente serão conseguidos pela subcontratação de algum trabalho externo o que seria ainda mais dispendioso O custo da mudança também será afetado pelo ponto a partir do qual a mudança está sendo feita bem como por sua direção Normalmente é menos dispendioso mudar a capacidade em direção ao que é considerado como nível de capacidade normal do que para níveis acima disso Figura 1113 Plano de capacidade constante que atende à demanda em todos os momentos durante o ano Exemplo resolvido Suponhamos que o fabricante de chocolate operando com um plano de capacidade constante como mostrado na Figura 1113 esteja insatisfeito com os custos de estocagem dessa abordagem e decida explorar dois planos alternativos ambos envolvendo algum grau de acompanhamento da demanda Figura 1114 Comparação de dois planos de capacidade alternativos Plano 1 Organizar e alocar o pessoal da fábrica em um nível de capacidade normal de 87 toneladas diárias Produzir 87 toneladas diárias nos primeiros 124 dias do ano depois aumentar a capacidade em 29 toneladas diárias com intenso uso de horas extras contratação de pessoal temporário e alguma subcontratação Produzir 29 toneladas diárias até o dia 194 e então reduzir a capacidade para 87 toneladas diárias para o restante do ano Os custos de alteração da capacidade para todo esse montante a razão da capacidade de pico para a normal é de 3331 são calculados pela empresa como Custo de mudança da capacidade de 87 para 29 toneladasdia 10000 Custo de mudança da capacidade de 29 para 87 toneladasdia 60000 Plano 2 Organizar e alocar pessoal na fábrica para um nível de capacidade normal de 124 toneladas diárias Produzir 124 toneladas diárias nos primeiros 150 dias do ano depois aumentar a capacidade para 29 toneladas diárias com horas extras e contratação de pessoal temporário Produzir 29 toneladas diárias até o dia 190 e então reduzir a capacidade para 124 toneladas diárias no restante do ano Os custos de mudança de capacidade com esse plano são menores porque o grau de mudança é menor a razão da capacidade de pico para a normal é de 2341 e são calculados pela empresa como Custo de mudança de 124 toneladas diárias para 29 toneladas diárias 35000 Custo de mudança de 29 toneladas diárias para 124 toneladas diárias 15000 A Figura 1114 ilustra ambos os planos em base acumulada O Plano 1 que pretendia duas fortes mudanças na capacidade tem altos custos de mudança mas pelo fato de seus níveis de produção estarem próximos aos de demanda tem custos de estocagem baixos O Plano 2 sacrifica uma parte das vantagens dos custos de estocagem do Plano 1 mas reduz mais os custos de mudança de capacidade Considerando decisões de capacidade por meio dos princípios de fila Representações acumuladas de planos de capacidade são úteis quando a operação tem a possibilidade de estocar seus produtos acabados Entretanto para operações que por sua natureza não podem produzir seus produtos e serviços antes que a demanda aconteça a representação acumulada nos ajudaria relativamente pouco A produção acumulada jamais poderia estar acima da linha de demanda acumulada Na melhor situação poderia mostrar quando a operação falhou em atender a sua demanda Assim o espaço vertical entre as linhas de demanda e de produção acumuladas indicaria o volume de demanda não satisfeita Parte dessa demanda procuraria outras fontes para ser satisfeita mas alguma parte esperaria Isso ocorre porque para as operações que por sua natureza não podem estocar seus produtos como a maior parte das operações de serviço o planejamento e o controle da capacidade são mais bem considerados usando a teoria das filas Quando estávamos ilustrando o uso das representações acumuladas para planejamento e controle da capacidade nossa suposição era de que geralmente qualquer plano deve buscar atender à demanda em qualquer período de tempo a linha de produção acumulada precisa estar acima da linha de demanda acumulada Examinar o assunto como um problema de fila pressupõe que enquanto a demanda pode às vezes ser satisfeita instantaneamente em outros períodos os clientes precisam ter que esperar Isso é particularmente verdadeiro quando fica difícil prever as demandas individuais em uma operação ou o tempo para a produção de um produto ou serviço é incerto ou se ambas as situações ocorrem Essas circunstâncias fazem com que seja particularmente difícil prover a capacidade adequada em todos os momentos A Figura 1115 mostra a forma geral dessa questão de capacidade Os clientes chegam de acordo com alguma distribuição de probabilidade esperam para ser processados a menos que parte da operação esteja ociosa quando alcançam a frente da fila são processados por um dos n atendentes que trabalham em paralelo seu tempo de processamento também é descrito por uma distribuição de probabilidade após o que deixam a operação Há muitos exemplos desse tipo de sistema A Tabela 113 ilustra algumas dessas situações Todos esses exemplos podem ser descritos por um conjunto comum de elementos que definem seu comportamento de fila Fonte de clientes às vezes denominada de população é a fonte de suprimento de clientes Em gestão de filas os clientes nem sempre são humanos Podem ser caminhões chegando a uma parada obrigatória para pesagem pedidos que chegam para serem processados ou máquinas que esperam para serem reparadas etc A fonte de clientes para um sistema de fila pode ser tanto finita quanto infinita A fonte finita possui um número conhecido de possíveis clientes Por exemplo se um funcionário de manutenção serve a quatro linhas de montagem o número de clientes para esse funcionário de manutenção é conhecido no caso quatro Haverá certa probabilidade de que uma linha de montagem sofra pane e necessite de reparos Entretanto se uma linha realmente entrar em pane a probabilidade de outra linha necessitar de reparo é reduzida porque agora só haverá três linhas para entrar em pane Assim com uma fonte finita de clientes a probabilidade de um cliente chegar depende do número de clientes que está sendo servido Em contraste uma fonte de clientes infinita assume que haja grande número de clientes potenciais de modo que há sempre a possibilidade de outro cliente chegar independentemente de quantos estejam sendo servidos Muitos sistemas de fila que lidam com mercados externos possuem fontes infinitas de clientes ou próximas ao infinito Taxa de chegada é a taxa em que os clientes que necessitam ser servidos chegam aos atendentes Raramente os clientes chegam a uma taxa constante e previsível Geralmente há variabilidade em sua taxa de chegada Por isso é necessário descrever as taxas de chegada em termos de distribuições de probabilidade A questão importante aqui é que em sistemas de filas é normal que em algumas horas não apareça nenhum cliente e em outras horas muitos cheguem relativamente próximos uns dos outros A fila clientes que esperam para ser servidos formam filas Se houver relativamente pouco limite de quantos clientes podem formar fila em dado momento assumimos que por razões práticas uma fila infinita seja possível Algumas vezes há um limite no número de clientes que podem estar na fila em determinado momento do tempo Rejeição se o número de clientes em uma fila já atingiu o número máximo permitido os clientes excedentes podem ser rejeitados pelo sistema Por exemplo durante períodos de alta demanda alguns websites não permitirão o acesso de clientes até que caia a demanda por seus serviços Recusa quando o cliente é um ser humano com livrearbítrio e capacidade de ficar aborrecido ele pode recusarse a ficar na fila e esperar pelo serviço se julgar que ela é muito longa Em termos de fila chamamos isso de recusa Deserção essa situação é similar à recusa mas nesse caso o cliente enfrentou a fila por algum tempo e depois talvez por estar insatisfeito com o andamento da fila a abandonou e perdeu a chance de ser atendido Disciplina da fila esse é o conjunto de regras que determina a ordem na qual os clientes que esperam na fila serão atendidos Nas filas mais simples como as de loja usase a regra da ordem de chegada primeiro a chegar primeiro a ser atendido As diversas regras de sequenciamento descritas no Capítulo 10 são exemplos de diferentes disciplinas de fila Atendentes o atendente é quem processa os clientes na fila Em qualquer sistema de fila pode haver um número qualquer de atendentes dispostos de diferentes formas Na Figura 1115 os atendentes estão dispostos em paralelo mas alguns sistemas podem ter seus atendentes dispostos em série Por exemplo ao entrar em um restaurante selfservice você entrará numa fila para retirar a bandeja e os talheres irá deslocarse à área de comida onde entrará em outra fila para pegar a refeição vai deslocarse para a área de bebidas onde também haverá fila para pegar a bebida e finalmente entrará em uma última fila para pagar pelo serviço Nesse caso você terá passado por quatro atendentes mesmo que o primeiro não seja nenhum funcionário em um arranjo em série Evidentemente muitos sistemas de fila são arranjos complexos de conexões em série e paralelo É provável que haja variação do tempo necessário para processar cada cliente Mesmo que os clientes não tenham necessidades diferentes os atendentes humanos diferirão no tempo que levam para desempenhar tarefas de serviço repetitivas Dessa forma o tempo de processamento como o tempo de chegada é geralmente descrito como distribuição de probabilidade Figura 1115 Forma geral de gestão de capacidade em sistemas de filas Tabela 113 Exemplos de operações que possuem processadores paralelos Equilibrando capacidade e demanda O dilema em administrar a capacidade de um sistema de filas é estabelecer quantos atendentes devem estar disponíveis em determinado momento de modo a evitar tempos de fila inaceitavelmente longos ou utilização inaceitavelmente baixa de atendentes Devido à distribuição de probabilidade da chegada e dos tempos de processamento apenas em raras situações as chegadas dos clientes coincidirão com a habilidade da operação em lidar com eles Em alguns momentos se vários clientes chegarem em rápida sucessão e exigirem tempos de processamento mais longos que a média filas poderão ser formadas em frente à operação Em outros momentos quando os clientes chegam com menos frequência que a média e também exigem tempos de processamento menos longos que a média alguns atendentes no sistema podem ficar ociosos Assim mesmo quando a capacidade média de processamento da operação coincide com a demanda média taxa de chegada no sistema pode haver tanto filas quanto ociosidade Se a operação tem poucos atendentes isto é se a capacidade for estabelecida em nível demasiadamente baixo formamse filas até um nível em que os clientes ficam insatisfeitos com o tempo que devem esperar embora o nível de utilização dos atendentes seja alto Se houver muitos atendentes trabalhando isto é se a capacidade for estabelecida em um nível muito alto o tempo que os clientes devem esperar não será longo mas a utilização dos atendentes será baixa Por essa razão o problema de planejamento e controle da capacidade para esse tipo de operação é frequentemente apresentado como uma escolha entre o tempo de espera dos clientes e a utilização do sistema O que certamente importa ao tomar decisões de capacidade é conseguir prever esses dois fatores para determinado sistema de filas O suplemento deste capítulo detalha algumas das abordagens matemáticas para compreender o comportamento das filas Percepções do cliente quanto às filas Poucos de nós gostam de esperar Todavia fila é algo em que todos temos de entrar Assim se você já imaginou que está sozinho em uma odiosa fila você não está isso é garantido Conforme uma pesquisa envolvendo 45000 usuários do iPhone que forneceram atualizações regulares sobre seus níveis de satisfação via aplicativo entrar em fila é uma das atividades que transtornam a maioria de nós8 De fato de todas as coisas que nos deixam insatisfeitos estar numa fila só perde para estar doente de cama Todavia um aspecto importante do modo como essas pessoas julgam o serviço que recebem de um sistema de fila é como elas percebem o tempo gasto na fila Sabese bem que se você ouvir de alguém que terá de esperar em fila por 20 minutos e for atendido em 10 minutos sua percepção da experiência de fila será mais positiva do que se fosse informado de que esperaria por 10 minutos mas a fila realmente demorou 20 Em razão disso a administração do sistema de fila geralmente consiste em tentar administrar as percepções e expectativas dos clientes de algum modo A seguir veja um conjunto de princípios que podem ajudar na avaliação e melhoria das filas naturalmente em casos nos quais a própria fila não pode ser removida através de melhoria do processo 1 O tempo gasto de forma ociosa é percebido como mais longo do que o tempo ocupado 2 A espera antes do início de um serviço é percebida como mais tediosa do que o tempo gasto durante o atendimento 3 Ansiedade eou incerteza exacerbam a percepção de que o tempo gasto em espera foi longo 4 A espera de duração desconhecida é percebida como mais tediosa do que a espera de duração conhecida 5 A espera sem explicação é percebida como mais tediosa do que a espera com explicação 6 A espera injusta é percebida como mais longa do que as esperas justas 7 Quanto mais alto o valor de um serviço para um cliente mais tolerante ele será com o tempo de espera 8 A espera solitária é mais tediosa do que a espera em grupo 9 A espera desconfortável é percebida como mais longa do que a espera confortável 10 Usuários novos ou pouco frequentes consideram a espera maior do que os usuários frequentes Considerando as decisões de capacidade no decorrer do tempo Nossa ênfase até agora esteve nos aspectos de planejamento da gestão da capacidade Na prática gestão da capacidade é um processo muito mais dinâmico que envolve controle e reação à demanda real e à capacidade real à medida que ocorre O processo de controle da capacidade pode ser visto como uma sequência de processos de decisão de capacidade parcialmente reativos No início de cada período a administração da produção considera suas previsões da demanda sua compreensão da capacidade atual e dependendo do setor o volume de estoque que foi criado no período anterior Com base em todas essas informações faz planos para a capacidade do período seguinte Durante o próximo período a demanda pode ou não revelarse como prevista e a capacidade real da operação pode vir a atender ou não à demanda como planejado Porém quaisquer que sejam as condições reais durante esse período no início do período seguinte os mesmos tipos de decisão devem ser tomados à luz de novas circunstâncias O sucesso da gestão da capacidade física é geralmente medido por alguma combinação de custos faturamento capital de giro e satisfação do cliente que influencia o faturamento Isso é influenciado pela capacidade real disponível para a operação em qualquer período e pela demanda para esse período Entretanto a gestão da capacidade é essencialmente uma atividade prospectiva Desconsiderando outros aspectos da escolha entre estratégias de capacidade ela geralmente se trata da diferença entre a perspectiva a longo e a curto prazo para o volume da demanda Se a perspectiva a longo prazo for de que a demanda será boa no sentido em que é mais alta do que a capacidade atual pode atender será improvável que mesmo a demanda fraca a curto prazo demanda menor do que a capacidade leve uma operação a fazer grande redução de capacidade difícil de reverter Inversamente se a perspectiva a longo prazo para a demanda for fraca no sentido em que é inferior à capacidade corrente será improvável que mesmo a boa demanda demanda maior que a capacidade a curto prazo leve uma operação a assumir grande capacidade extra difícil de reverter A Figura 1116 ilustra algumas estratégias apropriadas de gestão da capacidade dependendo da comparação das perspectivas a longo e a curto prazos Figura 1116 Estratégias de gestão da capacidade dependem parcialmente das perspectivas a longo e a curto prazos para os volumes RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é gestão da capacidade física A capacidade física de uma operação é o nível máximo de atividade de valor agregado por um período de tempo que o processo pode alcançar sob condições normais de operação A gestão da capacidade física é a atividade de compreender a natureza da demanda por produtos ou serviços e efetivamente planejar e controlar a capacidade a curto médio e longo prazos A gestão ou estratégia da capacidade a longo prazo objetiva a introdução ou remoção dos principais incrementos de capacidade veja no Capítulo 5 A gestão da capacidade a médio e curto prazos abrange o ajuste da capacidade e da demanda dentro das restrições impostas pelas decisões de capacidade a longo prazo O processo de gestão da capacidade física envolve 1 medir e compreender as mudanças de demanda e capacidade suprimento agregadas 2 determinar o nível básico de capacidade da operação 3 identificar e selecionar métodos para lidar com as divergências entre suprimento e demanda e 4 compreender as consequências de diferentes decisões de capacidade física Como a demanda e a capacidade são medidas As previsões de demanda devem ser expressas em termos que sejam úteis por exemplo unidades por hora pessoal operacional por mês etc ser as mais exatas possível e oferecer uma indicação de incerteza Geralmente a demanda por produtos e serviços não é totalmente estável Fatores climáticos sociais culturais políticos e econômicos atuam para influenciar a volatilidade previsível e imprevisível na demanda A capacidade pode ser medida ou pela disponibilidade de seus recursos de entrada ou pelas saídas que são produzidas Quais dessas medidas usar depende parcialmente da estabilidade do mix de saída output Se for difícil agregar os diferentes tipos de saída de uma operação medidas de entrada input serão geralmente preferidas Ela é gerida tanto pela disponibilidade de seus recursos de entrada como pela saída que for produzida Qual dessas medidas usar depende do grau de estabilidade do mix de saídas Se for difícil agregar os diferentes tipos de saída de uma operação medidas de entrada serão usualmente preferidas O uso da capacidade é medido pelos fatores utilização e eficiência Uma medida útil de vazamento de capacidade é a eficácia global de equipamento EGE ou overall operations effectiveness OEE Como deve ser estabelecida a capacidade básica da operação O planejamento de capacidade geralmente envolve a definição de um nível básico de capacidade para depois se planejarem as flutuações de capacidade em torno dele O nível ao qual a capacidade básica é estabelecida depende de três fatores principais a importância relativa dos objetivos de desempenho da operação a perecibilidade dos resultados da operação e o grau de variabilidade no suprimento ou na demanda Altos níveis de atendimento alta perecibilidade da produção e alto grau de variabilidade seja no suprimento ou na demanda todos indicam um nível relativamente alto de capacidade básica Quais são as formas de lidar com divergências entre demanda e capacidade As divergências entre demanda e capacidade geralmente exigem algum grau de ajustamento da capacidade no decorrer do tempo Existem três métodos puros para se alcançar isso embora na prática seja utilizada uma mistura de todos os três Planos de capacidade constante não envolvem mudança na capacidade e exigem que a operação absorva as divergências de demanda e capacidade normalmente por meio de sub ou sobreutilização de seus recursos ou pelo uso de estoque Planos de acompanhamento da demanda envolvem a variação da capacidade por meio de métodos como horas extras variação do volume da força de trabalho subcontratação etc Planos de gestão da demanda envolvem uma tentativa de variar a demanda por métodos de alteração de preços ou promoções ou variar o mix de produtos ou serviços a fim de reduzir as flutuações nos níveis de atividade Quando as saídas não podem ser armazenadas a gestão do receitas é um método comum para lidar com as divergências Como a produção compreende as consequências de suas decisões de capacidade Apresentar a demanda e a produção na forma de representações acumuladas permite a avaliação da viabilidade de planos de capacidade alternativos Em muitas operações especialmente nas operações de serviço uma abordagem de fila pode ser usada para explorar as consequências das estratégias de capacidade O uso da perspectiva a longo e a curto prazos para a demanda permite melhor avaliação das decisões alternativas de gestão da capacidade física ESTUDO DE CASO Blackberry Hill Farm Seis anos atrás eu nunca tinha ouvido falar de agroturismo Do que me lembro eu herdaria a fazenda e seria fazendeiro por toda a minha vida Jim Walker Blackberry Hill Farm O agroturismo a que Jim estava se referindo é um empreendimento comercial dentro de uma fazenda ou de algum centro agrícola conduzido para a diversão dos visitantes que gera renda suplementar ao proprietário Agricultura tornouse um negócio difícil diz Jim Preços baixos redução de subsídios e incerteza crescente sobre as condições climáticas tornaram o negócio mais arriscado do que quando herdei a fazenda Todavia em razão de nossa investida no negócio do turismo estamos prosperando Também nunca estive tão feliz em minha vida Porém Jim adverte que o agroturismo não é para qualquer um Você precisa pensar com cuidado Realmente deseja fazer isso Que tipo de estilo de vida você deseja Quão aberto você está para novas ideias Está disposto a colocar muito esforço de marketing no negócio Acima de tudo você gosta de trabalhar com pessoas Se prefere conviver mais com vacas do que com pessoas esse negócio não é para você História A Blackberry Hill Farm era uma fazenda de 200 hectares situada no sul da Inglaterra quando Jim e Mandy Walker a herdaram há 15 anos Era principalmente uma plantação de cereais com algumas vacas leiteiras um pomar uma horta e árvores de várias espécies protegidas por leis de preservação ambiental Seis anos atrás ficou evidente a Jim e Mandy que poderiam ter de repensar a maneira como a fazenda estava sendo administrada Primeiro iniciamos uma operação de colha você mesmo porque nossa fazenda estava próxima a vários centros populacionais A quantidade de frutos e vegetais que estávamos produzindo não era grande o suficiente para interessar a compradores comerciais A entrada nesse mercado foi um sucesso razoável e não obstante termos cometido alguns erros transformou nossa operação de frutas e vegetais que dava prejuízo em um pequeno lucro O mais importante é que conseguimos alguma experiência sobre como lidar face a face com clientes e como lidar com a demanda imprevisível A maior variável na operação colha você mesmo é o clima A maioria dos negócios ocorre nos fins de semana entre o final da primavera e o início do outono Quando a chuva mantém os clientes afastados durante parte dos fins de semana quase todas as vendas têm de ocorrer em apenas alguns dias No ano de abertura da operação colha você mesmo Jim e Mandy decidiram reduzir a área destinada aos cereais e aumentaram a capacidade para o cultivo de frutas e vegetais Ao mesmo tempo organizaram um zoológico com animais que permitia às crianças conviverem alimentarem e tocarem em vários deles Já tínhamos nosso gado e aves mas ampliamos a área e compramos porcos e bodes Depois também introduzimos alguns coelhos pôneis e pequenos burros além de uma pequena operação de criação de abelhas Ao mesmo tempo a fazenda passou a montar uma exposição sobre o patrimônio cultural da fazenda Consistia na apresentação de antigos implementos agrícolas e amostras dos processos agrícolas com legendas informativas Isso sempre foi de interesse pessoal de Jim o que lhe permitiu transformar duas dependências existentes na fazenda para criar o Museu do Patrimônio Agrícola No ano seguinte ele introduziu passeios de trator pela fazenda para os visitantes ampliou o zoológico de animais e a área de exposição sobre as tradições da fazenda Entretanto o investimento mais significativo estava na cozinha de conservas Estávamos procurando alguma forma de usar o excesso de frutas e vegetais que ocasionalmente acumulávamos e também alguns tipos de produtos que podíamos vender em uma loja da fazenda Passamos a utilizar a cozinha para fazer compotas de frutas e molhos vegetais em conserva A iniciativa foi um sucesso imediato Começamos fazendo apenas 50 quilos de conservas por semana em três meses havíamos passado para 300 quilos por semana e agora estamos produzindo em torno de uma tonelada por semana todos os produtos com o rótulo Blackberry Hill Farm No ano seguinte a cozinha foi ampliada e uma área de visualização foi acrescentada Foi uma grande atração desde o início afirma Mandy Empregamos senhoras do povoado local para fazer as conservas Todas elas são extrovertidas de modo que quando lhes pedimos para vestir as tradicionais roupas de esposas de fazendeiros fizeram isso com satisfação Os visitantes amam isso especialmente o ambiente agradável com essas senhoras Elas também gostam de dar lições informais de história quando recebemos visitas de grupos de alunos Nos últimos dois anos a fazenda ampliou ainda mais sua cozinha de conservas a loja as exposições e o zoológico Também introduziu um pequeno playground de aventura para as crianças um café para servir bebidas e produtos próprios uma área de piquenique e uma pequena padaria A padaria estava também aberta às visitas de clientes e os padeiros usavam roupas tradicionais É uma pequena atração simpática aos visitantes afirma Mandy e nos dá outra oportunidade para extrair mais valor dos nossos produtos A Tabela 114a mostra o número de visitantes do último ano e a Tabela 114b os horários de abertura da fazenda Tabela 114a Número anual de visitantes Tabela 114b Horários de funcionamento da fazenda Eventos noturnos especiais Páscoa fins de semana do verão e Natal Demanda O número de visitantes era extremamente sazonal Partia de um baixo ponto em janeiro e fevereiro quando a maioria das pessoas só visita a loja da fazenda até os meses muito mais cheios da primavera e do verão especialmente os feriados No ano anterior Mandy havia levantado o número diário de visitantes É fácil registrar o número de pessoas que visitam as atrações da fazenda porque elas pagam o ingresso de entrada O que não tínhamos feito antes era incluir as pessoas que apenas visitavam a loja e a padaria que podiam ser avaliadas dentro da fazenda e na área de estacionamento de veículos Estimamos que o número de pessoas que visitam a loja mas não a fazenda varia de 74 em fevereiro a cerca de 15 em agosto A Figura 1117 mostra o número de visitantes em agosto do ano anterior O que nossos dados não incluem são as pessoas que visitam a loja e não compram nenhum produto É pouco provável que seja um grande número de pessoas A Figura 1118 mostra as chegadas de visitantes em um dia de feriado de agosto e numa quartafeira em fevereiro Figura 1117 Número diário de visitantes em agosto do ano anterior Figura 1118 Chegadas de visitantes no feriado de agosto e em uma quartafeira de fevereiro Mandy também estimou o tempo médio que as pessoas ficam na fazenda eou na loja Ela calculou que no inverno a média de estadia era de 45 minutos mas em agosto chegou ao topo de 31 horas Problemas atuais Jim e Mandy concordam que sua vida havia mudado fundamentalmente nos últimos anos A receita decorrente da venda de ingressos e das conservas da marca Blackberry Hill representava agora 70 do faturamento da fazenda O mais importante é que o empreendimento tornouse significativamente mais lucrativo do que antes Todavia o negócio enfrentava vários problemas O primeiro problema era o desequilíbrio entre suas diferentes atividades Jim estava particularmente preocupado que o negócio deixasse de ser uma fazenda genuína Quando você examina a receita por hectare as atividades de visitantes e de produção atraem bem mais receita do que as atividades agrícolas tradicionais Entretanto se aumentarmos as atividades do agroturismo não nos tornaremos melhores do que um parque temático Representamos algo mais do que isso para nossos visitantes Eles nos visitam em razão tanto do que representamos quanto do que realmente fazemos Não tenho certeza de que desejaríamos crescer ainda mais De qualquer modo mais visitantes significaria que precisaríamos ampliar a área de estacionamento Isso custaria caro e embora fosse necessário não traria diretamente mais receita Há sempre problemas de estacionamento durante períodos de pico e temos recebido reclamações da polícia de que nossos visitantes estacionam inadequadamente em estradas próximas Há também o problema da complexidade Cada vez que introduzimos uma nova atração o gerenciamento do negócio como um todo fica um pouco mais complexo Embora gostemos extremamente disso Mandy e eu estamos nos desdobrando cada vez mais para expandir nossa gama de atividades Mandy estava também preocupada com isso Começo a sentir que meu tempo está sendo ocupado em gerenciar os problemas do dia a dia do negócio Isso não me deixa tempo para refletir sobre a direção global em que deveríamos estar indo ou para conversar com nossos funcionários É por isso que nós dois vemos o próximo ano como oportunidade de consolidação e de nos aliviar dos problemas do dia a dia com a gerência do negócio particularmente a fila que está ficando excessiva nos horários mais concorridos E é por isso que neste ano estamos nos limitando a apenas uma nova realização no negócio A gestão dos funcionários era também uma preocupação para Mandy O negócio tinha crescido para cerca de 80 funcionários quase todos em tempo parcial e sazonais Nos tornamos um empregador relevante na área A maioria de nossos funcionários é composta por pessoas locais que trabalham em tempo parcial para obter uma renda extra mas estamos também empregando agora 20 estudantes durante o período do verão e no último ano foram oito estudantes de agronomia do Leste Europeu Entretanto agora a mão de obra é escassa nesta parte do país e está ficando mais difícil atrair gente do local especialmente para produzir as conservas Blackberry Hill Farm Metade dos funcionários da cozinha trabalha o ano inteiro e os demais trabalham durante os períodos de verão e outono Contudo a maioria deles preferiria garantia de emprego no decorrer do ano A Tabela 115 fornece mais detalhes sobre alguns dos problemas de gerenciar as instalações da fazenda e a Tabela 115 mostra a demanda e a produção de conservas do ano anterior Tabela 115 Principais instalações da fazenda e alguns problemas relacionados a sua administração Tabela 116 Demanda e produção de conservas ano anterior Problemas técnicos reduziram o nível de produção Onde se pretende ir Por consolidação e melhoria das atividades do dia a dia Jim e Mandy queriam dizer que desejavam aumentar o faturamento e ao mesmo tempo reduzir as filas que irritavam os visitantes preferivelmente sem qualquer investimento significativo em capacidade extra Também estavam preocupados em ter condições de oferecer empregos mais estáveis ao manter as senhoras da cozinha durante o ano inteiro produzindo a uma taxa mais constante Entretanto não estavam seguros de que isso pudesse ser feito sem a estocagem dos produtos por muito tempo afetando seriamente o tempo de prateleira Não havia problema para manter o nível de produção já que menos de 2 dos frutas e vegetais empregados nas conservas eram realmente produzidos na fazenda O restante era comprado em mercados atacadistas embora isso geralmente não fosse dito aos clientes Das muitas ideias discutidas como candidatas para uma nova atração no próximo ano duas são particularmente atraentes Jim gostou da ideia de desenvolver um Maize Maze um tipo de atração que nos últimos cinco anos havia se tornado cada vez mais popular na Europa e na América do Norte Consiste em plantar um campo de milho e quando este ficar alto abrir uma série de caminhos complexos em forma de labirinto Evidências de outras fazendas indicavam que um labirinto seria extremamente atraente aos visitantes e Jim calculava que poderia representar 10000 visitantes extras durante o período do verão Projetado como atividade separada com preço próprio de ingresso exigiria um investimento de 20000 mas que geraria retorno de mais de duas vezes o investimento com a receita adicional de tíquetes além de atrair mais visitantes para a própria fazenda Mandy preferiu a ideia alternativa construir o negócio de visitas escolares organizadas No último ano fizemos um acordo com a National Association of Farms for Schools Sua orientação é que poderíamos facilmente nos tornar uma das principais atrações escolares nesta parte da Inglaterra Educar os visitantes sobre a tradição da fazenda já faz parte do que fazemos Muitos de nossos funcionários desenvolveram habilidades para explicar às crianças exatamente como a vida na fazenda costuma ser Precisaríamos transformar e ampliar uma de nossas instalações de pouco uso para construir um espaço escolar e isso custaria entre 30000 e 35000 Embora fosse necessário reduzir substancialmente o preço do ingresso para esse novo público acho que poderíamos atingir o ponto de equilíbrio de nosso investimento em torno de dois anos QUESTÕES 1 Como as operações do dia a dia da fazenda poderiam ser melhoradas 2 Que orientação você daria a Jim e Mandy em relação ao novo empreendimento deste ano PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Um órgão municipal emite licenças de caça A demanda para essas licenças é relativamente baixa na primeira parte do ano mas aumenta após metade do ano para depois diminuir no final do ano O órgão trabalha 220 dias por ano e cinco dias por semana Entre os dias de trabalho 0 e 100 a demanda corresponde a 25 da registrada no período de pico que vai do dia 100 ao dia 150 Após o dia 150 a demanda cai para cerca de 12 do de pico No total o órgão processa 10000 solicitações por ano O departamento possui dois funcionários permanentes que são capazes de processar 15 pedidos de licença por dia Se um funcionário temporário sem treinamento for contratado ele processará apenas 10 licenças por dia Quantos funcionários temporários devem ser contratados entre os dias 100 e 150 2 No exemplo anterior se um novo sistema de computador for instalado para permitir que os funcionários treinados aumentem sua taxa de trabalho para 20 solicitações por dia e os funcionários não treinados para 15 solicitações por dia a o departamento ainda necessitará de dois funcionários permanentes b quantos funcionários temporários serão necessários entre os dias 100 e 150 3 Uma organização de serviços de campo mantém e conserta impressoras para grande número de clientes Oferece o mesmo nível de serviço para todos os seus clientes e emprega 30 funcionários O vice presidente de marketing das operações decidiu que no futuro a empresa irá oferecer três níveispadrão de serviço platinum gold e silver Estimase que os clientes do serviço platinum irão requerer 50 mais tempo dos engenheiros de serviço de campo da empresa que o serviço atual o qual passará a ser denominado serviço gold O serviço silver provavelmente exigirá cerca de 80 do tempo exigido para o serviço gold Se a demanda futura for prevista como 20 de serviço platinum 70 de serviço gold e 10 de serviço silver quantos funcionários serão necessários para atender à demanda 4 Examine novamente os princípios que regem as percepções dos clientes sobre a experiência de fila Para as seguintes operações aplique os princípios para minimizar os efeitos negativos percebidos da fila a um cinema b um médico cirurgião c a espera para embarcar em um avião 5 Considere como as companhias aéreas lidam com o equilíbrio entre capacidade e demanda Considere especialmente o papel da gestão de receitas Faça isso ao visitar o website de uma companhia aérea de baixo custo e explore os preços cobrados a partir de amanhã para determinado número de voos Em outras palavras quanto custaria se você precisasse viajar amanhã quanto custaria se a mesma viagem fosse na próxima semana ou em duas semanas e assim por diante Compare os resultados para diferentes voos e discuta as conclusões 6 Calcule a eficácia global de equipamento EGE ou overall equipment efficiency OEE das seguintes instalações ao investigar seu uso a um salão de convenções b um cinema c uma máquina de café Discuta se vale a pena tentar aumentar a eficiência global dos equipamentos dessas instalações e caso afirmativo como você deveria agir LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA GUNTHER NJ Guerrilla capacity planning New York Springer 2007 Este livro oferece uma abordagem tática para o planejamento de capacidade nos contextos de produtos e serviços É particularmente interessante para os que estão começando nas ideias do planejamento de capacidade pois aborda técnicas de previsão de demanda básicas e mais avançadas além de respostas clássicas sobre capacidade HANSEN RC Overall equipment effectiveness OEE South Norwalk CT Industrial Press 2005 Se você quiser saber mais sobre eficiência global de equipamento suas origens e aplicações este é o ponto de partida VAN MIEGHEM J Capacity management investment and hedging review and recent developments Manufacturing and Service Operations Management v 5 n 4 p 269302 2003 Artigo acadêmico que analisa a literatura sobre a gestão de capacidade estratégica Realiza um ótimo trabalho ao abordar as diferentes técnicas de gestão da capacidade sob condições de estabilidade versus volatilidade mudança de demanda e certeza versus incerteza ou seja a previsibilidade da mudança INTRODUÇÃO Na parte principal do Capítulo 11 descrevemos como a abordagem de filas de espera pode ser útil quando se pensa em capacidade especialmente em operações de serviço É útil porque lida com a questão da variabilidade tanto em relação à chegada de clientes ou itens em um processo como em relação à duração do processamento de cada cliente ou item Quando há variabilidade em um processo como é o caso da maioria dos processos especialmente dos processos de serviço a capacidade exigida por uma operação não pode ser simplesmente baseada em médias mas deve incluir os efeitos da variação Infelizmente muitas das fórmulas que podem ser usadas para entendimento da fila são extremamente complicadas sobretudo para sistemas complexos e estão além do escopo deste livro De fato programas de computador são quase sempre usados para prever o comportamento dos sistemas de filas Entretanto o estudo das fórmulas pode ilustrar algumas características úteis da forma como os sistemas de filas se comportam NOTAÇÃO Infelizmente há muitas convenções diferentes para a notação usada em diferentes aspectos do comportamento do sistema de filas É sempre recomendável verificar a notação usada por diferentes autores antes de usar suas fórmulas Usaremos a seguinte notação ta tempo médio entre chegadas ra taxa de chegada itens por unidade de tempo 1ta ca coeficiente de variação dos tempos de chegada m número de atendentes em paralelo de uma estação te tempo de processamento médio re taxa de processamento itens por unidade de tempo mte ce coeficiente de variação de tempo de processamento u utilização da estação rare ratem WIP trabalho médio em andamento número de itens no sistema WIPq trabalho esperado em andamento número de itens na fila Wq tempo estimado de espera na fila W tempo estimado de espera no sistema tempo de fila tempo de processamento Alguns desses fatores serão explicados mais adiante VARIABILIDADE O conceito de variabilidade é fundamental para o entendimento do comportamento de filas Se não houvesse variabilidade não haveria a ocorrência de filas porque a capacidade de um processo poderia ser relativamente fácil de ajustar à demanda Por exemplo suponhamos que um membro de uma equipe de atendentes atenda a clientes em um caixa de banco que cheguem exatamente a cada cinco minutos isto é 12 clientes por hora Suponhamos também que cada cliente demore exatamente cinco minutos para ser atendido porque a a taxa de chegada é menor ou igual à taxa de processamento e b não há variação Nenhum cliente precisará esperar porque o próximo cliente chegará quando o cliente anterior sair ou antes Isto é WIPq 0 Além disso neste caso o atendente está trabalhando todo o tempo porque no momento exato em que um cliente estiver saindo outro estará chegando Isto é u 1 Mesmo com mais de um atendente a mesma situação pode se aplicar Por exemplo se o tempo de chegada ao caixa é de exatos cinco minutos 12 por hora e o tempo de processamento por cliente é agora exatamente de dez minutos o caixa necessita de dois atendentes e como a a taxa de chegada é menor ou igual à taxa de processamento m e b não há variação novamente WIPq 0 e u 1 Sem dúvida é conveniente mas raro que o tempo de chegada dividido pela taxa de processamento seja um número inteiro Quando isso não acontece para esse exemplo simples sem variação Utilização taxa de processamentotaxa de chegada m Por exemplo se a taxa de chega utos taxa de processamen utos número de servidor então a utilizaç 2 08 ou 80 Incorporando a variabilidade Os exemplos anteriores não foram realistas porque a suposição de não variação nos tempos de chegada ou nos tempos de processamento raramente ocorre Podemos calcular os tempos médios de chegada e os tempos médios de processamento mas também precisamos levar em consideração a variação em torno dessas médias Para fazer isso precisamos usar a distribuição de probabilidades A Figura S111 compara dois processos com diferentes distribuições de chegada As unidades que chegam são ilustradas como pessoas mas poderiam ser trabalhos que chegam a uma máquina caminhões que necessitam de reparo ou qualquer outro evento incerto O exemplo anterior mostra pouca variação nos tempos de chegada sendo que clientes chegam de maneira relativamente previsível Este exemplo apresenta o mesmo número médio de clientes que chegam mas desta vez eles chegam de forma imprevisível algumas vezes com longos intervalos entre as chegadas outras vezes acumulando a chegada de dois ou três clientes muito próximos um do outro Sem dúvida poderíamos fazer uma análise similar para descrever os tempos de processamento Novamente alguns teriam variação baixa outros mais alta e outros ainda ficariam em alguma posição intermediária Na Figura S111 a alta variação de chegada tem distribuição com dispersão maior que a distribuição que descreve a variabilidade mais baixa Estatisticamente a medida usual para indicar a dispersão de uma distribuição é seu desviopadrão σ Mas a variação não depende apenas do desviopadrão Por exemplo uma distribuição de tempos de chegada pode ter um desviopadrão de dois minutos Isso pode indicar muito pouca variação quando o tempo médio de chegada é de 60 minutos Mas significaria um grau de variação muito alto quando o tempo médio de chegada for de 3 minutos Dessa forma para normalizar o desviopadrão ele é dividido pela média de sua distribuição Essa medida é denominada coeficiente de variação de distribuição Assim temos ca coeficiente de variação de tempos de chegada σata ce coeficiente de variação de tempos de processamento σete Figura S111 Variações de chegada baixa e alta INCORPORANDO A LEI DE LITTLE No Capítulo 6 discutimos uma das leis fundamentais dos processos que descrevem o relacionamento entre o tempo de ciclo de um processo a frequência com que algo emerge do processo o trabalho em processo no processo e o tempo de atravessamento de um processo o tempo total que um item leva para passar por todo o processo inclusive o tempo de espera Esta foi chamada Lei de Little e é indicada pelo seguinte relacionamento simples Tempo de atravessamento Trabalho em processo Tempo de ciclo Assim Trabalho em processo Tempo de atravessamento Tempo de ciclo ou WIP TC Podemos usar a Lei de Little para ajudar a entender o comportamento de filas Consideremos a fila na frente de uma estação Trabalho em processo na fila Taxa de chegada na fila equivalente a 1tempo de ciclo tempo de espera na fila equivalente ao tempo de atravessamento WIPq ra Wq e Tempo de espera de todo o sistema Tempo de espera na fila Tempo médio de processamento na estação W Wq te Usaremos esse relacionamento mais adiante para investigar o comportamento das filas TIPOS DE SISTEMA DE FILAS Por convenção os sistemas de filas são caracterizados por quatro parâmetros A distribuição dos tempos de chegada ou mais precisamente o tempo decorrido entre chegadas B distribuição dos tempos de processo m número de atendentes em cada estação b número máximo de itens permitidos no sistema As distribuições mais comuns usadas para descrever A ou B são a distribuição exponencial ou markoviana denotada por M ou a distribuição geral por exemplo normal denotada por G Assim por exemplo um sistema de filas MG15 indicaria um sistema com chegadas distribuídas exponencialmente tempos de processo descritos por uma distribuição geral como a distribuição normal com um atendente e um número máximo de cinco itens permitidos no sistema Esse tipo de notação é denominada notação de Kendall A teoria das filas pode ajudarnos a investigar qualquer tipo de sistema com filas mas para simplificar a matemática lidaremos aqui apenas com as duas situações mais comuns a saber MMm tempos de chegada e processamento exponenciais com m atendentes e nenhum limite máximo para a fila GGm distribuições de chegada e processamentos gerais com m atendentes e nenhum limite para a fila Começaremos com o caso simples em que m 1 Sistemas de filas para MM1 As fórmulas para esse tipo de sistema são as seguintes Usando a Lei de Little WIP Tempo de ciclo Tempo de atravessamento Tempo de atravessamento WIPTempo de ciclo Então e considerando que Tempo de permanência na fila Tempo de atravessamento total Tempo médio de processamento então Novamente usando a Lei de Little e visto que Então Para sistemas MMm Quando há m atendentes em cada estação a fórmula para o tempo de espera em fila e consequentemente todas as outras fórmulas precisa ser modificada Novamente não vamos deduzir essas fórmulas apenas identificálas Da qual as outras fórmulas podem ser derivadas como antes Para sistemas GG1 A suposição de tempos exponenciais de chegada e de processamento é conveniente na medida em que diz respeito à derivação matemática de várias fórmulas Entretanto na prática os tempos de processo em particular são raras vezes verdadeiramente exponenciais Isso porque é importante ter alguma ideia de como as filas GG1 e GGm se comportam Entretanto os relacionamentos matemáticos exatos não são possíveis com tais distribuições Por conseguinte algum tipo de aproximação fazse necessário A que apresentaremos aqui tem uso comum e embora não seja sempre exata é usada por razões práticas Para sistemas GG1 a fórmula para tempos de espera em fila é a seguinte Há duas questões a ressaltar sobre essa equação A primeira é que ela é exatamente igual à equação equivalente para um sistema MM1 com um fator que leva em consideração a variabilidade dos tempos de chegada e de processo A segunda é que algumas vezes a fórmula é conhecida como fórmula VUT porque descreve o tempo de espera em uma fila como função de V variabilidade no sistema de fila U utilização do sistema de fila ou seja demanda versus capacidade e T tempos de processamento na estação Em outras palavras podemos chegar à conclusão intuitiva de que o tempo de fila aumentará à medida que também aumentarem a variabilidade a utilização e o tempo de processamento Para sistemas GGm A mesma modificação se aplica aos sistemas de filas que usam equações gerais e m atendentes A fórmula para o tempo de espera em fila será Exemplo resolvido 1 Não consigo entender Resolvemos nossos números de capacidade e tenho certeza de que um participante da equipe deveria ser capaz de lidar com a demanda Sabemos que os clientes chegam a uma taxa de seis por hora e também sabemos que qualquer funcionário treinado da equipe pode processar oito clientes por hora Portanto por que a fila é tão grande e a espera tão longa Por favor dê uma olhada no que está ocorrendo Sarah sabia que o problema era provavelmente a variação tanto de clientes como do tempo que levavam para ser processados Durante dois dias em que a demanda foi considerada mais ou menos normal ela cronometrou o tempo exato de chegada dos clientes e o tempo de processamento de cada cliente Os resultados foram os seguintes Coeficiente de variação dos tempos de chegada dos clientes ca 1 Coeficiente de variação do tempo de processamento ce 35 Taxa média de chegada de clientes ra 6 por hora Assim tempo médio entre as chegadas 10 minutos Taxa média de processamento re 8 por hora Assim tempo médio de processamento 75 minutos Logo utilização de um único atendente u 68 075 Utilizando a fórmula do tempo de espera para um sistema com fila GG1 Também porque Assim Sarah descobriu que a espera média que os clientes deveriam enfrentar era de 248 horas e que haveria em média 1468 clientes na fila Ok então vejo que é a alta variação do tempo de processamento que está causando a formação de fila Que tal investir em novo sistema de computador que padronize mais o tempo de processamento Conversei com nossa equipe técnica e eles pensam que se investíssemos em um novo sistema poderíamos diminuir o coeficiente de variação do tempo de processamento para 15 Que diferença isso faria Sob essas condições com ce 15 Portanto WIPq 6 061 366 Em outras palavras a redução da variação do tempo de processo reduziu o tempo médio em fila de 248 horas para 061 hora e reduziu o número esperado de pessoas na fila de 1468 para 366 Exemplo resolvido 2 Um banco deseja decidir quantas pessoas deve programar para o período movimentado do horário de almoço Durante esse período os clientes chegam a uma taxa de 9 por hora e os pedidos que fazem durante o mesmo período como abertura de novas contas solicitação de empréstimo etc demoram em média 15 minutos O gerente do banco acredita que 4 pessoas devem trabalhar durante esse período mas quer assegurarse de que os clientes não esperem mais do que 3 minutos em média antes de serem atendidos O gerente foi avisado por sua filha pequena que as distribuições que descrevem tanto a chegada como os tempos de processamento são provavelmente exponenciais Assim a 9 por hora portanto a 667 minutos e 4 por hora portanto e 15 minutos O número proposto de atendentes m 4 Assim a utilização do sistema é u 94 4 05625 Da fórmula de tempo de espera para um sistema MMm Portanto o tempo médio de espera com 4 funcionários seria de 252 minutos isto é bem dentro dos limites de tolerância estabelecidos como aceitáveis pelo gerente INTRODUÇÃO Como as empresas Apple Toyota Zara e Maersk atingem resultados notáveis em mercados competitivos Parcialmente devido a seus produtos e serviços mas também à forma como organizam suas cadeias de suprimento É a isto que a gestão da cadeia de suprimento se refere à forma como os gerentes de produção precisam olhar além de uma visão totalmente interna passando a examinar também o desempenho de fornecedores e fornecedores de seus fornecedores bem como dos clientes e clientes de seus clientes Além disso cada vez mais as operações estão terceirizando muitas de suas atividades comprando mais serviços e materiais de especialistas externos Assim a forma como gerenciam o suprimento de produtos e serviços para suas próprias operações tornase cada vez mais importante bem como a integração de suas atividades de distribuição No Capítulo 5 tratamos dos assuntos estruturais e de escopo da produção ao contrário este capítulo se preocupa mais com a forma como as cadeias e redes de suprimento são subsequentemente gerenciadas Questõeschave O que é gestão da cadeia de suprimento Como as cadeias de suprimento competem Como devem ser gerenciados os relacionamentos nas cadeias de suprimento Como é gerenciado o lado do suprimento Como é gerenciado o lado da demanda Quais são as dinâmicas das cadeias de suprimento Figura 121 Este capítulo examina a gestão da cadeia de suprimento O QUE É GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO A gestão da cadeia de suprimento SCM Supply Chain Management é a gestão dos relacionamentos e fluxos entre a sequência de operações e processos que produzem valor na forma de produtos e serviços ao consumidor final É uma abordagem holística de gestão através das fronteiras das empresas e dos processos Tecnicamente cadeias de suprimento são diferentes de redes de suprimento Uma rede de suprimento é composta de todas as operações que estão interconectadas a fim de fornecer produtos e serviços até os consumidores finais Em grandes redes de suprimento pode haver várias centenas de cadeias de suprimento de operações vinculadas passando por uma única operação veja as Figuras 122 e 123 A mesma distinção pode ser mantida dentro das operações Para as redes e cadeias de suprimento internas a gestão é responsável pelo fluxo entre processos ou departamentos Por mais confuso que pareça os termos gestão da rede de suprimento e gestão da cadeia de suprimento são frequentemente e equivocadamente usados para o mesmo propósito Também vale a pena observar que os fluxos nas cadeias de suprimento não estão restritos ao fluxo a jusante downstream de produtos e serviços dos fornecedores até os clientes Embora a falha mais óbvia na gestão da cadeia de suprimento ocorra quando o fluxo de produtos e serviços a jusante deixa de atender os requisitos do cliente a principal causa pode ser uma falha no fluxo de informações a montante upstream A gestão moderna da cadeia de suprimentos se preocupa tanto com a gestão dos fluxos de informação a montante e a jusante quanto com a gestão do fluxo de produtos e serviços Figura 122 A gestão da cadeia de suprimento gerencia o fluxo de materiais e informações entre uma sequência de operações que formam os fios ou cadeias de uma rede de suprimento Figura 123 Uma cadeia de suprimento simples de uma pequena empresa de fornecimento de refeições Cadeias de suprimento internas e externas Embora descrevamos as cadeias de suprimento como uma interconexão de organizações isso não significa necessariamente que essas organizações sejam entidades distintivamente separadas pertencentes e gerenciadas por proprietários diferentes Anteriormente neste livro destacamos como a ideia de redes pode ser aplicada não apenas no nível de rede de suprimento dos relacionamentos organização a organização mas também no nível processo a processo dentro da operação e ainda no nível recurso a recurso dentro do processo Introduzimos também a ideia de clientes e fornecedores internos Unindo essas duas ideias relacionadas podese entender como alguns dos assuntos que serão discutidos no contexto das cadeias de suprimento organização a organização podem também fornecer sugestões para as cadeias de suprimento processo a processo OPERAÇÕES NA PRÁTICA Ocado1 O mercado de supermercado do Reino Unido é difícil Varejistas gigantes lutam por clientes cada vez mais conscientes de custos que também exigem qualidade e serviço Assim quando Mark Richardson diretor de tecnologia da empresa foi promovido recentemente à nova função de diretor de operações foi saudado como um anúncio que reforçava a importância dos processos das operações de alta tecnologia da Ocado Isso foi também visto como reflexo da necessidade urgente de a Ocado colocar seu centro de distribuição de última geração em plena eficiência O desempenho de entrega pontual da empresa embora ainda melhor do que o dos concorrentes estava oscilando nos meses anteriores ao anúncio Essa tinha sido uma experiência incomum para a Ocado que era o único supermercado online do Reino Unido e o maior do mundo Havia sido bemsucedida em reformular a configuração businesstoconsumer da tradicional cadeia de suprimento de alimentos em seu mercado doméstico do Reino Unido e no processo que se tornou um dos mais bemsucedidos supermercados do mundo Tim Steiner presidente executivo da Ocado disse Para uma empresa que nunca havia feito uma entrega a um cliente até 2002 fico imensamente orgulhoso de onde a Ocado chegou em alguns anos Até agora ter nossas realizações reconhecidas globalmente é um grande elogio para nossa forte equipe de 4500 funcionários Porém a Ocado não foi a primeira Antes em 1999 um supermercado de Internet denominado Webvan entrou em cena na Califórnia Obteve publicidade considerável e atraiu mais de um bilhão de dólares de investidores que desejavam se unir no que prometia ser o empolgante novo mundo do varejo online Entretanto mostrou ser mais difícil do que o previsto os investidores da Webvan imaginavam que se tornaria uma forma totalmente nova de funcionamento de uma cadeia de suprimento Embora seu valor de mercado tenha atingido 15 bilhões de dólares em fevereiro de 2001 a empresa requereu falência com 830 milhões de dólares em prejuízos acumulados Todavia a Ocado tem prosperado Uma de suas primeiras decisões foi entrar em uma estratégia de marcas branding e de suprimento com a Waitrose supermercado inglês líder em qualidade de onde a vasta maioria dos produtos da Ocado são ainda fornecidos Contudo igualmente importante a empresa desenvolveu um processo de suprimento que fornece eficiência relativa e níveis elevados de serviço uma entrega típica da Ocado tem menor emissão de carbono do que a ida de uma pessoa a um supermercado local A maioria dos supermercados online atende a pedidos via web retirando bens das prateleiras e carregandoos em um caminhão de entrega Em contraste a partir de seu centro de distribuição em Hatfield 32 km ao norte de Londres a Ocado oferece entrega em domicílio de seus produtos através de seu processo de suprimento a mais de 15 milhão de lares de clientes cadastrados Os pedidos são separados centralmente em um armazém altamente automatizado de última geração o centro de atendimento a clientes É um espaço do tamanho de 10 campos de futebol um sistema de esteiras rolantes de 15 km carrega 8 mil caixas por hora que são depois entregues nas casas dos clientes principalmente na parte sul do Reino Unido O processo de separação altamente automatizado que foi desenvolvido por seus próprios engenheiros de software permite separar e preparar os bens para entrega sete vezes mais rápido do que seus concorrentes Fazer a entrega de mais de 21 mil produtos diferentes de uma localização central significa que pode oferecer mais itens do que os supermercados locais menores que mais provavelmente terão mais itens em falta no estoque Os itens frescos e perecíveis centralmente preparados terão uma vida de prateleira mais longa O desperdício de alimentos da Ocado cerca de 03 das vendas é o menor do setor A vantagem estrutural desse arranjo de suprimento significa que 99 de todos os pedidos são atendidos exatamente como foram pedidos Também importante é que a distribuição física na porta dos clientes devese à facilidade no uso do website da empresa ocadocom e a conveniência de se reservar uma janela de entrega A Ocado oferece janelas confiáveis em uma hora e no dia seguinte em um setor em que janelas de tempo de duas horas prevalece Isso é possivelmente feito graças novamente ao modelo centralizado e aos processos sistemas e controles de classe mundial A empresa diz que seu website é planejado para ser simples de usar e intuitivo Listas inteligentes personalizadas por cliente oferecem sugestões e ideias de modo que a ausência de qualquer inspiração pela falta do ambiente físico do supermercado tornase irrelevante Para um cliente précadastrado uma compra semanal pode ser concluída em menos de cinco minutos O site também tem uma extensa lista de receitas incluindo algumas em vídeo e ideias como atividades de artesanato e de itens para lancheiras A Ocado faz um esforço consciente para recrutar pessoas com habilidades em servir clientes e depois as treina como motoristas e não o contrário Os motoristas conhecidos como membros da equipe de serviços ao cliente são remunerados bem acima do normal para o setor e são autorizados a processar reembolsos e a lidar com as preocupações do cliente em sua residência Todavia embora um milhão de itens separados sejam destinados diariamente aos pedidos de clientes individuais há menos de 80 erros Foi a decisão de aumentar a capacidade de seu centro de distribuição que se mostrou problemática Quando sua expansão atrasou parte vital da rede de suprimento da Ocado foi afetada Os sistemas automatizados sofreram dores de crescimento a capacidade ficou restrita o desempenho das entregas foi negativamente influenciado e a contratação de funcionários extras para lidar com os pedidos afetou a rentabilidade Em razão de a Ocado operar no sistema de suprimento centralizado seu armazém central atendendo a pontos regionais de distribuição significa que está particularmente vulnerável a interrupções em seus centros Ao contrário dos supermercados tradicionais a Ocado não possui lojas físicas entrega diretamente aos clientes a partir de seu centro de distribuição e não de lojas Isso tem levado alguns analistas de varejo a rotular a Ocado como a nova Amazon Nem tanto dizem outros analistas De algum modo a operação é mais complexa do que a da Amazon A Amazon construiu uma marca dominante nos Estados Unidos maior mercado do mundo ao vender livros e CDs que basicamente você coloca em um envelope e cola um selo Não é o mesmo que ter um armazém altamente automatizado com máquinas caras e grande frota de vans entregando os bens de casa em casa Cadeias de suprimento tangíveis e intangíveis Quase todos os livros blogs e artigos sobre gestão de cadeia de suprimento lidam com relacionamentos entre o que denominamos operações de transformação de materiais isto é operações que envolvem criação movimentação estocagem ou venda de produtos físicos Porém como foi mostrado no Capítulo 5 a ideia de redes de suprimento e portanto de cadeias de suprimento aplicase igualmente às operações com inputs e outputs larga ou exclusivamente intangíveis como serviços financeiros shopping centers seguradoras instituições de saúde consultorias universidades e assim por diante Todas essas operações têm fornecedores e clientes que compram serviços e podem escolher como prestam seus serviços aos clientes em outras palavras todas têm que gerenciar suas cadeias de suprimento COMPETIÇÃO ENTRE AS CADEIAS DE SUPRIMENTO Toda a gestão de cadeia de suprimento compartilha um mesmo objetivo central satisfazer o cliente final Todos os estágios nas diversas cadeias que formam a rede de suprimento devem por fim incluir considerações sobre o cliente final não importando quão distante a operação esteja de um cliente final Quando um cliente decide fazer uma compra ele dispara ação ao longo de uma série de cadeias de suprimento na rede Todos os negócios da rede de suprimento transferem parte do dinheiro do cliente final de um para o outro retendo uma margem pelo valor que agregam Assim cada operação em cada cadeia deve satisfazer seu próprio cliente mas também assegurar que por fim o cliente final esteja também satisfeito Para uma demonstração de como as percepções do cliente final podem ser muito diferentes de uma única operação examinemos a árvore de decisão do cliente na Figura 124 A figura ilustra o progresso hipotético de 100 clientes que solicitam serviços ou produtos de uma empresa por exemplo uma gráfica solicitando papel de uma indústria de papel e celulose O desempenho do suprimento como visto pela operação central o armazém é representado pela parte sombreada do diagrama Recebeu 20 pedidos 18 dos quais foram produzidos entregues ao cliente como prometido pontualmente e completos Entretanto originalmente 100 clientes haviam solicitado serviços 20 dos quais constataram que a empresa não tinha os produtos apropriados não estocava o papel correto 10 não puderam ser atendidos porque os produtos não estavam disponíveis falta de estoque 50 não ficaram satisfeitos com o preço eou prazo de entrega 10 desses clientes fizeram o pedido de qualquer jeito Dos 20 pedidos recebidos 18 foram produzidos como prometido entregues mas dois não foram recebidos como prometido atrasados ou danificados no transporte Assim o que parece ser o desempenho de uma operação de fabricação de 90 de fato é de apenas 8 sob o ponto de vista do cliente E essa é apenas uma operação em uma rede de suprimento inteira Inclui o efeito acumulado das reduções de desempenho similares para todas as operações de uma cadeia e a probabilidade de que o cliente final seja adequadamente atendido pode tornarse remota O ponto aqui não é que todas as cadeias de suprimento possuem desempenho de suprimento insatisfatórios embora a maioria das cadeias de suprimento tenha um considerável potencial de melhoria Em vez disso é que o desempenho tanto da cadeia de suprimento como um todo e de suas operações constituintes deve ser julgado em termos de como as necessidades dos clientes finais são satisfeitas OPERAÇÕES NA PRÁTICA Compras sustentáveis da North Face2 Poucas marcas de roupa para atividades ao ar livre têm o impacto da The North Face desde que foi fundada há 40 anos em São Francisco Agora a The North Face é parte da corporação VF gigante de US 9 bilhões que domina o mercado de roupas de lazer Conforme o influente blog WebTogs uma das coisas mais brilhantes sobre as jaquetas da The North Face é que não importa se você está partindo para a batalha com temperaturas abaixo de zero ou apenas irá relaxar e se divertir há sempre uma jaqueta North Face para acompanhálo e mantêlo aquecido e confortável Com seu nome lembrando o lado mais frio e implacável das montanhas do hemisfério norte sua variedade de roupas equipamentos e calçados de alto desempenho para o ar livre criaram boa reputação pela durabilidade estilo atraente e crescente suprimento sustentável de seus materiais A VF Corporation informa que gerencia responsavelmente a cadeia de suprimento mais eficiente e complexa do setor que abrange diversas localizações geográficas categorias de produto e canais de distribuição Em particular a linha The North Face está inclinada a promover compra sustentável em sua gestão de cadeia de suprimento Seu compromisso com a sustentabilidade a empresa afirma decorre de um desejo de proteger as paisagens naturais associadas a como e onde seus produtos são usados e de sua preocupação com os efeitos da mudança climática Como sinal de determinação em procurar compra sustentável a The North Face tem parceria com o padrão independente bluesign organização situada na Suíça que promove produtividade máxima do recurso com uma visão de proteção ambiental saúde e segurança e representa uma garantia para fabricantes e varejistas de que critérios de qualidade de hoje são atendidos da melhor forma possível de acordo com as normas e os limites aplicáveis A ideia da bluesign é lidar com a sustentabilidade em suas origens e excluir substâncias e práticas que sejam potencialmente perigosas à saúde humana ou ao meioambiente decorrentes de todos os processos da cadeia de suprimento de roupas Assim para ser considerado fornecedor da The North Face qualquer fábrica deve atender ao padrão rigoroso e independente da bluesign que assegura que os fornecedores evitam produtos químicos perigosos desde a fiação do tecido e atendem às exigências demandadas por segurança do consumidor e do trabalhador do uso eficiente dos recursos e da proteção ambiental No entanto não é apenas o monitoramento de fornecedores que é importante para atender aos alvos de sustentabilidade diz a The North Face inovação em produto e processo também é vital Por exemplo nossa jaqueta Venture é uma grande ilustração da inovação que anda de mãos dadas com a sustentabilidade ambiental Reduzimos os componentes sintéticos na membrana de nossa linha de produto Venture em 50 ao incorporar óleo de rícino um recurso renovável A semente do rícino amplamente existente nos trópicos produz o óleo que representa um substituto eficaz para metade dos materiais derivados de petróleo da membrana à prova dágua de nossa linha de produto mais vendida a Venture Figura 124 Adotar um ponto de vista do cliente no desempenho da cadeia de suprimento pode levar a conclusões diferentes Objetivos de desempenho das redes de suprimento O objetivo de qualquer rede de suprimento é atender às exigências dos clientes finais fornecendo produtos e serviços apropriados através de suas muitas cadeias de suprimento quando são necessários a um custo competitivo Isso requer que a rede de suprimento atinja os níveis apropriados de cinco objetivos de desempenho das operações qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo Qualidade A qualidade de um produto ou serviço quando chega ao cliente é uma função do desempenho em qualidade de todas as operações da cadeia que o forneceu A implicação disso é que os erros em cada estágio da cadeia pode multiplicar seu efeito sobre o serviço ao cliente final se cada um dos sete estágios de uma cadeia de suprimento tem a taxa de 1 de erro apenas 932 dos produtos ou serviços serão de boa qualidade ao chegar ao cliente final isto é 0997 Essa é a razão pela qual apenas se todos os estágios de uma operação forem responsáveis por seu próprio desempenho e o desempenho de seus fornecedores a cadeia de suprimento poderá oferecer alta qualidade ao cliente final Velocidade A velocidade possui dois significados em uma cadeia de suprimento O primeiro é quão rápido os clientes podem ser servidos o tempo decorrido entre a solicitação de um produto ou serviço pelo cliente e o seu completo recebimento um elemento importante na habilidade de competir de qualquer empresa Entretanto resposta rápida ao cliente pode ser alcançada simplesmente por meio de superdimensionamento de recursos ou de estoque ao longo da cadeia de suprimento Por exemplo estoques muito elevados em um varejista podem reduzir as chances de redução do estoque a zero reduzindo também as chances de espera do cliente a praticamente zero De forma similar uma empresa de contabilidade pode ser capaz de responder rapidamente às demandas dos clientes por ter um número elevado de contadores aguardando a demanda o que pode ou não ocorrer Um ponto de vista alternativo sobre velocidade é o tempo que leva para bens e serviços se movimentarem ao longo da cadeia Assim por exemplo produtos que se movem mais rapidamente ao longo da cadeia desde os fornecedores de matériasprimas até os varejistas ficarão pouco tempo no estoque porque para alcançar um tempo de atravessamento rápido os materiais não podem ficar por períodos significativos em estoque Isso por sua vez reduz os requisitos de capital de giro e outros custos relacionados a estoque na cadeia de suprimento reduzindo assim o custo geral da entrega ao cliente final A obtenção de um equilíbrio entre velocidade como responsividade às demandas dos clientes e velocidade como atravessamento rápido embora não sendo incompatíveis dependerá de como a cadeia de suprimento está escolhendo competir Confiabilidade A confiabilidade em um contexto da cadeia de suprimento é semelhante à velocidade no sentido de que podese quase garantir uma entrega pontual mantendo excesso de recursos como estoque dentro da cadeia Entretanto confiabilidade do tempo de atravessamento é um propósito muito mais desejável porque reduz a incerteza na cadeia Se as operações individuais na cadeia não entregarem pontualmente como prometido haverá a tendência de os clientes fazerem pedidos a mais ou antecipados para garantir alguma segurança contra entregas tardias O mesmo argumento pode ser aplicado se houver incerteza com relação à quantidade de produtos ou serviços entregues É por isso que confiabilidade de entrega é frequentemente medida como entrega pontual e completa nas cadeias de suprimento Flexibilidade No contexto de uma cadeia de suprimento flexibilidade significa geralmente a habilidade de a cadeia lidar com mudanças e distúrbios Muitas vezes isso também é chamado de agilidade da cadeia de suprimento O conceito de agilidade inclui questões discutidas anteriormente como foco no cliente final garantia de tempo rápido de atravessamento e responsividade às necessidades do cliente Além disso cadeias de suprimento ágeis são suficientemente flexíveis pra lidar com mudanças tanto na natureza da demanda do cliente como nas capacidades de suprimento das operações dentro da cadeia Custo Adicionalmente aos custos incorridos em cada operação para transformar seus recursos de entrada em recursos de saída a cadeia de suprimento como um todo também incorre em custos adicionais que se originam de negócios feitos entre cada operação dentro da cadeia Esses custos de transação podem incluir muitas coisas como os custos de encontrar fornecedores adequados estabelecer contratos monitorar desempenho de suprimento transportar produtos entre operações manter estoques e assim por diante Muitos dos desenvolvimentos recentes em gestão de cadeia de suprimento como acordos de parceria ou redução do número de fornecedores são tentativas de minimizar custos de transação OPERAÇÕES NA PRÁTICA Desastre na Rana Plaza3 Não pense que julgar o desempenho da cadeia de suprimentos apenas diz respeito às medidas operacionais mais óbvias As políticas da cadeia de suprimento das operações podem ter profundas consequências éticas e de reputação Não há melhor e trágica ilustração do que a tragédia da Rana Plaza uma fábrica de vestuário perto de Dhaka em Bangladesh Em 24 de abril de 2013 a fábrica ruiu matando pelo menos 1100 pessoas deixando mais de 2500 feridos e pelo menos 800 crianças órfãs Foi um desastre que chamou a atenção do mundo Muitas marcas de roupas bem conhecidas eram produtos supridos direta ou indiretamente pela fábrica Alegouse que a polícia local e uma associação da indústria emitiram um aviso de que o prédio não era seguro mas os proprietários haviam respondido ameaçando de demissão as pessoas que se recusassem a continuar trabalhando como de costume Compreensivelmente houve um apelo imediato para uma regulamentação e supervisão mais acirradas por parte das autoridades de Bangladesh e dos revendedores predominantemente ocidentais que compravam da Rana Plaza e para que fábricas também inseguras aceitassem parte da responsabilidade pelo desastre e mudassem suas políticas de compra As organizações de campanha incluindo Labour Behind the Label War on Want e Made in Europe pediram aos varejistas que fossem mais transparentes sobre suas cadeias de suprimentos Eles também pediram uma compensação em dinheiro Porém um ano após a tragédia a iniciativa de compensação que pretendia arrecadar US 30 milhões havia obtido apenas US 15 milhões apesar de ter apoio da Organização Internacional do Trabalho da ONU Menos da metade das marcas ligadas à confecção de roupa no prédio fizeram doações Benetton e Matalan disseram que preferiram apoiar outros fundos que ajudaram as vítimas enquanto o varejista francês Auchan afirmou que não tinham produção oficial no prédio quando desabou e que não precisavam contribuir para a compensação Outras contribuições foram relativamente pequenas O Walmart o maior varejista do mundo ofereceu para contribuir com cerca de US 1 milhão em comparação com os mais de US 8 milhões do Primark muito menor Somente em 2015 o fundo finalmente atingiu sua meta após uma importante doação anônima Ineke Zeldenrust da campanha de roupas limpas Clean Clothes Campaign que fazia campanha desde o desastre disse Este episódio aconteceu há bastante tempo Agora que todas as famílias impactadas por esse desastre receberão finalmente todo o dinheiro que lhes pertencem eles podem finalmente se concentrar em reconstruir suas vidas As autoridades de Bangladesh também foram alvo de críticas internacionais Durante anos eles fizeram apenas tentativas relativamente fracas para impor as normas nacionais para construção especialmente se os proprietários envolvidos tivessem boas ligações políticas Após o desastre eles prometeram aplicar as leis de forma mais rigorosa mas promessas desse tipo já haviam sido feitas antes Então quais são as opções para os varejistas ocidentais Uma opção é continuar como antes e simplesmente comprar roupas de onde quer que seja mais barato Obviamente fazer isso seria eticamente questionável mas também teria um custo para a reputação ou os consumidores não fariam muitas perguntas sobre a origem das roupas se fossem suficientemente baratas Como alternativa os varejistas poderiam deixar de comprar de Bangladesh até que a situação melhorasse Mas isso pode ser difícil de impor a menos que assumissem a responsabilidade de policiar toda a cadeia de suprimento até os produtores de algodão Isso também prejudicaria todas as empresas de Bangladesh mesmo aquelas que tentassem cumprir todas as regras de segurança Isso por sua vez também pode prejudicar a reputação dos varejistas A terceira opção é continuar e tentar mudar a forma como as coisas são feitas no país Mesmo antes do desastre na Rana Plaza os varejistas haviam se reunido com algumas partes interessadas e com o governo para desenvolver uma estratégia para melhorar a segurança nas 5000 fábricas de Bangladesh Alguns revendedores individuais também lançaram iniciativas O Walmart lançou uma academia de treinamento para segurança contra incêndio e a Gap anunciou um plano para ajudar os proprietários de fábricas a atualizar suas instalações No entanto as iniciativas individuais não substituem as melhorias de segurança devidamente coordenadas De qualquer forma afirmam alguns que direito as empresas ocidentais têm de impor suas regras em outro Estado soberano Redes de suprimento enxutas versus ágeis Muitas vezes é necessário distinguir entre redes de suprimento que são gerenciadas para enfatizar a eficiência redes de suprimento enxutas e aquelas que enfatizam responsividade e flexibilidade redes de suprimento ágeis Esses dois modos de gerenciar as cadeias de suprimento são refletidos em uma ideia proposta pelo prof Marshall Fisher4 de que as redes de suprimento que servem aos mercados individuais de formas diferentes devem ser gerenciadas de formas diferentes Até mesmo empresas que têm produtos ou serviços aparentemente similares podem de fato competir de diferentes formas com diferentes produtos Por exemplo os fabricantes de sapatos podem produzir modelos clássicos que mudam pouco ao longo dos anos e também modelos de moda que duram apenas uma estação Fabricantes de chocolate possuem linhas estáveis que estão à venda há mais de 50 anos mas também produtos especiais associados a um evento ou a um lançamento de filme que talvez vendam apenas por alguns meses Hospitais possuem procedimentos cirúrgicos padronizados de rotina como no tratamento de catarata mas também precisam fornecer cirurgia de emergência póstrauma A demanda para os produtos anteriores será relativamente estável e previsível mas a demanda para os últimos produtos será muito mais incerta Além disso a margem de lucro imposta pelo produto inovador será provavelmente maior do que a do produto mais funcional Entretanto o preço e consequentemente a margem do produto inovador poderá cair rapidamente uma vez que saia de moda no mercado A Figura 125 ilustra as principais diferenças entre os produtos geralmente descritos como funcionais e inovadores Figura 125 Produtos funcionais versus inovadores As políticas da cadeia de suprimento que são vistas como apropriadas para produtos funcionais e produtos inovadores são chamadas respectivamente de políticas eficientes ou enxutas e responsivas ou ágeis da cadeia de suprimento Políticas eficientes da cadeia de suprimento incluem estoques baixos especialmente nas partes a jusante downstream da rede de modo a manter tempo de atravessamento rápido e reduzir o volume de capital de giro investido em estoque O estoque existente na rede concentra se principalmente nas operações de manufatura em que se pode manter a utilização alta e portanto os custos de manufatura baixos A informação precisa fluir rapidamente abaixo e acima da cadeia de varejistas até fabricantes de modo que as programações possam ter o máximo de tempo para serem ajustadas de forma eficiente A cadeia é então administrada para assegurar que os produtos possam fluir adiante na cadeia o mais rápido possível para reabastecer os estoques baixos mantidos cadeia à frente Em contraste as políticas responsivas da cadeia de suprimento enfatizam os níveis altos de serviço e o suprimento responsivo ao cliente final O estoque na rede será disposto tão próximo quanto possível do cliente Dessa forma a cadeia pode ainda suprir mesmo quando mudanças intensas acontecem na demanda do cliente O tempo de atravessamento rápido das partes anteriores da cadeia ainda será necessário para reabastecer os estoques mais adiante em direção ao cliente Entretanto os estoques adiante são necessários para assegurar altos níveis de disponibilidade aos clientes finais A Figura 126 ilustra como as diferentes políticas da cadeia de suprimento atendem às diferentes exigências de mercado implicadas por produtos funcionais e inovadores Figura 126 Combinando os recursos das operações na cadeia de suprimento com as exigências do mercado Fonte Adaptado de FISHER M C What is the right supply chain for your product Harvard Business Review MarApr 1997 p 105116 Reimpresso com permissão da Harvard Business Review Copyright 1997 by Harvard Business Publishing todos os direitos reservados GERENCIAMENTO DOS RELACIONAMENTOS NAS CADEIAS DE SUPRIMENTO O relacionamento entre as operações em uma cadeia de suprimento é a base na qual é realizada a troca de produtos serviços informações e dinheiro Dessa forma a gestão das cadeias de suprimento trata do gerenciamento de relacionamento pois os relacionamentos influenciam o fluxo tranquilo entre operações e processos Diferentes formas de relacionamento serão apropriadas em circunstâncias diferentes Duas dimensões são particularmente importantes o que a empresa opta em terceirizar e quem escolhe para fazer isso Em termos do que é terceirizado as questõeschave são quantas atividades são terceirizadas desde fabricar tudo internamente em um extremo a terceirizar tudo no outro extremo e quão importantes são as atividades terceirizadas desde terceirizar apenas atividades triviais em um extremo a terceirizar atividades essenciais em outro extremo Discutimos isso com detalhes no Capítulo 5 quando exploramos o escopo das redes de suprimento Em termos de quem é escolhido para fornecer produtos e serviços novamente duas questões são importantes quantos fornecedores serão utilizados pela operação desde utilizar muitos fornecedores para desempenhar o mesmo conjunto de atividades em um extremo até a utilização de apenas um fornecedor para cada atividade no outro extremo e quão próximos estão os relacionamentos desde relacionamentos independentes em situações de igualdade em um extremo aos relacionamentos fechados e próximos no outro extremo A Figura 127 ilustra essa forma de caracterizar os relacionamentos Figura 127 Tipos de organização da rede de suprimento Contratação e relacionamentos Há dois ingredientes básicos de interações de suprimento que estão conectados ao eixo horizontal da Figura 127 são contratos e relacionamentos Qualquer que for o arranjo com seus fornecedores que uma empresa escolhe adotar ele pode ser descrito pelo equilíbrio entre contratos e relacionamentos veja a Figura 128 Eles se complementam mas podem causar grandes problemas aos fornecedores se não estiverem equilibrados Quanto mais um acordo de suprimento está baseado no mercado com compras fundamentadas em arranjos relativamente a curto prazo mais o acordo provavelmente será definido em um contrato detalhado Por contratos estamos nos referindo a documentos explícitos normalmente por escrito e formalizados que especificam as obrigações e os papéis de ambas as partes em um relacionamento Quanto mais um acordo de suprimento está baseado em acordos de longo prazo geralmente exclusivos mais amplos os acordos de parceria baseados em confiança são apropriados Em seguida vejamos os contratos e os relacionamentos com mais detalhes Figura 128 Arranjos de suprimento são um equilíbrio entre contratação e relacionamento Relacionamentos transacionais baseados em contrato Os relacionamentos transacionais baseados em contrato envolvem a compra de bens e serviços numa forma de mercado puro geralmente buscando o melhor fornecedor cada vez que for necessário comprar Efetivamente cada transação tornase uma decisão separada e o acordo entre comprador e vendedor pode ser a prazo muito curto Muitas vezes o preço dominará o processo de tomada de decisão com o mínimo de compartilhamento de informação entre comprador e fornecedor sem garantias de negociação futura entre as partes uma vez os bens ou serviços são entregues e o pagamento feito Geralmente as vantagens dos relacionamentos tradicionais de fornecimento baseados em contrato são vistas das seguintes formas Eles mantêm a concorrência entre fornecedores alternativos Isso promove incentivo constante entre os fornecedores para oferecer o melhor valor Um fornecedor especializado em pequeno número de produtos e serviços mas que atende a vários clientes pode obter economias de escala naturais Isso permite que o fornecedor ofereça os produtos e serviços a um preço inferior ao que seria obtido se os próprios clientes desempenhassem as atividades em escala menor Há flexibilidade inerente nos suprimentos terceirizados Se a demanda mudar os clientes podem simplesmente alterar o número e o tipo de fornecedor Essa é uma alternativa bem mais rápida e barata do que ter de redirecionar suas atividades internas As inovações podem ser exploradas independentemente de onde se originem Os fornecedores especializados possuem maiores chances de apresentar inovações em produtos e serviços que podem ser comprados de forma mais rápida e barata do que no caso de desenvolvimento interno Entretanto há desvantagens em comprar de uma forma totalmente contratual Os fornecedores devem pouca lealdade aos clientes Se o suprimento for difícil não há garantias de que será recebido Escolher de quem comprar consome tempo e esforço Obter informação suficiente e tomar decisões contínuas são por si sós atividades que requerem recursos Relacionamentos contratuais a curto prazo desse tipo podem ser apropriados quando novas empresas estão sendo considerados como fornecedores mais regulares ou quando as compras são únicas ou bastante irregulares por exemplo a substituição de todas as janelas no bloco de prédios de uma empresa normalmente envolveria esse tipo de relacionamento de mercado com licitação competitiva Relacionamentos de parceria a longo prazo Às vezes os relacionamentos de parceria em cadeias de suprimento são vistos como uma compromisso entre a integração vertical por um lado possuir os recursos que lhe fornecem e relacionamentos tradicionais por outro Relacionamentos de parceria ou colaborativos envolvem um comprometimento mais a longo prazo entre compradores e fornecedores Esses relacionamentos enfatizam cooperação interação frequente compartilhamento de informações e solução conjunta para o problema veja a Figura 129 Em seu âmago as parcerias são relacionamentos próximos e de confiança cujo grau será influenciado por diversos fatores Compartilhamento de sucesso Ambos os parceiros se beneficiam com a cooperação em vez de fazerem manobras para maximizar seu próprio benefício individual Às vezes isso pode envolver arranjos formais de compartilhamento de lucros Expectativas a longo prazo Comprometimentos relativamente longos mas não necessariamente relacionamentos permanentes Pontos de contato múltiplos A comunicação entre parceiros não se dá apenas por canais formais mas pode ocorrer entre muitos indivíduos de ambas as organizações Aprendizagem conjunta Os parceiros em um relacionamento estão comprometidos em aprender com as experiências um do outro Poucos relacionamentos Há comprometimento por parte dos parceiros em limitar o número de clientes ou fornecedores com quem fazem negócio Coordenação conjunta de atividades Por haver menos relacionamentos tornase possível coordenar as atividades como o fluxo de materiais ou serviços pagamento e assim por diante Transparência de informações A troca de informações entre os parceiros ajuda a construir confiança Resolução conjunta de problemas Abordar os problemas em conjunto pode aumentar a proximidade ao longo do tempo Confiança Provavelmente esse é o elementochave em relacionamentos de parceria Nesse contexto confiança significa a disposição de um parceiro para relacionarse com o outro tendo o entendimento de que o relacionamento será benéfico a ambos mesmo que isso não possa ser garantido Confiança é largamente considerada o elementochave em parcerias de sucesso mas também de longe o elemento mais difícil de ser desenvolvido e mantido Figura 129 O valor dos relacionamentos de parceria Qual o tipo de relacionamento É muito improvável que qualquer empresa considere sensível se envolver exclusivamente em um tipo de relacionamento ou outro A maioria das empresas terá um portfólio de relacionamentos possivelmente muito diferentes Além disso existem graus aos quais qualquer relacionamento particular pode ser gerenciado de forma transacional ou de parceria A verdadeira questão é onde no espectro entre transacional e parceria cada relacionamento deve ser posicionado E embora não exista uma fórmula simples para escolher a forma de relacionamento ideal em cada caso existem alguns fatores importantes que podem influenciar a decisão A questão mais óbvia se referirá à forma como uma empresa pretende competir em seu mercado Se o preço for o principal fator competitivo então o relacionamento pode ser determinado por qual abordagem oferece as maiores economias em potencial Por um lado as relações contratuais baseadas em mercado poderiam minimizar o preço real pago pelos produtos e serviços comprados enquanto as parcerias poderiam minimizar os custos de transação dos negócios Se uma empresa está competindo principalmente na inovação de produtos ou serviços o tipo de relacionamento pode depender de onde a inovação provavelmente acontecerá Se a inovação depende de uma estreita colaboração entre fornecedores e clientes são necessárias relações de parceria Por outro lado se os fornecedores estão dispostos a competir para se superar em termos de suas inovações e especialmente se o mercado é turbulento e de rápido crescimento como acontece com muitos softwares e setores baseados na Internet pode ser preferível reter a liberdade para mudar de fornecedor rapidamente usando mecanismos de mercado No entanto se os mercados são muito turbulentos as relações de parceria podem reduzir os riscos de não conseguir garantir o suprimento As principais diferenças entre os dois extremos desse espectro de relacionamento dizem respeito à visão que um cliente tem se será vantajoso ter relacionamentos de longo prazo ou de curto prazo Os relacionamentos contratuais podem ser de longo ou curto prazo mas não há garantia de nada além do contrato imediato Eles são apropriados quando benefícios de curto prazo são importantes Muitos relacionamentos e muitas empresas se concentram melhor no curto prazo especialmente se sem sucesso a curto prazo não houver longo prazo As relações de parceria são por definição a longo prazo Existe o compromisso de trabalhar juntos ao longo do tempo para obter vantagem mútua O conceito de mutualidade é importante aqui Um fornecedor não se torna um parceiro apenas por ser chamado assim A verdadeira parceria implica benefícios mútuos e muitas vezes sacrifícios mútuos Parceria significa abrir mão de alguma liberdade de ação para ganhar algo mais benéfico a longo prazo Se não estiver na cultura de uma empresa abrir mão de alguma liberdade de ação é muito pouco provável que seja um sucesso nas parcerias As oportunidades para desenvolver relacionamentos podem ser limitadas pela estrutura do próprio mercado Se o número de fornecedores potenciais for pequeno pode haver poucas oportunidades de usar mecanismos de mercado para obter qualquer tipo de vantagem de suprimento e provavelmente seria sensato desenvolver um relacionamento próximo com pelo menos um fornecedor Por outro lado se houver muitos fornecedores em potencial e especialmente se for fácil avaliar as capacitações dos fornecedores é provável que os relacionamentos contratuais sejam os melhores GESTÃO DO LADO DO SUPRIMENTO A capacidade de qualquer processo ou operação produzir resultados depende dos insumos que ele recebe Assim a boa gestão de suprimento é uma condição necessária mas não suficiente para a gestão eficaz da produção em geral Quando for decidido comprar produtos ou serviços ao contrário de fabricálos internamente os gerentes precisam decidir sobre as estratégias de aquisição para diferentes produtos e serviços selecionar fornecedores apropriados gerenciar o suprimento contínuo e melhorar as capacitações dos fornecedores com o tempo Dentro da empresa essas atividades geralmente são de responsabilidade do departamento de compras ou aquisição O departamento de compras deverá oferecer um elo vital entre a própria operação e seus fornecedores Devem entender as exigências de todos os processos dentro da operação e também as capacitações dos fornecedores que poderiam potencialmente suprir produtos e serviços para a operação Estratégias de fornecimento No Capítulo 5 esboçamos uma série de questões referentes à configuração de uma rede de suprimento A mudança da forma da rede de suprimento pode envolver a redução do número de fornecedores da operação de modo a desenvolver relacionamentos mais próximos contornando ou desintermediando operações na rede Aqui vamos nos aprofundar um pouco mais examinando quatro técnicas fundamentais para o fornecimento fornecimento múltiplo fornecimento único fornecimento delegado e fornecimento paralelo Fornecimento múltiplo envolve a obtenção de um componente de produto ou serviço de mais de um fornecedor Ele é comumente visto em mercados competitivos onde os custos de mudança são baixos e os objetivos de desempenho são principalmente focados no preço e na confiabilidade O fornecimento múltiplo pode ajudar a manter a concorrência no mercado de suprimentos reduzir o risco de suprimento e aumentar a flexibilidade diante da falha do fornecedor ou mudanças na demanda do cliente Além disso algumas empresas gostam de usar múltiplas fontes para evitar a dependência de fornecedores permitindo mudanças nos volumes de compras sem o risco de falência de fornecedores No entanto a desvantagem do fornecimento múltiplo é que se torna difícil incentivar o comprometimento dos fornecedores e como tal limita a oportunidade de desenvolver uma abordagem de parceria para a gestão de suprimentos Fornecimento único envolve a compra de um componente de produto ou serviço de um único fornecedor Muitas vezes esses componentes representam uma alta proporção de gastos totais ou são de importância estratégica Em outros casos no entanto as empresas simplesmente preferem a simplicidade e custos de transação reduzidos do fornecimento único Muitos arranjos de única fonte têm um foco de mais longo prazo do que os arranjos de múltiplas fontes e se concentram em uma gama mais ampla de objetivos de desempenho No entanto os arranjos de única fonte podem representar um risco aumentado de dependência e uma redução no poder de barganha da empresa Fornecimento delegado envolve uma abordagem em camadas para gerenciar as relações com os fornecedores Isso significa que um fornecedor é responsável pela entrega de uma subconjunto inteiro ao contrário de uma única peça ou de um pacote de serviços ao invés de um serviço individual Isso tem a vantagem de reduzir significativamente o número de fornecedores de nível 1 ao mesmo tempo que permite um foco em parceiros estratégicos No entanto o fornecimento delegado pode alterar a dinâmica do mercado de suprimentos e arriscar a criação de megafornecedores com poder significativo na rede Fornecimento paralelo tem como objetivo obter simultaneamente as vantagens do fornecimento múltiplo e único Envolve ter relacionamentos de fonte única para componentes ou serviços de diferentes modelos de produtos ou pacotes de serviços Se um fornecedor é considerado insatisfatório é possível mudar para o fornecedor alternativo que atualmente fornece o mesmo componente mas para um modelo diferente A vantagem dessa abordagem de fornecimento é que ela mantém a concorrência e permite a mudança No entanto a gestão de arranjos de fornecimento paralelo é relativamente complexa Tomando a decisão da estratégia de fornecimento Dado que cada estratégia de fornecimento tem suas vantagens e desvantagens um desafio fundamental é decidir qual é a mais adequada Aqui podemos explorar duas questõeschave qual é o risco no mercado de suprimentos e qual é a criticidade do produto ou serviço para o negócio Considerando o risco podemos pensar no número de fornecedores alternativos na facilidade de mudar de um fornecedor para outro nas barreiras de saída e o custo de trazer as operações de volta para a empresa Para a criticidade os gerentes podem considerar a importância de um componente de produto ou serviço em termos de volume comprado porcentagem do custo total de compra ou o impacto no crescimento do negócio Ao analisar essas duas dimensões é possível posicionar componentes de produtos ou serviços de modo geral em um dos quatro principais quadrantes alavancagem estratégico não crítico ou gargalo5 e selecionar estratégias apropriadas de fornecimento Apresentamos como exemplo um fabricante de bicicletas de alto padrão Não crítico Os tubos internos A são responsáveis por uma proporção relativamente baixa do custo total do produto e com o grande número de fornecedores alternativos o risco de fornecimento é baixo Para a categoria de compra não crítica as estratégias de fornecimento múltiplo costumam ser mais comuns Gargalo A tubulação B da bicicleta é uma categoria especial de carbono e é moldada de forma especial para diferentes tipos de modelo Embora esse componente seja responsável por uma proporção relativamente baixa do custo total do produto as alternativas limitadas de fornecimento e os altos custos de troca aumentam o risco Para produtos e serviços na categoria de gargalo o fornecimento único é comum devido a uma falta de escolha no mercado de suprimentos Alavancagem O guidão de fibra de carbono C é responsável por uma grande proporção do custo dessa bicicleta mas é relativamente fácil de adquirir pois há um número relativamente grande de fornecedores disponíveis Para produtos e serviços de alavancagem em muitos casos o agrupamento de requisitos permite uma mudança para o fornecimento delegado Estratégico O câmbio D referese ao sistema de marchas na bicicleta A aquisição destes é complexa sendo responsável por uma grande proporção do gasto total Além disso existem poucos fornecedores capazes de fabricar esses componentes com qualidade suficiente para as bicicletas de alto padrão e portanto o custo da troca é alto Para produtos e serviços estratégicos as técnicas de fornecimento único continuam sendo populares Porém dados os riscos associados ao fornecimento único muitas empresas passaram a usar técnicas delegadas ou paralelas para esse grupo de compras Seleção de fornecedores Em conjunto com a decisão sobre estratégias de fornecimento para diferentes produtos e serviços as organizações precisam selecionar fornecedores apropriados Dadas as tendências de terceirização racionalização da base de suprimento envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novo produtoserviço e relacionamentos de fornecimento a mais longo prazo o processo de seleção é o mais importante para o sucesso das organizações A Figura 1210 esboça as quatro principais etapas para a seleção de fornecedor Figura 1210 O processo de seleção de fornecedor Qualificação inicial Isto visa reduzir os possíveis fornecedores a um conjunto menor para futura avaliação Os critérios de préqualificação quase sempre incluem viabilidade financeira certificação como ISO 9000 localização por exemplo considerando apenas fornecedores localizados dentro de uma certa distância do fabricante e escala Combinar critérios de medição É fundamental determinar a importância relativa dos principais objetivos de desempenho qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade custo e outros na seleção de fornecedores Para determinar esses objetivos de desempenho são necessários critérios mensuráveis Por exemplo para o custo uma empresa pode considerar o preço unitário os termos de pagamento por exemplo descontos por volume efeitos da taxa de câmbio etc Obter informações relevantes Quando as empresas estreitam a seleção para um grupo menor de fornecedores em potencial mais informações podem ser reunidas para ajudar nos critérios de seleção Isso pode incluir outros níveis de detalhe nas opções de entrega e estrutura de custos visitas ao local e testes por exemplo pedidos de teste em pequenas quantidades para avaliar a competência antes de aumentar o pedido Fazer a seleção Tendo obtido um grupo de alternativas viáveis a seleção poderá ser apoiada pelo uso de diversos modelos multicritérios para tomada de decisão incluindo o método de escores ponderados veja o exemplo resolvido a seguir e o processo analítico hierárquico PAH Esses modelos têm por finalidade oferecer informações quantificáveis para os principais critérios de seleção e uma ponderação da importância relativa a fim de permitir uma avaliação objetiva de diferentes fornecedores O custo total de propriedade CTP é um método alternativo que busca oferecer informações detalhadas sobre todos os custos possíveis ao invés de simplesmente o preço do produto ou serviço associados à aquisição a fim de que sejam tomadas decisões mais racionais durante a seleção de fornecedores Exemplo resolvido Uma rede hoteleira decidiu mudar seus fornecedores de material de limpeza porque o fornecedor atual havia se tornado pouco confiável em seu desempenho de entrega Os dois fornecedores alternativos em consideração pela rede haviam sido avaliados em uma escala de 1 a 10 com relação aos critérios ilustrados na Tabela 121 A tabela mostra a importância relativa de cada critério considerando também a escala de 1 a 10 Com base na avaliação o fornecedor B apresenta um escore geral superior Tabela 121 Critérios ponderados para seleção de fornecedor para uma rede de hotéis Gestão do suprimento contínuo A gestão dos relacionamentos de suprimento não é apenas uma questão de escolher os fornecedores certos e em seguida deixálos para continuar com o fornecimento do dia a dia É também garantir que os fornecedores recebam informações e incentivos adequados para manter um suprimento tranquilo e que a inconsistência interna não afete negativamente sua capacidade de fornecer Um requisito básico é que seja criado algum mecanismo que assegure o fluxo bidirecional de informações entre o cliente e o fornecedor É fácil para os fornecedores e os clientes simplesmente esquecerem de trocar informações sobre os desenvolvimentos internos que possam afetar o suprimento Os clientes podem considerar os fornecedores como responsáveis pela garantia de fornecimento adequado em qualquer circunstância Os próprios fornecedores podem ser relutantes em informar os clientes de quaisquer problemas potenciais com o suprimento porque veem isso como arriscando o relacionamento No entanto especialmente se o cliente e o fornecedor se veem como parceiros o livre fluxo de informações e a tolerância mútua em caso de problemas ocasionais é a melhor maneira de assegurar um fornecimento tranquilo Muitas vezes os relacionamentos do dia a dia dos fornecedores são prejudicados devido a inconsistências internas Por exemplo uma parte de uma empresa pode estar pedindo de um fornecedor algum serviço especial além da natureza estrita de seu acordo enquanto outra parte da empresa não está pagando os fornecedores no prazo OPERAÇÕES NA PRÁTICA O efeito do tsunami6 A cinza vulcânica da Islândia que interrompeu o transporte aéreo na Europa forneceu uma ideia de como os desastres naturais podem desarranjar as cadeias de suprimento global especialmente as que adotaram a filosofia enxuta o estoque baixo e o justintime Isso ocorreu em 2010 Todavia no ano seguinte um desastre ainda mais sério causou caos em todas as redes de suprimento com conexão com os japoneses e isso representa muitas redes de suprimento Foi um desastre quádruplo um tremor de terra na costa oeste do Japão um dos maiores já registrados causou um tsunami que matou milhares de pessoas e provocou uma fusão do núcleo do reator da central nuclear local que obrigou uma grande evacuação de pessoas e a escassez de energia elétrica em todo o país O efeito sobre a rede de suprimento global foi imediato e drástico A Sony Corporation paralisou algumas de suas operações no Japão devido à crescente escassez de energia elétrica e anunciou que estava dando folga a seus funcionários durante o verão quando as necessidades de arcondicionado são altas para economizar energia A produção das empresas automobilísticas japonesas estava entre as mais afetadas A Toyota suspendeu a produção na maioria de suas fábricas localizadas no Japão reduziu e depois interrompeu a produção de suas operações na América do Norte e na Europa A Nissan informou que estava suspendendo sua produção no Reino Unido por três dias no final do mês devido à escassez de peças fabricadas no Japão A Honda anunciou que estava reduzindo pela metade a produção de sua fábrica em Swindon no sudoeste da Inglaterra Entretanto a interrupção não foi tão severa como poderia ter sido A Honda informou que a grande maioria das peças usadas em Swindon era fabricada na Europa e acrescentou que sua política de trabalho flexível permitia recompor a produção perdida no final do ano A prazo mais longo a interrupção causou um debate entre os profissionais sobre como as cadeias de suprimento poderiam tornarse mais robustas HansPaul Bürkner diretor do Boston Consulting Group disse É muito importante agora pensar no extremo Você precisa ter algum pulmão Alguns comentaristas ainda fazem paralelos com as derrocadas financeiras afirmando que à medida que algumas instituições financeiras provaram ser demasiadamente grandes para falir alguns fornecedores japoneses podem ser bastante cruciais por serem indispensáveis Por exemplo no momento da interrupção duas empresas a Mitsubishi Gas Chemical e a Hitachi Chemicals controlavam cerca de 90 do mercado de resina especializada empregada na fabricação de microchips usados em smartphones e outros dispositivos As fábricas de ambas as empresas foram destruídas e o efeito foi sentido em todo o mundo Portanto talvez os fornecedores que possuem monopólios de componentes vitais devem espalhar geograficamente suas instalações de produção De modo semelhante as empresas que confiam em fornecedores exclusivos devem talvez estar mais dispostas a dividir seus pedidos entre dois ou mais fornecedores Acordos de nível de serviço Algumas organizações adotam certo grau de formalidade nos relacionamentos com fornecedores ao encorajar ou exigir que todos os fornecedores façam acordos de nível de serviço SLAs ServiceLevel Agreements Esses acordos são definições formais das dimensões do serviço e do relacionamento entre as operações por exemplo entre um fornecedor e seu cliente ou entre um fornecedor interno de serviço e seu cliente interno SLAs também são uma ferramenta importante na gestão da qualidade e são descritos com mais detalhes no Capítulo 17 Melhorando a capacitação do fornecedor Em qualquer relacionamento que não sejam relações transacionais puras baseadas no mercado é de interesse a longo prazo de um cliente assumir alguma responsabilidade pelo desenvolvimento da capacitação dos fornecedores Ajudar um fornecedor a melhorar não só melhora o serviço e esperase o preço do fornecedor mas também pode levar a uma maior fidelidade de fornecedores e comprometimento a longo prazo É por isso que algumas empresas bemsucedidas investem em equipes de desenvolvimento de fornecedores cuja responsabilidade é ajudar os fornecedores a melhorar seus próprios processos operacionais Naturalmente comprometer os recursos para ajudar os fornecedores só vale a pena se melhorar a eficácia da cadeia de suprimentos como um todo No entanto o potencial para tanto interesse próprio pode ser significativo Como clientes e fornecedores se enxergam7 Uma das principais barreiras ao desenvolvimento de fornecedores é o desajuste entre o modo como os clientes e os fornecedores percebem tanto o que é necessário quanto o desempenho do relacionamento Explorar desajustes em potencial é muitas vezes um exercício esclarecedor tanto para clientes quanto para fornecedores A Figura 1211 ilustra isso Ela mostra que existem lacunas entre quatro conjuntos de ideias Como cliente você presumese tem uma ideia sobre o que realmente quer de um fornecedor Isso pode ou não ser formalizado na forma de um SLA Mas nenhum SLA pode capturar tudo a respeito do que é necessário Pode haver uma lacuna entre o modo como você como cliente interpreta o que é necessário e como o fornecedor o interpreta Esta é a lacuna de percepção de requisitos Da mesma forma como cliente você novamente presumese tem uma visão de como seu fornecedor está atuando em termos de cumprimento de seus requisitos Isso pode não coincidir com a forma como seu fornecedor acredita que está funcionando Esta é a lacuna de percepção de realização Ambas as lacunas são uma função da eficácia da comunicação entre fornecedor e cliente Mas também há outras duas lacunas A lacuna entre o que você deseja do seu fornecedor e a forma como ele está executando indica o tipo de desenvolvimento que como cliente você deve dar ao seu fornecedor Da mesma forma a lacuna entre as percepções do seu fornecedor quanto às suas necessidades e seu desempenho indicam como o fornecedor deve inicialmente melhorar seu próprio desempenho Em última análise é claro a responsabilidade de melhoria do fornecedor deve coincidir com a visão do cliente sobre os requisitos e o desempenho Figura 1211 Desajustes de percepção em potencial para compreender as necessidades de desenvolvimento do fornecedor Suprimento global Um dos principais desenvolvimentos da rede de suprimento nos últimos anos tem sido a expansão na proporção de produtos e ocasionalmente serviços cujas empresas estão dispostas a comprar de fontes fora do país Isso é denominado compra global global sourcing processo de identificar avaliar negociar e configurar o fornecimento em localizações geográficas distintas Tradicionalmente mesmo empresas que exportavam bens e serviços para todo o mundo quer dizer eram internacionais no lado da demanda ainda compravam a maioria de seus suprimentos de fornecedores locais quer dizer não eram internacionais no lado do suprimento Isso mudou as empresas estão cada vez mais dispostas a procurar por fornecedores fora de seus países e por razões muito boas8 Pode haver economias de custo significativas ao comprar de fornecedores de países com custo mais baixo E a competição mundial mais acirrada forçou as empresas a tentar reduzir seus custos totais Visto que em muitos setores os itens comprados são a maior parte isolada dos custos operacionais uma estratégia bastante óbvia é adquirir de onde for mais barato Mas não é somente o custo que tem influenciado a mudança para o suprimento global Parcialmente isso se deve à redução das barreiras para a aquisição de bens em outros países A formação de blocos comerciais em diferentes partes do mundo teve o efeito de reduzir as barreiras alfandegárias pelo menos dentro desses blocos As infraestruturas de transporte são consideravelmente mais sofisticadas e mais baratas do que antes Por exemplo operações portuárias supereficientes em Roterdam e Singapura sistemas rodoviário e ferroviário integrados sistemas automatizados de rotas desenvolvidos em conjunto e frete aéreo mais barato têm reduzido algumas das barreiras de custo para o comércio internacional Sem dúvida há problemas com o suprimento global Os riscos de aumentar a complexidade e a distância precisam ser administrados cuidadosamente Fornecedores significativamente distantes precisam transportar seus produtos por um longo percurso Os riscos de atraso e retenções são muito maiores do que com os produtos comprados localmente Veja o caso de Operações na prática sobre os problemas causados pelo tsunami Além disso negociar com fornecedores cuja língua nativa é diferente da do comprador torna a comunicação mais difícil e pode levar a malentendidos sobre os termos contratuais Dessa forma as decisões de suprimento global exigem que as empresas avaliem custos desempenho serviço e fatores de risco e nem sempre todos eles são evidentes Esses fatores são importantes no suprimento global devido a fatores de custo ocultos como taxas de frete entre fronteiras e taxas alfandegárias exigências de estoque e manuseios complexos e ainda exigências administrativas documentação e regulamentações ainda mais complexas Suprimento global e responsabilidade social Embora a responsabilidade de a produção assegurar que apenas lida com fornecedores éticos sempre seja importante a expansão do suprimento global trouxe um foco mais definido para essa questão Fornecedores locais podem até certo ponto ser monitorados de forma relativamente fácil Entretanto quando os fornecedores estão espalhados pelo mundo geralmente em países com tradições e padrões éticos diferentes o monitoramento tornase mais difícil Não apenas isso mas há muitas visões genuinamente diferentes a respeito do que são consideradas práticas éticas Diferenças sociais culturais e religiosas podem facilmente ser traduzidas em incompreensão mútua sobre a perspectiva ética de cada país Essa é a razão pela qual muitos países estão colocando um esforço significativo em articular e esclarecer as políticas de seleção de seus fornecedores O caso de Operações na prática breve da Levi Strauss é um exemplo típico de abordagem de organização esclarecida a respeito do suprimento global OPERAÇÕES NA PRÁTICA Trechos da política de suprimento global da Levi Strauss9 Nossas diretrizes globais de produção e suprimento ajudamnos a selecionar parceiros comerciais que seguem padrões de ambientes de trabalho e práticas de negócios que sejam coerentes com os valores de nossa empresa Essas exigências aplicamse a todos os contratados que fabricam ou finalizam produtos para a Levi Strauss Co Inspetores treinados fazem auditorias de perto e monitoram o atendimento de exigências de aproximadamente 600 contratados nas áreas de corte costura e acabamento em mais de 60 países Os diversos países onde a empresa possui interesse de negócios atuais e futuros apresentam uma variedade de circunstâncias culturais políticas sociais e econômicas As diretrizes de avaliação de países ajudamnos a avaliar qualquer questão que possa apresentar preocupação à luz de princípios éticos que estabelecemos para nós mesmos Especificamente podemos avaliar as condições de saúde e segurança o ambiente de direitos humanos o sistema legal e o ambiente político econômico e social de modo a proteger os interesses comerciais da empresa e de sua marcaimagem corporativa Os padrões de emprego da empresa estabelecem que apenas farão negócios com parceiros que atendam às seguintes normas Trabalho infantil O uso de trabalho infantil não é permitido Os trabalhadores não podem ter menos de 15 anos de idade e não podem estar na faixa etária de escolaridade obrigatória Não utilizamos parceiros que adotem trabalho infantil em qualquer de suas instalações Trabalho de presidiáriotrabalho forçado Não utilizamos trabalho de presidiário ou trabalho forçado nas relações contratuais para a fabricação ou acabamento de produtos Não utilizamos ou compramos materiais de parceiros comerciais que utilizem trabalho de presidiário ou trabalho forçado Práticas disciplinares Não utilizamos parceiros comerciais que usem punição corporal ou outras formas de coação física ou mental Horário de trabalho Embora permitamos flexibilidade em horários de trabalho identificamos os limites locais legais que regulamentam as horas de trabalho e procuramos parceiros que não excedam tais limites a não ser que os funcionários sejam devidamente compensados com pagamento de hora extra Os empregados devem ter pelo menos um dia de folga por semana Salários e benefícios Apenas faremos negócio com parceiros que oferecem salários e benefícios de acordo com a legislação de seus países e que atendam às práticas dominantes da indústria manufatureira e de acabamento local Liberdade de associação Respeitamos os direitos dos trabalhadores de formar organizações de sua própria escolha e de negociar coletivamente Esperamos que nossos fornecedores respeitem o direito à associação livre e o direito de os trabalhadores se organizarem e negociarem coletivamente sem interferência ilegal Discriminação Embora reconheçamos e respeitemos as diferenças culturais acreditamos que os funcionários devam ser empregados com base em sua habilidade de executar o trabalho e não com base em características ou crenças pessoais Favorecemos parceiros de trabalho que compartilhem esses valores Saúde e segurança Utilizamos apenas parceiros comerciais que ofereçam um ambiente de trabalho seguro Parceiros comerciais que oferecem residência a seus funcionários precisam assegurar que as instalações sejam seguras e saudáveis GESTÃO DO LADO DA DEMANDA A gestão das relações do lado da demanda dependerá em parte da natureza da demanda em particular como ela é incerta Conhecer as demandas exatas que os clientes exigirão permite que um fornecedor planeje seus próprios processos internos de forma sistemática Conforme descrito no Capítulo 10 esse tipo de demanda é chamado de demanda dependente é relativamente previsível porque depende de algum fator que seja previsível Por exemplo o fornecimento de pneus ao fabricante da bicicleta descrito anteriormente envolve examinar os programas de fabricação em sua fábrica e derivar a demanda de pneus a partir disso Se 200 bicicletas forem fabricadas em um determinado dia então é fácil calcular que 400 pneus serão exigidos pela planta cada bicicleta usa dois pneus Por isso os pneus podem ser encomendados ao fabricante de pneus para um programa de entrega que está de acordo com a demanda por pneus da planta Na verdade a demanda por cada parte da planta será derivada do programa de montagem para as bicicletas acabadas As ordens de fabricação e os pedidos de compra dependerão dessa quantidade A gestão de redes internas de processo quando a demanda externa é dependente é em grande parte uma questão de calcular da maneira mais precisa possível as consequências internas da demanda O planejamento de necessidade de materiais MRP tratado no Capítulo 14 é a abordagem de demanda dependente mais conhecida Mas novamente como observamos no Capítulo 10 nem todas as operações possuem demanda tão previsível Algumas operações estão sujeitas à demanda independente Existe um elemento aleatório na demanda que é praticamente independente de quaisquer fatores óbvios A produção assim como seus fornecedores são obrigados a fornecer demanda sem ter visibilidade total dos pedidos de clientes No Capítulo 10 usamos o exemplo de um serviço de substituição de pneus Ele não tem uma forma de prever o volume ou as necessidades específicas dos clientes Deve tomar decisões sobre quantos e quais tipos de pneus estocar com base nas previsões da demanda e à luz dos riscos que está preparado para assumir pela falta de estoque A gestão de redes de processo interno quando a demanda externa é independente envolve fazer as melhores escolhas em relação à demanda futura tentando obter os recursos para satisfazer essa demanda e tentando responder rapidamente se a demanda real não corresponder à previsão A gestão do estoque que tratamos no Capítulo 13 é uma abordagem típica para essa situação Serviços de logística Logística significa mover produtos para clientes Às vezes o termo gerenciamento de distribuição física ou simplesmente distribuição é usado como sendo semelhante à logística Uma decisão importante é o quanto do processo logístico de organizar a circulação de mercadorias deve ser confiado a prestadores de serviços externos A extensão e a integração desse tipo de prestação de serviços são muitas vezes referidas como logística de primeira segunda terceira ou quarta parte ou 1PL 2PL 3PL 4PL para abreviar No entanto a distinção entre as classificações PL por vezes pode ser confusa com diferentes empresas usando definições ligeiramente diferentes Logística de primeira parte no sentido de parte participante 1PL é quando ao invés de terceirizar a atividade o proprietário daquilo que está sendo transportado organiza e realiza ele mesmo a movimentação de produtos Por exemplo um fabricante entregará diretamente ou um varejista como um supermercado apanhará os produtos de um fornecedor A atividade de logística é um processo totalmente interno Logística de segunda parte 2PL é quando uma empresa decide terceirizar ou subcontratar serviços de logística por um segmento específico de uma cadeia de suprimento Pode envolver a contratação de uma empresa de entregas por via terrestre ferroviária ou marítima a fim de transportar e se necessário armazenar produtos de um ponto de coleta específico para um destino específico Logística de terceira parte 3PL é quando uma empresa contrata uma empresa de logística para trabalhar com outras empresas de transporte a fim de gerenciar as operações de logística da empresa É um conceito mais amplo do que a 2PL e pode envolver transporte armazenagem gestão de estoque e até mesmo empacotamento ou reempacotamento de produtos Geralmente a 3PL envolve serviços que são escalados e customizados para as necessidades específicas de um cliente Logística de quarta parte 4PL é uma ideia mais ampla do que a 3PL A Accenture um grupo de consultoria usava originalmente o termo 4PL A definição da Accenture para a 4PL é 4PL é um integrador que monta os recursos capacitações e tecnologia de sua própria organização e de outras organizações para projetar montar e executar soluções abrangentes da cadeia de suprimentos Os fornecedores de serviço 4PL partilham capacidades de transporte processos suporte de tecnologia e atividades de coordenação para oferecer serviços customizados da cadeia de suprimento para parte ou toda a cadeia de suprimento de um cliente Empresas 4PL podem administrar todos os aspectos da cadeia de suprimento de um cliente Elas podem atuar como uma interface única entre o cliente e diversos provedores de serviços logísticos e quase sempre são entidades organizacionais separadas criadas em longo prazo ou como uma joint venture entre um cliente e um ou mais parceiros 5PL Isso mesmo Quase inevitavelmente algumas empresas estão sendo anunciadas como provedores de logística de quinta parte principalmente alegando que ampliam o escopo ainda mais para lidar com o ebusiness Gestão da logística e a Internet De fato a comunicação baseada na Internet teve um impacto significativo no gerenciamento de distribuição física As informações podem ser disponibilizadas mais facilmente ao longo da cadeia de distribuição de modo que as empresas de transporte os armazéns os fornecedores e os clientes possam compartilhar o conhecimento de onde os produtos estão na cadeia e às vezes para onde eles estão seguindo Isso permite que as operações dentro da cadeia coordenem suas atividades mais prontamente Também oferece o potencial de algumas economias significativas de custos Por exemplo uma questão importante para as empresas de transporte é a do backloading Quando a empresa é contratada para transportar mercadorias de A para B seus veículos podem ter que retornar de B para A vazios Back loading significa encontrar um cliente potencial que deseja que seus bens sejam transportados de B para A no período de tempo certo Com o aumento da disponibilidade de informações através da Internet a possibilidade de encontrar um backload aumenta As empresas que podem preencher seus veículos nas viagens de ida e volta terão custos significativamente menores por distância percorrida do que aquelas cujos veículos estão vazios durante metade da jornada total Da mesma forma a tecnologia baseada na Internet que dá aos clientes visibilidade do progresso da distribuição pode ser usada para aprimorar a percepção de atendimento ao cliente As tecnologias trackandtrace por exemplo permitem que empresas de distribuição de pacotes informem e tranquilizem os clientes de que seu serviço está sendo entregue como prometido Talvez o desenvolvimento recente mais significativo das tecnologias baseadas na Internet na logística seja a Internet das coisas ou IoT veja uma explicação completa no Capítulo 8 O uso de tecnologias de identificação automática como a identificação por radiofrequência RFID para rastrear o progresso dos itens através de uma cadeia de suprimentos significa que durante todas as etapas de fabricação e distribuição o armazenamento e a venda de cada produto podem ser rastreados individualmente e as informações utilizadas para coordenar o fornecimento Gestão de relacionamento com o cliente CRM Customer Relationship Management Há uma história que pode ser ou não verdadeira frequentemente citada para demonstrar a importância de usar tecnologia de informação na análise de informação ao cliente É a seguinte o Wall Mart grande rede de supermercados com sede nos Estados Unidos realizou uma análise sobre os hábitos de consumo de seus clientes e descobriu uma correlação estatisticamente significativa entre compra de bebidas e compra de fraldas especificamente às sextasfeiras à noite A razão Os pais iam ao supermercado comprar fraldas para seus bebês e dado que a condição de pai restringe a possibilidade de sair para encontrar amigos com frequência eles também compravam cerveja para beber em casa Supostamente essa conclusão levou o supermercado a posicionar as fraldas perto de cervejas nas lojas aumentando as vendas de ambos Seja essa história verdadeira ou falsa ela ilustra o potencial de análise de dados para compreender os clientes Essa é a base da gestão de relacionamento com o cliente CRM Esse método é usado para aprender mais sobre as necessidades e os comportamentos dos clientes a fim de desenvolver relacionamentos mais fortes com eles Embora o CRM geralmente dependa de tecnologia da informação é errado vêlo simplesmente como tecnologia Em vez disso é um processo que ajuda a entender as necessidades dos clientes e desenvolver meios de atender a essas necessidades enquanto maximiza a lucratividade O CRM reúne todas as informações isoladas sobre clientes de modo a obter insights sobre seu comportamento e valor para a empresa Ajuda a vender produtos e serviços de forma mais eficaz e aumenta o faturamento ao fornecer serviços e produtos que sejam exatamente o que os clientes desejam reter os clientes existentes e descobrir novos clientes oferecer melhor atendimento ao cliente fazer venda cruzada de produtos de forma mais eficaz O CRM tenta ajudar as organizações a entender quem são seus clientes e qual é seu valor ao longo da vida Consegue fazer isso ao estabelecer vários passos em seus processos de interface com os clientes Primeiro a empresa deve determinar as necessidades de seus clientes e como melhor atender a essas necessidades Por exemplo os bancos podem registrar as idades e os estilos de vida de seus clientes para oferecer produtos apropriados como financiamentos e planos de previdência privada quando necessários Segundo a empresa deve examinar todas as diferentes formas e partes da organização onde as informações sobre os clientes são coletadas armazenadas e utilizadas As empresas podem interagir com os clientes de diferentes formas e por meio de diferentes pessoas Por exemplo o pessoal de vendas os centros de atendimento os funcionários técnicos os gerentes de produção e distribuição podem todos eles e em diferentes momentos ter contato com os clientes Os sistemas CRM deverão integrar esses dados Terceiro todos os dados relacionados aos clientes devem ser analisados para se obter uma visão holística de cada um deles e identificar em que parte o serviço pode ser melhorado Comentário crítico Apesar de seu nome alguns críticos do CRM argumentam que sua maior fraqueza é não se ocupar suficientemente de ajudar diretamente o cliente Os sistemas CRM são vendidos a executivos como uma forma de aumentar a eficiência forçar processos padronizados e obter melhores insights sobre o estado do negócio No entanto raramente resolvem a necessidade de ajudar as organizações a solucionar problemas com clientes responder às suas perguntas com maior rapidez ou ajudálos a resolver seus próprios problemas Isso pode explicar a tendência de mudança do foco para a automatização das funções de linha de frente e assim aprimorar processos como o apoio online ao cliente Desenvolvimento do cliente Anteriormente no capítulo a Figura 1211 ilustrou algumas das lacunas na percepção e desempenho que podem ocorrer entre clientes e fornecedores O objetivo era então demonstrar a natureza do desenvolvimento de fornecedores A mesma abordagem pode ser usada para analisar a natureza dos requisitos e desempenho com os clientes Neste caso o importante é compreender as percepções dos clientes seus requisitos e a visão deles quanto ao seu desempenho e alimentálos em seus próprios planos de melhoria de desempenho O que é menos comum mas pode ser igualmente valioso é usar essas lacunas mostradas na Figura 1212 para examinar a questão de saber se os requisitos do cliente e as percepções de desempenho são precisas ou razoáveis Por exemplo os clientes podem estar colocando demandas aos fornecedores sem considerar totalmente suas consequências Pode ser que pequenas modificações no que é solicitado não prejudiquem os clientes e no entanto proporcionem benefícios significativos aos fornecedores que poderiam ser repassados aos clientes Da mesma forma os clientes podem não ter as competências necessárias para medir o desempenho do fornecedor caso em que os benefícios do excelente serviço do fornecedor não serão reconhecidos Logo assim como os clientes têm a responsabilidade de ajudar a desenvolver o desempenho de seus próprios fornecedores por seus próprios interesses e dos seus fornecedores os fornecedores têm a responsabilidade de desenvolver a compreensão de seus clientes de como o suprimento deve ser gerenciado Figura 1212 Desajustes de percepção em potencial para compreender as necessidades de desenvolvimento do cliente DINÂMICAS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTO Há dinâmicas entre as firmas nas cadeias de suprimento que causam erros imprecisões e volatilidade e estes se acumulam à medida que segue em direção a montante upstream da cadeia de suprimento Esse efeito é conhecido como efeito chicote10 que recebe esse nome porque um pequeno distúrbio em uma ponta da cadeia causa distúrbios crescentes à medida que segue em direção à outra ponta Sua principal causa é um desejo racional e perfeitamente compreensível de cada um dos diferentes elos da cadeia de gerenciar sensatamente seus níveis de atividade e estoque Para demonstrar isso examinemos a taxa de produção e os níveis de estoque para a rede de suprimento mostrada na Tabela 122 Essa é uma rede de suprimento em quatro estágios em que um fabricante de equipamento original OEM é servido por três camadas de fornecedores A demanda de mercado da OEM ocorre a uma taxa de 100 itens por período mas no período 2 a demanda reduz para 95 itens Todos os estágios da rede de suprimento trabalham no princípio de que devem manter estoque equivalente à demanda de um período Essa é uma simplificação embora não muito grosseira Muitas operações controlam seus níveis de estoque de acordo com sua taxa de demanda A coluna denominadaestoque mostra o estoque inicial no começo do período e o estoque final no encerramento do período No início do período 2 a OEM tem 100 unidades em estoque sendo esta a taxa de demanda para o período 2 A demanda no período 2 é 95 e a OEM sabe que precisa produzir itens suficientes para encerrar o período com 95 itens em estoque sendo essa a nova taxa de demanda Para conseguir isso ela precisa produzir apenas 90 itens que somados os cinco itens do estoque inicial irá suprir a demanda e deixar o estoque final em 95 itens O início do período 3 encontra a OEM com 95 itens em estoque A demanda também é de 95 itens e portanto a taxa de produção para manter o nível de estoque de 95 será de 95 itens por período A OEM agora opera com uma taxa estável de 95 itens por período Entretanto observe que uma mudança na demanda de apenas cinco itens produz uma flutuação de 10 itens na taxa de produção da OEM Tabela 122 Flutuações dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimento em resposta à pequena mudança na demanda do cliente final Estoque inicial a Produção b Estoque final c demanda que é a produção na camada anterior d Veja a explicação no texto Note que todos os estágios na cadeia de suprimento mantêm o estoque de um período c d Agora leve essa mesma lógica para o fornecedor de primeira camada No início do período 2 o fornecedor de segunda camada tem 100 itens em estoque A demanda que ele deve atender no período 2 é derivada da taxa de produção da OEM Esta foi reduzida a 90 itens no período 2 Assim o fornecedor de primeira camada deve produzir o suficiente para atender à demanda de 90 itens ou equivalente e deixar um mês de demanda agora 90 itens como seu estoque final Uma taxa de produção de 80 itens por período será suficiente Portanto começará o período 3 com um estoque inicial de 90 itens mas a demanda da OEM agora subiu para 95 itens Portanto ele precisa produzir o suficiente para atender a essa demanda de 95 itens e deixar 95 itens em estoque Para fazer isso ele precisa produzir 100 itens no período 3 Após o período 3 o fornecedor de primeira camada retorna a um estado constante produzindo 85 itens por mês Porém observe novamente que a flutuação foi ainda maior do que na taxa de produção da OEM diminuindo para 80 itens em um período aumentado para 100 itens por período e depois alcançando uma taxa constante de 95 itens por período Estendendo essa lógica até o fornecedor de terceira camada observará que quanto mais a montante na cadeia de suprimento estiver a operação mais drásticas serão as flutuações Esta demonstração relativamente simples ignora qualquer demora no fluxo de material e informação entre os estágios Na prática haverá tal intervalo e isso tornará as flutuações ainda mais marcantes A Figura 1213 mostra o resultado líquido de todos esses efeitos em uma cadeia de suprimento típica Observe o aumento ainda maior da volatilidade a montante na cadeia Figura 1213 Dinâmica típica da cadeia de suprimento Controle da dinâmica da cadeia de suprimento O primeiro passo na melhoria do desempenho da cadeia de suprimento envolve a tentativa de reduzir o efeito chicote Isso normalmente significa coordenar as atividades da produção na cadeia de várias maneiras11 Capacitando as cadeias de suprimento Uma das razões para as flutuações da produção descritas no exemplo anterior foi que cada operação na cadeia reagia aos pedidos emitidos por seu cliente imediato Nenhuma das operações tinha visão ampla sobre o que estava ocorrendo ao longo da cadeia Se as informações estivessem disponíveis e compartilhadas ao longo da cadeia é improvável que tais flutuações descontroladas teriam ocorrido Assim é sensato tentar compartilhar as informações ao longo da cadeia de modo que todas as operações possam monitorar a demanda verdadeira livre dessas distorções Uma melhoria óbvia é tornar as informações sobre o cliente final disponíveis às operações a montante upstream da cadeia Os sistemas de ponto de venda eletrônico EPOS utilizados por muitos varejistas tentam fazer isso Os dados de vendas dos caixas são consolidados e transmitidos aos armazéns empresas transportadoras e operações de fabricação do fornecedor que compõem sua cadeia de suprimento De modo semelhante a troca eletrônica de dados EDI ajuda a compartilhar as informações e pode também afetar os lotes econômicos de compra embarcados entre as operações na cadeia de suprimento OPERAÇÕES NA PRÁTICA Cadeia de suprimento ágil da Seven Eleven Japão12 A Seven Eleven Japão SEJ é a maior e mais bemsucedida rede varejista desse país O valor médio do estoque de uma loja SEJ está entre 7 e 84 dias de demanda um giro de estoque muito alto para qualquer varejista Analistas da indústria veem a gestão da rede de suprimento da SEJ como a força impulsora por trás de seu sucesso É uma agilidade apoiada por um sistema de informação amplamente integrado que fornece visibilidade de toda a cadeia de suprimento e assegura rápida reposição de bens nas lojas customizadas exatamente conforme as necessidades de cada uma delas Assim que um cliente chega ao caixa o atendente digita o gênero e a idade aproximada do cliente e depois lê o código de barras dos bens comprados Esses dados de vendas são transmitidos à sede da empresa através de suas linhas dedicadas de alta velocidade Simultaneamente o sistema de computação da loja registra e analisa as informações de modo que os gerentes e a matriz tenham informações imediatas do ponto de venda Isso permite aos gerentes das lojas e à matriz analisar as tendências das vendas de hora em hora quaisquer faltas de estoque os tipos de clientes que compram determinados produtos e assim por diante A matriz calcula todos esses dados agregados por região produto e horário de modo que as partes da cadeia de suprimento desde os fornecedores até as lojas tenham as informações para a manhã seguinte Todas as segundasfeiras o presidente e os principais executivos da empresa analisam todas as informações de desempenho da semana anterior e desenvolvem planos para a semana seguinte Esses planos são apresentados terçafeira de manhã aos analistas das operações de campo da SEJ cada um deles responsável por facilitar a melhoria de desempenho em cerca de oito lojas Terçafeira à tarde os analistas de campo de região reúnemse para decidir como implementarão os planos globais para a região Na terçafeira à noite eles retornam às suas regiões e na manhã seguinte visitam as lojas para transmitir as mensagens desenvolvidas na matriz que visam ajudálas a implementar seus planos A distribuição física da SEJ é também organizada de forma ágil A empresa de distribuição mantém comunicação por rádio com todos os motoristas e a matriz rastreia todas as atividades de entrega Os tempos de entrega e as rotas são planejados em detalhe e publicados na forma de um cronograma de entrega Em média cada entrega fica apenas 90 segundos em cada loja e esperase que os motoristas façam suas entregas dentro do limite de dez minutos do tempo programado Se uma entrega atrasar mais de 30 minutos a empresa de distribuição precisa pagar à loja uma multa equivalente ao lucro bruto sobre os bens entregues A agilidade de todo o sistema de suprimento também permite à matriz da SEJ e à empresa distribuidora reagirem a possíveis interrupções Por exemplo no dia do terremoto de Kobe a SEJ utilizou sete helicópteros e 125 motocicletas para garantir a entrega de 64 mil bolinhos de arroz às vítimas do terremoto Alinhamento de canal nas cadeias de suprimento Alinhamento de canal significa o ajuste da programação a movimentação dos materiais os níveis de estoque o preço e outras estratégias de vendas de modo a alinhar todas as operações da cadeia Isso vai além da provisão de informação Significa que os sistemas e métodos da tomada de decisão de planejamento e controle estejam harmonizados ao longo da cadeia Por exemplo até ao usar a mesma informação as diferenças dos métodos de previsão ou das práticas de compra podem levar a flutuações nos pedidos entre as operações na cadeia Um meio de evitar isso é permitir que um fornecedor a montante upstream gerencie os estoques de seu cliente a jusante downstream Isso é conhecido como estoque gerenciado pelo vendedor Vendor Managed Inventory VMI Assim por exemplo um fornecedor de embalagem pode ser responsável pelo estoque dos materiais de embalagem mantidos pelo cliente uma empresa de fabricação de alimentos Da mesma forma o fabricante de alimentos pode ser responsável pelo estoque de seus produtos que são armazenados em seus clientes nos armazéns dos supermercados Eficiência operacional nas cadeias de suprimento Eficiência operacional neste contexto significa os esforços que cada operação na cadeia de suprimento pode fazer para reduzir sua própria complexidade os custos de fazer negócios com outras operações na cadeia e o tempo de atravessamento O efeito acumulado dessas atividades individuais é simplificar o atravessamento de toda a cadeia Por exemplo imagine uma cadeia de operações cujo nível de desempenho seja relativamente deficiente defeitos frequentes de qualidade prazo de entrega longo para pedir produtos e serviços entrega não confiável e assim por diante O comportamento da cadeia seria uma sequência contínua de erros e esforços desperdiçados no replanejamento para compensar esses erros A qualidade ruim significaria pedidos extras e não planejados e entrega não confiável e prazos de entrega lentos significariam estoques de segurança elevados Tão importante quanto isso a maior parte do tempo dos gerentes de produção seria dedicada a lidar com a ineficiência Em contraste uma cadeia cujas operações tivessem altos níveis de desempenho seria mais previsível e teria tempo de atravessamento mais rápido fatores que ajudariam a minimizar as flutuações da cadeia de suprimento Previsão nas cadeias de suprimento Uma previsão mais exata também ajuda a reduzir o efeito chicote Esse efeito é causado por padrões de demanda prazos de entrega mecanismos de previsão e as decisões de reposição usadas para solicitar produtos das instalações de produção ou dos fornecedores Melhorar a exatidão das previsões reduz diretamente os requisitos de retenção de estoque que atingirão as metas de nível de serviço ao cliente Reduzir os prazos de entrega significa que é preciso prever menos longe no futuro e portanto os prazos de entrega têm um grande impacto nos custos do efeito chicote e de estoque A natureza exata de como o efeito chicote se propaga em uma cadeia de suprimentos também depende da natureza do padrão de demanda As demandas negativamente correlacionadas exigem menos estoque na cadeia de suprimento do que os padrões de demanda positivamente correlacionados por exemplo Mas o efeito chicote não é inevitável Ao usar políticas de reposição sofisticadas projetadas usando princípios de engenharia de controle muitas empresas conseguiram eliminar os efeitos chicote Às vezes isso tem um custo Pode ser necessário estoque adicional em partes da cadeia ou os níveis de atendimento ao cliente diminuem Porém mais frequentemente evitar o efeito chicote cria uma situação ganhaganha Reduz os requisitos de estoque e melhora o atendimento ao cliente RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é gestão da cadeia de suprimento Gestão da cadeia de suprimento é a gestão de relacionamentos e fluxos entre as operações e os processos Tecnicamente é diferente da gestão da rede de suprimento que incorpora todas as operações e processos em uma rede mas os dois termos normalmente são usados para indicar a mesma coisa Muitos dos princípios da gestão de cadeias de suprimento externas fluxo entre operações também se aplicam às cadeias de suprimento internas fluxo entre processos e departamentos Como as cadeias de suprimento competem O objetivo central da gestão da cadeia de suprimento é satisfazer as necessidades do cliente final Assim cada operação na cadeia e cada cadeia em uma rede de suprimento deverá contribuir para qualquer que seja a combinação de qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo que o usuário final necessite Falhas individuais nas operações em qualquer um desses objetivos podem ser multiplicadas através da cadeia Assim embora o desempenho de cada operação possa ser adequado o desempenho da cadeia inteira pode ser fraco Uma distinção importante é entre o desempenho da cadeia de suprimento enxuta e ágil Em termos gerais cadeias de suprimento enxutas ou eficiente são apropriadas a produtos e serviços funcionais estáveis enquanto as cadeias de suprimento ágeis ou responsivas são mais apropriadas para produtos e serviços inovadores menos previsíveis Como devem ser gerenciados os relacionamentos nas cadeias de suprimento Os relacionamentos da cadeia de suprimento podem ser descritos em um espectro desde relacionamentos baseados no mercado contratuais independentes até relacionamentos de parceria próxima e de longo prazo Os tipos de relacionamentos adotados podem ser ditados pela estrutura do próprio mercado Como é gerenciado o lado do suprimento A gestão dos relacionamentos no lado do suprimento envolve determinar a estratégia de suprimento selecionar fornecedores apropriados gerenciar a atividade de suprimento contínuo e o desenvolvimento do fornecedor As estratégicas de fornecimento incluem o fornecimento múltiplo único delegado e paralelo Sua seleção é influenciada pela complexidade e pelo risco do mercado fornecedor e pela criticidade ao negócio A seleção do fornecedor envolve a opção entre diferentes atributos de fornecedor normalmente usando métodos de avaliação por escore O gerenciamento do fornecimento contínuo envolve esclarecer as expectativas de fornecimento quase sempre usando acordos de nível de serviço para administrar os relacionamentos de fornecimento O desenvolvimento do fornecedor pode beneficiar fornecedores e clientes especialmente em relacionamentos de parceria Frequentemente as barreiras são os desajustes na percepção entre clientes e fornecedores Como é gerenciado o lado da demanda Isso dependerá em parte se a demanda é dependente de algum fator conhecido e portanto previsível ou independente de algum fator conhecido e portanto menos previsível Técnicas como planejamento de necessidade de materiais MRP são usadas no primeiro caso enquanto técnicas como gestão de estoque são usadas no segundo A terceirização cada vez maior da distribuição física e o uso de novas tecnologias de rastreamento como RFID trouxeram mais eficiência ao movimento de bens físicos e serviços ao consumidor Quais são as dinâmicas das cadeias de suprimento As cadeias de suprimento possuem uma dinâmica própria que geralmente é conhecida como efeito chicote Isso significa que mudanças relativamente pequenas na ponta da demanda da cadeia são cada vez mais amplificadas e tornamse grandes distúrbios à medida que se movem para o outro extremo a montante Quatro métodos principais podem ser usados para reduzir esse efeito As cadeias de suprimento capacitadas podem impedir a reação exagerada aos estímulos imediatos e oferecer melhor visão da cadeia como um todo O alinhamento do canal através de métodos padronizados de planejamento e controle permite a coordenação mais fácil da cadeia inteira A melhoria da eficiência operacional de cada parte da cadeia impede que erros locais se multipliquem afetando a cadeia inteira Previsões mais exatas reduzem os requisitos de retenção de estoque para as cadeias de suprimento enquanto mantêm os níveis de atendimento ao cliente ESTUDO DE CASO Fornecendo moda rápida O varejo de roupas mudou Não há mais a situação de um visual padronizado que todos os varejistas adotam por toda a estação Moda é um fenômeno passageiro complexo e estrondoso Tendências diferentes justapõemse a ideias de moda que nem aparecem na tela de radar de uma loja mas podem tornarse peças indispensáveis dentro de seis meses Muitas empresas varejistas com suas próprias marcas como HM e Zara vendem as últimas novidades de moda a preços baixos em lojas que estão claramente focadas em um mercado específico No mundo da moda rápida designs de passarela invadem as lojas sofisticadas a preços que as pessoas podem pagar A qualidade da roupa significa que ela pode durar apenas uma estação mas os consumidores de moda rápida não querem as tendências de ontem Como a Newsweek salienta ser capaz de escolher rápido é o que torna os varejistas de moda HM e Zara bemsucedidos Eles dominam a prática da nova ciência da moda rápida comprimindo os ciclos de desenvolvimento de produto em até seis vezes Mas as operações de varejo que os consumidores veem são apenas a parte final das cadeias de suprimento que as alimentam Essas também mudaram Em seu nível mais simples a cadeia de suprimento da moda rápida possui quatro estágios Primeiro as roupas são desenhadas fabricadas e distribuídas às lojas onde são dispostas e vendidas em operações de varejo projetadas para refletir os valores da marca Neste estudo de caso examinaremos duas operações de moda rápida Hennes e Mauritz conhecida como HM e Zara bem como a United Colors of Benetton UCB uma rede similar mas com posicionamento de mercado diferente Benetton Há quase 50 anos Luciano Benetton causou uma tempestade no mundo da moda ao vender suéteres de cores vibrantes e despojadas desenhadas por sua irmã em toda a Europa e depois para o resto do mundo promovidas sempre com campanhas de propaganda controversas O Grupo Benetton está presente em mais de 20 países por todo o mundo Vendendo roupas despojadas principalmente sob a marca United Colors of Benetton UCB mas também sob sua marca mais orientada para moda a Sisley o grupo produz 110 milhões de peças por ano cerca de 90 delas na Europa Sua rede de varejo de mais de 6 mil lojas fatura cerca de 16 bilhões Os produtos Benetton são vistos menos como alta moda porém de alta qualidade e durabilidade e com preços mais altos do que os praticados pela HM e Zara HM Fundada na Suécia em 1947 a HM vende roupas e cosméticos em mais de mil lojas em 20 países por todo o mundo O conceito do negócio é moda e qualidade pelo melhor preço Com mais de 40 mil funcionários e faturamento de 60 milhões de coroas suecas seu maior mercado é a Alemanha seguido de Suécia e Reino Unido A HM é vista por muitos como iniciadora do conceito de moda rápida Certamente possui anos de experiência em baixar os preços da última moda Garantimos o melhor preço diz a empresa porque temos poucos intermediários compramos grandes volumes temos experiência extensiva na indústria do vestuário sabemos que bens devem ser comprados de determinados mercados temos sistema de distribuição eficiente e somos conscientes de custo em cada estágio Zara A primeira loja foi aberta quase por acaso em 1975 quando Amancio Ortega Gaona fabricante de pijamas femininos precisou ficar com um grande pedido que foi cancelado A loja aberta pretendia apenas ser uma loja de fábrica outlet para vender os pedidos que foram cancelados Agora a Inditex holding que inclui a marca Zara possui mais de 2 mil lojas em mais de 100 países com faturamento anual superior a 115 bilhões A marca é responsável por mais de 75 do faturamento total e ainda continua sediada no noroeste da Espanha O grupo Inditex possui ainda outras redes de marcas como a Pull and Bear e a Massimo Dutti No total emprega quase 40 mil pessoas em um negócio que é conhecido pelo alto grau de integração vertical comparado com a maioria das empresas de moda rápida A empresa acredita que sua integração ao longo da cadeia de suprimento lhe permite responder às demandas do cliente de forma rápida e flexível ao mesmo tempo mantendo o estoque em nível mínimo Design Todas as três empresas enfatizam a importância do design nesse mercado Embora não sejam empresas de alta costura consideram vital para seu sucesso capturar as tendências da moda Até os limites entre o que é alta moda e moda rápida começam a ficar desfocados Em 2004 a HM contratou o designer de moda Karl Lagerfeld anteriormente conhecido por seu trabalho para marcas exclusivas Para a HM o preço de seus desenhos era estimado pelo valor e não pela exclusividade Por que trabalho para a HM Porque acredito em roupas com preços baixos não em roupas baratas diz Lagerfeld Todavia a maior parte do design dos produtos HM originase de cerca de 100 designers de roupas de Estocolmo que trabalham com uma equipe de 50 designers de estampa 100 compradores e vários controladores de orçamento A tarefa do departamento é encontrar o equilíbrio ideal entre os três componentes que fazem parte do conceito do negócio HM moda preço e qualidade Os volumes de compra e as datas de entrega são decididos depois As funções de design da Zara são organizadas de forma diferente da maioria das empresas similares Convencionalmente o input do design originase de três funções separadas dos próprios designers dos especialistas de mercado e dos compradores que fazem os pedidos aos fornecedores Na Zara o estágio de design é dividido em três áreas de produto feminina masculina e infantil Em cada área os designers os especialistas de mercado e os compradores estão alocados em salas de design que também possuem pequenas oficinas para a produção de protótipos Os especialistas de mercado em todas as três salas ficam em contato regular com as lojas da rede Zara discutindo as reações dos clientes aos novos desenhos Dessa forma as lojas não estão no final de toda a cadeia de suprimento mas no estágio de design inicial Os cerca de 300 designers da Zara que possuem em média 26 anos de idade produzem cerca de 40 mil itens por ano dos quais 10 mil vão para a produção A Benetton também possui cerca de 300 designers que não apenas desenham para todas as marcas da empresa como também pesquisam novos materiais e conceitos de roupa Desde o ano 2000 a empresa passou a padronizar globalmente sua gama de produtos Em um momento mais de 20 de seus produtos eram customizados às necessidades específicas de cada país agora apenas de 5 a 10 das roupas são customizadas Isso reduziu o número de desenhos oferecidos globalmente em cerca de 30 fortalecendo a imagem da marca global e reduzindo os custos de produção Tanto a HM quanto a Zara afastaramse da prática tradicional do setor de oferecer duas coleções por ano uma para primaveraverão e outra para outonoinverno Seus ciclos sem estações envolvem a introdução contínua de novos produtos regularmente por todo o ano Isso permite que os designers aprendam com as reações dos clientes sobre seus produtos e incorporem rapidamente essas reações em seus novos produtos A versão mais extrema dessa ideia é praticada pela Zara Uma peça será desenhada um lote é fabricado e impulsionado através da rede de suprimento Geralmente o mesmo desenho nunca é repetido pode ser modificado e outro lote produzido assim não há desenhos contínuos Até a Benetton aumentou a proporção do que chama de coleções relâmpago pequenas coleções que chegam às lojas durante a estação Fabricação Em determinado momento a Benetton concentrou a produção em suas fábricas italianas Depois aumentou significativamente a produção fora da Itália para beneficiarse dos custos mais baixos de mão de obra As operações não italianas incluem fábricas no norte da África Europa Oriental e Ásia Todavia cada local opera de uma forma muito semelhante Uma operação central de propriedade da Benetton desempenha algumas operações de fabricação especialmente as que exigem tecnologia cara e coordena as atividades de produção que exigem maior intensidade de mão de obra desenvolvidas por uma rede de contratados menores geralmente de propriedade de exfuncionários da Benetton Por sua vez esses contratados podem subcontratar algumas dessas atividades As instalações centrais da empresa na Itália alocam a produção para cada uma dessas redes não italianas decidindo o que e quanto produzir Por exemplo há alguma especialização como a fabricação de jaquetas na Europa Oriental enquanto as camisetas são fabricadas na Espanha A Benetton também possui uma participação de controle sobre seu principal fornecedor de matériaprima para garantir o fornecimento rápido às suas fábricas A empresa também é conhecida pela prática de tingir as roupas após costuradas em vez de usar fios ou tecidos tingidos Isso adia decisões sobre cores até um estágio mais avançado do processo de suprimento de modo que aumenta a chance de se produzir o que é necessário ao mercado A HM não possui fábricas próprias mas trabalha com cerca de 750 fornecedores Em torno de metade de sua produção ocorre na Europa e o restante principalmente na Ásia Possui 21 escritórios de produção ao redor do mundo responsáveis por coordenar os fornecedores que irão produzir mais de meio bilhão de itens por ano para a HM O relacionamento entre os escritórios de produção e os fornecedores é vital porque permite que os tecidos sejam comprados com maior antecedência O tingimento e o corte das roupas podem ser decididos em um estágio posterior da produção Quanto mais tarde um pedido for feito aos fornecedores menor será o risco de se comprar mal Os prazos de entrega médios de suprimento variam de três semanas a seis meses dependendo da natureza dos produtos Entretanto a coisa mais importante dizem é encontrar o timing ideal para se fazer o pedido de cada item Prazos de entrega curtos nem sempre são os melhores Com alguns produtos básicos da moda de alto volume é vantagem fazer pedidos com antecedência Roupas de tendência mais forte exigem prazos de entrega consideravelmente mais curtos Dizem que os prazos de entrega da Zara são os mais rápidos do setor podendo um produto sair da passarela para a prateleira da loja em um prazo tão curto quanto 15 dias De acordo com um analista do setor isso ocorre porque a empresa possui a maior parte da capacitação usada para fabricar seus produtos que é utilizada como meio de motivar e estimular a demanda dos clientes Cerca de metade de seus produtos são fabricados em sua rede de 20 fábricas espanholas que como a Benetton tendem a concentrar seus esforços em operações de capital intensivo como corte e tingimento Os subcontratados são utilizados em operações de mão de obra intensiva como costura A Zara compra cerca de 40 de seus tecidos de subsidiárias próprias a maioria das quais fornece tecido não tingido que apenas receberá cor após a roupa estar costurada Muitas de suas fábricas e de seus subcontratados trabalham em sistema de turno único para reter alguma flexibilidade de volume Distribuição Tanto a Benetton como a Zara investiram em depósitos altamente automatizados próximos a seu principal centro de produção que estocam embalam e montam os pedidos para sua rede de lojas Esses depósitos automatizados representam grande investimento para ambas as empresas Em 2001 a Zara causou alguns comentários na imprensa ao anunciar que iria abrir um segundo depósito automatizado embora estivesse utilizando apenas a metade da capacidade existente no primeiro depósito Mais recentemente a Benetton levantou alguma controvérsia ao anunciar que estava explorando o uso de etiquetas RFID para rastrear suas roupas Na HM enquanto a gestão de estoque é tratada principalmente de forma interna a distribuição física é subcontratada Grande parte do fluxo de bens é realizada a partir das instalações de produção e destinada à rede de varejo via terminal de carga de Hamburgo Após a entrega dos bens são inspecionados e alocados para as lojas ou para estoques centralizados que atendem às lojas menores cujo abastecimento é feito de acordo com o que está sendo vendido Varejo Todas as lojas HM área média de 1300 m2 pertencem e são administradas diretamente pela empresa O propósito é criar uma atmosfera confortável e inspiradora na loja que torne simples para os clientes encontrarem o que procuram como se estivessem em sua própria casa Isso é similar às lojas Zara embora essas tendam a ser menores área média de 800 m2 Talvez a característica mais marcante das lojas Zara é que as roupas raramente permanecem expostas por mais de duas semanas Como os desenhos dos produtos não são geralmente repetidos e devido ao fato de serem produzidos em lotes relativamente pequenos a variedade de roupas dispostas nas lojas pode variar radicalmente a cada duas ou três semanas Isso encoraja os clientes a evitar o adiamento das compras e a retornar frequentemente às lojas Desde 2000 a Benetton vem reformatando suas operações de varejo Em determinado momento a maioria de suas lojas era pequena e terceirizada Atualmente essas pequenas lojas estão sendo reagrupadas em várias lojas maiores de 1500 a 3000 m2 de propriedade e administração da própria Benetton Essas megalojas podem exibir todos os seus produtos e reforçar a experiência de comprar na Benetton QUESTÃO 1 Compare as abordagens adotadas por HM Benetton e Zara no gerenciamento de suas redes de suprimento PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Se você fosse o proprietário de uma pequena loja de varejo que critérios utilizaria para selecionar os fornecedores dos produtos que gostaria de vender 2 Visite três lojas das proximidades e pergunte aos proprietários como eles selecionam seus fornecedores Em que medida as respostas desses fornecedores foram diferentes das que você imaginava 3 Visite um site de leilão C2C consumidor a consumidor por exemplo o eBay e analise a função desse site em termos do modo como facilita as transações O que tal site precisa fazer certo para ser bem sucedido 4 O exemplo do efeito chicote mostrado na Tabela 122 mostra como uma simples redução de 5 na demanda no final da rede de suprimento causa flutuações que aumentam de intensidade quanto mais para trás uma operação estiver na rede a Usando a mesma lógica e as mesmas normas isto é todas as operações mantêm o estoque de um período qual seria o efeito na rede se a demanda flutuasse período por período entre 100 e 95 Isto é o período 1 teria uma demanda de 100 o período 2 de 95 o período 3 de 100 o período 4 de 95 e assim por diante b O que ocorre se todas as operações na rede de suprimento decidirem manter em estoque apenas metade da demanda do período c Ache exemplos de como as cadeias de suprimento tentam reduzir esse efeito chicote 5 Visite os websites de algumas empresas de distribuição e logística Por exemplo você poderia começar com algumas das seguintes wwweddiestobartcouk wwwnorbertdentressanglecom wwwaccenturecom em services procure supply chain management wwwlogisticsonlinecom Quais você acredita que sejam as promessas de mercado que essas empresas fazem aos seus clientes e potenciais clientes Quais são as capacidades de produção que elas precisam ter para executar essas promessas com sucesso LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA AKKERMANS H VOSS C The service bullwhip effect International Journal of Operations Production Management v 33 n 6 p 765788 2013 Um artigo acadêmico que lida com a questão importante da oferta de serviço CHOPRA S MEINDL P Supply chain management 5 ed Upper Saddle River Pearson 2015 Um dos melhores livros especializados CHRISTOPHER M Logistics and supply chain management creating valueadding networks Harlow Financial Times Prentice Hall 2011 Versão atualizada de um clássico que fornece tratamento abrangente sobre a gestão da cadeia de suprimento sob a perspectiva de distribuição por um dos gurus sobre o assunto JOHNSEN T Howard M MIEMCZYK J Purchasing and supply chain management a sustainability perspective Milton Routledge 2014 Focaliza o tópico importante das implicações a longo prazo do fornecimento e sustentabilidade globais INTRODUÇÃO Frequentemente os gerentes de produção têm atitude ambivalente em relação a estoques Por um lado são custosos e às vezes empatam considerável montante de capital Mantêlos também representa risco porque itens em estoque podem deteriorarse tornarse obsoletos ou simplesmente perderse além disso ocupam espaço valioso na operação Por outro lado proporcionam certo nível de segurança em ambientes incertos uma vez que a empresa pode entregar prontamente os itens em estoque conforme a demanda dos clientes Este é o dilema da gestão de estoque apesar dos custos e de outras desvantagens associadas à sua manutenção eles facilitam a conciliação entre suprimento e demanda De fato eles apenas existem porque o suprimento e a demanda não estão exatamente em harmonia entre si veja a Figura 131 Questõeschave O que é estoque Por que deve haver estoque Quanto deve ser encomendado Decisão de volume Quando fazer um pedido Decisão de timing Como o estoque pode ser controlado Figura 131 Este capítulo examina a gestão de estoque OPERAÇÕES NA PRÁTICA Tempestade perfeita do banco de sangue1 Estoque depende de suprimento e demanda Assim quando ambos são incertos a gestão de estoque enfrenta desafios particulares E quando além disso as consequências da falta de estoque podem afetar a saúde das pessoas a gestão de estoque tornase uma tarefa particularmente vital Bemvindo ao mundo do esquema de gestão do estoque de sangue do National Health Service Blood and Transplant NHSBT que gerencia os estoques de sangue através da cadeia de suprimento de sangue do Reino Unido O NHSBT é responsável por coletar processar testar e distribuir sangue na Inglaterra e no País de Gales A cada ano aproximadamente dois milhões de doações de sangue são coletados de 14 milhão de doadores para suprir hospitais com todas as necessidades de sangue para situações de acidentes e emergência e tratamento médico regular Muitas pessoas devem suas vidas às transfusões que se tornaram possíveis pela eficiente gestão do sangue estocado em uma rede de suprimento que se estende dos centros de doação até os bancos de sangue hospitalares A rede de suprimento de sangue possui três estágios principais Coleta que envolve o recrutamento e a retenção de doadores de sangue encorajandoos a participar de sessões de doação e o transporte do sangue doado Processamento que separa o sangue em suas partes constituintes Distribuição que transporta o sangue dos hemocentros aos hospitais em resposta às solicitações de rotina e emergência O estoque é acumulado em todos os três estágios e nos bancos de sangue dos próprios hospitais Dentro de algumas cadeias de suprimento menos de 10 dos glóbulos vermelhos doados são perdidos e grande parte se deve a perdas no processamento mas cerca de 5 não são utilizados porque se tornaram inválidos principalmente devido ao fato de terem sido estocados durante muito tempo Parte da tarefa da gestão de estoque é manter o mínimo de perda por prazo de validade De fato a maior parte é perdida quando o sangue é estocado em bancos de sangue nos hospitais que estão fora de seu controle direto Os componentes do sangue também se deterioram no decorrer do tempo As plaquetas têm vida útil de apenas cinco dias e a demanda pode flutuar significativamente o que torna o controle de estoque particularmente difícil Mesmo os glóbulos vermelhos que possuem vida útil de 35 dias podem não ser aceitos em hospitais se estiverem perto do fim do prazo de validade A precisão do estoque é crucial Dar a um paciente o tipo de sangue errado pode ser fatal Em nível local a demanda pode ser afetada significativamente devido a acidentes Um acidente sério envolvendo um ciclista utilizou 750 unidades de sangue exaurindo totalmente o suprimento disponível miraculosamente o ciclista sobreviveu Geralmente acidentes de larga escala geram o surto de ofertas de doadores dispostos a fazer doações imediatas Entretanto há também uma sazonalidade previsível com relação à doação de sangue com período de baixa durante as férias de verão Durante os feriados nacionais e eventos esportivos as doações caem Por exemplo em um dia das Quartas de Final da Copa do Mundo de Futebol que coincidiu com a semifinal de Andy Murray jogador de tênis britânico em Wimbledon houve uma queda de 12 nas doações em comparação ao ano anterior De modo semelhante o verão em que os feriados públicos coincidiram com o Jubileu da Rainha eventos de futebol na Europa os Jogos Olímpicos de Londres e os Jogos Paralímpicos foi particularmente difícil Além de esses eventos reduzirem as doações suprimento o crescente número de visitantes a Londres aumentou a demanda Antes desse período o NHSBT informou que o número de grandes eventos criaria uma tempestade perfeita e afetaria fortemente o número de doações de sangue recebidas O QUE É ESTOQUE Estoque é o termo que usamos para descrever a acumulação de materiais clientes ou informações à medida que fluem através de processos ou redes Ocasionalmente o termo é também usado para descrever recursos transformados como quartos de hotéis ou automóveis em uma locadora de veículos mas aqui usamos o termo para o acúmulo dos recursos que fluem através de processos operações ou redes de suprimento O estoque físico às vezes denominado inventário é a acumulação de materiais físicos como componentes peças produtos acabados ou registros físicos de informação em papel Filas são acumulações de clientes como as pessoas à espera de seu voo em um aeroporto ou esperando por um serviço fornecido por telefone Bancos de dados são depósitos para acúmulo de informações digitais como registros médicos ou detalhes de seguros O gerenciamento dessas acumulações é o que denominamos gestão de estoque E isso é importante Os estoques de materiais de uma fábrica podem representar parte substancial do dinheiro vinculado ao capital de giro Reduzilos pode liberar grande volume de dinheiro Entretanto reduzilos muito pode levar ao não atendimento dos pedidos dos clientes Os clientes permanecem em filas por muito tempo e podem ficar irritados enfurecidos e possivelmente desistirão do serviço assim reduzirão o faturamento da empresa Os bancos de dados são críticos para armazenar informações digitais e embora a estocagem possa ser barata manter bancos de dados pode não ser Todos os processos operações e redes de suprimento têm estoques A maioria das coisas que fluem faz isso de modo desigual Os rios fluem mais rápido quando atravessam partes mais íngremes ou onde são espremidos em um barranco Em solos relativamente nivelados eles fluem lentamente e formam poças ou mesmo grandes lagos onde há barreiras naturais ou construídas pelo homem bloqueando seu caminho O mesmo ocorre na produção Os passageiros de um aeroporto fluem de transporte público ou de seus veículos entram em várias filas incluindo ckeckin triagem de segurança e imigração Depois precisam esperar em fila mesmo se estiverem sentados na sala de embarque até formarem um grupo de centenas de pessoas que estarão prontas para embarcar Depois são espremidos em uma ponte de embarque à medida que entra um por vez no avião Do mesmo modo em uma linha de montagem de tratores os estoques de componentes como caixas de câmbio rodas circuitos elétricos etc são trazidos à fábrica em lotes de dezenas ou centenas e depois estocados próximos à linha de montagem prontos para uso Os tratores finalizados também serão estocados até o transportador vir retirálos um a um ou em lotes de unidades ou dezenas para entregar nos revendedores ou diretamente aos clientes finais De modo semelhante o departamento de receita federal coleta informações sobre nós e nossas finanças de várias fontes incluindo empregadores formulários de impostos e informações dos bancos e de outras empresas de investimento e os armazenam em bancos de dados até serem conferidos às vezes por pessoas ou automaticamente para criar nossos códigos eou formulários para o pagamento de impostos De fato em razão de a maioria das operações envolver fluxos de materiais clientes eou informações em alguns pontos provavelmente haverá estoques de materiais e informações e filas de clientes esperando por bens ou serviços veja a Tabela 131 Frequentemente os estoques são resultado de fluxos irregulares Se houver uma diferença entre o timing ou a taxa de suprimento e demanda em qualquer ponto em um processo ou rede haverá acúmulos Uma analogia comum é o tanque dágua mostrado na Figura 132 Se no decorrer do tempo a taxa de suprimento de água ao tanque diferir da taxa em que a água é demandada um tanque dágua estoque será necessário para manter o suprimento Quando a taxa de suprimento excede a taxa de demanda o estoque aumenta quando a taxa de demanda excede a taxa de suprimento o estoque diminui Assim se uma operação ou processo pode igualar as taxas de suprimento e de demanda ela também será bem sucedida em reduzir seus níveis de estoque Porém a maioria das organizações enfrenta suprimento e demanda desiguais pelo menos em alguns pontos de sua cadeia de suprimento Tabela 131 Exemplos de estoque mantido em processos operações ou redes de suprimento Figura 132 O estoque é criado para compensar as diferenças de timing entre suprimento e demanda Há uma complicação ao se usar essa analogia do fluxo dágua para representar os fluxos e os acúmulos estoques de informações Os estoques de informações podem ser armazenados em razão do fluxo desnivelado do mesmo modo que ocorre com materiais e pessoas ou armazenados em razão das necessidades de a operação usar as informações para processar algo no futuro Por exemplo uma operação de varejo por Internet processará cada pedido que receber e os estoques de informações podem acumularse em razão dos fluxos irregulares como descrevemos Porém além disso durante o processamento do pedido os detalhes do cliente podem ficar permanentemente armazenados em um banco de dados Essas informações serão então usadas não apenas para pedidos futuros do mesmo cliente mas também para outros processos como em atividades promocionais focadas Nesse caso o estoque de informações passou de um recurso transformado para um recurso de transformação porque está sendo usado para transformar outras informações em vez de ser apenas transformado Assim enquanto o gerenciamento do material físico ocupase em encomendar e manter os volumes corretos de bens ou materiais para lidar com as variações de fluxo e o gerenciamento de filas ocupase com o nível de recursos para lidar com a demanda um banco de dados representa a acumulação de informações mas não causa uma interrupção no fluxo O gerenciamento de banco de dados diz respeito à organização dos dados seu armazenamento segurança e recuperação acesso e busca OPERAÇÕES NA PRÁTICA Um estoque de energia2 Estoque existe para suavizar as diferenças ao longo do tempo entre o suprimento e a demanda E quanto maior a lacuna entre suprimento e demanda mais útil é o estoque Mas para alguns setores há um grande problema eles lidam com coisas que não podem ser armazenadas com muita facilidade E provavelmente a melhor ilustração disso é o negócio de geração e fornecimento de energia Primeiro a demanda pode flutuar bastante especialmente em países que usam grandes quantidades de energia para refrigeração ou aquecimento Também a capacidade de geração não pode ser planejada puramente com base na demanda média Na geração de eletricidade a demanda agregada e o uso médio não contam muito quando a demanda pode aumentar sem aviso prévio Em segundo lugar o fornecimento especialmente das formas de energia mais convenientes ou mais limpas nem sempre está disponível no momento certo Por exemplo o vento não sopra o tempo todo Pior do que isso tende a estar no máximo à noite quando a demanda é baixa Em terceiro lugar na maioria dos países os órgãos reguladores exigem que as empresas de energia preservem uma margem de segurança em relação à demanda total estimada para proteger um suprimento confiável para os cidadãos Finalmente a energia não é fácil de armazenar Se fosse mais fácil para as empresas de energia armazenar o excesso de energia como a produzida por turbinas eólicas durante a noite para uso posterior nos horários de pico esse chamado deslocamento de tempo compensaria o abastecimento irregular de fontes verdes como vento e energia solar o que os tornaria mais simples de integrar à grade Se a energia pudesse ser armazenada também permitiria o que as empresas de energia chamam de achatamento do pico que é usar a energia armazenada em vez de ter que comprar energia mais cara no mercado à vista curto prazo Então como a energia pode ser armazenada Em uma pequena escala as baterias podem fornecer energia por períodos curtos mas não podem armazenar ou descarregar energia nas altas taxas centenas de megawattshora ou as enormes quantidades milhares de megawattshora para suprir uma grade de distribuição com realismo O método mais prático de armazenamento de energia e o mais utilizado é a hidrelétrica de armazenamento com bombeamento PSH Este método aproveita a água e a gravidade para armazenar a energia potencial fora do período de pico e liberála durante períodos de alta demanda usando a eletricidade fora do pico para bombear água de um reservatório até outro maior A água é então liberada de volta para o reservatório inferior quando a energia é mais necessária através de uma turbina que produz eletricidade O inconveniente do PSH tradicional é que requer dois reservatórios em diferentes alturas É por isso que se a energia mais verde for armazenada novos métodos precisam ser desenvolvidos As ideias incluem o uso de turbinas eólicas para bombear água de um reservatório central profundo para o mar que pode retornar para o reservatório através de turbinas que produzem eletricidade bombear água para levantar um pistão que afunda de volta através de um gerador usar vagões ferroviários modificados em uma faixa especialmente construída que utiliza a energia fora do pico para chegar ao topo de uma colina e liberar os carros para correr de volta pela pista para que seu movimento possa movimentar um gerador Outras ideias incluem o uso de ar comprimido para armazenar a energia usar gás argônio para transferir calor entre dois grandes tanques cheios de cascalho e armazenar energia em sal derretido E estas são apenas algumas das diferentes técnicas que estão sendo exploradas Mas para qualquer método que seja o mais eficaz na criação de estoques de energia haverá recompensas tanto em termos do mercado em potencial quanto para permitir uma melhor utilização da energia sustentável POR QUE DEVE HAVER ESTOQUE Há muitas razões para se evitar o acúmulo de estoque sempre que possível A Tabela 132 identifica algumas delas particularmente as que envolvem custo espaço qualidade e questões operacionaisorganizacionais Tabela 132 Algumas razões para evitar estoques Então por que há estoque Em face disso pode parecer sensato ter um fluxo de materiais clientes e informações nivelado e uniforme no decorrer de processos e redes operacionais e assim não haver quaisquer acúmulos De fato os estoques fornecem muitas vantagens tanto para as operações quanto para os clientes Se um cliente precisar recorrer a um concorrente porque uma peça não está em estoque no seu fornecedor porque precisa esperar muito tempo ou porque a empresa insiste em obter todos os seus dados cada vez que faz um pedido o valor dos estoques parece incontestável A tarefa da administração da produção é permitir que o estoque se acumule apenas quando seus benefícios superarem as desvantagens A seguir veja alguns dos benefícios da manutenção de estoque O estoque deve acumularse apenas quando suas vantagens superarem as desvantagens O estoque físico é uma garantia contra a incerteza O estoque pode atuar como um colchão contra flutuações inesperadas no suprimento e na demanda Por exemplo uma operação de varejo nunca pode prever perfeitamente a demanda durante os intervalos entre entregas Encomendará os bens de seus fornecedores de modo que haja sempre um nível mínimo de estoque para cobrir a possibilidade de que a demanda seja maior do que o esperado durante o intervalo de tempo entre entregas dos bens Esse é o colchão de estoque ou estoque de segurança Pode também compensar as incertezas no processo do suprimento de bens na loja O mesmo aplicase às saídas de estoque situação em que os hospitais sempre têm estoque de sangue suturas e bandagens para resposta imediata aos pacientes atendidos no pronto socorro De modo semelhante os autosserviços fábricas e companhias aéreas podem manter estoques cruciais de peças sobressalentes de modo que os funcionários de manutenção possam reparar as falhas mais comuns sem atraso Novamente o estoque está sendo usado como um seguro contra eventos imprevisíveis O estoque físico pode neutralizar a falta de flexibilidade Quando ampla variedade é oferecida aos clientes a menos que a operação seja perfeitamente flexível o estoque será necessário para assegurar o suprimento quando ela estiver engajada em outras atividades Às vezes isso é denominado estoque de ciclo Por exemplo a Figura 133 mostra o perfil de estoque de uma padaria que fabrica três tipos de pão Em razão da natureza dos processos de misturar e assar apenas um tipo de pão pode ser produzido por vez O padeiro teria que produzir cada tipo de pão em grandes lotes ou fornadas suficientes para satisfazer a demanda de cada tipo de pão entre os tempos em que cada fornada esteja pronta para a venda Assim mesmo quando a demanda é estável e previsível haverá sempre algum estoque para compensar o suprimento intermitente de cada tipo de pão Figura 133 Estoque cíclico em uma padaria O estoque físico permite às operações levar vantagem nas oportunidades a curto prazo Às vezes surgem oportunidades que necessitam de estoque acumulado mesmo quando não houver demanda imediata por ele Por exemplo um fornecedor pode estar oferecendo um negócio particularmente bom de itens selecionados por um período de tempo limitado talvez porque deseja reduzir seus próprios estoques de itens acabados Sob essas circunstâncias um departamento de compras pode de maneira oportuna aproveitar a vantagem de preço a curto prazo O estoque físico pode ser usado para antecipar demandas futuras A gestão da capacidade física a médio prazo apresentada no Capítulo 11 pode usar o estoque para lidar com a demanda Em vez de tentar fabricar um produto como chocolate apenas quando for necessário ele é produzido ao longo do ano à frente da demanda e estocado para atender aos pedidos Esse tipo de estoque é denominado estoque de antecipação e é mais comumente usado quando as flutuações da demanda são grandes embora relativamente previsíveis O estoque físico pode reduzir os custos globais Manter estoques relativamente grandes pode proporcionar economias maiores do que o custo de sua manutenção Isso pode ocorrer quando a compra em grandes quantidades proporciona o menor custo possível dos insumos ou quando grandes quantidades pedidas reduzem o número de pedidos feitos e os custos associados à administração e manuseio dos materiais Essa é a base da abordagem do lote econômico de compra LEC que será tratada mais adiante neste capítulo O estoque físico pode aumentar em valor Às vezes os itens mantidos em estoque podem aumentar em valor e assim tornaremse um investimento Por exemplo os revendedores de vinhos finos são menos relutantes em manter estoque do que os revendedores de vinhos que não ficam melhores com o envelhecimento Entretanto podese argumentar que manter vinhos finos até eles envelhecerem conforme a safra é realmente parte do processo global em vez de estoque Um exemplo mais óbvio são os estoques de dinheiro Os muitos processos financeiros dentro da maioria das organizações tentarão maximizar o estoque de dinheiro em razão dos juros que o dinheiro pode oferecer O estoque físico preenche o canal de distribuição O estoque de canal de distribuição existe porque os recursos transformados não podem ser movidos instantaneamente entre o ponto de suprimento e o ponto de demanda Quando uma loja de varejo faz um pedido seu fornecedor alocará o estoque para essa loja irá embalálo carregálo em seus caminhões transportálo a seu destino e descarregálo no estoque do varejista A partir do momento em que o estoque é alocado e assim fica indisponível para qualquer outro cliente até o momento em que se torna disponível à loja de varejo ele é considerado estoque de canal de distribuição Especialmente em redes de suprimento geograficamente dispersas o estoque de canal de distribuição pode ser substancial As filas de clientes ajudam a equilibrar a capacidade e a demanda Isso é especialmente útil se o principal recurso do serviço custar caro por exemplo médicos consultores advogados ou equipamentos caros como tomógrafos computadorizados Ao esperar um curto tempo após sua chegada e criar uma fila de clientes o serviço sempre possui clientes em processo Isso é também útil quando os tempos de chegada são menos previsíveis por exemplo quando um sistema de marcação de consulta não é usado ou não é possível As filas de clientes possibilitam a priorização Em casos em que os recursos são fixos e os clientes estão entrando no sistema com diferentes níveis de prioridade a formação de uma fila permite à organização atender aos clientes que exigem urgência enquanto mantém outros menos urgentes em espera Em algumas circunstâncias é usual precisar esperar de três a quatro horas por tratamento em um prontosocorro com os casos mais urgentes tendo prioridade para tratamento A fila proporciona aos clientes tempo para escolher O tempo gasto em uma fila dá aos clientes tempo para decidir quais produtosserviços necessitam por exemplo os clientes que esperam em um restaurante fastfood têm tempo para olhar o menu de modo que quando chegam ao balcão de atendimento já estão preparados para fazer seus pedidos sem o auxílio de um funcionário As filas possibilitam o uso eficiente dos recursos Permitir a formação de filas de clientes pode permitir o uso eficiente dos recursos operacionais Por exemplo a fila de um elevador faz melhor uso de sua capacidade em um aeroporto ao convocarem os passageiros para o embarque os funcionários podem preencher a aeronave com maior eficiência e rapidez Os bancos de dados fornecem acesso eficiente multinível Os bancos de dados são meios relativamente baratos de armazenagem de informações que dão acesso a muitas pessoas embora possa haver restrições ou níveis diferentes de acesso A recepcionista de um médico terá condições de acessar seus registros para conferir nome e endereço de um paciente para marcar uma consulta assim o médico terá condições de acessar a consulta marcada e os registros desse paciente o farmacêutico terá condições de acessar o nome de um cliente e as receitas bem como verificar outras receitas alergias conhecidas etc Os bancos de dados de informações permitem o acesso a dados exclusivos Não há necessidade de acessar dados em todas as transações com um cliente ou fornecedor embora verificações possam ser necessárias Os bancos de dados de informações agilizam o processo A Amazon por exemplo armazena seu endereço de entrega e suas informações de cartão de crédito para que as compras possam ser feitas com um único clique agilizando e facilitando o trabalho do cliente Reduzindo o estoque físico Para o restante deste capítulo vamos nos concentrar principalmente no estoque físico pois é o que a maioria dos gerentes de produção consideram quando usamos o termo estoque Além do mais consideramos que o objetivo daqueles que gerenciam estoques físicos é reduzir o nível global eou o custo do estoque enquanto mantêm um nível aceitável de atendimento ao cliente A Tabela 133 identifica algumas das formas como o estoque pode ser reduzido Tabela 133 Algumas maneiras de reduzir o estoque físico Efeito do estoque no retorno sobre o ativo Podese resumir os efeitos do desempenho financeiro de uma operação examinandose alguns dos fatores da gestão de estoque que impactam o retorno sobre o ativo um índicechave de desempenho financeiro A Figura 134 mostra alguns desses fatores Figura 134 A gestão de estoque tem efeito significativo no retorno sobre o ativo O estoque controla a habilidade de a operação suprir seus clientes A ausência de estoque significa que os clientes não ficarão satisfeitos havendo a possibilidade de redução de faturamento O estoque pode tornarse obsoleto à medida que alternativas estejam disponíveis ou pode ser destruído deteriorarse ou simplesmente se perder Isso aumenta os custos porque recursos foram desperdiçados e reduz o faturamento em razão de itens obsoletos destruídos ou perdidos que não podem ser vendidos Estoque incorre em custos de armazenagem aluguel de espaço manutenção de condições apropriadas etc Esses custos podem ser elevados se a estocagem dos itens oferecer perigo por exemplo solventes inflamáveis explosivos produtos químicos ou exigir instalações especiais de estocagem por exemplo alimentos congelados Estoque envolve custos administrativos e de seguro Cada vez que uma entrega é solicitada isso demanda tempo e custo Estoque vinculase a dinheiro na forma de capital de giro que fica indisponível para outros usos como redução de empréstimos ou investimento em ativos fixos produtivos explicaremos a ideia de capital de giro mais adiante Os contratos de estoque com fornecedores podem ditar o timing de quando os fornecedores precisam ser pagos Se exigirem pagamento antes de a operação receber o pagamento de seus clientes como é normal a diferença entre o montante que a operação deve aos fornecedores e o montante que os fornecedores devem à operação aumenta as exigências de capital de giro OPERAÇÕES NA PRÁTICA Ressaca da Treasury Wine1 Nem todo o vinho melhora com a idade como a Treasury Wine Estates descobriu quando a previsão para o mercado dos EUA revelouse desastrosamente errada Ela precisou enviar para o ralo mais de 20 milhões de libras esterlinas do seu vinho porque passou muito tempo em armazenamento e se tornou muito velho estava deteriorando e estava em perigo de prejudicar sua marca Diante da demanda que era menor do que previa o grupo decidiu destruir seu estoque comercial antigo e envelhecido para garantir que apenas os vinhos mais frescos e de alta qualidade fossem disponibilizados para consumidores americanos conscientes da marca O descarte do vinho foi um golpe para a Treasury Wine Estates um grupo de grande sucesso que foi fundado em 1843 com o estabelecimento da Vinha de Lindeman no Hunter Valley ao sul do País de Gales Hoje opera em três continentes e possui mais de 50 marcas e 11 mil hectares de vinhas ao redor do mundo além de possuir algumas das marcas de vinhos premium da Australásia incluindo Penfolds Beringer Lindemans e Wynns David Dearie executivochefe da Treasury disse que os EUA eram o maior país consumidor de vinho do mundo e um mercado crescente particularmente na extremidade mais alta mais cara Ele tomou a difícil decisão de destruir o vinho disse ele porque foi um redimensionamento único de seus níveis de estoque Parte do problema é que o vinho comercial australiano se destina a ser consumado em uma idade mais jovem do que alguns outros tipos de vinho de modo que manter o vinho em estoque reduz a sua atratividade Isso significa que ele precisa ser vendido relativamente rápido o que contribuiu para a perda total causada pela fraca previsão perto de US 160 milhões 962 milhões Grande parte do custo extra foi devida aos descontos e promoções aos seus principais distribuidores dos EUA a fim de acelerar a venda dos vinhos de safras mais atuais Decisões de estoque do dia a dia Sempre que houver acúmulo de estoque os gerentes de produção precisam administrar as tarefas do dia a dia relacionadas ao gerenciamento de estoque Os pedidos serão recebidos de clientes internos e externos estes serão despachados e a demanda gradualmente esvaziará o estoque Novos pedidos serão emitidos para repor o estoque as entregas chegarão e exigirão estocagem No gerenciamento do sistema os gerentes de produção estão envolvidos em três tipos de decisão importantes Quanto pedir Cada vez que um pedido de reposição for emitido qual será sua quantidade às vezes denominada decisão de volume Quando pedir Em que momento do tempo ou em que nível de estoque um pedido de reposição deve ser emitido às vezes denominada decisão de timing Como controlar o sistema Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar essas decisões Prioridades diferentes devem ser alocadas a itens de estoque diferentes Como as informações de estoque devem ser armazenadas QUANTO PEDIR DECISÃO DE VOLUME Para ilustrar essa decisão consideremos o exemplo de suprimento de comida e bebidas em nossa casa No gerenciamento desse estoque tomamos implicitamente decisões de quantidade a pedir isto é quanto comprar em cada momento Ao tomar essa decisão estamos equilibrando dois conjuntos de custos o custo associado a sair para comprar os itens de comida e os custos associados à manutenção de estoque A opção de manter muito pouco ou nenhum estoque de comida e comprar cada item apenas quando necessário tem a vantagem de que requer menos dinheiro pois as compras são feitas apenas quando necessário Entretanto essa abordagem envolveria sair para comprar provisões diversas vezes por dia o que seria inconveniente No extremo oposto ir ao supermercado local em alguns meses e adquirir todas as provisões necessárias até a próxima compra reduz o tempo e os custos incorridos no ato de fazer a compra mas requer grande montante de dinheiro cada vez que isso ocorrer dinheiro que poderia estar ganhando juros no banco Podemos também ter que investir em armários extras e um freezer muito grande Em algum ponto entre esses dois extremos estará uma estratégia de pedido que minimize o custo total e o esforço envolvidos na compra de alimentos Custos de estoque Os mesmos princípios aplicamse nas decisões comerciais de quanto pedir como na situação doméstica Ao tomar uma decisão sobre quanto comprar os gerentes de produção devem tentar identificar os custos que serão afetados por sua decisão Anteriormente examinamos como as decisões de estoque afetam alguns dos componentes importantes do retorno sobre o ativo Aqui assumimos uma perspectiva de custo e reexaminamos esses componentes para determinar quais custos aumentam e quais diminuem à medida que a quantidade pedida aumenta Na lista seguinte os três primeiros custos diminuirão à medida que o tamanho do pedido aumenta enquanto os próximos quatro geralmente aumentam à medida que o tamanho do pedido aumenta 1 Custo de emitir o pedido Cada vez que um pedido é emitido para repor estoque várias transações são necessárias e incorrem custos para a empresa Estes incluem preparação do pedido comunicação com fornecedores organização para entrega procedimentos de pagamento e manutenção de registros internos da transação Mesmo se estivermos emitindo um pedido interno em parte de nossa própria operação provavelmente ainda haverá os mesmos tipos de transação referentes à administração interna 2 Custos do desconto no preço Frequentemente os fornecedores oferecem descontos para grandes quantidades e penalidades de custo para pequenos pedidos 3 Custos de falta de estoque Se errarmos a decisão de quantidade pedida e ficarmos sem estoque haverá perda de faturamento custos de oportunidade de deixar de suprir os clientes Os clientes externos podem trocar de fornecedor e os clientes internos sofrerão ineficiências no processo 4 Custos de capital de giro Após receber um pedido de reposição o fornecedor exigirá o pagamento Sem dúvida após suprirmos nossos clientes também receberemos pagamento Entretanto haverá provavelmente um lapso de tempo entre pagar nossos fornecedores e receber de nossos clientes Durante esse prazo teremos que ter o dinheiro necessário para pagar os custos de manutenção do estoque Isso é denominado capital de giro de estoque Os custos associados são os juros que pagamos ao banco pelo empréstimo ou os custos de oportunidade de não investir o dinheiro de outra forma 5 Custos de estocagem Esses são os custos associados à armazenagem física dos bens Aluguel climatização e iluminação do armazém assim como o seguro do estoque podem ser caros especialmente quando condições especiais são requeridas como baixas temperaturas ou muita segurança 6 Custos de obsolescência Quando encomendamos grandes quantidades isso geralmente resulta em itens estocados durante muito tempo Isso aumenta o risco de os itens tornaremse obsoletos por exemplo no caso de uma mudança de moda ou deterioraremse com o tempo por exemplo no caso da maioria dos alimentos 7 Custos de ineficiência operacional Conforme as filosofias do justintime níveis de estoque elevados nos previnem de perceber a extensão total do problema na produção Esse argumento é plenamente explorado no Capítulo 15 Vale a pena observar que pode não ser a mesma organização que incorre nos custos Por exemplo às vezes os fornecedores concordam em manter o estoque em consignação Isso significa que entregam grande volume de estoque a seus clientes mas cobrarão pelos bens apenas à medida que forem vendidos ou usados Entretanto o estoque permanecerá de propriedade do fornecedor e não precisa ser financiado pelo cliente que por sua vez fornece as instalações de armazenamento OPERAÇÕES NA PRÁTICA Montanhas cobertas de brita com sal4 Os estudantes de administração da produção de Singapura à Arábia Saudita talvez não saibam totalmente a importância das decisões nas partes mais frias do mundo mas acreditem em mim jogar brita com sal na rodovia é boa notícia a cada inverno quando a neve e o gelo podem causar grande perturbação na vida diária Porém nem sempre neva e mais interessante não neva em todos os lugares As autoridades governamentais locais do norte da Europa e da América diferem significativamente em como lidar com as baixas temperaturas geralmente espalhando brita atualmente sal de rocha uma mistura de sal e brita fina sobre as rodovias Então como as autoridades decidem quanta brita estocar em preparação para o inverno e quando espalhála sobre as rodovias Por exemplo no Reino Unido quando a neve é prevista pontos de problemas potenciais são identificados por redes de sensores embutidos na superfície das rodovias para determinar as condições climáticas Cada sensor está conectado por cabo ou por tecnologia de telefonia celular a uma estação climática automática localizada à beira da estrada O local de posicionamento dos sensores é importante Devem estar situados em trechos representativos da rodovia não próximos a árvores prédios ou pontes que oferecem alguma proteção ao frio ou em pontos de frio tradicionais As estações climáticas recuperam os dados sobre as temperaturas do ar e da rodovia a velocidade e a direção do vento e a umidade do solo Os níveis de sal são também medidos para assegurar que a brita já espalhada não tenha sido levada pelo vento ou pela chuva É usual que a temperatura fria seja prevista caminhões do produto sejam despachados e no final a neve prevista não vir com apenas chuva lavando a brita das estradas Então quando as temperaturas caem repentinamente a chuva congela na rodovia Entretanto prever quanta brita será necessária é ainda mais difícil As previsões de tempo de longo prazo são notoriamente imprecisas de modo que ninguém sabe como será o rigor do próximo inverno Para piorar ainda mais a necessidade de espalhar brita com sal na rodovia depende mais do que apenas o volume total de neve As autoridades locais podem usar o mesmo volume de sal sobre uma neve de 30 cm quanto para outra de 5 cm Além disso o número de dias de neve é importante para determinar quanta brita será necessária Nas áreas de esquiagem da Europa Central a maioria dos dias de inverno terá previsivelmente neve enquanto partes do Reino Unido podem ter pouca ou nenhuma neve no inverno e muitas semanas de neve na estação seguinte Os fornecedores de brita e os preços também podem variar Há muitas razões para isso Sem dúvida principalmente se um mau tempo for previsto todas as autoridades de uma área desejarão comprar a mesma brita o que reduzirá o suprimento e os preços aumentarão As minas de sal também podem congelar principalmente no inverno Não é barato transportar a brita de uma área para outra tratase de material de baixo valor embora seja pesado Como consequência algumas autoridades organizam grupos de compra para obter melhores preços antes do início da estação Obter mais sal durante a estação pode ser possível mas os preços são mais altos e o suprimento não é garantido Além disso uma autoridade precisa decidir o momento de utilizar seu estoque de brita No início do período do inverno as autoridades podem estar cautelosas quanto a espalhar a brita nas rodovias porque uma vez usada não pode ser utilizada novamente e ninguém sabe como estará o tempo no final da estação Porém na análise final a decisão quanto ao volume de brita a comprar e como usála é um meiotermo entre riscos e consequências Manter estoque muito elevado de brita que não será totalmente utilizada faz com que o custo de manutenção para o ano seguinte seja pago pelos contribuintes locais Manter um estoque muito pequeno e provocar a ira dos eleitores quanto às rodovias são coisas difíceis de negociar Sem dúvida uma previsão do tempo perfeita ajudaria Perfis de estoque Perfil de estoque é uma representação visual do nível de estoque ao longo do tempo A Figura 135 mostra um perfil de estoque simplificado para um item particular de estoque em uma operação de varejo Sempre que um pedido é emitido Q itens são encomendados O pedido de reposição chega instantaneamente em um lote A demanda do item é então fixa e perfeitamente previsível à taxa de D unidades por mês Quando a demanda esgota totalmente o estoque de itens outro pedido de Q itens chega instantaneamente e assim por diante Sob essas circunstâncias Figura 135 Perfis de estoque representam graficamente a variação no nível de estoque Fórmula do lote econômico de compra LEC O método mais comum para decidir quanto de um item particular pedir quando o estoque precisa ser reabastecido é a técnica do lote econômico de compra LEC Essa abordagem tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de se manter estoque Por exemplo a Figura 136 mostra duas políticas alternativas de lote econômico de compra para um item O Plano A representado pela linha contínua envolve comprar em quantidades de 400 por vez A demanda neste caso está em torno de 1000 unidades por ano O Plano B representado pela linha tracejada usa pedidos de reposição menores e mais frequentes Dessa vez apenas 100 são encomendados por vez com pedidos sendo emitidos com frequência quatro vezes maior Entretanto o estoque médio para o Plano B é um quarto daquele para o Plano A Para descobrir se algum desses planos ou algum outro plano minimiza o custo total de estocagem do item precisamos de mais informações a saber o custo total de manter uma unidade em estoque por um período de tempo Ch e o custo total de emitir um pedido CO Geralmente os custos de manutenção considerados incluem custos de capital de giro custos de estocagem custos do risco de obsolescência Figura 136 Dois planos de estoque alternativos com diferentes quantidades de pedido Q Os custos de pedido são calculados levando em consideração custo de emissão de pedido incluindo transporte de itens de fornecedores se relevante custos de desconto no preço Nesse caso o custo de manter estoques é calculado a 1 por item a cada ano e o custo de emissão de um pedido é de 20 por pedido Podemos agora calcular o custo total de manutenção e os custos de pedido para qualquer plano de pedido particular como segue Custos de manutenção Custo de manutençãounidade Estoque médio Podemos agora calcular os custos de adotar planos com diferentes quantidades de pedido Estes são ilustrados na Tabela 134 Como esperaríamos com baixos valores de Q os custos de manutenção de estoque são baixos mas os custos de emissão de pedidos são altos porque os pedidos precisam ser emitidos com maior frequência À medida que Q aumenta os custos de manutenção de estoque crescem mas o custo de emissão de pedido diminui Inicialmente a diminuição nos custos de pedido é maior do que o aumento nos custos de manutenção e o custo total cai Entretanto após determinado ponto a diminuição no custo de emissão de pedido é mais lenta enquanto o aumento dos custos de manutenção permanece constante e o custo total começa a crescer Nesse caso a quantidade de pedido Q que minimiza a soma dos custos de manutenção e de pedido é 200 Essa quantidade ótima de pedido é denominada lote econômico de compra LEC Isso é ilustrado graficamente na Figura 137 Tabela 134 Custos da adoção de planos com quantidades de pedido diferentes Custo total mínimo Figura 137 Representação gráfica do lote econômico de compra LEC Um método mais elegante de encontrar o LEC é derivar sua expressão geral Isso pode ser feito usando cálculo diferencial simples como a seguir De antes Custo total Custo de manutenção Custo de pedido Sensibilidade do LEC O exame da representação gráfica da curva do custo total na Figura 137 mostra que apesar de haver um valor único de Q que minimiza o custo total qualquer desvio relativamente pequeno do LEC não aumentará significativamente o custo total Em outras palavras o custo estará próximo do ideal desde que o valor de Q esteja razoavelmente próximo do LEC Em outras palavras pequenos erros na estimativa dos custos de manutenção de estoque ou dos custos de pedido não resultarão em desvio significativo do LEC Esse é um fenômeno particularmente conveniente porque na prática tanto os custos de manutenção como os de pedido não são fáceis de estimar com precisão Exemplo resolvido Um fornecedor de materiais de construção compra cimento apenas de um fornecedor A demanda de cimento é razoavelmente constante ao longo do ano No último ano a empresa vendeu 2000 toneladas de cimento Seus custos estimados são de 25 por pedido emitido e o custo anual de manutenção de estoque é de 20 do custo de aquisição A empresa compra cimento por 60 a tonelada Quanto cimento a empresa deve pedir por vez Após calcular o LEC da operação o gerente de produção acha que emitir um pedido para exatamente 91287 toneladas parece precisão demais Por que não pedir 100 toneladas Custo total para o plano de pedido para Q 91287 toneladas Reposição gradual modelo do lote econômico de produção LEP Embora o perfil de estoque simples mostrado na Figura 135 tenha adotado algumas suposições de simplificação é aplicável à maioria das situações em que cada pedido de reposição completo chega em determinado momento Entretanto em muitos casos a reposição ocorre durante um período de tempo e não em um único lote Um exemplo típico é um pedido emitido na operação para um lote de peças a ser produzido em uma máquina A máquina começará a produzir as peças e entregálas em um fluxo mais ou menos contínuo no estoque mas ao mesmo tempo a demanda continuará a retirar peças do estoque Desde que a taxa em que as peças estão sendo produzidas e colocadas no estoque P seja maior do que a taxa em que a demanda está consumindo o estoque D o tamanho do estoque aumentará Após o lote ter sido concluído a máquina seguirá produzindo outro item e a demanda reduzirá o nível de estoque até que recomece a produção do novo lote O perfil resultante é mostrado na Figura 138 Tal perfil é típico para estoques cíclicos fornecidos por processos de lote em que os itens são produzidos interna e intermitentemente Por essa razão a quantidade do lote de custo mínimo para esse perfil é denominada lote econômico de produção LEP ou a quantidade de pedido de produção Ela é derivada como a seguir Nível máximo de estoque M Aclive de acúmulo de estoque P D Também como está evidente na Figura 138 Figura 138 Perfil para reposição gradual de estoque Assim Exemplo resolvido O gerente de uma engarrafadora de refrigerantes precisa decidir qual o tamanho do lote de cada tipo de bebida processar A demanda de cada tipo é razoavelmente constante em 80000 unidades por mês um mês tem 160 horas de produção As linhas de engarrafamento enchem a uma taxa de 3000 unidades por hora mas precisam de uma hora para serem limpas e reprogramadas entre os diferentes refrigerantes O custo de cada troca de trabalho e de capacidade de produção perdida foi calculado em 100 por hora Os custos de manutenção de estoque são contados a 01 por garrafamês Os funcionários que operam as linhas encontraram um método de reduzir o tempo de troca de uma hora para 30 minutos Como isso mudaria o LEP Comentário crítico A abordagem para determinar a quantidade de pedido que envolve a otimização dos custos de manutenção de estoque contra custos de pedido de estoque representada pelos modelos LEC e LEP está sempre sujeita a críticas Originalmente elas lidavam com a validade de algumas das pressuposições do modelo mais recentemente têm envolvido a razão subjacente da abordagem em si As críticas classificamse em quatro categorias amplas que examinaremos posteriormente As suposições incluídas nos modelos LEC são simplistas Os custos reais de estoque em operações não são como assumidos nos modelos LEC Realmente os modelos são descritivos e não deveriam ser usados como instrumentos prescritivos A minimização do custo não é um objetivo apropriado para gestão de estoque Respondendo às críticas ao modelo LEC Para manter os modelos do tipo LEC relativamente simples foi necessário fazer algumas suposições relativas a assuntos como estabilidade da demanda existência de um custo de pedido fixo e identificável que o custo da manutenção do estoque pode ser expresso por uma função linear custos de falta de estoque identificáveis e assim por diante Embora nenhum desses pressupostos seja estritamente verdadeiro a maioria deles pode aproximarse da realidade Além disso a forma da curva de custo total tem o ponto ideal em uma região relativamente horizontal o que significa que pequenos erros não afetarão significativamente o custo total de uma quantidade de pedido próxima à ideal Todavia às vezes os pressupostos impõem limitações sérias aos modelos Por exemplo o pressuposto de demanda constante ou mesmo de demanda conforme algumas distribuições de probabilidade conhecidas não é verdadeiro para grande gama de problemas de estoque da operação Por exemplo um livreiro pode estar muito feliz por adotar uma política de pedido do tipo LEC para alguns de seus produtos mais regulares e estáveis como dicionários e livros de referência populares Entretanto os padrões de demanda para muitos outros livros podem ser bem mais erráticos dependendo dos comentários dos críticos e das recomendações boca a boca Em tais circunstâncias é inadequado utilizar modelos LEC Custo de estoque Outras questões cercam alguns dos pressupostos feitos em relação à natureza dos custos de estoque Por exemplo fazer um pedido a um fornecedor como parte de um suprimento regular e de múltiplos itens pode ser relativamente barato enquanto fazer um pedido especial de um item pode custar muito caro De modo semelhante com custos de manutenção de estoque apesar de muitas empresas cobrarem uma porcentagem padrão do preço de aquisição de itens em estoque isso pode não ser adequado em ampla gama de níveis de manutenção de estoque Os custos marginais de aumentar os níveis de manutenção de estoque podem ser meramente o custo de capital de giro envolvido Por outro lado pode ser necessária a construção ou o aluguel de uma nova instalação de estocagem como um novo armazém Os gerentes de produção que usam uma abordagem do tipo LEC devem verificar que as decisões tomadas com base no uso da fórmula não excedam os limites dentro dos quais se aplicam os pressupostos de custos No Capítulo 15 exploramos a abordagem enxuta que considera o estoque como sendo largamente negativo Entretanto é útil nesse estágio examinar o efeito de uma abordagem LEC em relação ao estoque como custando mais do que anteriormente se acreditava Aumentar a inclinação da linha de custo de manutenção de estoque tanto aumenta o nível do custo total de qualquer quantidade de pedido como mais significativamente leva o ponto de custo mínimo substancialmente para a esquerda em favor de um lote econômico de compra mais baixo Em outras palavras quanto menos uma operação dispõese a manter o estoque com base no custo mais sua curva movese no sentido de pedidos menores e mais frequentes Usando modelos LEC como prescrições Talvez a crítica mais fundamental da abordagem LEC venha novamente das filosofias japonesas inspiradas em filosofias enxutas e JIT O modelo LEC tenta otimizar as decisões de pedido Implicitamente os custos são assumidos como fixos no sentido em que a tarefa dos gerentes de produção é descobrir quais são os verdadeiros custos em vez de mudálos O LEC é essencialmente uma abordagem reativa Alguns críticos argumentariam que ela falha por não fazer a pergunta certa Em vez de formular a questão do LEC Qual a quantidade de pedido ideal os gerentes de produção deveriam realmente estar perguntando Como posso mudar a operação de modo a reduzir o nível total de estoque que é necessário manter A abordagem LEC pode ser uma descrição razoável dos custos de manutenção de estoque mas não deve necessariamente ser tomada como uma prescrição estrita de que decisões tomar Por exemplo muitas organizações fazem esforços consideráveis para reduzir os custos de pedido Frequentemente fazem isso trabalhando para reduzir os tempos de troca preparação das máquinas Isso significa que menos tempo é gasto mudando de um produto para outro e portanto menos capacidade operacional é perdida o que por sua vez reduz os custos de mudança Sob essas circunstâncias a curva de custo de pedido na fórmula LEC reduzse e por sua vez reduz a quantidade econômica de pedido A Figura 139 mostra a fórmula LEC representada graficamente com custos de manutenção de estoque aumentados veja a discussão anterior e redução do custo de pedido O efeito líquido disso é a redução significativa do valor do LEC O custo de estoque deve ser minimizado Muitas organizações como supermercados e atacadistas obtêm a maior parte do faturamento e do lucro simplesmente da manutenção e do suprimento de estoque Devido ao fato de que seu maior investimento concentrase em estoque é crítico que obtenham um bom retorno nesse capital ao assegurar que tenham o mais alto giro de estoque definido posteriormente neste capítulo eou margem de lucro bruto possíveis Alternativamente também podem estar preocupados em maximizar o uso do espaço ao procurar maximizar o lucro obtido por metro quadrado O modelo LEC não atende a esses objetivos De modo semelhante ao que ocorre com produtos que se deterioram ou saem de moda o modelo LEC pode resultar em excesso de estoque de itens de movimentação mais lenta De fato o modelo LEC raramente é usado em tais organizações e é mais provável que haja um sistema de revisão periódica descrito mais adiante para pedidos regulares de reposição de estoque Por exemplo um comerciante típico de materiais de construção pode ter 50 mil itens diferentes em estoque unidades de manutenção de estoque ou stockkeeping units SKUs Entretanto muitos desses itens agrupamse em famílias maiores de itens como tintas louças sanitárias e acabamentos de metal Pedidos individuais são emitidos a intervalos regulares para todas as reposições necessárias na gama oferecida pelo fornecedor e são entregues juntos de uma só vez Por exemplo se tais entregas forem feitas semanalmente então em média as quantidades pedidas de itens individuais serão apenas para o uso em uma semana Itens menos populares ou aqueles com padrões erráticos de demanda podem ser pedidos individualmente ao mesmo tempo ou quando urgentes podem ser entregues no dia seguinte por serviço expresso Figura 139 Se os custos verdadeiros de manutenção de estoque forem considerados e o custo de pedido ou troca for reduzido a quantidade econômica de pedido LEC será muito menor OPERAÇÕES NA PRÁTICA Gestão de estoque na Flame Electrical A gestão de estoque em algumas operações é mais do que apenas uma parte de sua responsabilidade é a razão deles para estar no negócio A Flame Electrical era o maior fornecedor e distribuidor de lâmpadas da África do Sul Ela abastecia quase 3000 tipos diferentes de lâmpadas provenientes de 14 países e distribuídas a clientes em todo o país Com efeito nossos clientes estão nos usando para gerenciar seus estoques de fontes de iluminação para eles disse Jeff Schaffer diretorgerente da Flame Electrical Eles poderiam se quisessem manter seu próprio estoque mas talvez não desejem dedicar tempo espaço dinheiro ou esforço para fazêlo Usandonos eles obtêm a mais ampla gama de produtos para escolher e um serviço preciso rápido e confiável As ordens para reposição dos estoques no armazém eram desencadeadas por um sistema de ponto de pedido O ponto de pedido para cada item estocado levava em consideração a demanda provável para o produto durante o prazo de entrega do pedido previsão dos pedidos do período equivalente no ano anterior o prazo de entrega do pedido para o item que varia de 24 horas a quatro meses e a variabilidade do tempo de entrega da experiência anterior A Flame preferia que a maioria dos pedidos aos seus fornecedores fosse um número inteiro de cargas de contêineres os custos de envio para cargas parciais nos contêineres são maiores No entanto podem ser utilizadas quantidades inferiores de lâmpadas pequenas ou dispendiosas A quantidade de pedidos para cada lâmpada era baseada em sua demanda seu valor e o custo de transporte dos fornecedores No entanto tudo isso poderia ser mudado em uma emergência Se um cliente como um hospital precisasse urgentemente de uma lâmpada particular que não estava em estoque a empresa usaria um serviço de correio rápido para enviar o item do exterior tudo para manter sua reputação de altos níveis de serviço Temos de obter o equilíbrio certo diz Jeff Schaffer O excelente serviço é a base do nosso sucesso Mas não conseguiríamos sobreviver se não controlássemos o estoque bem de perto Afinal estamos carregando o custo de cada lâmpada em nosso armazém até que o cliente por fim pague por ela Se os níveis de estoque fossem altos demais simplesmente não poderíamos operar de forma lucrativa É por essa razão que chegamos a pagar incentivos à equipe relevante com base na qualidade com que eles mantêm nosso capital de giro e estoque sob controle QUANDO EMITIR UM PEDIDO DECISÃO DE TIMING Quando assumimos que os pedidos chegam instantaneamente e a demanda é constante e previsível a decisão de quando emitir um pedido de reposição é evidente Um pedido seria emitido logo que o nível de estoque atingisse zero Ele chegaria instantaneamente e evitaria qualquer ocorrência de falta de estoque Se os pedidos de reposição não chegarem instantaneamente mas houver um lapso entre o pedido e sua chegada ao estoque podemos calcular o timing do pedido de reposição como mostrado na Figura 1310 O prazo de entrega também denominado lead time para um pedido chegar nesse caso é de duas semanas assim o ponto de reposição é o ponto em que o estoque vai cair para zero menos o lead time do pedido Como alternativa podemos definir o ponto em termos do nível que o estoque terá atingido quando um pedido de reposição tiver que ser emitido Nesse caso isso ocorre no nível de reposição de 200 itens Figura 1310 Nível de ressuprimento e o ponto de ressuprimento são derivados do lead time do pedido e da taxa de demanda Entretanto isso presume que tanto a demanda como o lead time de pedido são perfeitamente previsíveis Na maioria dos casos está evidente que não é assim Tanto a demanda como o lead time de pedido são passíveis de variar para produzir um perfil que se parece com o da Figura 1311 Nessas circunstâncias é necessário fazer pedidos de reposição antes do que seria o caso em uma situação puramente determinística Isso vai resultar em média em algum estoque ainda presente quando os pedidos de reposição chegam Tratase de estoque colchão ou estoque de segurança Quanto mais cedo o pedido de reposição for emitido mais alto será o nível esperado de estoque de segurança s quando o pedido de reposição chegar Todavia devido à variabilidade tanto do lead time de pedido t como da taxa de demanda d às vezes haverá um estoque de segurança mais alto que a média e outras vezes haverá um mais baixo A principal consideração no estabelecimento do estoque de segurança não é tanto o nível médio de estoque quando um pedido de reposição chega mas a probabilidade de o estoque não faltar antes da entrega do pedido de reposição A estatísticachave no cálculo de quanto estoque de segurança permitir é a distribuição de probabilidade que mostra a demanda uso durante o lead time A distribuição do uso durante o lead time é uma combinação de distribuições que descreve a variação do lead time e a taxa de demanda durante esse lead time Se o estoque de segurança for estabelecido abaixo do limite inferior dessa distribuição haverá falta a cada ciclo de reposição Se o estoque de segurança for estabelecido acima do limite superior da distribuição não há chances de ocorrer falta de estoque Geralmente o estoque de segurança é estabelecido para dar probabilidade predeterminada de que a falta de estoque não ocorrerá A Figura 1311 mostra que nesse caso o primeiro pedido de reposição chegou após t1 resultando em um uso durante o lead time de d1 O segundo pedido de reposição levou mais tempo t2 e a taxa de demanda também foi mais alta resultando em um uso durante o lead time d2 O terceiro ciclo de pedido mostra diversos perfis de estoque possíveis para diferentes condições de uso durante o lead time e da taxa de demanda Figura 1311 O estoque de segurança s ajuda a evitar faltas de estoque quando a demanda eou o lead time de pedido são incertos Exemplo resolvido Uma empresa que importa tênis de corrida para venda em lojas de material esportivo nunca pode ter certeza de quanto tempo uma entrega vai demorar após emitir um pedido A análise de pedidos anteriores revela que de um total de dez pedidos um levou uma semana dois levaram duas semanas quatro levaram três semanas dois quatro semanas e um levou cinco semanas A taxa de demanda para esses tênis também varia entre 110 e 140 pares por semana Há uma probabilidade de 02 de a taxa de demanda estar entre 110 ou 140 pares por semana e 03 de chance de a demanda ser de 120 ou 130 pares por semana A empresa precisa decidir quando emitir pedidos de reposição se a probabilidade de falta de estoque precisa ser inferior a 10 Tanto o lead time como a taxa de demanda durante o lead time vão contribuir para seu uso Assim as distribuições que descrevem cada um precisarão ser combinadas A Figura 1312 e a Tabela 135 mostram como isso pode ser feito Considerando o lead time como uma duas três quatro ou cinco semanas e a taxa de demanda como 110 120 130 ou 140 pares por semana e também pressupondo que as duas variáveis sejam independentes as distribuições podem ser combinadas como mostrado na Tabela 135 Cada elemento da matriz mostra um uso possível durante o lead time com sua probabilidade de sua ocorrência Assim se o lead time for uma semana e a taxa de demanda 110 pares por semana o uso real do lead time será 1 110 110 pares Como há 01 chance de o lead time ser de uma semana e 02 chance de a taxa de demanda ser 110 pares por semana a probabilidade de ambos esses eventos ocorrerem será 01 02 002 Figura 1312 As distribuições de probabilidade para o lead time do pedido e a taxa de demanda combinados para fornecer a distribuição do uso de lead time Tabela 135 Matriz de probabilidade das taxas da demanda e do lead time Podemos agora classificar os usos dos lead times possíveis na forma de um histograma Por exemplo somando as probabilidades de todos os usos dos lead times que se situam dentro da faixa de 100 a 199 toda a primeira coluna temos uma probabilidade combinada de 01 Repetir isso para os intervalos subsequentes resulta na Tabela 136 Tabela 136 Probabilidades combinadas Isso demonstra a probabilidade de ocorrer cada possível arranjo no uso do lead time porém são as probabilidades acumuladas que são necessárias para prever a provável falta de estoque veja a Tabela 137 Tabela 137 Probabilidades combinadas Estabelecer o nível de reposição em 600 significa que há apenas 008 chance de o uso durante o lead time ser maior do que o estoque disponível isto é há menos de 10 de chance de ocorrer falta de estoque durante o período de reposição Revisão contínua e periódica A abordagem que descrevemos para a tomada de decisão do timing da reposição é frequentemente denominada abordagem de revisão contínua Isso é porque para tomar decisões dessa forma os gerentes de produção precisam continuamente acompanhar os níveis de estoque de cada item e então emitir um pedido quando esse nível atinge o nível de reposição A virtude dessa abordagem é que apesar de o ritmo de pedidos poder ser irregular dependendo da variação da taxa de demanda o tamanho do pedido Q é constante e pode ser estabelecido na determinação do lote econômico de compra LEC Essa verificação contínua do nível de estoque pode consumir tempo especialmente quando há muitas saídas de estoque em comparação com seu nível médio Entretanto em um ambiente em que todos os registros de estoque são computadorizados isso não deve ser um problema a menos que os registros sejam imprecisos Uma abordagem alternativa e muito mais simples mas que sacrifica o uso de uma quantidade fixa de pedidos e portanto possivelmente ideal é chamada abordagem de revisão periódica Aqui em vez de fazer um pedido quando determinado nível de estoque é atingido a abordagem periódica sugere pedidos a intervalos de tempo regulares e fixos Assim o nível de estoque de um item pode ser verificado por exemplo no final de cada mês e um pedido de reposição é feito para elevar o nível de estoque até um nível predeterminado Esse nível é calculado para cobrir a demanda entre a emissão do pedido de reposição e a chegada do pedido seguinte de reposição A Figura 1313 ilustra os parâmetros para a abordagem de revisão periódica No momento T1 da Figura 1313 o gerente de estoque examina o nível de estoque e pede o suficiente para elevar esse nível até o máximo Qm Entretanto o pedido de Q1 itens não chegará até que um tempo posterior t1 tenha passado durante o qual a demanda continua a consumir os estoques Novamente tanto a demanda como o lead time são incertos Os itens Q1 vão chegar e elevar o nível de estoque até algum nível menor do que Qm a menos que não tenha havido demanda em t1 A demanda então continua até T2 quando novamente um pedido Q2 é emitido que é a diferença entre o estoque atual em T2 e Qm Esse pedido chega após t2 tempo em que a demanda consumiu mais os estoques Assim o pedido de reposição emitido em T1 precisa ser capaz de cobrir a demanda que ocorre até T2 e t2 Estoques de segurança precisam ser calculados de modo similar ao anterior baseados na distribuição de uso do lead time durante esse período Figura 1313 Uma abordagem de revisão periódica do timing do pedido com demanda e lead time probabilísticos Intervalo de tempo O intervalo entre as emissões de pedidos t1 é normalmente calculado de modo determinístico e derivado do LEC Assim por exemplo se a demanda por um item for de 2000 por ano o custo de emissão de um pedido é 25 e o custo anual de manutenção de estoque é de 05 por itemano Pode parecer um paradoxo calcular o intervalo de tempo pressupondo a demanda constante quando ela é de fato incerta Todavia incertezas tanto de demanda como de lead time podem ser permitidas estabelecendo Qm para permitir que a probabilidade desejada de falta de estoque seja baseada no uso durante o período tf lead time Sistemas de duas e três gavetas Manter controle dos níveis de estoque é especialmente importante na abordagem de revisão contínua para reposição É necessário que haja um método simples e evidente de indicação do timing de reposição especialmente se houver grande número de itens a serem monitorados Os sistemas de duas e três gavetas ilustrados na Figura 1314 são métodos desse tipo O sistema simples de duas gavetas envolve estocar a quantidade do ponto de reposição mais a quantidade do estoque de segurança na segunda gaveta e usar itens da primeira gaveta Quando a primeira gaveta esvaziar é o sinal para pedir a próxima quantidade de reposição Às vezes o estoque de segurança é armazenado em uma terceira gaveta sistema de três gavetas de modo que fica claro quando a demanda está além do esperado Gavetas diferentes nem sempre são necessárias para operar esse tipo de sistema Por exemplo uma prática comum nas operações de varejo é estocar a quantidade da segunda gaveta embaixo da quantidade da primeira gaveta Pedidos são então feitos quando os itens da parte inferior da gaveta passam a ser movimentados Figura 1314 Sistemas de reposição de estoque de duas e três gavetas OPERAÇÕES NA PRÁTICA Entrega antecipada da Amazon5 A precisão da previsão e o tempo de entrega estão relacionados Previsões fracas significam que os itens errados serão armazenados o que por sua vez significa que a entrega será adiada até que os itens certos sejam recebidos Mas e se um fornecedor pudesse saber o que seus clientes iriam encomendar mesmo antes de fazêlo Essa é a ambição da operação de varejo online da Amazon Ele arquivou uma patente para proteger seu sistema para a tecnologia que espera prever o que seus clientes irão comprar mesmo antes de ter clicado no botão pedir A empresa que é o maior revendedor online do mundo chama seu novo sistema de entrega antecipada e o percebe como uma forma de acelerar seus prazos de entrega O pedido de patente da Amazon revela o pensamento por trás do sistema Seu pedido diz que Uma desvantagem substancial para o modelo virtual da loja é que em muitos casos os clientes não podem receber suas mercadorias imediatamente após a compra mas devem esperar que o produto seja despachado para elas A disponibilidade de métodos de entrega acelerada de várias operadoras comuns pode mitigar o atraso na entrega mas muitas vezes com custos adicionais substanciais que podem competir com o preço pago pela própria mercadoria Tais atrasos podem dissuadir os clientes de comprar itens de comerciantes online particularmente se esses itens estiverem mais facilmente disponíveis no comércio local A abordagem é relatada como usando vários elementos para prever quais compras uma pessoa poderá fazer Os fatores a serem considerados podem incluir idade renda itens adquiridos anteriormente pesquisa de itens listas de desejos e talvez até o tempo que o cursor de um usuário permanece sobre um produto Munida dessa informação a Amazon pode enviar itens que provavelmente serão encomendados ao hub de estoque mais próximo do cliente Então quando um cliente realmente fizer o pedido o item pode ser entregue muito mais rápido COMO O ESTOQUE PODE SER CONTROLADO Os modelos que descrevemos mesmo aqueles que adotam uma visão probabilística da demanda e do lead time são ainda simplificados em comparação à complexidade da gestão de estoques reais Lidar com muitos milhares de itens estocados fornecidos por muitas centenas de fornecedores com possivelmente dezenas de milhares de clientes individuais torna a tarefa de operações complexa e dinâmica Para controlar tal complexidade os gerentes de produção têm que fazer duas coisas Primeiro têm que discriminar os diferentes itens estocados de modo que possam aplicar um grau de controle a cada item que seja adequado a sua importância Segundo precisam investir em um sistema de processamento de informação que possa lidar com seus conjuntos particulares de circunstâncias de controle de estoque Prioridades de estoque o sistema ABC Em qualquer estoque que contenha mais de um item armazenado alguns itens serão mais importantes para a organização do que outros Por exemplo alguns itens podem ter uma taxa de movimentação muito alta de modo que se faltassem muitos clientes ficariam desapontados Outros itens podem ter valores particularmente altos de modo que níveis de estoque excessivos seriam particularmente caros Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque é listálos de acordo com o valor movimentado sua taxa de movimentação multiplicada por seu valor individual Os itens com valor movimentado particularmente alto demandam controle cuidadoso enquanto os de baixo valor movimentado não precisam ser controlados com tanto rigor Geralmente uma proporção relativamente pequena dos itens estocados representará grande proporção do valor movimentado total Esse fenômeno é conhecido como lei de Pareto nome da pessoa que a descreveu às vezes referida como regra 8020 É assim chamada porque tipicamente 80 das vendas de uma operação respondem por apenas 20 de todos os tipos de itens estocados A lei de Pareto é também usada em outras situações de administração da produção veja por exemplo o Capítulo 16 Aqui o relacionamento pode ser usado para classificar os diferentes tipos de itens mantidos em estoque por seu valor movimentado O controle de estoque ABC permite aos gerentes de estoque concentrarem seus esforços no controle dos itens mais significativos do estoque Itens classe A são aqueles 20 de itens de alto valor que representam cerca de 80 do valor total do estoque Itens classe B são aqueles de valor médio normalmente os 30 de itens seguintes que representam cerca de 10 do valor total Itens classe C são aqueles de baixo valor que não obstante compreender cerca de 50 do total de tipos de itens estocados provavelmente representam apenas 10 do valor total dos itens estocados Exemplo resolvido A Tabela 138 mostra todas as peças armazenadas por um atacadista de material elétrico Os 20 diferentes itens armazenados variam tanto em termos de seu uso anual como do custo por item como mostrado Todavia o atacadista classificou os itens em estoque pelo seu valor anual movimentado O valor anual total movimentado é de 5569000 A partir disso é possível calcular o valor anual de uso de cada item como porcentagem do valor total de uso e a partir daí o valor de uso acumulado como mostrado O atacadista pode então colocar em um gráfico a porcentagem acumulada de todos os itens estocados contra a porcentagem acumulada de seu valor Assim por exemplo a peça estocada com o número A703 é a de maior valor e representa 2514 do valor de estoque total Todavia essa peça representa apenas 120 ou 5 do número total de itens estocados Esse item e o próximo item de maior valor D012 representam apenas 10 do número total de itens estocados embora respondam por 4737 do valor do estoque e assim por diante Tabela 138 Itens armazenados ranqueados por valor de uso Isso é mostrado graficamente na Figura 1315 Aqui o atacadista classificou os números das primeiras quatro peças 20 do total como itens classe A e irá monitorar o uso e os pedidos desses itens com maior rigor e frequência Alguns melhoramentos no número de pedidos ou estoques de segurança para esses itens podem trazer economias significativas As seis próximas peças números C375 até A138 30 do total devem ser tratadas como itens classe B com um pouco menos de esforço dedicado a seu controle Todos os outros itens são classificados como itens classe C cuja política de estoque é revista apenas ocasionalmente Figura 1315 Curva de Pareto para itens em um armazém Embora o uso e o valor anual sejam os dois critérios mais comumente usados para determinar um sistema de classificação de estoque outros critérios podem também contribuir para a classificação mais alta de um item Consequência da falta de estoque Alta prioridade deve ser dada aos itens que atrasariam mais seriamente ou interromperiam outras operações ou a relação com o cliente se faltassem no estoque Incerteza de fornecimento Alguns itens mesmo de baixo valor podem demandar mais atenção se seu fornecimento for incerto Alta obsolescência ou risco de deterioração Os itens que perdem seu valor por obsolescência ou deterioração podem merecer atenção e monitoramento extras Alguns sistemas de classificação de estoque mais complexos podem incluir esses critérios para classificar itens em A B ou C Por exemplo uma parte pode ser classificada como ABA o que significa que é um item de categoria A pelo valor B por consequência de falta de estoque e A por risco de obsolescência Comentário crítico Às vezes essa abordagem de classificação de estoque pode ser enganosa Muitos gerentes profissionais de estoque alertam que a lei de Pareto normalmente é mal interpretada Ela não afirma que 80 das unidades de manutenção de estoque SKUs são responsáveis por apenas 20 do valor de estoque mas responsáveis por 80 do uso de estoque ou valor de atravessamento em outras palavras valor de venda De fato são os itens de movimentação lenta itens de categoria C que geralmente impõem os maiores desafios para a gestão de estoque Geralmente esses itens de mo vimentação lenta embora sejam responsáveis por apenas 20 das vendas exigem grande parte geralmente entre metade e dois terços do total de investimento em estoque É por isso que esses itens são um problema real Além disso se erros de previsão ou de pedidos resultam em estoque excedente de itens de movimentação rápida de classe A isso é relativamente pouco importante no sentido de que o estoque excedente pode ser vendido rapidamente Entretanto estoque excedente de itens de movimentação lenta classe C ficarão em estoque por muito tempo De acordo com alguns gerentes de estoque os itens classe A podem ser deixados de lado enquanto os itens de classe B e mais ainda os de classe C precisam ser controlados Medição de estoque Em nosso exemplo das classificações ABC usamos o valor monetário do uso anual de cada item como uma medida de uso de estoque O valor monetário também pode ser usado para medir o nível absoluto de estoque a qualquer momento Isso envolveria considerar a quantidade de cada item em estoque multiplicála por seu valor geralmente o custo de aquisição do item e depois somar o valor de todos os itens individuais armazenados Essa é uma medida de investimento útil que uma operação faz em estoques mas não dá nenhuma indicação de quão grande é esse investimento em relação ao fluxo total da operação Para fazer isso precisamos comparar o número total de itens em estoque com sua taxa de uso Há duas formas de fazer isso A primeira é calcular o tempo que o estoque duraria sujeito à demanda normal se não fosse reabastecido Às vezes esse método é denominado cobertura em semanas dias meses anos etc do estoque O segundo método é calcular a frequência com que o estoque é totalmente usado em um período geralmente um ano Isso é chamado giro de estoque ou turnover e é o inverso do período de cobertura de estoque anteriormente mencionado Exemplo resolvido Um pequeno importador especializado em vinho mantém estoque de três tipos de produto Chateau A Chateau B e Chateau C Os níveis de estoque atuais são 500 caixas do Chateau A 300 caixas do Chateau B e 200 caixas do Chateau C A Tabela 139 mostra o número de cada item mantido em estoque seu custo unitário e a demanda anual por item Tabela 139 Estoque custo e demanda para os três itens estocados A cobertura de estoque por item estocado é a seguinte suponhase 50 semanas de venda por ano O giro de estoque por item é calculado a seguir Para encontrar a cobertura média de estoque ou o giro médio de estoque para o total de itens em estoque as medidas de item individual podem ser ponderadas por seus níveis de demanda como proporção da demanda total 4500 Assim Sistemas de informação de estoque A maioria dos estoques de qualquer tamanho significativo é gerenciada por sistemas computadorizados O grande número de cálculos relativamente rotineiros envolvidos no controle de estoque prestamse bem a apoio computadorizado Isso é especialmente verdadeiro desde que a coleta de dados passou a ser feita de forma mais conveniente pelo uso de leitoras de código de barras e registro de transações em pontos de venda Muitos sistemas comerciais de controle de estoque estão disponíveis embora tendam a compartilhar certas funções comuns Atualização de registros de estoque Cada vez que uma transação ocorre como a venda de um item a movimentação de um item do depósito para um caminhão ou a entrega de um item no depósito a posição o status e possivelmente o valor de estoque terão sido modificados Essa informação precisa de registro para que os gerentes de produção possam determinar o status posição do estoque em qualquer momento Geração de pedidos As duas principais decisões que descrevemos anteriormente quanto pedir e quando pedir podem ser feitas por um sistema computadorizado de controle de estoque A primeira decisão estabelecer quanto pedir Q é passível de ser tomada apenas em intervalos muito pouco frequentes Originalmente quase todos os sistemas computadorizados calculavam automaticamente as quantidades de pedido por meio do uso das fórmulas LEC discutidas anteriormente Atualmente algoritmos mais sofisticados são usados geralmente utilizando dados probabilísticos baseados no exame do retorno marginal sobre o investimento em estoque O sistema manterá todas as informações do pedido que compõem o algoritmo mas pode verificar periodicamente os parâmetros para conferir se a demanda ou o lead time do pedido ou qualquer outro parâmetro mudou significativamente e recalcular Q de forma adequada Por outro lado a decisão de quando pedir é uma situação muito mais rotineira dos sistemas de computação calculada de acordo com as normas de decisão escolhidas pelos gerentes de produção seja revisão contínua ou revisão periódica Além disso os sistemas podem gerar automaticamente qualquer documentação que seja necessária ou mesmo transmitir as informações de reposição de estoque eletronicamente por meio de um sistema de intercâmbio eletrônico de dados Electronic Data Interchange EDI Geração de relatórios de estoque Os sistemas de controle de estoque podem gerar relatórios regulares de valor de estoque para os diferentes itens armazenados relatórios estes que podem ajudar a administração a monitorar o desempenho do controle de estoque De modo semelhante o desempenho do serviço ao cliente como o número de itens em falta no estoque ou o número de pedidos incompletos pode ser regularmente monitorado Alguns relatórios podem ser gerados excepcionalmente Isto é o relatório apenas é gerado se alguma medida de desempenho desviarse dos limites aceitáveis Previsão Todas as decisões de reposição de estoque devem ser idealmente tomadas com claro entendimento da demanda futura O sistema de controle de estoque pode comparar a demanda real com a prevista e ajustar a previsão à luz dos níveis atuais de demanda Sistemas de controle desse tipo são tratados em maiores detalhes no Capítulo 14 Problemas comuns com os sistemas de estoque Nossa descrição de sistemas de estoque está baseada na suposição de que as operações possuem a uma ideia razoavelmente precisa dos custos de manutenção de estoque ou do custo de pedido e b informação precisa que realmente indique o nível real de estoque e vendas Porém dados imprecisos geralmente apresentam um dos problemas mais significativos para os gerentes de produção Isso ocorre devido ao fato de que a maior parte dos sistemas computadorizados de gestão de estoque está baseada no que se denomina princípio de estoque perpétuo Essa é a ideia simples de que os registros de estoque são ou deveriam ser automaticamente atualizados toda vez que a entrada ou saída de um item for registrada Assim Nível de estoque inicial Recebimento de itens Saída de itens Novo nível de estoque Quaisquer erros no registro dessas transações eou no manuseio do estoque físico podem levar a discrepâncias entre o estoque registrado e o estoque real e esses erros são perpetuados até que sejam feitas verificações do estoque físico geralmente pouco frequentes Na prática há muitas oportunidades para erros no mínimo porque são muitas as transações com estoque Isso significa que é surpreendentemente comum que a maioria dos registros de estoque seja imprecisa As causas básicas de erros incluem erros de digitação entrada errada do código do produto erros nas quantidades erros de contagem de produtos que entram e saem do estoque estoque danificado ou deteriorado não computado como tal ou não corretamente eliminado do registro quando destruído itens errados retirados do estoque mas sem a devida correção dos registros quando retornam ao estoque atrasos entre as transações feitas e a atualização de registros itens roubados do estoque comuns em ambientes de varejo mas também não totalmente incomuns em estoques industriais e comerciais RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é estoque Estoque é a acumulação dos recursos transformados de uma operação Às vezes as palavras estoque e inventário são também usadas para descrever recursos em transformação mas os termos controle de estoque e controle de inventário são quase sempre utilizados em conexão com os recursos transformados Quase todas as operações mantêm algum tipo de estoque a maioria geralmente de materiais mas também de informação ou clientes estoques de clientes são normalmente denominados filas Por que deve haver estoque O estoque ocorre em operações porque o timing do suprimento nem sempre coincide com o timing da demanda Assim os estoques são necessários para conciliar as diferenças entre suprimento e demanda Há cinco razões principais para a manutenção de estoque lidar com interrupções ocasionais e não esperadas no fornecimento ou na demanda estoque de proteção colchão ou de segurança lidar com a inabilidade de fabricar todos os produtos simultaneamente estoque de ciclo permitir que diferentes estágios do processamento operem em velocidades e programações diferentes estoque de desacoplamento lidar com flutuações conhecidas no suprimento ou na demanda estoque de antecipação lidar com os atrasos de transporte na rede de suprimento estoque no canal de distribuição O estoque é frequentemente parte importante do capital de giro empatando dinheiro que poderia ser usado de modo mais produtivo em outro lugar Se o estoque não for utilizado rapidamente há risco crescente de danos perda deterioração ou obsolescência Invariavelmente o estoque ocupa espaço por exemplo em armazém e necessita ser gerenciado guardado em condições apropriadas segurado e fisicamente manuseado quando ocorrem transações Assim contribui para os custos gerais e administrativos Quanto deve ser encomendado Decisão de volume Isso depende do equilíbrio entre os custos associados à manutenção do estoque e os custos associados à emissão de pedidos Os principais custos de manutenção de estoque estão geralmente associados ao capital de giro enquanto os principais custos de pedido estão relacionados às transações necessárias à geração de informação para a emissão de um pedido A abordagem mais conhecida para determinar a quantidade de estoque a pedir é a fórmula do lote econômico de compra LEC Essa fórmula pode ser adaptada para diferentes tipos de perfil de estoque usando diferentes suposições de comportamento de estoque Entretanto a abordagem do LEC está sujeita a várias críticas com relação ao custo real de manutenção de estoque ao custo real de emissão de um pedido e ao uso de modelos LEC como instrumentos prescritivos Quando fazer um pedido Decisão de timing Isso depende parcialmente da incerteza da demanda Os pedidos são geralmente programados para deixar certo nível de estoque de segurança até que o pedido seja entregue O nível de estoque de segurança é influenciado pela variabilidade da demanda e do lead time do fornecimento Essas duas variáveis são geralmente combinadas na distribuição do uso durante o lead time O uso do nível de reposição de estoque como um gatilho para a emissão de um pedido de reabastecimento necessita de revisão contínua dos níveis de estoque Isso pode consumir tempo e sair caro Uma abordagem alternativa é emitir pedidos de reposição de tamanhos variáveis mas em períodos de tempo fixos Como o estoque pode ser controlado A questão central aqui é como os gerentes devem discriminar entre diferentes níveis de controle que se aplicam a diferentes itens em estoque A forma mais comum de fazer isso é conhecida como classificação ABC de estoque Ela utiliza o princípio de Pareto para distinguir entre diferentes valores ou importâncias relacionadas ao tipo de estoque O estoque normalmente é gerenciado por meio de sofisticados sistemas de informações computadorizados que têm diversas funções atualização dos registros de estoque geração de pedidos geração de relatórios de posição de estoque e previsão da demanda Esses sistemas dependem criticamente da manutenção de registros rigorosos de estoque ESTUDO DE CASO supplies4medicscom Fundada há quase 20 anos a supplies4medicscom tornouse uma das mais bemsucedidas empresas de venda direta de suprimentos médicos a hospitais cirurgiões médicos e dentistas clínicas lares de idosos e outras organizações médicas relacionadas da Europa Seus catálogos físico e online listam mais de 4 mil itens categorizados por aplicações gerais como itens de higiene consumíveis e instrumentos cirúrgicos Citando seu website Somos distribuidores paneuropeus de suprimentos médicos e de segurança Visamos oferecer tudo o que possa ser necessário de uniformes de enfermeiros a kits médicos itens consumíveis para cirurgias kits de primeiros socorros produtos de segurança produtos químicos equipamento de combate a incêndio suprimentos para enfermeiros e médicos etc Tudo a preços acessíveis e apoiados por nosso atendimento e suporte ao cliente muito superiores a supplies4medics é sua fonte ideal de todos os suprimentos médicos Normalmente os pedidos são despachados no mesmo dia através do nosso parceiro de distribuição europeu o Brussels Hub da DHL Assim você deve receber seu pedido completo dentro de uma semana mas pode solicitar entrega para o dia seguinte por uma pequena taxa extra Você pode pedir nosso catálogo impresso no link situado na parte inferior da página ou comprar em nossa loja online de fácil utilização No último ano o faturamento cresceu cerca de 25 passando a 120 milhões de euros situação de considerável satisfação da empresa Entretanto o crescimento do lucro foi menos espetacular e a pesquisa de mercado sugeriu que a satisfação do cliente embora geralmente boa estava declinando lentamente O mais preocupante era que os níveis de estoque haviam crescido mais rápido do que o faturamento em termos percentuais Isso estava colocando uma pressão no fluxo de caixa exigindo que a empresa tomasse mais dinheiro emprestado para financiar o rápido crescimento planejado para o ano seguinte A manutenção de estoque estava estimada em custar em torno de 15 ao ano levando em consideração os custos de empréstimo seguro e todas as despesas indiretas de armazenagem Pierre Lamouche diretor de operações resumiu a situação enfrentada por seu departamento Por questão de urgência estamos revisando nossos sistemas de gestão de compras e de estoque A maioria dos níveis de ressuprimento existentes e as quantidades de ressuprimento foi estabelecida há vários anos e nunca foi recalculada Nosso foco tem sido o rápido crescimento mediante a introdução de novas linhas de produto Para os itens mais recentemente introduzidos as quantidades de ressuprimento foram baseadas apenas em previsão de vendas que realmente pode ser bastante enganosa Estimamos que custa para nós em média 50 euros para emitir e administrar cada pedido de compra visto que a maioria dos fornecedores não está ainda preparada para receber pedidos pela Internet ou por EDI intercâmbio eletrônico de dados Nesse meio tempo as vendas de alguns produtos têm crescido com rapidez enquanto as de outros vêm declinado Nosso estoque médio é de cerca de 10 semanas mas surpreendentemente ainda deixamos faltar itens críticos De fato em média temos atualmente em falta cerca de 500 SKUs unidades de manutenção de estoque em qualquer momento Como você pode imaginar nosso nível de serviço nem sempre é satisfatório com essa situação Realmente precisamos de ajuda para fazer uma revisão de nosso sistema de modo que contratamos um estagiário de uma escola de negócio local para revisar nosso sistema Ele inicialmente pediu à minha equipe para fornecer informação sobre uma amostra representativa e aleatória de 20 itens de nosso catálogo que está relacionada a seguir veja a Tabela 1310 Tabela 1310 Amostra representativa de 20 itens do catálogo Os números de referência são alocados sequencialmente à medida que novos itens são acrescentados ao catálogo Todas as quantidades estão em unidades de vendas por exemplo item caixa estojo pacote QUESTÕES 6 Que recomendações você daria à empresa PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Um fornecedor de circuitos eletrônicos compra microchips de um grande fabricante No último ano a empresa forneceu 2 mil chips especializados D35 aos clientes O custo de emitir um pedido é de 50 e o custo anual de manutenção de estoque é estimado em 24 por chip por ano Quanto a empresa deve pedir por vez e qual o custo total de manutenção do estoque desse produto 2 A Jollyfrighteningmaskscom é fornecedora pela Internet de máscaras excepcionalmente realistas Uma das linhas de produto mais rentáveis é o Zombie A demanda anual por esse produto é de 15 mil unidades o custo anual de sua manutenção em estoque é estimado em 25 e o custo de emissão de pedido é de 75 Quantas máscaras Zombie a empresa deve pedir por vez 3 A Jollyfrighteningmaskscom trabalha 44 semanas por ano Se o lead time entre emitir um pedido para as máscaras Zombie e seu recebimento é de duas semanas qual o ponto de ressuprimento para essas máscaras 4 A Super Pea Canning Company produz ervilhas enlatadas Utiliza 10 mil litros de corante verde por mês Devido à natureza nociva desse produto é necessário transporte especial e o custo de emissão de pedido é de 2000 Se o custo mensal de manutenção de estoque do corante é de 5 o litro quanto do corante deve ser pedido por vez 5 Estime o valor anual de uso o nível de estoque médio ou valor e o espaço ocupado pelos 20 itens representativos de alimentos consumidos em sua casa ou por sua família Usando a análise de Pareto categorize isso em grupos de valor consumido por exemplo A B C e calcule o giro médio de estoque para cada grupo Essa análise indica um uso sensível de capital e espaço Caso negativo que mudanças você pode fazer na estratégia de compra de sua casa 6 Obtenha o relatório anual e o balanço dos últimos anos de uma empresa do setor industrial em geral você pode obtêlos no website da empresa para duas operações de processamento de materiais ao contrário de operações de processamento de clientes ou de informação Calcule a taxa de giro de estoque para cada operação e a proporção de estoque em relação ao ativo total dos últimos anos Tente explicar quais as razões para quaisquer diferenças ou tendências que você possa identificar e discuta as possíveis vantagens e desvantagens para a empresa em questão LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA AXSÄTER S Inventory control 3 ed New York Springer 2015 Um livrotexto tradicional porém abrangente que assume uma abordagem quantitativa de pesquisa operacional EMMETT S GRANVILLE D Excellence in inventory management how to minimise costs and maximise service Cambridge Cambridge Academic 2007 Um guia prático MULLER M Essentials of inventory management 2 ed New York Amacom 2011 Tratamento direto ao ponto RELPH G MILNER C Inventory management advanced methods for managing inventory within business systems London Kogan Page 2015 Um livro avançado que aborda a maioria dos tópicos no assunto incluindo a curvak que não está incluída neste capítulo WATERS D Inventory control and management Chichester Wiley 2003 Convencional embora cobertura útil do tópico WILD T Best practice in inventory management Oxford ButterworthHeinemann 2002 Uma abordagem direta e de fácil leitura sobre o assunto baseada na prática 1 Prepare uma análise ABC em planilha eletrônica do valor de uso Classifique como a seguir Itens A 20 do valor de uso Itens B 30 do valor de uso Itens C 50 do valor de uso 2 Calcule as semanas de estoque para cada item por classificação e para todos os itens no total Isso sugere que a estimativa de estoque das semanas de Pierre Lomouche esteja correta 3 Caso afirmativo qual a sua estimativa do estoque global no final do anobase e quanto ele pode ter aumentado durante o ano 4 Baseado na amostra analise as causas básicas do problema de disponibilidade descrito no texto 5 Calcule o LEC para os itens A 6 Que recomendações você daria à empresa INTRODUÇÃO Entre as questões mais importantes no planejamento e controle da produção está a gestão das às vezes enormes quantidades de informações geradas pela atividade Não é apenas a função produção que é o gerador e o destinatário dessa informação quase todas as outras funções de uma empresa estarão envolvidas Por isso é importante que todas as informações relevantes espalhadas por toda a organização sejam reunidas e que com base nessa informação sejam tomadas decisões apropriadas Esta é a função dos sistemas de planejamento e controle Eles reúnem informações ajudam na tomada de decisões com ou sem intervenção humana e em seguida informam às partes relevantes da operação sobre decisões como quando as atividades devem ocorrer onde devem acontecer quem deverá realizálas a quantidade de capacidade que será necessária e assim por diante Neste capítulo também analisaremos o que se tornou a forma dominante de sistema de planejamento e controle o planejamento de recursos empresariais ou Enterprise Resource Planning ERP Ele surgiu de um conjunto de cálculos conhecidos como planejamento de necessidades de materiais ou Materials Requirements Planning MRP que é descrito no suplemento deste capítulo A Figura 141 mostra onde esse tópico se encaixa no nosso modelo geral de atividades de produção Questõeschave O que são sistemas de planejamento e controle O que é Enterprise Resource Planning ERP e como ele se transformou no sistema de planejamento e controle mais comum Como devem ser implementados os sistemas de planejamento e controle Figura 141 Este capítulo examina os sistemas de planejamento e controle O QUE SÃO SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE Antes de tratarmos dessa questão vale a pena lembrarmos o que é planejamento e controle analisando novamente o que abordamos no Capítulo 10 A atividade de planejamento e controle trata da gestão da alocação contínua de recursos e atividades para garantir que os processos da operação sejam eficientes e reflitam a demanda dos clientes por produtos e serviços As atividades de planejamento e controle são distintas mas muitas vezes se sobrepõem Formalmente o planejamento determina o que se pretende que aconteça em algum momento no futuro enquanto o controle é o processo de tratar das coisas quando elas não ocorrem conforme o planejado O controle faz os ajustes que ajudam a operação a atingir os objetivos que o plano estabeleceu mesmo quando os pressupostos em que o plano foi baseado não são verdadeiros Sistemas de planejamento e controle Os sistemas de planejamento e controle são os mecanismos de processamento de informações suporte de decisão e execução que suportam o planejamento e a atividade de controle das operações Embora os sistemas de planejamento e controle possam diferir eles tendem a ter uma série de elementos comuns Estas são uma interface com o cliente demanda que forma um link de informação bidirecional entre as atividades da operação e seus clientes Uma interface de suprimento que faz o mesmo para os fornecedores da operação Um conjunto de mecanismos básicos sobrepostos que executam tarefas básicas como carregamento sequenciamento programação e monitoramento e controle Um mecanismo de decisão envolvendo pessoal de operações e sistemas de informação que faz ou confirma decisões de planejamento e controle É importante que todos esses elementos sejam eficazes por si só e trabalhem juntos A Figura 142 ilustra os elementos que devem estar presentes em todos os sistemas de planejamento e controle Em sistemas mais sofisticados eles podem até ser estendidos para incluir a integração deste sistema de planejamento e controle de recursos de operações com outras áreas funcionais da empresa como finanças marketing e pessoal Nós lidamos com esta perspectiva multifuncional quando discutimos o planejamento de recursos empresariais ERP mais tarde OPERAÇÕES NA PRÁTICA A Butchers Pet Care coordena seu ERP1 Pode não ser um negócio glamouroso mas a comida para animais de estimação é certamente um grande negócio É também competitivo com fornecedores menores lutando contra gigantes como a Nestlé Um dos menores fabricantes europeus de alimento para cães é a Butchers Pet Care localizada no centro do Reino Unido que adota uma abordagem moral positiva e ética em relação ao alimento que produz Também é necessário ser supereficiente e coordenar sua produção e distribuição se pretende competir com rivais maiores Veja como o gerente de TI da Butchers Malcolm Burrows explica sua visão de como o sistema ERP ajuda a empresa a fazer isso Por que implementar um novo sistema ERP Há metas específicas que precisam ser atingidas à medida que o sistema anterior criava longos processos e era um problema descobrir o que havia no armazém etc Muitas tarefas do planejamento manual ocorriam fora do sistema enquanto agora o enterprise resource planning ERP e a programação de materiais recebidos funcionam bem melhor Quais foram os benefícios do novo sistema ERP Estamos definitivamente obtendo uma melhor visão do estoque que estamos mantendo e uma resposta muito mais rápida está dando condições de mudar o modo como o produto é comprado Como você provavelmente deve saber em um ambiente em que estamos fornecendo a supermercados e cadeias de suprimento há promoções regulares que afetam a demanda de produção com giros muito rápidos Assim desse ponto de vista o sistema tem um valor essencial já que podemos responder e atender às exigências de modo muito mais rápido e fácil Figura 142 Sistemas de planejamento e controle integram mecanismos internos de planejamento e controle clientes fornecedores e outras funções da empresa Quais foram os desafios na implementação do sistema ERP Foi uma grande mudança cultural para os funcionários Como em qualquer sistema ERP o mapeamento de processos de negócio é crucial Os desafios interessantes eram descobrir como precisávamos mudar para obter o melhor do sistema e que havíamos concordado com um prazo para sua implementação Como você treinou os funcionários para usar o sistema Tínhamos uma equipe essencial de projeto formada por multiplicadores que precisavam sair para depois trabalharem em suas áreas O departamento de TI realmente não pode ditar isso os usuários precisam dessa autonomia para dizer é dessa forma que desejamos operar Ficaremos envolvidos se houver consultas técnicas mas de outro modo os multiplicadores são os responsáveis Como o sistema se integra aos clientes A parte do sistema de planejamento e controle de recursos que administra a maneira como os clientes interagem com o negócio cotidiano é chamada de interface do cliente ou às vezes gestão da demanda Este é um conjunto de atividades que se integram tanto aos clientes individuais quanto ao mercado de forma mais ampla Dependendo do negócio essas atividades podem incluir a negociação com o cliente a entrada de pedidos a previsão da demanda a promessa de pedidos a atualização de clientes a manutenção do histórico dos clientes o atendimento ao cliente pósentrega e a distribuição física A interface do cliente define sua experiência A interface do cliente é importante porque define a natureza da experiência do cliente É a face pública da operação a linha de visibilidade como foi chamada no Capítulo 6 Portanto ela precisa ser gerenciada como qualquer outro processo de processamento de clientes onde a qualidade do serviço como o cliente a enxerga é definida pela diferença entre as expectativas dos clientes e suas percepções sobre o serviço que eles recebem A Figura 143 ilustra uma experiência típica do cliente de interagir com uma interface do cliente de planejamento e controle A experiência em si começará antes que seja iniciado qualquer contato com o cliente As expectativas dos clientes terão sido influenciadas pela forma como a empresa se apresenta através de atividades promocionais a facilidade com que os canais de comunicação podem ser usados por exemplo design do site e assim por diante A questão é O canal de comunicação dá alguma indicação do tipo de resposta do serviço que o cliente pode esperar por exemplo quanto tempo teremos que esperar No primeiro ponto de contato quando um cliente individual solicita serviços ou produtos esse pedido deve ser compreendido a entrega possivelmente negociada e uma promessa de entrega feita Antes da entrega do serviço ou produto os clientes podem ou não mudar de ideia o que por sua vez pode ou não envolver negociação das promessas de entrega Da mesma forma os clientes podem exigir ou valorizar o feedback sobre o progresso de seu pedido No momento da entrega não só os produtos e serviços são entregues ao cliente mas também pode haver uma oportunidade para explicar a natureza da entrega e avaliar as reações dos clientes Após a conclusão da entrega também pode haver algum tipo de ação pósentrega como um telefonema para confirmar que tudo está bem Figura 143 A interface do cliente como uma experiência do cliente Como é comum com tais experiências de clientes a gestão das expectativas dos clientes é particularmente importante nos estágios iniciais da experiência Por exemplo se houver uma possibilidade de atraso na entrega talvez devido à natureza do serviço solicitado essa possibilidade é estabelecida como um elemento nas expectativas do cliente À medida que a experiência continua várias interações com o serviço de interface do cliente aumentam a percepção do cliente sobre o nível de suporte e atendimento realizado pela operação Essa ideia de percepções e expectativas dos clientes é tratada no Capítulo 17 A interface do cliente deve refletir os objetivos da operação Ao gerenciar a experiência de um cliente o elemento de interface do cliente do sistema de planejamento e controle está de fato operacionalizando os objetivos operacionais da empresa Pode ter que priorizar um tipo de cliente sobre outro Pode ter que encorajar alguns tipos de clientes a fechar negócios mais do que outros tipos de clientes possivelmente menos lucrativos Provavelmente terá que trocar elementos do serviço ao cliente pela eficiência e a utilização dos recursos operacionais Por mais sofisticada que seja a tecnologia da interface com o cliente ou a qualificação do pessoal da interface do cliente esta parte do sistema de planejamento e controle não pode operar de modo eficaz sem prioridades claras derivadas dos objetivos estratégicos da operação A interface do cliente atua como uma função de gatilho A aceitação de um pedido deve induzir a interface do cliente a desencadear os processos da operação Exatamente o que é desencadeado dependerá da natureza do negócio Por exemplo algumas empresas de construção por estarem dispostas a construir quase qualquer tipo de prédio manterão relativamente poucos dos seus próprios recursos dentro do negócio mas os contratará quando a natureza do trabalho se tornar evidente Esta é uma operação de recurso sob demanda onde a interface do cliente desencadeia a tarefa de contratação do equipamento relevante e possivelmente mão de obra e a compra dos materiais apropriados Se a empresa de construção se limitasse a uma gama mais restrita de tarefas de construção tornando a natureza da demanda um pouco mais previsível provavelmente teria seu próprio equipamento e mão de obra permanentes dentro da operação Aqui aceitar um trabalho só precisa desencadear a compra dos materiais a serem usados na construção e o negócio é uma operação produzir sob demanda Algumas empresas de construção construirão casas ou apartamentos padrão previamente projetados antes de qualquer demanda certa por eles Se a demanda é alta os clientes podem fazer pedidos dessas casas antes de serem iniciadas ou durante a construção Nesse caso os clientes formarão um acúmulo de demanda e deverão aguardar No entanto a empresa também corre o risco de manter um estoque de casas não vendidas As operações desse tipo são operações produzir antes do pedido Como o sistema se integra aos fornecedores A interface do fornecedor fornece o elo entre as atividades da própria operação e as de seus fornecedores O timing e o nível de atividades dentro da operação ou processo terão implicações para o fornecimento de produtos e serviços para a operação Os fornecedores precisam ser informados para que possam disponibilizar produtos e serviços quando necessário Com efeito esta é a imagem espelhada da interface do cliente Como tal a interface do fornecedor preocupase com a gestão da experiência do fornecedor para garantir o fornecimento adequado Mesmo o cliente não estando diretamente envolvido nesta interface isso não o torna menos importante Em última análise a satisfação do cliente será influenciada pela eficácia do suprimento porque por sua vez influencia a entrega aos clientes Inicialmente pode parecer estranho usar a lacuna entre expectativas e percepção para avaliar a qualidade da função de interface do fornecedor Afinal os fornecedores não são clientes propriamente ditos No entanto é importante ser um cliente de qualidade para os fornecedores pois isso aumenta as chances de receber deles um serviço de alta qualidade Isso significa que os fornecedores compreendem totalmente as expectativas já que foram claras e inequívocas A interface do fornecedor possui uma função de longo e curto prazo Deve ser capaz de lidar com diferentes tipos de relações de fornecedores a longo prazo e também lidar com transações individuais com os fornecedores Para fazer o primeiro ela deve entender as necessidades de todos os processos dentro da operação e também as capacidades dos fornecedores em grandes operações pode haver milhares de fornecedores A Figura 144 mostra uma sequência simplificada de eventos na gestão de uma interação típica entre fornecedor e operação que a interface do fornecedor deve facilitar Quando a atividade de planejamento e controle solicita suprimento a interface do fornecedor precisa ter identificado potenciais fornecedores e também pode ser capaz de sugerir materiais ou serviços alternativos se necessário Os pedidos formais de cotações podem ser enviados a potenciais fornecedores se não houver acordo de fornecimento Esses pedidos podem ser enviados a vários fornecedores ou a um grupo menor que podem ser os fornecedores preferidos Assim como foi importante gerenciar as expectativas dos clientes é importante gerenciar as expectativas dos fornecedores muitas vezes antes de qualquer fornecimento formal de produtos ou serviços Esta questão foi discutida no Capítulo 12 como desenvolvimento de fornecedores Para lidar com transações individuais a interface do fornecedor precisará emitir ordens de compra formais Estas podem ser documentos em papel ou mais provavelmente pedidos eletrônicos Seja qual for o mecanismo é uma atividade importante porque muitas vezes constitui a base jurídica da relação contratual entre a operação e seu fornecedor As promessas de entrega precisarão ser confirmadas formalmente Enquanto aguarda a entrega pode ser necessário negociar mudanças no fornecimento e rastrear o progresso para alertar antecipadamente sobre possíveis mudanças na entrega Além disso o desempenho da entrega pelo fornecedor precisa ser estabelecido e comunicado com acompanhamento como for necessário Planejamento e controle hierárquico2 A atividade de planejamento e controle da produção é um processo complicado A demanda por produtos e serviços geralmente é incerta o fornecimento pode ser problemático a composição dos produtos e serviços é muitas vezes complexa com muitos componentes e subcomponentes E para aumentar a dificuldade os prazos de entrega acumulados para os componentes do abastecimento e para a própria produção em si geralmente são maiores do que os clientes estão dispostos aguardar ver Capítulo 10 Figura 144 A interface do fornecedor como uma experiência do cliente A abordagem hierárquica para o planejamento da produção reconhece essas dificuldades e tenta trazer alguma ordem para a complexidade dividindo as muitas decisões de planejamento e controle inter relacionadas em problemas individuais para refletir a hierarquia organizacional Portanto as decisões em um alto nível são ligadas a decisões em níveis mais baixos de forma eficaz As decisões que são feitas no nível superior naturalmente imporão algumas restrições sobre as decisões de nível inferior E a execução de decisões detalhadas no nível mais baixo fornecerá o feedback necessário para que a qualidade da tomada de decisão de nível superior possa ser avaliada Desta forma a abordagem hierárquica separa diferentes tipos de decisões em diferentes níveis na organização e em diferentes períodos de tempo Ela permite um grau de estabilidade no processo de planejamento para que operações relativamente complexas sejam até certo ponto protegidas contra muitas mudanças a curto prazo Além disso dá uma certa independência aos planejadores em diferentes níveis A Figura 145 ilustra essa abordagem hierárquica Ela mostra uma estrutura geral dessa técnica Na prática diferentes operações interpretarão essa estrutura de maneiras diferentes provavelmente usando diferentes termos incorporando diferentes decisões e tendo diferentes quantidades de níveis Se a abordagem hierárquica funciona bem isso dependerá em grande medida da eficácia e consistência com que os limites entre os níveis da hierarquia são gerenciados Cada nível hierárquico provavelmente terá seu próprio conjunto de regras e métodos de decisão com diferentes horizontes de planejamento níveis de detalhamento de informações e previsões escopo da atividade de planejamento e autoridade gerencial tudo podendo ocasionar problemas na tradução das decisões de um nível para outro Esta abordagem hierárquica está intimamente associada ao ERP que abordaremos mais adiante neste capítulo Figura 145 A estrutura geral do planejamento e controle hierárquico da produção Comentário crítico3 O planejamento e controle hierárquico parece ser racional e direto no entanto fazêlo funcionar na prática pode ser problemático Várias questões precisam ser abordadas Quantos níveis são necessários O que deve restringir o quê e com que rigidez O que se deve planejar com antecedência Uma abordagem hierárquica reduz a velocidade da tomada de decisão ao exigir um autorização contínua de cima Quanta autonomia e controle local devem ser transferidos para os níveis mais baixos ou para instalações de produção distribuídas A estabilidade é alcançada pela rigidez e à custa de velocidade e responsividade Além disso os dados devem ser precisos oportunos e em um formato comum A transição efetiva entre os níveis também requer um grau significativo de disciplina gerencial O sistema integra a tomada de decisão humana com a automatizada Embora os sistemas de planejamento e controle de recursos baseados em computador sejam agora de uso generalizado em muitos setores grande parte da tomada de decisão ainda é realizada parcialmente pelas pessoas Isso provavelmente sempre acontece porque alguns elementos da tarefa como a negociação com clientes e fornecedores são difíceis de automatizar No entanto os benefícios da tomada de decisão assistida por computador não devem ser ignorados Ao contrário dos humanos planejamento e controle baseados em computador podem lidar com uma imensa complexidade tanto em termos de poder modelar a interrelação entre decisões quanto em termos de poder armazenar grandes quantidades de informações No entanto os seres humanos são geralmente melhores em muitas tarefas qualitativas e flexíveis que podem ser importantes no planejamento e no controle Em particular os humanos são bons no seguinte Flexibilidade adaptabilidade e aprendizado Os seres humanos podem lidar com metas e restrições ambíguas incompletas inconsistentes e redundantes Em particular eles podem lidar com o fato de que os objetivos e restrições de planejamento e controle podem não ser estáveis por mais de algumas horas Comunicação e negociação Os seres humanos são capazes de compreender e às vezes influenciar a variabilidade inerente a uma operação Eles podem influenciar as prioridades do trabalho e às vezes os tempos de processamento Eles podem negociar entre processos internos e se comunicar com clientes e fornecedores de forma a minimizar o malentendido Intuição Os seres humanos podem preencher os espaços em branco das informações necessárias para planejar e controlar Eles podem acumular o conhecimento tácito sobre o que está e o que pode estar realmente acontecendo com os processos da operação Esses pontos fortes da tomada de decisão humana versus a tomada de decisão por computador fornecem uma pista sobre qual deve ser o grau apropriado de automação incorporado na tomada de decisão nesta área Ao planejar e controlar processos estáveis e relativamente simples que são bem compreendidos a tomada de decisão pode ser automatizada em maior grau do que processos complexos instáveis e mal compreendidos O QUE É ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ERP E COMO ELE SE TRANSFORMOU NO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE MAIS COMUM Uma forma fácil de pensar sobre enterprise resource planning ERP é imaginar que você decidiu dar uma festa em duas semanas e espera receber cerca de 40 pessoas Assim como as bebidas você decide fornecer sanduíches e salgadinhos Provavelmente você fará alguns cálculos simples estimando as preferências dos convidados e quantas pessoas comerão e beberão Você pode ter alguma comida e bebida em casa que poderá usar de modo que levará isso em consideração quando preparar sua lista de compras Se alguma comida tiver que ser preparada a partir de uma receita pode ter que aumentar a quantidade de ingredientes para servir 40 pessoas Além disso talvez queira considerar a possibilidade de preparar os salgadinhos na semana anterior e congelálos até a festa e deixar alguma coisa para ser feita no dia anterior ou no próprio dia da festa Assim você deverá decidir quanto de cada item será necessário de modo a comprálo em tempo De fato planejar uma festa exige uma série de decisões interrelacionadas sobre volume quantidade e sobre o timing em que os materiais serão necessários Essa é a base do conceito do ERP denominado materials requirements planning MRP É um processo que ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e timing similares aos da festa mas em escala muito maior e com maior grau de complexidade Mas seu planejamento pode estenderse além dos materiais Você pode desejar contratar um sistema de som de um fornecedor local você terá que planejar para isso A festa também tem implicações financeiras Você pode ter que concordar com um aumento temporário do limite de seu cartão de crédito Novamente isso requer algum planejamento e cálculos de quanto custará e quanto dinheiro extra será necessário Ambas as implicações de equipamento e financeira podem variar se você aumentar o número de convidados Entretanto se você adiar a festa por um mês esses arranjos mudarão Há também outras implicações na organização da festa Você precisará dar aos amigos que estão ajudando na organização uma ideia de quando eles devem chegar e por quanto tempo devem ficar Isso dependerá do timing de várias tarefas a serem feitas preparar sanduíches fritar salgadinhos etc Portanto mesmo para essa atividade relativamente simples a chave para o planejamento bemsucedido é como geramos integramos e organizamos todas as informações das quais o planejamento e controle dependem Sem dúvida nas operações empresariais isso é ainda mais complexo Geralmente as empresas vendem muitos produtos diferentes a muitas centenas de clientes que provavelmente variam sua demanda por produtos Isso é um pouco como organizar 200 festas em uma semana 250 na semana subsequente e 225 na semana seguinte todas para grupos diferentes de convidados com exigências diferentes que estão sempre mudando de ideia sobre o que comer e beber Isso é o que o ERP faz Ele ajuda as empresas a planejar à frente esses tipos de decisões e a entender todas as implicações de quaisquer mudanças no plano Como o ERP se desenvolveu Enterprise resource planning ERP é o último e o mais significativo desenvolvimento da filosofia básica do material requirements planning MRP As agora grandes empresas que cresceram quase exclusivamente com base no fornecimento de sistemas ERP incluem SAP e Oracle Para entender o ERP é necessário entender os vários estágios em seu desenvolvimento resumidos na Figura 146 O MRP original tornouse popular durante a década de 1970 embora a lógica do planejamento e controle em que se baseou naquela época já fosse conhecida havia algum tempo O que popularizou o MRP foi a disponibilidade do poder dos computadores para trabalhar com a matemática básica de planejamento e controle Veremos o MRP em detalhes no suplemento deste capítulo O MRP utiliza informação de produto na forma de uma lista de materiais que é semelhante à estrutura de componente discutida no Capítulo 4 junto com a informação de demanda na forma de um programa mestre de produção MPS master production schedule Figura 146 Desenvolvimento do ERP O manufacturing resource planning MRP II expandiuse a partir do MRP durante a década de 1980 Novamente foi uma inovação tecnológica que permitiu esse desenvolvimento Redes conectadas juntamente com o desenvolvimento de computadores pessoais desktops cada vez mais poderosos permitiram um poder de processamento e comunicação muito maior entre partes da empresa Além disso a maior sofisticação do MRP II permitiu colocar em prática a modelagem de cenários hipotéticos ou whatif A força do MRP e do MRP II baseiase no fato de que podem explorar as consequências de quaisquer mudanças naquilo que uma operação precisasse realizar Assim se a demanda mudasse o sistema MRP calcularia os efeitos não previstos e emitiria as devidas instruções Esse mesmo princípio também se aplica ao ERP mas em base muito mais ampla O enterprise resource planning ERP é definido como Uma solução empresarial ampla e completa O sistema ERP consiste em módulos com apoio de softwares como marketing e vendas serviço de campo projeto e desenvolvimento de produtos controle de produção e estoque compras distribuição gestão de instalações industriais projeto e desenvolvimento de processos fabricação qualidade recursos humanos finanças e contabilidade e serviços de informação A integração entre os módulos é enfatizada sem a duplicação de informação4 Algumas autoridades advertem contra a adoção de uma visão ingênua do ERP Confira esta visão O software enterprise resource planning ou ERP não está à altura de seu acrônimo Esqueça do planejamento não se pratica muito e esqueça do recurso é um termo descartável Mas lembrese da parte empresa Essa é a verdadeira ambição do ERP Ele tenta integrar todos os departamentos e funções de uma empresa em um único sistema de computação que pode servir às necessidades específicas de todos esses diferentes departamentos5 Assim os sistemas ERP permitem que as decisões e os bancos de dados de todas as partes da organização sejam integrados de modo que as consequências das decisões de parte da organização estejam refletidas nos sistemas de planejamento e controle do restante da organização veja a Figura 147 ERP é o equivalente ao sistema nervoso central da organização detectando as informações sobre as condições de diferentes partes da empresa e as repassando a outras partes da empresa que necessitam delas As informações são atualizadas em tempo real por aqueles que as utilizam e ainda ficam sempre disponíveis a todos que estão conectados ao sistema ERP Além disso o potencial da comunicação baseada na web fornece grande impulso para o desenvolvimento do ERP Muitas empresas possuem fornecedores clientes e outras empresas com as quais colaboram que também fazem uso de sistemas ERP Um desenvolvimento óbvio é permitir que esses sistemas se comuniquem Entretanto as consequências técnicas disso bem como as organizacionais e estratégicas podem ser enormes Todavia muitas autoridades acreditam que o verdadeiro valor dos sistemas ERP só pode ser plenamente explorado quando tal ERP integrado com a web conhecido por algumas pessoas como comércio colaborativo ou ccommerce tornase amplamente implementado Figura 147 O ERP integra as informações de todas as partes da organização OPERAÇÕES NA PRÁTICA SAP e seus parceiros6 O crescimento da SAP a maior empresa europeia de software sediada em Walldorf Alemanha no decorrer dos anos corresponde à popularidade dos sistemas ERP que são ainda a base de seu sucesso Fundada por cinco exengenheiros da IBM em 1972 a SAP lançou seu sistema pioneiro SAP R1 um ano depois Esse foi seguido pelo SAP R2 em 1979 e o SAP R3 em 1992 Agora seus produtos SAP S4HANA Business Suite possuem opções de instalação pela nuvem no local ou híbridas para oferecer dizem mais escolhas aos clientes Com quase 300000 clientes em mais de 130 países uma grande variedade de empresas trabalha com aplicações de software empresarial da SAP Essas aplicações como as empresas indicam vão de soluções distintas que atendem às necessidades de pequenas e médias empresas a soluções que se ajustam às operações globais A SAP define software empresarial como aquele que abrange o planejamento de recursos da empresa e aplicações relacionadas como gestão de cadeia de suprimento gestão de relacionamento com clientes gestão do ciclo de vida do produto e gestão de relacionamento com fornecedores A SAP é bem conhecida por criar uma rede de parceiros comerciais para desenvolver novos produtos vender suas soluções implementálas nas operações dos clientes fornecer serviço treinar usuários finais e diversas outras atividades Há várias categorias de parcerias Alianças globais Os participantes de alianças globais com a SAP são eles próprios líderes globais e portanto parceiros estratégicos com presença global significativa A categoria de membro apenas se efetiva por convite Fabricantes de equipamentos originais OEM São fornecedores independentes de software que integram as tecnologias da SAP com seus próprios produtos Os parceiros OEM podem acrescentar agrupar hospedar ou incorporar o software SAP Provedores de solução Esses parceiros oferecem soluções customizadas uma combinação de expertise empresarial técnica ou de aplicação que inclui o software SAP Parceiros de tecnologia complementar Esses parceiros fornecem soluções de software completas tecnicamente verificadas prontas para usar que estendem e agregam valor às soluções SAP Revendedores de volume Esses parceiros revendem partes ou o portfólio completo do software SAP e obtêm seu principal faturamento da venda de licenças Educação autorizada Os parceiros são autorizados pela SAP a fornecer treinamento oficial e serviços educacionais para assegurar que os funcionários dos clientes obtenham o treinamento ideal Benefícios do ERP Geralmente o ERP é visto como tendo o potencial de melhorar muito significativamente o desempenho de muitas empresas de muitos setores diferentes Isso ocorre pela maior visibilidade que a integração de informação proporciona mas é também uma função da disciplina que o ERP requer Todavia essa disciplina é uma faca de dois gumes Por um lado apura a administração de todos os processos da organização permitindo que a melhor prática ou pelo menos uma prática comum seja uniformemente implementada por toda a empresa Não mais o comportamento idiossincrático individual por uma parte das operações de uma empresa causará interrupção de todos os outros processos Por outro lado a rigidez dessa disciplina é difícil de ser atingida e pode ser inapropriada para todas as partes da empresa Todavia assumese que os benefícios geralmente aceitos do ERP são os seguintes Em razão de o software comunicarse com todas as funções há uma visibilidade absoluta do que está ocorrendo em todas as partes da empresa A disciplina de forçar as mudanças baseadas nos processos do negócio é um mecanismo eficaz para tornar todas as partes da empresa mais eficientes É o melhor senso de controle das operações que formará a base para a melhoria contínua embora confinada às estruturas do processo comum Possibilita comunicação bem mais sofisticada com clientes fornecedores e outros parceiros comerciais frequentemente dando informação mais precisa e rápida É capaz de integrar redes de suprimento completas incluindo fornecedores de fornecedores e clientes de clientes De fato embora a integração de vários bancos de dados esteja no âmago do poder do ERP é difícil de ser obtida na prática É por isso que a instalação do ERP pode custar muito dinheiro Tentar obter novos sistemas e bancos de dados para conversar com sistemas antigos às vezes denominados legados pode ser muito problemático Não surpreende que muitas empresas optem por substituir a maioria se não todos seus sistemas simultaneamente Sistemas comuns e bancos de dados relacionais ajudam a assegurar a transferência de dados tranquila entre as diferentes partes da organização Além da integração dos sistemas o ERP normalmente inclui outras características que o tornam uma poderosa ferramenta de planejamento e controle OPERAÇÕES NA PRÁTICA Vida e horários de um sanduíche de salada de frango parte 27 No Capítulo 10 examinamos a programação para a fabricação de um sanduíche de salada de frango Ela se concentrou nos lead times para a encomenda dos ingredientes e a programação de produção para fabricar os sanduíches durante a tarde e a noite para que seja entregue à noite do mesmo dia e pela manhã do dia seguinte Mas isso é apenas metade da história a metade que está concentrada no planejamento e controle do timing dos eventos A outra metade ocupase do modo como a empresa gerencia a quantidade de ingredientes a pedir a quantidade de sanduíches a fabricar e toda a cadeia de implicações que envolve toda a empresa De fato a empresa utiliza um sistema ERP que tem em sua essência o pacote MRP II Esse sistema MRP II possui dois direcionadores básicos primeiro previsão de vendas continuamente atualizada e segundo um banco de dados da estrutura do produto Nesse caso a estrutura do produto eou a lista de materiais é a receita do sanduíche na empresa esse banco de dados é denominado sistema de gestão de receitas A receita para o sanduíche de frango sua lista de materiais está ilustrada na Tabela 141 Tabela 141 Lista de materiais para o sanduíche de salada de frango A Figura 148 mostra o sistema ERP usado pela empresa de sanduíche Os pedidos são recebidos dos clientes eletronicamente via sistema de pedidos Esses pedidos são conferidos no que a empresa denomina sistema de validação que confere o pedido conforme seus códigos de produto e as quantidades solicitadas para assegurar que os clientes não cometeram quaisquer erros como esquecer de pedir alguns produtos isso ocorre com muita frequência Após a validação os pedidos são transferidos pelo banco de dados central ao sistema MRP II que realiza o desmembramento das principais necessidades Baseados nessas necessidades e nas previsões para o dia seguinte os pedidos são emitidos aos fornecedores de matériasprimas e embalagens Simultaneamente a confirmação é enviada aos clientes os dados contábeis são atualizados as programações de pessoal são finalizadas para as duas semanas seguintes em um sistema rotativo os clientes recebem as faturas e todas as informações são disponibilizadas aos próprios sistemas ERP dos clientes e ao sistema de planejamento da empresa transportadora Figura 148 Estrutura ERP para uma empresa de sanduíches É interessante que a empresa como muitas outras encontre dificuldade em implantar seu sistema ERP Foi um trabalho maior do que imaginávamos disse o diretor de operações Tivemos que mudar a forma de organizar nossos processos para que ficassem ajustados ao sistema ERP que compramos Mas isso foi relativamente simples comparado com assegurar que o sistema se integrasse aos sistemas de nossos clientes fornecedores e distribuidores Devido ao fato de que algumas dessas empresas também estavam implantando novos sistemas naquele momento era como tentar atingir um alvo em movimento Entretanto três anos após o início da implementação todo o processo estava funcionando em relativa harmonia ERP muda o modo como as empresas fazem negócios Argumentase que a questão mais importante sobre a decisão de muitas empresas comprarem sistemas ERP prontos para uso é a compatibilidade dos sistemas com seus atuais processos e práticas de negócio O conselho obtido de empresas que adotaram ERP com ou sem sucesso é que é extremamente importante assegurar que a forma de fazer negócios em curso na empresa se ajustará ou pode ser alterada para se ajustar ao pacote ERP padronizado De fato uma das razões mais comuns para que as empresas decidam não instalar o ERP é não conseguirem conciliar as suposições do software do sistema ERP com seus processos de negócio essenciais Se como ocorre com a maioria das empresas os processos vigentes não se ajustarem ao sistema ERP podem fazer uma entre duas coisas Podem mudar seus processos para se ajustarem ao pacote ERP Como alternativa podem modificar o software dentro do pacote ERP para se ajustar aos seus processos Ambas as opções envolvem custos e riscos Mudar as práticas de negócio que estão funcionando bem envolverá custos de reorganização além de introduzir o potencial de aparecimento de erros nos processos Adaptar o software tanto pode atrasar o projeto como ainda pode significar introduzir problemas potencialmente perigosos no sistema Também dificultaria a atualização do software mais adiante Por que as empresas investem em ERP Se alguém aceitar apenas algumas das críticas delineadas no comentário crítico a seguir indagará por que razão as empresas investiram tanto dinheiro em ERP Em parte as empresas foram atraídas pela ideia de transformar seus sistemas de informação em uma máquina integrada e de funcionamento tranquilo A perspectiva de tal eficiência organizacional é atraente para a grande maioria de gerentes mesmo que isso pressuponha um modelo bastante simplista de como as empresas realmente funcionam Após algum tempo embora as organizações pudessem agora ver os imensos problemas na implantação do ERP os investimentos eram justificados com argumentos como mesmo que não tenhamos obtido nenhuma vantagem significativa ao investir em ERP ficaríamos em desvantagem por não investir porque todos os nossos concorrentes estão fazendo isso Há provavelmente alguma verdade nesse argumento às vezes as empresas precisam investir apenas para se manterem competitivas Comentário crítico Longe de ser o ingrediente mágico que permite às operações integrar todas as suas informações o ERP é visto por muitos como uma das formas mais onerosas de se obter retorno nulo ou até mesmo negativo sobre o investimento Por exemplo a gigante norteamericana do setor químico Dow Chemical gastou quase meio bilhão de dólares e sete anos implantando seu sistema ERP que se tornou ultrapassado assim que foi implementado Uma empresa a FoxMeyer Drug afirmou que os dispêndios que fez e os problemas que enfrentou para implantar seu ERP a levaram à falência Um problema é que a implementação de ERP é muito cara Isso ocorre parcialmente pela necessidade de customizar o sistema entender suas implicações na organização e treinar os funcionários para utilizálo Gastos no que alguns chamam de ecossistema ERP consultoria hardware redes de comunicação e aplicativos complementares são estimados em duas vezes o dispêndio com o software em si Mas não são apenas os gastos que desiludiram muitas empresas também há o retorno que elas obtiveram sobre o investimento Alguns estudos mostram que a grande maioria das empresas que implementaram o ERP está desapontada com seu efeito sobre seus negócios Certamente muitas empresas constatam que precisam mudar às vezes fundamentalmente o modo como organizam suas operações para ajustálas aos sistemas ERP Esse impacto organizacional do ERP que tem sido descrito como o equivalente a um tratamento de canal pode ter um impacto de destruição significativo nas operações da organização ERP integrado à web Talvez a justificativa mais importante para se adotar o sistema ERP seja o potencial que ele oferece para a organização ficar integrada ao mundo externo Por exemplo é muito mais fácil para uma operação passar a fazer transações via Internet se puder integrar seu sistema de Internet externo aos seus sistemas ERP internos Entretanto como vem sendo apontado por alguns críticos das empresas fornecedoras de softwares ERP elas não estavam preparadas para o impacto do comércio eletrônico e não tinham feito concessão suficiente em seus produtos para a necessidade de interface com os canais de comunicação baseados na Internet O resultado disso é que embora a complexidade interna dos sistemas ERP tenha sido projetada para ser inteligível apenas a especialistas de informática a Internet fez com que clientes e fornecedores que não são especialistas estejam demandando acesso à mesma informação Assim partes importantes da informação como o status dos pedidos se os produtos estão ou não em estoque o andamento da fatura etc precisam estar disponíveis via sistema ERP no website da empresa Um problema é que os tipos diferentes de empresas externas necessitam frequentemente de tipos diferentes de informação Os clientes precisam conferir o andamento de seus pedidos e do faturamento enquanto os fornecedores e outros parceiros desejam acessar os detalhes de planejamento e controle das operações Não apenas isso desejam também ter acesso a qualquer momento A Internet está sempre lá mas os sistemas ERP integrados à web são geralmente complexos e necessitam de manutenção periódica Isso significa que cada vez que o sistema ERP ficar offline para manutenção rotineira ou outras mudanças o website também ficará offline Para evitar isso algumas empresas configuram seu ERP e links de comércio eletrônico de tal forma que podem ser desacoplados de modo que o ERP possa ser desativado sem afetar a presença da empresa na web ERP da cadeia de suprimento Após a integração dos sistemas ERP internos com clientes e fornecedores imediatos a próxima etapa é integrar todos os sistemas ERP e similares ao longo de uma cadeia de suprimento Sem dúvida isso nunca poderia ser simples e direto e costuma ser excepcionalmente complicado Além de sistemas ERP diferentes terem que se comunicar precisarão estar integrados com outros tipos de sistemas Por exemplo as funções vendas e marketing utilizam com frequência sistemas como gestão de relacionamento com clientes CRM que tratam das complexidades das exigências compromissos e transações com clientes Fazer os sistemas ERP e CRM trabalharem juntos por si só já é bem difícil Às vezes as informações dos sistemas ERP precisam ser traduzidas em uma forma que CRM e outras aplicações de ecommerce possam entender Apesar disso com o ERP integrado à web ou ccommerce comércio colaborativo aplicações estão emergindo e começando a impactar a forma como as empresas fazem negócios Embora seja uma tarefa bem trabalhosa os benefícios potenciais são grandes Os custos de comunicação entre os parceiros da cadeia de suprimento podem ser bastante reduzidos e o potencial para evitar erros à medida que informações e produtos se movimentam entre os parceiros da cadeia de suprimento é significativo Todavia como advertência final é bom lembrar que embora a integração possa trazer benefícios de maior transparência na cadeia de suprimento também pode transmitir falhas no sistema Se o sistema ERP de uma operação na cadeia de suprimento falhar por alguma razão ele pode bloquear a operação efetiva de todo o sistema de informação integrado ao longo da cadeia COMO DEVEM SER IMPLEMENTADOS OS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE Por sua natureza os sistemas de planejamento e controle são projetados para resolver os problemas decorrentes da fragmentação de informações na empresa Assim qualquer sistema de planejamento e controle será complexo e difícil de ser concluído Implementar esse tipo de sistema envolverá necessariamente atravessar fronteiras organizacionais e integrar processos internos que cobrem muitas se não todas as áreas funcionais de uma empresa Construir um sistema único que satisfaça simultaneamente as exigências de gerentes de operações gerentes de marketing e vendas gerentes financeiros e todas as demais pessoas da organização nunca será fácil É provável que cada função terá seu próprio conjunto de processos e sistemas amplamente conhecidos que precisam ser projetados conforme suas necessidades específicas Passar tudo para um sistema integrado que funciona com um banco de dados único está tornandose potencialmente muito impopular Além disso poucas pessoas gostam de mudar e os sistemas de planejamento e controle particularmente ERP exigem que quase todos mudem o modo de fazer suas tarefas Se a implementação do sistema de planejamento e controle não fosse difícil não haveria tantos relatos de falhas das implementações de ERP ou mesmo o abandono completo dos sistemas Os desafios particulares da implementação de TI Surpreendentemente dada a onipresença dos sistemas de TI como os sistemas de planejamento e controle a relação custoeficácia do investimento em TI não é totalmente direta Geralmente a pesquisa reconhece uma conexão simples e positiva entre o investimento em TI e o aumento da eficácia da produção mesmo que os benefícios possam variar bastante Como afirmou uma autoridade não existe um banco onde as empresas possam depositar investimento em TI e retirar um retorno médio Uma estratégia de investir cegamente em TI e esperar que a produtividade aumente automaticamente certamente fracassará8 Além disso há uma alta taxa de falha para projetos de TI muitas vezes chegando entre 35 e 75 por cento embora a definição de falha seja debatida No entanto existe grande aceitação de que os motivos mais comuns para o fracasso estão relacionados de alguma forma com fatores gerenciais de implementação ou organizacionais E desses fatores gerenciais de implementação ou organizacionais uma das principais questões é o grau de alinhamento e integração entre a estratégia geral de TI de uma empresa e a estratégia geral da empresa Este é um ponto particularmente importante para a estratégia da produção Ele reforça a ideia de que a estratégia de TI deve ser considerada como parte integrante da estratégia global de produção Claro diferentes tipos de TI representam diferentes tipos de desafios O impacto de algumas sistemas de TI é limitado a uma parte definida e relativamente limitada da operação Esse tipo de TI às vezes é chamado de função de TI porque facilita uma única função ou tarefa9 Exemplos incluem projeto assistido por computador CAD planilhas e sistemas simples de apoio à decisão Os desafios organizacionais para esse tipo de tecnologia geralmente podem ser tratados separadamente da própria tecnologia Dito de outra forma a função de TI pode ser adotada com ou sem alterações em outras estruturas organizacionais No entanto isso não significa que não serão enfrentados desafios organizacionais culturais ou de desenvolvimento Muitas vezes a eficácia da tecnologia pode ser aprimorada por mudanças apropriadas em outros aspectos da operação Em contrapartida a TI corporativa se estende por grande parte ou por toda a organização Por isso a TI corporativa precisará de mudanças potencialmente extensas para a organização E os sistemas da TI corporativa mais comuns e problemáticos são os sistemas ERP A terceira categoria de TI é TI em rede A TI em rede facilita o intercâmbio entre pessoas e grupos dentro eou fora da organização No entanto ela não necessariamente predefine como essas trocas devem funcionar Por exemplo o email simples é um sistema de TI em rede Ele trouxe mudanças significativas para o funcionamento da função produção e das redes de suprimento mas as mudanças não são impostas pela própria tecnologia em vez disso eles surgem ao longo do tempo enquanto as pessoas ganham experiência em usar a tecnologia O desafio com este tipo de tecnologia é aprender a explorar o seu potencial emergente Este é o desafio para muitas operações à medida que elas estendem seus sistemas de ERP para abranger toda ou mesmo uma parte de sua cadeia de suprimentos Fatores críticos do sucesso da implementação Uma das questõeschave na implementação do ERP é que fatores críticos do sucesso FCS devem ser gerenciados para aumentar as chances de uma implementação bemsucedida Nesse caso os FCS são aquelas coisas que a organização deve fazer certo para que o sistema ERP funcione de modo eficaz Muitas das pesquisas nessa área foram analisadas e resumidas por Finney e Corbett10 que distinguiram entre os fatores estratégicos de toda a organização e os fatores mais específicos de projeto ou táticos Estes são mostrados na Tabela 142 Tabela 142 Fatores críticos do sucesso FCS estratégicos e táticos relacionados à implementação bemsucedida do ERP Fonte Baseada em Sherry Finney e Martin Corbett ERP implementation a compilation and analysis of critical success factors Business Process Management Journal v 13 n 3 p 329347 2007 Sem dúvida alguns desses FCS podem ser apropriados a qualquer tipo de implementação complexa seja de um sistema ERP ou de alguma outra mudança importante em uma operação Porém esse é o principal ponto Certamente a implementação de ERP tem algumas exigências técnicas específicas mas a boa prática de implementação de ERP é muito semelhante a outra implementação complicada e sensível Novamente o que é diferente no ERP é que envolve toda a empresa de modo que a implementação deve sempre ser considerada em um âmbito totalmente corporativo Assim haverá sempre muitas partes interessadas ou stakeholders diferentes a considerar cada uma com suas próprias preocupações É por isso que a implementação do sistema ERP será sempre um exercício de gestão da mudança Apenas se as ansiedades de todos os grupos relevantes forem efetivamente resolvidas a perspectiva de atingir desempenho superior do sistema será alta Em um nível inteiramente técnico muitos consultores que têm vivenciado as dificuldades da implementação de ERP resumiram suas experiências A lista seguinte de problemas prováveis com uma implementação de ERP é típica e realmente reflete a realidade11 É provável que o custo total seja subestimado É provável que o tempo e o esforço para implementar sejam subestimados Provavelmente os recursos da empresa e da função TI serão mais altos do que o previsto O nível de expertise externa exigido será maior do que o previsto As mudanças requeridas para os processos de negócio serão maiores do que o esperado O controle do escopo do projeto será mais difícil do que o esperado Nunca haverá treinamento suficiente É improvável que a necessidade de gestão da mudança seja reconhecida até que seja muito tarde e provavelmente as mudanças exigidas pela cultura corporativa serão grosseiramente subestimadas Este é o maior ponto de falha isolado nas implementações de ERP OPERAÇÕES NA PRÁTICA Que desperdício2 Não apenas a implementação de ERP pode dar errado mesmo quando efetivada por profissionais experientes mas às vezes ela pode terminar nos tribunais A Waste Management Inc é a principal provedora de serviços ambientais e de tratamento de dejetos na América do Norte Assim quando ela anunciou que estava processando a SAP veja o caso de Operações na Prática anterior sobre o fracasso de uma implementação de ERP os profissionais de sistemas de planejamento e controle reagiram A Waste Management informou que estava procurando recuperar mais de 100 milhões das despesas do projeto bem como as economias e os benefícios que o software SAP havia prometido oferecer à empresa Disse que a SAP prometeulhe que o software podia ser amplamente implementado em toda a empresa dentro de 18 meses e que seu software era uma solução pronta que atenderia às necessidades da empresa sem que fosse necessária qualquer customização ou melhorias A Waste Management assinou um contrato de venda com a SAP em outubro de 2005 mas segundo a empresa logo após a assinatura do contrato a equipe de implementação da SAP descobriu lacunas significativas entre a funcionalidade do software e as exigências dos negócios da empresa A empresa havia revelado que essas lacunas já eram conhecidas pela equipe de desenvolvimento de produto na Alemanha bem antes que o acordo de nível de serviço SLA fosse assinado Porém os membros da equipe de implementação da SAP haviam culpado a Waste Management pelas lacunas funcionais e submetido pedidos de mudança que exigiam pagamento adicional para solucionálos Cinco anos depois a disputa foi resolvida quando a SAP fez um pagamento único em dinheiro para a Waste Management RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que são sistemas de planejamento e controle Os sistemas de planejamento e controle são os mecanismos de processamento de informação apoio à decisão e execução que dão suporte à atividade de planejamento e controle da produção Sistemas de planejamento e controle podem tomar várias formas mas geralmente têm alguns elementos comuns como interfaces de cliente e fornecedor um sistema de informação um conjunto de regras de decisão e funções para programar sequenciar carregar e monitorar as atividades da produção Os sistemas hierárquicos de planejamento e controle separam diferentes tipos de decisões em diferentes níveis na organização e abrangem períodos de tempo diferentes O que é enterprise resource planning ERP e como ele se transformou no sistema de planejamento e controle mais comum O ERP é um sistema de informação de âmbito corporativo que integra todas as informações de diferentes funções necessárias para planejar e controlar as atividades da produção Essa integração em torno de um banco de dados comum permite maior transparência Frequentemente requer investimento considerável no próprio software bem como em sua implementação Mais significativamente requer que os processos da empresa sejam alterados para alinhálos às suposições embutidas no software ERP O ERP pode ser visto como o desenvolvimento mais recente da abordagem original de planejamento e controle conhecida como planejamento das necessidades de materiais ou materials requirements planning MRP Embora o ERP esteja se tornando cada vez mais competente na integração de sistemas e bancos de dados internos existe o potencial ainda mais significativo de integração com sistemas ERP e equivalentes de outras organizações Em particular o uso de comunicação baseada em Internet entre clientes fornecedores e outros parceiros da rede de suprimento abriu a possibilidade da integração baseada na web Como devem ser implementados os sistemas de planejamento e controle Em razão de os sistemas ERP serem projetados para solucionar problemas de fragmentação da informação a implementação será complexa atravessando as fronteiras organizacionais Há vários fatores críticos de sucesso FCS que a organização deve fazer certo para o sistema ERP funcionar de modo eficaz Alguns desses fatores são amplos ou estratégicos destinados a toda a organização Outros são fatores mais específicos de projeto ou táticos ESTUDO DE CASO Psycho Sports Ltd Peter Townsend sabia que teria de tomar algumas decisões em breve Sua empresa fabricante de artigos esportivos a Psycho Sports havia crescido tão rápido nos últimos dois anos que ele teria de instalar alguns procedimentos e rotinas sistemáticas para administrar seu negócio Seu maior problema estava no controle da fabricação Havia começado com a fabricação de raquetes de tênis de mesa especializadas e de alta qualidade mas agora fabricava uma grande variedade de produtos esportivos incluindo bolas de tênis dardos e artigos de proteção para várias jogos Além disso seus clientes antes limitados a lojas especializadas em artigos esportivos incluem agora as principais redes varejistas Realmente precisamos ter controle do processo de fabricação Todos dizem que precisamos de algo denominado sistema MRP Não tinha certeza do que isso significava assim comprei um livro especializado em controle de produção numa livraria próxima e li tudo sobre os princípios de MRP Tenho de admitir que esses acadêmicos parecem encantarse em complicar as coisas que são simples Há tantos jargões associados à técnica que estou mais confuso hoje do que estava antes Talvez a melhor coisa a fazer seja tomar um exemplo simples de um de meus novos produtos e ver se consigo tratar isso manualmente Se eu puder seguir o processo no papel então estarei mais capacitado para decidir que tipo de sistema computadorizado devo escolher se é que necessito de algum Peter decidiu usar como exemplo um de seus novos produtos uma raquete de tênis de mesa comercializada sob o nome raquete de alta resolução mais conhecida na produção pela denominação Item 5654 A Figura 149 mostra a estrutura de produto para a raquete de tênis de mesa mostrando que a raquete é fabricada com dois conjuntos principais o conjunto cabo e o conjunto face Para montar os dois conjuntos são necessários vários componentes como pregos conectores etc Figura 149 Estrutura de produto para a raquete 5654 As necessidades brutas para essa raquete específica são mostradas a seguir A raquete não deverá ser lançada até a semana 13 estamos agora na semana 1 e as previsões de vendas foram feitas para as primeiras 23 semanas de vendas Semanas de 13 a 21 inclusive 100 por semana Semanas de 22 a 29 inclusive 150 por semana Semanas de 30 a 35 inclusive 200 por semana Peter também obteve informações sobre os níveis de estoque dos componentes da raquete além de dados de custo e lead times Entretanto ficou surpreso com o tempo necessário para obter essas informações Levei quase dois dias para juntar todas as informações de que precisava Pessoas diferentes mantinham partes das informações que não podiam ser encontradas em um só arquivo além de que muitas não estavam sequer escritas Para obter os dados de estoque precisei ir ao almoxarifado e contar o número de itens que estavam dentro das caixas Os dados coletados por Peter são mostrados na Tabela 143 Tabela 143 Informações sobre estoque custo e lead times das peças Peter propôs a si mesmo seis exercícios os quais ele sabia que deveria dominar se quisesse compreender os aspectos básicos do MRP Exercício 1 Desenhe a a lista de materiais de nível único para cada nível de montagem b uma lista de materiais escalonada para todos os níveis de montagem Exercício 2 a Crie registros de material requirement planning MRP para cada componente e submontagem da raquete b Liste quaisquer problemas identificados pelos registros de MRP c Que alternativas a empresa pode adotar para resolver os problemas Quais seus méritos relativos Exercício 3 Baseado nos dois primeiros exercícios crie outro conjunto de registros MRP desta vez garantindo um lead time de segurança de uma semana para cada item isto é garantindo que os itens estarão em estoque uma semana antes da respectiva necessidade Exercício 4 No horizonte de tempo do exercício qual a influência sobre o valor de estoque médio da utilização de um lead time de segurança de uma semana Exercício 5 Se decidíssemos que nossa primeira tarefa seria reduzir os custos de estoque em 15 que ação seria recomendada Quais seriam as implicações dessa ação Exercício 6 Como poderíamos suavizar a produção da empresa QUESTÕES 1 Por que Peter teve problemas para coletar as informações relevantes 2 Faça todos os exercícios que Peter propôs a si mesmo Você acha que ele agora entende plenamente o MRP PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Sua empresa desenvolveu um descascador de manga simples porém formidável É feito de uma lâmina e uma base para segurar formada de uma peça superior e uma peça inferior O descascador de manga montado é embalado em uma caixa simples e reciclada Todas as peças são facilmente encaixadas e compradas de fornecedores que podem entregálas no prazo de uma semana após serem encomendadas Obtendo as peças necessárias sua empresa pode montar os produtos no prazo de um dia após os pedidos serem confirmados As previsões iniciais indicam que a demanda será de 500 itens por semana a Elabore a estrutura de componentes e a lista de materiais para o descascador de manga b Desenvolva um programamestre de produção para o produto c Desenvolva uma programação indicando quando e quantos de cada componente devem ser encomendados seu programador lhe informa que o lote econômico de compra LEC para todas as peças é 2500 2 O descascador de manga descrito no item anterior foi um grande sucesso A demanda agora foi nivelada em 800 itens por semana Foram também desenvolvidos dois novos produtos um cortador de melão em bolas e um espremedor de maracujá Esses novos produtos usam a mesma base do descascador mas cada um possui sua própria base e embalagem especialmente desenhadas Esperase que a demanda para os novos produtos seja de 400 itens por semana Seus fornecedores também indicaram que dada à demanda extra necessitarão de duas semanas para entregar os pedidos De modo semelhante seu próprio departamento de montagem está levando uma semana para montar os pedidos a Elabore nova estrutura de componentes e lista de materiais para os novos produtos b Desenvolva um programamestre de produção para os produtos c Desenvolva uma programação indicando quando e quantos de cada componente devem ser encomendados 3 Usando um livro de culinária escolha três receitas similares de complexidade média como bolos ou sobremesas decorados em várias camadas Para cada receita prepare uma lista de materiais de vários níveis e identifique todos os diferentes materiais submontagens e produtos finais com um conjunto de números das partes isto é sem duplicação Use o tempo dado nas receitas ou suas próprias estimativas e construa uma tabela de lead times por exemplo minutos ou horas para cada estágio da produção e para a aquisição de ingredientes Utilizando esses exemplos e um pouco de sua própria imaginação mostre como essa informação poderia ser usada em um sistema MRP para planejar e controlar os processos de produção de lotes dentro de uma pequena fábrica de bolos ou sobremesas que produza milhares de cada produto por semana Mostre parte dos registros MRP e dos cálculos que estariam envolvidos 4 Avançado Trabalhando em um pequeno grupo de estudos construa um modelo de sistema de informação que você considera necessário para planejar e controlar as operações diárias mais importantes e as finanças de uma grande universidade ou escola Em particular identifique e inclua pelo menos três processos que rompam as fronteiras funcionais e departamentais e mostre como o ERP pode ser usado para aprimorar a qualidade rapidez confiabilidade flexibilidade eou os custos de tais processos Depois discuta a Se o ERP já não estiver em uso na organização escolhida ele deve ser introduzido e caso afirmativo por quê Quais as dificuldades de se fazer isso e como tais dificuldades devem ser superadas b Se o ERP estiver em uso que vantagens e desvantagens já são aparentes para a equipe Por exemplo pergunte a um professor um administrador e um gerente de serviços de apoio como alguém que administre o serviço de limpeza ou de alimentação LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA ATKINSON R Enterprise resource planning ERP the great gamble an executives guide to understanding an ERP project Bloomington Xlibris 2013 Um livro básico Não encontrará muita profundidade mas é uma boa introdução BRADFORD M Modern ERP Select implement use todays advanced business systems 2010 Disponível em lulucom Um bom texto de sala de aula DAVENPORT TH Putting the enterprise into the enterprise system Harvard Business Review julago 1998 Aborda alguns dos aspectos mais gerenciais e estratégicos do ERP KOCH C WAILGUM T ERP definition and solutions 2007 Disponível em wwwciocom Este site tem alguns artigos úteis é um dos que mais instiga as ideias MacCARTHY B L Organizational systems and human issues in production planning scheduling and control In HERMANN J Ed Handbook of production scheduling international series in operations research and management science New York Springer 2006 Este é um artigo acadêmico mas não fique desencorajado é uma visão geral boa e sensível sobre o assunto por uma das melhores autoridades nessa área SRIVASTAVA D BATRA A ERP Systems Nova Deli I K International Publishing House 2010 Um estudo profundo dos sistemas ERP e de seus benefícios incluindo a implementação TURBIT N ERP implementation the traps The project perfect white paper collection 2005 Disponível em wwwprojectperfectcomau Prático e verdadeiro VOLLMANN T BERRY W WHYBARK DC JACOBS FR Manufacturing planning and control systems for supply chain management the definitive guide for professionals New York McGrawHill Higher Education 2004 A versão mais recente da bíblia do planejamento e controle de fabricação Explica o funcionamento do MRP e do ERP com detalhes Materials requirements planning MRP é uma abordagem para calcular quantas peças ou materiais de tipos específicos são necessários e em que momentos são exigidos Isso requer arquivos de dados que quando o programa MRP está rodando podem ser consultados e atualizados A Figura S141 mostra como esses arquivos se relacionam As primeiras entradas para o material requirements planning são os pedidos dos clientes e a demanda prevista O MRP faz seus cálculos baseados na combinação dessas duas partes da demanda futura Todas as outras necessidades são derivadas e dependentes dessas informações da demanda Figura S141 Esquema do material requirements planning MRP PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO PMP O programa mestre de produção PMP forma o principal input ao material requirements planning e contém uma declaração do volume e do timing dos produtos finais a serem fabricados Condiciona todas as atividades de produção e suprimento que por fim se reunirão para formar os produtos finais É a base para o planejamento e a utilização de mão de obra e equipamento e determina o aprovisionamento de materiais e o dinheiro em caixa O PMP deve incluir todas as fontes de demanda como peças sobressalentes compromisso de produção interna etc Por exemplo se um fabricante de escavadoras de terra planeja fazer uma exibição de seus produtos e permite que uma equipe de projeto retire peças do estoque para que possa construir dois exemplos fiéis a serem exibidos provavelmente essa ação deixará a fábrica com poucas peças O PMP pode também ser usado em organizações de serviço Por exemplo no centro cirúrgico de um hospital há um programa mestre que contém a programação das operações planejadas com datas e horários Isso pode ser usado para provisionar os materiais para as cirurgias como instrumentos esterilizados sangue e vestuários apropriados Pode também gerenciar a programação dos funcionários que trabalharão nas operações Registros do programa mestre de produção Programas mestres de produção são registros escalonados no tempo de cada produto final que contêm a posição da demanda e do estoque atualmente disponível de cada item acabado Usando essas informações o estoque disponível é projetado antecipadamente Quando houver estoque insuficiente para satisfazer a demanda futura as quantidades pedidas são inseridas na linha do programa mestre A Tabela S141 é um exemplo simplificado de parte de um programa mestre de produção para um item Na primeira linha os pedidos de venda conhecidos e qualquer previsão são combinados para formar a Demanda A segunda linha Disponível mostra a quantidade esperada desse item no estoque no final de cada período semanal O estoque inicial na linha Em mãos é mostrado separadamente na base do registro A terceira linha representa o programa mestre de produção ou PMP mostra quantos itens precisam ser concluídos e disponibilizados em cada semana para satisfazer a demanda Tabela S141 Exemplo de PMP Programas mestres de produção nivelados ou que acompanham a demanda No exemplo da Tabela S141 o PMP aumenta à medida que a demanda cresce e visa manter o estoque disponível em 0 O programa mestre de produção está acompanhando a demanda veja o Capítulo 11 e assim ajustando a provisão dos recursos Um PMP alternativo nivelado para essa situação é mostrado na Tabela S142 A programação nivelada envolve calcular a quantidade média necessária a ser completada para nivelar os picos e vales ela gera mais estoque do que o PMP anterior Tabela S142 Exemplo de PMP nivelado Disponível para promessa DPP O programa mestre de produção fornece informações à função vendas sobre o que pode ser prometido aos clientes e quando a entrega pode ser feita A função vendas pode carregar os pedidos de vendas conhecidos em relação ao programa mestre de produção e rastrear o que está disponível para promessa DPP veja a Tabela S143 A linha DPP do programa mestre de produção mostra a quantidade máxima que está ainda disponível em qualquer semana contra a qual os pedidos de vendas podem ser aceitos Tabela S143 Exemplo de um PMP nivelado incluindo o estoque DPP LISTA DE MATERIAIS LDM A partir do programa mestre o MRP calcula o volume requerido e o timing das montagens submontagens e materiais Para fazer isso é preciso que haja informações sobre quais peças são necessárias por produto Isso é denominado lista de materiais Inicialmente é mais simples pensar sobre essa lista como uma estrutura de produto A estrutura de produto da Figura S142 é uma estrutura simplificada que mostra as peças necessárias para fabricar um jogo de tabuleiro simples Níveis de montagem diferentes são mostrados com o produto acabado o jogo dentro da caixa no nível 0 as peças e submontagens que compõem o jogo dentro de caixa no nível 1 as peças que entram nas submontagens no nível 2 e assim por diante Figura S142 Estrutura de produto para o jogo Caça ao tesouro Uma forma mais conveniente de estrutura de produto é a lista de materiais indentada A Tabela S144 mostra a lista indentada completa de materiais para o jogo de tabuleiro O termo indentada referese ao recuo do nível de montagem mostrado na coluna da esquerda através de pontos Múltiplos de algumas peças são necessários isso significa que o MRP precisa saber o número de cada peça para ter condições de multiplicar as necessidades Além disso a mesma peça por exemplo o rótulo de TV peça número 10062 pode ser usada em posições diferentes da estrutura de produto Isso significa que o MRP precisa lidar com essa uniformização das peças e em algum estágio agregar as exigências para chegar ao total de rótulos que será necessário Tabela S144 Lista de materiais indentada para o jogo de tabuleiro REGISTROS DE ESTOQUE Os cálculos do MRP precisam reconhecer que alguns itens requeridos já podem estar em estoque Assim é necessário iniciar no nível 0 de cada lista verificar o nível de estoque disponível de cada produto acabado submontagem e componente e depois calcular o que se denomina necessidades líquidas isto é as exigências extras necessárias para complementar o estoque para que a demanda seja atendida Isso requer que três registros principais de estoque sejam mantidos o arquivomestre de itens que contém o código de identificação padronizado para cada peça ou componente o arquivo de transações que mantém o registro das entradas de estoque saídas de estoque e saldo do estoque e o arquivo de localização que identifica onde os itens estão localizados no estoque PROCESSO DE CÁLCULO DE NECESSIDADE LÍQUIDA MRP As informações necessárias do MRP são importantes mas não representam o núcleo de seu procedimento Em seu núcleo o MRP é um processo sistemático de assumir esse planejamento de informações e de calcular o volume e as necessidades de timing que satisfarão a demanda O elemento mais importante disso é o processo de cálculo de necessidade líquida MRP A Figura S143 ilustra o processo que o MRP desempenha para calcular os volumes requeridos de materiais O programa mestre de produção é explodido para que se examine suas implicações ao longo da lista de materiais verificando quantas submontagens e peças são necessárias Antes de mover a lista de materiais ao próximo nível o MRP verifica o número de partes requeridas que já estão disponíveis em estoque Depois gera pedidos de compra ou ordens de produção para as necessidades líquidas de itens Tudo isso forma o programa que é novamente explodido pela lista de materiais no próximo nível abaixo Esse processo continua até a base da lista de materiais ser atingida Figura S143 Exemplo do processo que calcula as necessidades líquidas MRP para o jogo de tabuleiro Programação para trás Além de calcular o volume de materiais exigido o MRP também considera quando cada uma dessas partes é necessária isto é o timing e a programação de materiais Ele faz isso por um processo chamado programação para trás ou backscheduling que leva em consideração o lead time o tempo necessário para a conclusão de cada estágio do processo em cada nível da montagem Usando novamente o exemplo do jogo de tabuleiro suponha que 10 jogos de tabuleiro precisam ser concluídos em um dia de planejamento que denominaremos dia 20 Para determinar quando precisaremos iniciar o trabalho com todas as peças que compõem o jogo é necessário conhecer todos os lead times que estão gravados nos arquivos do MRP para cada peça veja a Tabela S145 Tabela S145 Programação para trás das necessidades do MRP Usando as informações dos lead times o programa é trabalhado para trás para determinar as tarefas que precisam ser desempenhadas e os pedidos de compra a serem emitidos Dados os lead times e os níveis de estoque mostrados na Tabela S145 podese derivar os registros do MRP mostrados na Figura S144 VERIFICAÇÕES DA CAPACIDADE DE MRP O processo de MRP necessita de feedback para verificar se um programa é factível e se realmente foi atingido Fechar esse ciclo de controle em sistemas MRP envolve verificar os programas de produção em relação à capacidade disponível e se os programas propostos não forem factíveis em qualquer nível revisálos Quase todos os sistemas MRP fora os mais simples são agora sistemas de ciclo fechado Usam três rotinas de planejamento para verificar os programas de produção em relação aos recursos da operação em três níveis Figura S144 Extrato dos registros do MRP para o jogo de tabuleiro Os planos de necessidades de recursos RRP envolvem antecipar a longo prazo as necessidades de grandes partes estruturais da operação como quantidades locais e tamanhos de novas fábricas Os planos de capacidade a grosso modo RCCP são usados a médio e a curto prazos para verificar os programas mestres de produção PMP em relação aos gargalos de capacidade conhecidos caso restrições de capacidade sejam eliminadas O ciclo de feedback nesse nível verifica apenas os PMPs e os recursoschave Os planos de necessidades de capacidade CRP examinam o efeito diário das ordens de serviço emitidas pelo MRP sobre o carregamento dos estágios individuais do processo RESUMO MRP significa material requirements planning que é um sistema de demanda dependente que calcula as necessidades de materiais e os programas de produção para satisfazer pedidos de vendas conhecidos e previstos Ajuda a fazer cálculos de volume e de timing baseados na ideia do que será necessário para suprir a demanda no futuro O MRP funciona a partir de um programa mestre de produção PMP que resume o volume e o timing de produtos ou serviços finais Usando a lógica da lista de materiais e registros de estoque a programação de produção é explodida processo do MRP para calcular os necessidades líquidas para determinar quantas e quando as submontagens e peças são necessárias Os sistemas MRP de ciclo fechado contêm ciclos de feedback que asseguram que as verificações sejam feitas em relação à capacidade a fim de saber se os programas são viáveis Os sistemas MRP II são um desenvolvimento do MRP Integram muitos processos que estão relacionados a MRP mas localizados fora da função produção INTRODUÇÃO Este capítulo examina uma abordagem para gerenciar a produção e a cadeia de suprimento normalmente chamada de enxuta É tanto filosofia quanto um método de planejamento e controle bem como uma abordagem de melhoramento A produção enxuta visa atender instantaneamente a demanda com qualidade perfeita sem desperdício e com baixo custo Isso envolve fornecer produtos e serviços em sincronização perfeita com a demanda por eles Esses princípios foram uma ruptura radical na prática tradicional de administração da produção mas agora se tornaram ortodoxos para promover a sincronização do fluxo ao longo dos processos da produção e das redes de suprimento E embora esse assunto já tenha sido tratado estritamente como um fenômeno da fabricação talvez isso não seja novidade devido ao papel pioneiro da Toyota na gestão enxuta os princípios da produção enxuta se aplicam a todos os setores incluindo finanças saúde TI varejo construção agricultura e o setor público A Figura 151 posiciona a produção enxuta no modelo global de administração da produção Questõeschave O que é produção enxuta Como a lógica enxuta elimina o desperdício Como a lógica enxuta se aplica ao longo da rede de suprimento Como a lógica enxuta se compara a outras abordagens Figura 151 Este capítulo examina a produção enxuta O QUE É PRODUÇÃO ENXUTA O foco da produção enxuta é alcançar um fluxo de materiais informações ou clientes que ofereça exatamente o que os clientes desejam qualidade perfeita em quantidades exatas nem muito nem pouco exatamente quando for necessário não antes nem depois exatamente onde for necessário no local certo e com o menor custo possível Esse é um conceito muito semelhante ao justintime JIT o Toyota Production System TPS produção sem estoque e sincronização enxuta Ele resulta em itens fluindo rápida e regularmente através de processos operações e redes de suprimento Neste capítulo oferecemos exemplos de organizações em diversos setores que aplicam os aspectos da filosofia enxuta às suas operações e redes de suprimento Muitos dos exemplos da filosofia e da sincronização enxuta no setor de serviço são diretamente análogos aos encontrados no setor manufatureiro porque os itens físicos são movidos ou processados de alguma forma Por exemplo os supermercados geralmente repõem seu estoque na loja apenas quando os clientes retiram produtos suficientes das prateleiras O movimento de bens do depósito para a prateleira é acionado apenas pelo sinal de demanda da prateleira vazia Construtoras cada vez mais criam uma regra de pedir materiais para seus canteiros apenas no dia anterior a quando o material for necessário Isso reduz o acúmulo e as chances de roubo Os dois são exemplos da aplicação de princípios de controle puxado Outros exemplos dos conceitos e métodos enxutos se aplicam até mesmo quando quase todos os elementos do serviço são intangíveis Por exemplo novas tecnologias de publicação permitem que os professores montem material de estudo impresso e por elearning ajustado às necessidades dos cursos individuais ou mesmo a alunos individuais Aqui vemos os princípios enxutos da flexibilidade e lotes pequenos permitindo a customização e a entrega rápida OPERAÇÕES NA PRÁTICA Refeições enxutas de Jamie1 A maioria das pessoas não tem tempo para dedicar muito tempo cozinhando possivelmente o motivo pelo qual o chef celebridade Jamie Oliver escreveu o livro Refeições de 30 minutos do Jamie cuja filosofia é que cozinhar um delicioso jantar deve ser tão rápido e mais barato do que comprar e aquecer uma comida pronta O livro apresenta 50 menus prontos com três a quatro pratos por menu projetados para não demorar mais de 30 minutos no preparo Para alcançar esse desempenho Jamie talvez inadvertidamente aplicou os princípios e métodos de produção enxuta à atividade cotidiana de cozinhar Imagine que sua família está chegando para jantar e você quer surpreender com uma nova refeição indiana de múltiplos pratos com frango arroz salada de um lado e claro uma sobremesa Tradicionalmente você procuraria quatro receitas diferentes uma para cada prato Como todas as receitas vêm de lugares diferentes você precisa descobrir a quantidade de alimentos para comprar fazer a matemática no caso de ingredientes compartilhados em todos os pratos como alocar as vasilhas panelas e outros equipamentos para os diferentes ingredientes e o mais importante você precisa descobrir em que ordem preparar as coisas especialmente se quiser todos os seus pratos prontos ao mesmo tempo A abordagem de Jamie reduz significativamente toda essa complexidade garantindo que os pratos sejam preparados exatamente quando o próximo passo no processo precisar deles independentemente do prato que for Em outras palavras os pratos não são cozidos em sequência um após o outro mas são preparados e concluídos simultaneamente Se identificarmos todas as tarefas relacionadas à preparação da salada por exemplo cortar os vegetais com a letra A cozinhar o arroz por exemplo misturar com a letra B cozinhar o frango com a letra C e finalmente fazer a sobremesa com a letra D então pela forma tradicional de cozinhar nossa programação de tarefas se pareceria com algo assim AAAA BBBBBBB CCCCCCC DDDD Isso resulta em lotes tempo de espera e pratos prontos antes que o jantar pudesse ser servido Por outro lado a culinária de 30 minutos de Jamie Oliver envolve tarefas de programação em uma sequência como ABCDACBADCBABDC onde tarefas únicas relacionadas a pratos diferentes seguem sem problemas pois o chef corta um ingrediente de salada depois mistura o arroz e em seguida corta mais ingredientes de salada enquanto o frango está sendo assado no forno e uma parte da sobremesa está sendo preparada Desse modo todos os pratos ficam prontos ao mesmo tempo na hora certa e nada é preparado antes de ser necessário evitando qualquer tipo de desperdício Uma técnica de programação nivelada assim é chamada heijunka mistura de modelos na abordagem enxuta Além disso a culinária enxuta de Jamie se baseia em tempos de preparação reduzidos No início de cada receita o equipamento necessário para preparar o menu é apresentado sob o título para começar Outras preparações necessárias como o aquecimento do forno também são especificadas Ter todo o equipamento pronto desde o início economiza tempo no processo e é de acordo com Jamie um pré requisito para a preparação em 30 minutos O uso de equipamentos simples que são adequados para vários propósitos diferentes também torna o processo mais rápido à medida que as trocas são reduzidas O objetivo é tirar o máximo proveito do tempo disponível eliminando a chatice na culinária atividade sem valor agregado no linguajar da administração da produção e deixando apenas o que é estritamente bom e rápido de cozinhar sem comprometer a qualidade Três perspectivas da produção enxuta Definir a produção enxuta não é uma pergunta direta porque de várias maneiras pode ser vista como três coisas relacionadas porém distintas uma filosofia um método de planejamento e controle com prescrições úteis de como gerenciar operações cotidianas e um conjunto de ferramentas de melhoria Produção enxuta é uma filosofia de como conduzir a produção É um conjunto coerente de princípios fundamentados no fluxo regular ao longo dos processos ao fazer bem as coisas simples gradualmente melhorandoas ou atendendo às necessidades dos clientes exatamente e acima de tudo eliminando o desperdício em cada etapa Três questõeschave definem a filosofia enxuta o envolvimento dos funcionários na operação o impulso para melhoria contínua e a eliminação do desperdício Outros capítulos examinam as duas primeiras questões portanto dedicamos a maior parte do restante deste capítulo à ideia central da eliminação do desperdício Produção enxuta é um método de planejar e controlar a produção Muitas ideias da abordagem enxuta referemse a como os itens materiais informações clientes fluem ao longo da produção e mais especificamente como os gerentes de produção podem gerenciar esse fluxo Por essa razão a abordagem enxuta pode ser vista como um método de planejamento e controle Todavia é a atividade de planejamento e controle que é feita em busca dos propósitos filosóficos da abordagem enxuta O fluxo descoordenado causa imprevisibilidade e a imprevisibilidade causa desperdício porque as pessoas mantêm estoque capacidade física ou tempo para se proteger contra ele Assim o planejamento e controle enxutos usam diversos métodos para atingir um fluxo sincronizado e reduzir o desperdício Acima de tudo usa o controle puxado que foi anteriormente descrito no Capítulo 10 em contraste com o MRP descrito no Capítulo 14 que usa controle empurrado Isso é geralmente atingido usando algum tipo de sistema kanban descrito mais adiante Além disso os outros métodos de planejamento e controle enxutos que promovem um fluxo regular incluem programação e entrega niveladas e mistura de modelos novamente descritos mais adiante neste capítulo Produção enxuta é um conjunto de ferramentas que melhora o desempenho da produção O coração da filosofia enxuta é uma coleção de ferramentas e técnicas de melhoria que são os meios para cortar o desperdício Há muitas técnicas que podem ser denominadas técnicas enxutas e novamente muitas delas seguem de forma natural e lógica a partir da filosofia enxuta em geral O que é também importante entender é como a introdução da abordagem enxuta como filosofia ajudou a mudar o foco da administração da produção geralmente para ver a melhoria como seu principal propósito Além disso a ascensão das ideias enxutas influenciou técnicas que agora se tornaram dominantes na administração da produção Algumas dessas ferramentas e técnicas são bem conhecidas fora da esfera da abordagem enxuta e estão incluídas em outros capítulos deste livro OPERAÇÕES NA PRÁTICA Pixar adota a produção enxuta Parece que os princípios enxutos ou alguns deles podem ser aplicados até mesmo aos processos mais improváveis Nenhum é menos provável que os estúdios de animação Pixar o estúdio de animação por computador premiado pela academia e os criadores de filmes que resultaram em uma série sem precedentes de sucessos de crítica e de bilheteria incluindo Toy Story 1 2 e 3 Vida de Inseto Monstros e Companhia Procurando Nemo Os Incríveis Ratatouille WALLE e Up Desde a sua incorporação a Pixar foi responsável por muitos avanços importantes na aplicação da computação gráfica CG na produção de filmes Assim a empresa atraiu alguns dos melhores talentos técnicos criativos e de produção do mundo na área E tal talento baseado no conhecimento é notoriamente difícil de administrar certamente não são os tipos de processos geralmente considerados como apropriados para a produção enxuta A gestão da criatividade envolve um dilema difícil entre encorajar a liberdade de produzir novas ideias e garantir que elas funcionem dentro de uma estrutura geral eficaz No entanto a Pixar obteve inspiração da Toyota e da forma como ela usa a produção enxuta em particular a maneira pela qual a Toyota incentivou sugestões e críticas contínuas de seus trabalhadores da linha de produção para melhorar seu desempenho A Pixar percebeu que poderia fazer o mesmo com a produção de personagens de desenho animado A adoção de feedback constante evidencia os problemas antes de se tornarem crises e oferece inspiração e desafio às equipes criativas A Pixar também dedica muito esforço para persuadir seu pessoal criativo a trabalharem juntos Em empresas semelhantes as pessoas podem colaborar em projetos específicos mas não são tão boas em se concentrar no que está acontecendo em outras partes do negócio A Pixar no entanto tenta cultivar um senso de responsabilidade coletiva A equipe até mesmo mostra o trabalho inacabado entre si nas reuniões diárias acostumandose então a oferecer e receber críticas construtivas Como a produção enxuta considera o fluxo A melhor forma de entender como a sincronização enxuta difere das abordagens mais tradicionais para gerenciar o fluxo é comparar os dois processos simples da Figura 152 A abordagem tradicional assume que cada estágio do processo colocará sua produção em um estoque que isola esse estágio do estágio adiante a jusante ou downstream no processo O estágio seguinte irá por fim suprirse dos componentes desse estoque processálos e enviálos ao próximo estoque pulmão Esses estoques existem para desacoplar cada estágio dos estágios vizinhos tornando cada um deles relativamente independente de modo que por exemplo se o estágio A interrompe sua produção por algum motivo o estágio B pode continuar trabalhando ao menos por algum tempo Quanto maior o estoque pulmão maior o grau de isolamento entre os estágios Esse isolamento é obtido ao custo da estocagem e do lento tempo de atravessamento porque os produtos clientes ou informações ficarão algum tempo esperando entre os estágios no processo Contudo o principal argumento contra essa abordagem tradicional recai sobre a própria condição que ela visa promover ou seja o isolamento de um estágio em relação ao outro Quando um problema ocorre em um estágio o problema não ficará imediatamente aparente em qualquer ponto do sistema A responsabilidade pela solução do problema estará largamente centrada nas pessoas desse estágio e as consequências do problema estarão impedidas de propagar a todo o sistema Entretanto compare isso com o processo enxuto puro ilustrado na Figura 152 Aqui os itens são processados e depois transferidos diretamente para o próximo estágio de modo sincronizado justintime para serem novamente processados Os problemas em qualquer estágio têm efeito muito diferente em tal sistema Agora se o estágio A parar de processar o estágio B perceberá imediatamente e o estágio C logo após O problema do estágio A está agora rapidamente exposto ao processo global que é imediatamente afetado pelo problema Isso significa que a responsabilidade pela solução do problema não está mais confinada aos funcionários do estágio A Está agora compartilhada por todos melhorando consideravelmente as chances de o problema ser resolvido nem que seja porque agora ele é muito importante para ser ignorado Em outras palavras ao evitar a acumulação de itens entre os estágios a operação aumentou as chances de a eficiência intrínseca da fábrica ser melhorada As abordagens não sincronizadas procuram encorajar a eficiência ao proteger cada parte do processo da interrupção A abordagem enxuta assume a visão oposta A exposição do sistema embora não repentinamente como em nosso exemplo simplificado aos problemas pode tornálos mais evidentes e mudar a estrutura de motivação de todo o sistema em direção à solução dos problemas A abordagem enxuta vê as acumulações de estoque seja ele de produtos clientes ou informação como um manto estendido sobre o sistema de produção evitando que os problemas sejam descobertos Figura 152 Fluxo tradicional a e na abordagem enxuta b entre os estágios Princípio de administração da produção O estoque pulmão utilizado para isolar estágios ou processos detecta a motivação com o objetivo de implantar melhorias Pense agora na lógica por trás da explanação anterior Há quatro ideias interrelacionadas que se misturam para formar uma cadeia lógica Primeiro entre cada estágio é o estágio cliente a jusante downstream que sinaliza a necessidade de ação É o cliente que com efeito puxa os itens ao longo do processo O ponto de partida da filosofia enxuta é um foco no cliente Segundo essa puxada encoraja o fluxo dos itens ao longo do processo de modo sincronizado em vez de mantêlos no estoque Terceiro o fluxo sincronizado suave e a resultante redução no estoque afeta a motivação para melhorar porque os estágios não mais estão desacoplados Quarto o aumento da motivação a melhorar expõe o desperdício e encoraja sua eliminação Essas quatro ideias relacionadas estão ilustradas na Figura 153 que serão mais discutidas no restante deste capítulo Figura 153 Os quatro elementos da abordagem enxuta Como a produção enxuta considera o estoque A ideia dos efeitos obscuros do estoque é frequentemente ilustrada em forma gráfica como na Figura 154 Os muitos problemas da operação são mostrados como rochas no leito de um rio que não podem ser vistas em razão da profundidade da água Nessa analogia a água representa o estoque na produção Todavia muito embora as rochas não possam ser vistas retardam o progresso do fluxo do rio e causam turbulência A redução gradual da profundidade da água estoque expõe o pior dos problemas que podem ser resolvidos após o que a água baixa ainda mais expondo mais problemas e assim por diante O mesmo argumento também se aplicará ao fluxo entre os processos ou as operações completas Por exemplo os estágios A B e C da Figura 152 podem ser uma operação do fornecedor uma operação focal e uma operação do cliente respectivamente Como a produção enxuta considera a utilização de capacidade A sincronização enxuta tem muitos benefícios mas eles ocorrem ao custo da pior utilização da capacidade física Retornemos ao processo mostrado na Figura 152 Quando paradas ocorrem no sistema tradicional o pulmão de estoque permite que cada estágio continue trabalhando e assim atinja a utilização de alta capacidade No entanto a alta utilização não necessariamente leva o processo como um todo a produzir mais Frequentemente a produção extra está nos estoques pulmões ou nas filas de clientes Em um processo enxuto qualquer parada afetará todo o processo Isso necessariamente levará à menor utilização de capacidade física pelo menos a curto prazo Em organizações que dão alto valor à utilização da capacidade física isso pode ser particularmente difícil de aceitar Entretanto não faz sentido produzir apenas por conta própria De fato trabalhar apenas para manter a alta utilização não é indicado e passa a ser contraproducente porque o estoque extra produzido serve simplesmente para tornar as melhorias menos prováveis A Figura 155 ilustra as duas abordagens de utilização da capacidade física Figura 154 A redução do nível de estoque água permite que a administração da produção o navio veja os problemas da operação rochas e trabalhe para reduzilos Princípio de administração da produção Focar em produção enxuta pode reduzir inicialmente a utilização de recursos Figura 155 As diferentes visões da utilização de capacidade na a abordagem tradicional e na b abordagem enxuta para operações Como a produção enxuta considera o papel das pessoas Frequentemente os proponentes da operação enxuta reforçam a importância do envolvimento de todos os funcionários na abordagem enxuta Desse modo é similar a outros conceitos baseados em melhoria como qualidade total que é discutida posteriormente em detalhes veja o Capítulo 17 Entretanto a abordagem enxuta no gerenciamento de pessoas é muito influenciada por sua origem japonesa o que é evidente pela terminologia e pelos próprios conceitos Assim por exemplo os defensores da operação enxuta original chamavam essa abordagem de sistema de respeito aos seres humanos Encoraja e frequentemente requer a solução de problemas baseada em equipe o enriquecimento de cargo ao incluir tarefas de manutenção e de preparação nos cargos dos operadores a rotação de tarefas e as habilidades múltiplas A intenção é encorajar um alto grau de responsabilidade pessoal engajamento e posse da tarefa De modo semelhante as denominadas práticas básicas de trabalho são às vezes usadas para implementar o princípio do envolvimento de todos Essas práticas incluem Disciplina Padrões de trabalho que são cruciais para a segurança dos funcionários para o meio ambiente bem como para a qualidade devem ser seguidos por todos e em todo o tempo Flexibilidade Deverá ser possível expandir as responsabilidades de acordo com a capacitação das pessoas Isso se aplica tanto a gerentes quanto ao pessoal do chão de fábrica Devem ser removidas as barreiras para a flexibilidade como estruturas de avaliação e práticas restritivas Igualdade Políticas de pessoal injustas e divergentes devem ser descartadas Muitas empresas implementam a mensagem de tratamento igualitário por meio de uniformes da empresa estruturas de pagamento consistentes que não diferenciam entre o pessoal de tempo integral e os que recebem por hora trabalhada além de escritórios abertos Autonomia Delegar responsabilidade a pessoas envolvidas nas atividades diretas de modo que a tarefa da gerência tornase apoiar processos A delegação inclui dar ao pessoal a responsabilidade por interromper processo no caso de problemas programar o trabalho colher dados de monitoramento de desempenho e solução de problemas gerais Desenvolvimento de pessoal Com o tempo o objetivo é criar mais membros da força de trabalho da empresa que possam suportar o rigor de serem mais competitivos Qualidade de vida no trabalho Pode incluir por exemplo o envolvimento dos funcionários na tomada de decisão na segurança do trabalho e no prazer de trabalhar nas instalações da empresa Criatividade Este é um dos elementos indispensáveis da motivação A criatividade neste contexto significa não apenas realizar um trabalho mas também melhorar o modo como ele é feito e adaptar a melhoria ao processo Envolvimento total das pessoas Os funcionários assumem mais responsabilidade ao usar suas capacitações para beneficiar a empresa como um todo Eles deverão participar de atividades como seleção de novos contratados envolvimento direto com fornecedores e clientes sobre as programações problemas de qualidade e informação sobre entregas gastos do orçamento com melhorias e planejamento e revisão do trabalho diário mediante reuniões de comunicação OPERAÇÕES NA PRÁTICA DNA enxuto da Toyota Vista como principal praticante e criadora da abordagem enxuta a Toyota Motor Company vem sincronizando de forma progressiva e simultânea todos os seus processos para atingir alta qualidade tempos rápidos de atravessamento e excepcional produtividade Tem feito isso ao desenvolver um conjunto de práticas que moldaram em grande parte o que hoje denominamos de produção enxuta ou justintime JIT mas que a Toyota denomina Sistema Toyota de Produção STP O STP possui dois temas justintime e jidoka Justintime é definido como movimentação rápida e coordenada de componentes ao longo do sistema de produção e rede de suprimento para atender à demanda do cliente É operacionalizado por meio de heijunka nivelamento e suavização do fluxo de itens kanban sinalização para o processo anterior de que mais componentes são necessários e nagare posicionamento de processos para alcançar o fluxo de componentes mais regular ao longo da produção Jidoka é descrito como humanização da interface entre operador e máquina A filosofia da Toyota é de que a máquina está disponível para servir ao propósito do operador O operador deve ser deixado livre para exercer seu julgamento Jidoka é operacionalizado por meio de mecanismos à prova de falhas ou jidoka mecânico autoridade para interromper a linha de montagem jidoka humano e controle visual status visual dos processos de produção e visibilidade dos padrões do processo A Toyota acredita que tanto o justintime como o jidoka deveriam ser aplicados fortemente para a eliminação de desperdício definindo desperdício como tudo além da mínima quantidade de equipamento itens partes e trabalhadores que são absolutamente essenciais à produção Fujio Cho da Toyota identificou sete tipos de desperdício que precisam ser eliminados de todos os processos de produção São eles desperdício de produção em excesso desperdício de tempo de espera desperdício de transporte desperdício de estoque desperdício de processamento desperdício de movimentação e desperdício de produtos defeituosos Além disso autoridades da Toyota afirmam que seu ponto forte está no entendimento das diferenças entre instrumentos e práticas usados nas operações da Toyota e na filosofia geral de sua abordagem enxuta Essa é a razão pela qual alguns identificaram o aparente paradoxo do STP da Toyota a saber que atividades conexões e fluxos de produção em uma de suas fábricas seguem roteiros rígidos ao mesmo tempo em que as operações são altamente flexíveis e adaptáveis As atividades e os processos estão sendo constantemente desafiados e empurrados para um nível mais alto de desempenho possibilitando à empresa inovar e aprimorar continuamente Embora alguns dos que adotam os princípios da abordagem enxuta possam pensar que são enxutos a Toyota simplesmente muda seu objetivo constantemente para desafiar a melhoria Dessa forma notamos uma distinção importante entre aqueles que veem a abordagem enxuta como um ponto final específico a ser alcançado através de uma série de ferramentas de melhoria e aqueles como a Toyota que tratam a abordagem enxuta como uma filosofia que define um modo de realização de negócios Como a produção enxuta considera a melhoria Os objetivos da abordagem enxuta são frequentemente expressos como ideais como em nossa definição anterior atender à demanda no momento exato na qualidade perfeita e sem desperdício Ainda que o desempenho atual de qualquer organização possa estar longe desses ideais uma crença fundamental dessa abordagem é a de que é possível aproximarse deles ao longo do tempo Sem essas crenças para guiar o progresso os proponentes da abordagem enxuta afirmam que a melhoria tem mais chance de ser transitória do que contínua É por isso que o conceito de melhoria contínua é parte tão importante da filosofia enxuta Se seus objetivos são estabelecidos em termos de ideais os quais as organizações individuais nunca podem alcançar a ênfase então deve estar na forma com a qual uma organização aproximase desse estado ideal A palavra japonesa para melhoria contínua é kaizen e ela é uma parte essencial da filosofia enxuta COMO A PRODUÇÃO ENXUTA ELIMINA O DESPERDÍCIO Comprovadamente a parte mais significativa da filosofia enxuta é seu foco na eliminação de todas as formas de desperdício Desperdício pode ser definido como qualquer atividade que não agrega valor Por exemplo estudos frequentemente mostram que não mais do que 5 do tempo total de atravessamento é realmente gasto diretamente agregando valor Isso significa que durante 95 de seu tempo uma operação está agregando custo ao serviço ou produto mas não agregando valor Tais cálculos podem alertar mesmo as operações relativamente eficientes para o enorme desperdício que está escondido em todas as operações Esse mesmo fenômeno aplicase tanto aos processos de serviço como aos de fabricação Solicitações relativamente simples como tirar uma carteira de habilitação podem demorar apenas alguns minutos para processar embora levem dias ou semanas para se chegar ao seu resultado final Princípio de administração da produção O fluxo simples e transparente expõe as fontes de desperdício Causas de desperdício muda mura muri Na filosofia enxuta termos japoneses são frequentemente usados para descrever ideias essenciais A eliminação de desperdício é certamente uma ideia essencialmente enxuta Os termos muda mura e muri são palavras japonesas que transmitem a ideia de três causas dos desperdícios que devem ser reduzidas ou eliminadas Muda São as atividades em um processo que são desperdiçadoras porque não agregam valor à operação ou ao cliente As principais causas dessas atividades desperdiçadoras são provavelmente os objetivos mal comunicados incluindo o não entendimento das exigências do cliente ou o uso ineficiente dos recursos A implicação disso é que para qualquer atividade ser efetiva deve ser adequadamente registrada e comunicada a quem quer que a esteja desempenhando Mura Significa falta de consistência ou irregularidades que resultam em sobrecarga periódica de pessoal ou equipamentos Assim por exemplo se as atividades não forem adequadamente documentadas para que diferentes pessoas em ocasiões diferentes desempenhem a mesma tarefa de modo diferente não surpreende que o resultado da atividade possa ser diferente Os efeitos negativos disso são semelhantes à falta de confiabilidade veja o Capítulo 2 Muri Significa o absurdo ou a irracionalidade Está baseado na ideia de que as exigências desnecessárias ou irracionais colocadas em um processo resultarão em maus resultados A implicação disso é que habilidades apropriadas planejamento efetivo estimativa precisa de tempo e programação evitarão esse desperdício de sobrecarga muri Em outras palavras o desperdício pode ser causado pela falta de condução de tarefas de planejamento das operações básicas como priorizar atividades sequenciamento entender o tempo necessário programação e recursos carregamento para desempenhar atividades Todos esses assuntos são discutidos no Capítulo 10 Essas três causas de desperdício estão obviamente relacionadas Quando um processo é inconsistente mura pode levar à superutilização de equipamentos e pessoas muri que por sua vez causarão todos os tipos de atividades que não agregam valor muda Tipos de desperdício Muda mura e muri são três causas de desperdício Agora vejamos os tipos de desperdício que têm aplicação em muitos tipos diferentes de operações tanto de serviço quanto de produção e que formam a essência da filosofia enxuta Aqui consolidamos isso em quatro categorias globais Desperdício pelo fluxo irregular A sincronização perfeita significa o fluxo regular e uniforme através de processos operações e redes de fornecimento As barreiras que impedem o fluxo simplificado incluem o seguinte Tempo de espera A eficiência do equipamento e da mão de obra são duas medidas populares amplamente usadas para medir o tempo de espera de equipamento e de pessoas respectivamente Menos óbvio é o tempo de espera por produtos clientes ou informações dissimulados pelos operadores que são mantidos ocupados produzindo peças ou componentes desnecessários naquele momento Transporte Movimentar itens ou clientes em torno da operação junto com a manipulação dupla e tripla de componentes não agregam valor Mudanças do arranjo físico que aproximam os processos e melhoram os métodos de transporte e a organização do local de trabalho podem reduzir o desperdício Ineficiências do processo O próprio processo pode ser uma fonte de desperdício Algumas operações podem existir somente devido ao mau projeto do componente ou da má manutenção e assim podem ser eliminadas Estoque Independentemente do tipo produto cliente informação qualquer estoque deve tornarse alvo de eliminação Entretanto é apenas combatendo as causas do estoque ou filas como fluxo irregular que ele pode ser reduzido Movimentação desperdiçada Um operador pode parecer ocupado mas às vezes nenhum valor está sendo agregado ao trabalho A simplificação do trabalho é uma fonte rica de redução do desperdício da movimentação Desperdício pelo fornecimento inexato A sincronização perfeita também significa fornecer exatamente o que é desejado exatamente quando é necessário Qualquer falta ou excesso de fornecimento e qualquer entrega antecipada ou atrasada resultará em desperdício algo que já exploramos no capítulo de gestão da capacidade física em particular Barreiras para alcançar uma combinação exata entre suprimento e demanda incluem o seguinte Superprodução ou subprodução Produzir mais ou menos do que for imediatamente necessário para o próximo estágio processo ou operação Esta é a maior fonte de desperdício segundo a Toyota Entrega antecipada ou atrasada Os itens só deverão chegar exatamente quando forem necessários A entrega antecipada é um desperdício assim como a entrega atrasada Estoque Mais uma vez todos os estoques deverão se tornar um alvo para eliminação Porém somente enfrentando as causas do estoque como o suprimento inexato é que ele poderá ser reduzido Desperdício pela resposta inflexível As necessidades do cliente podem variar em termos do que eles querem quanto eles querem e quando eles querem No entanto os processos geralmente acham mais conveniente mudar o que eles fazem com pouca frequência porque cada alteração implica algum tipo de custo É por isso que os hospitais agendam clínicas especializadas apenas em momentos específicos e por que as máquinas muitas vezes fazem um lote de produtos semelhantes juntos No entanto responder às demandas dos clientes precisa e instantaneamente requer um alto grau de flexibilidade do processo Sintomas de flexibilidade inadequada incluem o seguinte Grandes lotes Enviar lotes de itens através de um processo inevitavelmente aumenta o estoque à medida que o lote se movimenta pelo processo inteiro Atrasos entre atividades Quanto maior o tempo e o custo para mudar de uma atividade para outra mais difícil é sincronizar o fluxo para corresponder instantaneamente à demanda do cliente Mais variação no mix de atividades do que na demanda do cliente Se o mix de atividades nos diferentes períodos de tempo varia mais do que a demanda do cliente então deve estar ocorrendo algum agrupamento ou formandose algum lote de atividades Desperdício pela variabilidade A sincronização implica níveis exatos de qualidade Se houver variabilidade nos níveis de qualidade os clientes não se considerarão adequadamente supridos A variabilidade portanto é uma barreira importante para alcançar o suprimento sincronizado Os sintomas da baixa variabilidade incluem o seguinte Pouca confiabilidade do equipamento Equipamento pouco confiável normalmente indica uma falta de conformidade com os níveis de qualidade Também significa que haverá irregularidade no suprimento dos clientes De qualquer forma isso impede a sincronização do suprimento Produtos ou serviços defeituosos O desperdício causado pela má qualidade é significativo na maior parte das operações Os erros em produto ou serviço causam perda de tempo para clientes e processos até que sejam corrigidos Procurando o desperdício e as oportunidades kaizen gemba Gemba às vezes também denominado gamba quando mais ou menos traduzido do japonês significa o local real onde algo acontece É um termo frequentemente usado na filosofia enxuta ou na questão da melhoria em geral para transmitir a ideia de que se você realmente deseja entender algo vá onde isso realmente ocorre Somente assim é que a verdadeira apreciação da realidade das oportunidades de melhoria pode ser obtida Os defensores da melhoria enxuta costumam defender o uso da ideia de ir ao local para se conseguir maior visibilidade dos problemas Assim eles querem dizer que os gerentes devem regularmente visitar o local onde o trabalho é realizado para tentar encontrar desperdício Isso é semelhante à ideia ocidental da gestão aproximando e conversando com as pessoas O conceito de gemba também é usado no desenvolvimento de novo serviço ou produto em que os projetistas devem ir aonde o serviço acontece ou aonde o produto é usado para desenvolver suas ideias Princípio de administração da produção Não há substituto para ver o modo como os processos operam realmente na prática Eliminação do desperdício mediante o fluxo regular O fluxo regular de materiais informações e pessoas na operação é uma ideia central da sincronização enxuta Os longos roteiros de processo fornecem oportunidades para atraso e formação de estoque não agregam valor e retardam o tempo de atravessamento Portanto a primeira contribuição que qualquer operação pode dar para agilizar o fluxo é reconsiderar o arranjo físico básico de seus processos Primeiramente reconfigurar o arranjo físico de um processo para ajudar a sincronização enxuta envolve deslocar para baixo a diagonal natural do projeto do processo que foi discutido no Capítulo 6 Em termos gerais isso significa passar de arranjos físicos funcionais para arranjos físicos baseados em células ou de arranjos físicos baseados em células para arranjos físicos em linha De uma forma ou de outra é necessário passar para um arranjo físico que proporcione maior sistematização e controle ao fluxo do processo Em nível mais detalhado as técnicas de arranjos físicos típicos incluem colocar as estações de trabalho próximas de modo que o estoque de materiais ou clientes não possa ser formado porque não há espaço para isso e arranjar as estações de trabalho de tal forma que todos que contribuem para uma atividade comum possam ver uns aos outros e possam fornecer auxílio mútuo Por exemplo no Virginia Mason Medical Center em Seattle EUA um importante proponente da sincronização enxuta nos serviços de saúde muitas das salas de espera foram bastante reduzidas em sua capacidade ou totalmente removidas Isso força um foco no fluxo do processo inteiro pois os pacientes literalmente não possuem um local para serem armazenados Examinando todos os elementos do tempo de atravessamento Frequentemente o tempo de atravessamento é assumido como uma medida substituta para o desperdício em um processo Quanto mais tempo os itens processados forem mantidos em estoque movimentados conferidos ou sujeitos a algo mais que não agregue valor mais tempo eles demoram para atravessar o processo Assim examinar o que ocorre aos itens em um processo é um excelente método de identificar fontes de desperdício O mapeamento do fluxo de valor value stream mapping também conhecido como mapeamento do sistema de ponta a ponta é uma abordagem simples mas eficaz para entender o fluxo de materiais e informações à medida que um produto ou serviço é agregado enquanto passa por um processo operação ou rede de suprimento Ele mapeia visualmente a produção de um produto ou serviço do início ao fim Ao fazer isso registra não apenas as atividades diretas de criação de produtos e serviços mas também os sistemas de informação indiretos que apoiam o processo direto É denominado mapeamento de fluxo de valor porque foca as atividades de agregação de valor e distingue entre as atividades que agregam e não agregam valor É semelhante ao mapeamento do processo veja o Capítulo 6 mas diferente em quatro maneiras Usa uma variedade mais ampla de informações do que a maioria dos mapas de processo Geralmente em um nível mais alto de 5 a 10 atividades do que a maioria dos mapas de processo Frequentemente tem um escopo mais amplo envolvendo toda a cadeia de suprimento Pode ser usado para identificar onde focar as futuras atividades de melhoria Uma perspectiva de fluxo de valor envolve trabalhar e melhorar o panorama geral em vez de apenas otimizar os processos individuais O mapeamento do fluxo de valor é visto por muitos praticantes como o ponto de partida para ajudar a reconhecer o desperdício e identificar suas causas É uma técnica de quatro etapas que identifica o desperdício e sugere as formas pelas quais as atividades podem ser alinhadas Primeiramente envolve identificar o fluxo de valor o processo operação ou cadeia de suprimento a mapear Segundo envolve mapear fisicamente um processo depois acima disso mapear o fluxo de informações que possibilita a ocorrência do processo Esse é o chamado mapa da situação atual Terceiro os problemas são diagnosticados e mudanças sugeridas fazendo um mapa da situação futura que representa o processo a operação ou a cadeia de suprimento melhorados Finalmente as mudanças são implementadas A Figura 156 mostra um mapa de fluxo de valor para um serviço de instalação de arcondicionado O próprio processo do serviço é dividido em cinco estágios relativamente grandes e vários itens de dados para cada estágio são marcados no gráfico Aqui os tipos de dados coletados variam mas todos os tipos de mapas de fluxo de valor comparam o tempo total de atravessamento com a quantidade de tempo de valor agregado dentro do processo maior Neste caso apenas oito das 258 horas do processo estão agregando valor Adotando a gestão à vista A gestão à vista é uma das técnicas enxutas projetadas para tornar o estado atual e planejado da operação ou processo transparente a todos de modo que as pessoas que trabalham ou não no processo possam perceber muito rapidamente o que está ocorrendo Geralmente emprega algum tipo de sinal visual como um quadro de aviso uma tela de computador ou simplesmente luzes ou outros sinais que mostram o que está ocorrendo Embora um dispositivo aparentemente trivial e simples a gestão visual oferece vários benefícios como ajudar a atuar como um foco comum para reuniões de equipe demonstrar métodos para práticas de trabalho seguras e efetivas comunicar a todos como o desempenho está sendo avaliado avaliar em relance o status atual da operação entender as prioridades das tarefas e do trabalho avaliar seu desempenho e de outras pessoas identificar o fluxo do trabalho o que ocorreu e o que está sendo feito identificar quando algo não ocorre conforme planejado mostrar quais devem ser os padrões combinados fornecer feedback em tempo real sobre o desempenho a todos os envolvidos reduzir a dependência das reuniões formais OPERAÇÕES NA PRÁTICA Redução do desperdício na manutenção de aeronaves2 A manutenção de aviões é algo muito importante As aeronaves têm uma tendência angustiante a cair a menos que sejam verificadas reparadas e geralmente submetidas à manutenção regular Assim o objetivo dominante das operações que mantêm aviões deve ser a qualidade das atividades de manutenção Porém esse não é o único objetivo Melhorar o prazo de conclusão da manutenção pode reduzir o número de aeronaves que uma companhia aérea precisa possuir porque elas não ficam fora de ação durante muito tempo Além disso quanto mais eficiente o processo de manutenção mais rentável será a atividade e mais provável que uma grande companhia aérea com operações de manutenção bem definidas possa criar faturamento adicional fazendo manutenção para outras linhas aéreas A Figura 157 mostra como uma operação de manutenção de uma companhia aérea aplicou princípios enxutos para atingir todos esses objetivos Os objetivos da análise enxuta eram preservar ou mesmo melhorar os níveis de qualidade enquanto ao mesmo tempo melhorar o custo de manutenção dos aviões e aumentar a disponibilidade das aeronaves ao reduzir o tempo de parada A análise enxuta focava a identificação do desperdício no processo de manutenção Duas constatações surgiram dessa prática Primeiro a sequência das atividades na própria aeronave estava sendo estabelecida pelas tarefas identificadas nos manuais técnicos fornecidos pelos fabricantes das turbinas fuselagem e sistemas de controle e outros fornecedores Ninguém havia considerado todas as atividades individuais juntas para definir uma sequência que economizaria tempo e esforço do pessoal de manutenção A sequência geral das atividades foi definida e alocada com a preparação do trabalho estruturado das ferramentas materiais e equipamentos A Figura 157 mostra o roteiro seguido pelos funcionários de manutenção antes e após a análise enxuta Segundo os funcionários de manutenção estariam frequentemente esperando até a fuselagem ficar disponível Todavia alguns setups e trabalho preparatório não precisavam ser feitos enquanto a aeronave estivesse presente Assim por que não direcionar os funcionários a fazer essas tarefas no momento em que estariam esperando a aeronave estar disponível O resultado dessas mudanças foi uma substancial melhoria em custo e disponibilidade Ademais a preparação do trabalho foi conduzida de maneira rotineira e mais rigorosa e os funcionários estavam mais motivados porque muitas pequenas frustrações e barreiras ao trabalho eficiente foram removidas Figura 157 Procedimentos de manutenção de avião sujeitos à análise de redução do desperdício Como um exemplo de como funciona a gestão à vista o departamento financeiro de uma empresa varejista baseada na web estava tendo problemas Os níveis de serviço estavam baixos e as reclamações altas enquanto o departamento tentava lidar com os pagamentos de clientes as faturas de fornecedores e os pedidos de informação de seu centro de distribuição tudo isso enquanto a demanda estava aumentando Concordouse que os processos do departamento eram caóticos e mal gerenciados com pouco entendimento das prioridades ou como cada funcionário estava contribuindo Para remediar essa situação primeiro o gerente responsável pelo departamento tentou esclarecer o processo definiu os papéis dos indivíduos e das equipes e passou a praticar a gestão à vista Coletivamente os funcionários mapearam os processos e estabeleceram objetivos de desempenho Esses objetivos foram mostrados em um grande quadro que todos os funcionários do escritório podiam ver No final de cada dia os supervisores dos processos atualizavam o quadro com o desempenho diário de cada processo Também indicadas no quadro estavam as representações visuais de vários projetos de melhoria sendo executados pelas equipes Todas as manhãs os funcionários encontravamse no que era chamada reunião da manhã para discutir o desempenho do dia anterior identificar como podia ser melhorado revisar o progresso dos projetos de melhoria em andamento e planejar o trabalho do dia seguinte O exemplo anterior ilustra as três principais funções da gestão visual Atuar como um mecanismo de comunicação Encorajar o comprometimento às metas combinadas Facilitar a cooperação entre os membros da equipe Uma técnica importante que é usada para assegurar a visibilidade do fluxo é o uso de sinais simples mas altamente visuais indicando que um problema ocorreu acompanhado de uma autoridade operacional para interromper o processo Por exemplo em uma linha de montagem se um funcionário detecta algum tipo de problema de qualidade ele pode ativar um sinal que acende uma luz chamada Andon em um ponto elevado de uma estação de trabalho e interrompe a linha de montagem Embora isso possa parecer redução da eficiência da linha a ideia é que essa perda de eficiência a curto prazo seja menor do que as perdas acumuladas de permitir que os defeitos continuam no processo A menos que os problemas sejam resolvidos imediatamente podem nunca ser corrigidos OPERAÇÕES NA PRÁTICA Andon na Amazon3 Os princípios de uma corda ou luz Andon foram aplicados na Amazon Todos os dias os agentes de serviços da Amazon recebem chamadas de clientes que não estão satisfeitos com algum aspecto do produto que lhes foi entregue Os agentes do cliente que lidam com essas queixas agora estão autorizados a avaliar a medida em que tais queixas podem ser sistêmicas Nos casos em que suspeitam que seja um defeito repetitivo os agentes de serviço podem parar a linha de produção para um produto específico Isso envolve tirar o produto do site enquanto o problema está sendo totalmente investigado De acordo com a Amazon a visibilidade aprimorada do sistema eliminou dezenas de milhares de defeitos por ano e também deu aos agentes de serviços uma forte sensação de poder lidar de modo eficaz com as reclamações dos clientes Agora um agente pode não apenas reembolsar o cliente individual mas também informar ao cliente que outros não receberão produtos até que o problema tenha sido devidamente investigado A empresa também afirma que cerca de 98 por cento das vezes em que a corda Andon é puxada realmente há um problema sistêmico destacando o valor de confiar nos agentes de serviços para tomar decisões sensatas sobre quando parar e quando não parar a linha de produção Usando tecnologia de processo simples e de pequena escala Pode também haver possibilidades de encorajar o fluxo otimizado e regular mediante o uso de tecnologias de pequena escala Isto é usar várias pequenas unidades de tecnologia de processo por exemplo máquinas em vez de uma grande unidade Máquinas pequenas têm várias vantagens sobre as grandes Primeiro podem processar simultaneamente produtos e serviços diferentes Por exemplo na Figura 158 uma grande máquina produz o lote A seguido pelo lote B e depois o lote C Entretanto se três máquinas menores forem usadas cada uma pode produzir simultaneamente os lotes A B ou C O sistema também é mais robusto Se uma grande máquina quebrar todo o sistema para de operar Se uma das três pequenas máquinas quebrar o sistema ainda pode continuar operando com dois terços de eficácia Máquinas pequenas são também facilmente movidas de modo que a flexibilidade do arranjo físico é aumentada e os riscos de cometer erros nas decisões de investimento são reduzidos Entretanto o investimento na capacidade física pode aumentar no total porque instalações paralelas são necessárias de modo que a utilização pode ser menor veja os argumentos anteriores Eliminação do desperdício tornando o suprimento e a demanda exatamente iguais O valor do suprimento de serviços ou produtos é sempre dependente do tempo Algo que é entregue antes ou depois frequentemente tem menos valor do que algo entregue exatamente quando é necessário Por exemplo as empresas de entrega de encomendas cobram mais pela garantia de entrega mais rápida Isso ocorre porque nossa necessidade real de recebimento da encomenda é frequentemente a mais rápida possível Quanto mais próxima da entrega instantânea maior valor ela representa para nós e mais estaremos dispostos a pagar por ela De fato a entrega da informação mais cedo do que o necessário pode ser ainda mais prejudicial do que sua entrega atrasada porque resulta em estoques de informação que servem para confundir o fluxo ao longo do processo Figura 158 O uso de várias máquinas pequenas em vez de uma máquina grande permite processamento simultâneo além de ser mais robusto e mais flexível Controle puxado Frequentemente a ação de igualar o suprimento e a demanda é mais bem obtida sempre que possível usandose o controle puxado veja no Capítulo 10 Em um exemplo simples consideremos como alguns restaurantes fastfood cozinham e montam o alimento e o colocam na área de aquecimento apenas após o cliente ter feito seu pedido a um funcionário A produção é acionada apenas pela demanda real do cliente Em outro exemplo o departamento de imposto de renda da Austrália estava habituado a receber formulários pelo correio os encaminhar ao departamento relevante e após processálos os enviar ao departamento seguinte Isso ocasionava pilhas de formulários não processados obstruindo os processos causando problemas de rastreamento e extravio de seleção e priorização e o pior de tudo longo tempo de atravessamento Agora os funcionários só abrem os envelopes com os formulários quando as etapas iniciais puderem processálos Cada seção solicita mais trabalho apenas após ter processado o trabalho anterior A essência do controle puxado é deixar o estágio a jusante downstream em um processo operação ou rede de suprimento puxar os itens produtos clientes ou informação ao longo do sistema em vez de serem empurrados pelo estágio de suprimento Kanbans O uso de kanbans é um método de operacionalizar o controle puxado Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal Às vezes é o denominado transportador invisível que controla a transferência de itens entre os estágios de uma operação Em sua forma mais simples é um cartão usado no estágio cliente para instruir seu estágio fornecedor a enviar mais itens Os kanbans podem também assumir outras formas Em algumas empresas japonesas são marcadores de plástico sólido ou até bolas de pinguepongue coloridas Qualquer que for o tipo de kanban usado o princípio é sempre o mesmo o recebimento de um kanban aciona o movimento a produção ou o suprimento de uma unidade ou um recipiente padrão de unidades Se dois kanbans forem recebidos esses acionam a movimentação a produção ou o suprimento de duas unidades ou recipientes padrão de unidades e assim por diante Os kanbans são o único meio pelo qual a movimentação a produção ou o suprimento pode ser autorizado Algumas empresas usam quadrados kanban Estes são espaços marcados no chão da fábrica ou na bancada desenhados para ajustar uma ou mais peças ou recipientes com trabalho Apenas a existência de um quadrado vazio aciona a produção no estágio que preencherá um quadrado De modo semelhante os quadros brancos de kanban são cada vez mais usados para puxar a atividade através do processo de serviço veja a seção Operações na Prática O kanban é visto como servindo a três propósitos É uma instrução para o processo precedente enviar mais trabalho É uma ferramenta de controle visual para mostrar áreas de excesso de produção e falta de sincronização É uma ferramenta para kaizen melhoria contínua As normas da Toyota declaram que o número de kanbans deve ser reduzido ao longo do tempo OPERAÇÕES NA PRÁTICA Controle kanban para os web designers da Torchbox4 A Torchbox é uma empresa independente de web design e desenvolvimento situada em Oxfordshire para maiores detalhes veja o caso do Capítulo 1 Torchbox web designers ganhadores de prêmio A Torchbox fornece soluções de alta qualidade de melhor custobenefício e éticas para seus clientes Embora seja uma empresa que confia na capacidade criativa de seus funcionários isso não significa que as técnicas enxutas não têm lugar em suas operações Ao contrário ela faz uso pleno da abordagem kanban para controlar seu trabalho à medida que progride ao longo do processo de web design Sabemos que o controle kanban originouse nas fábricas de automóveis como a Toyota mas nossas equipes de desenvolvimento podem também se beneficiar de seus princípios básicos diz Edward Kay chefe de produção da Torchbox É um modo de programar o trabalho baseado no que precisa ser produzido e quais recursos estão disponíveis para isso Na Torchbox usamos um quadro magnético branco e grande chamado quadro kanban para acompanhar os elementos concluídos em cada estágio do processo de design desde a descoberta passando por desenvolvimento demonstração desdobramento e finalização do projeto chamado estágio concluído Cada elemento possui seu próprio cartão que se move fisicamente no quadro preso no local com um ímã Você não pode ter mais elementos em andamento do que o número de ímãs que possui para prendêlos no quadro de modo que o princípio é imposto como uma limitação física Quando um elemento entra na coluna concluído outro pode ser puxado para a coluna descoberta Há um processo de puxar no qual o trabalho concluído permite ao projetista iniciar algo novo No início de cada dia a equipe faz uma reunião de pé na frente do quadro kanban na qual cada membro discorre rapidamente sobre o que fez no dia anterior e o que fará no dia atual Cada desenvolvedor possui alguns cartões que serão posicionados nos elementos em que estão trabalhando Isso ajuda a vincular a imagem global que mostra como os elementos de um projeto estão se desenvolvendo a uma imagem pequena sobre em que cada desenvolvedor está trabalhando a cada dia e ajuda as equipes a assegurar que todos os trabalhos feitos estão sendo acompanhados ao longo do quadro kanban Um dos maiores benefícios de usar kanban afirma Edward Kay é que em razão de estarmos visualizando as etapas que um elemento percorre para ser concluído estamos em condições de verificar onde estão os gargalos que causam morosidade no trabalho Em razão de podermos perceber onde o processo está sendo retardado temos condições de melhorar continuamente nossos processos para assegurar que o trabalho esteja sendo feito do modo mais eficiente possível Se constatarmos que as características de um projeto estão atrasadas no estágio de projeto podemos trazer mais desenvolvedores para resolver o gargalo O uso de kanban com o desenvolvimento orientado para a característica ajudanos constantemente a oferecer valor a nossos clientes Essa abordagem de maior mensuração e controle para lidar e controlar o trabalho novo ajuda a assegurar que a cada hora nosso trabalho produz o que realmente vale uma hora Finalmente isso tem tudo a ver com a entrega pontual de grandes produtos conforme o orçamento e kanban é uma ótima ferramenta para ajudar a atingir isso Eliminação de desperdício mediante processos flexíveis Responder de modo exato e instantâneo à demanda dos clientes implica que os recursos das operações precisam ser suficientemente flexíveis para mudar o que fazem e quanto fazem sem incorrer em custos elevados ou longos atrasos De fato os processos flexíveis frequentemente com tecnologias flexíveis podem intensificar significativamente o fluxo regular e sincronizado Por exemplo um escritório de advocacia costumava demorar dez dias para emitir as faturas a seus clientes Isso significava que os clientes não eram cobrados até dez dias após o serviço ter sido prestado Agora usam um sistema que diariamente atualiza a conta de cada cliente Assim quando uma fatura é enviada inclui todos os trabalhos prestados até o dia anterior de sua emissão O princípio aqui é que a inflexibilidade do processo também atrasa o fluxo de caixa Redução dos tempos de troca5 Para muitos processos aumentar a flexibilidade significa reduzir o tempo de troca de uma atividade para a seguinte Geralmente esse tempo pode ser reduzido às vezes radicalmente Por exemplo comparemos o tempo decorrido em uma troca de pneu de seu carro com o tempo de uma equipe de Fórmula 1 A redução do tempo de troca pode ser atingida por diversos métodos como os seguintes Meça e analise as atividades de troca Às vezes medir simplesmente os tempos de troca atuais gravando os e analisando exatamente quais atividades desempenhadas podem ajudar a melhorar esses tempos Separe as atividades internas das externas Atividades externas são simplesmente as atividades que podem ser conduzidas enquanto o processo está em andamento Por exemplo os processos podem ficar prontos para o próximo cliente ou tarefa enquanto estiver esperando pela tarefa seguinte veja o exemplo descrito anteriormente da manutenção de aeronave Atividades internas são aquelas que não podem ser realizadas enquanto o processo estiver em andamento como entrevistar o cliente enquanto estiver concluindo um serviço solicitado pelo cliente anterior Ao identificar e separar as atividades internas e externas a intenção é fazer o máximo possível enquanto o processoetapa estiver em andamento Converta atividades internas em externas A outra abordagem comum para a redução do tempo de troca é converter o trabalho que era previamente executado durante a troca pelo trabalho que é desempenhado externamente durante o mesmo período Há três métodos importantes para se obter a transferência do trabalho de troca interno para o trabalho externo Prepare antecipadamente as atividades ou o equipamento em vez de ter que fazêlo durante os períodos de troca Torne o processo de troca intrinsecamente flexível e capaz de desempenhar todas as atividades necessárias sem qualquer atraso Agilize quaisquer mudanças necessárias de equipamento informação ou funcionário por exemplo usando dispositivos simples Pratique rotinas de troca Não é de se surpreender que a prática constante de rotinas de troca e a curva de aprendizagem associada afetem as tendências para reduzir os tempos de troca A flexibilidade de troca setup reduz o desperdício e suaviza o fluxo As trocas rápidas de equipamentos são particularmente importantes para as companhias aéreas porque elas não podem ganhar dinheiro com avião ocioso no solo No setor aéreo isso é denominado alta utilização do avião Para muitas companhias pequenas a maior barreira à alta utilização é que seus mercados não são grandes o suficiente para justificar voos de passageiros durante o dia e a noite Assim para evitar que os aviões fiquem ociosos à noite eles precisam ser utilizados de outra forma Essa foi a razão por trás da ideia do avião Boeing 737 QC Quick Change mudança rápida Com ele as linhas aéreas têm a flexibilidade de usálo de dia para voos de passageiros e com o tempo de troca setup menor do que uma hora podem usálo como avião de carga durante a noite Os engenheiros da Boeing projetaram suportes que fixam fileiras inteiras de assentos que podem deslizarse suavemente para dentro e para fora do avião permitindo que 12 assentos sejam deslocados de uma só vez Quando usado como avião de carga os assentos são simplesmente deslizados para fora e substituídos por contêineres de carga projetados para se encaixarem na curvatura da fuselagem e evitar danos ao interior Antes de reinstalar os assentos as paredes laterais da aeronave são completamente lavadas de modo que uma vez recolocados os assentos os passageiros não conseguem notar a diferença entre um avião QC e um 737 normal Algumas linhas aéreas valorizam particularmente a flexibilidade do avião Isso permite a elas prestar serviços frequentes confiáveis aos mercados de passageiros e de carga Assim a aeronave que pode transportar passageiros durante o dia pode ser usada para o embarque de carga durante a noite Eliminando o desperdício mediante minimização de variabilidade Uma das maiores causas da variabilidade que interromperá o fluxo e evitará a sincronização enxuta é a variação da qualidade dos itens É por isso que uma discussão de sincronização enxuta deve sempre incluir uma avaliação de como a qualidade de conformidade é assegurada dentro dos processos algo que foi referido anteriormente como mura Em particular os princípios de controle estatístico do processo CEP podem ser usados para se entender a variabilidade da qualidade O Capítulo 17 e seu suplemento sobre CEP examinam esse assunto de modo que nesta seção focaremos outras causas da variabilidade A primeira dessas causas é a variabilidade do mix de produtos e serviços que se move ao longo dos processos operações ou redes de suprimento Nivelando as programações de produto ou serviço A programação nivelada ou heijunka significa manter o mix e o volume do fluxo entre os estágios ainda que por mais tempo Por exemplo em vez de produzir 500 peças em um lote que atenderia às necessidades para os próximos três meses a programação nivelada exigiria que o processo fabricasse regularmente itens que satisfizessem aquela demanda Assim o princípio da programação nivelada é muito direto Entretanto as exigências para colocála em prática são muito rigorosas embora os benefícios que resultam disso possam ser substanciais O movimento da programação convencional para a programação nivelada é ilustrado na Figura 159 Convencionalmente se um mix de produtos for requerido em determinado período de tempo geralmente um mês o tamanho do lote seria calculado por produto e os lotes produzidos em alguma sequência A Figura 159a mostra três produtos que são fabricados no período de 20 dias em uma operação Quantidade requerida do item A 3000 Quantidade requerida do item B 1000 Quantidade requerida do item C 1000 Tamanho do lote do item A 600 Tamanho do lote do item B 200 Tamanho do lote do item C 200 Figura 159 A programação nivelada equaliza o mix de produtos fabricados a cada dia A partir do 1o dia a unidade começa a produzir o item A Durante o 3o dia o lote de 600 itens A é finalizado e despachado ao estágio seguinte O lote do item B é iniciado mas não finalizado até o 4o dia O restante do 4o dia é gasto fabricando o lote do item C e ambos os lotes são despachados no final desse dia Assim o ciclo se repete A consequência de usar lotes maiores é primeiro que volumes relativamente grandes de estoque são acumulados dentro e entre as unidades e segundo a maioria dos dias é diferente um do outro em termos do que é esperado produzir em circunstâncias mais complexas dois dias nunca seriam iguais Agora suponhamos que a flexibilidade da unidade pudesse ser aumentada ao ponto em que os tamanhos dos lotes para os itens fossem reduzidos a um quarto de seus níveis anteriores sem perda da capacidade veja a Figura 159b Tamanho do lote do item A 150 Tamanho do lote do item B 50 Tamanho do lote do item C 50 Um lote de cada item pode agora ser concluído em um único dia no final do qual os três lotes são encaminhados ao estágio seguinte Os lotes de estoque menores estão movendose entre cada estágio o que reduzirá o nível geral do trabalho em processo de operação Entretanto igualmente significativo é o efeito sobre a regularidade e o ritmo de produção na unidade Agora qualquer dia do mês é o mesmo em termos de que necessidades são processadas Isso torna o planejamento e controle de cada estágio da operação muito mais fáceis Por exemplo se no 1o dia do mês o lote diário de A foi concluído às 11 h e todos os lotes forem concluídos com sucesso no mesmo dia no dia seguinte a unidade saberá que se concluir novamente todos os lotes de A às 11 h cumprirá a programação Quando todos os dias são diferentes a simples pergunta Estamos dentro da programação para concluir nosso processamento hoje requer alguma investigação antes que possa ser respondida Entretanto quando todos os dias são iguais todas as pessoas da unidade podem informar se a produção está conforme o previsto ao olhar para o relógio O controle tornase visível e transparente a todos e as vantagens de programações regulares e diárias podem ser passadas aos fornecedores a montante upstream Nivelando as programações de entrega Um conceito semelhante à programação nivelada pode ser aplicado a muitos processos de transporte Por exemplo uma rede de lojas de conveniências pode precisar fazer entregas de todos os tipos diferentes de produtos que vende diariamente Tradicionalmente pode ter que despachar um caminhão carregado com um produto específico para suprir todas as lojas de modo que cada uma delas receba o volume apropriado do produto necessário por uma semana Isso é equivalente aos grandes lotes discutidos no exemplo anterior Uma alternativa seria despachar quantidades menores de todos os produtos em um único caminhão com maior frequência Assim cada loja receberia entregas menores mais frequentemente os níveis de estoque seriam menores e o sistema poderia responder às tendências da demanda mais prontamente porque mais entregas significa maior oportunidade de alterar as quantidades entregues em uma loja Isso está ilustrado na Figura 1510 Figura 1510 Entregar quantidades menores mais frequentemente pode reduzir os níveis de estoque Adotando a mistura de modelos O princípio de programação nivelada pode ir mais longe para proporcionar um mix repetido de outputs conhecido como mistura de modelos Suponhamos que os processos podem se tornar tão flexíveis que atinjam o ideal de tamanho padrão de um lote A sequência de itens individuais emergindo do processo pode ser progressivamente reduzida como ilustrado na Figura 1511 Isso produziria um fluxo regular de cada item fluindo continuamente a partir do processo Entretanto a sequência dos itens nem sempre ocorre tão conveniente como na Figura 1511 Os tempos de processamento unitário por item não são geralmente idênticos e as proporções dos volumes requeridos são menos convenientes Por exemplo se um método for exigido para processar os itens A B e C na proporção 854 ele pode produzir 800 de A 500 de B 400 de C ou 80A 50B e 40C Seria ideal sequenciar os itens o mais regularmente possível para produzir repetidamente na ordem BACABACABACABACAB repetindo repetindo etc Fazendo isso atingese fluxo relativamente regular mas confiase na flexibilidade significativa do processo Figura 1511 Programação nivelada e modelagem mista a modelagem mista tornase possível à medida que o tamanho do lote aproximase de 1 Simplificando as coisas o 5S A terminologia 5S6 veio originalmente do Japão e embora a tradução seja aproximada ela é geralmente adotada para representar o seguinte 1 Separe seiri Elimine o que não é necessário e mantenha o necessário 2 Organize seiton Posicione as coisas de tal forma que sejam facilmente alcançadas sempre que necessário 3 Limpe seiso Mantenha tudo limpo e arrumado nenhum lixo ou sujeira na área de trabalho 4 Standardize seiketsu Mantenha sempre a ordem e a limpeza arrumação permanente 5 Sustente shitsuke Desenvolva comprometimento e orgulho em manter padrões Os 5S podem ser pensados como um simples método de arrumação da casa para organizar áreas de trabalho que enfatizem ordem visual organização limpeza e padronização Isso ajuda a eliminar todos os tipos de desperdício relacionados à incerteza espera busca de informações relevantes criação de variação etc Ao eliminar o que for desnecessário e ao deixar tudo limpo e previsível a desordem é reduzida os itens necessários estão sempre nos mesmos lugares e o trabalho fica mais fácil e mais rápido Adotando a manutenção produtiva total MPT ou em sigla inglesa TPM A manutenção produtiva total visa eliminar a variabilidade dos processos de produção causada pelo efeito das quebras A MPT será tratada posteriormente no capítulo sobre a gestão de risco e recuperação Capítulo 18 PRODUÇÃO ENXUTA APLICADA AO LONGO DA REDE DE SUPRIMENTO Embora a maioria dos conceitos e técnicas discutidos neste capítulo seja dedicada a gerenciar os estágios dentro dos processos e os processos dentro de uma operação os mesmos princípios podem aplicarse em toda a cadeia de suprimento Nesse contexto os estágios em um processo estão em todas as empresas operações ou processos entre os quais os produtos fluem Quando qualquer empresa passa a utilizar a abordagem enxuta eventualmente irá contra as restrições impostas pela falta de sincronização das outras operações de sua cadeia de suprimento Assim a obtenção de ganhos maiores deve envolver a tentativa de propagar a prática enxuta entre seus parceiros na cadeia Garantir que as redes de suprimento inteiras adotem a filosofia enxuta certamente é uma tarefa muito mais complexa do que entre os estágios individuais dentro de um processo Provavelmente um mix bem mais complexo de produtos e serviços está sendo fornecido e toda a rede está sujeita a um conjunto menos previsível de eventos potencialmente destrutivos Tornar uma cadeia de suprimento enxuta significa mais do que tornar cada operação enxuta Um conjunto de operações enxutas localizadas raramente leva a uma cadeia globalmente enxuta Ao contrário é necessário aplicar a filosofia de sincronização enxuta à cadeia de suprimento como um todo Todavia as vantagens de cadeias verdadeiramente enxutas podem ser significativas Essencialmente os princípios da abordagem enxuta são os mesmos para uma cadeia de suprimento como também são para um processo O atravessamento rápido de uma rede de suprimento inteira é ainda mais valioso e reduzirá custos por toda a rede Níveis menores de estoque tornarão mais fácil atingir a sincronização enxuta O desperdício é mais evidente e ainda maior no nível da rede de suprimento e reduzilo é ainda uma tarefa que vale a pena O fluxo alinhado a correspondência exata entre suprimento e demanda o aumento da flexibilidade e a redução da variabilidade ainda são tarefas que beneficiarão a totalidade da rede Os princípios do controle puxado podem funcionar entre operações completas da mesma forma que podem funcionar entre os estágios de um único processo De fato os princípios e as técnicas da abordagem enxuta são basicamente os mesmos não importa que nível de análise esteja sendo usado E como a abordagem enxuta está sendo implementada em maior escala os benefícios também serão proporcionalmente maiores Um dos pontos fracos da abordagem enxuta é a dificuldade de ser atingida quando as condições estão sujeitas a distúrbios inesperados Isso é especialmente um problema com a aplicação dos princípios da sincronização enxuta no contexto de toda a rede de suprimento Embora possa ocorrer flutuações inesperadas e distúrbios nas operações a administração local tem um grau razoável de controle que pode exercer para reduzilos Fora da operação dentro da rede de suprimento isso é bem mais difícil Todavia assumese geralmente que embora a tarefa seja mais difícil e mais demorada para ser alcançada o propósito da abordagem enxuta é tão valioso para a rede de suprimento como um todo quanto o é para uma operação individual Cadeias de suprimento enxutas são como sistemas de controle de tráfego aéreo O conceito de rede de suprimento enxuta vem sendo vinculado a um sistema de tráfego aéreo em que se tenta dar visibilidade e controle em tempo real contínuos para todos os elementos da rede Esse é o segredo de como os aeroportos mais movimentados do mundo lidam diariamente com milhares de partidas e chegadas Todos os aviões recebem um número de identificação que aparece em um mapa de radar Os aviões que se aproximam de um aeroporto são detectados pelo radar e contatados por rádio A torre de controle posiciona precisamente uma aeronave em um padrão de aproximação que ela coordena O radar detecta quaisquer pequenos ajustes necessários que são comunicados à aeronave Essa visibilidade e controle em tempo real podem otimizar o atravessamento do aeroporto mantendo segurança e confiabilidade extremamente altas Compare isso a como a maioria das redes de suprimento é coordenada As informações são capturadas apenas periodicamente provavelmente uma vez por dia e quaisquer ajustes na logística dos níveis de produção das várias operações da cadeia de suprimento são efetuados e os planos rearranjados Imaginemos o que aconteceria se o aeroporto fosse operado desse modo com apenas uma varrida do radar uma vez por dia Coordenar um avião com tolerância suficiente para organizar decolagens e aterrissagem a cada dois minutos estaria fora de questão O avião estaria em risco ou alternativamente se o espaço entre os voos fosse ampliado para manter a segurança o tempo produtivo seria drasticamente reduzido Todavia é assim que a maioria das redes de suprimento opera tradicionalmente Elas fazem uma varrida diária em seus sistemas ERP veja no Capítulo 14 Essa visibilidade limitada significa que as operações devem espaçar seus trabalhos para evitar colisões isto é pedidos perdidos de clientes reduzindo assim a produção ou devem fazer voo cego colocando a confiabilidade em perigo Comentário crítico Lembrese da seção anterior sobre a vulnerabilidade das cadeias de suprimento veja o Capítulo 13 quando se argumentou que os princípios enxutos podem ser levados ao extremo Quando as ideias just intime passaram a ter impacto sobre as práticas de produção ocidentais algumas autoridades defenderam a redução a zero dos estoques entre os processos Embora a longo prazo isso dê um ultimato na motivação para os gerentes de produção assegurarem a eficiência e a confiabilidade de cada estágio do processo não admite a possibilidade de alguns processos serem intrinsecamente menos do que totalmente confiáveis Uma visão alternativa é permitir estoques embora pequenos em torno dos estágios do processo com incerteza acima da média Isso pelo menos permite alguma proteção para o restante do sistema As mesmas ideias aplicamse à entrega justintime entre as fábricas A brusca interrupção das redes de suprimento como pelos efeitos do tsunami no Japão levou muitas fábricas a interromper a produção durante algum tempo em razão da escassez dos componentes mais importantes A PRODUÇÃO ENXUTA COMPARADA COM OUTRAS ABORDAGENS Tanto quanto uma filosofia ampla ou um método prático do planejamento e controle da produção a abordagem enxuta não é a única utilizada na prática Há outras abordagens que podem ser usadas para sustentar a melhoria e o planejamento e controle da produção No Capítulo 16 descreveremos posteriormente como as operações enxutas se comparam a outras abordagens de melhoria Aqui examinamos brevemente duas alternativas à sincronização enxuta como um método de planejamento e controle a teoria das restrições TOC e o material requirements planning MRP que examinamos no suplemento ao Capítulo 14 Abordagem enxuta e teoria das restrições Uma ideia central da abordagem enxuta é o fluxo regular de itens ao longo de processos operações e redes de suprimento Qualquer gargalo interromperá esse progresso regular Assim é importante reconhecer a significância das restrições de capacidade ao processo de planejamento e controle Essa é a ideia por trás da teoria das restrições TOC Theory Of Constraints que tem sido desenvolvida para focar a atenção nas restrições de capacidade ou partes da operação que formam gargalos Identificando a localização das restrições trabalhando para removêlas e depois procurando a nova restrição uma operação está sempre focando a parte que determina criticamente o andamento da produção A abordagem que usa essa ideia é denominada tecnologia de produção otimizada OPT Optimized Production Technology Seu desenvolvimento e o marketing como produto de um software proprietário foram originados por Eliyahu Goldratt7 OPT é uma técnica e ferramenta baseada em computador que ajuda a programar os sistemas de produção no andamento ditado pelo recurso mais fortemente carregado isto é os gargalos Se a taxa de atividade de qualquer parte do sistema exceder o gargalo itens serão produzidos e não poderão ser usados Se a taxa de trabalho situarse abaixo do ritmo do gargalo todo o sistema estará subutilizado Há princípios básicos do OPT que demonstram esse foco nos gargalos 1 Fluxo balanceado e não capacidade física É mais importante reduzir o tempo de atravessamento em vez de atingir um balanceamento da capacidade entre estágios e processos 2 O nível de utilização de um não gargalo é determinado por alguma outra restrição no sistema não por sua própria capacidade Isso se aplica aos estágios de um processo aos processos de uma operação e às operações de uma rede de suprimento 3 A utilização e a ativação de um recurso não são a mesma coisa Conforme a TOC um recurso está sendo utilizado apenas se contribui para o processo inteiro ou para a operação que cria mais output Um processo ou estágio pode ser ativado no sentido que está trabalhando mas pode apenas estar criando estoque ou desempenhando outra atividade que não agrega valor 4 Uma hora perdida ou não usada em um gargalo é uma hora perdida para sempre em todo o sistema O gargalo limita o output de todo o processo ou operação de modo que a subutilização de um gargalo afeta todo o processo ou operação 5 Uma hora economizada em um não gargalo é uma miragem Os não gargalos têm capacidade disponível Por que se preocupar tornandoos ainda menos utilizados 6 Os gargalos governam o atravessamento e o estoque no sistema Se os gargalos governam o fluxo governam também o tempo de atravessamento que por sua vez governa o estoque 7 Você não precisa transferir lotes das mesmas quantidades à medida que os produz Provavelmente o fluxo será melhorado ao dividir grandes lotes de produção em lotes menores para se moverem ao longo do processo 8 O tamanho do lote do processo deve ser variável não fixo Novamente a partir do modelo do lote econômico de compra LEC as circunstâncias que controlam o tamanho do lote podem variar entre diferentes produtos 9 As flutuações nos processos sequenciais conectados e dependentes acrescentam umas às outras em vez de nivelarse Assim se dois processos ou estágios paralelos são capazes de uma taxa média de output em sequência nunca serão capazes de atingir a mesma média de output 10 As programações devem ser estabelecidas ao examinar simultaneamente todas as restrições Em razão dos gargalos e das restrições dentro de sistemas complexos é difícil desenvolver programações conforme um sistema simples de regras Ao contrário todas as restrições precisam ser consideradas juntas A OPT usa a terminologia do tambor pulmão e corda para explicar sua abordagem de planejamento e controle explicamos essa ideia no Capítulo 10 O centro do trabalho gargalo tornase um tambor marcando o andamento para o restante da fábrica Essa batida do tambor determina a programação nas áreas não gargalos puxando o trabalho a corda alinhado com a capacidade do gargalo não com a capacidade do centro do trabalho em questão A um gargalo nunca deverá ser permitido funcionar abaixo da capacidade plena assim o pulmão de estoque deve ser colocado antes do gargalo para assegurar que nunca faltará trabalho As cinco etapas da teoria das restrições Como método prático de sincronizar o fluxo a TOC enfatiza as cinco etapas seguintes8 1 Identifique a restrição do sistema a parte de um sistema que constitui seu elo mais fraco pode ser uma restrição física ou mesmo uma tomada de decisão ou uma restrição política 2 Decida como explorar a restrição obtenha a capacidade que for possível da restrição de preferência sem mudanças onerosas Por exemplo reduza ou elimine qualquer tempo não produtivo no gargalo 3 Subordine tudo à restrição os elementos que não são restrição do processo são ajustados a um nível no qual a restrição possa operar com eficácia máxima Após isso o processo global é avaliado para determinar se a restrição mudou para algum outro ponto do processo Se a restrição foi eliminada siga para a etapa 5 4 Eleve a restrição elevar a restrição significa eliminála Essa etapa é considerada somente se as etapas 2 e 3 não foram bemsucedidas As grandes mudanças no sistema existente são consideradas nesta etapa 5 Reinicie a partir da etapa 1 A Tabela 151 mostra algumas das diferenças entre a teoria das restrições e a sincronização enxuta Comprovadamente a principal contribuição da TOC para o fluxo regular e sincronizado é sua inclusão da ideia de que os efeitos das restrições do gargalo a devem ser priorizadas e b podem perdoar estoque se isso significar maximizar a utilização do gargalo Nem diferente por exemplo do ERPMRP requer necessariamente grande investimento em nova tecnologia de informação Além disso por tentar melhorar o fluxo de itens ao longo de um processo pode liberar estoque que por sua vez libera o investimento de capital As afirmações sobre o payback financeiro da OPT são frequentemente baseadas nessa liberação de capital e no atravessamento rápido Tabela 151 Teoria das restrições comparada com a sincronização enxuta9 Abordagem enxuta e MRP As filosofias operacionais da sincronização enxuta e o MRP parecem ser fundamentalmente opostas A sincronização enxuta encoraja um sistema puxado de planejamento e controle enquanto o MRP é um sistema empurrado A abordagem enxuta tem propósitos mais amplos do que a atividade de planejamento e controle das operações enquanto o MRP é basicamente um mecanismo de cálculo do planejamento e controle Todavia as duas abordagens podem reforçar uma à outra na mesma operação desde que as respectivas vantagens sejam preservadas A ironia é que sincronização enxuta e o MRP têm objetivos similares A programação JIT visa conectar a rede interna e os processos de suprimento externos por meio de esteiras invisíveis de modo que as partes apenas se movem em resposta a sinais coordenados e sincronizados derivados da demanda do cliente final O MRP procura atender à demanda projetada do cliente ao direcionar os itens que forem produzidos à medida que necessários para atender a essa demanda Entretanto há diferenças O MRP é programado pela programação mestre de produção que identifica a demanda futura do produto acabado Modela um ambiente de lead time fixo usando o poder da computação para calcular quanto e quando cada parte deve ser fabricada Sua produção está de acordo com os planos de necessidades escalonadas no tempo centralmente calculada e coordenada As partes são fabricadas em resposta às instruções centrais Os distúrbios do dia a dia como registros de estoque imprecisos debilitam a autoridade do MRP e podem tornar os planos impraticáveis Embora o MRP seja excelente para planejamento é fraco no controle Por outro lado a sincronização enxuta visa atender instantaneamente à demanda mediante sistemas de controle simples baseados no kanban Se o tempo de atravessamento total P for inferior ao lead time da demanda D os sistemas de sincronização enxuta devem ser capazes de atender a essa demanda Porém se a razão PD for maior do que 1 alguma produção especulativa será necessária Repentinamente se a demanda for maior do que o esperado para certos produtos o sistema JIT pode não ter condições de atender A programação puxada é um conceito reativo que funciona melhor quando a demanda independente estiver nivelada e a demanda dependente sincronizada Enquanto a sincronização enxuta pode ser boa no controle ela é fraca no planejamento O MRP também é melhor para lidar com a complexidade conforme medida pelo número de itens que são processados Pode tratar de exigências detalhadas mesmo que sejam estranhas A programação puxada da sincronização enxuta é menos capaz de responder instantaneamente às mudanças na demanda à medida que aumentam a quantidade as opções e as cores das peças Assim os sistemas de produção da sincronização enxuta favorecem os projetos baseados em estruturas de produto mais simples com grande semelhança entre as partes Tais disciplinas desafiam a complexidade desnecessária de modo que mais partes podem ser compradas sob o controle da programação puxada Quando usar a abordagem enxuta MRP e sistemas combinados A Figura 1512 distingue entre a complexidade das estruturas de um produto e a complexidade dos roteiros de fluxo ao longo das quais devem passar10 Estruturas de produto simples que têm roteiros com alta repetibilidade são as principais candidatas ao controle puxado A sincronização enxuta pode facilmente lidar com seus requisitos relativamente diretos À medida que as estruturas e os roteiros tornamse mais complexos o poder da computação é necessário para romper as estruturas do produto e assim emitir pedidos aos fornecedores Em muitos ambientes é possível usar a programação puxada para controlar a maioria dos materiais internos Novamente os principais candidatos ao controle puxado são os materiais usados regularmente a cada semana ou a cada mês Seu número pode ser aumentado pela padronização do projeto como indicado pela direção da seta da Figura 1512 À medida que as estruturas e rotinas tornamse ainda mais complexas e os usos das partes tornamse mais irregulares as oportunidades de usar a programação puxada diminuem Estruturas muito complexas requerem métodos de planejamento em rede veja o Capítulo 19 para planejamento e controle Figura 1512 Complexidade como determinante de um sistema apropriado de planejamento e controle Fonte Adaptado de VOSS CA HARRISON A Strategies for implementing Jit In VOSS CA ed Justin Time Manufacture IFsSpringerVerlag 1987 Reproduzida com permissão RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é produção enxuta Abordagem enxuta é uma abordagem para operações que tentam atender instantaneamente à demanda com qualidade perfeita e sem desperdício É uma abordagem que difere das práticas de produção tradicionais de modo que reforça a eliminação de desperdício e agiliza o atravessamento o que contribui para estoques baixos A habilidade da entrega justintime não apenas economiza capital de giro mediante a redução dos níveis de estoque mas também tem impacto significativo sobre a habilidade de uma operação melhorar sua eficiência intrínseca A filosofia da abordagem enxuta pode ser resumida no que diz respeito a três elementos que se sobrepõem a eliminação do desperdício em todas as suas formas b inclusão de todos os funcionários da operação em sua melhoria e c a ideia de que qualquer melhoria deve ser contínua A maioria das ideias da abordagem enxuta é diretamente aplicável às operações de serviço Como a produção enxuta elimina o desperdício A parte mais significativa da filosofia enxuta é seu foco na eliminação de todas as formas de desperdício definido como qualquer atividade que não agrega valor A abordagem enxuta identifica sete tipos de desperdício que juntos formam quatro barreiras para atingir a abordagem enxuta São elas desperdício do fluxo irregular não simplificado desperdício do suprimento inexato desperdício da resposta inflexível e desperdício decorrente da variabilidade Como a produção enxuta se aplica ao longo da rede de suprimento A maioria dos conceitos e técnicas da abordagem enxuta embora geralmente descrita como aplicada aos processos e operações individuais também se aplica às redes de suprimento inteiras O conceito de cadeia de suprimento enxuta tem sido vinculado a um sistema de controle de tráfego aéreo em que tenta fornecer visibilidade e controle em tempo real a todos os elementos da rede Como a sincronização enxuta se compara a outras abordagens Há outras abordagens que tentam desempenhar a mesma função da abordagem enxuta Duas alternativas para a abordagem enxuta como método de planejamento e controle são a teoria das restrições TOC e o material requirement planning MRP Embora a TOC e o MRP possam parecer abordagens diferentes podem ser combinadas A forma pela qual podem ser combinados depende da complexidade das estruturas de produto complexidade do roteiro de produto características do volumevariedade da operação e nível de controle requerido ESTUDO DE CASO Hospital Saint Bridget11 Quando Denize Ahlgren chegou ao Saint Bridget um dos principais hospitais da área de Götenborg ela sabia que havia ganhado uma reputação pelo modo de pensar em como os cuidados com a saúde poderiam ser organizados para oferecer níveis superiores de atendimento público a um custo menor para o contribuinte Na verdade essa foi uma das razões pelas quais ela assumiu o cargo de chefe de administração COA Em particular Denize estava lendo sobre a iniciativa Quality Care QC do Saint Bridget Sim QC obviamente é importante explicou o Dr Pär Solberg que além de suas atividades clínicas também encabeçou a iniciativa QC mas não pense que se trata apenas de qualidade Nós não apenas gastamos dinheiro para melhora a qualidade dos tratamentos também queremos melhorar a eficiência Qualquer dinheiro economizado pela melhoria da eficiência pode então ser investido na melhoria dos resultados clínicos Tudo começou com a qualidade Embora administrado por uma empresa privada Saint Bridget é um pouco diferente de qualquer outro hospital sueco Para seus pacientes o tratamento é gratuito após uma cobrança mínima que é universal na Suécia O Saint Bridget obtém praticamente todas as suas receitas do governo No entanto em termos de como se organiza está na vanguarda da implementação de ideias mais comuns nos negócios privados Tudo começou com nossos esforços há alguns anos para sermos sistemáticos na maneira como medimos a qualidade disse Pär Solberg Sentimos que a qualidade deve ser relatada de forma sistemática e lógica para que seja significativa Ele também deve ter multidisciplinar e não se concentrar apenas em um aspecto da qualidade Medimos três aspectos experiência relatada pelo paciente ERP o que o paciente pensa sobre a experiência total de receber o tratamento resultado relatado pelo paciente RRP como o paciente vê a eficácia do tratamento recebido e o mais importante resultado clínico relatado RCR como os clínicos veem a eficácia do tratamento É claro que essas três medidas estão interligadas Então o RRP eventualmente depende do resultado médico RCR e quanto desconforto e dor o tratamento desencadeou Mas também é influenciado pela experiência do paciente ERP por exemplo o quanto mantemos o paciente informado o quanto nosso pessoal é sensível e assim por diante Medir a qualidade levou naturalmente à melhoria contínua Os processos de medição da qualidade do hospital logo se desenvolveram em uma abordagem mais ampla para a melhoria em geral Em particular a ideia de melhoria contínua começou a ser discutida Medir a qualidade levou naturalmente à melhoria contínua explicou Pär Solberg Uma vez tendo indicadores de qualidade mensuráveis poderíamos estabelecer metas e o mais importante poderíamos começar a pensar sobre o que nos impedia de melhorar a qualidade Isso por sua vez levou a uma compreensão de todos os processos que afetavam os indicadores de qualidade Foi uma grande mudança ver o hospital como um conjunto de processos que controlavam um conjunto de fluxos fluxos de pacientes através de seus estágios de tratamento fluxos de pessoal clínico fluxos de informações fluxos de produtos farmacêuticos fluxos de equipamentos e assim por diante Foi uma revolução no nosso pensamento Começamos a examinar esses fluxos e a analisar a forma como impactavam o nosso desempenho e como poderíamos melhorar os métodos de trabalho que considerávamos significativos para os indicadores de qualidade que queríamos influenciar Foi quando descobrimos o conceito da abordagem enxuta A melhoria contínua nos apresentou a abordagem enxuta Foi em uma conferência de melhoria da saúde europeia que contou com a participação de Pär e outro colega que o Saint Bridget foi apresentado pela primeira vez à abordagem enxuta Estávamos falando com alguns representantes do National Health Service Institute do Reino Unido que estava envolvido na introdução de princípios enxutos nos hospitais do Reino Unido Eles explicaram que a abordagem enxuta era uma técnica de melhoria que aprimorava o fluxo e eliminava o desperdício e que havia sido utilizada com sucesso em alguns hospitais para desenvolver a melhoria contínua A abordagem enxuta eles disseram tal como desenvolvida pela Toyota significava fazer as coisas certas no lugar certo no momento certo nas quantidades certas minimizando o desperdício e sendo flexível e aberto a mudanças Parecia valer a pena acompanhar essa tendência No entanto eles admitiram que nem todas as tentativas de introduzir os princípios enxutos obtiveram sucesso Tudo poderia facilmente se tornar político Intrigado pela conversa Pär entrou em contato com um dos hospitais do Reino Unido que haviam sido mencionados e falou com Marie Watson que tinha sido a Chefe da Abordagem Enxuta e havia iniciado vários projetos enxutos Ela disse que um dos problemas que precisou enfrentar foi a insistência de seu chefe executivo em levar várias empresas de consultoria para implementar as ideias da abordagem enxuta Para tornar as coisas mais confusas quando um novo chefe executivo foi nomeado ele trouxe seus próprios consultores preferidos além dos que já operavam no hospital Marie não estava feliz com a mudança Antes da mudança dos executivos tínhamos uma maneira muito clara de como iríamos avançar e espalhar a abordagem enxuta por toda a organização mas então as coisas ficaram muito menos claras A ênfase mudou para obter alguns resultados rápidos Mas não foi por isso que ficamos aborrecidos Originalmente tratavase de ter um impacto positivo envolver as pessoas nas práticas enxutas engajálas e darlhes capacitação para uma melhoria contínua havia coisas que eram mensuráveis mas depois isso mudou para mostrenos alguns resultados rápidos As pessoas estavam se esquecendo do lado cultural da coisa Além disso tudo poderia facilmente se tornar político Todas as diferentes equipes de consultoria e as iniciativas enxutas internas tinham seus próprios territórios Por exemplo nós a equipe interna de Marie estávamos prestes a iniciar um estudo de atividades de AE quando lhes foi dito que se afastassem da AE para não atrapalhar a firma de consultoria que atuava lá Não estamos fabricando carros pessoas são diferentes Pär estava determinado a não cometer os mesmos erros que o hospital de Marie tinha cometido e consultou bastante seus colegas antes de experimentar quaisquer melhorias enxutas Alguns eram céticos Não estamos fabricando carros pessoas são diferentes e os processos que usamos com as pessoas repetidamente são mais complicados do que os processos usados na fabricação de um carro Além disso alguns funcionários mais antigos estavam duvidosos sobre mudanças que eles percebiam como ameaçando seu status profissional Em vez de médicos e enfermeiros mantendo papéis separados e definidos que se concentravam exclusivamente em seu campo de perícia médica eles eram encorajados a trabalhar e sentar juntos em equipes As equipes também eram responsáveis por sugerir melhorias no processo Mas a maioria foi convertida Um clínico sênior inicialmente afirmou que isso é tudo um monte de lixo Não faz sentido mapear esse processo todos sabemos o que acontece o paciente vai de lá para cá e esta é a solução e é isso que precisamos fazer No entanto poucos dias depois ele estava dizendo Nunca havia percebido o que realmente acontece aquilo que não funcionava agora vai funcionar e isso realmente é ótimo pois eu nunca compreendi Eu só via a minha parte mas agora eu entendo o processo inteiro Isso funciona e torna as coisas melhores para os pacientes Com o passar do tempo a maior parte embora não todo do ceticismo foi superada principalmente porque nas palavras de um médico Isso funciona e torna as coisas melhores para os pacientes À medida que outras partes do hospital se tornaram convencidas da eficácia da abordagem enxuta as melhorias no fluxo e na qualidade dos pacientes começaram a se acumular Algumas das primeiras melhorias foram relativamente simples como uma mudança de sinalização para evitar que os pacientes se perdessem Outras simplesmente envolviam um rolo de fita amarela Em vez de o pessoal desperdiçar um tempo precioso procurando equipamentos como desfibriladores a fita amarela foi usada para marcar um ponto no chão onde as máquinas eram sempre mantidas Outra envolveu usar pontos magnéticos em um gráfico de progresso para acompanhar o progresso de cada paciente e indicar quais leitos estavam livres Algumas eram ainda mais simples por exemplo dar alta aos pacientes ao longo do dia em vez de todos ao mesmo tempo assim eles poderiam encontrar um táxi com mais facilidade Outras melhorias envolveram mais análises como a redução dos níveis de estoque mantidos por exemplo 25000 pares de luvas cirúrgicas de 500 fornecedores diferentes Algumas envolveram uma mudança completa nos pressupostos como a eficácia do departamento de registros médicos Foi incrível Acabamos de desmentir o mito de que quando não se conseguia anotações médicas em uma área clínica isso era culpa dos registros médicos Mas nunca era Os médicos tinham anotações em seus carros em casa tínhamos milhares de anotações nos escritórios das secretárias havia anotações em salas gavetas e armários elas estavam por toda a parte E nos perguntamos por que não conseguíamos receber as anotações Duas pessoas caminhavam mais de dez quilômetros por dia para encontrar anotações de casos Pär Solberg Precisamos seguir para o próximo nível Denize Ahlgren ficou compreensivelmente impressionada com as melhorias que Pär lhe descreveu no entanto Pär estava surpreendentemente aborrecido sobre o futuro OK eu admito que tivemos alguns ganhos impressionantes com a melhoria contínua e posteriormente pela adoção de princípios enxutos Estou especialmente impressionado com o conceito da Toyota dos sete tipos de desperdício ver detalhes neste capítulo É uma ideia conceitualmente poderosa e muito prática para identificar onde podemos melhorar Também os funcionários gostam Mas tudo está acontecendo como um exercício de ticar itens numa lista A busca de desperdício não é exatamente uma ideia excitante ou radical Quanto mais eu estudo como a abordagem enxuta ocorreu na Toyota e outras montadoras mais eu vejo que realmente não abraçamos a filosofia inteira No entanto ao mesmo tempo não estou totalmente convencido de que podemos Talvez alguns dos que duvidaram estivessem certos um hospital não é uma fábrica de automóveis e podemos aplicar apenas algumas ideias da abordagem enxuta Ironicamente enquanto Pär estava tendo dúvidas alguns de seus colegas estavam esforçandose para fazer mais Um clínico em particular Fredrik Olsen médicochefe da Clínica de Dor Lombar do Saint Bridget pensou que sua clínica poderia se beneficiar de uma abordagem mais radical Precisamos seguir para o próximo nível Toda a filosofia da Toyota está preocupada com o fluxo síncrono e regular mas não entramos de cabeça nisso Eu sei que somos relutantes em falar sobre estoques de pacientes mas isso é exatamente o que são as salas de espera Eles são estoques de pessoas e nós as usamos exatamente da mesma forma como os fabricantes faziam antes da abordagem enxuta como um estoque de proteção contra os desajustes de curto prazo entre suprimento e demanda O que devemos fazer é tratar das causas raiz desse desajuste As salas de espera estão nos impedindo de mover para um fluxo regular de valor agregado para os nossos pacientes Fredrik continuou a fazer o que Denize pensou ser uma proposta interessante mas radical Ele propôs a desativação da sala de espera atual para a Clínica de Dor Lombar e a substituição por dois consultórios extras que seriam adicionados aos dois consultórios existentes Os pacientes receberiam agendamentos para horários específicos em vez de serem solicitados a chegar na hora efetivamente em lotes como era feito na época Uma enfermeira anotaria os detalhes dos pacientes e realizaria alguns testes preliminares após o que elas chamariam o médico especialista Os níveis de pessoal durante os horários da clínica seriam controlados por enfermeiras que também monitorariam a chegada dos pacientes os encaminhariam para os consultórios e organizariam qualquer tratamento posterior para exames de ressonância magnética por exemplo Denize não tinha certeza sobre a proposta de Fredrik Parece que pode ser um passo longe demais Os pacientes esperam aguardar até que um médico possa vêlos então não tenho certeza de quais benefícios resultariam da proposta E qual é o sentido de equipar dois novos consultórios se eles não forem totalmente utilizados QUESTÕES 1 Que benefícios foram obtidos pelo Saint Bridget ao adotar primeiro uma abordagem de melhoria contínua depois enxuta 2 Você acredita que Pär Solberg está certo ao pensar que existe um limite para o ponto ao qual um hospital pode chegar adotando as ideias da abordagem enxuta 3 No website do Saint Bridget existem várias referências ao seu programa de Cuidado de qualidade mas não às suas iniciativas enxutas embora a abordagem enxuta seja considerada importante pela maioria dos médicos e administradores no hospital Qual o motivo disso na sua opinião 4 Denize não consegue enxergar os benefícios da proposta de Fredrik Qual o motivo disso na sua opinião 5 Algum benefício da remoção da sala de espera na clínica compensa a subutilização dos quatro consultórios que Fredrik prevê PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Pense na última vez que você viajou de avião Analise a viagem em termos do tempo com valor agregado realmente ir a algum lugar e do tempo sem valor agregado tempo perdido em filas etc desde o momento que saiu de casa até o momento exato que chegou a seu destino final Calcule o tempo de valor agregado da viagem 2 Um processo simples tem quatro estágios A B C e D A carga média de trabalho necessário para processar os itens passa por esses estágios do seguinte modo estágio A 68 minutos estágio B 55 minutos estágio C 72 minutos e estágio D 60 minutos Uma amostragem do trabalho em processo entre cada estágio revela o seguinte entre os estágios A e B há 82 itens entre os estágios B e C 190 itens e entre os estágios C e D 89 itens a Usando a lei de Little veja no Capítulo 6 calcule o tempo de atravessamento do processo b Qual é a eficiência de atravessamento do processo 3 No exemplo anterior o gerente de produção encarregado do processo realoca o trabalho em cada estágio para melhorar o balanceamento do processo Agora cada estágio tem uma carga média de trabalho de 64 minutos O trabalho em processo na frente dos estágios B C e D é de 75 80 e 82 unidades respectivamente Como isso mudou a eficiência de atravessamento do processo 4 Um processo de produção precisa produzir 1400 unidades do produto X 840 do produto Y e 420 do produto Z em um período de quatro semanas Se o processo funciona sete horas por dia e cinco dias por semana elabore uma programação com mistura de modelos em termos do número de cada um dos produtos que precisam ser produzidos por hora para satisfazer à demanda 5 Reveja a seção Operações na Prática no início deste capítulo e qualquer outra fonte de informação sobre o sistema de produção da Toyota e a liste todas as diferentes técnicas e práticas adotadas pela Toyota e b descreva como os objetivos da produção qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo são influenciados pelas práticas adotadas pela Toyota Considere como os princípios de redução do setup podem ser usados nas seguintes situações a trocar um pneu no acostamento de uma rodovia após um furo b limpar um avião e preparálo para o próximo voo no intervalo de tempo entre a aterrissagem e o desembarque dos passageiros até a mesma aeronave estar pronta para decolar em um próximo voo 6 c o tempo entre o término de um procedimento cirúrgico em uma sala de cirurgia de um hospital e o início do próximo procedimento na mesma sala d as atividades de pitstop durante uma corrida de Fórmula 1 como se compara ao item a acima LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA BICHENO J HOLWEG M The lean toolbox the essential guide to lean transformation 4 ed Buckingham PICSIE Books 2010 Um guia prático preparado por duas autoridades europeias em questão de práticas enxutas HOLWEG M The genealogy of lean production Journal of Operations Management v 25 p 420437 2007 Uma excelente visão de como as ideias enxutas se desenvolveram HUMBLE J MOLESKY J OREILLY B Lean enterprise how high performance organizations innovate at scale Sebastopol OReilly Media 2015 Exemplo interessante de como algumas ideias enxutas se espalharam para fora da área convencional de administração da produção MANN D Creating a lean culture 2 ed New York Productivity Press 2010 Trata do lado suave da filosofia enxuta MODIG N AHLSTROM P This is lean resolving the efficiency paradox Estocolmo Rheologica Publishing 2012 Um tratamento prático e de fácil leitura embora intelectualmente coerente WOMACK JP JONES DT Lean thinking banish waste and create wealth in your corporation New York Simon Schuster 1996 Algumas das lições de The Machine that Changed the World abaixo mas aplicadas em um contexto mais amplo ROOS D The machine that changed the world New York Rawson Associates 1990 Comprovadamente o livro mais influente sobre a prática de gestão de operações dos últimos 50 anos Embora fortemente baseado no setor automobilístico contribuiu muito para estabelecer a filosofia enxuta Mesmo quando a direção de uma operação é definida seu projeto finalizado e seus resultados planejados e controlados a tarefa do gerente de produção não está acabada A melhor operação ainda precisará melhorar e se desenvolver parte porque as expectativas dos clientes provavelmente aumentarão parte porque seus concorrentes também estarão melhorando Esta parte do livro examina quatro fatoreschave para o desenvolvimento da produção Os capítulos nesta parte são Capítulo 16 Melhoramento da produção Examina como os gerentes podem fazer com que sua operação melhore através dos muitos elementos das novas e não tão novas técnicas de melhoramento Capítulo 17 Gestão da qualidade Identifica algumas das ideias da gestão da qualidade e como elas podem ser usadas para facilitar o melhoramento Capítulo 18 Gestão de risco e recuperação Examina como os gerentes de produção podem reduzir o risco de as coisas saírem erradas e como eles podem se recuperar quando isso acontece Capítulo 19 Gestão de projetos Examina como os gerentes podem gerenciar o projeto entre outras coisas das atividades de melhoramento para organizar as mudanças que o melhoramento inevitavelmente requer INTRODUÇÃO Melhoramento significa fazer algo melhor Todas as operações não importa quão bem gerenciadas sejam podem ser melhoradas Naturalmente de certa forma toda a administração da produção preocupase em melhorar mas existem alguns aspectos que se relacionam especificamente à atividade do próprio melhoramento Todavia houve uma época em que o melhoramento não era essencial para os gerentes de produção de quem se esperava simplesmente rodar a operação continuar com o show e manter o desempenho atual As coisas mudaram De fato nos últimos anos a ênfase mudou muito no sentido de fazer do melhoramento uma das principais responsabilidades do gerente de produção Além do mais o estudo do melhoramento como uma atividade específica atraiu atenção significativa de acadêmicos e profissionais Parte dessa atenção está focada nas técnicas e prescrições específicas enquanto outra parte examina a filosofia básica do melhoramento Os dois aspectos são abordados neste capítulo pois ambos têm seu lugar no melhoramento eficaz A Figura 161 mostra onde esse tópico se encaixa no modelo geral da administração da produção Questõeschave Por que o melhoramento é tão importante para a administração da produção Quais são os elementoschave do melhoramento da produção Quais são as abordagens amplas para o melhoramento Quais técnicas podem ser usadas para o melhoramento Como gerenciar o processo de melhoramento Figura 161 Este capítulo examina o melhoramento da produção POR QUE O MELHORAMENTO É TÃO IMPORTANTE PARA A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Por que o melhoramento do desempenho é tão importante Bem quem não deseja melhorar As empresas são ou deveriam ser o mesmo que pessoas elas geralmente desejam melhorar Não apenas por sua própria excelência embora este possa ser um fator mas principalmente porque melhorar o desempenho das operações tem impacto sobre o que qualquer organização deve fazer Os serviços de emergência desejam deixar as pessoas sem estresse com maior rapidez e tratálas melhor porque ao fazer isso estão cumprindo seu papel de modo mais eficaz As empresas de entrega de encomendas desejam entregar com maior confiabilidade a custo mais baixo e reduzindo emissões de carbono porque isso significa clientes mais satisfeitos lucros maiores e menos poluição As instituições de caridade para desenvolvimento desejam direcionar seu foco para melhorar as condições humanas da forma mais inteligente e eficiente possível porque mais dinheiro chegará aos beneficiários em vez de ser desperdiçado ou consumido na administração Não surpreende que toda a ênfase da administração da produção tem mudado para enfatizar o melhoramento Os gerentes de produção são avaliados não apenas sobre como assumem suas responsabilidades contínuas de fabricar produtos e prestar serviços em níveis de qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo aceitáveis mas também sobre como melhoram o desempenho da função produção global Por que foco no melhoramento Várias razões são sugeridas para explicar a mudança das atividades dos gerentes de produção para um foco no melhoramento Há um aumento percebido na intensidade das pressões competitivas ou no valor pelo dinheiro nas operações do setor público ou sem fins lucrativos De fato os economistas questionam se esses mercados estão se tornando mais competitivos Até aqui no que diz respeito ao melhoramento não importa há uma percepção de uma maior pressão competitiva e certamente os proprietários das operações acionistas ou o governo estão menos propensos a tolerar baixos retornos ou menos valor pelo dinheiro investido A natureza do comércio mundial está mudando Economias como China Índia e Brasil estão emergindo como produtores e consumidores de produtos e serviços Isso vem gerando vários efeitos que têm impactado as economias mais desenvolvidas Introduziu pressões de custo nos países com custos relativamente altos de mão de obra e de infraestrutura introduziu novos desafios para as empresas globalizadas como gestão de cadeias de suprimento complexas e acelerou a demanda por recursos materiais comida energia aumentando ou desestabilizando os preços dessas commodities A nova tecnologia tem introduzido oportunidades para melhorar a prática das operações e perturbar os mercados existentes Veja como as operações no setor musical precisaram adaptar suas práticas de trabalho para o downloading e o streaming de música O interesse na melhoria das operações tem resultado no desenvolvimento de muitas novas ideias e abordagens para melhorar as operações que têm por sua vez focado a atenção no melhoramento Quanto mais formas houver para melhorar as operações mais as operações serão melhoradas O escopo da administração da produção tem ampliado de um assunto largamente associado à fabricação a outro que incorpora todos os tipos de empreendimentos e processos em todas as funções da empresa Em razão desse escopo ampliado os gerentes de produção têm visto como podem aprender uns com os outros mesmo se suas operações e processos pareçam à primeira vista diferentes Efeito Rainha de Copas O cientista Leigh Van Valen estava procurando descrever uma descoberta que fez enquanto estudava fósseis marítimos Havia estabelecido que não importava o tempo em que uma família de animais havia existido a probabilidade de que essa família se extinguisse não era afetada Em outras palavras a luta pela sobrevivência nunca fica mais fácil Entretanto após uma espécie ajustarse a seu ambiente ela nunca pode relaxar A analogia em que Van Valen se baseou foi extraída do livro de Lewis Carroll Alice através do espelho No livro Alice encontrou peças de xadrez vivas e em particular a Rainha de Copas Bem em nosso país disse Alice ainda um pouco ofegante geralmente você consegue chegar a algum outro lugar se correr rápido durante muito tempo como estamos fazendo Tratase de um país lento disse a Rainha Você sabe aqui e agora é preciso correr para ficar no mesmo lugar Se você deseja chegar a algum outro lugar precisa correr pelo menos duas vezes mais rápido1 Em muitos aspectos isso ocorre com as empresas Melhoramentos e inovações podem ser imitados ou acompanhados pelos concorrentes Por exemplo no setor automotivo a qualidade dos produtos da maioria das empresas é significativamente melhor do que há duas décadas Isso reflete o melhoramento dos processos operacionais das empresas Todavia sua posição competitiva relativa em muitos casos não mudou As empresas que melhoraram sua posição competitiva aperfeiçoaram o desempenho de sua produção mais do que as concorrentes Quando o melhoramento simplesmente igualou os concorrentes a sobrevivência passou a ser o principal benefício As implicações para o melhoramento das operações são claras Isso é ainda mais importante especialmente quando as empresas concorrentes estão melhorando ativamente suas operações Uma distinção importante na abordagem tomada pelas operações individuais é entre o melhoramento radical ou de ruptura por um lado e o melhoramento contínuo ou incremental por outro OPERAÇÕES NA PRÁTICA Melhorando as operações de varejo da Sonae O setor de varejo pode não parecer o mais provável local para o uso de abordagens de melhoramento mais geralmente associadas à fabricação mas os 22500 funcionários dos supermercados Continente da Sonae Corporation em suas 170 lojas e dois centros de distribuição têm demonstrado que qualquer tipo de empresa pode beneficiarse O programa de melhoramento das operações da Sonae foi originalmente uma resposta às mudanças nas leis trabalhistas de Portugal que exigiam das empresas um mínimo de 35 horas de treinamento por ano por funcionário Jaime Maia diretor de recursos humanos da Sonae estava interessado em um treinamento que deveria ser feito no trabalho e contratou uma empresa de consultoria o Kaizen Institute KI para ajudar primeiro observando as operações diárias nos diversos supermercados da rede Os resultados foram surpreendentes O KI identificou uma quantidade significativa de desperdício ou muda adotando a terminologia enxuta conforme o Capítulo 15 Entretanto quando Jaime Maia e o KI apresentaram suas ideias ao principal executivo de produção COO chief operations officer suas fotografias mostrando vários exemplos de desperdício causaram algum desconforto afinal Sonae era a organização varejista mais bemsucedida de Portugal Todavia o programa seguiu adiante embora vários gerentes argumentassem que os princípios enxutos não funcionariam no comércio varejista Dentro de uma loja os processos de backoffice de retaguarda incluem o descarregamento de caminhões direcionamento de bens para áreas de venda ou depósitos atividades de limpeza reposição de prateleiras e decoração da loja Os processos de frontoffice de linha de frente incluem as áreas de vendas e as áreas dos caixas e de serviços aos clientes As principais metas operacionais incluem o uso eficiente do espaço da loja aumento das vendas por metro quadrado e a satisfação do cliente O primeiro estágio do programa envolveu recebimento de mercadorias e reposição nas prateleiras Foram utilizadas ferramentas do pensamento enxuto simples como 5 S e gestão à vista veja o Capítulo 15 bem como a ideia de gemba ou de fazer melhorias no local de trabalho Após um seminário cada gerente de loja precisou retornar e trabalhar com sua equipe para desenvolver e promover sessões de treinamento baseadas em um manual de gestão enxuta definir um plano e programa de ação identificar as áreas de problemas e selecionar as ferramentas do pensamento enxuto a ser aplicadas Como Jaime Maia explicou Os melhoramentos foram sugeridos pelos gerentes de loja de cima para baixo Mas essas ideias foram imediatamente melhoradas e colocadas em prática pelas equipes das lojas promovendo outros melhoramentos de modo contínuo Após apenas um ano houve uma explosão de criatividade nas lojas A produtividade aumentou o estoque e as faltas de estoque foram reduzidos e a satisfação dos clientes aumentou Como Jaime Maia comentou a melhoria contínua estimula uma boa atitude e um constante senso crítico Um projeto de melhoramento típico envolveu a política da empresa para reposição nas prateleiras Inicialmente o estoque era reposto nas prateleiras durante o dia à medida que as vendas ocorressem Porém isso significava que as movimentações dos produtos estavam restritas pelo fluxo de clientes e pela necessidade de manter a loja sempre limpa e arrumada Assim uma nova técnica foi testada A loja é totalmente suprida antes da abertura pela manhã Daí para frente precisamos apenas fazer a manutenção mínima durante o dia Há um momento do dia em que uma prateleira pode parecer estar bastante vazia Entretanto não há necessidade de repor os produtos mas de simplesmente trazêlos de trás para a frente da prateleira ou movêlos das prateleiras de cima para as que estão ao nível dos olhos do cliente explicou Nuno Almeida gerente regional de produção Somente alguns bens de giro rápido precisavam ser repostos durante o dia com a loja aberta Com o sucesso do programa ele foi expandido pelo envolvimento de todos os funcionários Um grupo diretivo formal foi criado com reuniões gerais mensais e uma videoconferência a cada duas semanas para avaliar o progresso Melhoramentos substanciais no desempenho continuaram mas o progresso não foi uniforme As lojas variavam de 87 de implementação até 37 de implementação Assim o grupo diretivo decidiu dar maior ênfase em benchmarking e aprendizagem E o futuro Um desafio disse Jaime Maia é sustentar a motivação para o programa em toda a organização após anos de sucessos contínuos Ele também achou que o programa estava atingindo um novo ponto crítico e precisava ser reinventado Até agora os princípios enxutos haviam sido aplicados principalmente aos fluxos de materiais e à organização do local de trabalho Os princípios enxutos poderiam ser estendidos aos fluxos de clientes Adaptado com permissão de um caso original preparado pelos Professores Rui Sousa e Sofia Salgado Pinto Universidade Católica do Porto Business School Portugal Mudança radical ou de ruptura O melhoramento de ruptura radical ou o melhoramento baseado na inovação como às vezes é chamado é uma filosofia que assume que o principal veículo de melhoramento é uma mudança grande e representativa no modo como a operação funciona A introdução de uma máquina nova e mais eficiente em uma fábrica o reprojeto total de um sistema de reserva hoteleira baseado em computador e a introdução de um melhor programa de graduação em uma universidade são todos exemplos de melhoria de ruptura O impacto desses melhoramentos é relativamente repentino e representa uma mudança substancial na prática e esperase no desempenho Tais melhoramentos raramente são baratos geralmente exigindo alto investimento de capital frequentemente interrompendo os trabalhos em andamento da operação e envolvendo mudanças no produtoserviço ou na tecnologia do processo A linha contínua da Figura 162a ilustra o padrão de desempenho com vários melhoramentos de ruptura O padrão de melhoramento ilustrado pela linha tracejada na mesma figura é considerado por alguns como sendo mais representativo do que realmente ocorre quando as operações confiam em melhoramento de ruptura puro O melhoramento de ruptura atribui alto valor às soluções criativas Estimula o livre pensamento e o individualismo É uma filosofia radical tanto que promove uma abordagem para melhoramento que não aceita muitas restrições sobre o que é possível Começar com uma folha de papel em branco retornar aos princípios originais e repensar totalmente o sistema são princípios típicos do melhoramento de ruptura Melhoramento contínuo ou incremental O melhoramento contínuo como o nome implica adota uma abordagem para melhoramento do desempenho que assume muitas pequenas etapas de melhoramentos incrementais Por exemplo modificar o modo com que um produto é fixado em uma máquina para reduzir o tempo de troca simplificar a sequência das rotinas ao fazer uma reserva de hotel e reprogramar as datas de encerramento das tarefas de um curso universitário suavizando assim a carga de trabalho dos alunos são todos exemplos de melhoramentos incrementais Embora não haja garantia de que tais pequenas etapas para o melhor desempenho serão acompanhadas de outras etapas a filosofia completa do melhoramento contínuo tenta assegurar que elas serão O melhoramento contínuo não está preocupado em promover pequenos melhoramentos per se Entretanto vê os pequenos melhoramentos como tendo vantagem significativa sobre os grandes melhoramentos podem ser acompanhados relativamente sem problemas por outros pequenos melhoramentos veja a Figura 162b O melhoramento contínuo também é conhecido como kaizen Kaizen é uma palavra japonesa cuja definição é dada por Masaaki Imai2 que é um dos principais proponentes do melhoramento contínuo como segue Kaizen significa melhoramento Além disso significa melhoramento na vida pessoal na vida doméstica na vida social e na vida de trabalho Quando aplicado ao local de trabalho kaizen significa melhoramento contínuo que envolve todos gerentes e também trabalhadores Figura 162 Padrões de melhoramento a de ruptura b contínuo e c combinado No melhoramento contínuo não é a taxa de melhoramento que é importante é o impulso do melhoramento Não importa se os melhoramentos sucessivos são pequenos o importante é que em cada mês semana trimestre ou qualquer período que seja apropriado algum tipo de melhoramento realmente ocorra OPERAÇÕES NA PRÁTICA Manifesto do checklist3 As metodologias de melhoramento estão frequentemente associadas a operações repetitivas Desempenhar a mesma tarefa repetidamente significa que há muitas oportunidades para fazer melhor A ideia completa por trás do melhoramento contínuo deriva dessa ideia simples Ao contrário operações que precisam desempenhar as atividades mais difíceis especialmente aquelas que exigem avaliação especializada e habilidade de diagnóstico devem exigir igualmente abordagens de melhoramento complexas certo Não é bem assim conforme Atul Gawande médico do prestigiado hospital Johns Hopkins O Dr Gawande acha que o oposto é verdadeiro Embora a medicina esteja avançando a uma taxa estonteante e os periódicos médicos produzam artigos resultantes de pesquisa avançada para um pool de conhecimento em expansão a profissão médica não é tão boa em seus fundamentos A ideia de Atul Gawande é que as profissões baseadas no conhecimento estão em perigo de submergir sob o peso dos fatos Os cientistas estão acumulando mais e mais informações e as profissões estão fragmentando em especializações cada vez mais estreitas O Dr Gawande conta a história de Peter Pronovost especialista em casos críticos no hospital Johns Hopkins que em 2001 tentou reduzir o número de pacientes que ficavam infectados por conta do uso de cateter venoso central Há cinco etapas que as equipes médicas podem adotar para reduzir as chances de contrair tais infecções Inicialmente Pronovost simplesmente pediu à equipe de enfermagem para observar se os médicos adotavam as cinco etapas O que eles constataram foi que em pelo menos um terço do tempo os médicos não cumpriam uma ou mais das etapas Assim os enfermeiros foram autorizados a alertar os médicos que não cumpriam qualquer uma das etapas e naturalmente perguntavam se o cateter intravenoso central deveria ser avaliado Como resultado da aplicação dessas simples regras estilo checklist em dez dias a taxa de infecção caiu de 11 para zero Em um hospital foi calculado que em um ano esse método simples havia evitado 43 infecções oito mortes e economizou cerca de 2 milhões Usando a mesma abordagem de checklist o hospital identificou e aplicou o método a outras atividades Por exemplo uma verificação em que os enfermeiros perguntavam aos pacientes sobre seus níveis de dor levou a uma grande redução de dores não tratadas de 41 para 3 De modo semelhante o método simples de checklist ajudou a reduzir pela metade o tempo médio de internação dos pacientes em tratamento intensivo UTI Quando a técnica de Pronovost foi adotada por outros hospitais em 18 meses 1500 vidas e 175 milhões foram poupados O Dr Gawande descreve os checklists usados dessa forma como rede cognitiva mecanismo que pode ajudar a evitar que pessoas experientes cometam erros devido à falha da memória ou de atenção e a assegurar que as equipes trabalhem em conjunto Checklists simples são comuns em outras profissões Os engenheiros civis os usam para ter certeza de que estruturas complicadas sejam montadas no prazo Os chefs os utilizam para assegurar que a comida seja preparada exatamente de acordo com o gosto dos clientes Companhias aéreas os utilizam para assegurar que os pilotos decolem com segurança e também para aprender a partir dos acidentes agora relativamente raros De fato o Dr Gawande está feliz ao reconhecer que os checklists não são uma ideia nova Ele conta a história do protótipo do Boeing B17 Flying Fortress que caiu após decolar em seu voo experimental em 1935 A maioria dos especialistas disse que o bombardeiro era complexo demais para voar Frente ao insucesso a Boeing investigou e descobriu que confrontado com quatro motores em vez de dois o piloto esqueceuse de soltar uma alavanca vital de um mecanismo de bloqueio Assim a Boeing criou um checklist do piloto no qual as ações fundamentais para os estágios do voo se tornaram parte obrigatória do trabalho do piloto Nos anos seguintes o B17 voou quase 2 milhões de milhas 32 milhões de quilômetros sem um único acidente Mesmo para os pilotos muitos dos quais individualistas radicais diz o Dr Gawande geralmente é a aplicação de procedimentos rotineiros que salva os aviões quando as coisas dão errado em vez do piloto herói tão saudado pela mídia É disciplina e não genialidade que preserva a vida De fato é a disciplina que dá lugar para a genialidade florescer Aproveitamento ou exploração Uma distinção estreitamente relacionada com aquela entre melhoria contínua e de ruptura é a que os teóricos da gestão fazem entre o que chamam de aproveitamento e exploração O aproveitamento é a atividade de aprimoramento de processos e produtos que já existem dentro de uma empresa O foco do aproveitamento está em criar eficiências em vez de mudar ou modificar os recursos ou processos radicalmente A ênfase está no controle rigoroso do processo de melhoramento padronização de processos estruturas organizacionais claras e estabilidade organizacional Os benefícios do aproveitamento costumam ser relativamente imediatos incrementais e previsíveis Eles também têm mais chance de ser melhor compreendidos pela empresa e se encaixar no seu quadro estratégico existente A exploração em contrapartida preocupase com a exploração de novas possibilidades Está associada à busca e reconhecimento de novas mentalidades e formas de fazer as coisas Envolve experimentação riscos simulação de possíveis consequências flexibilidade e inovação Os benefícios da exploração são principalmente de longo prazo mas podem ser relativamente difíceis de prever Além disso quaisquer benefícios ou descobertas que possam surgir podem ser tão diferentes daquilo com que a empresa está familiarizada que pode não ser fácil tirar proveito deles Ambidestria organizacional É claro que as habilidades e capacitações organizacionais para serem bemsucedidas no aproveitamento provavelmente serão muito diferentes das que são necessárias para a exploração radical de novas ideias De fato as duas visões do melhoramento podem estar ativamente em conflito O foco em explorar completamente opções totalmente novas pode consumir tempo e esforço gerencial e os recursos financeiros que de outra forma seriam usados para refinar as formas de fazer as coisas existentes reduzindo a eficácia da melhoria dos processos existentes Por outro lado se os processos existentes forem melhorados ao longo do tempo pode haver menos motivação para experimentar novas ideias Assim embora tanto o aproveitamento como a exploração possam trazer benefícios podem competir tanto por recursos como por atenção da gerência É aqui que o conceito de ambidestria organizacional se torna importante A ambidestria organizacional significa a capacidade de uma empresa tanto para aproveitar como explorar enquanto busca o melhoramento significa poder competir em mercados maduros onde a eficiência é importante melhorando os recursos e processos existentes ao mesmo tempo em que competem em novas tecnologias eou mercados onde é necessário haver novidade inovação e experimentação Estrutura das ideias de melhoramento Houve centenas de ideias relacionadas à melhoria das operações que foram propostas nas últimas décadas Para entender como estas ideias se relacionam entre si é importante distinguir entre quatro aspectos da melhoria Os elementos contidos nas abordagens de melhoria estas são as ideias fundamentais do que melhora as operações Eles são os blocos de construção do melhoramento As amplas abordagens de melhoramento estes são os conjuntos subjacentes de crenças que formam uma filosofia coerente e moldam a forma como a melhoria deve ser realizada Algumas abordagens de melhoramento têm sido utilizadas há mais de um século por exemplo algumas abordagens de estudo de trabalho veja no Capítulo 9 outras são relativamente recentes por exemplo Seis Sigma explicado mais adiante Mas não pense que as abordagens para o melhoramento são diferentes em todos os aspectos existem muitos elementos que são comuns a várias abordagens As técnicas de melhoramento há muitas técnicas métodos e ferramentas passo a passo que podem ser usadas para ajudar a encontrar melhores maneiras de fazer as coisas algumas das quais usam modelagem quantitativa e outras são mais qualitativas A gestão do melhoramento como o processo de melhoramento é gerenciado é tão importante se não mais importante do que compreender os elementos e as abordagens de melhoramento Recursos devem ser adquiridos a atividade de melhoramento deve ser organizada e geralmente controlada para que ela seja eficaz em realmente conquistar melhorias demonstráveis O restante deste capítulo tratará cada um desses aspectos do melhoramento A melhor maneira de entender o melhoramento é lidar primeiro com os elementos contidos nas abordagens de melhoramento depois ver como eles se juntam para formar amplas abordagens de melhoramento e em seguida examinar algumas técnicas típicas de melhoramento antes de analisar brevemente como o melhoramento das operações pode ser administrado A Figura 163 ilustra a estrutura dos quatro aspectos da melhoria Figura 163 A estrutura das ideias de melhoramento OPERAÇÕES NA PRÁTICA Anarquia na 6Wunderkinder4 Este é um problema que toda empresa criativa enfrenta como você se organiza para que possa manter algum tipo de controle sobre o que está acontecendo na empresa sem inibir a criatividade do pessoal que você está pagando para ser criativo Quando a 6Wunderkinder de Berlim o desenvolvedor de Wunderlist a ferramenta de gerenciamento de tarefas foi fundada em 2010 com apenas seis pessoas foi relativamente fácil promover uma atmosfera criativa e inovadora Mas quando a empresa cresceu dez vezes ficou mais difícil preservar o espírito inicial Chad Fowler Diretor de Tecnologia da empresa compreende a importância de manter a cultura inovadora Provavelmente cada empresa quer manter a sensação de ser uma startup não importa o tamanho a que chegaram À medida que a empresa crescia usava vários mecanismos para preservar o espírito de startup como o Wundercamp anual quando todos os funcionários passam uma semana fora nas cabanas da floresta da Bavária ou na costa do Báltico e a Sextafeira sexy quando os desenvolvedores recebem um dia por semana para buscar suas próprias paixões com o objetivo de desafiar os padrões de trabalho estabelecidos e incentivar o pensamento novo Christian Reber executivochefe alemão e cofundador diz Em uma linha de montagem você sempre obtém o trabalho que você espera As pessoas não questionam o que você lhes manda fazer O que nós aqui tentamos alcançar é que regularmente recebemos o fator uau se todos atuarem como CEO eles tomam as decisões se são responsáveis por seus próprios projetos então isso muda completamente a dinâmica A hierarquia relativamente plana também é uma vantagem na retenção de pessoal qualificado em um setor onde a competição pelos melhores desenvolvedores pode ser feroz O pool de talentos é extremamente limitado as pessoas escolhem o local de trabalho especialmente os desenvolvedores baseandose mais na atmosfera de trabalho a cultura em vez do salário diz Christian Reber ELEMENTOSCHAVE DO MELHORAMENTO DA PRODUÇÃO Os elementos do melhoramento são as ideias fundamentais básicas e individuais do próprio melhoramento Pense nesses elementos de melhoramento como os blocos de construção das várias abordagens de melhoramento que examinaremos a seguir Aqui explicamos alguns mas não todos há muitos os elementos mais comuns atualmente em uso Ciclos de melhoramento Um elemento importante em algumas abordagens de melhoramento é o uso de um processo literalmente interminável de questionamento e requestionamento do trabalho detalhado de um processo ou atividade Esse questionamento repetido e cíclico é normalmente resumido na ideia de ciclo de melhoramento do qual há muitos mas dois são os modelos amplamente usados o ciclo PDCA às vezes denominado ciclo de Deming nome do famoso guru W E Deming e o ciclo DMAIC que se tornou popular pela abordagem Seis Sigma veja mais adiante O modelo do ciclo PDCA é mostrado na Figura 164a Começa com o estágio P de planejar que envolve um exame do método atual ou do problema que está sendo estudado Isso envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano de ação destinado a melhorar o desempenho Uma vez um plano para melhoramento ter sido acordado o próximo passo é o estágio D de fazer to do Esse é um estágio de implementação durante o qual o plano é testado na operação Esse estágio pode envolverse em um pequeno ciclo PDCA à medida que os problemas de implementação são resolvidos A seguir vem o estágio C de checar em que a nova solução implementada é avaliada para verificar se resultou no melhoramento de desempenho esperado Finalmente pelo menos para esse ciclo vem o estágio A de agir Durante esse estágio a mudança é consolidada ou padronizada se for bem sucedida Alternativamente se a mudança não for bemsucedida as lições aprendidas na experimentação são formalizadas antes que o ciclo comece novamente O ciclo DMAIC é de vários modos mais intuitivamente óbvio do que o ciclo PDCA uma vez que segue uma abordagem mais experimental Figura 164b O ciclo DMAIC iniciase com D a definição do problema ou dos problemas parcialmente para entender o escopo do que precisa ser feito e parcialmente para definir exatamente as exigências de melhoramento do processo Frequentemente nesse estágio é estabelecida uma meta ou um alvo formal para o melhoramento Após a definição vem o estágio de mensuração M Esse estágio envolve validar o problema para se assegurar de que é realmente um problema que vale a pena ser resolvido usando dados para aperfeiçoálo e mensurar exatamente o que está ocorrendo Uma vez estabelecidas essas medições elas podem ser analisadas O estágio de análise A é às vezes visto como uma oportunidade para desenvolver hipóteses quanto às raízes reais do problema Essas hipóteses são validadas ou não pela análise e as principais causas do problema são identificadas Uma vez identificadas as causas do problema iniciase o trabalho de melhoramento I ou improving do processo Desenvolvemse ideias para remover as causas dos problemas testamse soluções e as que parecem funcionar são implementadas formalizadas e os resultados medidos O processo aprimorado precisa então ser continuamente monitorado e controlado C para checar se o nível de melhoramento é sustentável Após esse ponto o ciclo iniciase novamente e define os problemas que impedem melhoramentos adicionais Lembrese que o último ponto de ambos os ciclos é o mais importante quando o ciclo começa de novo Apenas ao aceitar que a filosofia do melhoramento contínuo desses ciclos literalmente nunca termina é que o melhoramento tornase parte do trabalho de todos Figura 164 a ciclo planejar fazer checar agir ou ciclo de melhoramento de Deming e b ciclo definir mensurar analisar melhorar controlar ou ciclo de melhoramento Seis Sigma DMAIC Uma perspectiva de processo Mesmo que algumas abordagens de melhoramento não incluam explícita ou formalmente a ideia de que adotar uma perspectiva de processo deve ser central para o melhoramento das operações quase todas fazem isso implicitamente Isso oferece duas grandes vantagens Primeiro significa que o melhoramento pode ser focado no que realmente acontece em vez de na parte da organização que tem responsabilidade pelo que acontece Em outras palavras se o melhoramento não estiver refletido no processo de criação de produtos e serviços realmente não se trata de um melhoramento Segundo como mencionamos anteriormente todas as partes da empresa gerenciam processos Isso é o que denominamos produção como uma atividade em vez de produção como uma função Portanto se o melhoramento for descrito em termos de como os processos podem tornarse mais efetivos essas mensagens terão relevância para todas as outras funções da empresa além da função produção Processos ponta a ponta Algumas abordagens de melhoramento adotam ainda uma perspectiva de processo e prescrevem exatamente como o processo deve ser organizado Por exemplo uma das prescrições mais radicais de reengenharia de processos de negócio BPR business process reengineering veja mais adiante é a ideia de que a produção deve ser organizada em torno do processo total que agrega valor aos clientes em vez de nas funções ou atividades que desempenham os vários estágios da atividade de agregação de valor Já indicamos a diferença entre processos convencionais dentro de uma função especialista e um processo de negócio ponta a ponta veja no Capítulo 1 Identificadas as necessidades dos clientes elas são totalmente atendidas por um processo de negócio ponta a ponta De fato os processos são projetados especificamente para fazer isso e é por esse motivo que frequentemente rompem as fronteiras organizacionais A Figura 165 ilustra essa ideia Figura 165 BPR defende a reorganização reengenharia de microoperações para refletir os processos de negócio naturais focados no cliente Solução de problemas baseada em evidência Em anos recentes tem havido um ressurgimento do uso de técnicas quantitativas nas abordagens de melhoramento Seis Sigma veja mais adiante em particular promove o uso sistemático de evidência preferencialmente quantitativa Todavia Seis Sigma não é a primeira das abordagens de melhoramento a usar métodos quantitativos por exemplo alguns dos gurus de TQM promoveram controle estatístico do processo CEP embora tenha dado muita ênfase ao uso de evidência quantitativa De fato grande parte do treinamento considerável exigido por consultores de Seis Sigma é dedicado ao domínio de técnicas analíticas quantitativas Entretanto os métodos estatísticos usados nas atividades de melhoramento nem sempre refletem o conhecimento estatístico acadêmico convencional propriamente dito Enfatizam métodos observacionais de coleta de dados e uso de experimentação para examinar hipóteses As técnicas incluem métodos gráficos análise de variância e projeto de experimento fatorial de dois níveis Por trás do uso dessas técnicas há uma ênfase ao método científico respondendo apenas à evidência consistente e usando software de estatística para facilitar a análise Centralidade no cliente Há pouco valor no melhoramento a menos que atenda às exigências dos clientes Entretanto na maioria das abordagens de melhoramento atender às expectativas dos clientes significa mais do que isso Envolve toda a organização no entendimento da importância central dos clientes para seu sucesso e mesmo para sua sobrevivência Os clientes não são vistos como externos à organização mas como a parte mais importante Entretanto a ideia de estar centrado nos clientes não significa que eles devem ser atendidos com tudo que desejam Embora O que é bom para o cliente possa frequentemente ser o mesmo que O que é bom para a empresa nem sempre funciona assim Os gerentes de produção estão sempre tendo que encontrar um equilíbrio entre o que os clientes gostariam e o que a operação pode oferecer ou deseja oferecer Voz do cliente VoC A voz do cliente VOC é uma ideia que está diretamente relacionada à centralidade no cliente O termo significa identificar as exigências expectativas e percepções do cliente em alguma profundidade Às vezes o exercício da VOC é feito como parte do desenvolvimento do novo produto ou serviço como parte do desdobramento da função qualidade QFD quality function deployment explicado no Capítulo 4 Às vezes é parte de uma atividade mais geral de melhoramento Há vários modos de fazer isso mas geralmente envolve usar pesquisa de mercado para derivar um conjunto abrangente de exigências do cliente ordenado em uma estrutura hierárquica frequentemente priorizada para indicar a importância relativa dos diferentes aspectos do desempenho das operações Sistemas e procedimentos Melhoramento não é algo que acontece simplesmente ao se fazer com que todos pensem em melhoramento Algum tipo de sistema que apoia o esforço de melhoramento pode ser necessário Um sistema de melhoramento às vezes denominado sistema de qualidade é definido como a estrutura as responsabilidades os procedimentos os processos e os recursos para implementar a gestão de qualidade5 Ele deve definir e cobrir todas as facetas da operação de uma organização desde identificar e atender às necessidades e exigências dos clientes ao projeto planejamento compras fabricação embalagem estocagem entrega e serviço acompanhadas de todas as atividades relevantes envolvidas nessas funções Lida com organização responsabilidades procedimentos e processos Em termos mais simples o sistema de melhoramento é uma boa prática de gestão6 Reduza a variação do processo Os processos mudam ao longo do tempo e o mesmo ocorre com seu desempenho Algum aspecto do desempenho do processo normalmente importante é medido periodicamente como uma medição simples ou como uma pequena amostra das medições Esses processos são depois plotados em uma escala de tempo simples Isso oferece diversas vantagens A primeira é verificar se o desempenho do processo é por si só aceitável capaz Podem também ser usados para verificar se o desempenho do processo está mudando ao longo do tempo e também a extensão da variação do desempenho do processo No Capítulo 17 ilustramos como a variação aleatória do desempenho de qualquer processo pode ocultar o que realmente estava ocorrendo no processo Assim um método potencialmente útil de identificar oportunidades de melhoramento é tentar identificar as fontes de variação aleatória no desempenho do processo OPERAÇÕES NA PRÁTICA Melhoramento na Heineken7 A Heineken International fabrica e comercializa cerveja no mundo inteiro com vendas crescentes especialmente de suas marcas Heineken e Amstel Entretanto o crescimento das vendas pode colocar pressão em todas as operações da empresa Por exemplo as instalações de Zoeterwoude fábrica que enche garrafas e latas na Holanda tem aumentado seu volume entre 8 e 10 por ano de forma regular A empresa enfrentava dois desafios Primeiro precisava melhorar seus processos de produção para reduzir custos Segundo dado que precisaria de um ano para construir uma nova linha de produção necessitava aumentar a eficiência de suas linhas existentes de modo a ampliar sua capacidade Portanto aprimorar sua eficiência era vital se a fábrica estivesse disposta a cortar custos e a criar capacidade extra necessária para retardar o investimento em uma nova linha de produção O objetivo do projeto de melhoramento era ampliar a eficiência operacional do equipamento da fábrica Estabelecer o alvo de 20 de melhoramento era importante por ser ao mesmo tempo desafiador e alcançável além de atender aos objetivos de custo e capacidade Também se decidiu focar o projeto de melhoramento ao redor de dois temas Primeiro obter dados operacionais precisos que pudessem ser convertidos em informações empresariais úteis para servir de base às decisões de melhoramento Segundo mudar a cultura da operação para promover tomada de decisão rápida e eficaz Ter acesso a informações precisas e atualizadas ajudaria as pessoas em todos os níveis da fábrica bem como ajudaria a encorajar os funcionários a focalizar no melhoramento em como fazer melhor seu trabalho em vez de simplesmente fazer o trabalho Antes do melhoramento a equipe de projeto da fábrica de Zoeterwoude havia abordado o problema como uma atividade ad hoc que deveria ser feita apenas quando as circunstâncias a tornavam inevitável A iniciativa de melhoramento ensinou à equipe como usar técnicas de solução de problemas como diagramas de causa e efeito e diagramas de Pareto discutidos mais adiante neste capítulo Outras técnicas incluem a análise para melhoramento da manutenção dos equipamentos e a análise dos modos e efeitos das falhas FMEA ambas discutidas no Capítulo 18 Até começarmos a usar essas técnicas afirma Wilbert Raaijmakers diretor da Heineken Netherlands Brewery havia pouco consenso sobre o que estava causando qualquer problema Havia pouca comunicação entre os vários departamentos e entre os níveis hierárquicos Por exemplo a equipe de manutenção acreditava que as paradas de produção eram causadas por erros dos operadores enquanto os operadores tinham a opinião de que a má manutenção era a causa dos problemas O uso de melhores informações e técnicas de análise e aprimoramento ajudou a equipe a identificar e a tratar as causas dos problemas Com muitos aprimoramentos em potencial para realizar as equipes eram encorajadas a estabelecer prioridades que refletiriam a meta geral de melhoramento Também se usou amplamente o desempenho de benchmarking em relação aos alvos periodicamente para que o progresso pudesse ser analisado Ao final de 12 meses o projeto de melhoramento havia atingido seu objetivo de 20 em todas as linhas de envasamento da fábrica Isso permitiu que a fábrica aumentasse o volume de exportação e cortasse significativamente seus custos Não apenas este mas também outros aspectos do desempenho da fábrica melhoraram Até esse ponto a fábrica havia acumulado a má reputação em confiabilidade de entrega Após o projeto a operação passou a ser vista por outras operações da cadeia de suprimento como uma parceira muito mais confiável Todavia Wilbert Raaijmakers ainda vê espaço para melhoramento A otimização de uma organização é um processo que nunca termina Se você relaxa e deixa para fazer a mesma coisa amanhã nunca será bemsucedido Devemos ficar alertas para os últimos desenvolvimentos e levar a informação resultante ao seu potencial pleno Fluxo sincronizado Esta é outra ideia que já vimos anteriormente no Capítulo 15 como parte da filosofia enxuta Fluxo sincronizado significa que os itens de um processo operação ou rede de suprimento fluem suavemente e com a mesma velocidade do início ao fim Isso está relacionado ao modo como o estoque se acumula dentro da operação Se o estoque for acumulado para suavizar as diferenças entre demanda e suprimento ou como uma contingência contra atrasos inesperados ou simplesmente para agrupar com propósitos de processamento ou melhoramento tudo isso significa que o fluxo tornase assíncrono Ele fica estocado em vez de prosseguir suavemente Uma vez que esse estado de sincronização perfeita do fluxo é atingido tornase mais fácil expor quaisquer irregularidades do fluxo o que pode ser o sintoma de mais problemas subjacentes de origem profunda Enfatize educação e treinamento Diversas abordagens de melhoramento importantes reforçam a ideia de que o treinamento estruturado e a organização do melhoramento devem ser centrais ao melhoramento Não apenas as técnicas de melhoramento devem ser plenamente compreendidas por todos os engajados no processo de melhoramento mas o contexto empresarial e organizacional do melhoramento também deve ser compreendido Afinal como alguém pode melhorar sem saber que tipo de melhoramento beneficiaria mais a organização e seus clientes Além disso a educação e o treinamento têm parte importante a exercer na motivação de todos os funcionários para ver o melhoramento como uma atividade que vale a pena Algumas abordagens de melhoramento em particular colocam grande ênfase na educação formal Por exemplo Seis Sigma veja posteriormente e seus proponentes exigem frequentemente um nível mínimo de treinamento medido em horas que julgam necessário antes de os projetos de melhoramento serem empreendidos Perfeição é a meta Quase todos os programas de melhoramento amplo das organizações terão algum tipo de meta ou alvo que o esforço de melhoramento deve atingir Embora os alvos possam ser estabelecidos de formas muito diferentes algumas autoridades de melhoramento assumem que medir o desempenho do processo contra algum tipo de alvo absoluto encoraja o melhoramento Teoricamente alvo absoluto significa o nível de perfeição por exemplo zero erro entrega instantânea entregar absolutamente quando prometido flexibilidade infinita desperdício zero etc Sem dúvida na realidade tal perfeição pode nunca ser atingível Esse não é o ponto O importante é que o desempenho atual que pode ser calibrado contra esse alvo de perfeição para indicar quanto melhoramento a mais será possível Por exemplo melhorar a precisão de entrega em 5 pode parecer bom até se perceber que apenas um melhoramento de 30 eliminaria todos os atrasos de entrega Identificação de desperdício Quaisquer abordagens de melhoramento aspiram eliminar o desperdício De fato qualquer melhoramento implica que algum desperdício foi eliminado onde o desperdício é qualquer atividade que não agrega valor Entretanto a identificação e a eliminação do desperdício são às vezes uma característica central Por exemplo como discutimos no Capítulo 15 comprovadamente esta é a parte mais significativa da filosofia enxuta lean Inclua todos Aproveitar as habilidades e o entusiasmo de todas as pessoas e de todas as partes da organização parece um princípio óbvio de melhoramento Às vezes a frase qualidade na fonte é usada para reforçar o impacto que cada indivíduo tem sobre o melhoramento A contribuição de todos os indivíduos na organização pode ir além de entender sua contribuição a não cometer erros Esperase que os indivíduos tragam algo positivo para melhorar o modo como eles desempenham suas tarefas Os princípios de empowerment são frequentemente citados como apoio a esse aspecto do melhoramento Quando as práticas japonesas de melhoramento passaram a migrar no final dos anos 1970 essa ideia parecia ainda mais radical Todavia agora é geralmente aceito que a criatividade e o esforço individual de todos os funcionários representam uma valiosa fonte de desenvolvimento Entretanto nem todas as abordagens de melhoramento adotam essa ideia Algumas autoridades acreditam que pequeno número de consultores ou especialistas de melhoramento interno oferecem um melhor método de organizar o melhoramento Contudo essas duas ideias não são incompatíveis Mesmo com especialistas em melhoramento sendo contratados para liderar esforços de melhoramento os funcionários que realmente operam o processo podem ainda ser usados como fonte valiosa de informação e de ideias de melhoramento Desenvolva relacionamentos internos entre cliente e fornecedor Uma das melhores formas de assegurar que os clientes externos estejam satisfeitos é estabelecer a ideia de que cada parte da organização contribui para a satisfação desses clientes ao satisfazer seus próprios clientes internos Essa ideia foi introduzida no Capítulo 15 assim como o conceito relacionado de acordos de nível de serviço SLAs Significa reforçar que cada processo em uma operação tem responsabilidade em gerenciar esses relacionamentos internos entre cliente e fornecedor Isso é feito principalmente ao definir com maior clareza possível quais são suas exigências e as exigências de seus clientes De fato isso significa definir o que constitui o serviço isento de erro a qualidade a velocidade a confiabilidade e a flexibilidade exigidas pelos clientes internos ABORDAGENS AMPLAS PARA GERENCIAR O MELHORAMENTO Com abordagens amplas para o melhoramento queremos dizer os conjuntos subjacentes de crenças que formam uma filosofia coerente e modelam o modo como o melhoramento deve ser realizado Mas não pense que as abordagens de melhoramento são diferentes em todos os aspectos existem muitos elementos que são comuns a todas as abordagens Algumas dessas abordagens foram ou serão descritas em outros capítulos Por exemplo a abordagem enxuta Capítulo 15 e a TQM Capítulo 17 são discutidas em algum detalhe Assim nesta seção reexaminaremos brevemente TQM e a abordagem enxuta especificamente de uma perspectiva de melhoramento e também acrescentaremos duas outras abordagens reengenharia de processos de negócio BPR e Seis Sigma Gestão da qualidade total como abordagem de melhoramento A gestão da qualidade total TQM total quality management foi um dos primeiros modismos da administração Seu pico de popularidade foi no final da década de 1980 e início dos anos 1990 Todavia os preceitos e princípios gerais que constituem a TQM são ainda fortemente influentes Poucos gerentes quase nenhum não ouviram falar de TQM e seu impacto no melhoramento De fato a TQM chegou para ser vista como uma abordagem para a forma como as operações e processos deveriam de modo geral ser gerenciados e melhorados É considerada mais como uma filosofia de como abordar o melhoramento Essa filosofia acima de tudo reforça o componente total da TQM É uma abordagem que posiciona a qualidade e de fato o melhoramento no âmago de tudo que é feito por uma operação Essa totalidade pode ser resumida pelo modo como a TQM enfatiza particularmente os seguintes elementos veja o Capítulo 17 Atender às necessidades e expectativas dos clientes O melhoramento abrange todas as partes da organização e deve ser baseado no grupo O melhoramento inclui todas as pessoas da organização e o sucesso é reconhecido Inclui todos os custos de qualidade Contribuir para que as coisas sejam feitas corretamente na primeira vez isto é o projeto está centrado na qualidade e não na inspeção Desenvolver sistemas e procedimentos que apoiam o melhoramento Filosofia enxuta como abordagem de melhoramento A ideia de filosofia enxuta lean difundiuse além de suas origens japonesas e tornouse moda no Ocidente ao mesmo tempo em que a TQM Embora sua popularidade não tenha diminuído na mesma extensão que a da TQM mais de 25 anos de experiência diminuíram a motivação uma vez associada a essa abordagem Porém ao contrário da TQM a filosofia enxuta era inicialmente vista como uma abordagem a ser usada exclusivamente em manufatura Agora a filosofia enxuta tornouse a mais nova moda como uma abordagem que pode ser aplicada às operações de serviço Como um lembrete veja o Capítulo 15 a abordagem enxuta visa atender instantaneamente à demanda com qualidade perfeita e sem desperdício Os elementoschave da filosofia enxuta quando usados como abordagem de melhoramento são os seguintes centralização no cliente relacionamentos entre fornecedor e cliente interno perfeição é a meta fluxo sincronizado variabilidade reduzida inclusão de todas as pessoas eliminação do desperdício Algumas organizações especialmente agora que a filosofia enxuta está sendo aplicada de forma mais ampla nas operações de serviço visualizam a eliminação de desperdício como o mais importante de todos os elementos da abordagem enxuta De fato às vezes elas veem a abordagem enxuta como consistindo quase exclusivamente em eliminação do desperdício O que deixam de perceber é que a eliminação efetiva do desperdício é mais bem atingida mediante mudanças no comportamento É a mudança comportamental que foi realizada mediante o fluxo sincronizado e o acionamento pelo cliente que fornece a oportunidade para expor e eliminar o desperdício Reengenharia de processos de negócio BPR A ideia de reengenharia de processos de negócio BPR business process reengineering originouse no início dos anos 1990 quando Michael Hammer propôs que em vez de usar a tecnologia para automatizar o trabalho ela seria mais bem aplicada para eliminar a necessidade de fazer o trabalho em primeiro lugar não automatize elimine Ao fazer isso estava advertindo contra o estabelecimento do trabalho que não agrega valor em um sistema de TI em que seria ainda mais difícil identificálo e eliminálo Qualquer trabalho afirmou ele deveria ser examinado para conferir se agrega valor ao cliente e caso negativo os processos deveriam ser reprojetados para eliminálo Ao fazer isso a BPR estava difundindo objetivos semelhantes aos da administração científica e mais recentemente das abordagens enxutas Mas a BPR diferentemente das duas abordagens anteriores defendia mudanças radicais em vez de mudanças incrementais nos processos Logo após o artigo de Hammer outros autores desenvolveram as mesmas ideias novamente a maioria delas reforçando a importância de uma abordagem radical para eliminar o trabalho que não agrega valor A BPR é definida como8 mudança de pensamento fundamental e mudança radical dos processos de negócio para atingir melhoramentos significativos em medidas de desempenho críticas e contemporâneas como custos qualidade serviço e velocidade Porém há bem mais do que isso De fato a BPR foi um misto de várias ideias que fizeram parte da administração da produção por algum tempo Conceitos enxutos gráfico de fluxo de processo exame crítico no estudo do método gestão de rede de operações e operações focadas no cliente todos contribuíram para o conceito de BPR Entretanto foi o potencial da TI que possibilitou o reprojeto fundamental dos processos e agiu como catalisador para reunir essas ideias Foi a TI que permitiu o reprojeto radical do processo mesmo se muitos dos métodos usados para atingir o reprojeto já houvessem sido explorados Os princípios mais relevantes da BPR podem ser resumidos nos seguintes pontos Repense os processos de negócio de modo interfuncional que organiza o trabalho em torno do fluxo natural da informação ou de materiais ou de clientes Lute por melhoramentos significativos no desempenho radicalmente repensando e reprojetando os processos Faça com que os que usam o output de um processo desempenhem o processo Procure conferir se todos os clientes internos podem ser seus próprios fornecedores em vez de dependerem de outra função da empresa para suprilos que ficam mais afastados e separados dos estágios do processo Coloque pontos de decisão onde o trabalho é desempenhado Não separe os que trabalham dos que controlam e gerenciam o trabalho Exemplo9 Podemos ilustrar essa ideia de reorganizar ou de fazer reengenharia em torno dos processos de negócio por meio do seguinte exemplo simples A Figura 166a mostra a organização tradicional de uma empresa comercial que compra bens de consumo de diversos fornecedores os estoca e os vende para lojas de varejo No centro da operação está o armazém que recebe os bens estocaos embala e os despacha quando solicitados pelo cliente Pedidos de reposição de estoque são feitos pelo departamento de compras que também se encarrega do planejamento de materiais e controle de estoque O departamento de compras adquire os bens com base em uma previsão que é preparada pelo departamento de marketing que pede informações ao departamento de vendas responsável pelo processamento de pedidos dos clientes Quando um cliente faz um pedido é trabalho do departamento de vendas instruir o armazém a embalar despachar o pedido e avisar o departamento de finanças para encaminhar a fatura ao cliente Portanto tradicionalmente cinco departamentos cada um uma microoperação têm que organizar entre si o fluxo de informações e materiais dentro da operação total Mas a cada interface entre os departamentos há a possibilidade de ocorrer erros e falhas de comunicação Além disso quem é responsável por identificar as necessidades do cliente Atualmente três departamentos separados têm algum tipo de tratamento com o cliente De modo semelhante quem é responsável pela relação com os fornecedores Nesse momento dois departamentos têm contato com os fornecedores Por fim a empresa reorganizouse em torno de dois processos de negócio essenciais O primeiro processo denominado operações de compras lidava com tudo que dizia respeito aos relacionamentos com os fornecedores Era responsabilidade focada e não ambígua desse processo desenvolver boas relações de trabalho com os fornecedores O outro processo de negócio denominado operações de serviço aos clientes possuía total responsabilidade em satisfazer às necessidades dos clientes Isso incluía falar com uma só voz ao cliente Comentário crítico A BPR tem levantado considerável controvérsia principalmente porque às vezes examina apenas as atividades de trabalho em vez das pessoas que desempenham o trabalho Por causa disso as pessoas tornamse engrenagens em uma máquina Muitas dessas críticas igualam a BPR aos princípios muito mais antigos da administração científica pejorativamente conhecidos como taylorismo Geralmente essas críticas significam que a BPR é bastante cruel no modo que vê os recursos humanos Certamente há evidência de que a BPR está frequentemente acompanhada por uma redução significativa de funcionários Estudos existentes quando a BPR estava no auge da popularidade revelaram que a maioria dos projetos BPR poderia reduzir o número de funcionários em cerca de 20 Frequentemente a BPR era vista como mera desculpa para reduzir o número de funcionários As empresas que desejavam fazer downsizing estavam usando a BPR como pretexto colocando o interesse a curto prazo dos acionistas da empresa acima de seus interesses mais a longo prazo ou dos interesses dos funcionários da empresa Além disso uma combinação de reprojeto radical acompanhado de downsizing poderia significar que o núcleo essencial da experiência era perdido na operação Isso deixava a empresa vulnerável a qualquer turbulência do mercado uma vez que não possuiria o conhecimento e a experiência sobre como enfrentar mudanças inesperadas Figura 166 a Antes e b depois da reengenharia de uma empresa de comércio de bens de consumo Seis Sigma A abordagem Seis Sigma foi primeiramente popularizada pela Motorola empresa de produtos eletrônicos e sistemas de comunicações Quando estabeleceu seu objetivo de qualidade como satisfação total do cliente nos anos 1980 passou a explorar o que o slogan significaria a seus processos de produção A empresa decidiu que a verdadeira satisfação do cliente apenas seria atingida quando seus produtos fossem entregues quando prometidos sem defeito sem nenhuma falha de funcionamento inicial e quando o produto não falhasse excessivamente em serviço Para atingir isso a Motorola inicialmente focou na remoção dos defeitos de fabricação Entretanto logo passou a observar que muitos problemas eram causados por defeitos latentes ocultos dentro do projeto de seus produtos Esses podem não aparecer inicialmente mas depois podem causar falha quando estão em uso O único modo de eliminar esses defeitos era assegurar que as especificações do projeto fossem rígidas isto é margem de tolerância extremamente reduzida e seus processos muito capazes O conceito de qualidade Seis Sigma da Motorola foi assim nomeado porque exigia que a variação natural dos processos mais ou menos três desviospadrão deveria ser metade de sua faixa de especificação Em outras palavras a faixa de especificação de qualquer parte de um produto ou serviço deveria ser de mais ou menos seis desviospadrão do processo veja o Capítulo 17 A letra grega sigma σ é frequentemente usada para indicar o desviopadrão de um processo daí a denominação Seis Sigma A Figura 167 ilustra o efeito de a variação do processo estreitar progressivamente no número de defeitos produzidos pelo processo em termos de defeitos por milhão A medida de defeitos por milhão é usada na abordagem Seis Sigma para enfatizar a força em direção a um objetivo de praticamente zero defeito10 Agora a definição de Seis Sigma foi ampliada para bem além de sua perspectiva estatística estreita A General Electric GE que foi provavelmente a mais conhecida das primeiras empresas a adotar o Seis Sigma definiuo como Uma metodologia disciplinada de definir medir analisar melhorar e controlar a qualidade de qualquer um dos produtos processos e transações da empresa com a meta final de eliminar praticamente todos os defeitos Assim agora o Seis Sigma passou a ser visto como um conceito de melhoramento amplo em vez de um simples exame de variação do processo muito embora isso ainda seja parte importante do controle da aprendizagem e do melhoramento do processo Figura 167 Variação do processo e seu impacto sobre defeitos no processo por milhão Medindo o desempenho A abordagem Seis Sigma utiliza várias medidas relacionadas para avaliar o desempenho dos processos de produção Defeito é uma falha para atender ao desempenho requerido pelo cliente definir as medidas de desempenho de uma perspectiva do cliente é parte importante da abordagem Seis Sigma Unidade ou item com defeito é qualquer unidade de produção que contém um defeito isto é apenas as unidades de produção sem defeitos não são defeituosas as unidades defeituosas terão um ou mais defeitos Oportunidade de defeito é o número de modos diferentes que uma unidade de produção pode falhar para atender às exigências do cliente produtos ou serviços simples terão poucas oportunidades de defeito mas produtos ou serviços muito complexos podem ter centenas de modos diferentes de serem defeituosos Proporção de itens defeituosos é a porcentagem ou fração de unidades que têm um ou mais defeitos Rendimento do processo é a porcentagem ou fração do total de unidades produzidas por um processo que estão isentas de defeito isto é 1 proporção de unidades defeituosas Defeito por unidade DPU é o número médio de defeitos de uma unidade de produção número de defeitos dividido pelo número de itens produzidos Defeito por oportunidade DPO é o número médio de defeitos dividido pelo número total de oportunidades de defeito número de defeitos dividido pelo número de itens produzidos número de oportunidades por item Defeitos por milhão de oportunidades DPMO é exatamente o que diz número de defeitos que o processo produzirá se houver um milhão de oportunidades de isso ocorrer Medição Seis Sigma11 é derivada do DPMO e é o número de desviospadrão da variabilidade do processo que se ajustará dentro dos limites da especificação feita pelo cliente Exemplo resolvido Uma seguradora confere os detalhes das apólices para o pagamento de indenização aos clientes Faz uma amostra aleatória de 300 apólices no final do processo Constata que 51 apólices possuíam um ou mais erros e havia 74 erros no total Quatro tipos de erros foram observados erros de codificação das condições das apólices de responsabilização e de notificação Embora o escopo de Seis Sigma seja contestado elementos frequentemente associados a ele incluem o seguinte Objetivos orientados ao cliente Às vezes Seis Sigma é definido como o processo de comparar outputs do processo com as exigências dos clientes Utiliza várias medidas para avaliar o desempenho dos processos das operações Em particular expressa o desempenho em termos de defeitos por milhão de oportunidades DPMO Uso de evidência Embora Seis Sigma não seja a primeira das novas abordagens para as operações usarem métodos estatísticos ele tem feito muito para enfatizar o uso de evidência quantitativa Ciclo de melhoramento estruturado O ciclo de melhoramento estruturado usado em Seis Sigma é o ciclo DMAIC Capacidade e controle do processo Não surpreende que dadas suas origens a capacidade e o controle do processo são importantes dentro da abordagem Seis Sigma Projeto do processo Em sua origem os proponentes de Seis Sigma também incluíam o projeto do processo na coleta de elementos que definem o Seis Sigma Treinamento estruturado e organização de melhoramento A abordagem Seis Sigma assume que as iniciativas de melhoramento só podem ser bemsucedidas se recursos significativos e treinamento forem dedicados a sua gestão Analogia das artes marciais Os termos que se tornaram associados a especialistas em Seis Sigma e denotam seu nível de expertise são mestre faixa preta faixa preta e faixa verde Os mestres faixa preta são especialistas no uso de ferramentas e técnicas de Seis Sigma além de como tais técnicas são usadas e implementadas Esses mestres são vistos principalmente como professores que além de orientar os projetos de melhoramento são também técnicos e mentores dos faixas pretas e dos faixas verdes que estão mais próximos das atividades de melhoramento do dia a dia Esperase que tenham habilidades analíticas quantitativas para ajudar com as técnicas de Seis Sigma e também as habilidades organizacionais e interpessoais para ensinar e trabalhar como mentores Dadas suas responsabilidades esperase que os mestres faixa preta sejam empregados em tempo integral em suas atividades de melhoramento Os faixas pretas podem ser responsáveis em organizar equipes de melhoramento Como os mestres faixa preta esperase que os faixas pretas desenvolvam suas habilidades analíticas quantitativas e também atuem como técnicos para os faixas verdes Os faixas pretas são dedicados ao melhoramento em tempo integral e embora as opiniões sejam variadas sobre quantos faixas pretas devem ser empregados em uma operação algumas organizações recomendam um faixa preta para cada cem empregados Os faixas verdes trabalham dentro das equipes de melhoramento possivelmente como líderes de equipe Eles possuem quantidade significa de treinamento embora menos que os faixas pretas Os faixas verdes não são cargos de tempo integral eles possuem responsabilidades de processo cotidianas mas esperase que gastem pelo menos 20 por cento de seu tempo nos projetos de melhoramento OPERAÇÕES NA PRÁTICA Seis Sigma na Wipro12 Existem muitas empresas que se beneficiaram do melhoramento baseado em Seis Sigma mas poucas puderam vender para outras empresas o expertise que obtiveram ao aplicálo a si mesmas Wipro é uma dessas Wipro é uma empresa global de TI consultoria e terceirização com 145 mil funcionários atendendo a mais de 900 clientes em 60 países Ela fornece uma gama de serviços empresariais de terceirização de processos de negócios fazendo processamento para outras empresas a desenvolvimento de software e de consultoria em tecnologia da informação a computação em nuvem Surpreendentemente para um gigante global de serviços de TI a Wipro foi na realidade fundada em 1945 na Índia como empresa de óleo vegetal A Wipro também possui um dos programas Seis Sigma mais desenvolvidos nos setores de TI e consultoria especialmente em suas atividades de desenvolvimento de software onde os desafioschave envolvidos incluem reduzir o tempo de transferência de dados dentro do processo reduzir o risco de falhas e erros e evitar interrupção devido ao tempo de inatividade da rede Para a Wipro Seis Sigma significa simplesmente uma forma de medir a qualidade que busca quase a perfeição Isso significa Ter produtos e serviços que atendam aos padrões globais Garantir processos robustos dentro da organização Consistentemente atender e exceder as expectativas dos clientes Estabelecer uma cultura de qualidade em todo o negócio Os projetos Seis Sigma individuais foram selecionados com base em sua probabilidade de sucesso e foram concluídos com relativa rapidez Isso deu à Wipro a oportunidade de avaliar o sucesso e aprender com todos os problemas que ocorreram Os projetos foram identificados com base nas áreas problemáticas em cada um dos processos de negócios críticos que poderiam afetar negativamente o desempenho do negócio Como a Wipro tomou uma definição de qualidade focada no cliente a implementação Seis Sigma foi medida em termos de progresso em relação ao que o cliente considera importante e aquilo pelo qual o cliente paga Isso envolveu melhorar o desempenho através de uma compreensão quantitativa precisa dos requisitos do cliente A Wipro diz que a adoção do Seis Sigma tem sido um sucesso inquestionável seja em termos de satisfação do cliente melhoria no desempenho interno ou na melhoria do valor para o acionista No entanto como pioneiros do Seis Sigma na Índia a implementação do Seis Sigma da Wipro também teve dificuldades e segundo a Wipro oportunidades para aprender com elas Para começar levou tempo para construir o apoio necessário da alta gerência e para reestruturar a organização para fornecer a infraestrutura e treinamento para estabelecer confiança no processo Em particular o primeiro ano de implantação foi extremamente difícil A mobilização de recursos para o fluxo de projetos Six Sigma foi problemática em parte porque cada projeto exigia diferentes níveis e tipos de recursos Além disso a empresa aprendeu a não subestimar a quantidade de treinamento que seria necessário Montar uma equipe de profissionais e treinálos para várias etapas do Seis Sigma foi um trabalho difícil Na verdade isso motivou a Wipro a iniciar sua própria consultoria que poderia treinar seus próprios funcionários Apesar disso as avaliações regulares e oportunas de cada projeto se revelaram particularmente importantes para garantir o sucesso de um projeto e a Wipro teve que desenvolver uma equipe de especialistas para essa finalidade Comentário crítico Uma crítica comum ao Seis Sigma é que não oferece algo que não estivesse disponível antes Sua ênfase sobre os ciclos de melhoramento vem da TQM sua ênfase na redução da variabilidade vem do controle estatístico do processo CEP seu uso da experimentação e da análise de dados é simplesmente uma boa análise quantitativa A única contribuição que o Seis Sigma tem dado argumentam seus críticos é usar a analogia das artes marciais de faixa preta etc para indicar um nível de expertise nos métodos Seis Sigma Tudo o que o Seis Sigma tem feito é embalar elementos preexistentes para os consultores estarem habilitados a vendêlos a executivoschefes ingênuos De fato é difícil negar alguns desses pontos Talvez a questão real seja se realmente é uma crítica Se reunir esses elementos realmente forma uma abordagem eficaz para a solução de problemas então por que esse é um problema Seis Sigma é também acusado de ser muito hierarquizado no modo que estrutura seus vários níveis de envolvimento na atividade de melhoramento bem como no uso dúbio de nomes derivados das artes marciais como faixa preta É também oneroso Dedicar muito treinamento e tempo para melhoramento é um investimento significativo especialmente para pequenas empresas Todavia os proponentes de Seis Sigma argumentam que a atividade de melhoramento é igualmente negligenciada na maioria das operações e se for levada a sério merece o investimento significativo implícito em sua abordagem Além disso argumentam que se bem operados os projetos de melhoramento via Seis Sigma conduzidos por técnicos experientes podem economizar bem mais do que seus custos Há também críticas técnicas ao Seis Sigma A principal delas é que em termos puramente estatísticos a distribuição normal que é usada extensivamente na análise Seis Sigma não representa realmente a maior parte do comportamento do processo Outras críticas técnicas que não são realmente assunto deste livro implicam que visar níveis muito baixos de defeitos por milhões de oportunidades como recomendado pelos proponentes de Seis Sigma é bastante oneroso Diferenças e semelhanças Neste capítulo escolhemos explicar brevemente quatro abordagens de melhoramento Poderia ter sido mais Planejamento dos recursos da empresa enterprise resources planning ERP Capítulo 14 manutenção preventiva total MPT Capítulo 18 Sigma Enxuta uma combinação das abordagens enxuta e Seis Sigma e outras poderiam ter sido acrescentadas Entretanto essas quatro constituem uma amostra representativa da maioria das abordagens comumente usadas Nem mesmo temos espaço para descrevê las totalmente Cada uma das abordagens é assunto de vários livros que as descrevem em detalhes Mas há claramente alguns elementos comuns entre algumas dessas abordagens que descrevemos Todavia há também diferenças entre elas em que cada abordagem inclui um conjunto diferente de elementos e assim uma ênfase diferente e essas diferenças precisam ser compreendidas Por exemplo uma diferença importante relacionase a se as abordagens enfatizam um método gradual contínuo à mudança ou se recomendam uma mudança de ruptura mais radical Outra diferença diz respeito ao propósito da abordagem Qual o balanço entre se a abordagem enfatiza que mudanças devem ser feitas ou como as mudanças devem ser feitas Algumas abordagens têm uma visão firme sobre qual é a melhor forma de organizar os processos e os recursos da operação Outras abordagens não assumem visão particular sobre o que uma operação deve fazer mas ao contrário concentramse em como a administração de uma operação deve decidir o que fazer De fato podemos posicionar cada um dos elementos e as abordagens que os incluem Isso está ilustrado na Figura 168 As abordagens diferem na extensão com que prescrevem a prática apropriada das operações Por exemplo a BPR é muito clara no que está recomendando A saber todos os processos devem ser organizados em uma base de ponta a ponta Seu foco está no que deve acontecer em vez de como deve acontecer Em uma extensão levemente menor ocorre o mesmo com a filosofia enxuta Há uma lista definitiva de coisas que os processos devem ou não ser o desperdício deve ser eliminado o estoque deve ser reduzido a tecnologia deve ser flexível e assim por diante Compare isso com Seis Sigma e TQM que focam em extensão bem maior em como as operações devem ser melhoradas Seis Sigma em particular tem relativamente pouco a dizer sobre o que é bom ou mau no modo como os recursos da produção são organizados com a possível exceção de sua ênfase nos efeitos negativos da variação do processo Preocupase largamente com o modo como os melhoramentos devem ser feitos usando evidência análise quantitativa o ciclo DMAIC e assim por diante As abordagens também diferem quanto à ênfase na mudança gradual ou rápida BPR é explícita em sua natureza radical Em contraste TQM e a filosofia enxuta incorporam ideias de melhoramento contínuo Seis Sigma é relativamente neutro nesse assunto e pode ser usado para mudanças pequenas ou muito grandes Figura 168 As quatro abordagens sobre as duas dimensões do melhoramento Sigma enxuta13 A fim de enfatizar os elementos compartilhados das várias abordagens para melhoramento das operações algumas organizações estão mesclando duas ou mais abordagens para formar híbridos que tentam combinar suas melhores características A mais conhecida dessas combinações é Sigma enxuta também denominada Seis Sigma enxuta Como seu nome sugere Seis Sigma enxuta é a combinação dos métodos enxutos e dos conceitos Seis Sigma Tenta construir sobre a experiência métodos e ferramentas que emergiram de várias décadas do melhoramento e da implementação operacional usando separadamente as abordagens enxuta e Seis Sigma Sigma enxuta inclui a redução de desperdício tempo rápido de atravessamento e impacto da filosofia enxuta com o rigor decorrente dos dados e o controle da variação de Seis Sigma Algumas organizações também incluem outros elementos de outras abordagens Por exemplo o melhoramento contínuo e a orientação de qualidade isenta de erro da TQM são frequentemente incluídos no conceito QUE TÉCNICAS PODEM SER USADAS PARA MELHORAMENTO Técnicas de melhoramento são os métodos passo a passo e ferramentas que podem ser usadas para ajudar a localizar formas melhoradas de realizar as coisas algumas delas usam a modelagem quantitativa e outras são mais qualitativas Todas as técnicas descritas neste livro e seus suplementos podem ser considerados como técnicas de melhoramento Entretanto algumas delas são particularmente úteis geralmente para melhorar operações e processos Aqui selecionamos algumas que ou não foram descritas em alguma outra parte do livro ou precisam ser reintroduzidas em seu papel de ajudar particularmente no melhoramento das operações Diagramas de dispersão Os diagramas de dispersão fornecem um método rápido e simples de identificar se há evidência de uma conexão entre dois conjuntos de dados por exemplo o momento em que você sai para o trabalho toda manhã e quanto tempo leva o trajeto Plotando cada tempo de percurso em um gráfico que tem o momento de partida em um eixo e o tempo do percurso em outro teremos uma indicação se o momento de saída e o tempo de percurso estão relacionados e se estão de que forma Os diagramas de dispersão podem ser tratados de modo bem mais sofisticado mediante a quantificação da força do relacionamento entre os conjuntos de dados Entretanto não importando a sofisticação do método esse tipo de gráfico identifica apenas a existência de um relacionamento não necessariamente a existência de um relacionamento de causa e efeito Se o diagrama de dispersão mostra uma conexão muito forte entre os conjuntos de dados essa é uma importante evidência do relacionamento de causa e efeito mas não uma prova positiva Poderia ser uma coincidência Exemplo Kaston Pyral Services Ltd A A Kaston Pyral Services KPS instala e mantém sistemas de controle ambiental aquecimento e ar condicionado A empresa estabeleceu uma equipe de melhoramento para sugerir formas que pudessem aprimorar seus níveis de serviço ao cliente O grupo de melhoramento completou sua primeira pesquisa de satisfação do cliente A pesquisa pediu aos clientes que classificassem os serviços em uma escala de um a dez em prontidão cordialidade nível de aconselhamento etc Os escores foram então resumidos para formar o escore de satisfação total de cada cliente quanto mais alto o escore maior a satisfação A dispersão dos escores de satisfação confundiu o grupo e eles consideraram quais fatores poderiam causar essas diferenças e a forma como os clientes viam o serviço Dois fatores foram propostos para explicar as diferenças o número de vezes em que o cliente havia recebido visita de manutenção preventiva no ano anterior o número de vezes em que o cliente havia ligado para a assistência técnica de emergência Todos esses dados foram coletados e plotados em diagramas de dispersão como mostrado na Figura 169 A figura mostra que parece haver um relacionamento claro entre o escore de satisfação de um cliente e o número de vezes em que ele recebeu uma visita regular da assistência técnica O diagrama de dispersão da Figura 169b é menos claro Embora todos os clientes que obtiveram escores de satisfação muito altos tenham feito muito poucas chamadas de emergência também havia clientes com escores de satisfação muito baixos Como resultado dessa análise o grupo decidiu pesquisar a visão do cliente sobre sua assistência técnica de emergência Figura 169 Diagramas de dispersão para a satisfação do cliente versus a número de chamadas de manutenção preventiva e b número de chamadas de assistência técnica de emergência Mapas de processo fluxogramas Os mapas de processo às vezes denominados fluxogramas neste contexto podem ser usados para que se tenha uma compreensão detalhada antes do processo de melhoramento Foram anteriormente descritos no Capítulo 6 e são amplamente usados em atividades de melhoramento O ato de registrar rapidamente cada estágio do processo mostra fluxos mal organizados Os mapas de processo podem também demonstrar oportunidades de melhoramento e trazer mais luz sobre os mecanismos ou funcionamentos internos de uma operação Finalmente e provavelmente mais importante identificam áreas de problemas onde não há procedimento para lidar com um conjunto específico de circunstâncias Exemplo Kaston Pyral Services Ltd B Como parte de seu programa de melhoramento a equipe da KPS está preocupada por que os clientes não estão sendo bem atendidos quando telefonam para fazer perguntas sobre a operação de seus sistemas de aquecimento Essas perguntas não envolvem problemas sérios mas frequentemente tratam de pequenas irritações que podem igualmente destruir a percepção dos clientes sobre o serviço da KPS A Figura 1610 mostra o mapa de processo para esse tipo de pergunta dos clientes A equipe constatou que o mapa era esclarecedor O procedimento nunca havia sido formalmente apresentado e mostrava três áreas onde a informação não estava sendo registrada São os três pontos marcados com pontos de interrogação no mapa de processo da Figura 1610 Como resultado dessa investigação decidiuse registrar todas as perguntas do cliente de modo que a análise pudesse revelar mais informações sobre a natureza dos problemas do cliente Figura 1610 Mapa de processos para a pergunta do cliente Diagramas de causaefeito Os diagramas de causaefeito são um método particularmente eficaz de ajudar a procurar a causa raiz dos problemas Fazem isso com as perguntas o quê quando onde como e por que mas também acrescentam algumas respostas possíveis de forma explícita Podem também ser usados para identificar áreas em que mais dados são necessários Os diagramas de causaefeito também denominados diagramas de Ishikawa foram bastante usados em programas de melhoramento Isso ocorre porque fornecem uma forma de estruturar sessões de brainstorming em grupo Frequentemente a estrutura envolve identificar as causas possíveis sob os títulos de maquinário mão de obra materiais métodos e dinheiro Todavia na prática qualquer categorização que cubra todas as causas relevantes possíveis de forma abrangente pode ser usada Exemplo Kaston Pyral Services Ltd C A equipe de melhoramento da KPS estava trabalhando em uma área particular que enfrentava um problema Sempre que os engenheiros de serviço eram designados para resolver externamente um problema para determinado cliente levavam consigo peças sobressalentes e equipamentos que consideravam necessários para reparar o sistema Embora os engenheiros nunca pudessem saber exatamente que materiais e equipamentos seriam necessários para um trabalho podiam avaliar quais provavelmente seriam utilizados e levavam várias peças sobressalentes e equipamentos para cobrir a maioria das eventualidades Entretanto era comum constatarem a necessidade de uma peça ou equipamento que não haviam levado consigo O diagrama de causaefeito para esse problema particular como desenhado pela equipe é mostrado na Figura 1611 Figura 1611 Diagrama de causaefeito para retornos não programados na KPS Diagramas de Pareto Em qualquer processo de melhoramento vale a pena distinguir o que é importante e o que é menos importante O propósito do diagrama de Pareto introduzido inicialmente no Capítulo 13 é distinguir entre as poucas questões vitais e as muitas questões triviais É uma técnica relativamente direta que envolve classificar os itens de informação nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância geralmente medidas por frequência de ocorrência Isso pode ser usado para destacar áreas em que a tomada de decisão adicional poderá ser útil A análise de Pareto é baseada no fenômeno de que relativamente poucas causas explicam a maioria dos efeitos Por exemplo é provável que a maior parte do faturamento de uma empresa venha de relativamente poucos clientes De modo semelhante é provável que poucos pacientes de um médico ocupem a maior parte de seu tempo Exemplo Kaston Pyral Services Ltd D A equipe de melhoramento da KPS que estava investigando os retornos não programados da assistência técnica de emergência assunto descrito no diagrama de causaefeito na Figura 1612 examinou todas as ocasiões nos 12 meses anteriores nas quais um retorno não programado havia ocorrido Eles categorizaram as razões para os retornos não programados como a seguir 1 A peça errada foi levada porque embora a informação que o engenheiro havia recebido parecesse correta ele prognosticou mal a natureza da falha 2 A peça errada foi levada ao campo porque havia informação insuficiente quando a chamada de visita foi anotada 3 A peça errada foi levada ao campo porque o sistema havia sido modificado de alguma forma e isso não foi anotado nos registros da KPS 4 A peça errada foi levada ao campo porque havia sido incorretamente enviada ao engenheiro pelo depósito 5 A peça não foi levada porque não havia em estoque 6 O equipamento errado foi levado por uma razão qualquer 7 Qualquer outra razão A frequência relativa de ocorrência dessas causas é mostrada na Figura 1612 Cerca de um terço de todos os retornos não programados ocorreriam por causa da primeira categoria e mais da metade dos retornos era imputada às duas primeiras categorias juntas Foi decidido que o problema poderia ser mais bem enfrentado pela concentração em como obter mais informações para o engenheiro a fim de que seja capaz de prognosticar as causas das falhas com maior precisão Análise por que por que A análise dos porquês começa com a definição do problema e a pergunta por que o problema ocorreu Uma vez que as causas de ocorrência do problema tenham sido identificadas cada uma delas é tomada por sua vez e novamente é feita a pergunta por que essas razões ocorreram e assim por diante Esse procedimento continua até que uma causa pareça suficientemente autocontida para ser atribuída a ela mesma ou até que não haja mais respostas à pergunta por quê Exemplo Kaston Pyral Services Ltd E A principal causa dos retornos não programados na KPS foi o prognóstico incorreto das razões da falha do sistema do cliente Isso é estabelecido como o problema na análise por que por que da Figura 1613 Então é feita a pergunta por que as falhas foram erroneamente prognosticadas Três respostas são propostas primeiro porque os engenheiros não foram adequadamente treinados segundo porque eles não tinham conhecimento suficiente do produto específico instalado no cliente e terceiro porque eles não tinham conhecimento suficiente do sistema específico do cliente com suas modificações Cada uma dessas três razões é tomada por sua vez e são feitas as perguntas por que há falta de treinamento por que há falta de conhecimento do produto por que há falta de conhecimento das modificações no cliente e assim por diante Figura 1612 Diagrama de Pareto para causas de retornos não programados COMO GERENCIAR O PROCESSO DE MELHORAMENTO Na parte final deste capítulo examinamos algumas das questões gerenciais associadas ao modo como a melhoria pode ser organizada Nem todos os problemas relacionados com a gestão do processo de melhoria são facilmente definidos e muitos estão fora do escopo tradicional de um texto de administração da produção mas são importantes Muitas das questões podem ser descritas como o lado suave do melhoramento por exemplo os aspectos comportamentais Mas não descarte isso por considerar menos importante de forma alguma Na prática muitas vezes são as coisas suaves que determinam o sucesso ou o fracasso dos esforços de melhoramento Além disso as coisas suaves podem ser mais duras de acertar do que os aspectos difíceis do melhoramento mais baseados em técnicas As coisas difíceis são duras mas as coisas suaves são ainda mais duras Por que o esforço de melhoramento precisa de organização O melhoramento não ocorre por acaso Necessita de organização e de implementação Também precisa de um propósito que seja bem ponderado e claramente articulado Embora a melhoria das operações ocorra em nível operacional ela pode ser em pequena escala e incremental Todavia deve ser colocada em algum tipo de contexto Isto é deve ser claro por que a melhoria está acontecendo bem como em que ela consiste Isso significa vincular o melhoramento aos objetivos estratégicos globais da organização Figura 1613 Análise dos porquês para falha prognosticada erroneamente Lembrese também que a questão de como o melhoramento deve ser organizado não é uma preocupação nova Tem sido preocupação de autores de administração há décadas Por exemplo W E Deming considerado no Japão o pai do controle da qualidade afirmou que a qualidade tem início na alta administração e é uma atividade estratégica14 Dizse que muito do sucesso em termos de qualidade na indústria japonesa foi resultado de suas conferências nas empresas do Japão na década de 195015 A filosofia básica de Deming é que qualidade e produtividade aumentam à medida que a variabilidade do processo a imprevisibilidade do processo diminui Em seus 14 pontos para melhoramento da qualidade ele enfatiza a necessidade de métodos de controle estatístico participação educação abertura e melhoramento com propósito 1 Crie constância de propósito 2 Adote nova filosofia 3 Cesse a dependência de inspeção 4 Pare de fazer negócios com fornecedores baseado em preço 5 Melhore constantemente o sistema de produção e serviço 6 Institua treinamento no trabalho 7 Institua liderança 8 Afaste o medo 9 Derrube barreiras entre os departamentos 10 Elimine slogans e exortações 11 Elimine quotas ou padrões de trabalho 12 Dê às pessoas orgulho em seu trabalho 13 Institua programa de educação e de automelhoramento 14 Faça com que todos trabalhem para conseguir isso Como a cultura organizacional pode afetar o melhoramento Quase todos os pontos de Deming acima indicados estão preocupados com a cultura de uma organização e é geralmente reconhecido pela maioria dos teóricos organizacionais que a capacidade de melhorar o desempenho das operações depende em grande parte da sua cultura Discutimos o que se entende por cultura no Capítulo 9 É a maneira como fazemos as coisas por aqui ou o clima da organização16 Portanto a cultura organizacional e a melhoria estão claramente relacionadas Uma cultura organizacional receptiva que encoraja uma busca constante de maneiras aprimoradas de fazer as coisas alimenta o melhoramento Ao mesmo tempo a visão de melhoramento da organização é uma indicação importante de sua cultura Mas o que se entende por uma cultura de melhoria Uma visão dos vários elementos que compõem uma cultura de melhoramento vem de Bessant e Caffyn17 que distinguem o que eles chamam de habilidades organizacionais a capacitação ou aptidão para adotar uma abordagem particular de melhoramento comportamentos constituintes as rotinas de comportamento que os funcionários adotam e que reforçam a abordagem de melhoria e capacitadores os dispositivos procedimentais ou as técnicas utilizadas para progredir o esforço de melhoramento Eles identificam seis habilidades organizacionais genéricas cada uma com seu próprio conjunto de comportamentos constituintes Os autores escrevem especificamente sobre o melhoramento contínuo MC mas seus pontos se aplicam de forma mais geral Estes são identificados na Tabela 161 Tabela 161 Habilidades de melhoramento contínuo MC e alguns comportamentos associados Adquirindo ideias para o melhoramento Quando examinamos anteriormente os elementos e os métodos de melhoramento eles se concentravam na geração de ideias de melhoramento originadas dentro da organização Todavia ignorar os melhoramentos que outras empresas estão implementando é ignorar uma fonte de inovação potencialmente gigante Sejam elas concorrentes fornecedores clientes ou apenas outras firmas com desafios semelhantes as firmas externas podem oferecer soluções para os problemas internos Porém alguns comentaristas argumentam que copiar legalmente de outras empresas pode ser um método eficaz ainda que subutilizado para o melhoramento Oded Shenkar autoridade em administração internacional afirma que embora a imitação como sendo estratégica pareça quase uma blasfêmia em círculos acadêmicos ela pode ser estratégica e deve fazer parte do repertório estratégico de qualquer empresa ágil18 De fato a imitação pode ser um fator diferenciador e tem o potencial de oferecer valor exclusivo Ele identifica três tipos estratégicos de imitadores O importador pioneiro é um imitador que é o pioneiro em outro lugar outro país setor ou mercado de produtos Foi o que a Ryanair fez na Europa quando importou o modelo da South West Airlines O segundo mais rápido é quem age rapidamente e chega logo após um inovador ou pioneiro mas antes de ter tido a oportunidade de estabelecer uma liderança inatacável e antes que outros imitadores potencialmente rivais ocupem uma grande fatia do mercado O que chega depois é um participante ou adotante tardio que adiou deliberadamente a adoção de uma nova ideia A Samsung fez isso com seu negócio de fabricação de chips usando sua capacidade de fabricação e conhecimento para reduzir à metade o tempo gasto para construir uma fábrica de semicondutores Em seguida a Samsung estabeleceu uma vantagem sobre os concorrentes ao explorar sua força nas principais habilidades técnicas de produção e de qualidade Benchmarking Benchmarking está nitidamente relacionado à ideia de encontrar inspiração fora da organização É o processo de aprendizagem a partir de outros e envolve comparar o desempenho ou métodos de alguma empresa em relação a outras operações comparáveis É um assunto mais amplo do que estabelecer metas de desempenho e inclui investigar a prática das operações de outras organizações para tirar ideias que possam contribuir para a melhoria do desempenho Seu raciocínio está baseado na ideia de que a os problemas na gestão dos processos são quase sempre compartilhados por processos em outros lugares e b que há provavelmente outra operação em algum lugar que desenvolveu uma melhor forma de fazer as coisas Por exemplo um banco pode aprender algumas coisas de um supermercado sobre como lidar com as flutuações da demanda durante o dia Benchmarking trata essencialmente de estimular a criatividade na prática do melhoramento Tipos de benchmarking Há muitos tipos diferentes de benchmarking que não são necessariamente mutuamente exclusivos alguns dos quais estão listados a seguir Benchmarking interno é uma comparação entre operações ou partes de operações que estão na mesma organização Benchmarking externo é uma comparação entre uma operação e outras operações que fazem parte de uma organização diferente Benchmarking não competitivo é o benchmarking contra organizações externas que não competem diretamente nos mesmos mercados Benchmarking competitivo é uma comparação direta entre concorrentes dos mesmos mercados ou similares Benchmarking de desempenho é uma comparação entre os níveis de desempenho atingidos por operações diferentes Benchmarking de práticas é uma comparação entre as práticas operacionais de uma organização ou o modo de fazer as coisas e aquelas adotadas por outra operação Benchmarking como ferramenta de melhoramento Embora benchmarking tenhase tornado popular algumas empresas falham em derivar o máximo de seus benefícios Parcialmente isso pode ser porque há alguns malentendidos sobre o que benchmarking realmente envolve Primeiro não é um projeto único É mais bem praticado como processo contínuo de comparação Segundo não fornece soluções Ao contrário fornece ideias e informações que podem levar a soluções Terceiro não envolve simplesmente copiar ou imitar outras operações É um processo de aprendizagem e adaptação de maneira pragmática Quarto significa dedicar recursos à atividade Benchmarking não pode ser feito sem algum investimento mas isso não necessariamente significa alocar responsabilidade exclusiva a um conjunto de gerentes altamente remunerados De fato pode haver vantagens em organizar funcionários de todos os níveis para investigar e coletar informações dos alvos de benchmarking Melhoramento como aprendizagem Observe que muitas das habilidades e comportamentos descritos na Tabela 161 estão direta ou indiretamente relacionados de alguma maneira à aprendizagem Isso não surpreende dado que o melhoramento nas operações implica algum tipo de intervenção ou mudança e a mudança será avaliada em termos de qualquer melhoramento que ocorra Essa avaliação acrescenta a nosso conhecimento como a operação realmente funciona que por sua vez aumenta as chances de que intervenções futuras também resultarão em melhoramento Essa ideia de ciclo de melhoramento foi discutida anteriormente O que é importante é perceber que é um processo de aprendizagem e é crucial que o melhoramento seja organizado de modo que encoraje facilite e explore a aprendizagem que ocorre durante o melhoramento Isso requer que reconheçamos que há uma distinção entre aprendizagem de ciclo simples e de ciclo duplo19 Comentário crítico Podese argumentar que há uma falha fundamental no conceito amplo de benchmarking As operações que confiam em outras para estimular sua criatividade especialmente aquelas que estão em busca da melhor prática estão sempre limitadas aos métodos atualmente aceitos de operar ou aos limites de desempenho atualmente aceitos Em outras palavras o benchmarking leva as empresas até onde outras chegaram A melhor prática não é melhor no sentido em que não pode ser batida é apenas melhor no sentido em que é a melhor que alguém pode atualmente encontrar De fato aceitar o que está atualmente definido como melhor pode evitar que as operações façam descobertas ou melhoramentos radicais que assumam o conceito de melhor em um novo nível fundamentalmente melhorado Esse argumento está diretamente relacionado ao conceito de melhoramento de ruptura discutido no final deste capítulo Além disso os métodos ou níveis de desempenho que são apropriados em uma operação podem não ser em outra O fato de uma operação ter um conjunto de práticas bemsucedidas no modo como gerencia seu processo não significa que adotar essas mesmas práticas em outro contexto a levará igualmente ao sucesso É possível que diferenças sutis nos recursos de um processo como habilidades ou competências técnicas dos funcionários ou o contexto estratégico de uma operação por exemplo as prioridades relativas dos objetivos de desempenho serão suficientemente diferentes para tornar inapropriada a adoção de práticas aparentemente bemsucedidas Aprendizagem de ciclo simples e de ciclo duplo A aprendizagem de ciclo simples ocorre quando há um vínculo repetitivo e previsível entre causa e efeito Isso é semelhante à ideia de controle de rotina que discutimos no Capítulo 10 Algum tipo de característica de output de um processo é medido e associado às condições de input que o ocasionaram Cada vez que um erro operacional ou problema é detectado ele é corrigido ou solucionado e ao fazer isso mais é aprendido sobre o processo Entretanto isso ocorre sem questionar ou alterar os valores e os objetivos subjacentes do processo que podem ao longo do tempo criar uma inércia que evita sua adaptação a um ambiente em mudança Em contraste a aprendizagem de ciclo duplo questiona os objetivos fundamentais o serviço ou até a cultura subjacente da operação Esse tipo de aprendizagem implica uma habilidade para desafiar fundamentadamente as suposições existentes sobre a operação Procura remodelar as suposições competitivas e permanecer aberto a quaisquer mudanças no ambiente competitivo Porém ser receptivo a novas oportunidades às vezes requer abandonar as rotinas existentes da operação o que pode ser difícil de alcançar na prática especialmente porque muitas operações recompensam a experiência e a realização passada em vez de potencial em nível individual e em grupo A Figura 1614 ilustra a aprendizagem de ciclo simples e de ciclo duplo Figura 1614 Aprendizagem de ciclo simples e de ciclo duplo OPERAÇÕES NA PRÁTICA Aprendendo com a Fórmula 120 Não pode haver diferença maior entre os pilotos de corrida de Fórmula 1 que traçam seus caminhos entre alguns dos concorrentes mais rápidos do mundo e um motorista de caminhão de supermercado que entrega silenciosamente feijão cerveja e bacon às lojas e aos centros de distribuição Porém eles têm mais em comum do que se pode suspeitar Os motoristas de Fórmula 1 e dos caminhões desejam economizar combustível reduzir os pitstops Fórmula 1 ou manter os custos de entrega baixos veículos pesados que transportam bens Embora as entregas de produtos de mercado nos subúrbios não pareçam tão emocionantes como correr na pista de Monza os programas de simulação assistidos por computador desenvolvidos pela equipe de Fórmula 1 da Williams estão sendo aplicados para ajudar os motoristas da Sainsbury rede britânica de supermercados a desenvolver habilidades de direção que podem potencialmente reduzir a conta de combustível da rede em 30 A tecnologia de simulação que permite treinamento avançado e realista por ser conduzido em um ambiente controlado foi desenvolvida originalmente para treinamento dos pilotos de Fórmula 1 e desenvolvida no Centro de Tecnologia da Williams no Qatar Agora é possível treinar motoristas em habilidades de direção profissional de alto nível e em aplicações de segurança rodoviária O executivochefe da F1 da Williams Alex Burns comentou A Fórmula 1 é reconhecida como uma excelente incubadora de tecnologia Faz sentido abraçar algumas das tecnologias novas e emergentes que o Centro de Tecnologia da Williams no Qatar está desenvolvendo para ajudar a missão da Sainsbury em reduzir seu consumo de energia e melhorar as habilidades e segurança daqueles que dão suporte a sua operação crucial de logística Os programas de melhoramento relacionados à energia da Sainsbury abordam o suprimento de energia por exemplo energia eólica solar e geotérmica bem como o consumo de energia por exemplo mudando a iluminação para LED refrigeração por CO2 etc A aprendizagem vinda da Fórmula 1 ajudará a Sainsbury a avançar no campo da eficiência de energia Roger Burnley diretor de logística e varejo da Sainsbury disse Estamos comprometidos em reduzir nosso impacto ambiental e como resultado estamos frequentemente na vanguarda da inovação tecnológica Ao fazer parceria com a equipe de Fórmula 1 da Williams podemos tirar proveito de uma das tecnologias automotivas mais avançadas do mundo tornando nossas operações ainda mais eficientes e dando mais um passo para atingir nossos alvos de redução de CO2 Questõeschave de implementação Nem todas as iniciativas de melhoramento lançadas pelas organizações frequentemente com altas expectativas cumprirão seu potencial de ter grande impacto sobre o desempenho Estimativas da falha nos esforços de melhoramento variam de 50 a 80 Todavia embora haja muitos exemplos de esforços de melhoramento que fracassaram há também exemplos de implementações bemsucedidas Assim por que alguns esforços de melhoramento são desapontadores Já identificamos algumas razões por exemplo uma cultura organizacional que desencoraja qualquer mudança Mas há algumas causas mais tangíveis da falha na implementação Apoio da alta administração A importância do apoio da alta administração vai além da alocação dos recursos ao programa esse apoio estabelece as prioridades para toda a organização Se os diretores não entenderem e não mostrarem comprometimento com o programa compreendese por que gerentes e funcionários ficarão em dúvida se devem fazer isso Geralmente isso significa que a alta administração deve entender e acreditar nos benefícios da abordagem de melhoramento comunicar os princípios e técnicas de melhoramento participar do processo de melhoramento formular e manter uma estratégia de melhoramento clara O último ponto é particularmente importante Sem pensar em um propósito global e em metas de melhoramento a longo prazo é difícil para qualquer organização saber para onde está indo É preciso haver uma estratégia de melhoramento para fornecer as metas e as orientações que ajudam a manter os esforços de melhoramento alinhados aos propósitos estratégicos Especificamente a estratégia de melhoramento deve ter algo a dizer sobre as prioridades competitivas da organização os papéis e as responsabilidades de melhoramento de todas as partes da organização os recursos disponíveis para melhoramento e sua filosofia global de melhoramento Os gerentes seniores podem não entender plenamente a abordagem de melhoramento Cada uma das abordagens de melhoramento que descrevemos anteriormente neste capítulo é assunto de vários livros que as descrevem em grande detalhe Não há falta de aconselhamento de consultores e acadêmicos sobre como elas devem ser usadas Todavia não é difícil encontrar exemplos de onde a alta administração tem usado uma ou mais dessas abordagens sem entendêlas plenamente Por exemplo os detalhes de Seis Sigma ou da filosofia enxuta não são assuntos simplesmente técnicos São fundamentais para a adequação da abordagem em contextos diferentes Nem toda abordagem ajustase a cada conjunto de circunstâncias Assim a primeira etapa para decidir se a abordagem é apropriada é entender em detalhes o que cada uma significa Evite a propaganda exagerada O melhoramento das operações tem em alguma extensão se tornado uma indústria da moda com novas ideias e conceitos sendo continuamente introduzidos como oferecendo um modo novo de melhorar o desempenho da empresa Não há nada intrinsecamente errado nisso A moda estimula e se atualiza mediante a introdução de novas ideias Sem elas as coisas ficariam estagnadas O problema não está com as novas ideias de melhoramento mas com alguns gerentes que se tornam vítimas do processo onde alguma nova ideia substituirá totalmente o que existia antes A maioria das novas ideias tem algo a dizer mas saltar de uma moda passageira para outra não apenas gerará um retrocesso contra qualquer nova ideia mas também destruirá a habilidade de acumular a experiência decorrente da experimentação de cada uma delas Evitar que alguém se torne uma vítima da moda de melhoramento não é fácil RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE Por que o melhoramento é tão importante para a administração da produção O melhoramento é agora visto como a principal responsabilidade da administração da produção Além disso todas as atividades de administração da produção realmente são concernentes ao melhoramento a longo prazo As empresas em muitos setores também estão tendo que melhorar simplesmente para manter sua posição em relação aos concorrentes Às vezes isso é denominado efeito Rainha de Copas Uma distinção comum está entre o melhoramento radical ou de ruptura de um lado e o melhoramento contínuo ou incremental de outro Essa distinção está bastante associada à distinção entre o aproveitamento das capacitações existentes versus a exploração de novas capacitações Quais são os elementoschave do melhoramento da produção Há muitos elementos que formam os blocos de construção das abordagens de melhoramento Os descritos neste capítulo são os seguintes ciclos de melhoramento uma perspectiva de processo processos de ponta a ponta mudança radical solução de problema baseada em evidência foco no cliente sistemas e procedimentos redução de variação do processo fluxo sincronizado ênfase em educação e treinamento perfeição é a meta identificação do desperdício inclusão de todos desenvolvimento de relacionamentos cliente internofornecedor Quais são as abordagens amplas para o melhoramento O que denominamos abordagens amplas para melhoramento são conjuntos relativamente coerentes de alguns dos elementos do melhoramento Os quatro mais comuns são gestão da qualidade total TQM filosofia enxuta reengenharia de processos de negócio BPR e Seis Sigma A gestão da qualidade total TQM é um dos mais antigos modismos de administração que vêm sofrendo uma reação negativa mas os preceitos e princípios gerais de TQM são ainda influentes A filosofia enxuta foi vista inicialmente como uma abordagem que só poderia ser aplicada apenas à manufatura mas que mais tarde passou a ser vista como aplicável também aos serviços Também quando essa filosofia foi introduzida era radical e contraditória A BPR é um exemplo típico de abordagem radical para melhoramento Tenta redesenhar as operações ao longo dos processos focados no cliente em vez de adotar a base funcional tradicional Seis Sigma é uma metodologia disciplinada para definir medir analisar melhorar e controlar a qualidade de quaisquer produtos processos e transações da empresa com a meta final de eliminar praticamente todos os defeitos Há diferenças entre essas abordagens de melhoramento Cada uma inclui um conjunto diferente de elementos e assim uma ênfase diferente Podem ser posicionadas em duas dimensões A primeira é se as abordagens enfatizam uma forma gradual e contínua para mudar ou uma mudança de ruptura mais radical A segunda é se a abordagem enfatiza quais mudanças devem ser feitas ou como as mudanças devem ser feitas Quais técnicas podem ser usadas para o melhoramento Muitas das técnicas descritas ao longo deste livro podem ser consideradas técnicas de melhoramento por exemplo o controle estatístico do processo CEP As técnicas frequentemente vistas como técnicas de melhoramento incluem diagramas de dispersão fluxogramas diagramas causaefeito diagramas de Pareto e análise por que por que Como gerenciar o processo de melhoramento O melhoramento não ocorre simplesmente por acaso Ele precisa de organização a informações devem ser reunidas para que o melhoramento esteja tratando das questões mais apropriadas a responsabilidade por buscar o esforço de melhoramento deve ser garantida e os recursos devem ser alocados Ele também deve estar ligado à estratégia geral da organização O processo de benchmarking também é usado com frequência como um meio de obter padrões de desempenho da concorrência A habilidade que uma organização tem de melhorar o desempenho de sua produção depende em grande parte de sua cultura ou seja o padrão de suposições básicas compartilhadas que tem funcionado bem o bastante para que seja considerado válido Uma cultura organizacional receptiva que encoraja uma busca constante por maneiras aprimoradas de fazer as coisas pode encorajar o melhoramento De acordo com Bessant e Caffyn existem capacitações comportamentos e ações específicas que precisam ser desenvolvidas de modo consciente para que o melhoramento seja sustentável a longo prazo Muitas das capacitações e comportamentos relacionados a uma cultura de melhoramento relacionam se à aprendizagem de alguma maneira Isso envolve dois tipos de aprendizagem de ciclo simples e de ciclo duplo Os esforços de melhoramento frequentemente fracassam as estimativas variam de 50 a 80 por cento de programas fracassados Estas são algumas das razões para isso Pode estar faltando suporte da alta administração A alta administração pode não compreender totalmente a abordagem de melhoramento O melhoramento pode ter propaganda excessiva ocasionando expectativas irreais e portanto não realizadas ESTUDO DE CASO Reinventando as bibliotecas de Singapura21 Pelos professores Robert Johnston Warwick Business School Chai Kah Hin e Jochen Wirtz National University of Singapore e Christopher Lovelock Yale University A National Library Board NLB de Singapura supervisiona a administração nacional das bibliotecas de referência regionais comunitárias e infantis bem como mais de 30 bibliotecas pertencentes a órgãos governamentais escolas e instituições particulares Nos últimos 15 anos a NLB mudou completamente a natureza das bibliotecas de Singapura e seu trabalho tem sido usado como modelo para muitas outras bibliotecas espalhadas pelo mundo Todavia nem sempre foi assim Em 1995 as bibliotecas de Singapura eram tradicionais locais silenciosos repletos de livros velhos onde você ia estudar ou tomar livros emprestados se não pudesse comprálos Havia longas filas para os empréstimos e devoluções e os funcionários pareciam inúteis e antipáticos Porém hoje as coisas são bem diferentes Há cafés nas bibliotecas para estimular as pessoas a entrar sentar e abrir um livro e bibliotecas localizadas em centros comunitários levando as bibliotecas aonde as pessoas estão A NLB desenvolveu bibliotecas especializadas destinadas às crianças e bibliotecas em shopping centers para atrair pessoas ocupadas em suas compras na faixa dos 18 aos 35 anos de idade Há bibliotecas dedicadas aos adolescentes um dos grupos mais difíceis de serem seduzidos a entrar em alguma biblioteca Essas são projetadas pelos próprios adolescentes e incluem máquinas de bebidas ambientes com isolação acústica e sistemas de música A biblioteca também acolhe grande variedade de eventos de sessões de leitura para mães e bebês a concertos de rock para atrair uma grande faixa de pessoas Começamos essa jornada em 1995 quando o Dr Christopher Chia foi indicado a executivochefe Olhando para trás éramos um serviço público muito tradicional Nossos clientes usavam palavras como frio e antipático embora na realidade nossos funcionários estivessem trabalhando sob grande pressão para lidar com longas filas para o empréstimo de livros e para responder perguntas de nossos clientes sobre o material disponível na biblioteca Christopher Chia e sua equipe fizeram um estudo dos problemas implantaram pesquisas de levantamento e de grupos de foco Depois passaram a enfrentar os desafios com visão e imaginação mediante a aplicação da metodologia de gestão de projeto e o uso inovador de tecnologia O envolvimento e a contribuição dos funcionários foram chave para o sucesso da transformação Sabíamos onde desejávamos chegar e estávamos comprometidos com a causa Ngian Lek Choh executivachefe delegada e diretora da Biblioteca Nacional Apoiando muitas das mudanças estava o uso inovador de tecnologia pela NLB Foi a primeira biblioteca pública do mundo a implementar a identificação por radiofrequência RFID e a criar seu sistema eletrônico de gestão de biblioteca EliMS RFID é um sistema eletrônico para identificar automaticamente os itens Usa etiquetas RFID ou transponders que estão contidos em rótulos inteligentes que consistem em um chip de silício e uma antena espiralada Recebem e respondem a consultas por radiofrequência de um transceptor de RFID que possibilita a recuperação armazenagem e compartilhamento remoto e automático de dados veja o Capítulo 8 As etiquetas RFID estão inseridas nos 10 milhões de livros o que torna a biblioteca uma das maiores usuárias mundiais dessa tecnologia Os clientes passam muito pouco tempo na fila em razão da retirada e da devolução automáticas dos livros De fato os livros podem ser devolvidos em qualquer ponto de entrega disponível 24 horas que parece um pouco com o caixa automático de um banco onde a RFID possibilita devoluções e triagens rápidas e fáceis A NLB também lançou um serviço móvel via SMS mensagem de texto que permite aos usuários gerenciar suas contas na biblioteca a qualquer momento e em qualquer lugar através de seus telefones celulares Podem conferir seus registros de empréstimo renovar os prazos de devolução fazer pagamentos à biblioteca e receber alertas para devolver os itens emprestados antes do prazo estabelecido Melhorar os serviços significa entender plenamente os clientes da biblioteca Os clientes foram estudados mediante pesquisa de levantamento e de grupos de foco para entender como a biblioteca agregava valor aos clientes como eles podiam ser segmentados os principais motivadores de aprendizagem e leitura e seus hábitos de leitura O feedback dos clientes formal e informal é uma fonte importante de inovação do projeto como também são as ideias dos funcionários Esperase que todos na NLB do executivochefe ao assistente contribuam para melhoramento e inovação do trabalho Tanto assim que a inovação tornou se parte integral da cultura da NLB para levála a um fluxo constante de pequenas e grandes inovações Para facilitar isso a executivachefe realiza sessões de discussão com seus funcionários Há também uma estratégia denominada faça perguntas idiotas que estimula os funcionários a desafiar o que é normalmente aceito O Dr Varaprasad executivochefe comentou em minha visão não há perguntas idiotas há apenas respostas idiotas O que tentamos fazer é engajar os funcionários para deixálos à vontade para fazer perguntas estúpidas e eles têm direito a uma resposta A NLB também utiliza pequenas equipes de melhoramento para fazer brainstorm de ideias e testálas com colegas de outras bibliotecas da ilha As boas ideias atraem recompensas financeiras de 5 a 1000 Uma ideia foi usar um sistema simples de faixas coloridas nas lombadas dos livros representando seu número de identificação para facilitar sua reposição nos locais corretos das estantes e também para localizar os que foram posicionados pelos usuários em locais errados Os funcionários são também estimulados a viajar ao exterior para visitar outras bibliotecas e aprender sobre como os bibliotecários utilizam o espaço seus programas e suas coleções comparecer e participar de convenções e também visitar organizações bem diferentes para obter novas ideias Por exemplo a devolução automática de livros foi uma ideia emprestada e modificada das estações de transportes em massa rápidos de Hong Kong onde com a passagem de um cartão o usuário é identificado e obtém acesso ao sistema A NLB aplicou uma linha de pensamento semelhante para o checkin e o checkout dos livros e para o conceito de devolução em qualquer ponto da recepção A NLB retira ideias de setores muito diferentes incluindo logística manufatura TI e supermercados Entretanto alguns elementos do processo de melhoramento da NLB mudaram No início sua abordagem para implementar ideias era informal e intuitiva Agora está muito mais estruturada Cada boa ideia que chega é gerenciada como um projeto começando com o estágio de prova do conceito que envolve vender a ideia à administração e verificála com várias pessoas para saber se ela parece viável Depois os serviços e processos são retrabalhados frequentemente envolvendo clientes ou usuários Os novos conceitos são transformados em protótipos e testados permitindo aos gerentes obter feedback dos clientes para possibilitar a avaliação aperfeiçoamento e se apropriado desenvolvêlos para outros locais QUESTÕES 1 Como a cultura da NLB foi modificada para fazer tais melhoramentos 2 Onde as ideias de melhoramento se originaram Como a NLB encoraja essas ideias 3 Em sua opinião por que o processo de melhoramento tornouse mais sistemático ao longo dos anos 4 Quais poderiam ser os maiores desafios às atividades de melhoramento da NLB no futuro PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Sofia estava cansada de seu deslocamento diário Por que pensou tenho que gastar tanto tempo pela manhã presa no trânsito ouvindo algum comediante sem graça no rádio Afinal podemos trabalhar com horário flexível Será que eu devo sair de casa em algum outro horário Assim decidida Sofia resolveu variar de propósito seu horário habitual de saída de casa às 8h30 Sendo também bastante organizada resolveu registrar seu horário de saída diário e o respectivo tempo de deslocamento Seus registros estão anotados na Tabela 162 a Desenhe um diagrama de dispersão que ajudará Sofia a decidir qual o melhor horário para deixar seu apartamento b Quanto tempo por semana período de cinco dias ela evitaria ter que ouvir a emissora de rádio sem graça Tabela 162 Tempos de deslocamento de Sofia em minutos 2 A empresa de impressão a laser Printospeed orgulhavase de sua reputação de produtos e serviços de alta qualidade Por isso estava especialmente preocupada com os problemas que estava enfrentando com devoluções de cartuchos de tinta defeituosos Cerca de 2 mil eram devolvidos a cada mês Sua equipe europeia de serviço suspeitava que nem todas as devoluções eram de fato resultado de produtos defeituosos razão pela qual resolveu investigar o problema Três problemas principais foram identificados Primeiro alguns usuários não estavam muito familiarizados como deveriam estar com o método correto de colocar o cartucho na impressora ou a forma de resolver alguns problemas menores de impressão Segundo alguns varejistas também não estavam cientes de como encaminhar pequenos problemas Terceiro havia claramente um abuso da política de devoluções sem questionamento da Printospeed Cartuchos vazios estavam sendo enviados para empresas de reutilização não autorizadas que vendiam esses cartuchos a preços mais baixos Alguns cartuchos eram reutilizados até cinco vezes e acabavam ficando compreensivelmente desgastados Além do mais o toner dos cartuchos reutilizados geralmente não estavam nos padrões de alta qualidade da Printospeed a Desenhe um diagrama de causaefeito que inclua tanto as causas possíveis mencionadas como quaisquer outras causas que você considere importante investigar b Em sua opinião qual o abuso alegado na política de devolução sem questionamento adotada pela Printospeed 3 Recordese da última falha em um produto ou serviço que lhe causou algum grau de inconveniência Desenhe um diagrama de causaefeito de por que a falha poderia ter ocorrido Tente identificar a frequência com que tais causas ocorreram Isso pode ser feito conversando com os funcionários da operação que forneceu o serviço Desenhe um diagrama de Pareto que indique a frequência relativa de cada causa de falha Sugira modos em que a operação poderia reduzir as chances de falha 4 Ruggo Carpets incentiva a melhoria contínua com base no incentivo para o foco no cliente O processo de qualidade total da empresa passou de satisfação total do cliente para prazer total do cliente e chegou a sua forma atual preenchendo a lacuna que é basicamente uma régua para medir onde estamos e onde devemos estar na empresa Os desenvolvimentos no armazém são típicos O supervisor foi substituído por um líder de grupo que atua como facilitador trabalhando dentro da equipe Eles também são treinados para realizar seus próprios trabalhos mais cinco outros As horas fixas são uma coisa do passado assim como a hora extra Nos horários de pico a equipe trabalha as horas necessárias para despachar pedidos e em horários fora de pico quando o trabalho é concluído a equipe pode ir embora Os rótulos e as etiquetas de endereço para despacho são gerados por computador e os tapetes recebem códigos de barras para reduzir o erro humano Cada processo dentro do armazém foi analisado e passou por uma reengenharia O que está implícito na progressão das três iniciativas da empresa de satisfação total do cliente para prazer total do cliente até preencher a lacuna LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA AHLSTROM J How to succeed with continuous improvement a primer for becoming the best in the world New York McGrawHill Professional 2015 Este é um guia prático muito bom Promove ligeiramente boas novas mas consegue passar a mensagem GEORGE ML ROWLANDS D KASTLE B What is lean six sigma New York McGrawHill 2003 Uma introdução muito breve sobre o que é Seis Sigma Enxuta e como usála GOLDRATT EM COX J The goal a process of ongoing improvement Aldershot Gower 2004 Versão atualizada de um clássico HENDRY L NONTHALEERAK P Six sigma literature review and key future research areas Lancaster University Management School Working Paper 2005044 2004 Bom panorama da literatura sobre Seis Sigma HINDO B At 3M a struggle between efficiency and creativity how CEO George Buckley is managing the yin and yang of discipline and imagination Business Week 11 jun 2007 Artigo acessível publicado em uma revista popular de negócios PANDE PS NEUMAN RP CAVANAGH R Six sigma way team field book an implementation guide for project improvement teams New York McGrawHill 2002 Obviamente baseado no princípio Seis Sigma e relacionado ao livro recomendado no Capítulo 17 pelos mesmos autores esse é um guia eminentemente prático para a abordagem Seis Sigma XINGXING ZU FREDENDALL LD DOUGLAS TJ The evolving theory of quality management the role of Six Sigma Journal of Operations Management v 26 p 630650 2008 Leitura interessante que examina a evolução da TQM INTRODUÇÃO A gestão da qualidade sempre foi uma parte importante da administração da produção mas sua posição e seu papel no assunto mudaram Houve um tempo em que foi vista em grande parte como uma atividade essencial mas de rotina que impedia que os erros tivessem um impacto sobre os clientes e que teria sido localizada inequivocamente na seção Entrega deste livro E essa função ainda existe Porém cada vez mais a gestão de qualidade é vista como também tendo uma parte a desempenhar no melhoramento da produção A gestão da qualidade pode contribuir para o melhoramento ao fazer as mudanças nos processos operacionais que levam a melhores resultados para os clientes De fato na maioria das organizações a gestão da qualidade é um dos principais fatores de melhoramento É também o único dos cinco objetivos de desempenho de produção a ter capítulo próprio neste livro Em parte isso é devido ao papel central da qualidade no melhoramento Alguns gerentes de produção acreditam que a longo prazo qualidade é o fator isolado mais importante que afeta o desempenho de uma organização em relação a seus concorrentes Mas é também porque em muitas organizações uma função separada é dedicada exclusivamente à gestão da qualidade A Figura 171 mostra onde a gestão da qualidade se encaixa no modelo de atividades da produção Questõeschave O que é qualidade e por que é tão importante Que etapas levam à conformidade às especificações O que é gestão da qualidade total TQM Figura 171 Este capítulo examina a gestão da qualidade O QUE É QUALIDADE E POR QUE É TÃO IMPORTANTE Vale a pena revisar alguns dos argumentos que apresentamos no Capítulo 2 em relação aos benefícios dos altos níveis de qualidade Isso ajudará a explicar por que a qualidade é vista como tão importante pela maioria das operações A Figura 172 ilustra as várias formas pelas quais os melhoramentos de qualidade podem afetar outros aspectos do desempenho da produção O faturamento pode aumentar por melhores vendas e melhores preços no mercado Ao mesmo tempo os custos podem ser reduzidos por mais eficiência maior produtividade e melhor uso do capital Assim uma tarefachave da função produção deve ser assegurar que está fornecendo bens e serviços de qualidade a seus clientes internos e externos Figura 172 Qualidade maior tem efeito benéfico sobre o faturamento e os custos Visão da qualidade pela operação Há muitas definições de qualidade aqui a definimos como conformidade consistente com as expectativas dos clientes O uso da palavra conformidade implica que há necessidade de atender a uma especificação clara Assegurar que um serviço ou produto está em conformidade com a especificação é tarefachave da produção Consistente implica que a conformidade às especificações não é um evento ad hoc mas que o produto ou serviço atende à especificação porque as exigências de qualidade são usadas para projetar e conduzir os processos que produzem serviços ou produtos O uso das expectativas dos clientes reconhece que o serviço ou produto deve levar as visões dos clientes em consideração e elas podem ser influenciadas pelo preço Observe também o uso da palavra expectativas nesta definição em vez de necessidades ou desejos Visão de qualidade pelos clientes Experiências anteriores conhecimento individual e história moldarão as expectativas dos clientes Ademais os clientes podem perceber um serviço ou produto de modos diferentes Uma pessoa pode perceber um voo de longo trajeto como parte interessante de um feriado a pessoa do assento ao lado pode vêlo como uma tarefa necessária para chegar a uma reunião de negócio Assim a qualidade precisa ser entendida do ponto de vista do cliente porque para ele a qualidade de um serviço ou produto específico é o que ele percebe Se os passageiros de um voo econômico o percebem como de qualidade não obstante as longas filas no checkin ou os assentos apertados e as refeições ruins o voo para eles é de boa qualidade percebida1 Os clientes também podem não ter condições de avaliar a especificação técnica do serviço ou produto então usarão outras medidas como base para sua percepção de qualidade Por exemplo um cliente pode ter dificuldade para julgar a qualidade técnica de um tratamento dentário exceto se com isso o dente não apresentar quaisquer problemas Assim o cliente pode perceber a qualidade em termos da conduta e da técnica do dentista e de como ele foi tratado OPERAÇÕES NA PRÁTICA Qualidade em três operações diferentes TNT Express Victorinox e Four Seasons Fornecendo atendimento ao cliente na TNT2 TNT é um serviço global de entrega de pacotes que opera em mais de 200 países e é líder do mercado em serviços de entrega expressa businesstobusiness B2B Os seus 80000 funcionários entregam cerca de 150 milhões de itens por ano Com sede nos Países Baixos opera redes aéreas e rodoviárias em todo o mundo E esse é um negócio altamente competitivo de modo que a qualidade do serviço não é uma opção é uma necessidade para a sobrevivência Os clientes não costumam ser compreensivos se a encomenda atrasar ou pior se nem sequer chegar A criação de uma rede global de hubs e rotas exige um grande investimento de capital e como a manutenção das redes globais é muito cara a demanda deve manterse alta apenas para haver equilíbrio de contas Além disso cada vez mais a sociedade espera que essas empresas reduzam suas emissões de carbono Por isso não há o que discutir as operações de entrega devem estar continuamente melhorando os níveis de serviço e implantando recursos da forma mais próxima possível do ideal A TNT sabe que sua reputação é bastante influenciada pela forma como seus clientes percebem seus serviços O serviço de alta qualidade mantém os clientes existentes e traz novos O serviço de má qualidade perde clientes uma vez leais e adia novos clientes em potencial Mas exatamente como os clientes avaliam a qualidade da TNT Um aspecto óbvio da qualidade do serviço é a entrega no prazo A TNT procura entregar todos os itens aos seus clientes como prometido através de sua rede aérea e rodoviária integrada porta a porta Ela também mantém seus clientes informados através de sua sofisticada tecnologia de rastreamento online que permite aos clientes rastrear seus pacotes a qualquer momento O serviço personalizado também pode ser importante para alguns clientes A TNT pode fornecer serviços especiais ou adaptados por exemplo para itens incomuns ou frágeis O lema da TNT de Certamente podemos enfatiza o que vê como a atitude posso fazer e a mentalidade positiva em lidar com os requisitos dos clientes Mas a entrega de alta qualidade confiável e flexível não é útil se os clientes não puderem acessála com facilidade Assim a criação de serviços fáceis de usar e acessar bem como o treinamento dos clientes para que saibam como obter o melhor do serviço também são importantes A própria pesquisa da TNT mostrou que a satisfação do cliente não depende apenas do processo de entrega do serviço mas também de como o serviço é realizado Isso resultou no foco que a TNT tem na qualidade da experiência do cliente desenvolvendo um programa de dois anos para implementar e comunicar sua Promessa ao Cliente para funcionários e clientes Isso procura garantir que uma experiência de alta qualidade seja iniciada desde o primeiro contato dos clientes até o atendimento pósvenda Victorinox e o canivete Swiss Army3 O famoso canivete Swiss Army é fabricado pela Victorinox Company em sua fábrica na cidade suíça de Ibach A empresa tem numerosas cartas de seus clientes testemunhando a qualidade e a durabilidade de seus produtos Por exemplo Estava instalando um novo equipamento em uma estação de tratamento de esgoto O canivete escapou de minha mão e caiu no tanque de aeração que é extremamente corrosivo para metais Quatro anos após recebi um pequeno pacote com uma observação do supervisor da estação Eles haviam esvaziado o tanque de aeração e encontraram meu canivete que estava em surpreendentes boas condições Posso assegurar que poucos produtos poderiam ter sobrevivido a um tratamento como esse os componentes teriam se dissolvido ou simplesmente desaparecido Hoje a fábrica Victorinox monta 27 mil canivetes por dia mais aproximadamente 100 mil outros itens Mais de 450 etapas são exigidas em sua fabricação Mas os tempos não têm sido fáceis para a Victorinox Company Mas uma grande ameaça às vendas tem sido o crescimento do mercado de canivetes Swiss Army falsos fabricados principalmente na China Muitos deles parecem semelhantes ao original têm até a familiar cruz suíça no corpo Então qual sua defesa contra essas falsificações Qualidade diz o CEO Carl Elsener Exaurimos todos os meios legais para proteger a marca de nossos produtos populares Nosso melhor meio de proteção é a qualidade que permanece insuperável e que fala mais alto do que palavras É o sistema de controle de qualidade da Victorinox que está no centro dessa defensiva Primeiro os materiais que entram são checados para ver se estão em conformidade com as especificações de qualidade Isso inclui medir com precisão todos os aspectos da qualidade recebida O laboratório da Victorinox está em conformidade com o mais recente padrão de engenharia e garante que somente o aço e o plástico que cumprem seus rigorosos padrões de qualidade são utilizados na fabricação dos produtos O aço consiste em ligas especiais que possuem as características materiais mais importantes para o respectivo campo de aplicação Todas as ligas têm sua composição testada por meio de análise de espectro que usa um arco elétrico sobre o material sob um gás protetor de modo que as partes da sua superfície se fundem e evaporam A partir da análise espectrométrica do arco a composição da liga dos diversos metais pode ser calculada A inspeção metalúrgica também é usada por polimento de amostras moldandoas em plástico e gravando com um ácido Isso permite que as falhas nos materiais sejam facilmente detectadas O laboratório também possui um teste de retenção de borda usando equipamentos especiais para testar a capacidade do material para manter sua borda durante uma série de testes de corte Durante a produção dos canivetes o controle do processo é empregado em todas as etapas do processo de produção e é responsabilidade dos funcionários da empresa que o utilizam para manter implementar e melhorar a qualidade dos produtos Eles também são responsáveis por seguir os procedimentos de qualidade da empresa e pela melhoria contínua e mensurável Ao final do processo de produção o Departamento de Inspeção Final emprega 50 a 60 pessoas que são responsáveis em assegurar que todos os produtos estão em conformidade às especificações Quaisquer produtos que não atendem a essas especificações são isolados e identificados As partes fora da conformidade são consertadas ou substituídas no departamento de reparos Four Seasons Canary Wharf4 O primeiro hotel Four Seasons foi aberto há cerca de 50 anos e a empresa cresceu até formar uma cadeia com 100 propriedades em todo o mundo Famoso por sua qualidade de serviço o grupo hoteleiro recebeu inúmeros prêmios pela qualidade de seu serviço Desde sua fundação o grupo mantém a mesma orientação fazer da qualidade do serviço nossa vantagem competitiva A empresa possui o que denomina sua regra de ouro fazer aos outros hóspedes e funcionários o que gostaríamos que os outros fizessem a você É uma regra simples mas orienta o enfoque de qualidade para toda a organização Qualidade é nossa vantagem distinta e a empresa continua a evoluir nessa direção Estamos sempre procurando formas melhores mais criativas e inovadoras de servir nossos hóspedes afirma Michael Purtill gerente geral do Four Seasons Hotel Canary Wharf de Londres Recentemente aperfeiçoamos todos os nossos padrões operacionais possibilitandonos melhorar ainda mais o serviço personalizado e intuitivo que todos nossos hóspedes recebem Todos os funcionários estão autorizados a usar sua criatividade e julgamento na prestação de serviço excepcional e a tomar decisões próprias para enriquecer a estadia dos hóspedes Por exemplo em uma manhã um funcionário percebeu que o pneu do carro de um hóspede estava furado e tomou a decisão de trocálo ação que foi muito valorizada pelo hóspede A regra de ouro significa que tratamos nossos funcionários com dignidade respeito e reconhecimento Essa abordagem encorajaos a ser igualmente sensíveis às necessidades de nossos hóspedes e a oferecer serviço sincero e genuíno que excedam suas expectativas Bem recentemente um de nossos funcionários acompanhou um hóspede ao hospital e ficou com ele toda a tarde Ele desejava assegurar que o hóspede não ficasse sozinho até receber a atenção médica necessária No dia seguinte esse mesmo funcionário tomou a iniciativa de retornar ao hospital mesmo sendo seu dia de folga para visitar e assegurar que a família do hóspede nos Estados Unidos fosse informada sobre suas condições de saúde Asseguramos que temos um foco crescente em reconhecer esses sucessos e em elogiar publicamente comemorando com todos esses indivíduos que demonstram esse toque acolhedor espontâneo e atencioso No Four Seasons acreditamos que nosso maior ativo e força são nossos funcionários Dedicamos muita atenção ao selecionar as pessoas certas que sentem orgulho em prestar serviço excepcional Sabemos que funcionários motivados e alegres são essenciais para nossa cultura de serviço e estamos comprometidos em leválos a seu potencial mais elevado Nossos programas de treinamento e planos de desenvolvimento de carreira são preparados com cuidado e atenção para apoiar as necessidades individuais de nossos funcionários bem como as demandas operacionais e empresariais Em conjunto com a aprendizagem tradicional em sala de aula oferecemos cursos de qualidade excepcional sob medida pela Internet a funcionários de todos os níveis Profissionalmente o céu é o limite e nossa meta é desenvolver carreiras internacionais duradouras no Four Seasons Nosso objetivo é exceder as expectativas dos hóspedes e receber o feedback deles e de nossos funcionários é um barômetro inestimável de nosso desempenho Criamos um banco de dados interno que é usado para registrar o feedback de todos os hóspedes seja positivo ou negativo Também usamos um formulário online para os hóspedes e uma ficha de comentários que são pessoalmente respondidos e analisados para identificar quaisquer falhas potenciais no serviço Continuamos a focar na entrega de experiências individuais personalizadas e o banco de dados com o histórico dos hóspedes permanece vital para ajudarnos a atingir isso Todas as preferências e comentários específicos sobre a experiência de serviço estão registrados no banco de dados Todos os comentários e preferências são discutidos e planejados para cada hóspede e para cada visita É nossa cultura que diferencia o Four Seasons é o impulso para prestar o melhor serviço do setor que mantém seus hóspedes retornando sempre Conciliando as visões de qualidade pela operação e pelo cliente A visão de qualidade pela operação preocupase em como tentar atingir as expectativas do cliente A visão de qualidade pelo cliente é o que ele percebe ser o produto ou serviço Para criar uma visão unificada a qualidade pode ser definida como o grau de adequação entre as expectativas e as percepções dos clientes sobre o serviço ou produto5 Usar essa ideia permitenos observar a visão dos clientes sobre a qualidade e portanto sobre a satisfação do produto ou serviço como resultado de eles compararem suas expectativas do serviço ou produto com suas percepções do desempenho desse produto ou serviço Se a experiência com o produto ou serviço for melhor do que o esperado o cliente fica satisfeito e a qualidade é percebida como alta Se o serviço ou produto for inferior a suas expectativas a qualidade é baixa e o cliente pode ficar insatisfeito Se o serviço ou produto atende às expectativas a qualidade percebida do serviço ou produto é vista como aceitável Esses relacionamentos estão resumidos na Figura 173 Figura 173 A qualidade percebida é governada pela magnitude e direção da lacuna entre as expectativas dos clientes e suas percepções em relação ao serviço ou produto Tanto as expectativas como as percepções dos clientes são influenciadas por diversos fatores alguns dos quais não podem ser controlados pela operação outros podem ser gerenciados até certo ponto A Figura 174 mostra alguns dos fatores que influenciarão a lacuna entre expectativas e percepções Esse modelo de qualidade percebida pelos clientes pode ajudar no modo como a administração da produção pode gerenciar a qualidade e identifica alguns dos problemas de fazer isso A parte inferior do diagrama representa o domínio de qualidade da operação e a parte superior o domínio do cliente Esses dois domínios encontramse no produto ou serviço real que é proporcionado pela organização e experimentado pelo cliente Dentro do domínio da operação o gerenciamento é responsável por projetar o produto ou serviço e proporcionar as especificações de qualidade com que o produto ou serviço precisa ser criado Dentro do domínio do cliente suas expectativas são moldadas por fatores como experiências prévias com o produto ou serviço a imagem de marketing fornecida pela organização e a informação boca a boca de outros usuários Essas expectativas são internalizadas como um conjunto de características da qualidade OPERAÇÕES NA PRÁTICA Qualidade na Magic Moments A Magic Moments é uma empresa pequena e bemsucedida que está no negócio de fotos de casamento Seu proprietário Richard Webber tem visto grandes mudanças nos últimos 20 anos No passado meu trabalho envolvia tirar algumas fotos durante a cerimônia de casamento e depois fotografar grupos formais no lado externo Raramente eu ficava no casamento além de duas horas Os clientes selecionavam em torno de 30 fotos para entrar em um álbum padronizado Era importante obter as fotos corretas porque consistia realmente na única coisa que eu fazia Agora é bem diferente Geralmente passo o dia inteiro em um casamento e às vezes termino o trabalho tarde da noite Isso cria uma dinâmica muito diferente na festa de casamento uma vez que você é quase um convidado Embora a noiva e o noivo sejam minha principal preocupação outros convidados para o casamento são também importantes O desafio é encontrar o equilíbrio exato entre obter as melhores fotos e ao mesmo tempo ser o mais discreto possível Posso demorar horas para obter a foto perfeita mas incomodo a todos no processo É difícil porque os clientes julgam você pela qualidade técnica de seu trabalho e como você interage com eles durante o dia O produto também mudou Os clientes recebem um CD ou um pen drive com cerca de 500 fotos tiradas durante o dia Também posso dar a opção de 10 álbuns de tamanhos diferentes variando de 30 a 100 fotos Este ano passei a oferecer livros de fotos que permitem um nível muito maior de customização que se tornaram populares entre os casais mais jovens Para o futuro estou pensando em oferecer álbuns com itens de casamento como convites confeitos e menus e pinturas individuais criadas a partir das fotos Obviamente teria que terceirizar as pinturas Também irei melhorar nosso website de modo que os convidados para o casamento possam encomendar fotos e produtos relacionados online Isso gerará receita e funcionará como ferramenta de marketing Meu temor é que a divulgação desses serviços adicionais no casamento possa parecer bastante comercial mesmo sendo na realidade em benefício dos convidados Um dos maiores problemas para o serviço é o alto nível de demanda nos meses de verão no hemisfério norte Fins de semana de junho julho e agosto são frequentemente reservados com dois anos de antecedência Uma opção é contratar outros fotógrafos durante esse período Entretanto os melhores já têm seus próprios compromissos A preocupação com a contratação é que a qualidade do serviço que oferecemos pode deteriorar Grande parte de nosso negócio diz respeito ao relacionamento com o cliente algo que é difícil de ser replicado Após fotografar tantos casamentos frequentemente ofereço aos clientes orientação sobre vários aspectos de um casamento como localização bandas serviço de buffet e floricultura Entretanto com o desenvolvimento o planejamento de casamento é claramente uma área que pode ser muito lucrativa para a empresa Sem dúvida outra opção é ir além dos casamentos e abrir novas áreas de negócio como fotos escolares aniversários comemorações ou trabalho de estúdio Como os problemas de qualidade podem ser diagnosticados6 A Figura 174 também mostra como os problemas de qualidade podem ser diagnosticados Se a lacuna da qualidade percebida for tal que as percepções do cliente em relação ao produto ou serviço deixam de igualar suas expectativas então a razão ou as razões devem estar em outras lacunas em qualquer lugar do modelo como a seguir Figura 174 Domínio do cliente e domínio da operação na determinação da qualidade percebida mostrando como a lacuna entre as expectativas dos clientes e suas percepções de um produto ou serviço pode ser explicada por uma ou mais lacunas em outras partes do modelo Fonte Adaptado de PARASURAMAN A et al A conceptual model of service quality and implications for future research Journal of Marketing v 49 outono 1985 Lacuna 1 A lacuna entre a especificação do cliente e a especificação da operação A qualidade percebida pode ser ruim porque pode haver incompatibilidade entre a especificação de qualidade da própria organização e a especificação que é esperada pelo cliente Por exemplo um carro pode ser projetado para necessitar de assistência técnica a cada 10 mil quilômetros mas o cliente pode ter expectativa de intervalos de assistência técnica de 15 mil quilômetros Lacuna 2 A lacuna entre o conceito e a especificação A qualidade percebida pode ser ruim porque há incompatibilidade entre o conceito do produto ou serviço veja o Capítulo 5 e a forma como a organização especificou internamente a qualidade do produto ou serviço Por exemplo o conceito de um carro pode ter sido definido como um meio de transporte barato e eficiente em consumo de combustível mas a inclusão de um sistema de arcondicionado pode ter aumentado seu custo e o tornado menos eficiente no consumo de combustível Lacuna 3 Lacuna entre a especificação da qualidade e a qualidade real A qualidade percebida pode ser ruim porque há divergência entre a qualidade real e a especificação de qualidade interna frequentemente denominada conformidade à especificação Por exemplo a especificação de qualidade interna para um carro pode ser que a folga entre suas portas e a lataria quando fechadas não deve exceder 7 milímetros Todavia em razão de equipamento inadequado a folga na verdade é de 9 milímetros Lacuna 4 Lacuna entre a qualidade real e a imagem comunicada A qualidade percebida pode ser ruim porque há uma lacuna entre as comunicações externas da organização ou imagem de mercado e a qualidade real entregue ao cliente Isso pode ocorrer porque a função marketing criou expectativas ou operações inatingíveis e não é capaz de atingir o nível de qualidade esperado pelo cliente Por exemplo uma campanha de propaganda de uma linha aérea pode mostrar uma comissária oferecendose para substituir a camisa de um cliente na qual caiu comida ou bebida embora esse serviço possa não estar de fato disponível se isso ocorrer Teoria do cone de areia Um endosso para a importância da qualidade como impulsionador do melhoramento geralmente vem daquela que é conhecida como teoria do cone de areia7 Ela vem da ideia de que existe uma melhor sequência de melhoria genérica Ela tem esse nome porque a areia é semelhante ao esforço e aos recursos da administração Para construir um cone de areia estável é necessária uma base estável de qualidade sobre a qual se podem construir camadas de confiabilidade velocidade flexibilidade e custo veja a Figura 175 Assim construir melhoramento seria um processo cumulativo não sequencial Mover para a segunda prioridade de melhoramento não significa eliminar a primeira e assim por diante Conforme a teoria do cone de areia a primeira prioridade deve ser qualidade porque qualidade é precondição para o melhoramento duradouro Apenas quando a operação tiver atingido um nível mínimo aceitável de qualidade ela deve passar para a questão seguinte que é a confiabilidade interna É importante refletir que passar a incluir a confiabilidade no processo de melhoramento exigirá mais melhoramento da qualidade Uma vez que um nível crítico de confiabilidade tenha sido atingido o suficiente para dar alguma estabilidade à operação o próximo estágio é melhorar a velocidade do tempo de atravessamento interno mas novamente apenas enquanto continua a melhorar a qualidade e a confiabilidade Em breve se tornará evidente que a forma mais efetiva de melhorar a velocidade é mediante melhoramentos na flexibilidade da resposta isto é mudando as coisas mais rápido dentro da operação Novamente incluir a flexibilidade no processo de melhoramento não deve desviar a atenção de continuar trabalhando em qualidade confiabilidade e velocidade Apenas agora conforme a teoria do cone de areia o custo deve ser atacado de frente Conformidade à especificação Conformidade à especificação significa fazer um produto ou proporcionar um serviço de acordo com as especificações do projeto Geralmente é vista como a contribuição mais importante que a administração da produção pode dar à percepção de qualidade do cliente Examinaremos como ela pode ser percebida no restante deste capítulo descrevendo a gestão da qualidade em seis etapas sequenciais Figura 175 Modelo de melhoramento do cone de areia a redução de custo fundamentase na base acumulada de melhoramento dos outros objetivos de desempenho ATINGINDO A CONFORMIDADE À ESPECIFICAÇÃO Atingir a conformidade à especificação requer as seguintes etapas Etapa 1 Defina as características da qualidade do produto ou serviço Etapa 2 Decida como medir cada característica da qualidade Etapa 3 Estabeleça padrões de qualidade para cada característica de qualidade Etapa 4 Controle a qualidade em relação a esses padrões Etapa 5 Encontre e corrija as causas da má qualidade Etapa 6 Continue a fazer melhorias Etapa 1 Defina as características da qualidade Muito do que define a qualidade de um produto ou serviço terá sido especificado em seu projeto e pode ser resumido por um conjunto de características da qualidade A Tabela 171 mostra uma lista de características da qualidade que são geralmente úteis Além disso muitos serviços têm vários elementos cada um com suas próprias características da qualidade e para entender as características da qualidade do serviço completo é necessário entender as características individuais dentro e entre cada elemento do serviço completo Por exemplo a Figura 176 mostra algumas das características da qualidade para um serviço de compra de produtos alimentícios baseado na Internet Tabela 171 Características da qualidade para um carro um empréstimo bancário e uma viagem aérea Etapa 2 Decida como medir cada característica Essas características devem ser definidas de tal forma que possam ser mensuradas e então controladas Isso envolve tomar uma característica de qualidade geral como a aparência de um carro e desdobrála o máximo possível em seus elementos constituintes Aparência é de difícil mensuração mas correspondência de cor acabamento de superfície número de arranhões visíveis são todos capazes de ser descritos de maneira mais objetiva Elas podem até ser qualificadas Outras características de qualidade são mais difíceis de ser mensuradas Cortesia da tripulação da linha aérea por exemplo não tem nenhuma medida objetiva de quantificação Todavia operações de alto contato com clientes com as companhias aéreas dão grande importância à necessidade de assegurar a cortesia de seus funcionários Em casos como esse a operação terá que tentar medir as percepções de cortesia dos clientes Variáveis e atributos As medidas usadas pelas operações para descrever características de qualidade são de dois tipos variáveis e atributos As variáveis são aquelas que podem ser mensuradas em uma escala continuamente variável por exemplo extensão diâmetro peso ou tempo Atributos são aquelas que são avaliadas por julgamento e são dicotômicas isto é têm duas condições certo ou errado funciona ou não funciona parece OK ou não OK A Tabela 172 categoriza algumas das medidas que podem ser usadas para as características de qualidade do carro e da viagem aérea Figura 176 Características da qualidade de uma loja de produtos alimentícios incluindo o website através do qual os pedidos são feitos os produtos vendidos através do site e o serviço de entrega que transporta as compras ao cliente Tabela 172 Variáveis e medidas de atributo para características da qualidade OPERAÇÕES NA PRÁTICA Ryanair muda sua visão de qualidade de serviço8 A Ryanair é hoje a maior companhia aérea de baixo custo da Europa mas não foi a primeira a focar sua estratégia de produção em custos operacionais muito baixos A ideia surgiu quando a Southwest Airlines nos EUA organizou suas operações como companhia aérea implacavelmente em torno de fornecer um serviço sem extras de baixo custo isso poderia aumentar sua base de clientes e fazêlo de forma lucrativa De outras formas essas empresas tentaram superar os tradeoffs focalizando suas operações Assim a Ryanair como a Southwest concentrouse em uma frota padronizada de aeronaves mantendo os custos de manutenção baixos reduzindo o tempo de permanência das aeronaves nos solo mantendo processoschave como o manuseio de passageiros internamente e terceirizando mais processos periféricos e vendendo diretamente aos clientes frequentemente tornandose pioneira em canais de baixo custo como a Internet Até certo ponto a estratégia incluiu a troca de qualidade de serviço por custos reduzidos Os serviços gratuitos de bordo foram reduzidos sendo utilizados aeroportos secundários e por vezes menos convenientes e uma classe de viagem padrão foi oferecida Mas alguns críticos disseram que a Ryanair foi muito longe em sua atitude em relação à qualidade do serviço O chefe da companhia aérea Michael OLeary tinha uma política clara sobre atendimento ao cliente Nosso serviço ao cliente diz ele é um dos mais bem definidos do mundo Garantimos o menor preço em passagens aéreas Fornecemos um voo seguro Fornecemos geralmente um voo pontual Esse é o pacote Não oferecemos e não vamos oferecer nada mais Vamos desculparnos pela falta de serviço ao cliente Absolutamente não Se um voo for cancelado ofereceremos estada em hotel para o passageiro Certamente não Se um voo for adiado oferecemos um vale para refeições Com certeza não Uma tentativa da Ryanair de cortar custos provocou uma reação quando ela foi acusada de ser pueril e infantil pelo Office of Fair Trading OFT do Reino Unido John Fingleton o chefe da OFT criticou a empresa pela adição de taxas extras quando os clientes usam qualquer cartão além do MasterCard pré pago para pagar seus voos usando segundo ele uma brecha legal para justificar a cobrança da taxa extra O Sr Fingletlen disse que a Ryanair tem esse jogo engraçado onde eles encontraram algum mecanismo de pagamento usado com pouca frequência e disseram Bem porque você pode pagar com isso É quase como zombar dos consumidores e dizer Bem sabemos que isso está completamente fora do espírito da lei mas pensamos que está estritamente dentro da letra da lei Stephen McNamara chefe de comunicações da Ryanair retrucou que a Ryanair não é para os afortunados John Fingletons deste mundo mas para os João da Silva normais que optam pelas tarifas mais baixas garantidas pela Ryanair O que o OFT deve perceber é que os passageiros preferem o modelo da Ryanair pois permite que eles evitem os custos como as taxas de bagagem que ainda estão incluídos nas tarifas elevadas das companhias aéreas de alto custo Mas a reação contra a política da Ryanair continuou talvez encorajada pela relutância da companhia aérea em pedir desculpas ou às vezes até comentar A Ryanair foi mesmo votada como a pior das 100 maiores marcas do Reino Unido pelos leitores da revista de consumo Which Então depois de uma queda no seu crescimento de lucros até agora rápido e em relação à preocupação dos acionistas a Ryanair anunciou que reformaria sua cultura abrupta e tentaria eliminar coisas que incomodam desnecessariamente os clientes Incluído nestas práticas irritantes estavam as multas por pequenas transgressões de tamanho de bagagem e uma taxa impopular de 70 para emissão de cartões de embarque no aeroporto em vez de imprimilos em casa a taxa foi reduzida para 10 No entanto a Ryanair insistiu que tais taxas não eram esquemas para obter capital de giro mas foram projetadas para incentivar a eficiência operacional que mantinha tarifas baixas na verdade menos de 10 passageiros por dia tinham que pagar por esquecer de emitir cartões de embarque antecipadamente Etapa 3 Estabeleça padrões de qualidade Quando os gerentes de produção identificam como as características da qualidade podem ser medidas precisam de um padrão de qualidade contra o qual possam ser verificadas de outro modo não saberiam se elas indicam bom ou mau desempenho O padrão de qualidade é aquele nível de qualidade que define a fronteira entre o aceitável e o inaceitável Tais padrões podem bem ser limitados por fatores operacionais como o estado da tecnologia na fábrica e os limites de custo de fabricar o produto Entretanto ao mesmo tempo eles precisam ser adequados às expectativas dos clientes Todavia os julgamentos da qualidade podem ser difíceis Se um passageiro entre 10 mil reclamar sobre a qualidade da comida a empresa aérea veria isso como positivo porque 9999 passageiros entre 10 mil estão satisfeitos Ou deveria ver isso como negativo porque se um passageiro reclama deve haver outros que embora insatisfeitos não manifestam sua opinião Se esse nível de reclamação for semelhante ao de outras empresas aéreas devese olhar isso como qualidade apenas satisfatória Etapa 4 Controle a qualidade em relação a esses padrões Após estabelecer padrões adequados a operação precisará verificar se os produtos ou serviços estão em conformidade a esses padrões fazer certo na primeira vez todas as vezes Isso envolve três decisões 1 Onde na operação deve ser checado se tudo está conforme os padrões 2 Devese verificar cada produto ou serviço ou usar uma amostra 3 Como as verificações devem ser feitas Onde as verificações devem ocorrer No início do processo os recursos que entram podem ser inspecionados para se assegurar que atendem à especificação correta Por exemplo uma montadora de carros constatará que os componentes seguem as especificações corretas Durante o processo as verificações podem ocorrer antes de um processo particularmente caro antes de pontos de difícil verificação imediatamente após um processo com alta taxa de defeitos antes que o dano potencial ou perturbação possa ocorrer e assim por diante As verificações podem também ocorrer após o próprio processo para assegurar que os clientes não experimentem a não conformidade Verificar cada produto e serviço ou usar uma amostra Embora possa ser visto como ideal verificar cada produto ou serviço uma amostra pode ser mais prática por várias razões Pode ser perigoso inspecionar tudo Por exemplo um médico analisa apenas uma pequena amostra de sangue em vez de retirar todo o sangue do paciente Assumese que as características dessa amostra representam todo o sangue do paciente Verificar tudo pode destruir o produto ou interferir no serviço Nem todas as lâmpadas incandescentes são testadas para saber sua durabilidade isso destruiria as lâmpadas Os garçons não verificam se os clientes estão gostando da comida a cada 30 segundos Verificar tudo pode consumir muito tempo e custar muito dinheiro Pode não ser viável verificar diariamente toda a produção de uma máquina de alto volume ou os sentimentos de todos os passageiros de um ônibus Além disso a verificação de 100 pode não garantir que todos os defeitos serão identificados Às vezes isso é intrinsecamente difícil Por exemplo embora um médico possa adotar o procedimento de teste correto não necessariamente poderá diagnosticar uma doença real Também não é fácil perceber tudo Por exemplo tente contar o número de letras e desta página Conteas novamente e veja se obteve o mesmo resultado OPERAÇÕES NA PRÁTICA Testando carros até a quase destruição9 Longe dos olhos do público no Millbrook Proving Ground um dos principais centros de tecnologia independentes da Europa para o projeto engenharia teste e desenvolvimento de sistemas automotivos e de propulsão o centro trata dos carros realmente muito mal Mas tudo por uma boa causa É onde os fabricantes de automóveis enviam seus novos veículos para serem testados de modo que quaisquer falhas desde barulhos irritantes até problemas de segurança mais sérios possam ser expostos e corrigidos antes que o produto chegue ao mercado A instalação em Bedfordshire no Reino Unido está escondida atrás de cercas de segurança e aterros altos para desencorajar os paparazzis de automóveis tirando fotos de novos modelos à medida que são colocados em suas pistas Os fabricantes de automóveis também testam seus novos modelos em estradas públicas geralmente com painéis aderentes para disfarçálos mas para condições repetitivas e cuidadosamente medidas é necessária uma instalação como o Millbrook Proving Ground O local foi chamado de máquina do tempo automotiva onde um novo modelo reluzente entra e cerca de 20 semanas depois ele sai se conseguir tendo sido exposto ao equivalente a 10 anos de clima severo e desgastes e comparável com o desempenho de cerca de 160 mil milhas Durante esse tempo ele será conduzido em estradas retas e tortuosas montanhas para cima e para baixo lentamente e muito rápido através de banhos de água salgada para acelerar a oxidação e ao longo de estradas de cascalho que danificam sua pintura Mas isso não é tudo Ele será assado a altas temperaturas congelado até condições árticas e encharcado com água para expor quaisquer vazamentos Além disso será submetido ao infame Pavê belga Esta é uma trilha de uma milha feita de blocos de pavimentação com secções ásperas e depressões aleatórias A suspensão leva tanto choque que depois de cinco voltas na pista os veículos precisam ser mergulhados em uma calha dágua para resfriar seus amortecedores E durante tudo isso engenheiros examinam periodicamente os veículos para verificar sinais de desgaste ou danos que permitem aos fabricantes de automóveis refinar seus projetos ou processos de fabricação para evitar falhas que seriam caras e prejudiciais para a reputação caso ocorressem após o lançamento do produto Erros tipo I e tipo II Embora reduza o tempo de verificação o uso de uma amostra na tomada de decisão sobre qualidade tem seus próprios problemas inerentes Como qualquer atividade de decisão podemos tomar a decisão errada Tomemos o exemplo de um pedestre aguardando para atravessar uma rua Ele se defronta com duas decisões importantes se aguarda ou se atravessa a rua Desde que haja uma interrupção suficiente do tráfego e ele atravesse a rua terá tomado uma decisão correta Da mesma forma se continuar esperando porque o tráfego está muito pesado também terá tomado uma decisão correta Entretanto há dois tipos de decisões incorretas ou erros Uma decisão incorreta seria se ele decidisse atravessar quando não houvesse uma interrupção suficiente do tráfego resultando em um acidente esse é referido como erro tipo I Outra decisão incorreta ocorreria se ele decidisse não atravessar apesar de haver uma interrupção suficiente do tráfego esse é chamado erro tipo II Assim ao atravessar a rua há quatro resultados que estão resumidos na Tabela 173 Tabela 173 Erros tipo I e tipo II para um pedestre que atravessa uma rua Os erros tipo I são os que ocorrem quando uma decisão foi tomada para fazer algo e a situação não garantia que aquilo pudesse ser feito Erros tipo II são aqueles que ocorrem quando nada foi feito embora uma decisão para fazer algo deveria ter sido tomada à medida que a situação de fato a garantia Por exemplo se um professor ou avaliador confere o trabalho de uma amostra de 20 em 1000 alunos e todos os 20 alunos da amostra são reprovados o inspetor pode chegar à conclusão de que todos os alunos foram reprovados De fato a amostra ao acaso continha 20 dos 50 alunos que falharam no curso O avaliador assumindo uma alta taxa de falha estaria cometendo um erro tipo I Alternativamente se ele verificasse 20 trabalhos todos de alto padrão poderia concluir que todos os trabalhos dos alunos eram bons apesar de terem sido escolhidos apenas os trabalhos bons de toda a escola Esse teria sido um erro tipo II Apesar de essas situações não serem prováveis elas são possíveis Assim qualquer procedimento de amostragem tem que estar alerta para esses riscos Como as verificações devem ser realizadas Na prática a maioria das operações usará alguma forma de amostragem para verificar a qualidade de seus serviços ou produtos O método mais comum para verificar a qualidade de um serviço ou produto por amostragem de modo a fazer inferências sobre todo o resultado de uma operação é chamada de controle estatístico do processo CEP O CEP preocupase com a amostragem do processo durante a produção dos bens ou a entrega do serviço Com base nessa amostra são tomadas decisões sobre se o processo está sob controle isto é operando como deveria estar Um aspecto básico do CEP é que ele analisa a variabilidade no desempenho de processos para verificar se o processo está funcionando como deveria conhecido como o processo estando sob controle De fato a variabilidade ou mais especificamente a redução da variabilidade é um dos objetivos mais importantes da melhoria da qualidade Para obter uma ilustração disso veja o caso Operações na Prática Que brinde O CEP é explicado detalhadamente no suplemento deste capítulo OPERAÇÕES NA PRÁTICA Que brinde10 Vá a qualquer supermercado e procure todos os produtos embalados ou engarrafados Bebidas detergentes sacos de vegetais latas de tinta são todos colocados em suas embalagens nas operações de fabricação que os produzem Esse processo de enchimento ou embalamento é na maioria dos países fiscalizado por regulamentações governamentais restritas Quando uma embalagem exibe em seu rótulo possuir determinado peso ou quantidade do produto os clientes têm o direito de esperar que a embalagem realmente inclui esse peso ou quantidade de outra forma estarão pagando por algo que não estão recebendo Em qualquer produto vendido que tenha um e após o peso anunciado impresso na embalagem a lei declara que o peso médio deve ser maior do que o peso declarado na embalagem com esse peso sendo determinado por amostragem O problema é que a tecnologia usada para encher as embalagens nem sempre é totalmente consistente Há sempre algum grau de variação no montante dispensado Assim se os embaladores ou enchedores desejam atender às estipulações de pesos e medidas legais em níveis mínimos de enchimento devem manter uma margem de segurança nos níveis de enchimento para compensar a variação da tecnologia de enchimento Essa margem de segurança é conhecida como brinde ou sobra Os especialistas nessa tecnologia estimam que esse tipo de rotina de sobra pode significar que três por cento do produto de uma operação pode ser literalmente presenteado dessa forma Essa ideia está ilustrada na Figura 177 Típica da operação que precisa ser beneficiada da redução do nível de variação de seus processos e assim do volume presenteado é a fabricante de alimentos Quick Food Products Fundada em 1988 por imigrantes caribenhos é especializada na fabricação de bolinhos jamaicanos com uma variedade de carnes vegetais e peixes em seu recheio Agora expandiu sua variedade ao incluir a produção de bolinhos para a comunidade nigeriana radicada na Inglaterra bem como bolinhos certificados para conter o rótulo halal indicando conformidade às exigências da religião muçulmana Entretanto a empresa tinha um problema necessitava de capacidade extra para fabricar e rechear os novos bolinhos mas estava relutante em gastar grandes somas que seriam necessárias para instalar novas linhas de recheio Para ajudar a resolver o problema a Quick Food Products contratou consultores para melhorar as operações Logo os consultores perceberam que havia muita variação no peso do recheio dos bolinhos e que reduzir o volume de recheio poderia proporcionar economia significativa tanto em termos de redução de custo como na capacidade de agilizar o processo de recheio Maxine Chapman uma das consultoras afirma Não era um grande problema técnico mas uma questão de aceitar melhores práticas operacionais e então usálas E esta melhoria na Quick Foods não foi isolada Sucessivamente ela diz melhorias significativas no desempenho das linhas de recheio e embalamento podem ser atingidas ao aplicar ferramentas consistentemente simples e mediante melhor entendimento dos parâmetros do equipamento com que você está lidando Figura 177 O enchimento médio para atender às exigências legais mínimas precisa ser maior quando a variabilidade do processo for grande resultando em um brinde Etapas 5 e 6 Encontre as causas exatas da má qualidade e continue fazendo melhorias As duas etapas finais de nossa lista de atividades de gestão da qualidade são de algum modo as mais importantes embora mais difíceis Elas também se mesclam em uma área geral de melhoria das operações O material que vimos no Capítulo 16 tem contribuições para a adoção dessas duas etapas Todavia há um aspecto de gestão da qualidade que tem sido particularmente importante para moldar como a qualidade é melhorada e como a atividade de melhoria tornase autossustentável Isso é gestão da qualidade total TQM O restante deste capítulo é dedicado à TQM GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL TQM A gestão da qualidade total TQM total quality management foi uma das primeiras entre as atuais ondas das modas de administração Seu pico de popularidade foi no final dos anos 1980 e início dos anos 1990 Como tal vem sofrendo de algum reajustamento em anos recentes e há pouca dúvida de que muitas empresas adotaram a TQM na crença mais simplista de que transformaria o desempenho de suas operações da noite para o dia Todavia as percepções e princípios gerais que constituem são ainda o modo dominante de organizar a melhoria das operações A abordagem que adotamos aqui é reforçar a importância da palavra total na gestão da qualidade total e como ela pode orientar a agenda de melhoria TQM como extensão de prática anterior A TQM pode ser vista como uma extensão lógica da forma pela qual a prática relacionada à qualidade progrediu veja a Figura 178 Originalmente a qualidade era obtida por inspeção procurar defeitos antes que pudessem ser percebidos pelos clientes O conceito de controle de qualidade QC quality control desenvolveu uma abordagem mais sistemática não apenas para detectar mas também para tratar os problemas de qualidade A garantia de qualidade ampliou a responsabilidade da qualidade ao incluir outras funções além das relacionadas às operações diretas Também fez uso cada vez mais de técnicas estatísticas de qualidade mais sofisticadas A TQM incluiu muito do que se tratava antes mas desenvolveu seus próprios temas distintos para tornar a qualidade mais estratégia e mais generalizada na organização Usaremos alguns desses temas para descrever como a TQM representa uma mudança clara nas abordagens tradicionais sobre qualidade Figura 178 TQM como uma extensão das visões anteriores de qualidade O que é TQM A TQM é um sistema eficaz para integrar o desenvolvimento a manutenção e os esforços de melhoria da qualidade de vários grupos em uma organização de modo a possibilitar a produção e o serviço em níveis mais econômicos que venham a permitir a satisfação plena do cliente11 Entretanto foram os japoneses os primeiros a adotar o conceito em ampla escala e que posteriormente popularizaram a abordagem e o termo TQM Depois foi desenvolvido por vários e assim denominados gurus da qualidade Cada guru reforçou um conjunto diferente de temas dos quais surgiu a abordagem TQM Ela é mais bem entendida como uma filosofia de como abordar a melhoria da qualidade Essa filosofia acima de tudo reforça o total da TQM É uma abordagem que coloca a qualidade no centro de tudo que é feito por uma operação e inclui todas as atividades dentro de uma operação Essa totalidade pode ser resumida pela forma que a TQM enfatiza os seguintes assuntos atendimento das necessidades e expectativas dos clientes inclusão de todas as partes da organização inclusão de todas as pessoas da organização exame de todos os custos relacionados à qualidade especialmente custos de falhas e fazer as coisas corretas na primeira vez desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem qualidade e melhoria desenvolvimento de um processo contínuo de melhoria isso foi tratado no Capítulo 16 Não surpreende que vários pesquisadores tentem estabelecer o nível de envolvimento que há entre adotar a gestão da qualidade total e o desempenho da organização Um dos estudos mais conhecidos12 constatou que havia um relacionamento positivo entre a extensão em que as empresas implementam a TQM e seu desempenho global Constatou também que as práticas de TQM tinham de fato efeito direto sobre o desempenho das operações mas os gerentes devem implementar a TQM como um conjunto de ideias em vez de simplesmente selecionarem algumas técnicas para implementar O mesmo estudo também sugere que onde a TQM não se mostra bemsucedida na melhoria do desempenho os problemas podem ser resultado da má implementação em vez das próprias práticas de TQM e que o comprometimento sério por parte da alta administração em relação à TQM é um prérequisito para o sucesso TQM significa atender às necessidades e expectativas dos clientes Anteriormente neste capítulo definimos qualidade como conformidade consistente com as expectativas dos clientes Assim qualquer técnica de gestão da qualidade deve necessariamente incluir a perspectiva do cliente Em TQM essa perspectiva do cliente é particularmente importante Deve ser referida como foco no cliente discutida brevemente no Capítulo 16 ou a voz do cliente Entretanto o termo TQM reforça a importância de iniciar com um insight nas necessidades desejos percepções e preferências do cliente Isso pode ser traduzido em objetivos de qualidade e usado para movimentar a melhoria da qualidade TQM significa cobrir todas as partes da organização Para uma organização ser verdadeiramente eficaz cada parte dela departamento atividade pessoa e nível deve trabalhar junto porque cada pessoa e cada atividade afeta e por sua vez é afetada por outros Um dos conceitos mais poderosos que emergiram de várias abordagens de melhoria é o conceito clientefornecedor interno Esse é um reconhecimento de que todos são clientes dentro da organização e que consomem produtos ou serviços de fornecedores internos e todos são também fornecedores internos de produtos e serviços para outros clientes internos A implicação disso é que erros no serviço fornecido dentro da organização por fim afetarão o produto ou serviço que chega ao cliente externo Acordos de nível de serviço Algumas organizações adotam certo grau de formalidade ao conceito de cliente interno ao encorajar ou exigir que as diferentes partes da operação façam acordos de nível de serviço entre si Esses acordos são definições formais das dimensões do serviço e do relacionamento entre duas partes de uma organização Os tipos de assuntos que seriam abordados por tal acordo podem incluir tempos de resposta faixa de serviços confiabilidade de fornecedor do serviço e assim por diante Fronteiras de responsabilidade e mensurações de desempenho apropriadas podem também ser acordadas Por exemplo em um SLA entre uma unidade de apoio de sistemas de informação e uma unidade de pesquisa dos laboratórios de uma grande empresa podemse definir medidas de desempenho como tipos de serviços da rede de informação que podem ser fornecidos como padrões variedade de serviços especiais de informação que podem estar disponíveis em diferentes períodos do dia tempo mínimo disponível para uso isto é proporção mínima de tempo durante a qual o sistema estará disponível em diferentes períodos do dia tempo máximo de resposta do sistema em operação e tempo médio para o sistema voltar a operar caso ocorra uma falha tempo máximo de resposta para o fornecimento de serviços especiais e assim por diante Comentário crítico Embora alguns vejam os pontos fortes dos SLAs como o grau de formalidade que trazem aos relacionamentos clientefornecedor há também algumas desvantagens claras A primeira é que a natureza pseudocontratual do relacionamento formal pode trabalhar contra a construção de parcerias veja o Capítulo 12 Isso é especialmente verdadeiro se um acordo incluir penalidades pelo desvio dos padrões de serviço De fato o efeito pode às vezes inibir em vez de encorajar a melhoria conjunta O segundo problema também relacionado é que os SLAs em razão de sua natureza formal tendem a enfatizar os aspectos consistentes e mensuráveis do desempenho em vez dos aspectos mais sutis mas frequentemente os mais importantes Assim uma chamada telefônica pode ser atendida no intervalo de quatro toques mas a forma que o chamador é tratado em termos de cordialidade pode ser bem mais importante TQM significa incluir todas as pessoas da organização Qualquer pessoa na organização tem potencial para contribuir com a qualidade e a TQM estava entre as primeiras abordagens a reforçar a centralidade de valorizar sua contribuição potencial para a qualidade Há escopo para a criatividade e a inovação mesmo em atividades relativamente rotineiras dizem os proponentes da TQM A mudança de atitude que é necessária para ver os funcionários como o recurso intelectual e criativo mais valioso da organização pode ainda ser difícil para algumas organizações Todavia a maioria das organizações avançadas reconhece que os problemas de qualidade quase sempre são resultado de erros humanos OPERAÇÕES NA PRÁTICA Síndrome do dedo gordo13 Sentindose com sono um dia um funcionário de um banco alemão adormeceu sobre o teclado ao processar um débito de 64 retirada de uma conta de aposentadoria pressionando repetidamente o número 2 O resultado foi que a conta do pensionista tinha retirado 222 milhões de euros dos 64 pretendidos Felizmente o banco detectou o erro antes de ter causado muito dano e antes que o titular da conta tivesse notado Mais seriamente o supervisor que deveria ter verificado o trabalho de seu colega foi demitido por não ter notado o erro injustamente conforme um tribunal trabalhista alemão decidiu mais tarde Esta é conhecida como a síndrome do dedo gordo um termo usado para descrever uma pessoa que comete erros de teclado ao conversar se cansar ou estar sobrecarregada E para algumas pessoas como os comerciantes que trabalham em mercados financeiros eletrônicos de rápida movimentação se pressionarem o botão errado no teclado isso significa que uma fortuna em potencial pode ser perdida Os erros decorrentes do dedo gordo não são incomuns Em 2009 o banco suíço UBS realizou por engano uma ordem de 3 trilhões de ienes em vez de 30 milhões de ienes de títulos em uma empresa japonesa de videogames Em 2005 um trader japonês tentou vender uma ação de uma empresa de recrutamento a 610000 ienes por ação Mas ele vendeu acidentalmente 610000 ações a 1 yen cada apesar de ser 41 vezes o número de ações disponíveis Ao contrário do exemplo alemão o erro não foi notado e a Bolsa de Valores de Tóquio processou a ordem Isso resultou na perda de 27 bilhões de ienes pela Mizuho Securities O chefe da bolsa de valores mais tarde pediu demissão Mas o que se acredita ser o maior erro do dedo gordo registrado ocorreu em 2014 quando os negócios com ações valendo mais do que o tamanho da economia da Suécia tiveram que ser cancelados em Tóquio O erro rapidamente causou pânico depois que um trader entrou acidentalmente em uma negociação no valor de cerca de 68 trilhões de ienes em várias das empresas mais importantes do país asiático A Japan Securities Dealers Association disse que o trader por engano juntou o volume e o preço de uma série de transações em vez do volume isolado No entanto as transações foram canceladas 17 minutos depois de serem feitas e nenhum dano financeiro permanente foi feito TQM significa que todos os custos de qualidade são considerados Os custos para controlar a qualidade podem não ser pequenos se a responsabilidade estiver com cada indivíduo ou com um departamento de controle da qualidade dedicado Assim é necessário examinar todos os custos e benefícios associados à qualidade de fato os custos da qualidade geralmente referem se aos custos e aos benefícios da qualidade Esses custos da qualidade são categorizados como custos de prevenção custos de avaliação custos de falhas internas e custos de falhas externas Custos de prevenção são aqueles incorridos na prevenção de problemas falhas e erros Incluem atividades como as seguintes identificação de problemas potenciais e correção do processo antes da ocorrência de má qualidade projeto e melhoria do design de produtos serviços e processos para reduzir os problemas de qualidade treinamento e desenvolvimento para o pessoal fazer o trabalho da melhor maneira controle do processo por meio de controle estatístico do processo CEP Custos de avaliação são aqueles associados ao controle da qualidade que visam verificar se ocorreram problemas ou erros durante e após a criação do produto ou serviço Podem incluir coisas como adoção de planos de amostragem estatística da aceitação tempo e esforço exigidos para inspecionar inputs processos e outputs obtenção da inspeção do processamento e dos dados de teste investigação de problemas de qualidade e elaboração de relatórios de qualidade condução de pesquisas com clientes e auditorias da qualidade Custos de falhas internas estão associados aos erros tratados na operação interna Podem incluir coisas como custo de peças e materiais refugados custos de peças e materiais retrabalhados tempo de produção perdido em razão do tratamento de erros falta de concentração decorrente de tempo gasto no diagnóstico ao invés do melhoramento Custos de falhas externas são os detectados pelo cliente fora da operação Esses custos incluem coisas como perda de confiança do cliente o que afetará futuros negócios clientes aborrecidos que podem consumir tempo litígio ou pagamento de indenização para evitálo custos de garantia custos para a empresa ao fornecer capacidade em excesso café a mais em um pacote ou informação a mais para o cliente Relacionamento entre os custos de qualidade Na gestão da qualidade tradicional assumiuse que os custos das falhas se reduzem à medida que o dinheiro gasto na avaliação e prevenção aumenta Além disso assumiuse que há um valor ideal de esforço de qualidade a ser aplicado em qualquer situação que minimiza o custo total da qualidade O argumento é que deve haver um ponto a partir do qual o retorno diminui isto é o custo de melhoria da qualidade tornase maior que os benefícios obtidos A Figura 179a resume essa ideia À medida que o esforço de qualidade aumenta os custos de fornecer o esforço por meio de controladores de qualidade extra procedimentos de inspeção etc aumentam proporcionalmente Entretanto ao mesmo tempo os custos de erros produtos defeituosos etc diminuem porque passam a ocorrer em menor número Entretanto os proponentes da TQM acreditam que essa lógica é falsa Primeiro implica que as falhas e a má qualidade são aceitáveis Por que perguntam os proponentes da TQM qualquer operação deve aceitar a inevitabilidade dos erros Algumas ocupações parecem exigir um padrão de defeito zero Ninguém aceita que os pilotos tenham permissão de destruir determinada proporção de aviões ou que as enfermeiras deixem cair determinada proporção de bebês que estiverem a seus cuidados Segundo assume que os custos são conhecidos e mensuráveis De fato atribuir dados realistas para os custos de qualidade não é assunto simples Terceiro argumentase que os custos de falha no modelo tradicional são bastante subestimados Em particular todo o tempo da administração desperdiçado pelas falhas e perda de concentração que isso causa é raramente levado em consideração Quarto implica que os custos de prevenção são inevitavelmente altos porque envolvem inspeção onerosa Entretanto por que a qualidade não deve ser parte integral do trabalho de todos em vez de a organização empregar pessoas extras para inspecionála Finalmente a abordagem do nível de qualidade ideal ao aceitar o compromisso pouco faz para desafiar gerentes e funcionários de produção a encontrar meios de melhorar a qualidade Coloque essas correções em um cálculo de esforço de qualidade ideal e o quadro parecerá muito diferente veja a Figura 179b Se houver um ideal fica um pouco mais à direita na direção de aumentar o esforço mas não necessariamente o custo na qualidade Figura 179 a Modelo tradicional do custo de qualidade e b modelo tradicional do custo de qualidade com ajustes para refletir as críticas da TQM Modelo do custo de qualidade da TQM A TQM rejeita o conceito de nível ideal de qualidade e procura reduzir todos os custos conhecidos e desconhecidos de falhas adotando a prevenção da ocorrência de erros Em vez de examinar os níveis ideais de esforço de qualidade a TQM destaca o equilíbrio relativo entre diferentes tipos de custos de qualidade Das quatro categorias de custos duas custos de prevenção e custos de avaliação recebem influência gerencial enquanto as outras duas custos de falhas internos e externos mostram as consequências de mudanças nas duas primeiras Portanto em vez de enfatizar mais a avaliação de modo que os maus produtos e serviços não cheguem ao cliente a TQM enfatiza a prevenção prevenir a ocorrência de erros em primeiro lugar Isso ocorre porque quanto maior o esforço colocado na prevenção de erro mais os custos de falhas internas e externas são reduzidos Então uma vez a confiança ter sido firmemente estabelecida os custos de avaliação podem ser reduzidos Eventualmente mesmo os custos de prevenção podem ser reduzidos em termos absolutos embora a prevenção permaneça um custo significativo em termos relativos A Figura 1710 ilustra essa ideia Inicialmente os custos da qualidade total podem subir à medida que o investimento em alguns aspectos da prevenção principalmente treinamento é aumentado Entretanto uma redução do custo total pode ocorrer rapidamente Figura 1710 Aumentar o esforço despendido para impedir que erros sejam cometidos em primeiro lugar proporciona uma redução mais do que equivalente em outras categorias de custo Fazendo as coisas certas na primeira vez Aceitar os relacionamentos entre as categorias dos custos da qualidade como ilustrado na Figura 1710 tem uma implicação particularmente importante sobre como a qualidade é gerenciada Muda a ênfase de reativo esperar por algo acontecer para proativo fazer algo antes de qualquer coisa acontecer Essa mudança na visão dos custos da qualidade tem a ver com um movimento de uma abordagem de inspeção orientada para a avaliação a uma abordagem de projetar a qualidade no produto faça a coisa certa na primeira vez OPERAÇÕES NA PRÁTICA Defeitos deliberados Uma história que ilustra a diferença de atitude entre uma empresa que adota TQM e outra que não adota tornouse quase uma lenda entre os proponentes da TQM Diz respeito a uma fábrica da IBM empresa de computadores em Ontário Canadá A empresa encomendou um lote de componentes de um fabricante japonês e especificou que o lote deveria ter o nível de qualidade aceitável NQA de três peças defeituosas em mil Quando o pedido chegou a Ontário estava acompanhado de uma carta que expressava espanto do fornecedor por ser solicitado a fornecer peças defeituosas junto às peças boas A carta também explicava que haviam encontrado dificuldade de fabricar as peças com defeito mas conseguiram As três peças defeituosas por mil foram incluídas e embaladas separadamente para a conveniência do cliente Desenvolvendo os sistemas e procedimentos que apoiam a qualidade e a melhoria A ênfase em sistemas e procedimentos altamente formalizados para apoiar a TQM vem declinando em anos recentes embora um aspecto ainda esteja ativo para muitas empresas Tratase da adoção do padrão ISO 9000 Embora a ISO 9000 possa ser considerada um assunto isolado está muito associada à TQM Abordagem ISO 9000 A série ISO 9000 é um conjunto de padrões mundiais compilado pela International Organization for Standardization ISO maior desenvolvedora e publicadora dos padrões internacionais situada em Genebra Suíça De acordo com a ISO os padrões representam um consenso internacional nas práticas de gestão de boa qualidade Consiste em padrões e orientações relacionados aos sistemas de gestão da qualidade e aos padrões de apoio Para ser preciso é o padrão ISO 90012008 que fornece o conjunto de exigências padronizadas para um sistema de gestão da qualidade que deve se aplicar a qualquer organização independentemente de tamanho seja do setor público ou privado É o único padrão da família contra a qual as organizações podem ser certificadas embora a certificação não seja uma exigência compulsória do padrão Seu propósito quando foi modelado era fornecer uma segurança para os compradores de produtos ou serviços de que foram produzidos de forma a atender a suas exigências A melhor maneira de fazer isso argumentavase era definir os procedimentos padrões e características do sistema de controle gerencial que governa a operação Tal sistema ajudaria a assegurar que a qualidade era construída dentro dos processos de transformação da operação Em vez de usar padrões diferentes para diferentes funções dentro da empresa adota uma abordagem de processo que foca os outputs de qualquer processo da operação em vez de procedimentos detalhados Essa orientação para processo requer que as operações definam e registrem os processos essenciais e os subprocessos de modo muito similar ao princípio da hierarquia de processos que foi esboçado no Capítulo 1 Além disso os processos são documentados usando a abordagem de mapeamento de processo que foi descrita no Capítulo 4 Também reforça quatro outros princípios A gestão da qualidade deve estar focada no cliente A satisfação do cliente deve ser mensurada mediante levantamentos e pesquisas de gruposfoco e melhoria em relação aos padrões de cliente que devem ser documentados O desempenho da qualidade deve ser mensurado Em particular as medidas devem relacionarse aos processos que criam produtos e serviços e à satisfação do cliente com esses produtos e serviços Além disso os dados mensurados devem ser analisados para se entender os processos A gestão da qualidade deve estar orientada para a melhoria A melhoria deve ser demonstrada no desempenho do processo e na satisfação do cliente A alta administração deve demonstrar seu comprometimento em manter e melhorar continuamente os sistemas de gestão Esse comprometimento deve incluir comunicar a importância de atender ao cliente e a outras exigências estabelecer uma política de qualidade e objetivos de qualidade fazer revisões gerenciais para assegurar a aderência das políticas de qualidade e assegurar a disponibilidade dos recursos necessários para manter sistemas de qualidade A ISO ilustra os benefícios do padrão como a seguir Sem clientes satisfeitos uma organização está em perigo Para manter os clientes satisfeitos a organização precisa atender a suas exigências O padrão ISO 90012008 fornece um modelo experimentado e testado para a adoção de uma abordagem sistemática no gerenciamento dos processos da organização de modo que produzam produtos que satisfaçam às expectativas dos clientes14 Além disso é também visto como fornecedora de benefícios às organizações que a adotam porque proporciona a elas orientação detalhada sobre como desenhar seus procedimentos de controle e especialmente aos clientes que têm a segurança de saber que os produtos e serviços que compram são produzidos por uma operação que trabalha de acordo com um padrão definido Ademais pode também fornecer uma disciplina útil a ser seguida à risca conforme os procedimentos sensatos orientados ao processo que levam à redução de erros de reclamações dos clientes e de custos da qualidade reduzidos além de ainda identificar procedimentos existentes desnecessários que podem ser eliminados Além disso obter o certificado demonstra que a empresa leva a qualidade a sério e assim tem um benefício de marketing Comentário crítico Não obstante sua ampla adoção e sua revisão para levar em consideração algumas de suas falhas percebidas a ISO 9000 não parece tão benéfica para todas as autoridades e ainda está sujeita a algumas críticas específicas Estas incluem as seguintes O uso continuado de padrões e procedimentos encoraja a gestão via manual e a tomada de decisão supersistematizada O processo total de documentar os processos os procedimentos por escrito o treinamento de funcionários e a condução de auditorias internas são onerosos e demorados De modo semelhante o tempo e o custo de obter e de manter o registro da ISO 9000 são excessivos Há fórmulas em excesso Isso encoraja as operações a substituir uma abordagem mais customizada e criativa de gerenciar a melhoria das operações por uma receita Prêmios de qualidade Vários órgãos buscaram estimular a melhoria através do estabelecimento de prêmios de qualidade Os três prêmios mais conhecidos são o Deming Prize o Malcolm Baldrige National Quality Award e o European Quality Award O Deming Prize O Deming Prize foi instituído pela União de Cientistas e Engenheiros Japoneses em 1951 e é concedido às empresas inicialmente no Japão mas mais recentemente aberto a empresas estrangeiras que aplicaram com sucesso o controle de qualidade em toda a empresa com base no controle estatístico de qualidade Existem 10 categorias principais de avaliação política e objetivos organização e sua operação educação e sua extensão montagem e disseminação de informações análise padronização controle garantia de qualidade efeitos e planos futuros Os candidatos são obrigados a apresentar uma descrição detalhada das práticas de qualidade Esta é uma atividade significativa por si só e algumas empresas informam um grande benefício por ter feito isso O Malcolm Baldrige National Quality Award No início da década de 1980 o Centro Americano de Produtividade e Qualidade recomendou que um prêmio anual semelhante ao Prêmio Deming fosse concedido nos EUA O objetivo dos prêmios foi estimular as empresas dos EUA a melhorar a qualidade e a produtividade reconhecer as conquistas estabelecer critérios para um maior esforço de qualidade e fornecer orientação sobre a melhoria da qualidade As principais categorias examinadas são liderança informação e análise planejamento de qualidade estratégica utilização de recursos humanos garantia de qualidade de produtos e serviços resultados de qualidade e satisfação do cliente O processo como o Deming Prize inclui uma aplicação detalhada e visitas ao local O modelo de excelência EFQM Em 1988 14 empresas líderes da Europa Ocidental formaram a Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade EFQM European Foundation for Quality Management Um objetivo importante do EFQM é reconhecer a conquista de qualidade Por isso lançou o Prêmio Europeu de Qualidade EQA European Quality Award concedido ao expoente da TQM mais bemsucedido a cada ano na Europa Para receber um prêmio as empresas devem demonstrar que sua abordagem à TQM contribuiu significativamente para satisfazer as expectativas de clientes funcionários e outros interessados na empresa nos últimos anos Em 1999 o modelo em que se baseou o Prêmio Europeu de Qualidade foi modificado e renomeado como Modelo de Excelência EFQM ou Modelo de Excelência Empresarial As mudanças realizadas não foram fundamentais mas tentaram refletir algumas novas áreas de pensamento em gestão e qualidade por exemplo parcerias e inovação e colocou mais ênfase no foco do cliente e do mercado Baseiase na ideia de que os resultados do gerenciamento de qualidade em termos do que ele chama de resultados das pessoas resultados do cliente resultados da sociedade e resultadoschave de desempenho são alcançados através de vários facilitadores Esses facilitadores são liderança e constância de propósito política e estratégia como a organização desenvolve seu pessoal parcerias e recursos e a forma como organiza seus processos Essas ideias são incorporadas no Modelo de Excelência EFQM conforme mostrado na Figura 1711 Os cinco facilitadores estão preocupados com a forma como os resultados estão sendo alcançados enquanto os quatro resultados estão preocupados com o que a empresa conseguiu e está alcançando Figura 1711 O Modelo de Excelência EFQM Autoavaliação A EFQM define a autoavaliação como uma revisão abrangente sistemática e regular das atividades de uma organização e resultados referenciados contra um modelo de excelência empresarial em seu caso o modelo mostrado na Figura 1711 A principal vantagem de usar esses modelos para o autoconhecimento parece ser que as empresas acham mais fácil entender alguns dos conceitos mais filosóficos da TQM quando são traduzidos em áreas específicas questões e porcentagens A autoavaliação também permite que as organizações meçam seus progressos na mudança de organização e na obtenção dos benefícios da TQM Um aspecto importante da autoavaliação é a capacidade de uma organização julgar a importância relativa das categorias de avaliação para suas próprias circunstâncias O Modelo de Excelência EFQM originalmente colocou a ênfase em um conjunto genérico de ponderações para cada uma das suas nove categorias Com a crescente importância da autoavaliação o modelo EFQM passou a encorajar as organizações que usam seu modelo para alocar suas próprias ponderações de forma racional e sistemática Relatório verde e ISO 1400015 Até recentemente relativamente poucas empresas em todo o mundo forneceram informações sobre suas práticas e desempenho ambiental Agora os relatórios ambientais são cada vez mais comuns Outra questão emergente tem sido a introdução do padrão ISO 14000 Possui um sistema de gestão ambiental de três seções que abrange o planejamento inicial implementação e avaliação objetiva Embora tenha tido algum impacto é amplamente limitado à Europa O ISO 14000 faz uma série de requisitos específicos incluindo os seguintes um comprometimento com a gestão ambiental pela alta administração o desenvolvimento e a comunicação de uma política ambiental o estabelecimento de requisitos relevantes legais e regulatórios o estabelecimento de objetivos e metas ambientais o estabelecimento e a atualização de um programa ambiental específico ou programas voltados para alcançar os objetivos e metas a implementação de sistemas de suporte como treinamento controle operacional e planejamento de emergência monitoramento e medição regular de todas as atividades operacionais um procedimento de auditoria completo para rever o trabalho e a adequação do sistema Comentário crítico A semelhança do ISO 14000 com os procedimentos de qualidade do ISO 9000 não é uma coincidência O ISO 14000 pode conter todos os problemas do ISO 9000 gerenciamento manual obsessão com procedimentos e não resultados um grande custo para implementálo e no pior dos casos a formalização do que foi má prática em primeiro lugar Mas o ISO 14000 também possui alguns problemas adicionais O principal é que ele pode se tornar um emblema para o presunçoso Pode ser visto como tudo o que há para fazer para ser uma boa empresa ambientalmente sensível Pelo menos com padrões de qualidade como o ISO 9000 clientes reais estão lembrando continuamente à empresa que a qualidade é importante As pressões para melhorar os padrões ambientais são muito mais difundidas Os clientes não são susceptíveis de serem tão enérgicos ao forçar padrões ambientais adequados aos fornecedores pois estão forçando os padrões de boa qualidade dos quais eles se beneficiam diretamente Em vez desse tipo de sistema baseado em procedimentos certamente a única maneira de influenciar uma prática que tem efeito em um nível social é através do mecanismo normal da sociedade regulação legal Se a qualidade sofre os indivíduos sofrem e têm a sanção de não comprar bens e serviços novamente da empresa Com uma má gestão ambiental todos nós sofremos Por isso a única maneira viável de garantir políticas de negócios ambientalmente sensíveis é insistir para que nossos governos nos protejam A legislação portanto é o único caminho seguro a seguir RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é qualidade e por que é tão importante A definição de qualidade usada neste livro a descreve como desempenho consistente conforme as expectativas dos clientes É importante porque tem impacto significativo na lucratividade Em nível mais amplo qualidade é mais bem modelada como a lacuna entre as expectativas dos clientes referentes ao produto ou serviço e suas percepções em relação ao produto ou serviço Modelar a qualidade dessa maneira permitirá o desenvolvimento de uma ferramenta de diagnóstico que é baseada na lacuna entre percepçãoexpectativa Tal lacuna pode ser explicada por quatro outras lacunas a lacuna entre a especificação de um cliente e a especificação da operação a lacuna entre o conceito do produto ou serviço e o modo como a organização o especificou a lacuna entre o modo como a qualidade foi especificada e a qualidade realmente entregue a lacuna entre a qualidade realmente entregue e o modo como o produto ou serviço foi descrito ao cliente A teoria do cone de areia para o melhoramento afirma que geralmente é melhor começar melhorando a qualidade e não outros objetivos de desempenho mas depois continuar melhorando a qualidade mesmo quando outros objetivos de desempenho são buscados Que etapas levam à conformidade de acordo com as especificações Há seis etapas definir as características da qualidade decidir como mensurar cada uma das características da qualidade estabelecer padrões de qualidade para cada característica controlar a qualidade em relação a esses padrões encontrar e corrigir as causas da má qualidade continuar a fazer melhorias A maior parte do planejamento e controle da qualidade envolve amostragem do desempenho das operações de alguma maneira A amostragem pode originar julgamentos errôneos que são classificados em erros tipo I e tipo II Os erros tipo I envolvem fazer correções onde não são necessárias Os erros tipo II envolvem não fazer correções onde de fato são necessárias O que é gestão da qualidade total TQM A TQM é um sistema eficaz para integrar o desenvolvimento a manutenção e os esforços de melhoria da qualidade dos diversos grupos de uma organização de modo a fornecer produtos e serviços em níveis mais econômicos que permitam a plena satisfação do cliente É mais bem entendida como uma filosofia que reforça o total da TQM e coloca a qualidade no centro de tudo que é feito por uma operação Total em TQM significa o seguinte atender às necessidades e expectativas dos clientes cobrir todas as partes da organização incluir todas as pessoas da organização examinar todos os custos que estão relacionados à qualidade e fazer as coisas corretas na primeira vez desenvolver os sistemas e procedimentos que apoiam a qualidade e a melhoria potencialmente incluindo prêmios de qualidade ESTUDO DE CASO Reviravolta na fábrica da Preston16 Introdução Antes da crise o monitoramento da produção era feito para agradar o cliente não para a solução de problema Os indicadores de dados eram apresentados nas reuniões do departamento de produção para que todos pudéssemos examinálos mas nenhum de nós olhava além desses dados diretor do departamento de produção fábrica em Preston Essa fábrica estava localizada em Preston Vancouver Canadá Os papéis com revestimento para impressão especializada representavam a maior parte da produção da fábrica Eram utilizadas máquinas de tecnologia de última geração que permitiam a aplicação de revestimentos muito precisos nas bobinas de papel Após o revestimento as bobinas eram cortadas em tamanhos padronizados O problema da ondulação Na primavera de 2008 a HewlettPackard principal cliente da fábrica informou sobre os problemas que havia encontrado com a ondulação do papel sob condições de baixa umidade Ainda não havia reclamações dos clientes Os próprios funcionários da HP perceberam o problema e o levaram muito a sério Nas oito semanas seguintes o pessoal de produção da fábrica trabalhou para isolar a causa do problema e melhorar os sistemas que monitoravam as métricas de processamento Em janeiro de 2009 o processo estava fabricando um produto aceitável embora não tivesse sido um bom ano para a fábrica Apesar de os volumes flutuarem a fábrica trabalhava com um prejuízo em torno de 10 milhões por ano Em outubro de 2008 Tom Branton foi designado o diretor de produção da fábrica Saindo do controle Embora o problema da ondulação houvesse sido resolvido a produtividade era baixa e os níveis de refugo e retrabalho mantinhamse elevados Em resposta a isso os gerentes de produção aumentaram a velocidade da linha para aumentar a produtividade Olhando para trás as mudanças foram feitas sem qualquer disciplina apropriada não houve conceito real de controle e permitiramse desvios no processo Nossa cultura dizia Se estiver dentro da especificação está OK e éramos muito diligentes em assegurar que o produto embarcado estivesse de acordo com a especificação Entretanto a HewlettPackard solicitava nossos gráficos de processo o que permitia acompanhar exatamente o que ocorria dentro de nossa operação Tínhamos também todos os dados mas nenhum estava sendo internalizado Em contraste a HP possuía uma mentalidade de capacitação Diziam você pode ser capaz de fabricar esse produto mas estamos pensando duas a três gerações de produto adiante e nos perguntando se desejamos investir nesse relacionamento para o futuro Tom Branton A crise A primavera de 2009 foi agitada Primeiro a HP pediu à fábrica para desenvolver um trabalho preliminar em um novo tipo de papel para suprir sua próxima geração de impressoras conhecido como projeto Viper Segundo a fábrica foi adquirida pelo Rendall Group que não ficou impressionado com o que encontrou A fábrica enfrentava prejuízo há dois anos e foi desaprovada pela HP pelo problema da ondulação do papel O grupo deixou claro que se a fábrica não conseguisse o contrato do projeto Viper seu futuro parecia sombrio Nesse meio tempo na fábrica o diretor estava preocupado com a produtividade mas a HP também estava passando a reclamar dos níveis de qualidade Todavia essa atitude da HP causou perplexidade na equipe de produção Quando a HP fazia perguntas sobre nosso processo o pessoal de produção dizia Vejam que estamos fabricando bobinas após bobinas de papel dentro das especificações em 97 do tempo de nossa operação Qual o problema diretor de produção da fábrica em Preston Apenas no verão é que a inquietação total da HP ficou clara Nunca esqueceremos aquele dia de junho de 2009 Estava com o pessoal da HP em Chicago e durante a reunião um de seus engenheiros entregoume um gráfico de controle que havíamos fornecido sobre cada lote de produto e me disse Aqui estão seus últimos dados Achamos que estão fora de controle e que vocês não sabem disso Acho que nós da HP olhamos mais para esses dados do que vocês Ele estava totalmente certo Tom Branton Tom assumiu imediatamente a tarefa de colocar a fábrica sob controle Todos decidiram levar a fábrica de novo às condições que o sistema de monitoramento indicou que haviam prevalecido em janeiro quando o problema da ondulação havia sido solucionado e antes que as pressões de produtividade houvessem levado ao ajustamento do processo Ao mesmo tempo a produção trabalhava em novas formas de implementar regras de interrupção não ambíguas que indicariam aos operadores quando uma linha devia ser interrompida se estivessem em dúvida sobre a qualidade da operação Em um ponto de maio de 2009 precisamos descartar 64 bobinas enormes do produto por não atenderem às especificações Isso representou mais de 400000 de produtos descartados em uma operação Isso ocorreu porque os operadores temeram desligar a linha de produção Ou que haviam tentado ajustar a linha enquanto tentavam consertar o defeito O sistema de desligamento diz Não iremos operar quando não estivermos em uma situação de controle Antes disso nossos operadores não podiam vencer Se deixassem o processo parar diríamos Não conseguimos manter a produtividade alta Se mantivessem as máquinas funcionando mas houvesse problemas de qualidade como resultado os criticamos por produzir lixo Agora um operador tem mais problemas por violar procedimentos de processo do que por não atingir metas de produtividade Fizemos mais duas coisas Primeiro cada equipe de produção passou a fazer revisões diárias dos dados de procedimento e alguma análise preliminar dos dados Segundo um dia por mês reuníamos todo o pessoal de produção para discutir as implicações dos dados de produção Algumas pessoas ficavam nervosas porque não estávamos produzindo nada Porém pela primeira vez reunimos operadores dos três turnos juntamente com a equipamento de produção para falarmos sobre questões operacionais Também convidamos a HP para participar dessas reuniões Lembrese que estas não eram reuniões periódicas foi a primeira vez que eles se reuniram e houve muitas discussões acaloradas todas elas testemunhadas por representantes da HP engenheiro da fábrica em Preston Apesar dessas mudanças o moral no chão da fábrica era bom Finalmente algo positivo estava ocorrendo Em setembro de 2009 o processo estava ficando sob controle a eficiência da fábrica estava melhorando assim como seu nível crescente de qualidade sua entrega pontual e sua responsividade aos pedidos dos clientes e a seus níveis de estoque Todavia a equipe da Preston não teve tempo de desfrutar seu sucesso emergente Em setembro de 2009 a HP anunciou que a fábrica não conquistaria o projeto Viper em razão de seu desconforto com os níveis de qualidade e a Rendall formalmente tomou a decisão sobre o futuro da fábrica Perdemos 10 milhões de dólares em 2009 Havíamos também perdido o projeto Viper Não foi surpresa quando tomaram a decisão de descontinuar a fábrica Eu disse à equipe da alta administração que anunciaríamos isso em abril de 2010 A ironia foi que sabíamos que já tínhamos contornado o problema Levaria talvez três ou quatro meses mas estávamos convencidos de que a fábrica se tornaria mais rentável Tom Branton Convencendo o resto do mundo Não obstante a decisão de fechar a fábrica a equipe administrativa em Preston ficou com a tarefa de convencer a HP e a Rendall de que a fábrica podia ser viável Imaginaram que ocorreriam três coisas Primeiro era vital que continuassem a melhorar a qualidade Segundo os custos precisavam ser reduzidos ainda mais Terceiro a fábrica precisava criar um portfólio de novas ideias de produto Melhorar ainda mais a qualidade envolvia estabelecer análise completa do processo estatístico do sistema de monitoramento do processo Também significava estabelecer consciência de qualidade e ferramentas de solução de problemas em toda a fábrica Tínhamos pessoas de fora tecnólogos e gerentes que se viam preocupados com projetos de investimento em vez de com os processos que eram afetados Porém ao reservar algum tempo para discutir o desempenho e a melhoria do processo costumávamos discutir as capacitações básicas que precisávamos melhorar Tom Branton Trabalhar na redução de custos ia inevitavelmente ser doloroso A primeira tarefa era conseguir entender qual deveria ser o nível apropriado dos custos operacionais Fizemos uma avaliação baseada em uma folha em branco para decidir com que o processo ideal se pareceria A propósito a posteriori cortar números teve maior impacto sobre os custos do que os dados de redução da folha de pagamento pareciam sugerir Se você realmente entende o processo quando reduz o número de pessoas você diminui a complexidade e torna as coisas mais claras de entender Embora a maioria dos funcionários não soubesse da decisão de fechar a fábrica foram deixados sem nenhuma dúvida de que a fábrica foi colocada contra a parede Tivemos o cuidado de ser muito transparentes Asseguramos de que todos soubessem se seriam ou não afetados Fiz várias visitas à fábrica para explicar a posição da empresa Houve tensões e algumas reações negativas das pessoas que seriam dispensadas Todavia a maioria aceitou a lógica do que a empresa estava fazendo Tom Branton Em dezembro de 2009 havia 40 de funcionários a menos na fábrica do que dois meses antes Todos os departamentos foram afetados Surpreendentemente o departamento de qualidade foi o que enxugou mais passando de 22 para nove funcionários Quando estávamos considerando fazer o downsizing eles perguntaram Como conseguiremos operar um laboratório com apenas seis técnicos Lembremse de que no momento estamos com 22 técnicos eu disse É fácil Passaremos a fabricar um bom produto na primeira vez e assim não será necessário controlar todo o refugo gerente de qualidade da fábrica em Preston Várias novas ideias de produto foram investigadas incluindo algumas que foram possíveis apenas em razão de melhora da capacitação da fábrica A mais importante delas ficou conhecida como Ecowrap um envoltório protetor reciclável destinado ao mercado japonês Foi tecnicamente difícil mas a nova capacitação da fábrica permitiu desenvolver revestimentos apropriados a um custo que tornou o produto atraente Fora da crise Não obstante o trauma no outono a equipe gerencial da fábrica enfrentou o Natal de 2009 com aumento da satisfação se não com otimismo com relação ao futuro Em dezembro a fábrica conseguiu um lucro operacional pela primeira vez em dois anos Na primavera de 2010 mesmo a HP em nível corporativo estava começando a olhar mais favoravelmente para a fábrica em Preston O mais significativo foi que passou a pedir experiências para a fabricação de um novo produto o papel de alta gramatura Abril de 2010 foi um mês bom para a fábrica Ela já acumulava três meses de rentabilidade e a HP encomendou formalmente a fabricação do papel pesado para a impressora a jato de tinta em Preston deixandoa mais confiante com relação ao futuro No final de abril a Rendall reverteu sua decisão de fechar a fábrica O futuro O ano de 2010 foi lucrativo para a fábrica quando ao final do ano conquistou 75 do negócio de papel de impressão da HP nos EUA e estava sendo consultada para trabalhar em vários outros grandes projetos Agora a HP parece bastante inclinada a trabalhar conosco Isso também nos tem ajudado com nossos fornecedores Já damos assistência considerável a nosso principal fornecedor para melhorar seus procedimentos de controle interno Recentemente estivemos em reunião com pessoas de vários departamentos da HP Tratouse de todos os tipos de informações confidenciais Mas não se podia dizer que não éramos da HP Estavam argumentando entre si sobre certos problemas e ninguém podia ter estado lá sem sentir que basicamente fazíamos parte dessa empresa No passado a empresa era muito fechada sobre algumas informações Basicamente a mudança devese à nova confiança depositada em nossa capacitação Tom Branton QUESTÕES 1 Quais os eventos mais significativos na história de como a fábrica sobreviveu devido à adoção de princípios baseados na qualidade 2 Por fim os processos da fábrica foram postos sob controle Quais foram os principais benefícios disso 3 A SPC é uma técnica de nível operacional para assegurar conformidade em relação à qualidade Quantos dos benefícios obtidos para manter a fábrica sob controle você classificaria como estratégicos PROBLEMAS E APLICAÇÕES Releia o suplemento sobre controle estatístico do processo antes de responder aos problemas 3 4 5 e 6 1 Releia a seção de Operações na Prática do início do capítulo que descreve a TNT a Victorinox e o Four Seasons Hotel Para cada organização a descreva como a qualidade é definida b identifique por que a qualidade é tão importante para eles c descreva as principais atividades que têm impacto sobre a qualidade de seus produtosserviços 2 O que poderia ser feito para minimizar as chances de ocorrência dos erros descritos na seção Operações na Prática sobre a síndrome do dedo gordo 3 O call center de um banco responde a dúvidas de clientes sobre seus contratos de financiamento Todas as chamadas são automaticamente cronometradas pelo sistema de informação do call center e a média e o desviopadrão da duração das chamadas são monitorados periodicamente O banco decidiu que apenas em raras ocasiões a chamada deveria ser inferior a 05 minuto porque os clientes poderiam pensar que o atendimento foi indelicado mesmo nos casos em que a pergunta era simples e pudesse ser respondida dentro desse período de tempo Além disso o banco também considerava improvável que uma chamada levasse mais de 7 minutos para ser respondida satisfatoriamente Os dados para as chamadas da semana passada ilustram que a média de todas as durações de chamada foi de 302 minutos e o desviopadrão de 158 minuto Calcule Cp e Cpk para o processo do call center 4 No caso do call center anterior se a média da duração das chamadas mudar para 32 minutos e o desviopadrão para 09 minuto como isso afetaria Cp e Cpk Você acha que esse é um modo inadequado de o banco monitorar o desempenho de seu call center 5 Um laboratório de produção de vacina investiu em um testador automático para monitorar os níveis de impureza em suas vacinas Anteriormente todos os testes eram feitos manualmente por amostragem de lotes de soro Conforme as especificações do laboratório todas as vacinas precisam ter níveis de impureza inferiores a 003 miligrama por 1000 litros Para testar a eficácia de seu novo equipamento de teste automático o laboratório fabricou diversos lotes pelo processo que tinha níveis de impureza conhecidos A tabela seguinte ilustra os níveis de impureza de cada lote e se o novo processo adotado aceitou ou rejeitou o lote Desses dados estime os níveis de erro do tipo I e do tipo II para o processo 6 Uma empresa de serviços públicos possui um departamento cuja função é alterar os endereços dos clientes em seu sistema de informação quando estes mudam de endereço Supõese que o processo esteja sob controle no momento e uma amostra ao acaso de 2 mil transações mostra que 25 dessas transações possuem algum tipo de erro Se a empresa usar controle estatístico do processo para monitorar seus níveis de erro calcule a média o limite superior de controle LSC e o limite inferior de controle LIC para seu gráfico SPC 7 Encontre dois produtos um item de comida manufaturada por exemplo um pacote de cereais para o café da manhã um pacote de biscoitos etc e um item eletrodoméstico por exemplo uma torradeira uma cafeteira etc a Identifique as características de qualidade importantes para esses dois produtos b Como cada uma dessas características de qualidade poderia ser especificada c Como cada uma dessas características de qualidade poderia ser mensurada 8 Muitas organizações verificam seu próprio nível de qualidade usando clientes fantasmas Isso envolve um funcionário da empresa agindo como um cliente e registrando como é tratado durante a operação Escolha duas ou três operações de alta visibilidade por exemplo um cinema uma loja de departamentos uma agência bancária etc e discuta como você poderia organizar uma abordagem de cliente fantasma para testar sua qualidade Isso envolve determinar os tipos de características que você gostaria que fossem observadas a forma como mediria essas características uma taxa de amostragem apropriada e assim por diante Teste seu plano de cliente fantasma visitando essas operações LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA ASQ QUALITY PRESS Seven basic quality tools Milwaukee ASQ Quality Press 2010 Um verdadeiro manual de como fazer DALE BG VAN DER WIELE T VAN IWAARDEN J Managing quality 5 ed Oxford WileyBlackwell 2007 Esta é a última versão de um texto de longa reputação abrangente e importante GARVIN DA Managing quality New York Free Press 1988 Um pouco ultrapassado mas relacionase à nossa discussão no início deste capítulo OAKLAND J S Total quality management and operational excellence text with cases 4 ed Milton Routledge 2014 Um texto clássico de um dos fundadores da TQM na Europa WEBBER L Quality control for dummies Hoboken Wiley 2007 Não apenas para leigos embora eles também possam gostar INTRODUÇÃO O controle estatístico do processo CEP preocupase em verificar um produto ou serviço durante sua criação Se houver razão para acreditar que há algum problema no processo ele pode ser interrompido e os problemas podem ser identificados e corrigidos Por exemplo um aeroporto internacional pode perguntar regularmente a uma amostra de clientes se a limpeza de seu restaurante está satisfatória Se um número inaceitável de clientes em uma amostra encontrase infeliz a administração do aeroporto pode ter que considerar melhorar seus procedimentos De modo similar uma montadora de automóveis irá verificar periodicamente se uma amostra dos painéis das portas está conforme os padrões para saber se o equipamento que os produz está funcionando adequadamente Gráficos de controle O valor do CEP não é apenas fazer verificações de uma amostra mas monitorar os resultados de muitas amostras ao longo de um período de tempo O CEP faz isso usando gráficos de controle para ver se o processo está desempenhando como deveria ou alternativamente se está saindo de controle Se o processo de fato parecer estar saindo do controle providências precisam ser tomadas antes que haja um problema Realmente a maioria das operações faz gráficos de desempenho de qualidade de alguma forma A Figura S171 ou algo parecido pode ser encontrada em quase todas as operações Por exemplo o gráfico pode representar a porcentagem de clientes de uma amostra de 1000 em cada mês insatisfeitos com a limpeza do restaurante Enquanto o grau de insatisfação for aceitavelmente pequeno a administração deve ficar preocupada se ele estiver aumentando continuamente ao longo do tempo e pode desejar investigar por que isso ocorre Nesse caso o gráfico de controle está mostrando a medida de um atributo de qualidade satisfeito ou insatisfeito Procurar as tendências é um uso importante dos gráficos de controle Se a tendência sugere que o processo está ficando consistentemente pior valerá a pena investigar o processo Se a tendência sugere que o processo está consistentemente melhorando pode ainda valer a pena a investigação para tentar identificar o que está ocorrendo para melhorar o processo Essa informação pode ser compartilhada com outras partes da organização ou por outro lado o processo pode ser interrompido à medida que a causa estiver acrescentando despesa desnecessária à operação Figura S171 Gráfico das tendências de medidas de qualidade VARIAÇÃO NA QUALIDADE DO PROCESSO Causas comuns Os processos do gráfico da Figura S171 mostraram uma tendência ascendente mas a tendência não era nem fixa nem uniforme ela variava às vezes para cima e outras vezes para baixo Todos os processos variam de certa forma Nenhuma máquina dará precisamente o mesmo resultado cada vez que for usada As pessoas desempenham tarefas levemente diferentes em cada oportunidade Dado isso não é surpresa que a medida de qualidade também variará As variações que derivam dessas causas comuns nunca podem ser totalmente eliminadas embora possam ser reduzidas Por exemplo se uma máquina estiver enchendo pacotes de arroz ela não colocará exatamente o mesmo peso de arroz em cada pacote Quando a máquina está em condição estável isto é nenhum fator excepcional está influenciando seu comportamento cada pacote pode ser pesado e um histograma com os pesos obtidos preparado A Figura S172 mostra como o histograma pode se desenvolver Os primeiros pacotes pesados podem ficar em alguma posição dentro da variação natural do processo e mais provavelmente estarão em torno do peso médio veja a Figura S172a À medida que mais pacotes são pesados eles mostram claramente a tendência de ficar próximos da média do processo veja as Figuras S172b e c Após muitos pacotes serem pesados eles formam uma distribuição mais uniforme Figura S172d que pode ser desenhada como um histograma Figura S172e o qual se aproximará da distribuição da variação do processo Figura S172f Geralmente esse tipo de variação pode ser descrito por uma distribuição normal com 997 de variação dentro de 3 desviospadrão Neste caso o peso do arroz dos pacotes é descrito por uma distribuição com média de 206 gramas e um desviopadrão de 2 gramas A questão óbvia para qualquer gerente de produção seria essa variação no desempenho do processo é aceitável A resposta dependerá da faixa aceitável de pesos que pode ser tolerada pela operação Essa faixa é denominada faixa de especificação Se o peso do arroz no pacote for muito pequeno a organização pode infringir regrasleis de etiquetagem se for muito grande a organização está oferecendo gratuitamente parte de seu produto Figura S172 A variação natural do processo de enchimento pode ser descrita por uma distribuição normal Capabilidade do processo Capabilidade do processo é a medida de aceitabilidade da variação do processo A medida mais simples de capabilidade Cp é dada pela razão entre a faixa de especificação e a variação natural do processo isto é 3 desviospadrão onde LST limite superior de tolerância LIT limite inferior de tolerância s desviopadrão da variabilidade do processo Geralmente se a Cp de um processo for maior do que 1 é considerado que o processo é capaz e uma Cp menor do que 1 indica que o processo não é capaz pressupondose uma distribuição normal veja a Figura S173ac A simples medida de Cp pressupõe que a média da variação do processo está no ponto médio da faixa de especificação Frequentemente a média do processo desviase da faixa de especificação veja a Figura S173d Em tais casos índices de capacidade unilateral são requeridos para entender a capabilidade do processo Figura S173 A capabilidade do processo compara a variação natural do processo com a faixa de especificação tolerâncias que é requerida onde X média do processo Às vezes apenas o mais baixo dos dois índices unilaterais para um processo é usado para indicar a sua capabilidade Cpk Exemplo resolvido No caso do processo de enchimento de pacotes de arroz anteriormente descrito a capabilidade do processo pode ser calculada da seguinte forma Se a variação natural do processo de enchimento mudasse para ter uma média de processo de 210 gramas mas o desviopadrão permanecesse em 2 gramas Causas assinaláveis da variação Nem todas as variações dos processos resultam de causas comuns Pode haver algo errado no processo que é atribuível assinalável a uma causa particular e que pode ser evitada O equipamento pode estar gasto ou ter sido mal preparado Um membro da equipe mal treinado pode não estar seguindo os procedimentos prescritos para o processo As causas dessas variações são denominadas causas assinaláveis A questão é se os resultados de qualquer amostra específica quando colocados no gráfico de controle simplesmente representam a variação devido a causas comuns ou devido a alguma causa assinalável específica e corrigível Por exemplo a Figura S174 mostra o gráfico de controle para a resistência média ao impacto de amostras de portas tomadas ao longo do tempo Como em qualquer processo os resultados variam mas os últimos três pontos parecem estar abaixo do normal A questão é se essa é uma variação natural causa comum ou o sintoma de alguma causa mais séria assinalável Figura S174 Gráfico de controle para a resistência ao impacto das portas com limites de controle adicionados Para ajudar a tomar essa decisão limites de controle podem ser adicionados ao gráfico de controle as linhas tracejadas indicando a extensão esperada da variação de causas comuns Se alguns pontos caem fora desses limites de controle a zona sombreada o processo pode ser considerado fora de controle no sentido em que a variação é provavelmente devida a causas assinaláveis Esses limites de controle podem ser estabelecidos intuitivamente por meio do exame da variação anterior durante um período em que o processo foi considerado livre de qualquer variação que pudesse ser devida a causas assinaláveis Contudo os limites de controle podem também ser estabelecidos de maneira mais estatisticamente robusta Por exemplo se o processo que testa as portas precisou ser mensurado para determinar a distribuição normal que representa sua variação de causa comum os limites de controle podem ser baseados nessa distribuição A Figura S174 também mostra como os limites de controle podem ser adicionados aqui se atribuem desviospadrão de 3 da população de médias amostrais a partir da média das médias amostrais Ela mostra que a probabilidade de o ponto final do gráfico ser influenciado por uma causa assinalável é de fato muito alta Quando o processo está exibindo um comportamento fora de sua faixa de causa comum normal dizse estar fora de controle Todavia há uma chance pequena embora finita de que o ponto aparentemente fora dos limites é apenas um dos resultados raros embora naturais na cauda da distribuição que descreve perfeitamente o comportamento normal Interromper o processo sob essas circunstâncias representaria um erro tipo I porque o processo está realmente sob controle Alternativamente ignorar um resultado que na realidade devese a uma causa atribuível é um erro tipo II veja a Tabela S171 Tabela S171 Erros tipo I e tipo II no CEP controle estatístico do processo Os limites de controle são geralmente estabelecidos a três desviospadrão nos dois lados da média da população Isso significa que há apenas 03 de chance de qualquer média de amostra situarse fora desses limites por causas aleatórias isto é uma chance de erro do tipo I de 03 Os limites de controle podem ser estabelecidos a qualquer distância da média da população mas quanto mais próximos os limites estiverem da população média maior a probabilidade de investigar e tentar consertar um processo que está realmente livre de problema Se os limites de controle forem estabelecidos em dois desviospadrão a chance de um erro tipo I aumenta cerca de 5 Se os limites forem estabelecidos em um desviopadrão a chance de um erro tipo I aumenta para 32 Quando os limites de controle são estabelecidos em 3 desviospadrão distantes da média da distribuição que descreve a variação normal do processo eles são denominados limite superior de controle LSC e limite inferior de controle LIC Por que a variabilidade é algo ruim A variação assinalável é sinal de que algo mudou no processo e assim deve ser investigado Mas a variação normal é em si um problema porque mascara qualquer mudança no comportamento do processo A Figura S175 mostra o desempenho de dois processos ambos sujeitos a mudanças no comportamento de seus processos ao mesmo tempo O processo à esquerda possui variação natural tão ampla que não é imediatamente aparente que tenha ocorrido qualquer mudança Por fim a mudança se tornará aparente por causa do aumento na probabilidade de o desempenho do processo violar nesse caso o limite de controle inferior mas isso pode levar algum tempo Em contraste o processo da direita possui uma banda mais estreita de variação natural Por isso a mesma mudança no desempenho médio é mais facilmente notada tanto visual como estatisticamente Assim quanto mais estreita a variação natural de um processo mais fácil é entender como e por que o processo se comporta de um modo particular Aceitar qualquer variação em um processo é de certa forma admitir a ignorância de como o processo funciona Comentário crítico Quando seus criadores descreveram o controle estatístico do processo CEP há mais de meio século a questãochave era apenas decidir se um processo estava sob controle ou fora de controle Agora esperamos que o CEP reflita o senso comum bem como a elegância estatística e promova melhoria contínua das operações É por isso que duas críticas relacionadas foram feitas em relação à abordagem tradicional ao CEP A primeira é que o CEP parece assumir que quaisquer valores de desempenho do processo situados dentro dos limites de controle são igualmente aceitáveis enquanto quaisquer valores fora dos limites não são Entretanto um valor próximo à média do processo ou ao valor alvo será certamente mais aceitável do que outro apenas ligeiramente dentro dos limites de controle Por exemplo um engenheiro de manutenção que chega apenas um minuto atrasado representa um desempenho muito melhor do que o de outro que chega 59 minutos atrasado mesmo se os limites de controle estiverem dentro de uma hora Além do mais chegar 59 minutos atrasado é praticamente tão ruim quanto chegar 61 minutos atrasado Segundo um processo sempre dentro de seus limites de controle pode não estar se deteriorando mas estaria melhorando Assim em vez de ver os limites de controle como fixos seria melhor vêlos como reflexo de como o projeto tem sido melhorado Devemos esperar que qualquer processo de melhoria possa estreitar progressivamente os limites de controle Figura S175 A baixa variação do processo permite que mudanças no desempenho do processo sejam prontamente detectadas GRÁFICOS DE CONTROLE PARA ATRIBUTOS Os atributos têm apenas dois estados certo ou errado por exemplo de modo que a estatística calculada é a proporção de errados p em uma amostra Essa estatística segue uma distribuição binomial Gráficos de controle usando p são denominados gráficosp Ao calcular os limites a população média proporção real normal ou esperada de defeitos ou de erros em relação aos acertos pode não ser conhecida Por exemplo quem sabe o número real de pessoas que viajam diariamente ao trabalho insatisfeitas com o tempo de percurso Nesses casos a população média pode ser estimada a partir da média da proporção de defeitos de m amostras cada uma com n elementos em que m deveria ser pelo menos 30 e n deveria ser pelo menos 100 Exemplo resolvido Uma empresa de cartões de crédito lida com muitas centenas de milhares de transações todas as semanas Uma de suas medidas de qualidade dos serviços que fornece a seus clientes é a confiabilidade com que envia mensalmente o extrato O padrão de qualidade que ela estabelece para si é que os extratos devem ser enviados dois dias antes da data especificada no documento A cada semana a empresa faz uma amostragem de 1000 contas e registra a porcentagem que não foi encaminhada dentro do tempo padronizado Quando o processo está funcionando normalmente apenas 2 das contas são enviadas fora do período especificado isto é são 2 de defeitos Os limites de controle para o processo podem ser calculados como a seguir Com os limites de controle em 3s Limite superior de controle LSC 002 3 00044 00332 332 Limite inferior de controle LIC 002 3 00044 00068 068 A Figura S176 mostra o gráfico de controle da empresa para essa medida de qualidade nas últimas semanas junto aos limites de controle calculados Ela mostra também que o processo está sob controle Às vezes é mais conveniente plotar o número real de defeitos c em vez da proporção ou porcentagem de defeitos no que é conhecido como gráficoc Isso é muito similar ao gráficop mas o tamanho da amostra deve ser constante e a média do processo e os limites de controle são calculados usandose as seguintes fórmulas onde c número de defeitos m número de amostras Figura S176 Gráfico de controle para a porcentagem de extratos de clientes entregues fora do período de dois dias GRÁFICOS DE CONTROLE PARA VARIÁVEIS O tipo mais comum de gráfico de controle usado para controlar variáveis é o gráfico R Na verdade são realmente dois gráficos em um Um gráfico é usado para controlar a média da amostra O outro é usado para controlar a variação dentro da amostra pela medida da faixa R A faixa é usada porque é a mais simples de ser calculada do que o desviopadrão da amostra O gráfico da média pode captar mudanças na saída média do processo que está sendo representado As mudanças no gráfico de médias sugerem que o processo está se deslocando genericamente para fora do que deveria ser a média do processo não obstante a variabilidade inerente ao processo não haver mudado veja a Figura S177 O gráfico de faixa R plota a faixa de cada amostra que é a diferença entre a maior e a menor medida na amostra O monitoramento da faixa da amostra dá uma indicação se a variabilidade do processo está mudando mesmo quando a média do processo permanece constante veja a Figura S177 Figura S177 A média do processo ou a faixa do processo ou ambos podem mudar ao longo do tempo Limites de controle do gráfico de controle para variáveis Assim como os gráficos de controle uma descrição estatística de como o processo opera sob condições normais quando não existe causa assinalável pode ser usada para calcular limites de controle A primeira tarefa no cálculo dos limites de controle é estimar a média geral ou a média da população e a faixa média usando m amostras cada do tamanho de amostra n A média da população é estimada a partir da média de um grande número m de médias das amostras A faixa média é estimada a partir das faixas de um grande número de médias das amostras Os fatores A2 D3 e D4 variam com o tamanho da amostra e são mostrados na Tabela S172 Tabela S172 Fatores para o cálculo dos limites de controle O LIC para o gráfico de médias pode ser negativo por exemplo temperatura ou lucro pode ser menor do que zero mas não pode ser negativo para um gráfico de faixa ou a menor medida na amostra seria maior do que a maior Se o cálculo indica um LIC negativo para um gráfico de média então o LIC deve ser estabelecido como zero Exemplo resolvido A GAM Groupe As Maquillage é uma empresa de cosméticos sob encomenda sediada na França mas com instalações em toda a Europa que fabrica e embala cosméticos e perfumes para outras empresas Uma de suas fábricas na Irlanda opera uma linha de enchimento de envoltórios plásticos com cremes para pele e sela os recipientes com uma tampa de rosca A força com que cada tampa é fixada é parte importante da qualidade do processo da linha de enchimento Se a tampa for rosqueada apertada demais há o perigo de quebra se é rosqueada muito fracamente pode abrir quando embalada Qualquer resultado pode causar vazamento do produto em seu caminho entre a fábrica e o consumidor A fábrica da Irlanda recebeu algumas reclamações de vazamento do produto que suspeitase foi causado pela fixação da tampa de modo inconsistente em sua linha de enchimento O aperto poderia ser medido por um simples artefato de teste que registrasse o torque requerido para desapertar as tampas A empresa decidiu tomar amostras dos recipientes saídos do processo da linha de enchimento testálas quanto ao seu torque de desaperto e colocar os resultados em um gráfico de controle Várias amostras de quatro recipientes foram tomadas durante um período no qual o processo foi considerado sob controle Os seguintes dados foram calculados a partir desse exercício Após calcular essas médias e limites para o gráfico de controle a empresa tomou regularmente amostras de quatro recipientes durante a produção registrou as medidas e as colocou em um gráfico como mostrado na Figura S178 O gráfico de controle revelou que apenas com dificuldade a média do processo poderia ser mantida sob controle Foram requeridas intervenções ocasionais do operador Além disso a faixa do processo estava movendose para o limite de controle superior tendo ultrapassado uma vez O processo parecia estar se tornando mais variável Após a investigação foi descoberto que devido à manutenção falha da linha os cremes para pele estavam ocasionalmente contaminando a cabeça de torque a parte da máquina que se adapta à tampa O resultado era um aperto errático das tampas Figura S178 Formulário de controle da máquina de torque da GAM que mostra os gráficos da média e da faixa Interpretando os gráficos de controle Pontos em um gráfico de controle situados fora dos limites de controle são razão óbvia para se acreditar que o processo pode estar fora de controle e portanto para investigar o processo Entretanto essa não é a única pista que pode ser revelada por um gráfico de controle A Figura S179 mostra alguns outros padrões que podem ser interpretados como comportamento suficientemente não usual para garantir a investigação Controle do processo aprendizagem e conhecimento Em anos recentes o papel do controle do processo e do CEP em particular mudou Cada vez mais o controle do processo é visto não apenas como um método conveniente para manter o processo sob controle mas como uma atividade que é fundamental para se obter vantagem competitiva Essa é uma mudança importante no status do CEP Tradicionalmente o CEP era visto como uma das técnicas de administração da produção mais práticas imediatas e operacionais Todavia agora está sendo associada às capacidades estratégicas da produção A lógica do argumento é a seguinte Figura S179 Além dos pontos que caem fora dos limites de controle outras sequências improváveis de pontos deveriam ser investigadas 1 O CEP é baseado na ideia de que a variabilidade do processo indica se um processo está ou não controlado 2 Os processos são colocados sob controle e melhorados pela redução gradual da variabilidade do processo Isso envolve a eliminação das causas de variação 3 Não se pode eliminar as causas da variação sem entender melhor o funcionamento do processo Isso envolve um aprendizado do processo no qual a sua natureza é revelada de forma cada vez mais detalhada 4 Esse aprendizado significa que o conhecimento do processo é enriquecido o que por sua vez significa que os gerentes de produção serão capazes de prever como o processo irá se comportar sob diferentes circunstâncias Significa também que o processo tem maior capabilidade de executar suas tarefas a um nível de desempenho mais elevado 5 Essa capacidade do processo aumentada é particularmente difícil para os concorrentes copiarem Ela não pode ser comprada pronta Apenas ocorre quando tempo e esforço estão sendo investidos no controle dos processos de produção Assim a capacitação do processo leva à vantagem estratégica Desse modo o controle do processo leva à aprendizagem que enriquece o conhecimento do processo e constrói competência de processo difícil de imitar RESUMO DO SUPLEMENTO O controle estatístico do processo CEP envolve usar gráficos de controle para traçar o desempenho de uma ou mais características de qualidade da operação O poder do gráfico de controle está em sua habilidade de estabelecer limites de controle derivados da estatística da variação natural dos processos Esses limites de controle são frequentemente estabelecidos em 3 desviospadrão da variação natural de amostras do processo Os gráficos de controle podem ser usados para atributos ou variáveis Um atributo é uma característica da qualidade que possui dois estados por exemplo certo ou errado Variável é aquela que pode ser mensurada em uma escala continuamente variável Os gráficos de controle do processo permitem aos gerentes de produção distinguir entre a variação normal inerente a qualquer processo e as variações que podem ser causadas por um processo fora de controle LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA WOODALL WH Controversies and contradictions in statistical process control Journal of Quality Technology Session 44o Annual Fall Technical Conference da Chemical and Process Industries Section e Statistics Division da American Society for Quality e a Section on Physical Engineering Sciences American Statistical Association Minneapolis 1213 out 2000 Material acadêmico embora interessante INTRODUÇÃO Não importa quanto esforço for colocado no melhoramento toda a produção enfrentará risco e ocasionalmente terá falhas Alguns riscos surgem de dentro da operação às vezes por práticas incorretas na gestão da produção como um controle de qualidade insuficiente Alguns riscos vêm da rede de suprimento da operação por exemplo contar com fornecedores demasiadamente poderosos ou não confiáveis Outros riscos vêm de forças ambientais mais generalizadas também chamadas institucionais como instabilidade política e desastres ambientais Em face de tais riscos uma operação resiliente é aquela que pode identificar prováveis fontes de risco impedir que ocorram falhas minimizar seus efeitos e aprender a recuperarse delas Em um mundo onde as fontes de risco e as consequências do risco estão tornando se mais difíceis de lidar a gestão do risco é uma tarefa vital Desde mudanças repentinas na demanda à falência de um fornecedor importante de ataques terroristas a crimes cibernéticos as ameaças à condução normal das operações estão aumentando E as consequências desses eventos estão se tornando mais sérias A aceleração do corte dos custos a redução dos estoques e o aumento da utilização da capacidade podem resultar em maior vulnerabilidade Ao mesmo tempo mais regulamentação e atenção da mídia podem tornar a falha nas operações ainda mais prejudiciais Neste capítulo examinamos os riscos radicais e os mais rotineiros que podem impedir que as operações funcionem como deveriam A Figura 181 mostra como este capítulo se ajusta às atividades de melhoramento da operação Questõeschave O que é gestão de risco Como a administração da produção pode avaliar as causas potenciais e as consequências da falha Como as falhas podem ser evitadas Como a administração da produção pode atenuar os efeitos da falha Como a administração da produção pode recuperarse dos efeitos da falha Figura 181 Este capítulo examina a gestão de risco e recuperação OPERAÇÕES NA PRÁTICA Tesco Findus e o escândalo da carne de cavalo1 Em 15 de janeiro de 2013 várias agências de notícias informaram que DNA de cavalo havia sido descoberto em hambúrgueres congelados que estavam disponíveis em geral para venda em supermercados britânicos e irlandeses Apesar do fato de que a carne de cavalo não prejudicar a saúde é comida em muitos países os consumidores do Reino Unido e da Irlanda geralmente não a consideram aceitável Outras investigações a nível europeu revelaram níveis elevados de carne de cavalo em produtos de carne bovina e em alguns casos DNA de porco um alimento tabu para pessoas nas comunidades muçulmana e judaica No Reino Unido duas empresas foram alvo de muita atenção da imprensa a Tesco a maior rede de supermercados do Reino Unido que vendeu alguns dos produtos ofensivos e a Findus uma marca de alimentos congelados que produzia um produto de lasanha de carne bovina descoberto pela agência de padrões de alimentos do Reino Unido como tendo 100 de carne de cavalo Uma investigação subsequente pela Media Perception Insight MPI uma firma de consultoria usou um painel de jornalistas de negócios para pesquisar o impacto comparativo da reputação da Tesco e da Findus A investigação revelou que Tesco e Findus sofreram em termos de sua reputação de responsabilidade social corporativa mas houve uma diferença significativa na forma como a resposta das duas empresas à crise afetou sua marca e seu marketing O painel de jornalistas julgou a resposta da Tesco como particularmente bemsucedida com uma pontuação de proteção da marca de 776 por cento Ao contrário a Findus obteve apenas 466 por cento George Robinson presidente da MPI comentou que apesar da publicidade negativa a abordagem proativa das comunicações da Tesco permitiu preservar seu posicionamento entre o públicoalvo da mídia comercial Enquanto muitos especialistas comentaram que a Findus tendia a ficar em silêncio enquanto o escândalo se desenrolava a Tesco foi elogiado por enfrentar a crise de frente na mídia e isso ficou claramente refletido nos resultados da pesquisa Podemos ver o impacto da estratégia de marketing da Tesco sobre sua reputação mesmo em momentos em que sua responsabilidade perante o público está sendo questionada Em particular foi a velocidade de resposta da Tesco mensagens diretas e claras e sua vontade de enfrentar o problema que protegeu sua reputação Outra autoridade em assuntos de risco comentou que adotar a abordagem ativa permite que as grandes empresas respondam rapidamente a uma crise incutindo os valores de clareza simplicidade e humanidade As marcas precisam ser definidas em termos claros e simples que todos dentro de uma organização podem se lembrar e agir Isso permite que uma equipe de relações públicas adote uma posição prontamente identificável como uma resposta significativa e decisiva e não uma evasão ou uma discussão sobre responsabilidades que podem ser interpretadas como ganhar tempo O QUE É GESTÃO DE RISCO Gestão de risco diz respeito a identificar as coisas que podem dar errado não deixálas dar errado reduzir as consequências quando isso ocorre e se recuperar após as coisas darem errado Acontecem coisas na produção ou para a produção que possuem consequências negativas isso é uma falha Mas aceitar que a falha ocorre não é a mesma coisa que tolerála ou ignorála Embora os gerentes de produção geralmente tentem minimizar a probabilidade da falha e de seu efeito o método de lidar com a falha dependerá da seriedade de suas consequências e da chance de ela ocorrer Na parte inferior da escala a área total de gestão da qualidade está preocupada em identificar e reduzir cada pequeno erro na criação e na entrega de produtos e serviços Outras falhas terão maior impacto sobre a operação mesmo se não ocorrerem muito frequentemente Por exemplo a falha de um servidor pode afetar seriamente o serviço e em decorrência os clientes É por isso que a confiabilidade no sistema é uma medida de desempenho tão importante para os provedores de serviços de TI Algumas falhas embora muito menos prováveis são tão sérias em termos das consequências negativas que as classificamos como desastres Alguns exemplos são grandes inundações terremotos furacões guerras e atos de terrorismo e colapsos financeiros como uma queda brusca no mercado de ações Neste capítulo estamos preocupados com todos os tipos de falha que não sejam aquelas de consequências relativamente menores Isso está ilustrado na Figura 182 Algumas dessas falhas são irritantes mas relativamente sem importância especialmente aquelas próximas à base do lado esquerdo da matriz na Figura 182 Outras falhas especialmente aquelas próximas ao topo do lado direito da matriz são normalmente evitadas por todas as empresas porque a exposição a esses riscos seria claramente tola Entre esses dois extremos está a maioria dos riscos de falha relacionados à produção Aqui trataremos vários aspectos desses tipos de falha e em particular como eles podem ser movidos na direção das setas da Figura 182 Figura 182 Como a falha é gerenciada depende de sua probabilidade de ocorrência e de sua consequência negativa Obviamente algumas operações precisam funcionar em um ambiente mais arriscado do que outras Essas operações com uma alta probabilidade de falhas eou consequências sérias derivadas dessa falha precisarão receber mais atenção Mas a gestão de risco e recuperação é relevante para todas as organizações e comumente envolve quatro grupos de atividades O primeiro preocupase em entender que falhas podem potencialmente ocorrer na operação e assim avaliar sua seriedade O segundo grupo examina as formas de evitar que as falhas ocorram O terceiro grupo cuida de minimizar as consequências negativas da falha denominado mitigação da falha ou do risco O último grupo envolve a elaboração de planos e procedimentos que ajudarão a operação a recuperarse das falhas quando elas ocorrerem O restante deste capítulo lida com esses quatro grupos de tarefas veja a Figura 183 Figura 183 A gestão de risco envolve a prevenção a mitigação das consequências negativas e a recuperação da falha AVALIANDO AS CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS POTENCIAIS DA FALHA O primeiro estágio da gestão de risco é entender as fontes potenciais de risco Isso significa avaliar onde a falha pode ocorrer e quais podem ser suas consequências Frequentemente ocorre uma falha para entender a falha que resulta em risco inaceitável Cada causa potencial de falha precisa ser avaliada em termos de sua probabilidade de ocorrência e de seu impacto Apenas então é que medidas podem ser tomadas para evitar ou minimizar o efeito das falhas potenciais mais importantes A abordagem clássica para avaliar as falhas potenciais é inspecionar e auditar as atividades da produção Infelizmente inspeção e auditoria não podem por si só fornecer segurança completa de que eventos indesejáveis serão evitados O conteúdo de qualquer auditoria precisa ser apropriado o processo de verificação precisa ser suficientemente frequente e abrangente e os inspetores precisam ter conhecimento e experiência suficientes Porém qualquer que seja a abordagem ao risco adotada pode apenas ser eficaz se a cultura organizacional que for estabelecida apoiar totalmente uma atitude consciente do risco Identifique as causas potenciais da falha As causas de algumas falhas são totalmente aleatórias como descargas atmosféricas e difíceis se não impossíveis de prever Entretanto a grande maioria das falhas é causada por algo que poderia ter sido evitado Assim como ponto de partida mínimo um simples checklist das causas da falha é útil A Figura 184 ilustra como isso pode ser feito Aqui as fontes das falhas são classificadas como 1 falhas de suprimento 2 falhas internas como as derivadas de fontes humanas organizacionais e tecnológicas 3 falhas derivadas do projeto de produtos e serviços 4 falhas derivadas das falhas de clientes e 5 falhas ambientais ou institucionais gerais Figura 184 As fontes potenciais de falha na produção Falhas de suprimento Falha de suprimento significa qualquer falha no timing ou na qualidade dos bens e serviços entregues em uma operação Por exemplo fornecedores que entregam componentes errados ou defeituosos call centers terceirizados que sofrem falhas nas telecomunicações interrupção dos fornecedores de energia elétrica e assim por diante O suprimento pode ser uma fonte importante de falha em razão da crescente dependência de atividades terceirizadas na maioria dos setores e a ênfase em manter as cadeias de suprimento enxutas a fim de reduzir os custos Outros fatores também têm aumentado a exposição a falhas de suprimento nos últimos anos Por exemplo o aumento do fornecimento global normalmente significa que os itens são enviados do mundo inteiro em sua jornada através da cadeia de suprimento Microchips fabricados em Taiwan podem ser montados em placas de circuito impresso em Shangai que são montadas em computadores na Irlanda que finalmente são vendidos nos EUA Ao mesmo tempo muitos setores estão sofrendo de crescente volatilidade na demanda Isso pode ser resultado da fragmentação do mercado onde pequenos segmentos de clientes precisam ser acomodados Ou então pode ser resultado de mudanças mais rápidas nos produtos serviços ou na base de suprimento Mas o resultado é que a previsão da demanda se torna extremamente desafiadora Talvez mais significantemente há tendências de haver menos estoque nas cadeias de suprimento para suavizar as interrupções do suprimento Conforme uma autoridade em gestão da cadeia de suprimento disse Potencialmente o risco de interrupção tem aumentado fortemente como resultado de um foco bastante estreito na eficiência da rede de suprimento às custas de sua eficácia2 Falhas humanas Há dois tipos gerais de falha humana O primeiro é quando o pessoalchave sai da empresa fica doente morre ou não pode de alguma forma exercer sua função O segundo é quando as pessoas estão fazendo seu trabalho mas estão cometendo erros Entender o risco no primeiro tipo de falha envolve identificar o pessoalchave sem os quais as operações lutariam para operar de modo eficaz Esses nem sempre são os indivíduos mais antigos mas os que exercem papéis cruciais e que requerem habilidades especiais ou conhecimento tácito A falha humana através de enganos também ocorre em dois tipos erros e violações Erros são enganos de julgamento em que uma pessoa deveria ter feito algo diferente Por exemplo se o gerente de um estádio esportivo falha ao prever que haverá uma multidão perigosa durante um campeonato Violações são atos claramente contrários ao procedimento operacional definido Por exemplo se um engenheiro de manutenção deixa de limpar um filtro conforme a prescrição isso provavelmente causará uma falha As falhas catastróficas são frequentemente causadas por uma combinação de erros e violações Por exemplo um tipo de acidente em que um avião parece estar sob controle e apesar disso voa em direção ao solo é muito raro um acidente a cada dois milhões de voos Para esse tipo de falha ocorrer primeiro o piloto precisaria estar voando na altitude errada erro Segundo o copiloto teria falhado ao não verificar a altitude violação Terceiro os controladores de tráfego aéreo teriam falhado ao não advertir que o avião estava na altitude errada erro Finalmente o piloto teria que ignorar o alarme de proximidade do avião com o solo que é passível de emitir alarmes falsos violação Falha organizacional Geralmente falhas organizacionais significam falhas de procedimentos e processos e falhas que derivam da estrutura e da cultura organizacional de uma empresa Essa é uma imensa fonte potencial de falha e inclui quase toda a administração da produção e dos processos Em particular a falha no projeto de processos como os gargalos que causam sobrecarga do sistema e as falhas de suprimento de recursos nos processos como capacidade insuficiente de fornecimento nos momentos de pico precisam ser investigadas Mas há também muitos outros procedimentos e processos dentro de uma organização que podem mais provavelmente cometer falha Por exemplo a política de remuneração pode motivar os funcionários a trabalhar de modo que embora aumente o desempenho financeiro da organização também aumenta o risco de falha Exemplos disso podem variar desde o pessoal de vendas sendo tão incentivado que fazem promessas aos clientes que não podem ser cumpridas até banqueiros de investimento que estão mais preocupados com o lucro do que com os riscos da superexposição financeira Esse tipo de risco pode derivar de uma cultura organizacional que minimiza a consideração do risco ou pode ocorrer pela falta de clareza em relatar os relacionamentos OPERAÇÕES NA PRÁTICA Fiasco na segurança olímpica3 Em 21 de maio de 2013 Nick Buckles anunciou que ele seria demitido como diretor executivo da G4S uma das principais empresas de segurança global Apesar de compartilhar o crescimento e a expansão das operações para muitos a liderança do Sr Buckles será sempre lembrada pelo incumprimento das suas obrigações de segurança nos Jogos Olímpicos de Londres em 2012 Um ano antes a G4S recebeu o contrato de provisão de segurança para fornecer treinamento e gerenciamento dos 10000 funcionários de segurança que seriam necessários para os jogos Em dezembro do mesmo ano os organizadores das Olimpíadas anunciaram que o número de funcionários de segurança que seria necessário para os jogos deveria ser aumentado dramaticamente para 23700 com a equipe de segurança inicial de 2000 da G4S aumentando para 10400 O preço para este aumento do serviço também aumentou de 73 milhões para cerca de 60 milhões No entanto embora uma grande parcela do aumento de fundos 34 milhões fosse para o departamento de gestão de programas da G4S supervisionar a operação de segurança apenas 28 milhões foram adicionados aos gastos de recrutamento da empresa Em julho de 2012 os relatórios da mídia sugeriam que a G4S estava lutando para recrutar e treinar pessoal Pior ainda um delator afirmou que os procedimentos de controle de segurança estavam sendo negligenciados e alguns funcionários estavam se autocertificando Embora inicialmente negando essas alegações a G4S foi forçada a admitir que não seria capaz de entregar o número de funcionários de segurança que havia prometido Os atrasos em admitir que houve um problema só serviram para alimentar a mídia quanto a uma ocultação e o preço das ações da empresa despencou mais embaraçosamente mais tarde foi descoberto que o problema havia sido levantado internamente meses antes do ocorrido Quando a escala do problema tornouse clara o governo do Reino Unido anunciou que teria que convocar mais 3500 soldados que seriam usados para tarefas de segurança Depois das Olimpíadas que foram bemsucedidas e sem incidentes de segurança o Sr Buckles foi intimado a testemunhar diante de um comitê da Câmara dos Comuns parlamento inglês Seu desempenho foi visto como desconfortável e foi amplamente ridicularizado Um comentarista da mídia disse O desempenho me fez contorcer Mostrou pouco preparo e a abordagem da empresa era fundamentalmente errada A equipe de gestão de crises de qualquer empresa deve ser sênior gerenciada de perto e capacitada para tomar decisões estratégicas sérias os eventos podem se desenvolver muito rapidamente para que as decisões sejam tomadas por um comitê Com a G4S como muitas empresas pareceu que poucas horas foram gastas considerando o risco à reputação de ganhar um contrato olímpico No entanto esse planejamento poderia ter sido inestimável e deveria ser uma lição para qualquer executivochefe Mais tarde no mesmo ano a G4S descartou os contratos de segurança nos Jogos Olímpicos de 2016 no Brasil por causa do dano de reputação que seria feito à empresa se o fiasco do contrato de Londres fosse repetido Mais tarde em 2012 a empresa aceitou as demissões de seu chefe no Reino Unido e seu diretor de eventos globais Em fevereiro de 2013 a G4S anunciou que suas perdas seriam ainda maiores do que o esperado em torno de 70 milhões Falhas de tecnologiainstalações Por tecnologia e instalações incluímos todos os sistemas de TI máquinas equipamentos e prédios de uma operação Todos estão sujeitos a falhas ou quebras A falha pode ser apenas parcial por exemplo uma máquina que tem um defeito intermitente Como alternativa pode ser o que normalmente consideramos uma quebra interrupção total e repentina da operação Por exemplo uma falha de computador em uma rede de supermercados poderia paralisar várias lojas grandes até que seja consertada Essas falhas de TI têm ocorrido em vários dos principais bancos nos últimos anos A causa raiz dessas falhas normalmente pode ser a manutenção inadequada de sistemas de informação excepcionalmente complexos Em outros casos ataques cibernéticos aos sistemas de informação corporativos criam uma nova ou pelo menos maior ameaça às operações Falhas no projeto de produtosserviços Em seu estágio de projeto um produto ou serviço pode parecer muito bom no papel somente quando precisa lidar com circunstâncias reais é que as inadequações podem tornarse evidentes Um exemplo recente disso é o Terminal 5 do aeroporto de Heathrow que relatou que não conseguiu trocar uma única lâmpada em cinco anos desde a sua abertura O motivo é que quando foi feito o projeto dessa estrutura icônica ninguém pensou em examinar como seus muitos pontos de iluminação seriam mantidos quando chegassem ao final de sua vida útil Depois de várias tentativas fracassadas para achar uma solução a administração do aeroporto de Heathrow anunciou que estaria contratando os serviços de uma empresa de alto nível especializada em trabalho em altura para executar o trabalho eles não informaram qual seria o custo desses operadores habilitados Sem dúvida durante o processo de projeto o risco potencial de falha deve ser identificado e corrigido Basta apenas verificar o número de recalls de produtos ou falhas de serviço para entender que as falhas de projeto não são tão incomuns Às vezes isso é o resultado de uma escolha entre o desenvolvimento rápido e o risco de o produto ou serviço falhar na operação Embora nenhuma empresa de boa reputação tenha vendido deliberadamente produtos ou serviços defeituosos igualmente a maioria das empresas não pode retardar definitivamente o lançamento de um produto ou serviço para eliminar qualquer pequeno risco de falha Falhas dos clientes Nem todas as falhas são diretamente causadas pela operação ou por seus fornecedores Os clientes podem falhar ao fazer mau uso de produtos e serviços Por exemplo um sistema de TI pode ter sido bem projetado embora o usuário possa tratálo de modo a leválo à falha Os clientes nem sempre têm a razão podem ser desatentos e incompetentes Entretanto reclamar meramente dos clientes é improvável que venha a reduzir as chances de ocorrência desse tipo de falha A maioria das organizações aceitará que tem responsabilidade por educar e treinar os clientes projetando seus produtos e serviços de modo a minimizar as chances de falha Perturbação ambiental A perturbação ambiental inclui todas as causas de falha que estão fora da influência direta da operação Entre elas estão os alvoroços políticos furacões inundações terremotos extremos de temperatura incêndio crime corporativo roubo fraude sabotagem terrorismo outros ataques à segurança e a contaminação de produtos ou processos Essa fonte de falha potencial tem surgido próximo ao topo da agenda de muitas empresas devido a uma série de eventos importantes nos últimos anos À medida que as operações tornaramse cada vez mais integradas e cada vez mais dependentes de tecnologias integradas como as tecnologias de informação as empresas estão mais conscientes dos eventos críticos e das avarias que têm o potencial de interromper a atividade comercial normal e até de parar toda a empresa Esegurança4 Qualquer avanço nos processos ou na tecnologia cria riscos Nenhum avanço real ocorre sem risco ameaças e mesmo perigo Isso se aplica parcialmente ao ebusiness Em quase todas as empresas a informação tornouse crítica Assim a gestão de segurança da informação tornouse uma prioridade particularmente alta Porém aqui se encontra o problema A Internet que é a principal mídia para conduzir o ebusiness é por projeto uma mídia aberta e insegura Uma vez que o propósito inicial da Internet não era para fins comerciais ela não foi projetada para lidar com transações seguras Assim há tradeoffs entre fornecer acesso mais amplo pela Internet e as preocupações de segurança que isso gera Três desenvolvimentos têm ampliado as preocupações com esegurança Primeiro o crescimento da conectividade quem não depende de sistemas baseados na Internet significa que todos têm pelo menos o potencial de ver tudo o que acontece As organizações desejam tornar sistemas e informações corporativas mais disponíveis aos funcionários internos parceiros comerciais e clientes veja no Capítulo 14 sobre sistemas de planejamento e controle Segundo tem havido uma perda de segurança do perímetro à medida que maior número de pessoas trabalha em casa ou através de comunicações móveis Por exemplo alguns bancos vêm sendo visados por criminosos que procuram explorar o home office como um meio de penetrar nos firewalls de segurança corporativa Os hackers têm a esperança de explorar níveis menores de segurança das redes domésticas para penetrar nas redes corporativas Terceiro para algumas novas tecnologias às vezes ainda sem regulamentação como redes móveis leva tempo descobrir todas as fontes possíveis de risco A Internet afinal é um sistema aberto e a taxa rápida de desenvolvimento de novos softwares e sistemas geralmente significa que os usuários não têm conhecimento adequado sobre a arquitetura dos softwares e sistemas Isso torna os usuários inconscientes às vulnerabilidades potenciais que podem levar a sérias violações da segurança Análise pósfalha Embora as fontes de falha muitas vezes possam ser identificadas antes de sua ocorrência também é importante usar as falhas anteriores para compreender as potenciais fontes de risco Essa atividade denominada análise pósfalha é usada para identificar a causa raiz das falhas Isso inclui as seguintes atividades Investigação de acidentes em que desastres nacionais de larga escala como vazamentos de tanques de petróleo e acidentes de avião são investigados com o uso de funcionários especificamente treinados Em muitos sentidos o motivo para haver tanta atenção ao exame desses tipos de falhas após o evento não é apenas devido às consequências danosas da falha mas também porque sua pouca frequência torna relativamente difícil identificar novas fontes de riscos antes que ocorra um evento Rastreabilidade da falha em que algumas empresas ou por opção ou devido a uma exigência legal adotam procedimentos assegurando que as falhas podem ser rastreadas até suas origens como produtos alimentícios contaminados Quaisquer falhas podem ser rastreadas ao processo que as produziu aos componentes dos quais elas foram produzidas ou aos fornecedores que a supriram A biomarcação nos produtos farmacêuticos é um exemplo dessa técnica Se um produto médico for descoberto ou suspeito de ter um problema todos os outros produtos no lote podem sofrer um recall Análise de reclamações em que as reclamações são usadas como fonte valiosa para detectar as causas da origem das falhas no serviço ao cliente A função principal da análise de reclamações envolve analisar a quantidade e o conteúdo das reclamações com o tempo a fim de entender melhor a natureza da falha conforme percebida pelo cliente Duas vantagenschave das reclamações são que elas não são solicitadas e quase sempre são informações bastante oportunas que localizam problemas rapidamente Porém os gestores deverão estar cientes de que para cada cliente que reclama pode haver muitos que não o fazem Análise de árvore de falhas em que um procedimento lógico começa com uma falha ou uma falha potencial e funciona em retrocesso para identificar todas as causas possíveis e assim as origens dessa falha A análise de árvore de falhas é constituída de ramos conectados por dois tipos de nós os nós E e os nós OU Os galhos ramos de um nó E precisam ocorrer para o evento acima do nó também ocorrer Por outro lado apenas um dos ramos abaixo de um nó OU precisa ocorrer para o evento acima do nó ocorrer A Figura 185 mostra uma árvore simples identificando as razões possíveis para um filtro de um sistema de aquecimento não ser substituído quando deveria ter sido Probabilidade de falha A dificuldade de estimar a chance de ocorrência de uma falha varia bastante Algumas falhas são bem entendidas mediante uma combinação da análise causal racional e o desempenho histórico Por exemplo um componente mecânico pode falhar entre 10 a 17 meses a partir de sua instalação em 99 dos casos Outros tipos de falha são bem mais difíceis de prever As chances de incêndio na fábrica de um fornecedor são esperase baixas mas em que nível Haverá alguns dados concernentes aos perigos de incêndio nesse tipo de fábrica mas a probabilidade estimada da falha será subjetiva Estimativas objetivas As estimativas da falha baseadas em desempenho histórico podem ser mensuradas de três principais maneiras Figura 185 Análise de árvore de falhas para a não substituição do filtro quando requerido taxa de falha quão frequentemente uma falha ocorre confiabilidade as chances de uma falha ocorrer disponibilidade a quantidade de tempo operacional útil disponível Taxa de falha A taxa de falha TF é calculada como o número de falhas em determinado período de tempo Por exemplo a segurança de um aeroporto pode ser mensurada pelo número de violações de segurança por ano e a taxa de falha de um motor pode ser mensurada em termos do número de falhas dividido por seu tempo de operação Ela pode ser calculada como uma porcentagem do número total de produtos testados ou como o número de falhas no período Exemplo resolvido Um lote de 50 componentes eletrônicos é testado por 2000 horas Quatro dos componentes falham durante o teste como a seguir Falha 1 ocorreu em 1200 horas Falha 2 ocorreu em 1450 horas Falha 3 ocorreu em 1720 horas Falha 4 ocorreu em 1950 horas Tempo total do teste 50 2000 100000 horas componente Mas um componente não estava operando 2000 1200 800 horas um componente não estava operando 2000 1450 550 horas um componente não estava operando 2000 1720 280 horas um componente não estava operando 2000 1905 95 horas Assim Curvas da banheira Às vezes a falha é uma função do tempo Por exemplo a probabilidade de uma lâmpada elétrica falhar é relativamente alta em seu primeiro uso mas se sobreviver nesse estágio inicial pode ainda falhar em qualquer ponto e quanto mais tempo sobreviver a falha se torna mais provável A curva que descreve a probabilidade de falha desse tipo é denominada curva da banheira Compreende três estágios distintos o estágio da mortalidade infantil ou do início da vida em que falhas iniciais ocorrem causadas por partes defeituosas ou pelo uso inadequado o estágio de vida normal quando a taxa de falha é geralmente baixa e razoavelmente constante causada por fatores aleatórios normais o estágio de desgaste quando a taxa de falha aumenta quando se aproxima o fim de sua vida útil e a falha é causada pelo envelhecimento e deterioração das partes A Figura 186 ilustra três curvas da banheira com características um pouco diferentes A curva A mostra uma parte da operação que tem alta falha inicial de mortalidade infantil mas depois uma vida normal longa e com baixa incidência de falha acompanhada por crescente probabilidade de falha à medida que se aproxima do desgaste A curva B é menos previsível A distinção entre os três estágios é menos clara com a falha de mortalidade infantil caindo apenas lentamente e uma chance gradualmente crescente de falha por desgaste A falha do tipo mostrado na curva B é bem mais difícil de gerenciar de modo planejado A falha das operações que confiam mais em recursos humanos do que em tecnologia como em alguns serviços pode estar mais próxima da curva C Essas operações podem estar menos suscetíveis ao desgaste de componentes porém mais suscetíveis à complacência dos funcionários à medida que o serviço tornase tedioso e repetitivo Figura 186 Curvas da banheira para três tipos de processos Confiabilidade A confiabilidade mede a habilidade de desempenho conforme o esperado no decorrer do tempo Geralmente a importância de qualquer falha particular é determinada parcialmente em como interdependentes estão as outras partes do sistema Com interdependência uma falha em um componente levará todo o sistema a falhar Assim se um sistema interdependente possui n componentes cada um com sua própria confiabilidade R1 R2 Rn a confiabilidade do sistema total Rs é dada por Rs R1 R2 R3 Rn onde R1 confiabilidade do componente 1 R2 confiabilidade do componente 2 etc Exemplo resolvido Uma máquina automática de fazer pizza de uma fábrica de alimentos possui cinco grandes componentes com confiabilidades individuais probabilidade de o componente não falhar como a seguir Misturador de massa Confiabilidade 095 Enrolador e cortador de massa Confiabilidade 099 Aplicador de molho de tomate Confiabilidade 097 Aplicador de queijo Confiabilidade 090 Forno Confiabilidade 098 Se uma dessas partes do sistema de produção falhar o sistema inteiro deixará de funcionar Assim a confiabilidade do sistema total é a seguinte s 095 099 097 090 098 0805 Número de componentes No exemplo a confiabilidade do sistema total foi de apenas 08 muito embora a confiabilidade dos componentes individuais tenha sido significativamente maior Se o sistema fosse constituído de maior número de componentes sua confiabilidade teria sido ainda menor Quanto mais interdependentes forem os componentes de uma operação ou processo menor será sua confiabilidade Para um grupo de componentes em que cada componente possui uma confiabilidade de 099 com 10 componentes a confiabilidade do sistema reduzirá para 09 com 50 componentes ficará abaixo de 08 com 100 componentes abaixo de 04 e com 400 componentes ficará abaixo de 005 Em outras palavras com um processo de 400 componentes não incomum em uma grande operação automatizada mesmo se a confiabilidade de cada componente for de 99 o sistema inteiro estará funcionando em menos de 5 de seu tempo Tempo médio entre falhas Uma medida alternativa e comum da falha é o tempo médio entre as falhas TMEF de um componente ou sistema TMEF é o recíproco da taxa de falha em tempo Assim No exemplo anterior que tratou de componentes eletrônicos a taxa de falha em tempo dos componentes eletrônicos foi de 0000041 Para esse componente Isto é uma falha pode ser esperada uma vez em cada 2439024 horas em média Disponibilidade Disponibilidade é o grau pelo qual a operação está preparada para funcionar Uma operação não está disponível se falhou ou se está sendo reparada após uma falha Há várias formas diferentes de mensurar isso dependendo do número de razões para não operar que estejam incluídas Por exemplo a falta de disponibilidade em razão de manutenção planejada ou de trocas de equipamento podem estar incluídas Entretanto quando a disponibilidade está sendo usada para indicar o tempo da operação excluindo a consequência de falha ela é calculada da seguinte forma Onde TMEF tempo médio entre as falhas da operação TMDR tempo médio de reparo que é o tempo médio para reparar a operação desde o momento de sua falha até o momento em que se torna novamente operacional Exemplo resolvido Uma empresa que projeta e produz pôsteres para feiras e eventos de promoção de vendas compete principalmente com base na sua velocidade de entrega Um tipo específico de impressora que a empresa usa está causando alguns problemas Tratase de sua grande impressora colorida a laser Atualmente o tempo médio entre as falhas da impressora é de 70 horas e seu tempo médio de reparo é de 6 horas Assim A empresa discutiu seu problema com o fornecedor da impressora que lhe ofereceu duas opções de serviço Uma opção seria contratar uma manutenção preventiva veja mais adiante uma descrição completa sobre manutenção preventiva que seria feita todos os fins de semana Isso aumentaria o TMEF da impressora para 90 horas A outra opção seria contratar um serviço de reparo mais rápido que reduziria o TMDR para quatro horas Ambas as opções teriam o mesmo custo Qual opção proporcionaria a maior disponibilidade para a empresa Com o TMEF aumentado para 90 horas Com o TMDR reduzido para quatro horas A disponibilidade seria maior se a empresa contratasse a empresa de manutenção que ofereceu o menor tempo de reparo OPERAÇÕES NA PRÁTICA A ascensão da MicroMort5 O cálculo do risco está longe de ser fácil No entanto duas autoridades em risco Michael Blastand e David Spiegelhalter tentam desvendar a natureza do risco e da probabilidade através do conceito de MicroMort MicroMort é definido como uma oportunidade de morte em um milhão e a sua utilização permite que sejam feitas algumas comparações interessantes Por exemplo a chance de morrer em uma viagem de moto de volta de Edimburgo a Londres no Reino Unido é de cerca de 120 MicroMorts ou seja uma chance de 120 em um milhão Isso é comparável com o risco enfrentado pelas mães que dão à luz no Reino Unido ou um soldado que passa 25 dias no período mais perigoso do conflito no Afeganistão O conceito também nos permite examinar como os riscos mudaram ao longo do tempo Por exemplo as tripulações aéreas envolvidas em incursões de bombardeio durante a Segunda Guerra Mundial foram expostas a 25000 MicroMorts uma deprimente chance de 25 de morte por missão Os soldados no Afeganistão no conflito recente enfrentaram apenas 47 Micromorts ou 00047 por cento de chance de morte por dia em terra O que talvez seja mais interessante sobre o trabalho é que ele explora o quão irracional é o homem ao tentar calcular o risco Normalmente o risco de alto impacto e baixa probabilidade é enfatizado demais enquanto o risco de baixo impacto e alta probabilidade é subestimado Para as organizações apreciar a irracionalidade inata e os vícios de cognição da maioria de seus gerentes e funcionários pode ser um passo importante para o desenvolvimento de melhores avaliações de várias fontes potenciais de falha Estimativas subjetivas A avaliação da falha mesmo para riscos subjetivos é cada vez mais um exercício formal conduzido usandose modelos padronizados frequentemente disponíveis para saúde e segurança meio ambiente ou por outros motivos de regulamentação Esses modelos são semelhantes aos métodos de inspeção de qualidade formal associados aos padrões de qualidade como ISO 9000 veja no Capítulo 17 que frequentemente assumem implicitamente objetividade imparcial Entretanto as atitudes dos indivíduos ao risco são complexas e sujeitas a uma grande variedade de influências De fato muitos estudos demonstram que as pessoas são geralmente muito limitadas ao fazer julgamentos relacionados ao risco Consideremos o sucesso das loterias estadual e federal As chances de ganhar em quase todas as situações são tão baixas que é o mesmo que tornar o valor de um investimento totalmente negativo Se um jogador precisa conduzir seu carro para comprar um bilhete há maior chance de ele morrer ou de ficar seriamente ferido do que de ganhar o prêmio principal Porém embora nem sempre as pessoas tomam decisões racionais com relação às chances de falha isso não significa abandonar a tentativa Significa que alguém deve entender os limites que excedem as abordagens racionais para estimar a falha por exemplo nas situações em que as pessoas tendem a prestar muita atenção aos eventos de probabilidade excessivamente baixa e a negligenciar eventos rotineiros Mesmo quando se usam avaliações objetivas de riscos elas podem ainda causar consequências negativas Por exemplo quando a gigante petrolífera Royal Dutch Shell tomou a decisão de empregar a evacuação em águas profundas no Mar do Norte em sua plataforma de petróleo Brent Spar considerou estar tomando uma decisão operacional racional baseada em evidência científica disponível a respeito do risco ambiental Infelizmente o Greenpeace discordou e providenciou uma análise objetiva alternativa mostrando o risco significativo dessas evacuações Por fim o Greenpeace admitiu que sua evidência estava errada mas naquele momento a Shell já havia perdido a batalha de relações públicas e alterado seus planos Estimativa de falha não evidente Nem todas as falhas são imediatamente evidentes Pequenas falhas podem estar se acumulando por um tempo antes de se tornarem evidentes tornando difícil a estimativa objetiva e subjetiva Por exemplo os gerentes de compras que enfrentam dificuldades em usar um sistema de compras eletrônicas e procurement podem simplesmente contornar o sistema e os pontos de falha só podem se tornar evidentes quando os níveis de não conformidade atingem níveis suficientes para a alta administração notar Da mesma forma dentro de uma linha de produção automatizada os detritos podem se acumular Isso pode não causar uma falha imediata mas pode levar a uma falha súbita e de grandes consequências Mesmo quando tais falhas são detectadas podem nem sempre receber a atenção apropriada seja porque existem sistemas inadequados de identificação de falhas ou porque não há suporte gerencial suficiente ou interesse em fazer melhorias Os mecanismos disponíveis para buscar falhas de forma proativa incluem verificações de diagnóstico de máquina verificações em processo ponto de partida e entrevistas telefônicas e grupos de foco de clientes Comentário crítico A ideia de que a falha pode ser detectada mediante um processo de inspeção é vista cada vez mais como apenas parcialmente verdadeira Embora inspecionar as falhas seja uma primeira etapa óbvia para detectálas nem assim está próxima de ser 100 confiável A evidência acumulada da pesquisa e dos exemplos práticos indicam consistentemente que as pessoas mesmo quando assistidas por tecnologia não são boas na detecção de falhas e erros Isso se aplica mesmo quando atenção especial está sendo dedicada à inspeção Por exemplo a segurança dos aeroportos foi significativamente reforçada após 11 de setembro de 2001 Todavia uma em dez armas letais que passaram pelos sistemas de segurança dos aeroportos para testálos não foi detectada Não há isso de 100 de segurança porque somos todos seres humanos afirma Ian Hutcheson diretor de segurança da operadora de aeroportos BAA Ninguém está defendendo o abandono da inspeção como mecanismo de detecção de falha Ao contrário ela é vista como um dos vários métodos de prevenir a falha Análise do efeito e do modo da falha Tendo identificado as fontes potenciais de falha seja antes da ocorrência de um evento ou por meio da análise pósfalhas e tendo depois examinado a probabilidade de ocorrência dessas falhas através de alguma combinação de análise objetiva e subjetiva os gerentes podem passar para atribuir prioridades relativas ao risco A abordagem mais conhecida para fazer isso é a análise do efeito e do modo da falha AEMF ou FMEA em língua inglesa Seu objetivo é identificar os fatores que são críticos para vários tipos de falha como um meio de identificar as falhas antes que ocorram A análise faz isso ao fornecer um procedimento de checklist construído em torno de três questõeschave para cada causa possível de falha Qual a probabilidade de que a falha ocorrerá Qual seria a consequência da falha Qual a probabilidade de uma falha ser detectada antes que afete o cliente Com base em uma avaliação quantitativa dessas três questões um número de prioridade de risco NPR é calculado para cada causa potencial de falha Ações corretivas destinadas a prevenir a falha são depois aplicadas às causas cujo NPR indica que deveriam ter prioridade veja a Figura 187 Figura 187 Procedimento de análise dos efeitos e do modo da falha AEMF Exemplo resolvido Parte de um exercício de AEMF FMEA em uma empresa transportadora identificou três modos de falha associados com a falha de bens chegarem avariados ao ponto de entrega Bens não amarrados falha modo 1 Bens incorretamente amarrados falha modo 2 Bens incorretamente carregados falha modo 3 O grupo de melhoramento que está investigando as falhas aloca escores para a probabilidade do modo de falha ocorrer a severidade de cada modo de falha e a probabilidade de que elas serão detectadas usando as escalas de classificação mostradas na Tabela 181 como a seguir Probabilidade de ocorrência Modo de falha 1 Modo de falha 2 8 Modo de falha 3 7 Severidade da falha Modo de falha 1 6 Modo de falha 2 4 Modo de falha 3 4 Probabilidade de detecção Modo de falha 1 Modo de falha 2 6 Modo de falha 3 7 O NPR de cada modo de falha é calculado Modo de falha 1 bens não amarrados 5 6 2 60 Modo de falha 2 bens incorretamente amarrados 8 4 5 160 Modo de falha 3 bens incorretamente carregados 7 4 7 196 Assim a prioridade é dada ao modo de falha 3 bens incorretamente carregados para tentar eliminar a falha Tabela 181 Escalas de classificação para AEMF FMEA PREVENÇÃO DA FALHA Prevenir como dizem é melhor do que remediar motivo pelo qual a prevenção é uma responsabilidade tão importante para os gerentes de produção O jeito óbvio de fazer isso é examinar sistematicamente quaisquer processos envolvidos e identificar quaisquer pontos de falha Muitas das abordagens usadas no Capítulo 4 sobre inovação de produtoserviço no Capítulo 6 sobre projeto de processo e no Capítulo 17 sobre gestão da qualidade podem ser adotadas para fazer isso Nesta seção examinaremos as três abordagens para reduzir risco ao tentar evitar a falha construir redundância em um processo no caso de falha proteger algumas das atividades do processo e realizar a manutenção das instalações físicas do processo Redundância Construir redundância para uma operação significa ter sistemas ou componentes de backup no caso de falha Pode custar caro e é geralmente usada quando a quebra pode ter um impacto crítico Redundância significa duplicar ou mesmo triplicar algumas partes de um processo ou sistema no caso de um componente falhar As usinas nucleares ônibus espaciais e hospitais têm sistemas auxiliares no caso de uma emergência Algumas organizações também têm funcionários de reserva no caso de alguém não comparecer ao trabalho Ônibus espaciais têm diversos computadores de reserva a bordo que não apenas monitorarão o computador principal mas também atuarão como reserva em caso de falha Uma resposta à ameaça de grandes falhas como atividades terroristas foi um aumento no número de empresas conhecidas como provedores de continuidade de negócios oferecendo operações de escritório substituto totalmente equipadas com links de comunicação por Internet e telefone e geralmente com acesso à informação de gestão atual da empresa Se a operação principal de um cliente for afetada por um desastre a empresa poderá continuar na instalação substituta dentro de alguns dias ou mesmo horas O efeito da redundância pode ser calculado pela soma da confiabilidade do componente original e a probabilidade de que o componente backup será necessário e estará funcionando Ra b Ra Rb Pfalha onde Ra b confiabilidade do componente a com seu componente de backup b Ra confiabilidade de a isolado Rb confiabilidade do componente de backup b Pfalha probabilidade de que o componente a falhará e assim o componente b será necessário Exemplo resolvido Um provedor de leilão eletrônico tem dois servidores um deles estando online somente se o primeiro servidor falhar Se cada servidor tem uma confiabilidade de 90 os dois trabalhando juntos terão uma confiabilidade de 09 09 1 009 099 A redundância é frequentemente usada para os servidores onde a disponibilidade do sistema é particularmente importante Nesse contexto o setor usa três tipos principais de redundância Hot standby onde os sistemas de backup primário e secundário rodam simultaneamente Os dados são copiados no servidor secundário em tempo real de modo que ambos os sistemas contenham informações idênticas Warm standby onde o sistema secundário roda por trás do sistema primário Os dados são copiados para o servidor secundário em intervalos regulares de modo que há momentos em que ambos os servidores não contêm exatamente os mesmos dados Cold standby onde o sistema secundário é apenas exigido quando o sistema primário falha O sistema secundário recebe backups dos dados mas com menor frequência do que um warm standby de modo que o cold standby é usado principalmente para aplicações não críticas À prova de falha O conceito de à prova de falha surgiu desde a introdução dos métodos japoneses de melhoramento da produção Denominado pokayoke no Japão de yokeru evitar e poka erros involuntários a ideia é baseada no princípio de que os erros humanos em alguma extensão são inevitáveis O que é importante é evitar que se tornem defeitos Os pokayokes são dispositivos ou sistemas simples preferivelmente baratos que são incorporados em um processo para evitar erros inadvertidos por aqueles que oferecem um serviço bem como clientes que recebem um serviço Alguns exemplos de pokayokes são bandejas usadas em hospitais com locais na forma de cada item necessário para um procedimento cirúrgico qualquer item que não esteja de volta ao lugar ao final do procedimento pode ter sido deixado no paciente listas de verificação que precisam ser preenchidas em preparo ou no término de uma atividade como um checklist de manutenção para uma aeronave durante a troca de turno medidores colocados nas máquinas através dos quais uma peça precisa passar para ser posicionada ou retirada um tamanho ou uma orientação incorreta interrompe o processo as travas nas portas de lavatórios de aviões que precisam ser acionadas para que a luz se acenda dispositivos de som nas máquinas de caixa eletrônico para garantir que os clientes removam seus cartões ou em carros para lembrar os motoristas de tirar a chave da ignição chaves de limite em máquinas para que as máquinas operem somente se a peça estiver posicionada corretamente barras de altura em parques de diversão para garantir que os clientes não ultrapassem os limites de tamanho OPERAÇÕES NA PRÁTICA A falha foi projetada nas operações aéreas6 Dentro da indústria aérea é uma prática comum realizar o overbooking dos assentos em aeronaves no qual mais assentos são reservados para os clientes do que tecnicamente existe em determinado voo A gestão de rendimento algo que examinamos no Capítulo 11 ajuda a explicar essa abordagem para a capacidade de gestão O raciocínio é que muitas vezes alguns passageiros não irão aparecer para o voo e dessa forma o excesso de estoque ajuda a maximizar a capacidade finita e não reutilizável em aeronaves Então de uma perspectiva de utilização o excesso de estoque faz muito sentido No entanto as companhias aéreas são culpadas pela falha de projetar a menos em vez de projetar a mais ao tomar essa abordagem Veja o que uma cliente recente passando por Schiphol o quarto aeroporto mais movimentado da Europa disse Eu estive recentemente em Amsterdã participando de uma conferência de trabalho Cansada após 3 dias de apresentações e discussões intensas cheguei com bastante tempo de antecedência e fui informada pela máquina automatizada de que meu marido e eu estávamos em standby e não necessariamente poderíamos ter um assento em nosso voo No checkin nos disseram que era um sistema aleatório que não poderíamos ter evitado e que só saberíamos se estaríamos prontos para partir quando estivéssemos no portão de embarque Isso nos causou mais de uma hora de incerteza Fiquei furiosa Acontece que conseguimos embarcar no voo mas isso de modo algum nos fez sentir satisfeitos Embora a equipe nos tivesse tratado bem isso não mudou o fato de que tínhamos nos sentido estressados e ansiosos enquanto não sabíamos o que estava acontecendo Também nos sentimos enganados nós pagamos por uma passagem então por que uma companhia aérea não nos permitiria viajar Isso levanta uma série de questões importantes Os clientes têm direito a um assento em um avião Se for adotado o overbooking qual é a melhor maneira de implementálo atribuir aleatoriamente os passageiros à falta de assento em potencial ou excluir a última pessoa a chegar excluir passageiros solteiros versus grupos considerar a importância de diferentes passageiros para a companhia aérea ou algum outro método Quais são os efeitos sobre os funcionários de ter que lidar com clientes irritados que são informados de potencialmente serem excluídos de um voo que eles reservaram E em última análise o risco de overbooking supera o risco da falta de passageiros Manutenção Embora os gerentes possam tentar remover as falhas e usar mecanismos à prova de falhas pokayoke para reduzir a probabilidade de falhas a produção também precisa de manutenção Manutenção é como as organizações tentam evitar a falha ao cuidar de suas instalações físicas É parte importante da maioria das atividades de produção particularmente nas operações dominadas por suas instalações físicas como centrais elétricas hotéis companhias aéreas e refinarias petroquímicas Os benefícios da manutenção eficaz incluem maior segurança maior confiabilidade melhor qualidade equipamento mal conservado é mais provável de causar erros custos operacionais menores porque a tecnologia de processo regularmente mantida é mais eficiente maior vida útil da tecnologia de processo e valor final maior porque instalações bem conservadas são geralmente mais fáceis de ser vendidas no mercado de segunda mão Três abordagens básicas para manutenção Na prática as atividades de manutenção de uma organização consistirão em alguma combinação de três abordagens básicas para cuidar de suas instalações físicas São elas a manutenção apenas se houver falha nas instalações corretiva a manutenção preventiva e a manutenção baseada nas condições das instalações também chamadas preditivas Manutenção apenas se houver falha nas instalações Como seu nome implica isso envolve permitir que as instalações continuem operando até ocorrer alguma falha O trabalho de manutenção é feito apenas após isso acontecer Por exemplo aparelhos de TV equipamentos de banheiro e telefones dos quartos de hotéis provavelmente serão reparados apenas quando falharem O hotel manterá algumas peças sobressalentes e funcionários disponíveis para fazer quaisquer reparos quando necessários A falha nessas circunstâncias não é catastrófica embora talvez irritante para o hóspede ou tão frequente para necessitar de verificação regular das instalações apropriadas Manutenção preventiva Essa abordagem tenta eliminar ou reduzir as chances de falha pela manutenção limpeza lubrificação substituição e verificação das instalações em intervalos previamente planejados Por exemplo os motores dos aviões de passageiros são verificados limpos e calibrados conforme uma programação regular após determinado número de horas de voo Tirar um avião de seus voos regulares para fazer manutenção preventiva é claramente uma opção onerosa para qualquer companhia aérea Entretanto as consequências da falha quando em serviço são consideravelmente mais sérias O princípio é também aplicado às instalações com menos consequências catastróficas de falha A limpeza e a lubrificação regular de máquinas até a pintura periódica de um prédio podem ser consideradas manutenção preventiva Manutenção baseada nas condições das instalações Essa abordagem tenta desempenhar a manutenção apenas quando as instalações a exigirem Por exemplo o equipamento de processo contínuo como o usado no revestimento de papel fotográfico funciona por longos períodos de tempo para atingir a alta utilização necessária na produção de custobenefício Parar a máquina para trocar por exemplo um rolamento quando não é estritamente necessário a deixaria fora de ação por longos períodos e reduziria sua utilização Aqui a manutenção baseada nas condições das instalações ou dos equipamentos pode envolver monitoramento contínuo das vibrações por exemplo ou de alguma outra característica da linha Quanta manutenção O balanço entre a manutenção preventiva e a manutenção apenas se houver falha é geralmente estabelecido para minimizar o custo total da interrupção por falha A manutenção preventiva infrequente custará pouco mas resultará em alta probabilidade e assim custo de manutenção por falha Inversamente a manutenção preventiva muito frequente custará caro mas reduzirá o custo de ter que fornecer manutenção por falha veja a Figura 188a O custo total de manutenção parece diminuir em um nível ideal de manutenção preventiva Porém o custo de fornecer manutenção preventiva pode não aumentar de forma íngreme como indicado na Figura 188a A curva assume que a manutenção está sendo feita por um conjunto de pessoas funcionários de manutenção especializados separado dos operadores das instalações Além disso cada vez que a manutenção preventiva ocorrer as instalações não podem ser usadas produtivamente É por isso que a inclinação da curva aumenta uma vez que o trabalho de manutenção começa a interferir no trabalho normal da operação Porém em muitas operações alguma manutenção preventiva pode ser feita pelos próprios operadores o que reduz seu custo e nos momentos que são convenientes para a operação o que minimiza a interrupção da operação O custo da manutenção por interrupção pode também ser mais alto do que o indicado na Figura 188a As interrupções não planejadas podem ir além da necessidade de um reparo e interrupção da operação elas podem tirar a estabilidade da operação que passa a não ter condições de melhorar por si só Reúna essas duas ideias e a minimização da curva total e da curva do custo de manutenção parecerá mais como na Figura 188b A ênfase é alterada em direção ao uso da manutenção preventiva e não da manutenção por falha nas instalações Figura 188 Duas visões dos custos de manutenção a Um modelo de custos associados à manutenção preventiva mostra um nível ideal de esforço de manutenção b Se as tarefas de manutenção preventiva rotineira foram feitas por operadores e se o custo real da quebra for considerado o nível ideal da manutenção preventiva passa para os níveis mais elevados Manutenção produtiva total A manutenção produtiva total MPT é feita por todos os funcionários mediante atividades em pequenos grupos em que a manutenção produtiva é a gestão de manutenção que reconhece a importância da confiabilidade manutenção e eficiência econômica do projeto da fábrica7 No Japão onde a MPT se originou ela é vista como uma extensão natural da evolução da manutenção por falha para a manutenção preventiva A MPT adota alguns dos princípios do trabalho em equipe e do empoderamento empowerment anteriormente discutidos no Capítulo 9 bem como uma abordagem de melhoramento contínuo para a prevenção das falhas como discutido no Capítulo 16 Também vê a manutenção como uma questão ampla da organização para a qual os funcionários podem contribuir de alguma forma É semelhante à abordagem de gestão da qualidade total discutida no Capítulo 17 As cinco metas da MPT A MPT visa estabelecer a boa prática de manutenção das operações mediante a busca das cinco metas da MPT 1 Melhorar a eficácia do equipamento ao examinar todas as perdas que ocorrem 2 Atingir manutenção autônoma ao permitir que os funcionários assumam responsabilidade por algumas tarefas de manutenção e pelo melhoramento de seu desempenho 3 Planejar a manutenção com uma abordagem plenamente elaborada para todas as atividades de manutenção 4 Treinar todos os funcionários em habilidades de manutenção relevantes de modo que todos eles de manutenção e de operações tenham todas as habilidades para exercer seus papéis 5 Antecipar a gestão de equipamento pela prevenção de manutenção PM que envolve considerar as causas das falhas e a capacidade de manutenção do equipamento durante seu projeto fabricação instalação e comissionamento Comentário crítico Grande parte da discussão anterior em torno da prevenção da falha assumiu uma abordagem racional Em outras palavras assumiu que os gerentes de produção e os clientes igualmente colocarão maior esforço na prevenção das falhas que são mais prováveis de ocorrer ou que trazem consequências mais sérias Todavia essa suposição está baseada em uma resposta racional ao risco De fato sendo humanos os gerentes frequentemente respondem à percepção do risco em vez de sua realidade Por exemplo a Tabela 182 mostra o custo de cada vida salva pelo investimento em várias rodovias e na segurança do transporte ferroviário em outras palavras na prevenção de falha A tabela mostra que investir no melhoramento da segurança rodoviária é muito mais eficaz do que investir na segurança ferroviária Embora ninguém esteja argumentando em favor de abandonar os esforços na segurança ferroviária é observado por algumas autoridades de transporte que o investimento real reflete mais a percepção pública das mortes em ferrovias baixa em comparação às mortes em rodovias muito alta Tabela 182 Escalas de classificação para AEMF COMO AS OPERAÇÕES PODEM ATENUAR OS EFEITOS DA FALHA Mesmo quando tiver ocorrido uma falha seu impacto sobre o cliente pode em muitos casos ser reduzido através de ações de atenuação Atenuação da falha ou risco significa isolála de suas consequências negativas Admitese que nem todas as falhas podem ser evitadas Entretanto em algumas áreas de administração da produção é antiquado confiar na atenuação em vez de na prevenção Por exemplo as práticas de inspeção na gestão da qualidade foram baseadas na suposição de que as falhas eram inevitáveis e precisavam ser detectadas antes que pudessem causar algum dano A moderna gestão da qualidade total coloca muita ênfase na prevenção Todavia nas operações e na resiliência do processo a atenuação pode ser vital quando usada em conjunto com a prevenção na redução do risco global Uma maneira de pensar sobre a atenuação é como uma série de decisões em condições de incerteza Isso permite o uso de técnicas formais de análise de decisão como árvores de decisão por exemplo aquela ilustrada na Figura 189 Aqui foi detectada uma anomalia de algum tipo que pode ou não indicar que ocorreu uma falha A primeira decisão é se agir para tentar atenuar a suposta falha ou como alternativa esperar até obter mais informações Mesmo que a atenuação seja tentada pode ou não conter a falha Se não serão necessárias novas ações que podem ou não evidenciar a falha e assim por diante Se mais informações forem obtidas antes de decretar a atenuação a falha pode ou não ser confirmada Se a atenuação for tentada pode ou não funcionar e assim por diante Embora os detalhes das ações específicas de atenuação dependam das circunstâncias o que é importante em termos práticos é que para todas as falhas significativas foi estabelecido algum tipo de regras de decisão e planejamento de atenuação Figura 189 Uma árvore de decisão para atenuação quando a falha não é imediatamente óbvia Ações para atenuação da falha A natureza da ação adotada para atenuar a falha dependerá obviamente da natureza do risco Na maioria dos setores técnicos especializados estabeleceram uma classificação das ações para atenuação da falha que são apropriadas para os tipos de falha que provavelmente ocorrerão Por exemplo na agricultura os órgãos governamentais e as associações da indústria publicam estratégias de atenuação para riscos como o surto de doenças nas colheitas infecções de animais contagiosas e assim por diante De modo semelhante os governos possuem diferentes planos de contingência estabelecidos para lidar com a disseminação dos principais riscos à saúde como os vírus H1N1 e influenza ou um surto de Ebola na África Ocidental Tais documentos delinearão as várias ações de atenuação que podem ser adotadas sob circunstâncias diferentes e detalham exatamente quem é responsável em cada ação Embora essas classificações tendem a ser específicas por setor a categorização genérica a seguir dá uma ideia dos tipos de ações de atenuação que podem ser geralmente aplicáveis Planejamento da atenuação é a atividade de assegurar que todas as circunstâncias de falha possíveis são apontadas com a identificação das ações de atenuação apropriadas É a atividade abrangente que envolve todas as ações de mitigação subsequentes e pode ser descrita na forma de uma árvore de decisão ou de normas orientadoras Vale ressaltar que o planejamento de atenuação bem como uma ação abrangente também fornece ação de atenuação por si só Por exemplo se o planejamento de atenuação identificou treinamento apropriado projeto de trabalho procedimentos de emergência e assim por diante a responsabilidade financeira de uma empresa por quaisquer perdas caso ocorra uma falha será reduzida Certamente as empresas que não planejaram adequadamente as falhas serão mais responsabilizadas judicialmente por todo o prejuízo subsequente Atenuação econômica inclui ações como seguro contra prejuízo decorrente da falha diluição das consequências financeiras da falha e cobertura contra a falha O seguro é a mais conhecida dessas ações e é amplamente adotado embora contratar o seguro apropriado e a gestão efetiva de reclamações seja por si só uma habilidade especializada Frequentemente a proteção toma a forma de instrumentos financeiros por exemplo uma empresa pode comprar uma cobertura hedge contra o risco do preço de uma matériaprima vital desviar significativamente de um preço estabelecido Contenção espacial significa interromper a difusão física da falha para evitar que afete outras partes de uma cadeia de suprimento interna ou externa Por exemplo evitar que um alimento contaminado se difunda em uma cadeia de suprimento dependerá de sistemas de informação em tempo real que forneçam dados de rastreabilidade Contenção temporal significa interromper a difusão de uma falha ao longo do tempo Particularmente aplicase quando a informação sobre uma falha ou falha potencial precisa ser transmitida sem demora Por exemplo sistemas que antecipam avisos de perigo de condições meteorológicas perigosas como tempestades de neve devem transmitir tais informações aos órgãos públicos locais como a polícia e os departamentos de conservação de rodovias em tempo para evitar que o problema cause perturbação excessiva A redução de prejuízo cobre qualquer ação que reduz as consequências catastróficas da falha ao remover os recursos que provavelmente sofrerão essas consequências Por exemplo a sinalização rodoviária que indica rotas de evacuação no evento de condições meteorológicas severas ou os exercícios de simulação de incêndio que treinam os funcionários em como escapar no evento de uma emergência podem não reduzir todas as consequências da falha mas podem ajudar a reduzir a perda de vidas ou do número de feridos Substituição significa compensar a falha ao fornecer outros recursos que podem substituir aqueles considerados menos efetivos para a falha É parecido com o conceito de redundância anteriormente descrito mas nem sempre implica recursos em excesso se uma falha não tivesse ocorrido Por exemplo em um projeto de construção o risco de encontrar problemas geológicos inesperados pode ser atenuado pela existência de um plano de trabalho separado que é utilizado apenas se tais problemas forem encontrados OPERAÇÕES NA PRÁTICA Recalls pequenos e não tão pequenos para a General Motors8 De acordo com à empresa de análise de dados Teradata Corp recalls de carro custam à indústria automobilística algo entre 45 e 50 bilhões por ano É por isso que os gigantes automotivos incluindo a General Motors a Nissan e a Toyota procuraram construir operações sofisticadas de data mining para que possam avançar para o que os especialistas do setor chamam de pequenos recalls Quando confrontados com um potencial problema mecânico emergencial os fabricantes de automóveis têm tradicionalmente duas escolhas A primeira opção é emitir um recall geral para o modelo em questão Mas há um grande custo financeiro e de reputação para isso além de inconvenientes significativos para os clientes muitos dos quais não terão uma falha no carro A segunda opção é ignorar a falha e ao fazêlo aceitar o risco de que um número muito pequeno de clientes possa ter problemas mesmo acidentes graves Embora isso possa ser justificado em termos financeiros de curto prazo se não éticos as consequências a longo prazo podem ser desastrosas especialmente se a mídia expuser o fato Agora existe uma terceira opção disponível O aumento da codificação de barras identificação por radiofrequência RFID e sistemas de informação mais avançados permitiu que as montadoras rastreassem os componentes em detalhes muito maiores O resultado é que as falhas podem muitas vezes ser isoladas não apenas a uma gama de modelos mas a um conjunto específico de componentes fabricados em períodos de tempo específicos mesmo por uma mudança particular na fábrica Isso então permite um recall muito mais focado de apenas os carros que são mais propensos a ter um defeito Por exemplo quando uma falha do sistema de frenagem foi identificada no Chevrolet Volt a General Motors GM conseguiu identificar todos os carros em risco por meio de seu rastreamento avançado de peças e emitir um pequeno recall neste caso apenas quatro carros nos Estados Unidos inteiro No entanto prevenir é melhor do que remediar Muitos fabricantes de automóveis ao mesmo tempo em que buscam recalls direcionados ainda enfrentam grandes recalls provocadas por problemas de qualidade Por exemplo durante o ano de 2014 a GM anunciou o recall de impressionantes 29 milhões de carros e vans na América do Norte um número maior do que o total de vendas nos EUA entre 2005 e 2013 Um dos maiores recalls foi para defeitos de ignição que incluíam modelos desde 1997 COMO AS OPERAÇÕES PODEM RECUPERARSE DOS EFEITOS DA FALHA Recuperação da falha é o conjunto de ações tomadas para reduzir o impacto da falha uma vez que o cliente tenha experimentado seus efeitos negativos A recuperação precisa ser planejada e os procedimentos estabelecidos para descobrir quando as falhas ocorreram orientar a ação apropriada para que todos sejam informados capturar as lições aprendidas com a falha e planejar para absorver as lições em qualquer recuperação futura Todos os tipos de operações podem beneficiarse da recuperação bem planejada Por exemplo uma construtora cujas escavadoras mecânicas quebram pode ter estabelecido planos para substituir os equipamentos pela contratação de uma empresa especializada A quebra pode ser perturbadora mas não tanto quanto poderia ter sido se o gerente de produção não houvesse procurado uma solução sobre o que fazer Os procedimentos de recuperação também moldarão as percepções da falha pelos clientes Mesmo quando o cliente vê uma falha isso pode não necessariamente levar à insatisfação De fato em muitas situações os clientes podem aceitar bem que as coisas darão errado Se houver um metro de neve nas linhas dos trens ou se o restaurante for particularmente popular podemos aceitar que o produto ou serviço não funcione de acordo com o previsto Não necessariamente a falha leva à insatisfação mas frequentemente a resposta da organização à falha sim Enquanto erros podem ser inevitáveis clientes insatisfeitos não podem Uma falha pode ainda ser transformada em experiência positiva Uma boa recuperação pode transformar clientes irritados e frustrados em clientes leais A cadeia de valor da reclamação A cadeia de valor da reclamação mostrada na Figura 1810 nos ajuda a visualizar o valor potencial de uma boa recuperação em diferentes estágios Na Figura 1810a uma operação presta serviço para 5000 clientes mas 20 por cento deles experimentam alguma forma de falha Desses 1000 clientes 40 por cento decidem não reclamar talvez porque os processos de reclamação são muito complicados A evidência sugere que cerca de 80 por cento desses não reclamantes mudarão para um provedor de serviços alternativo é claro que a porcentagem precisa de troca dependerá do número de alternativas no mercado e da facilidade de troca Outro grupo dos 1000 clientes que sofreram uma falha decide reclamar neste caso 60 por cento Alguns ficarão satisfeitos neste caso 75 por cento e outros não ficarão neste caso 25 por cento Os reclamantes insatisfeitos geralmente abandonam a companhia neste caso 80 por cento enquanto os reclamantes satisfeitos tendem a permanecer leais neste caso 20 por cento Portanto assumindo que essas porcentagens estão corretas para cada 5000 clientes processados por esta operação de serviço em particular 530 mudarão Figura 1810 Cadeia de valor da reclamação a cadeia de valor inicial e b com pequenas melhorias em cada etapa Agora suponha que o gerente de produção decida investir em pequenas melhorias em todas as etapas da cadeia de valor da reclamação Na Figura 1810b a empresa reduziu suas falhas de 20 para 18 por cento ainda é muito ruim é claro e incentivou mais clientes que experimentaram uma falha para que reclamem Assim a percentagem de reclamação aumentou de 60 para 70 por cento Também se assegurou de que uma maior proporção neste caso de 75 para 83 por cento daqueles que se esforçam para reclamar fiquem satisfeitos O resultado final é que o número de clientes perdidos cai de 530 para 406 Supondo que os 124 clientes extras conservados tenham um valor igual ou superior aos custos das melhorias a organização está fazendo um bom investimento em seus esforços de recuperação e prevenção O que é importante entender aqui é como uma melhoria relativamente pequena em relação ao processo de falha e reclamação pode ter um impacto tão significativo na fidelização de clientes e troca de prestador de serviço Planejamento da falha Identificar como as organizações podem recuperarse da falha é de particular interesse para as operações de serviço porque elas podem transformar as falhas para minimizar os efeitos sobre os clientes ou mesmo para transformálas em experiência positiva Entretanto é também de interesse para outros setores especialmente aqueles em que as consequências da falha são particularmente severas Por exemplo os fabricantes de produtos químicos a granel e os processadores nucleares gastam recursos consideráveis para decidir como lidarão com as falhas A atividade de elaboração dos procedimentos que permitem que a operação se recupere da falha é denominada planejamento da falha É frequentemente representada pelos modelos de estágio um deles representado na Figura 1810 Nós o seguiremos a partir do ponto em que a falha é reconhecida As organizações precisam projetar respostas adequadas à falha que estejam devidamente alinhadas com o custo e a inconveniência causados pela falha aos seus clientes Esses processos de recuperação precisam ser executados pelo empoderamento do pessoal da linha de frente ou por pessoal treinado que esteja disponível para lidar com a recuperação de um modo que não interfira com as atividades do serviço cotidiano A Figura 1811 ilustra uma sequência típica de recuperação Vamos acompanhála a partir do ponto onde a falha é reconhecida Figura 1811 Sequência de recuperação para atenuar o impacto da falha Descoberta A primeira coisa que qualquer gerente precisa fazer ao enfrentar uma falha é descobrir sua natureza exata Três tipos importantes de informação são necessários primeiro o que exatamente ocorreu segundo quem será afetado pela falha e terceiro por que a falha ocorreu Esse último ponto não tem por finalidade ser um inquérito detalhado sobre as causas da falha isso virá depois mas é frequentemente necessário para saber algo sobre as causas da falha no caso de ser necessário determinar qual ação adotar Ação O estágio de descoberta pode levar apenas minutos ou mesmo segundos dependendo da severidade da falha Se a falha for severa com consequências importantes precisamos seguir em frente para fazer algo rapidamente Isso significa conduzir três ações as duas primeiras podem ser conduzidas em ordem inversa dependendo da urgência da situação Primeiro diga às principais pessoas envolvidas o que está propondo fazer sobre a falha Nas operações de serviço isso é especialmente importante quando os clientes precisam ser mantidos informados para sua tranquilidade e para demonstrar que algo está sendo feito Segundo os efeitos da falha precisam ser contidos para interromper as consequências de sua difusão e de causar mais falhas As ações de contenção exatas dependerão da natureza da falha Terceiro é necessário algum tipo de acompanhamento para assegurar que as ações de contenção realmente isolaram a falha Aprendizagem Como anteriormente discutido neste capítulo os benefícios da falha ao fornecer oportunidades de aprendizagem não devem ser subestimados No planejamento da falha a aprendizagem envolve revisitar a falha para descobrir sua origem e depois eliminar as causas da falha de modo que não venha a ocorrer novamente Esse é o estágiochave para grande parte do planejamento da falha Planejamento Aprender as lições de uma falha não é o final do procedimento Os gerentes de produção precisam formalmente incorporar as lições em suas reações futuras às falhas Isso é feito frequentemente ao trabalhar em teoria como eles reagiriam às falhas no futuro Especificamente isso envolve primeiro identificar todas as falhas possíveis que podem ocorrer de modo similar à abordagem AEMF Segundo significa definir formalmente os procedimentos que a organização deve seguir no caso de cada tipo de falha identificada RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é gestão de risco A gestão de risco diz respeito às coisas que dão errado e o que as operações podem fazer para evitar que as coisas deem errado Ou mais formalmente o processo que visa ajudar as organizações a entender avaliar e agir sobre todos seus riscos com uma visão de aumentar a probabilidade de seu sucesso e de reduzir a probabilidade de falha Consiste em quatro atividades amplas entender que falhas podem ocorrer prevenir a ocorrência de falhas minimizar as consequências negativas da falha denominada atenuação do risco recuperação das falhas quando elas ocorrem Como a administração da produção pode avaliar as causas potenciais e as consequências da falha Há várias causas da falha das operações incluindo falhas de projeto falha de instalações falha de funcionários falha de fornecedores falha de clientes e perturbação ambiental Há três modos de mensurar a falha As taxas de falha indicam a frequência com que ocorre uma falha A confiabilidade mede as chances de ocorrência de uma falha Disponibilidade é o tempo operacional disponível e útil deixado após levar em consideração as falhas A falha ao longo do tempo é frequentemente representada como uma curva da falha A forma mais comum disso é a denominada curva da banheira que mostra as chances de a falha ser maior no início e no fim de um sistema ou parte de um sistema Os mecanismos de análise da falha incluem investigação do acidente confiabilidade no produto análise das reclamações análise crítica do incidente e análise do efeito e modo da falha AEMF Como as falhas podem ser evitadas Há quatro métodos importantes para melhorar a confiabilidade projetar os pontos de falha da operação construir redundância na operação colocar mecanismos à prova de falha em algumas das atividades da operação e manter as instalações físicas da operação Manutenção é o modo mais comum adotado pelas operações para tentar melhorar sua confiabilidade com três abordagens amplas A primeira é não fazer nada e aguardar até que haja quebra para fazer o reparo a segunda é manter regularmente as instalações mesmo se não houver falha e a terceira é monitorar atentamente as operações para tentar prever quando a quebra poderá ocorrer A manutenção preventiva total onde todos os funcionários executam manutenção em pequenos grupos é uma técnica particularmente útil para administrar a manutenção Como a administração da produção pode atenuar os efeitos da falha A atenuação do risco ou da falha significa isolar uma falha de suas consequências negativas As ações de atenuação do risco incluem planejamento da atenuação atenuação econômica contenção espacial e temporal redução do prejuízo substituição Como a administração da produção pode recuperarse dos efeitos da falha A recuperação pode ser melhorada por uma abordagem sistemática para descobrir o que levou à ocorrência da falha agir para informar conter e acompanhar as consequências da falha aprender a encontrar a causa da origem da falha e evitar que ocorra novamente bem como planejar para evitar que a falha ocorra no futuro ESTUDO DE CASO Slagelse Industrial Services SIS A Slagelse Industrial Services SIS tornouse uma das mais respeitadas estamparias de peças de zinco alumínio e magnésio da Europa e fornecedora para centenas de empresas em muitos setores industriais especialmente o automotivo e o de defesa A empresa funde e fabrica componentes de precisão pela combinação das tecnologias de produção mais modernas com usinagem de precisão A SIS iniciouse como um negócio familiar clássico fundado por Erik Paulsen que abriu uma pequena empresa de fabricação e usinagem em sua cidade natal de Slagelse na parte leste da Dinamarca distante cerca de 100 km a sudoeste de Copenhague Foi bemsucedido em alavancar suas habilidades e paixão artesanal ao longo de muitos anos enquanto atendia a uma variedade de clientes industriais e agricultores Seu filho Anders passou aproximadamente 10 anos trabalhando como engenheiro de produção para um grande fornecedor de peças automotivas no Reino Unido mas por fim retornou a Slagelse para assumir o controle da empresa da família Explorando sua experiência de fabricação em massa Anders levou anos para transformar a empresa em fabricante de componentes industriais em maior escala mas manteve o compromisso de seu pai com qualidade e serviço aos clientes Após 20 anos vendeu a empresa a um conglomerado industrial do Reino Unido e em dez anos a empresa havia duplicado novamente de tamanho e passou a empregar 600 pessoas da região com faturamento em torno de 200 milhões No decorrer desse período a empresa continuou direcionando seus produtos a mercados industriais de nicho onde sua ênfase em qualidade e confiabilidade significava que estava menos vulnerável às pressões de preço e de custo Entretanto em 2009 frente às dificuldades econômicas e à ampla reestruturação industrial a empresa foi encorajada a ampliar o volume de produção com margens menores Esse processo não foi muito bemsucedido mas culminou com uma proposta para o projeto e a produção de um elemento metálico essencial de um brinquedo de criança um robô transformer O interessante é que a empresacliente a Alden Toys era também grande cliente de outras empresas que faziam parte do grupo industrial que adquiriu a SIS Estava adotando uma política de fornecedores preferenciais e pretendia ter apenas um ou dois pontos de aquisição de elementos específicos de seu negócio global de brinquedos Tinha alto grau de confiança no grupo industrial e ao visitar a fábrica da SIS seus diretores ficaram impressionados com a profundidade da experiência e do compromisso da empresa com a qualidade Em 2010 selecionaram a SIS para concluir o projeto e iniciar a produção experimental Alguns de nós estavam realmente motivados pela possibilidade mas você precisa ficar um pouco preocupado quando os volumes são muito maiores do que algo que já tenha feito Acho que o risco parecia sob controle porque as etapas do processo básico do tipo de produto que você gosta era da fabricação de algo que parecia muito similar ao que fabricávamos há muitos anos gerente de produção da SIS Bem obviamente não conhecíamos o mercado de brinquedos mas novamente não sabíamos realmente tudo sobre a indústria automotiva ou o setor de defesa ou qualquer um de nossos clientes tradicionais antes de começarmos a atendêlos Nossa principal vantagem competitiva nossas capacitações como queira chamar dizem respeito a manter o cliente feliz sobre o atendimento e às vezes exceder a especificação diretor de marketing da SIS Os projetistas haviam recebido um esboço da especificação do produto da Alden Toys durante o processo de licitação e mais algum detalhe técnico posteriormente Ao receber as instruções finais uma equipe de engenheiros e gerentes confirmou que o produto poderia e seria fabricado usando uma versão em escala maior dos processos de produção atuais O principal desafio operacional parecia ser obter capacidade de produção suficiente mas não exagerada Felizmente por várias razões a empresa mãe da SIS estava apoiando muito o projeto e prometeu atender a quaisquer planos de investimento de capital Embora essa opinião sobre a natureza do desafio de produção fosse amplamente aceita em toda a empresa e compartilhada pela Alden Toys e a empresa mãe da SIS foi deixada para um engenheiro sênior experiente a assinatura da proposta final e da documentação técnica No início de 2011 a empresa havia iniciado um período experimental de produção em plena capacidade Infelizmente como se tornaria mais claro posteriormente durante esse processo de validação do projeto a SIS havia sancionado efetivamente um método de produção que mostraria ser totalmente inadequado para o mercado de brinquedos mas até 12 meses não houve qualquer indicação dos problemas que começariam a surgir Em toda a América do Norte e Europa os clientes passaram a reclamar que seus filhos haviam sido envenenados enquanto brincavam com o robô A ameaça de ação judicial foi rapidamente detonada na Alden Toys e o problema tornouse rapidamente uma verdadeira ameaça para a saúde infantil Embora acusações semelhantes haviam sido feitas antes os litigantes e seus apoiadores focavam as mudanças recentes feitas pelo processo de produção da SIS e em particular o papel da Alden Toys no gerenciamento de seus fornecedores É certo que você confia em seus fornecedores mas não pode simplesmente ter o mesmo nível de controle sobre outra empresa fora do país Temo que isso tudo se reduza a um simples problema econômico o de que a Alden Toys colocou seus lucros na frente da saúde das crianças Falemos sobre confiança os pais confiaram nessa empresa para cuidar de seus filhos e de suas famílias e têm o direito de ficar irritados com o fato de que a ganância de seus diretores foi mais importante portavoz dos litigantes norteamericanos quando foi entrevistado no programa sobre direitos do consumidor em uma emissora de TV do Reino Unido Sob intensa pressão da mídia a Alden Toys rapidamente convocou uma investigação rigorosa na fonte de contaminação Revelou rapidamente que um produto químico não autorizado foi empregado na limpeza rotineira do metal e do elemento de preparação do processo de produção da SIS No entanto ao ser entrevistado pela mídia norteamericana o diretor jurídico da empresa mãe enfatizou que não houve um vínculo causal comprovado ou qualquer admissão de responsabilidade por nenhuma das partes Imediatamente a Alden Toys cancelou seus pedidos e ameaçou processar juridicamente a SIS e a empresa mãe Essa ação provocou uma interrupção imediata da produção nessa parte da operação a inspeção e as visitas oficiais e legais subsequentes tiveram um impacto terrível na produtividade de toda a fábrica O impacto competitivo da falha foi extremamente significativo Após um ano de produção o novo produto representava mais de um terço 39 da produção da fábrica Além das principais implicações no fluxo de caixa as várias investigações ocuparam grande parte do tempo dos gerentes e a reputação da empresa ficou seriamente afetada Como o gerente de produção da fábrica explicou até os clientes tradicionais expressaram suas preocupações É surpreendente mas as pessoas às quais estávamos fornecendo há 30 ou 40 anos me pediam explicações e perguntavam o que está acontecendo Estavam preocupadas com o que tudo isso podia representar para elas embora fossem mercados totalmente diferentes QUESTÕES 1 Que riscos operacionais a SIS enfrentou ao decidir tornarse fornecedora estratégica da Alden Toys 2 Que problemas de controle encontrou para implementar essa estratégia pré e pósinvestigação PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 Faça um levantamento entre colegas amigos e vizinhos sobre como eles lidam com a possibilidade de seus computadores falharem em termos da interrupção total da operação ou da perda de dados Discuta como o conceito de redundância aplicase em tal falha 2 Temos um banco de teste onde testamos 100 de nossos produtos por sete dias e noites Esta semana apenas três falharam o primeiro após 10 horas o segundo após 72 horas e o terceiro após 1020 horas Qual a taxa de falha em termos percentuais e em termos de tempo para esse produto 3 Um processo de teste automático retira amostras de minério de ferro de empresas de mineração e os sujeita a quatro testes sequenciais A confiabilidade das quatro diferentes máquinas de teste que desempenham as tarefas é diferente A primeira máquina de teste tem confiabilidade de 099 a segunda de 092 a terceira de 098 e a quarta de 095 Se uma das máquinas para de funcionar o processo total é interrompido Qual a confiabilidade do processo inteiro 4 Para o exemplo de teste de produto do Problema 2 qual o tempo médio entre as falhas TMEF para os produtos 5 Em termos de sua eficácia em gerenciar o processo de aprendizagem como uma universidade detecta falhas O que ela pode fazer para melhorar seus processos de detecção de falha 6 Reveja a sua própria técnica e a de seus amigos para se proteger contra roubo de dados para fins maliciosos Qual é o maior risco que você e eles enfrentam LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA BREAKWELL GM The psychology of risk Cambridge Cambridge University Press 2014 Um livro interessante voltado para os aspectos psicológicos mais amplos do risco MELNYK S CLOSS D GRIFFIS S ZOBEL C MACDONALD J Understanding supply chain resilience Supply Chain Management Review janfev p 3441 2014 Um belo artigo esboçando os principais aspectos da falha prevenção e resiliência na produção e nas redes de suprimento REGESTER M LARKIN J Risk issues and crisis management a casebook of best practice London Kogan Page 2008 Destinado a gerentes praticantes com muito aconselhamento Bom para se experimentar como a teoria funciona na prática SIMCHILEVI D SCHMIDT W WEI Y From superstorms to factory fires managing unpredictable supplychain disruptions Harvard Business Review v 92 n 12 p 97101 2014 Outro artigo voltado para praticantes examinando o extremo de baixa probabilidade e alto impacto do espectro de falhas INTRODUÇÃO Neste capítulo tratamos da gestão de projetos Os projetos ocupam o extremo do espectro de baixo volume e alta variedade que introduzimos no Capítulo 6 Então eles são típicos do tipo de iniciativas de melhoramento que muitas vezes fazem parte das atividades de desenvolvimento de uma operação Esses processos de projeto vêm em todas as formas e tamanhos com diferenças de escala incerteza complexidade novidade tecnologia e ritmo No entanto em muitos aspectos os projetos compartilham característicaschave que tornam suas tarefas de gerenciamento amplamente universais Primeiro os gerentes devem entender as características fundamentais de um projeto e as prováveis implicações dessas características para a gestão Em segundo lugar eles devem ser capazes de entender o ambiente do projeto e gerenciar as principais partes interessadas no projeto Em terceiro lugar eles devem ser capazes de definir planejar e controlar projetos através do seu ciclo de vida ao mesmo tempo em que equilibram os objetivos de desempenho concorrentes e os requisitos competitivos das partes interessadas internas e externas A Figura 191 mostra onde este capítulo se encaixa nas atividades gerais de administração da produção Colocamos o tópico dentro da atividade de desenvolvimento porque é uma parte vital da forma como as operações são alteradas e esperase melhoradas Questõeschave O que é gestão de projetos Como os projetos são planejados Como os projetos são controlados Figura 191 Este capítulo examina a gestão de projetos OPERAÇÕES NA PRÁTICA Projetos de imagineering na Disney1 Desde a criação dos famosos personagens Mickey Mouse e Branca de Neve a Disney Corporation tem sido sinônimo de entretenimento inovador e de qualidade Nos estúdios e parques Walt Disney histórias ganham vida e da mesma forma tecnologia e trabalho artístico caminham juntos para encantar visitantes e audiências Em lugar nenhum isso é mais verdadeiro do que na operação Imagineering da Walt Disney imagineering é uma palavra que combina imaginação e engenharia que com efeito é o braço de pesquisa e desenvolvimento dos parques e resorts Disney Essa organização é responsável pela criação de muitas das atrações shows queima de fogos e paradas mais significativas de seus parques temáticos Suas atrações complexas e frequentemente inovadoras são rigorosamente avaliadas por milhares ou milhões de convidados da Disney de modo que é vital prestar atenção aos detalhes Um comentário famoso de Walt Disney é que um convidado pode não perceber um detalhe específico às vezes minúsculo mas ele perceberá quando o detalhe não estiver lá Isso significa que eles precisam ser criados com habilidade criatividade e igualmente importante gestão profissional de projetos Os gerentes de projeto do departamento Imagineering da Disney trabalham com tecnologias interativas funcionários do parque magos em efeitos especiais designers digitais e outros para criar uma experiência interativa com os convidados Embora muitos dos projetos sejam de natureza técnica os gerentes de projeto trabalham com ampla variedade de disciplinas diferentes da construção ao marketing David Van Wyk é vicepresidente de gestão de projetos da Walt Disney Imagineering e entende plenamente a importância da gestão efetiva de projetos Sem isso diz como poderemos ser relevantes amanhã como somos hoje Como poderemos atender e exceder às expectativas dos convidados em um mundo mutante Temos algo entre 140 e 150 conjuntos de habilidades diferentes em Imagineering incluindo engenheiros pessoal criativo artistas arquitetos contadores redatores especialistas temáticos e de novas mídias e muito mais Uma cultura de coordenação interdisciplinar com stakeholders diversos visa interagir e socializar para entender questões e problemas Desenvolvemos e trabalhamos em uma cultura colaborativa Não temos uma cultura isso não foi inventado aqui O grupo Imagineering é muito consciente das implicações da Curva de MacLeamy veja mais adiante que destaca a ideia de que o custo aumenta enquanto a habilidade de mudança diminui ao longo da vida de um projeto Assim é importante resolver os problemas cedo no processo de projeto quando é mais econômico fazer mudanças especialmente as que envolvem equipamentos É por isso que diz David Van Wyk procuramos incorporar mais revisão dos colegas antes do processo de projeto de engenharia Também procuramos pontualidade na entrega fazendo certo antes de apresentálo ao público com forte início forte final e alocação cuidadosa dos recursos Tudo isso torna importante desenvolver relacionamentos excelentes com parceiros e assegurar que eles e os stakeholders atendam plenamente aos objetivos de previsibilidade colaboração coordenação impecável tomada de decisão rápida qualidade coletiva e entrega na hora exata O QUE É GESTÃO DE PROJETOS Primeiro o que é um projeto Projeto é um conjunto de atividades que tem ponto de partida e estado final definidos que persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos Tecnicamente muitas iniciativas de administração da produção de pequena escala que demoram minutos ou horas conformamse a essa definição de um projeto Entretanto neste capítulo examinaremos a gestão de projetos de larga escala que demoram dias meses ou anos Embora todos os projetos tenham um objetivo definido alguns deles serão parte de um propósito maior Assim o melhoramento da maioria das operações mesmo o melhoramento contínuo pode ser visto como uma série de miniprojetos sobrepostos que contribuem de forma cumulativa para um esforço de desenvolvimento sem fim Do mesmo modo os projetos de mudança organizacional geralmente contribuem para uma finalidade maior Os projetos de pesquisa e desenvolvimento às vezes têm uma aplicação ou um produto específico em mente mas muitas vezes se a pesquisa for mais fundamental não os terá Os projetos de bens de capital e infraestrutura como novos prédios vias férreas estádios esportivos e aeroportos contribuem para uma finalidade social maior como melhorar as comunicações mas podem ser tão grandes que parecem estar sozinhos Em contrapartida alguns projetos são relativamente autônomos no sentido de que possuem uma finalidade única Estes são muitas vezes projetos que estão focados na entrega de um evento específico como as Olimpíadas ou uma Copa do Mundo de futebol Naturalmente esses tipos de projetos se baseiam em outros projetos como bens de capital e infraestrutura e mudanças organizacionais O que os projetos têm em comum Embora os projetos variem bastante todos eles compartilham diversos elementos comuns Todos os projetos são focados na missão isto é eles se dedicam a alcançar um objetivo específico que deve ser entregue dentro de um prazo estabelecido de acordo com determinadas especificações usando um grupo definido de recursos A consequência disso é que os resultados do projeto são únicos ou pelo menos altamente específicos envolvem muitas tarefas não rotineiras e complexas e portanto enfrentam níveis relativamente altos de risco e incerteza quando comparados com operações de maior volume e menor variedade E são esses recursos que talvez expliquem por que tantos projetos falham de alguma maneira com especificações alteradas qualidade grandes atrasos timing escalada de custos custos e grandes disputas entre as principais partes interessadas sejam comuns No entanto não é apenas a complexidade inata dos projetos que leva a muitas falhas mas também a falta de gestão eficaz desses projetos OPERAÇÕES NA PRÁTICA Primeira viagem do Vasa2 Não pense que os projetos que saem errado são um fenômeno recente As mudanças na especificação do projeto a má comunicação os atrasos na programação e a pura má sorte não são novidade e sempre conseguiram afundar os projetos mais importantes Em 1628 o Vasa o mais magnífico navio de guerra já construído para a Marinha real sueca foi lançado na frente de uma multidão entusiasmada Navegou menos de alguns milhares de metros durante sua viagem inaugural nas águas do porto de Estocolmo quando de repente depois que uma saudação de canhão na celebração o Vasa tombou e quando a água brotou através dos portões dos canhões desapareceu da superfície matando 53 dos 150 passageiros a bordo Os oficiais chocados ficaram questionando como tal desastre poderia ter acontecido No entanto como um projeto a história do Vasa apresentou muitos dos sinais de falha em potencial Quando a construção começou em 1625 o Vasa foi projetado como um pequeno navio de guerra tradicional semelhante a muitos outros construídos anteriormente pelo experiente construtor de navios Henrik Hybertsson Logo depois o rei sueco Gustav II Adolphus naquela época lutando contra a marinha polonesa no Mar Báltico começou a encomendar uma série de mudanças na forma e tamanho do navio de guerra tornando seu design muito mais longo e maior do que o previsto originalmente Além disso seus espiões o informaram que os dinamarqueses começaram a construir navios de guerra com dois decks de canhões em vez do deck único habitual Isso daria aos dinamarqueses uma grande vantagem em termos de poder de fogo superior a uma distância mais longa Do fronte de batalha o rei enviou seu pedido para adicionar um segundo deck de canhões ao Vasa A mensagem causou consternação quando chegou ao construtor naval vários meses depois mas ele tentou realizar a mudança mesmo causando retrabalhos e mudanças complexas já que ninguém jamais havia visto ou iniciado um projeto tão revolucionário antes Houve ainda mais pressão no projeto quando uma tempestade catastrófica no Mar Báltico destruiu 10 dos navios do rei tornando a encomenda do Vasa ainda mais urgente Então como um desfecho de má sorte especialmente para ele o construtor de navios Hybertsson morreu No entanto logo antes da conclusão do navio um representante da Marinha o Almirante Fleming realizou um teste de estabilidade para avaliar a navegabilidade do navio Não obstante os fortes sinais de instabilidade durante o teste o Vasa foi lançado em sua viagem inaugural com resultados desastrosos para o rei para a Marinha sueca e para os passageiros do navio O que é gestão de projetos A gestão de projetos é a atividade de definir planejar e controlar e aprender a partir de projetos de qualquer tipo Indo além desta perspectiva do ciclo de vida a gestão de projetos também está preocupada com o equilíbrio efetivo dos objetivos de qualidadeentregáveis tempo e custo dentro do chamado triângulo de ferro Finalmente de um ponto de vista organizacional a gestão de projetos envolve a administração desses ciclos de vida e objetivos de desempenho em múltiplas funções dentro de uma organização A atividade de gestão de projetos é muito ampla na medida em que poderia abranger quase todas as tarefas de administração da produção descritas neste livro Em parte devido a isso ela poderia ter sido tratada em praticamente qualquer lugar dentro de estrutura de direção projeto entrega e desenvolvimento do livro Optamos por colocála no contexto do desenvolvimento da produção porque a maioria dos projetos em que os gerentes se comprometem são essencialmente projetos de melhoramento É claro que muitos projetos são vastas empresas com níveis muito altos de recursos complexidade e incerteza que se estenderão ao longo de muitos anos Olhe ao seu redor para os sucessos e fracassos da engenharia civil empreendimentos sociais políticos e ambientais para ver a evidência de grandes projetos Tais projetos exigem gestão profissional envolvendo expertise técnica de alto nível e habilidades gerenciais Mas isso também acontece com projetos menores ainda que importantes que implementam as muitas e contínuas melhorias que determinarão o impacto estratégico do desenvolvimento das operações É por isso que é igualmente importante adoptar uma abordagem rigorosa e sistemática para o gerenciamento de projetos independentemente do tamanho e do tipo Neste ponto vale a pena ressaltar a distinção entre projetos e programas Um programa como um programa de melhoramento contínuo não possui um ponto final definido Pelo contrário é um processo contínuo de mudança Projetos individuais podem ser subsecções individuais de um programa geral mas a gestão de programas irá sobrepor e integrar os projetos individuais Geralmente é uma tarefa mais difícil no sentido de que requer coordenação de recursos particularmente quando vários projetos compartilham recursos comuns A fim de coordenar os esforços de muitas pessoas em diferentes partes da organização e muitas vezes fora dela também todos os projetos precisam de um gerente de projeto Muitas das atividades de um gerente de projeto estão relacionadas à gestão de recursos humanos As pessoas que trabalham na equipe do projeto precisam de uma compreensão clara de seus papéis geralmente temporários na organização O controle de um ambiente de projeto incerto requer a troca rápida de informações relevantes com os stakeholders do projeto tanto dentro como fora da organização Pessoas equipamentos e outros recursos devem ser identificados e alocados para as várias tarefas Realizar essas tarefas com sucesso faz da gestão de um projeto uma atividade particularmente desafiadora na produção Na última década houve movimentos significativos para profissionalizar a gestão de projetos Mais daqueles que lideram projetos possuem qualificações profissionais e muitas organizações agora tratam a atividade como uma função crítica para o sucesso OPERAÇÕES NA PRÁTICA Interrompendo o crescimento da malária3 No ano 2000 a Organização Mundial da Saúde OMS estabeleceu um objetivo desafiador interromper o crescimento da malária Na época havia uma estimativa de 300500 milhões de casos de malária por ano com 11 a 27 milhões de óbitos com a maior proporção sendo de crianças com menos de 5 anos de idade A OMS enfrentou um clima na gestão desse projeto extremamente complexo com importantes impedimentos políticos econômicos climáticos e culturais para o sucesso No entanto até 2013 o número relatado de casos de malária caiu para 198 milhões e o número de mortes caiu para 580 mil No centro de seu sucesso havia uma visão clara e primordial que foi comprada pelo conjunto diversificado de stakeholders do projeto Com base nisso a OMS passou muito tempo estudando o ambiente do projeto os fatores internos e externos que poderiam influenciar o sucesso ou o fracasso de seus vários projetos de combate à malária em todo o mundo Também comprometeu recursos significativos para definição escopo e planejamento objetivos de seus projetos Finalmente na execução tecnológica de diferentes projetos relacionados à malária focados tanto na prevenção de incidência da malária quanto na cura dos infectados a OMS e seus parceiros dependeram fortemente do monitoramento cuidadoso dos projetos dos marcos e do envolvimento contínuo dos stakeholders para garantir que ela estava no caminho certo A luta contra a malária está longe de terminar mas pelo menos essa doença evitável e curável está em declínio Diferenciação entre projetos A gestão de qualquer projeto deve começar pela compreensão de suas características globais Até agora mostramos o que os projetos têm em comum atividades temporárias com metas específicas e altamente específicas dentro dos requisitos de tempo custo e qualidade envolvendo muitas tarefas não rotineiras e complexas No entanto também é fundamental entender as diferenças entre os projetos As principais coisas para um gerente de projeto considerar são características de volume e variedade sua escala sua complexidade o grau de incerteza no projeto quanta novidade está envolvida a natureza da tecnologia se houver e o ritmo do projeto Diferenciando por características de volume e variedade dos projetos Em um nível simples podemos usar a matriz produtoprocesso já explorada no Capítulo 6 deste livro para distinguir entre projetos com base em suas características de volume e de variedade Isso é mostrado na Figura 192 Logicamente todos os processos do projeto estão por definição no canto superior esquerdo da matriz Mas dentro desse extremo da diagonal natural os projetos variam Na parte superior esquerda da matriz estão os projetos que são verdadeiramente de primeira vez com um grau muito alto de singularidade um volume de um e variedade infinita Com menos singularidade maior volume e menos variedade projetos como antes mas podem em muitos aspectos compartilhar alguns dos atributos de projetos anteriores mas podem ter novos recursos nos quais os gerentes de projetos têm pouca ou nenhuma experiência anterior para ajudar a orientálos Com maior volume portanto maior grau de repetição e menor variedade os chamados projetos rotineiros são relativamente rotineiros e previsíveis e portanto geralmente mais simples de gerenciar Figura 192 Diferenciando projetos com o uso de suas características de volume e variedade Diferenciando por características de escala complexidade e incerteza dos projetos Uma abordagem alternativa para distinguir entre projetos é considerando sua escala complexidade e incerteza Isso é mostrado na Figura 193 Por exemplo um projeto de planejamento de casamento tem relativamente baixos níveis de escala complexidade e incerteza O efeito é que os desafios na gestão de tal projeto são significativamente diferentes por exemplo do desenvolvimento do Airbus A380 que apresenta níveis muito mais elevados de todas as três dimensões A escala a complexidade e a incerteza de tais projetos inovadores exigem um planejamento muito mais sofisticado mais e mais flexíveis recursos e um controle cuidadoso para serem bemsucedidos Figura 193 Diferenciando projetos por escala complexidade e incerteza Diferenciando usando novidade tecnologia complexidade e ritmo o modelo de diamante Outra maneira alternativa e muito útil de distinguir entre projetos é considerar sua relativa novidade tecnologia complexidade e ritmo Com base no trabalho de Aaron Shenhar e Dov Dvir4 a Figura 194 ilustra a forma do diamante neste caso para o projeto de desenvolvimento do Airbus A380 Figura 194 Diferenciando projetos por meio do modelo de diamante Fonte Extraído de Reinventing Project Management The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation Harvard Business School Press Shenhar AJ Dvir D 2007 Reimpresso com permissão de Harvard Business Review Press Copyright 2007 by the Harvard Business Publishing Corporation todos os direitos reservados A dimensão da novidade está preocupada com o quão novo o resultado do projeto é para os clientes ou usuários ou seja o mercado A Tabela 191 mostra os três níveis de novidade derivado plataforma e revolucionário com exemplos de cada tipo A dimensão da tecnologia está preocupada com a quantidade de tecnologia nova que está sendo usada dentro do projeto Os projetos de baixa tecnologia quase não possuem tecnologia nova então os designs podem ser congelados isto é fixados no início do projeto Os projetos de média tecnologia geralmente envolvem a integração de uma única tecnologia nova por exemplo a melhoria de um produto existente Isso permite o congelamento inicial do projeto mas alguns testes avaliações e correções podem ser necessários à medida que o projeto avança Os projetos de alta tecnologia envolvem a integração de várias novas tecnologias e portanto devem ser flexíveis por um longo período de tempo a fim de permitir a integração e otimização Finalmente projetos de altíssima tecnologia envolvem a integração de várias tecnologias inexistentes Isso exige períodos prolongados para desenvolver e testar novas tecnologias portanto o congelamento do design geralmente ocorre bem mais tarde no projeto Tabela 191 Os três níveis de novidade do projeto A dimensão da complexidade está preocupada com a complexidade do sistema e dos seus subsistemas No nível mais baixo existem projetos de montagem com componentes autônomos que executam uma função dentro de um sistema maior Exemplos podem incluir o desenvolvimento de um novo iPod a criação de um novo módulo de graduação em administração de produção e processos ou a inclusão de uma nova peça em um teatro Os projetos do sistema envolvem uma coleção de elementos e subelementos interativos Alguns exemplos são o desenvolvimento de uma nova aeronave a construção de uma nova instalação de PD ou o desenvolvimento de um novo programa de educação pósexperiência dentro de uma universidade Embora os subelementos do projeto tenham um objetivo comum a complexidade adicionada cria problemas de coordenação e integração significativamente maiores Finalmente os projetos de matriz são sistemas de sistemas com cada sistema com uma função independente mas cada um com um objetivo comum O projeto do Terminal 5 de Heathrow com seus 16 projetos principais e 147 subprojetos é um bom exemplo de um projeto de matriz Outro é o projeto de desvio de água do Sul para o Norte na China um megaprojeto de infraestrutura de várias décadas que deverá ser concluído em 2050 ao custo de US 62 bilhões A dimensão do ritmo está preocupada com a criticidade do cronograma do projeto O ritmo não trata simplesmente da velocidade alguns projetos têm urgência mas duram por muitos anos outros não são urgentes mas duram poucas semanas Por exemplo em maio de 1961 o presidente John F Kennedy pronunciou um discurso no Congresso dos EUA no qual afirmou Eu acredito que essa nação deve comprometerse a atingir o objetivo antes do final desta década de levar um homem à Lua e retornálo com segurança para a Terra Ao fazer isso o presidente estabeleceu um período de tempo que deveria ser crítico para as ambições do projeto de pouso na Lua Alguns projetos têm um ritmo normal na medida em que não são críticos em relação ao tempo Muitas obras públicas e projetos internos se encaixam nesta categoria Outros são rápidoscompetitivos no sentido de que a conclusão em tempo é importante para vantagem competitiva e liderança Muitos projetos relacionados a negócios como novos lançamentos de produtosserviços e desenvolvimento de novas capacidades em face do crescimento do mercado se encaixam nesta categoria Os projetos de tempo crítico têm uma janela de oportunidade específica e os atrasos significam falha do projeto O lançamento de uma nave espacial ou as Olimpíadas são exemplos desse tipo de projeto Finalmente os projetos imediatos têm a maior urgência e muitas vezes ocorrem através de crises como a guerra a resposta a desastres naturais e a resposta rápida às surpresas nos negócios COMO OS PROJETOS SÃO PLANEJADOS A Figura 195 mostra os estágios da gestão de projetos Figura 195 Modelo de gerenciamento de projeto Examinaremos os três primeiros estágios nesta seção pois relacionamse de forma geral às atividades que os gerentes de projeto executam antecipadamente no projeto O estágio 4 a execução técnica do projeto é determinado pelas tecnicidades específicas do projeto em particular de modo que não o examinaremos neste livro O estágio 5 focaliza o controle contínuo dos projetos uma vez em andamento de modo que lidamos com isso na próxima seção Entretanto é importante entender que os estágios não são uma simples cadeia sequencial de etapas A gestão de projetos é um processo essencialmente iterativo Os problemas ou mudanças que se tornam evidentes no estágio de controle podem requerer replanejamento e até causar modificações na definição original do projeto Estágio 1 Entendimento do ambiente do projeto O ambiente do projeto compreende todos os fatores que podem afetar o projeto durante sua vida Ele determina o contexto e as circunstâncias nas quais o projeto é executado Entender o ambiente do projeto é importante porque ele afeta a forma como o projeto precisará ser gerenciado igualmente importante e os possíveis perigos que podem leválo ao fracasso Os fatores ambientais podem ser considerados sob os quatro seguintes títulos Ambiente geossocial fatores geográficos climáticos e culturais que podem afetar o projeto Ambiente políticoeconômico fatores econômicos governamentais e regulatórios em torno dos quais o projeto ocorre Ambiente empresarial fatores industriais competitivos de rede de suprimento e sobre a expectativa dos clientes que moldam os prováveis objetivos do projeto Ambiente interno a estratégia e a cultura da própria empresa ou do grupo a disponibilidade de recursos e a interação com outros projetos que influenciarão determinado projeto O papel dos stakeholders nos projetos Uma forma de operacionalizar a importância de entender o ambiente de um projeto é considerar os vários stakeholders também chamados agentes grupos de interesse ou partes interessadas que possuem algum tipo de interesse no projeto Os stakeholders do projeto são indivíduos grupos ou entidades que têm interesse no processo ou no resultado do projeto Em outras palavras eles afetam ou são afetados pelo projeto Os stakeholders internos incluem o cliente o patrocinador do projeto a equipe de projeto gerentes funcionais contratados e apoio do projeto Os stakeholders externos ou seja aqueles fora do projeto e não fora da organização incluem usuários finais fornecedores concorrentes grupos de lobby acionistas agências do governo e funcionários Todos os projetos possuem stakeholders e projetos complexos possuem vários Provavelmente eles têm visões diferentes a respeito dos objetivos do projeto que podem conflitar entre si No mínimo stakeholders diferentes darão ênfase a diferentes aspectos do projeto Assim do ponto de vista ético não apenas é importante incluir o maior número possível de pessoas no projeto desde o estágio inicial como também será útil para a prevenção de objeções e problemas em estágios mais avançados do projeto Além disso pode haver benefícios diretos significativos em adotar uma abordagem que leve os stakeholders em consideração Os gerentes de projetos podem usar suas opiniões influentes para moldar o projeto em um estágio inicial Isso torna mais provável que eles venham a apoiar o projeto assim como podem ajudar a aprimorar a qualidade do projeto Comunicarse com os stakeholders nos estágios iniciais de maneira frequente pode assegurar que eles entendam inteiramente o projeto e seus benefícios potenciais O apoio de stakeholders pode ainda ajudar a captar mais recursos aumentando as chances de projetos bem sucedidos Talvez o mais importante seja que com isso podese antecipar a reação de um stakeholder a vários aspectos do projeto e planejar as ações que possam prevenir oposição e obter o apoio Alguns gerentes de projetos mesmo os relativamente experientes são relutantes em incluir stakeholders no processo de gestão do projeto preferindo gerenciálos a distância em vez de permitir que interfiram no projeto Outros argumentam que os benefícios da gestão de stakeholders são muito grandes para serem ignorados Muitos dos riscos do envolvimento dos stakeholders podem ser minimizados ao enfatizar suas responsabilidades bem como seus direitos no projeto Por exemplo uma empresa de tecnologia de informação TI identifica formalmente os direitos e responsabilidades dos stakeholders do projeto como ilustrado na Tabela 192 Tabela 192 Direitos e responsabilidades dos stakeholders em uma empresa de TI Gerenciamento de stakeholders O gerenciamento de stakeholders pode ser uma tarefa sutil e delicada requerendo habilidades sociais e às vezes políticas significativas Mas ele está baseado em três atividades básicas identificar stakeholders determinar a natureza dos diferentes stakeholders e priorizar e gerenciar o grupo de stakeholders Identificando stakeholders Pense em todas as pessoas que são afetadas por seu trabalho que exercem influência ou poder sobre ele ou têm algum interesse em um resultado bemsucedido ou não Embora os stakeholders possam ser tanto organizações como pessoas no final você terá que lidar com pessoas portanto assegurese de identificar os principais stakeholders dentro de uma organização interessada Além disso mesmo que se decida não tentar gerenciar cada stakeholder identificado o processo de mapeamento ainda é útil pois faz com que aqueles que trabalham em um projeto vejam a variedade de forças competitivas que atuam em muitos projetos complexos Determinando a natureza de diferentes stakeholders Uma vez que todos os stakeholders foram identificados é importante entender como é provável que eles se sintam e reajam no projeto e a melhor forma de se comunicar com eles Um método é posicionar os principais stakeholders em relação à sua energia positiva e negativa em relação a um projeto também chamado de nível de sinergia e antagonismo a fim de compreender prováveis atitudes e comportamentos em relação aos projetos A Figura 196 ilustra esta perspectiva sociodinâmica iniciada por JeanChristian Fauvet5 Os zelotes têm altos níveis de energia positiva em relação ao projeto e quase sempre estão de acordo com o líder do projeto Muitas vezes eles não conseguem entender a falta de comprometimento dos outros e portanto podem ser difíceis de compromissar Os Triângulos Dourados também têm níveis relativamente altos de energia positiva em relação ao projeto mas seu ligeiro antagonismo ou energia negativa pode ser útil para fornecer uma perspectiva crítica em um projeto e torna mais fácil para tais stakeholders entender qualquer oposição a alguns ou a todos os componentes do projeto Indecisos waverers são stakeholders que têm um equilíbrio de energia positiva e negativa em relação a um projeto Embora às vezes sejam consideradas como perdedores de tempo ou hesitantes suas dúvidas geralmente refletem a maioria passiva e podem ser importantes para influenciar outros stakeholders Os stakeholders passivos são aquelas que não possuem fortes atitudes positivas ou negativas em relação ao projeto mas gostam de ser mantidos informados e ratificar a mudança Os zelotes muitas vezes não gostam de stakeholders passivos por causa de sua falta de energia seja positiva ou negativa Murmuradores mantêm baixos níveis de energia positiva em direção a um projeto mas são mais negativos do que os interessados passivos Esses stakeholders são geralmente mais ativos e muitas vezes podem agir como um alerta precoce das opiniões dos stakeholders oponentes Os oponentes como se poderia esperar são fortemente opostos ao projeto e procurarão garantir que ele falhe Ao contrário dos stakeholders com níveis mais altos de energia positiva por exemplo os zelotes ou níveis mais baixos de energia negativa por exemplo os passivos ou queixosos as mentes dos stakeholders oponentes são muito difíceis de mudar e portanto os métodos de superação da oposição são críticos Rebeldes são stakeholders que se opõem fervorosamente ao projeto Eles representam uma pequena minoria de todos os stakeholders mas são extremamente ativos em sua oposição Finalmente os stakeholders cismáticos são raros pois possuem níveis muito altos de energia positiva e negativa para um projeto Um exemplo pode ser um empreendedor que construiu um negócio mas agora está aposentado e está no conselho de administração Ele ou ela pode ser fortemente a favor da organização e seus objetivos gerais do projeto mas acham que as decisões que estão sendo tomadas são completamente erradas acadêmicos são frequentemente considerados participantes cismáticos nas universidades Figura 196 Diferentes tipos de stakeholders com base na energia positiva ou negativa Fonte Adaptado de D HERBEMONT O CÉSAR B Managing sensitive projects A lateral approach versão em inglês por CUTRIN T ETCHEBER P Routledge New York Priorizando e gerenciando stakeholders Uma vez determinada a natureza dos principais stakeholders em termos de energia positiva e negativa para um projeto os gerentes devem priorizar os diferentes stakeholders e identificar métodos adequados de engajamento destes Uma abordagem para distinguir diferentes stakeholders e mais importante como devem ser gerenciados é distinguir entre seu poder de influenciar o projeto e seu interesse em participar do projeto Os stakeholders que têm o poder de exercer influência sobre o projeto nunca devem ser ignorados No mínimo a natureza de seu interesse e de sua motivação deve ser entendida Mas nem todos os stakeholders que têm o poder de exercer influência sobre um projeto estarão interessados em usar essa influência nem todos os interessados em influenciar o projeto têm poder para isso A matriz poderinteresse ilustrada na Figura 197 classifica os stakeholders simplesmente em termos dessas duas dimensões Embora haja graduações entre elas as duas dimensões são úteis para dar uma indicação de como os stakeholders podem ser gerenciados em termos de quatro categorias Figura 197 Grade de poderinteresse do stakeholder Grupos de alto interesse e alto poder precisam estar totalmente engajados com os maiores esforços despendidos para satisfazêlos Grupos de alto poder e menor interesse exigem algum esforço suficiente para mantêlos satisfeitos mas não muito esforço caso contrário podem ficar entediados ou irritados com a mensagem Grupos de baixo poder e alto interesse precisam ser mantidos adequadamente informados com verificações para assegurar que nenhuma questão maior esteja sendo levantada esses grupos podem ser muito úteis no detalhamento do projeto Grupos de baixo poder e baixo interesse necessitam de monitoramento sem excessiva comunicação Algumas questõeschave que podem ajudar a entender os stakeholders de alta prioridade incluem as seguintes Que interesse financeiro ou emocional possuem no resultado do projeto É positivo ou negativo O que os motiva acima de tudo De que informações necessitam Qual a melhor forma de comunicarse com eles Qual a opinião atual sobre o projeto Quem influencia suas opiniões Esses influenciadores podem também se tornar stakeholders importantes por direito próprio Se não forem provavelmente positivos o que poderá atraílos a apoiar o projeto Se não for possível atraílos para o projeto como será possível administrar sua oposição Estágio 2 Definição do projeto Antes de iniciar uma tarefa completa de planejamento e execução de um projeto é necessário ser o mais claro possível sobre o que é o projeto sua definição Isso não é sempre fácil de entender especialmente em projetos com muitos stakeholders Três elementos diferentes definem um projeto seus objetivos o estado final que o gerenciamento do projeto está tentando atingir seu escopo a exata faixa de responsabilidades assumidas pela gestão do projeto sua estratégia como a gestão do projeto irá atingir seus objetivos Objetivos do projeto Os objetivos ajudam a fornecer uma definição do ponto final que pode ser usado para monitorar o progresso e identificar quando o sucesso é atingido Podem ser julgados em termos de cinco objetivos de desempenho qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo Entretanto a flexibilidade é vista como um item dado na maioria dos projetos que por definição até certo ponto é isolado e velocidade e confiabilidade estão compreendidas em um objetivo composto tempo Isso resulta no que é conhecido como o triângulo de ferro da gestão de projetos custo tempo e qualidade A Figura 198 mostra o triângulo dos objetivos do projeto com esses três tipos de projetos marcados Figura 198 Triângulo dos objetivos do projeto A importância relativa de cada objetivo irá variar para diferentes projetos Alguns projetos aeroespaciais como o desenvolvimento de um novo avião que tem impacto sobre a segurança dos passageiros colocará muita ênfase nos objetivos de qualidade Com outros projetos por exemplo um projeto de pesquisa financiado por verba governamental os custos podem ser predominantes Outros projetos enfatizam tempo por exemplo a organização de um festival de música ao ar livre que precisa ocorrer em uma data específica para que o projeto cumpra seus objetivos Em cada um desses projetos embora um objetivo possa ser particularmente importante os outros nunca podem ser totalmente esquecidos Bons objetivos são claros mensuráveis e de preferência quantificáveis Esclarecer objetivos envolve desmembrar os objetivos do projeto em três categorias o propósito os resultados finais e os critérios de sucesso Por exemplo um projeto que é expresso em termos gerais como melhorar o processo orçamentário poderia ser desmembrado em Propósito permitir que os orçamentos sejam aprovados e confirmados antes da reunião financeira anual Resultado final um relatório que identifica as causas de atrasos em orçamento e que recomende novos processos e sistemas orçamentários Critérios de sucesso o relatório a ser concluído em 30 de junho deve atender a todas as exigências do departamento e possibilitar a entrega confiável e integrada de demonstrativos dos orçamentos aprovados O custo das recomendações não deve exceder 200000 Escopo do projeto O escopo de um projeto identifica seu conteúdo de trabalho e seus produtos ou resultados É um exercício de demarcação de fronteiras que tenta definir a linha divisória entre o que cada parte do projeto fará e o que não fará Definir o escopo é crítico e deixar de definir o escopo de forma adequada ou mudar de escopo constantemente são razõeschave para o fracasso dos projetos Definir o escopo é particularmente importante quando parte de um projeto está sendo terceirizada O escopo de um fornecedor de suprimento identificará os limites legais dentro dos quais o projeto será realizado Às vezes o escopo do projeto está articulado em uma especificação de projeto formal Essa é a informação escrita ilustrada e gráfica usada para definir o resultado os termos e as condições que a acompanha O escopo do projeto também esboçará os limites ou exclusões do projeto Isso é muito importante pois as percepções de sucesso ou fracasso do projeto muitas vezes devemse à extensão à qual os entregáveis limites e exclusões foram claramente indicados e compreendidos por todas as partes durante a fase de escopo Estratégia do projeto A terceira parte da definição de um projeto é sua estratégia que estabelece de modo geral e não específico como o projeto irá atender a seus objetivos Faz isso de duas maneiras definindo as fases do projeto e estabelecendo marcos eou pontos de controle Marcos são eventos importantes durante a vida do projeto Pontos de controle são momentos de decisão que permitem que o projeto siga para a próxima fase Um ponto de controle geralmente dispara atividades futuras e por isso compromete o projeto em custos adicionais etc Marco é um termo passivo que pode sinalizar a revisão de uma parte do projeto ou marcar a finalização de um estágio mas não possui necessariamente significância maior do que a simples medição do cumprimento ou finalização de algo Nesse estágio as datas reais de cada marco são necessariamente determinadas Entretanto é importante identificar ao menos os marcos e os pontos de controle significativos seja para definir os limites entre as fases seja para ajudar na discussão com o cliente do projeto Estágio 3 Planejamento do projeto Todos os projetos até mesmo os menores precisam de algum grau de planejamento O processo de planejamento atende a quatro propósitos distintos Determina o custo e a duração do projeto Possibilita a tomada de grandes decisões como a decisão inicial de seguir em frente com o projeto Determina o nível de recursos que será necessário Ajuda a alocar trabalho e a monitorar o progresso O planejamento deve incluir a identificação de quem é responsável pelo quê Ajuda a avaliar o impacto de quaisquer mudanças no projeto O planejamento não é um processo único Pode ser repetido várias vezes durante a vida do projeto à medida que as circunstâncias mudam replanejar não é um sinal de falha do projeto ou de mau gerenciamento Como já dissemos os projetos podem e devem ser diferenciados com base em suas características em nosso caso examinamos três abordagens alternativas de volumevariedade incertezacomplexidadeescala e novidadetecnologiacomplexidaderitmo E ao gerenciar projetos particularmente difíceis é normal repetir o planejamento no decorrer do ciclo de vida do projeto O processo de planejamento do projeto envolve cinco etapas veja a Figura 199 Figura 199 Estágios do processo de planejamento Identificação das atividades a estrutura de desmembramento do projeto A maioria dos projetos é muito complexa para ser planejada e controlada efetivamente a menos que sejam primeiramente desmembrados em partes gerenciáveis Isso é obtido pela estruturação do projeto em uma árvore genealógica que especifica as tarefas e os subprojetos principais Estes por sua vez são subdivididos em tarefas menores até se identificar uma série de tarefas definidas e gerenciáveis denominadas pacotes de trabalho A cada pacote de trabalho são alocados seus próprios objetivos em termos de tempo custo e qualidade Normalmente os pacotes de trabalho não ultrapassam dez dias devem ser independentes um do outro devem pertencer a um subentregável e devem ser constantemente monitorados O resultado disso é denominado estrutura de desmembramento do trabalho WBS work breakdown structure A WBS traz clareza e definição ao processo de planejamento do projeto Mostra como o quebracabeça se encaixa Também fornece uma estrutura para construir as informações para fins de relatório Exemplo de projeto Como um exemplo simples para ilustrar a aplicação de cada estágio do processo de planejamento vamos examinar o seguinte projeto doméstico A definição do projeto é propósito servir o café da manhã na cama resultado final café da manhã na cama com ovos quentes torradas e suco de laranja critério de sucesso o plano usa o mínimo de recursos de pessoal e tempo e produz alta qualidade ovos recentemente fervidos torradas quentes etc escopo o projeto começa na cozinha às 6 h e termina no quarto precisa de um operador e utensílios normais de cozinha A estrutura de desmembramento do trabalho é baseada nessa definição e pode ser construída como mostrado na Figura 1910 Figura 1910 Estrutura de desmembramento do trabalho WBS para um projeto doméstico simples Estimativa de tempo e recursos O estágio seguinte do planejamento é identificar os requisitos de tempo e recursos dos pacotes de trabalho Sem uma ideia de quanto durará cada parte de um projeto e do número de recursos que serão necessários é impossível definir o que deve ocorrer em qualquer momento durante a execução do projeto Entretanto as estimativas são apenas isso a melhor avaliação feita de forma sistemática não uma previsão perfeita da realidade As estimativas podem não ser perfeitas mas elas devem ser feitas tendo alguma ideia de sua precisão Exemplo de projeto Retornando a nosso exemplo muito simples do projeto café da manhã na cama as atividades foram identificadas e os tempos estimados como ilustrado na Tabela 193 Embora algumas estimativas possam parecer generosas elas levam em consideração o momento do dia e o estado do operador Estimativas probabilísticas O nível de incerteza de um projeto relacionase fortemente com o nível de confiança que pode ser atribuído a uma estimativa O impacto da incerteza na estimativa dos tempos leva alguns gerentes de projeto a usar uma curva de probabilidade para descrever a estimativa Na prática geralmente se trata de uma distribuição com um viés à direita como ilustrado na Figura 1911 Quanto maior o risco maior a faixa de distribuição A tendência natural de algumas pessoas é produzir estimativas otimistas mas isso terá probabilidade relativamente baixa de estar correto porque representa o tempo que seria despendido se tudo corresse bem As estimativas mais prováveis têm maior probabilidade de comprovarse Finalmente as estimativas pessimistas pressupõem que quase tudo que pode dar errado dará errado Por causa da natureza enviesada da distribuição o tempo esperado para a atividade não será o mesmo que o tempo mais provável Tabela 193 Estimativas de tempo e recursos para o projeto café da manhã na cama Figura 1911 Distribuição de probabilidade das estimativas de tempo Comentário crítico Quando gerentes de projeto comentam sobre estimativas de tempo estão realmente falando de suposições Por definição o planejamento de um projeto ocorre anteriormente ao próprio projeto Dessa forma ninguém realmente sabe quanto tempo cada atividade levará Sem dúvida algum tipo de conjectura é necessário para fins de planejamento Entretanto alguns gerentes de projeto acreditam que muita fé é depositada sobre as estimativas de tempo Argumentam que a questão realmente importante não é quanto tempo alguma atividade irá demorar mas quanto tempo essa atividade poderia demorar sem atrasar todo o projeto Trataremos parcialmente dessa questão quando discutirmos mais adiante o conceito de folga Além disso se uma única estimativa mais provável do tempo for difícil de calcular usar três estimativas como é feito para estimativas probabilísticas é meramente superanalisar dados que são em primeiro lugar altamente duvidosos OPERAÇÕES NA PRÁTICA O edifício do Parlamento escocês6 O edifício do Parlamento escocês inaugurado em 2004 divide opiniões como poucos outros projetos no mundo Para alguns é um golpe de mestre arquitetônico sem paralelo em 100 anos descrito por um crítico como Um coquetel celtaespanhol para estourar as mentes e os orçamentos garimpando energicamente um novo filão de Romantismo Nacional refinado e reinterpretado para o século vinte e um Para outros é um exemplo de estimativa de custo terrível e falta de controle assustadora A linha de tempo do projeto é uma leitura interessante Julho de 1997 Foi estabelecida uma faixa de orçamento de 1040 milhões Setembro de 1997 As estimativas indicaram algo entre 54 e 71 milhões Junho de 1998 Cinco arquitetos submeteram propostas variando de 58 a 90 milhões Julho de 1998 A proposta de Enric Miralles arquiteto espanhol foi escolhida a um custo na faixa de 50 a 55 milhões não incluindo IVA e custos de aquisição do local Junho de 1999 O custo de provisão é estimado em 109 milhões incluindo taxas de consultoria custos da instalação demolição IVA trabalho arqueológico risco e contingências Novembro de 2001 As estimativas de custo sobem para 241 milhões devido ao aumento no espaço e mudanças importantes no projeto Dezembro de 2002 As estimativas de custo sobem para 295 milhões devido à maior necessidade de segurança e despesas extras no processo de construção Junho de 2003 As estimativas de custo sobem para 374 milhões devido a taxas de consultoria maiores que as esperadas que agora atingem 50 milhões Fevereiro de 2004 As estimativas de custo sobem para 430 milhões devido a problemas na construção De certa forma o Parlamento escocês ainda é uma história de sucesso com cerca de 400 mil visitantes todos os anos chegando a um prédio que empurrou os limites da arquitetura No entanto a partir de uma perspectiva de gestão de projetos ele deve ser visto como um fracasso Em última análise o projeto foi entregue no custo de 4146 milhões 10 a 40 vezes o orçamento original de 10 a 40 milhões e em vez de ser concluído em 2001 não foi aberto antes de 2004 Várias causas foram identificadas para o fracasso do projeto incluindo o desenho aprovado foi mais complexo do que o previsto na fase de viabilidade aumentos nas estimativas de custos de construção quase metade dos quais foi atribuído a um aumento de 47 na área total do edifício custos adicionais para paisagismo e trabalho de realinhamento de estradas mau relatório de custos e permissão de risco inadequada No entanto o projeto do Parlamento escocês não é o único a não conseguir prever com precisão ou gerir os custos de modo eficaz O Projeto do Estádio de Wembley custou 900 milhões em comparação com a previsão original de 757 milhões e foi entregue um ano atrasado enquanto a Copa do Mundo de 2014 no Brasil foi originalmente estimada em US 205 bilhões e teve um custo aproximado final de US 424 bilhões Identificação de relacionamentos e dependências O terceiro estágio do planejamento é compreender as interações entre diferentes pacotes de trabalho do projeto Todos os pacotes de trabalho ou atividades que são identificados terão algum relacionamento com os demais e dependerão da lógica do projeto Algumas atividades precisarão por necessidade ser executadas em uma ordem particular Por exemplo na construção de uma casa as fundações precisam estar preparadas antes que as paredes sejam construídas as quais por sua vez precisam estar concluídas antes de o telhado ser colocado Essas atividades têm um relacionamento dependente ou em série Outras atividades não têm esse tipo de dependência das demais O jardim localizado no quintal da casa provavelmente poderia ser preparado independentemente de a garagem estar pronta Essas duas atividades têm relacionamento independente ou paralelo O planejamento do projeto é grandemente auxiliado pelo uso de técnicas que ajudam a lidar com a complexidade de tempo recurso e relacionamento A mais simples dessas técnicas é o gráfico de Gantt ou gráfico de barras que introduzimos no Capítulo 10 Os gráficos de Gantt são a maneira mais simples de exibir um plano de projeto geral porque eles têm um excelente impacto visual e são fáceis de entender Também são úteis para comunicar planos de projetos e status para a alta gerência bem como para o controle de projeto do dia a dia Exemplo de projeto A Tabela 193 identificou as atividades para o projeto de preparação do café da manhã A lista mostra que algumas atividades precisam necessariamente seguir outras Por exemplo ferver o ovo não pode ser levado avante até que as atividades encher a panela com água e ferver a água já estejam concluídas Uma análise lógica posterior das atividades da lista mostra que há duas cadeias principais onde as atividades precisam ser executadas em uma sequência definida Fatiar o pão Tostar o pão Passar manteiga na torrada Encher a vasilha com água Ferver a água Ferver o ovo Ambas as sequências precisam estar concluídas antes da atividade levar a bandeja para o quarto As atividades restantes encher o copo com suco de laranja e buscar bandeja pratos e talheres podem ser feitas a qualquer momento desde que sejam concluídas antes de levar a bandeja para o quarto Um plano de projeto inicial pode ser como o ilustrado na Figura 1912 Aqui as atividades foram representadas como blocos de tempo proporcionais a sua duração estimada Com isso podemos ver que o projeto pode ser concluído em nove minutos Algumas das atividades têm tempo extra chamado de folga A sequência Encher a panela Ferver água Ferver ovo Quarto não tem folga e é denominada caminho crítico do projeto Por conseguinte qualquer atividade que se atrase nessa sequência acarretará atraso de todo o projeto Identificação das restrições de programação Uma vez que as estimativas de tempo e esforço envolvidos em cada atividade tenham sido feitas e suas dependências identificadas é possível comparar os requisitos do projeto com os recursos disponíveis A natureza finita dos recursos críticos como habilidades especiais significa que eles devem ser levados em consideração no processo de planejamento Isso quase sempre tem o efeito de destacar a necessidade de replanejamento mais detalhado Há essencialmente duas abordagens fundamentais Figura 1912 Plano de projeto inicial para um projeto simples com recursos Restrição de recursos Apenas os níveis de recursos disponíveis são usados na programação de recursos e nunca são excedidos Como resultado a finalização do projeto pode deslizar no tempo Por exemplo a programação com recursos limitados é usada quando uma empresa de projeto tem suas próprias instalações de montagem e testes altamente especializadas Restrição de tempo A prioridade dominante é concluir o projeto dentro de determinado prazo Uma vez que os recursos normalmente disponíveis tenham sido estabelecidos recursos alternativos threshold são programados Exemplo de projeto Retornando ao projeto do café da manhã na cama podemos agora considerar as implicações de recursos do plano da Figura 1913 Cada uma das quatro atividades programadas no início encher o copo com suco cortar o pão encher a vasilha e buscar a bandeja consome recursos Há claramente um problema de carga de recursos porque a definição do projeto estabelece que há apenas uma pessoa disponível Entretanto essa não é uma dificuldade insuperável porque há folga suficiente para mover algumas das atividades Um plano com recursos nivelados pode ser produzido o que é mostrado na Figura 1913 É necessário apenas atrasar a preparação da torrada em um minuto e usar o tempo do processo de tostagem e de fervura da água para encher o copo com suco de laranja e buscar a bandeja Ajustamento da programação Os planejadores de projeto deveriam idealmente ter algumas alternativas para escolher A que melhor se ajusta ao projeto pode então ser escolhida e desenvolvida Embora possa ser desafiador examinar diversas alternativas de programação especialmente em projetos muito grandes ou muito incertos pacotes de software computadorizados como Bitrix24 Trello 2Plan PMS Asana MS Project e Producteev tornam mais viável a otimização do caminho crítico Figura 1913 Plano revisado com recursos nivelados Exemplo de projeto Podemos fazer um melhoramento adicional ao plano Ao examinar novamente a definição do projeto o critério de sucesso estabelece que o produto deve ser de alta qualidade No plano mostrado na Figura 1913 enquanto o ovo ainda não está pronto a torrada já pode estar fria Um plano otimizado que proporcionaria torrada quente seria preparála durante a atividade de fervura do ovo Esse plano é mostrado na Figura 1914 Análise de rede À medida que a complexidade de um projeto aumenta tornase necessário identificar claramente o relacionamento entre as atividades e mostrar a sequência lógica na qual as atividades devem acontecer Isso normalmente é feito através do método do caminho crítico CPM critical path method esclarecendo o relacionamento entre as atividades em forma de diagrama Embora haja métodos alternativos para executar a análise do caminho crítico o mais comum e também aquele usado na maioria dos pacotes de software de gestão de projetos é o método da atividade no nó AoN activity on node Por exemplo a Tabela 194 mostra as atividades estimativas de tempo relações de precedência e recursos necessários em termos do número de desenvolvedores de TI para uma fase de um novo sistema de gestão de conhecimento de vendas que está sendo instalado em uma companhia de seguros O projeto é feito em cooperação entre o departamento de sistemas de TI da empresa e seu setor de vendas Figura 1914 Plano revisado com recursos nivelados e torrada quente Tabela 194 Tempo recurso e relacionamentos para o projeto de design da interface do sistema de vendas A Figura 1915 mostra a análise do caminho crítico para o novo sistema de gestão de conhecimento de vendas Algumas das convenções da representação AoN da rede de projeto merecem explicação As atividades são desenhadas como caixas e setas são usadas para definir os relacionamentos entre elas No centro de cada caixa está a descrição da atividade neste caso Atividade a Atividade b etc Acima da descrição está a duração D da atividade ou pacote de trabalho o tempo de início mais cedo EST e o tempo de término mais cedo EFT Abaixo da descrição está o tempo de início mais tarde LST o tempo de término mais tarde LFT e a folga F o número de dias extras que a atividade deverá ocupar sem atrasar o projeto global O diagrama mostra que existem diversas cadeias de eventos que precisam ser concluídas antes que o projeto possa ser considerado concluído evento 5 Neste caso as cadeias de atividades acf adef e bef precisam estar todas concluídas antes que o projeto possa ser considerado concluído A mais longa em duração dessas cadeias de atividades é considerada o caminho crítico pois representa o menor tempo possível que o projeto poderá ser concluído e portanto controla o timing do projeto Neste caso bef é o caminho mais longo e o menor tempo que o projeto poderá levar para sua conclusão é 57 dias Figura 1915 Análise do caminho crítico método AoN para o projeto de design de uma interface de informações para um novo sistema de gestão de conhecimento de vendas em uma companhia de seguros As atividades que se encontram no caminho crítico terão os mesmos tempos de início e término mais cedo e os mesmos tempos de início e término mais tarde É por isso que essas atividades são críticas Porém as atividades não críticas têm alguma flexibilidade sobre quando iniciar e terminar Essa flexibilidade é quantificada em uma figura que é conhecida como folga ou flutuação Portanto a atividade c por exemplo é de apenas 5 dias de duração e pode começar a qualquer momento após o dia 10 quando a atividade a estiver concluída e deve terminar a qualquer momento antes do dia 42 quando as atividades a b c e d estiverem concluídas Sua folga é portanto 42 10 5 27 dias ou seja o tempo de término mais tarde menos o tempo de início mais cedo menos a duração da atividade Obviamente as atividades no caminho crítico não possuem folga qualquer alteração ou atraso nessas atividades afetaria imediatamente todo o projeto O cálculo bastante tedioso necessário no planejamento de rede pode ser executado de forma relativamente fácil por sistemas de planejamento de projetos Tudo o que eles precisam são as relações básicas entre atividades juntamente com os requisitos de tempo e recursos para cada atividade Os tempos de eventos mais cedo e mais tarde as folgas e outras características de uma rede podem ser apresentadas muitas vezes sob a forma de um gráfico de Gantt ver Capítulo 10 Mais significativamente a velocidade do cálculo permite atualizações frequentes aos planos do projeto Da mesma forma se informações atualizadas são precisas e frequentes esses sistemas computadorizados também podem fornecer dados efetivos de controle de projeto Comentário crítico A ideia de que todas as atividades de projeto podem ser identificadas como entidades com um início e ponto final claros e que essas entidades podem ser descritas em termos de seu relacionamento com outras atividades é uma simplificação óbvia Algumas atividades são mais ou menos contínuas e progridem ao longo do tempo Por exemplo consideremos um simples projeto como abrir uma vala para instalar um cabo de comunicação A atividade abrir vala não precisa ser concluída antes que a atividade instalar o cabo seja iniciada Apenas dois ou três metros de vala precisam ser abertos para que a atividade de instalar o cabo comece um relacionamento simples mas que é difícil de ser ilustrado em um diagrama de rede Além disso se a vala estiver sendo aberta em um terreno difícil o tempo que a atividade levará para ser finalizada ou mesmo a atividade em si pode variar para incluir atividades como por exemplo perfurar rochas Entretanto se a vala não puder ser aberta por conta da existência de formações rochosas pode ser possível abrir a vala em outro lugar uma contingência não prevista no plano original Assim mesmo para esse projeto simples o diagrama de rede original pode não refletir o que irá ocorrer ou o que poderia ocorrer PERT Program Evaluation and Review Technique A técnica de revisão e avaliação do programa ou PERT como é universalmente conhecida reconhece que a duração das atividades e os custos em gerenciamento de projeto não podem ser previstos com perfeição de modo que a teoria da probabilidade deverá ser usada Nesse tipo de rede a duração de cada atividade é estimada de forma otimista provável e pessimista como ilustrado na Figura 1916 Se for presumido que esses tempos estimados estão consistentes com a distribuição de probabilidade beta isso significa que a variância e a média da distribuição podem ser estimadas como segue onde te tempo esperado para a atividade to tempo otimista para a atividade tl tempo mais provável para a atividade tp tempo pessimista para a atividade Figura 1916 Estimativas probabilísticas de tempo podem ser somadas para se obter uma estimativa probabilística para todo o projeto A variância da distribuição V pode ser calculada como segue A distribuição do tempo de qualquer caminho ao longo da rede terá uma média que é a soma das médias das atividades que compõem o caminho e uma variância que é a soma de suas variâncias Na Figura 1916 Média da distribuição da rede 317 433 75 Variância da distribuição da rede 025 044 069 Geralmente pressupõese que o caminho inteiro será distribuído de forma normal A vantagem dessa informação extra é que podemos examinar o grau de risco de cada caminho ao longo de uma rede bem como sua duração Por exemplo a Figura 1917 mostra uma rede simples de dois caminhos O caminho superior é o caminho crítico a distribuição de sua duração tem uma média de 145 com uma variância de 022 A distribuição do caminho não crítico tem uma média inferior de 1266 mas uma variância muito mais alta de 211 A implicação disso é que há uma chance de que o caminho não crítico poderia realmente ser o crítico Embora não discutiremos aqui os cálculos de probabilidade é possível determinar a probabilidade de qualquer caminho subcrítico tornarse crítico quando o projeto realmente for executado Entretanto em um nível prático mesmo que não se considere valer a pena realizar cálculos de probabilidade devido ao esforço envolvido é útil possibilitar uma avaliação aproximada do risco de cada parte de uma rede COMO OS PROJETOS SÃO CONTROLADOS Os estágios de entendimento do ambiente do projeto definição do projeto e planejamento do projeto aconteceram em grande parte antes que o projeto real começasse O controle do projeto por outro lado lida com as atividades de gestão que ocorrem durante a execução do projeto Assim o controle do projeto é o elo essencial entre o planejar e o fazer que envolve quatro desafios principais como monitorar o projeto para verificar seu progresso como avaliar o desempenho do projeto por meio da comparação das observações monitoradas do projeto com seu plano como intervir no projeto para fazer as mudanças que o trarão de volta ao plano Como gerenciar tensões na matriz do projeto a fim de conciliar os interesses tanto do projeto quanto das diferentes funções da organização Monitoramento do projeto Os gerentes de projeto precisam primeiro decidir o que devem verificar à medida que o projeto progride Geralmente várias medidas são monitoradas Até certo ponto as medidas usadas dependerão da natureza do projeto Entretanto medidas comuns incluem gastos correntes até o presente mudanças de preço de fornecedor quantidade de horas extras autorizada mudanças técnicas no projeto falhas de inspeção número e duração de atrasos atividades que não foram iniciadas em tempo marcos perdidos etc Algumas dessas medidas monitoradas afetam principalmente custos algumas afetam o tempo Entretanto quando algo afeta a qualidade do projeto também há implicações de tempo e custo Isso ocorre porque os problemas de qualidade em planejamento e controle do projeto geralmente precisam ser resolvidos em tempo limitado Figura 1917 Um caminho na rede pode ter a duração esperada mais longa enquanto outro caminho tem a maior variância Avaliação de desempenho do projeto As medidas monitoradas de desempenho de projeto precisam ser avaliadas de modo que a gestão do projeto possa a qualquer momento julgar o desempenho global Um perfil típico de custos planejados de um projeto ao longo de sua vida é mostrado na Figura 1918 No início de um projeto algumas atividades podem começar independentemente de qualquer outra mas a maioria das atividades será dependente do término de outras No fim apenas algumas atividades permanecem por ser concluídas Esse padrão de início lento seguido por um passo rápido com eventual cauda de atividades é verdadeiro para quase todos os projetos sendo a razão de a taxa de gastos totais seguir o padrão em forma de curva S mesmo quando as curvas de custos para atividades individuais são lineares É com essa curva que os custos reais podem ser comparados para verificar se os custos do projeto estão sendo incorridos como planejado A Figura 1918 mostra números de custos planejados e reais comparados dessa forma A figura também mostra que o projeto está incorrendo em custos cumulativamente além do que foi planejado Intervenção para mudar o projeto Se o projeto estiver obviamente fora de controle no sentido em que seus custos níveis de qualidade ou tempos são significativamente diferentes dos planejados algum tipo de intervenção pode ser necessário A natureza exata da intervenção dependerá das características técnicas do projeto mas é provável que precise da participação de todas as pessoas que seriam afetadas Dada a natureza interconectada dos projetos uma mudança em uma parte do projeto surtirá efeitos em outras isso significa que as intervenções frequentemente exigem uma ampla consulta Às vezes a intervenção é necessária mesmo se o projeto parecer estar procedendo conforme o plano Por exemplo a programação e o custo de um projeto parecem estar dentro do planejado mas quando os gerentes do projeto olham para frente e projetam atividades e custo no futuro podem ver que os problemas são prováveis de ocorrer Nesse caso é a tendência do desempenho que está sendo usada para acionar a intervenção Figura 1918 Comparando gastos planejados e reais Curva de MacLeamy7 Tem sido aceito por muitos anos pelos gerentes de projetos profissionais que um projeto tornase mais difícil de mudar à medida que progride no tempo Quanto mais desenvolvido se torna mais um projeto desenvolve conexões internas e complexidades assim mudar parte de um projeto é mais provável que tenha implicações nas outras partes Patrick MacLeamy dono do escritório de arquitetura HOK desenhou um conjunto de curvas baseado nessa observação embora anteriormente outros autores também tenham proposto curvas parecidas A ideia é que à medida que o projeto evolui o custo para fazer mudanças ao plano do projeto original aumenta mas a habilidade de os gerentes de projeto influenciarem o projeto diminui O pontochave destacado por MacLeamy é que os gerentes de projeto focam seus esforços muito tarde no momento em que as mudanças no projeto são relativamente onerosas Ao contrário devem mover seus esforços mais para o início do projeto antecipandoo para reduzir o custo de quaisquer mudanças em sua especificação veja a Figura 1919 Atividades de crashing ou aceleração Atividades de crashing aceleração nas redes é o processo de reduzir os períodos de tempo em atividades do caminho crítico de modo que o projeto seja concluído em menos tempo Normalmente as atividades de crashing incorrem em custos extras Isso pode ser resultado de ações como o trabalho em horas extras aquisição de recursos adicionais como pessoal ou uso de subcontratados A Figura 1920 mostra um exemplo de crashing de uma rede simples Para cada atividade a duração e o custo normal são especificados juntamente com a duração reduzida e o custo aumentado de acelerálos Nem todas as atividades podem ser aceleradas aqui a atividade e não pode ser acelerada O caminho crítico é a sequência das atividades a b c e Se o tempo total do projeto for reduzido uma das atividades no caminho crítico deve ser acelerada Para decidir qual atividade acelerar a inclinação de custo de cada uma é calculada Este é o custo por período de tempo para reduzir as durações A maneira mais econômica de reduzir todo o projeto é então acelerar a atividade no caminho crítico que possui a inclinação de menor custo Esta é a atividade a cuja aceleração custará mais 2000 e encurtará o projeto em uma semana Depois disso a atividade c pode ser acelerada economizando mais duas semanas e custando mais 5000 Neste ponto todas as atividades tornaramse críticas e outras economias de tempo só podem ser alcançadas acelerando duas atividades em paralelo Figura 1919 Curva de MacLeamy O formato da curva de tempocusto da Figura 1920 é totalmente típico As economias iniciais são relativamente pouco dispendiosas se as atividades com a inclinação de menor custo forem escolhidas Mais adiante na sequência de crashing as atividades mais dispendiosas precisam ser aceleradas e por fim dois ou mais caminhos tornamse juntamente críticos Inevitavelmente nesse ponto as economias de tempo só poderão vir se houver aceleração de duas ou mais atividades em caminhos paralelos Figura 1920 O crashing das atividades para encurtar o tempo de projeto tornase cada vez mais dispendioso Gerenciando tensões na matriz Em todo o projeto exceto o mais simples os gerentes de projeto geralmente precisam conciliar os interesses do próprio projeto e dos departamentos que contribuem com recursos para o projeto Ao convocar uma série de recursos de vários departamentos os projetos estão operando em um ambiente de gerenciamento da matriz onde os projetos atravessam limites organizacionais e envolvem pessoal que é obrigado a reportarse ao próprio gerente de linha bem como ao gerente de projeto A Figura 1921 ilustra o tipo de relação de comunicação que geralmente ocorre em estruturas de gerenciamento da matriz executando vários projetos Uma pessoa no Departamento 1 atribuída em tempo parcial aos projetos A e B reportará a três gerentes diferentes todos os quais terão algum grau de autoridade sobre suas atividades É por isso que o gerenciamento da matriz requer um alto grau de cooperação e comunicação entre todos os indivíduos e departamentos Embora a autoridade de tomada de decisão recaia formalmente sobre o gerente de projeto ou do departamento a maioria das principais decisões precisará de algum grau de consenso Devem ser feitos arranjos que conciliem as diferenças potenciais entre os gerentes de projeto e os gerentes de departamento Para funcionar de modo eficaz as estruturas de gerenciamento de matriz devem ter as seguintes características Deve haver canais de comunicação eficazes entre todos os gerentes envolvidos com os gerentes de departamento relevantes contribuindo nas decisões de planejamento e aquisição de recursos para o projeto Deve haver procedimentos formais para resolver os conflitos de gerenciamento que surgirem A equipe do projeto deverá ser encorajada a se sentir comprometida com seus projetos além do seu próprio departamento A gestão de projetos deverá ser vista como a função de coordenação central com tempo suficiente dedicado ao planejamento do projeto garantindo a concordância dos gerentes de linha em oferecer tempo e orçamento Figura 1921 Estruturas de gerenciamento da matriz quase sempre resultam no pessoal reportando a mais de um gerente de projeto além do gerente do seu próprio departamento RESPOSTAS RESUMIDAS ÀS QUESTÕESCHAVE O que é gestão de projetos Projeto é um conjunto de atividades que tem um ponto inicial definido e um ponto final definido que persegue uma meta definida e que usa um conjunto definido de recursos Embora os projetos compartilhem semelhanças eles também podem ser diferenciados por características de volume e variedade sua escala complexidade o grau de incerteza no projeto quanta novidade está envolvida a quantidade de tecnologia se houver e o ritmo do projeto A gestão de projetos é a atividade de definir planejar e controlar e aprender com projetos de qualquer tipo Como os projetos são planejados O planejamento de projeto envolve três atividadeschave entendimento do ambiente do projeto definição do projeto e planejamento do projeto É importante entender o ambiente em que um projeto ocorre por dois motivos Primeiro o ambiente influencia o modo como um projeto é executado geralmente através da atividade do stakeholder Segundo a natureza do ambiente em que um projeto ocorre é o principal determinante da incerteza em torno dele A definição do projeto envolve 1 determinar objetivos o estado final que a gestão do projeto está tentando alcançar 2 escopo a faixa exata de responsabilidades assumidas pelo gerente do projeto e 3 estratégia como o gerente de projeto irá cumprir os objetivos do projeto O planejamento de projeto envolve cinco estágios identificar as atividades dentro de um projeto estimar tempos e recursos para as atividades identificar os relacionamentos e as dependências entre as atividades identificar as restrições de programação determinar a programação Os gráficos de Gantt e o planejamento de rede são as técnicas mais comuns de gestão de projetos O planejamento de rede normalmente usando a atividade no nó é um método útil para avaliar a duração total de um projeto e o grau de flexibilidade ou de folga das atividades individuais dentro do projeto Como os projetos são controlados O controle do projeto trata das atividades de gerenciamento que ocorrem durante a execução do projeto e envolve quatro desafios principais como monitorar o projeto para verificar seu progresso como avaliar o desempenho do projeto comparando as observações monitoradas com o plano do projeto como intervir no projeto para fazer as mudanças que possam trazêlo de volta ao plano incluindo atividades de crashing ou aceleração como gerenciar tensões na matriz do projeto a fim de conciliar os interesses do projeto e das diferentes funções na organização ESTUDO DE CASO United Photonics Malaysia Sdn Bhd Introdução Anuar Kamaruddin COO chief operations officer da United Photonics Malaysia UPM estava consciente de que o projeto a sua frente era o mais importante com o qual havia lidado em muitos anos O número e a variedade de projetos de desenvolvimento em curso dentro da empresa tinham aumentado significativamente nos últimos anos e embora todos parecessem importantes em alguns momentos este projeto o Lazskan justificava claramente a descrição dada pelo presidente da matriz da empresa situada nos Estados Unidos a oportunidade pegar ou largar de assegurar a posição a longo prazo da divisão no setor de instrumentação global United Photonics Group A United Photonics Corporation foi fundada há mais de 70 anos com o nome de Detroit Gauge Company um fabricante geral de instrumentos de medição para o setor de engenharia Ao expandir sua gama de atuação para instrumentos óticos a empresa migrou para a fabricação de lentes especiais de alta precisão principalmente destinadas à indústria fotográfica Sua reputação como fabricante especializado em lentes levou a tal aumento de vendas que logo a divisão ótica da empresa era responsável por cerca de 60 dos negócios e foi classificada como uma das duas ou três maiores empresas óticas desse tipo no mundo Embora sua reputação por fabricar lentes de precisão tenha diminuído desde então a divisão de instrumentos da empresa voltou a dominar as vendas à medida que o mercado de equipamentos de fabricação de microchips se expandia Gama de produtos da UPM A gama de produtos da UPM no setor ótico incluía lentes para sistemas de inspeção que eram usadas principalmente na fabricação de microchips Essas lentes eram vendidas tanto para os fabricantes de sistema de inspeção como para os próprios fabricantes de chips Eram lentes de alta precisão entretanto a maior parte dos produtos óticos da empresa eram lentes fotográficas e cinematográficas especializadas Além disso cerca de 15 do trabalho ótico da empresa referiase ao desenvolvimento e à fabricação de lotes de uma ou duas lentes de altíssima precisão para contratos de defesa instrumentação científica especializada e outras empresas óticas A variedade de produtos de instrumentação da empresa consistia largamente em montagens eletromecânicas com aumento da ênfase em gravação baseada em software habilidades de diagnóstico e exibição Essa mudança em direção aos produtos baseados em software levou à divisão dos instrumentação da empresa a aceitar alguns pedidos customizados O aumento dessa parte da instrumentação resultou no estabelecimento da unidade de desenvolvimento especial a Customer Services Unit CSU que modificava customizava e adaptava produtos para os clientes que exigiam aplicações incomuns Frequentemente o trabalho da CSU envolvia incorporar os produtos da empresa em sistemas mais amplos para um cliente Alguns anos antes a United Photonics Corporation estabeleceu sua primeira instalação fora da América do Norte nos arredores de Kuala Lumpur na Malásia A UPM iniciou suas atividades com a fabricação de submontagens para os produtos de instrumentação Photonics mas logo acabou por desenvolver um laboratório para modificação dos produtos United Photonics para clientes de toda a região asiática Essa parte dos negócios malaios foi liderada por T S Lim engenheiro malaio pósgraduado em Stanford que três anos antes havia retornado a Kuala Lumpur para assumir a presidência da CSU Malásia reportando se diretamente a Bob Brierly vicepresidente de desenvolvimento que dirigia a principal divisão da CSU em Detroit Ao longo dos últimos três anos T S Lim e sua pequena equipe de engenheiros obtiveram reputação significativa por desenvolvimento inovador Bob Brierly estava encantado com o entusiasmo da equipe Aquele pessoal sabe realmente fazer as coisas acontecerem Estão fazendo valer o que custam Projeto Lazskan A ideia para o Lazskan originouse de um projeto em que T S Lim da CSU esteve envolvido Naquele momento a CSU havia instalado com sucesso lentes Photonics de alta precisão em um sistema de reconhecimento de caracteres para um grande banco de compensação O aumento da capacidade que as lentes e as modificações do software possuíam possibilitou ao banco escanear documentos mesmo quando estes não estavam corretamente alinhados Isso levou a CSU a propor o desenvolvimento de um dispositivo de metrologia de visão que pudesse escanear oticamente um produto em algum momento do processo de manufatura e verificar a precisão de até 20 dimensões individuais A geometria do produto a ser escaneado as dimensões a serem medidas e as tolerâncias permitidas poderiam todas ser programadas nas lógicas de controle do dispositivo A equipe de T S Lim estava convencida de que a ideia poderia ter potencial considerável A proposta que a equipe CSU havia denominado Projeto Lazskan foi apresentada a Bob Brierly que tanto percebeu o valor potencial da ideia como estava mais uma vez impressionado com o entusiasmo da equipe CSU Para ser franco foi o evidente entusiasmo da equipe que me influenciou mais do que qualquer outra coisa Pensar que a CSU Malásia existia havia apenas dois anos naquele momento eles eram um grupo de engenheiros jovens com muita dedicação Ainda assim a proposta deles era bem pensada e refletindo parecia ter potencial considerável No mês de novembro seguinte à sua proposta a Brierly Lim e sua equipe receberam fundos fora do ciclo normal do orçamento para investigar a viabilidade da ideia do Lazskan Lim recebeu mais um engenheiro e um técnico e foi estabelecido um prazo de três meses para desenvolvimento de um relatório destinado à direção da empresa Nesse momento ele esperava superar qualquer problema técnico fundamental avaliar a viabilidade de desenvolver com sucesso o conceito em um protótipo de trabalho e planejar a tarefa de desenvolvimento que levaria ao estágio de prototipagem Investigação de Lim Lim mesmo no início de sua investigação já possuía visões claras a respeito da arquitetura apropriada para o projeto Lazskan Por arquitetura ele entendia os elementos principais do sistema suas funções e como elas se relacionariam entre si A arquitetura do sistema Lazskan consideraria cinco subsistemas principais as lentes e a montagem das lentes o sistema de apoio da visão o sistema de display o software lógico de controle e a documentação A primeira tarefa de Lim uma vez que a arquitetura estivesse estabelecida era decidir se os vários componentes nos principais sistemas poderiam ser feitos em casa desenvolvidos por empresas especialistas externas a partir de especificações da UPM ou compradas como unidades padronizadas e caso necessário modificadas internamente Lim e seus colegas tomaram essa decisão eles mesmos embora reconhecessem que um processo mais consultivo talvez tivesse sido preferível Estava completamente consciente de que de forma ideal deveríamos ter usado a expertise da própria empresa para decidir que unidades deveriam ser desenvolvidas mas dentro do prazo disponível simplesmente não tínhamos tempo suficiente para explicar o conceito do projeto explicar as escolhas e esperar que outras pessoas já suficientemente ocupadas pudessem vir com uma recomendação Além disso havia o aspecto de segurança a considerar Tenho certeza de que nossos funcionários são confiáveis mas quanto mais pessoas soubessem do projeto mais chances havia de vazamento de informação De qualquer forma não vimos nossas decisões como definitivas Por exemplo se decidíssemos que um componente precisasse ser comprado e modificado para o estágio de prototipagem isso não significava que não pudéssemos mudar nossa decisão e desenvolver um componente melhor na própria empresa em um estágio posterior Em fevereiro a pequena equipe de Lim havia concluído que o sistema poderia ser construído para alcançar as metas técnicas de desempenho originais Sua tarefa final antes de reportarse a Brierly seria estabelecer um plano de desenvolvimento viável Planejando o desenvolvimento do Lazskan Como instrumento de ajuda a equipe desenhou um diagrama de rede para todas as principais atividades do projeto desde o início até a finalização quando o projeto seria transferido às operações de manufatura Uma rede de atividades nos nós AoN pode ser vista na Figura 1922 e a lista completa de todos os eventos do diagrama é mostrada na Tabela 195 A duração de todas as atividades do projeto foi estimada por T S Lim ou com mais frequência por seu consultor um engenheiro mais experiente em Detroit Ao mesmo tempo em que se encontrava razoavelmente confiante em suas estimativas Lim sempre enfatizava que elas eram apenas isso estimativas Figura 1922 Diagrama de rede para o desenvolvimento do Lazskan Tabela 195 Lista de eventos para o projeto Lazskan 1 As lentes As lentes são particularmente críticas porque o formato era complexo e a precisão vital para que o sistema pudesse funcionar de acordo com as especificações pretendidas no projeto T S Lim contava fortemente com a habilidade dos especialistas óticos do grupo em Pittsburgh para produzir as lentes de acordo com a apertada tolerância requerida Embora de fato houvesse uma abordagem de tentativa e erro na fabricação do produto o tempo de fabricação ainda era incerto Lim percebeu isso As lentes serão um problema real Simplesmente não sabemos se será fácil alcançar a geometria particular e a precisão necessária Os especialistas em ótica não irão se comprometer embora sejam considerados os melhores técnicos em ótica no mundo É um alívio que o desenvolvimento das lentes não esteja entre as atividades do caminho crítico 2 Sistema de apoio de visão O sistema de apoio de visão incluía muitos componentes que estavam comercialmente disponíveis mas um esforço de engenharia considerável seria necessário para modificálos Embora o projeto de desenvolvimento e teste do sistema de apoio de visão fosse complicado não havia grande incerteza em suas atividades individuais e dessa forma na programação de sua finalização Se mais fundos fossem alocados a seu desenvolvimento algumas tarefas poderiam até ser finalizadas antes do tempo 3 Software de controle O software de controle representava a tarefa mais complexa e a mais difícil de planejar e estimar De fato a unidade de desenvolvimento de software possuía pouca experiência nesse tipo de trabalho mas parcialmente em antecipação a esse tipo de desenvolvimento havia recentemente recrutado um jovem engenheiro de software que possuía alguma experiência no tipo de trabalho que seria necessário para o projeto Lazskan Ele estava confiante que qualquer problema técnico poderia ser resolvido mesmo considerando que as necessidades do sistema eram novidade mas sabia que os tempos de finalização seriam difíceis de prever com segurança 4 Documentação Um subsistema relativamente simples a documentação incluía especificar e redigir manuais técnicos rotinas de manutenção diagnóstico online e informação para o helpdesk Era uma atividade relativamente previsível parte da qual era subcontratada a redatores técnicos e a empresas de tradução em Kuala Lumpur 5 Sistema de display O subsistema mais simples de planejar o sistema de display deveria ser totalmente fabricado fora da empresa testado e calibrado no recebimento Perspectiva de mercado Paralelamente às investigações técnicas de Lim o departamento de vendas e marketing passou a estimar o potencial de mercado do Lazskan Em curto espaço de tempo o projeto Lazskan despertou considerável entusiasmo dentro da função a ponto de Halim Ramli vicepresidente de marketing da Ásia levar adiante o estudo de mercado pessoalmente As principais conclusões dessa investigação foram a Era improvável que o mercado global para os sistemas tipo Lazskan fosse inferior a 50 sistemas por ano para 2008 aumentando para mais de 200 ao ano após cinco anos b O volume do mercado em termos financeiros era mais difícil de prever mas provavelmente cada sistema representasse em torno de US 300000 de faturamento c Alguma customização do sistema seria necessária para a maior parte dos clientes Isso significava que seria necessária maior ênfase no comissionamento e na pósinstalação do serviço do que nos produtos existentes da UPM d Encontrar o timing de lançamento do Lazskan seria importante Duas janelas de oportunidade eram críticas A primeira e mais importante era a grande feira de comércio internacional que ocorreria em Genebra quase exatamente um ano depois em abril do ano seguinte Essa feira organizada a cada dois anos era a maior vitrine do mundo de produtos emergentes como o Lazskan A segunda relacionavase aos ciclos de desenvolvimento dos fabricantes de equipamento original que seriam os maiores compradores do Lazskan Decisões críticas deveriam ser tomadas no outono Se o Lazskan fosse incorporado aos produtos dessas empresas ele deveria estar disponível dentro de 18 meses em setembro do ano seguinte O projeto Lazskan segue adiante No final de fevereiro a UPM considerou tanto o relatório de Lim como o de Ramli Além disso estimativas de custos de produção do Lazskan haviam sido desenvolvidas por George Hudson chefe do desenvolvimento de instrumentos Suas estimativas indicaram que a contribuição da produção do Laz skan seria muito mais alta do que a dos produtos existentes na empresa A diretoria aprovou o início imediato do desenvolvimento do Lazskan por meio do estágio de prototipagem com uma verba de desenvolvimento inicial de US 45 milhões O objetivo do projeto era construir três protótipos de sistemas Lazskan que estariam prontos e funcionando em abril de 2006 A decisão de seguir adiante foi unânime Exatamente como o projeto era para ser gerenciado provocou bem mais discussão O projeto Lazskan apresentou vários problemas Primeiro os engenheiros tinham pouca experiência em trabalhar com projetos de tal magnitude Segundo o prazo crucial para o primeiro lote de protótipos significava que algumas atividades deveriam ser aceleradas um processo oneroso que necessitaria de julgamento cuidadoso Uma rápida investigação de que atividades deveriam ser aceleradas identificou aquelas cuja aceleração definitivamente seria possível e seu provável custo veja a Tabela 196 Finalmente ninguém conseguia concordar se deveria haver um único líder de projeto de qual função ele deveria originarse e de que posição da hierarquia Anuar Kamaruddin sabia que essas decisões poderiam afetar o sucesso do projeto e possivelmente o sucesso da empresa pelos próximos anos Tabela 196 Oportunidades de aceleração para o projeto Lazskan QUESTÕES 1 Quem você acha que deve gerenciar o projeto de desenvolvimento Lazskan 2 Quais os maiores perigos e dificuldades que a equipe de desenvolvimento irá enfrentar à medida que o projeto se aproxima do final 3 O que a equipe pode fazer em relação a esses perigos e dificuldades PROBLEMAS E APLICAÇÕES 1 As atividades sua duração e precedências para projetar escrever e instalar um banco de dados de computador sob encomenda são mostradas na Tabela 197 Desenhe um gráfico de Gantt e um diagrama de rede para o projeto e calcule o menor tempo no qual a operação pode ser concluída Tabela 197 Atividades para um banco de dados computadorizado sob encomenda 2 Uma empresa está lançando um novo produto O lançamento exigirá várias atividades relacionadas como as seguintes contratar um gerente de vendas 5 semanas requisitar ao gerente de vendas que recrute vendedores 4 semanas treinar os vendedores 7 semanas selecionar uma agência de propaganda 2 semanas planejar uma campanha de propaganda com a agência 4 semanas conduzir a campanha 10 semanas projetar a embalagem do produto 4 semanas preparar a operação de embalagem do produto 12 semanas embalar produtos suficientes para o estoque de lançamento 8 semanas fazer o pedido da quantidade do produto ao fabricante 13 semanas selecionar distribuidores do produto 9 semanas receber os pedidos iniciais dos distribuidores 3 semanas despachar os pedidos aos distribuidores 2 semanas a Qual a data mais cedo em que o novo produto pode ser lançado no mercado b Se a empresa contratar vendedores que não precisem de treinamento adicional o produto pode ser apresentado 7 semanas mais cedo c Por quanto tempo pode ser retardada a escolha da agência de propaganda 3 No exemplo anterior se o gerente de vendas não puder ser contratado em 3 semanas como isso afetará o projeto total 4 No exemplo anterior se a operação de lançamento do projeto tiver que ser finalizada o mais rápido possível que atividades necessitam estar concluídas no final da semana 16 5 Identifique um projeto do qual você tenha participado por exemplo mudança de apartamento um feriado produção teatral revisão para uma prova etc a Quem eram os stakeholders desse projeto b Qual era o objetivo geral do projeto especialmente em termos da importância relativa de custo qualidade e tempo c Havia alguma restrição de recurso d Olhando para trás como você poderia ter gerenciado melhor o projeto 6 Identifique seu time de futebol favorito se não torcer por algum time escolha algum com que tenha alguma afinidade ou simpatia Que tipos de projeto você acha que esse time precisa gerencia Por exemplo merchandising patrocínio etc Quais em sua opinião são as questõeschave para o time ser bemsucedido na gestão de cada um desses diferentes tipos de projetos LEITURA COMPLEMENTAR SELECIONADA Há centenas de livros sobre gestão de projeto Eles cobrem desde abordagens introdutórias a abordagens bastante detalhadas desde perspectivas gerenciais até altamente matemáticas Seguem aqui quatro sugestões de livros de interesse geral não matemático que valem a pena ser lidos MAYLOR H Project management 4 ed Harlow Financial Times Prentice Hall 2010 MEREDITH JR MANTEL S Project management a managerial approach Hoboken Wiley 2009 PINTO JK Project management achieving competitive advantage 4 ed Harlow Pearson 2015 Texto longo com cobertura abrangente SHENHAR AJ DVIR D Reinventing project management the diamond approach to successful growth and innovation Boston Harvard Business School Press 2007 Capítulo 1 1 Fontes incluem TRANGBAEK RR Lego group among five most reputable companies in the world LEGO Group Press Office 21 abr 2015 DIAZ J Exclusive look inside the Lego factory 2014 Disponível em httplegogizmodocomexclusivelookinsidethelegofactory5022769 TERDIMAN D Watching Lego make its worldfamous bricks 15 jun 2011 Disponível em httpwwwcnetcomuknewswatchinglegomakeitsworldfamousbricks UNPACKING Lego how the Danish firm became the worlds hottest toy company The Economist 8 mar 2014 2 Fontes incluem discussões com Tom Dyson e Olly Willans da Torchbox a quem somos gratos por sua orientação e assistência 3 Fontes incluem MSF 2015 Disponível em httpwwwmsforguk BEAUMONT P Médecins sans Frontières book reveals aid agencies ugly compromises The Guardian 20 nov 2011 4 Fontes incluem GOODMAN M Pret smile it will pay for everyone Sunday Times 6 mar 2011 Disponível em httpwwwpretcom 5 Fontes incluem HP 2015 Disponível em httpwww8hpcomusenhp informationenvironmentproductrecyclinghtml 6 Fontes incluem JOHNSTON R STAUGHTON R Establishing and developing strategic relationships the role of operations managers International Journal of Operations and Production Management v 29 n 6 564590 2009 WYGANOWSKA J The top 10 skills of effective operations managers Recreation Management 2008 Disponível em httpwwwrecmanagementcom200802gc04php OPERATIONSMANAGERSCOM The 5 key personality traits of operations managers 2011 Disponível em httpcareersin businesscomomskillhtm Capítulo 2 1 Fonte Novozymes annual report 2014 2 O termo triple bottom line foi usado inicialmente em 1994 por John Elkington fundador de uma empresa de consultoria britânica chamada SustainAbility J ELKINGTON Leia Cannibals with forks the triple bottom line of 21st century business Oxford Capstone 1997 Veja também SAVITZ AW WEBER K The triple bottom line how todays bestrun companies are achieving economic social and environmental success and how you can too San Francisco JosseyBass 2006 3 Fontes incluem FIRMS WITH benefits a new sort of caring sharing company gathers momentum The Economist 7 jan 2012 httpwwwpatagoniacom 4 Fontes Comunicados de imprensa da Holcim Press Observe que desde que foi escrito a Holcim foi fundida a outra empresa semelhante a Lafarge 5 JENSEN MC Value maximization stakeholder theory and the corporate objective function Journal of Applied Corporate Finance v 14 n 3 721 2001 6 Fontes incluem Comunicado de imprensa da NESTLÉ Expect the unexpected why food safety depends on staying one step ahead 30 mar 2015 Disponível em httpwwwnestlecommedianewsandfeatures STEWART E Quality Street chocolates ranked from worst to best Metro 24 dez 2014 metrocouk website corporativo da Nestlé Nestlé quality policy mar 2014 7 Fontes incluem KELLY S Technology speeds up the air ambulance BBC News 28 abr 2015 httpwwwbbccouknewstechnology32484151 LONDONS AIR AMBULANCE SERVICE Our services 2015 Disponível em httpsLondonsairambulancecouk MARLINSON C The golden hour Sunday Times 21 set 2006 8 Fontes incluem LEVITZ J Inside UPSs weather machine Wall Street Journal 23 dez 2011 9 Fontes incluem mymuesli Disponível em httpukmymueslicommuesli 10 Fonte John HendryPickup da Aldi 11 Fontes incluem MOORE M Mass suicide protest at Apple manufacturer Foxconn factory Daily Telegraph 12 jan 2012 Suicides at Foxconn The Economist 27 maio 2010 12 Fonte MILES A BALDWIN T Spidergram to check on police forces The Times 10 jul 2002 13 KAPLAN RS NORTON DP The Balanced Scorecard Boston Harvard Business School Press 1993 14 SKINNER W Manufacturing the formidable competitive weapon Chichester Wiley 1985 15 Somos gratos à administração da Penang Mutiara pela permissão para usar este exemplo Capítulo 3 1 Fontes incluem COOKSON C Guildfords SSTL leads world in small satellite supply Financial Times 12 jun 2015 THE PIONEER of small satellites is laying plans for the infrastructure and services needed for travel to other planets The Economist 30 maio 2015 SSTL Corporate brochure changing the economics of space SSTL is the worlds premier provider of small satellite missions and services 2015 2 HAYES RH WHEELWRIGHT SC Restoring our competitive edge Chichester Wiley 1984 3 Para obter uma explicação mais abrangente veja SLACK N LEWIS M Operations strategy 4 ed Harlow Pearson 2015 4 MINTZBERG H WATERS JA Of strategies deliberate and emergent Strategic Management Journal julset 1995 5 Fontes incluem POETER D Apple Stores secret sauce spilled 15 jun 2011 Disponível em httpswwwpcmagcom LIPSCHUTZ K Apples retail philosophy employees reveal calculated culture Adweek 15 jun 2011 JOHNSON R What I learned building the Apple Store HBR Blog network 21 nov 2011 6 HILL A HILL T Manufacturing operations strategy Basingstoke Palgrave Macmillan 2009 7 Há uma vasta literatura descrevendo a visão baseada em recurso da empresa Por exemplo veja BARNEY J The resourcebased model of the firm origins implications and prospect Journal of Management v 17 n 1 9798 1991 ou TEECE DJ PISANO G The dynamic capabilities of firms an introduction Industrial and Corporate Change v 3 n 3 537556 1994 8 BARNEY J The resourcebased model of the firm origins implications and prospect Journal of Management v 17 n 1 9798 1991 9 Fontes incluem SATARIANO A BURROWS P Apples supplychain secret Hoard lasers Bloomberg Business week 3 nov 2011 ELMERDeWITT P How Apple became a monopsonist CNN News 5 jul 2011 LARIVIERE M Operations Apples secret sauce The Operations Room 4 nov 2011 10 Adaptado de SLACK N LEWIS M A Operations strategy 4 ed Harlow Pearson 2015 11 Fontes incluem BIRKINSHAW J Why corporate giants fail to change CNN 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VOGELSTEIN F And then Steve said Let There Be an iPhone New York Times Magazine 4 out 2013 AHMED M Apple nearly ditched the iPhone designer admits The Times 31 jul 2012 BREILLATT A You cant innovate like Apple 2012 Disponível em httpwwwpragmaticmarketingcom 3 HENDERSON R M CLARK K B Architectural innovation the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms Administrative Science Quarterly v 35 n 1 922 1990 4 Estes benefícios do projeto são baseados em MICHELI Pietro Leading business by design why and how business leaders invest in design The design council 2015 Relatório de Pietro Micheli da Warwick Business School e The Design Council UK 5 REPORT ON the benefits of good design UK The Design Council 2012 6 Fontes incluem THE LAST Kodak moment The Economist 14 jan 2012 WRIGHT M Kodak develops a film giants selfreinvention Wired Magazine 15 fev 2010 7 Fontes Nossos agradecimentos a Mark Taber por seu conselho OPEN BUT not as usual The Economist 16 mar 2006 KISIEL R BMW wants joint effort to develop opensource invehicle platform Automotive News Europe 23 out 2008 8 Fontes incluem A PEOPLE business print edition The Economist 25 set 2008 CASTELLA T Should we trust the wisdom of crowds BBC News Magazine 5 jul 2010 9 Por exemplo veja LEIPONEN A HEFALT CE Innovation objectives knowledge sources and the benefits of breadth Strategic Management Journal v 31 n 22 224236 2006 10 Fontes incluem BBC Square fruit stuns Japanese shoppers 15 jun 2001 Disponível em httpwwwbbccom POULTER S Square melons on the way Daily Mail 3 ago 2006 11 Fontes incluem MARSH P Dyson heater seen as the key to tech refocus Financial Times 15 set 2011 Disponível em wwwdysoncouk 12 GOODWIN L How to bust the biggest myths about the circular economy The Guardian 12 mar 2015 CLEGG A Sustainable innovation shaped for the circular economy Financial Times 26 ago 2015 Disponível em httpwwwnewlifepaintscom 13 Fontes incluem JERVELL E The long slow process of IKEA design Wall Street Journal 14 out 2013 14 BENNIS W BIEDERMAN PW Organizing genius the secrets of creative collaboration New York London Basic BooksNicholas Brealey 19971998 Capítulo 5 1 CHRISTOPHER M Logistics and supply chain managemen London Financial Times 2011 2 Fontes incluem BURTON G ARM vs Intel a battle of business models Computing 29 maio 2013 TURLEY J Intel vs ARM two titans tangled fate 27 fev 2014 Disponível em InfoWorldcom 3 Para obter mais detalhes sobre a origem desse conceito veja MOORE JF Predators and prey a new ecology of competition Harvard Business Review maiojun 1993 4 Ibid 5 Fontes incluem BLAKELY R Britain can learn from Indias assemblyline heart operations says doctor The Times 14 maio 2010 ECONOMIES OF scale made steel the economics of very big ships The Economist 12 nov 2011 6 Fontes incluem CLUSTERS flustered global competition seems to be weakening the benefits of being in a cluster The Economist 14 abr 2011 DEUTSCHE BANK RESEARCH Global financial centres after the crisis 2 ago 2010 BRITAIN AND Formula 1 cluster champs The Economist 22 out 2009 WENDLING M Can Silicon Roundabout challenge Silicon Valley 8 set 2011 Disponível em httpwwwbbccomnews 7 Fontes incluem CLOVER C HTC shares tumble after slashed sales forecast Financial Times 9 jun 2015 HTC upwardly mobile The Economist 9 jul 2009 8 Definição de httpsearchciotechtargetcomdefinitionoutsourcing Suplemento do Capítulo 5 1 LINSTONE HA TUROOF M The Delphi method techniques and applications Reading AddisonWesley 1975 2 HOGARTH R M MAKRIDAKIS S Forecasting and planning an evaluation Management Science v 27 115138 1981 3 Ibid 4 ARMSTRONG JS GROHMAN MC A comparative study of methods for longrange market forecasting Management Science v 19 n 2 211221 1972 Capítulo 6 1 Fontes incluem BOARD J LOKE KOK FAI More airlines facial recognition technology planned for Changis Terminal 4 9 jul 2015 Disponível em channelnewsasiacom AIRPORT Technology Terminal 4 Changi International Airport Singapore 2014 Disponível em airporttechnologycom SAA ARCHITECTS South East Asia aviation hub development design led Changi Airport Terminal 4 Singapore 6 nov 2013 Disponível em httpwwwsaaarchitectscomsg DRIVER C And the winners are Singapore crowned the best airport in the world and Heathrow scoops top terminal Mail online 28 mar 2014 TALWAR R Airport 2025 rethinking the customer experience 24 nov 2012 Disponível em futuretravelexperiencecom 2 Tempo do ciclo ou takt time foi originado pela Toyota a fabricante de automóveis É uma adaptação da palavra alemã taktzeit originalmente significando ciclo de relógio 3 Fontes incluem OCHES S The drivethru performance study QSR magazine out 2015 HOROVITZ A Fast food world says drivethrough is the way to go USA Today 3 abr 2002 4 ASSOCIATED PRESS Standardised bed chart could prevent hundreds of hospital deaths The Guardian 27 jul 2012 5 Fontes incluem website da Ecover Disponível em httpwwwthesplashcouk OSBORNE H Spicknspan ethics The Guardian 17 nov 2006 6 Fonte HIRSCHKORN J At the coalface behind the scenes at a real costume drama The Times 18 dez 2014 7 The productprocess matrix was an idea originally presented in a form similar to this in HAYES R H WHEELWRIGHT SC Restoring our competitive edge Chichester Wiley 1984 8 Uma nota de advertência em relação a essa ideia embora logicamente coerente é um modelo conceitual e não algo que pode ser escalado Embora seja intuitivamente óbvio que se desviar da diagonal aumenta os custos a quantidade exata pela qual os custos aumentarão é muito difícil de determinar 9 Fontes incluem CAPITALISM BEGINS at home providing better and more affordable housing could be the next capitalist achievement The Economist 10 jan 2015 DAVEY J Today we built a house every hour The Sunday Times 31 jan 2010 website da empresa Persimmon BROWN G Space4 growth gives boost to former car sector workers Birmingham Post 27 ago 2010 10 Fonte BBC News Sainsburys store in spend more poster gaffe 30 set 2014 Disponível em httpwwwbbccomnews 11 The Workflow Management Coalition 2009 Disponível em wwwwfmcorg 12 Fontes incluem SCHMIDT G Applicability of the OM triangle to health care David Eccles School of Business University of Utah 2005 HESKETT JL Shouldice Hospital Limited Harvard Business Publishing Case 9683068 2003 Capítulo 7 1 Fontes incluem HIRASUNA D VWs transparent factory issue Journal of Business and Design 19 mar 2012 MARKUS F VWs transparent factory Car and Driver set 2003 SEGRAN E Designing a happier office on the super cheap Fast Company 30 mar 2015 HICKEY S Death of the desk the architects shaping offices of the future The Guardian 14 set 2014 2 CARRBROWN J French factory surgeon cuts NHS queues Sunday Times 23 out 2005 3 KOONTZ C Retail interior layout for libraries Info Today 27 jan 2012 Disponível em httpwwwinfotodaycommlsjan05koontzshtml 4 GURMAN M Apple Store coming to Londons worldfamous Harrods department store inShare 32 19 jan 2012 5 DAWSON C For Toyota patriotism and profits may not mix Wall Street Journal 29 nov 2011 6 Fontes entrevistas com funcionários da empresa e JOHNSTON R CHAMBERS S HARLAND C HARRISON A SLACK N Cases in operations management 3 ed Harlow Financial Times Prentice Hall 2003 7 Fontes incluem NESTLÉS MEDIA ROOM Flexible fast and functional Nestlé to adopt modular factories 4 jul 2014 Disponível em httpwwwnestlecommedia 8 SCHEIN EM The corporate culture survival guide sense and nonsense about culture change San Francisco JosseyBass 1999 9 SAVAGE M Workplace aesthetics not just perks paint J Walter Thompson Inside 28 jul 2014 10 Citado em AGSM Workspace design will aesthetics give your business the edge University of New South Wales 5 out 2010 11 MILLER H Home sweet office comfort in the workplace 2008 Disponível em wwwhermanmillercom 12 Relatado em WABER B MAGNOLFI J LINDSAY G Workspaces that move people Harvard Business Review out 2014 13 Fontes incluem SAVAL N A brief history of the dreaded office cubicle Wall Street Journal 9 maio 2014 INSIDE THE box how workers ended up in cubes and how they could break free The Economist 3 jan 2015 14 BITNER MJ Servicescapes the impact of physical surroundings on customers and employees Journal of Marketing v 56 5771 1992 15 Fonte BREMMER C Passengers face each other as airlines pack more into economy The Times 14 jul 2015 Capítulo 8 1 Fontes incluem I ROBOTMANAGER The Economist 31 mar 2011 Marathon machine unskilled workers are struggling to keep up with technological change The Economist 19 nov 2011 BRYNJOLFSSON E McAFEE A Race against the machine how the digital revolution is accelerating innovation driving productivity and irreversibly transforming employment and the economy Digital Frontier Press 2011 KAGEYAMA Y Canon moves toward robotsonly production for digital cameras Toronto Star 14 maio 2012 2 Fontes incluem THE FUTURE of jobs previous technological innovation has always delivered more longrun employment not less But things can change The Economist 18 jan 2014 THE AGE of smart machines The Economist 25 maio 2013 FINKELSTEIN D Machines are becoming cheaper than labour The Times 6 nov 2013 GROOM B Automation and the threat to jobs Financial Times 26 jan 2014 FREY C B OSBORNE M A The future of employment how susceptible are jobs to computerisation Oxford Martin School Working Paper 17 set 2013 BRYNJOLFSSON E McAFEE A The second machine age work progress and prosperity in a time of brilliant technologies New York W W Norton 2014 3 LOH DEN My new favorite barber QB House 25 jun 2008 Disponível em dennilandcom 4 Fontes incluem MOSKVITCH K Internet of things blurs the line between bits and atoms 3 jun 2011 Disponível em httpwwwbbccomnews CHUI M LÖFFLER M ROBERTS R The internet of things McKinsey Quarterly mar 2010 EVANSPUGHE C M2M and the internet of things Engineering and Technology v 6 issue 9 12 set 2011 5 SAP IOT definition SAP Research Disponível em interneteuimages116A4ThingsHallerpdf 6 Fontes incluem httpwwwnewsmedicalnet httpwwwtelemedicinecom STUDSTILL K Future of health remote diagnostics PSFK Consulting 2 ago 2010 7 BARRIERS TO telemedicine limit patient access to quality care Patient Safety and Quality Healthcare PSQH 22 jan 2012 httpwwwpsqhcombarrierstotelemedicinelimitpatient accesstoqualitycarehtml 8 Fontes incluem WEST K Turn up the heat with marmite Sunday Times 2 out 2011 Unilevers sustainable living report 2012 Disponível em httpwwwunilevercouksustainableliving 9 DOSI G TEECE D WINTER S G Towards a theory of corporate coherence In DOSI G GIAMETTI R TONINELLI PA Ed Technology and enterprise in a historical perspective Oxford Oxford University Press 1992 10 Fontes incluem HELM T CAMPBELL D NHS hit by new tech failure as it scraps patient booking system Observer 10 maio 2014 ASHFORD W NHS to scrap 356m outpatient booking system Computer Weekly 12 maio 2014 CONLAN T BBC considering keeping 40yearold system after 100m DMI failure The Guardian 5 fev 2014 DANIEL E WARD J BBCs DMI project failure is a warning to all organisations 2014 Disponível em wwwcomputerweeklycom CONLAN T ARTHUR C BBC suspends technology officer after Digital Media Initiative failure The Guardian 24 maio 2013 11 WALLEY P AMIN V Automation in a customer contact environment International Journal of Operations and Production Management v 14 n 5 86100 1994 12 HELP THERES nobody in the cockpit The Economist 21 dez 2002 13 CHEW WB LEONARDBARTON D BOHN RE Beating Murphys Law Sloan Management Review v 5 Spring 1991 Capítulo 9 1 SCHEIN EM The corporate culture survival guide sense and nonsense about culture change San Francisco JosseyBass 1999 2 Fontes incluem website da empresa THE SUNDAY Times Best Companies to work for W L Gore Associates UK The Sunday Times 8 mar 2009 CAULKIN S GoreTex gets made without managers Observer Sunday 2 nov 2008 SMITH N Profile WL Gore The Institution of Engineering and Technology Knowledge network 21 out 2008 3 SLACK N The operations advantage London Kogan Page 2016 4 Fonte website da Accenture Disponível em wwwaccenturecom 5 ULRICH D Human resource champions the next agenda for adding value and delivering results Boston Harvard Business School Press 1997 6 The Health and Safety Executive HSE of the UK government Disponível em wwwhsegovukstress 7 Morgan descreve esta e outras metáforas em MORGAN G Images of organization London Sage 1986 8 Fonte BONE J ROBERTSON D PAVIA W Plane rumpus puts focus on crews growing revolution in the air The Times 12 ago 2010 9 HOXIE R F Scientific management and labour Washington D Appleton 1915 10 HACKMAN JR OLDHAM G Work Redesign Reading AddisonWesley 1980 11 BOWEN DE LAWLER E E The empowerment of service workers what why how and when Sloan Management Review v 33 n 3 3139 1992 12 Fontes incluem LAVEYHEATON M Working from home how Yahoo Best Buy and HP are making moves The Guardian 10 mar SUROWIECKI J Face time The New Yorker 18 mar 2013 MAYER CULPA The Economist 2 mar 2013 13 KOBRICK JL FINE B J Climate and human performance In OSBORNE DJ GRUNEBERG M M Ed The physical environment and work Nova York Wiley 1983 14 Ibid 15 Fontes incluem JONES A The riff dangers of music at work Financial Times 5 ago 2015 CIOTTI G How music affects your productivity Fast Company 11 jul 2014 BBC Does music in the workplace help or hinder Magazine Monitor 9 set 2013 Capítulo 10 1 Fonte entrevista com Joanne Cheung Steve Deeley e outros funcionários no Godfrey Hall BMW Dealership Coventry 2 Fontes FARMAN J Les coulisses du vol Air France Conversa apresentada por Richard E Stone NorthWest Airlines no IMA Industrial Problems Seminar 1998 3 Fontes incluem SWISHER K Man and uber man Vanity Fair dez 2014 TAXIS AND technology dispatching the middleman The Economist Babbage Science Blog 2012 TAXIS v Uber substitutes or complements The Economist 10 ago 2015 4 O conceito de razões P D vem originalmente de SHINGO S Study of Toyota production systems Tóquio Japan Management Association 1981 e foi estendido por MATHER K Competitive manufacturing Upper Saddle River Prentice Hall 1988 5 Fontes incluem PLEASE BE seated a faster way of boarding planes could save time and money The Economist 3 set 2011 PALMER J Tests show fastest way to board passenger planes 31 ago 2011 Disponível em httpwwwbbccomnews 6 Fonte Obrigado a Lawrence Wilkins por este exemplo 7 GOLDRATT EY COX J A meta São Paulo Educator 1987 8 Baseado em um modelo original descrito em HOFSTEDE G Management control of public and notforprofit activities Accounting Organizations and Society v 6 n 3 193211 1981 9 A versão original deste caso aparece em SLACK N BRANDONJONES A JOHNSTON R BETTS A Operations and process management 3 ed Harlow Pearson 2012 Capítulo 11 1 Fontes incluem EQUANTS London Heathrow airport economic and social impact 2012 Disponível em Equantscom2012LHRaspx HEATHROW AIRPORT HOLDINGS COMPANY Heathrow Airport Holdings Company Information 12 out 2014 2 Fontes incluem A PIECE of cake panettone season arrives The Economist 10 dez 2009 httpwwwbauligroupiten 3 Fontes incluem AMAZON the WalMart of the web The Economist 1 out 2011 amazoncom RALPH A Too many unhappy returns The Times 26 nov 2011 4 Fontes incluem GROWER GUIDE tackles problem of building sustainable workforces Horticulture Week 14 maio 2010 httpgrowingjobsorg 5 Fontes incluem WESSEL D Gaming the system to beat rushh our traffic Wall Street Journal 31 ago 2013 6 KIMES S Yield management a tool for capacityconstrained service firms Journal of Operations Management v 8 n 4 348363 1989 7 Fontes incluem LEVENSON E SeatGeek Bleacher Bum Economics a fan guide to dynamic pricing at Wrigley Field 2012 Disponível em operationsroomfileswordpresscom 8 FLYN C Queuing pinpointing our happiest moments The Sunday Times 6 nov 2011 Capítulo 12 1 Fontes incluem FARRELL S Ocado dismisses fears over Waitrose supply deal The Guardian 11 set 2014 PRATLEY N Ocado buy two problems get one free The Guardian 23 jan 2012 2 Fontes incluem The North Face Disponível em httpukthenorthfacecomblogukensustainability 3 Fontes incluem SMITHERS R 2015 Bangladesh Rana Plaza fund finally meets target The Guardian 8 jun 2015 BUTLER S Rana Plaza disaster marked by Oxford Street demonstration The Guardian 24 abr 2014 DISASTER AT Rana Plaza a gruesome accident should make all bosses think harder about what behaving responsibly means The Economist 4 maio 2013 BANGLADESHS clothing industryBursting at the seams The Economist 26 out 2013 4 FISHER ML What is the right supply chain for your product Harvard Business Review mar abr 1997 5 Adaptado de KRALJIC P Purchasing must become supply management Harvard Business Review set 1983 6 Fontes incluem BROKEN links the disruption to manufacturers worldwide from Japans disasters will force a rethink of how they manage production The Economist 31 mar 2011 BBC Sony considers twoweek shutdown due to power shortages production at some of Japans biggest companies has been affected by power shortages 11 abr 2011 Disponível em httpwwwbbccomnews BBC Toyota motors has suspended production at most of its plants in Japan and also reduced output at its North American and European factories 11 abr 2011 Disponível em httpwwwbbccomnews 7 HARLAND CM Supply chain management relationships chains and networks British Journal of Management v 1 n 7 S63S80 1996 8 MINAHAN T Global sourcing what you need to know to make it work 11 ago 2003 Disponível em ciocom 9 Fonte httpwwwlevistrausscomsustainability 10 LEE HL PADMANABHAN V WHANG S The bullwhip effect in supply chains Sloan Management Review Spring 1997 11 Obrigado a Stephen Disney da Cardiff Business School UK por sua ajuda nesta seção 12 Fonte LEE HL WHANG S Demand chain excellent a tale of two retailers Supply Chain Management Review 3 jan 2001 Capítulo 13 1 Fontes incluem BBC News BLOOD bank perfect storm threat for 2012 28 dez 2011 Disponível em httpwwwbbccomnews STANGER SHW WILDING R YATES N COTTON S What drives perishable inventory management performance Lessons learnt from the UK blood supply chain Supply Chain Management An International Journal v 17 issue 2 p 107 123 2012 2 Fonte ENERGY storage The Economist Technology Quarterly 3 mar 2012 3 Fontes incluem HIPWELL D Age is no virtue for Treasury Wine Estates which has a massive American hangover The Times 17 jul 2013 BAABMUGUIRA C Treasury Wine down over 10 on writedown news Motley Fool 15 jul 2013 4 Fontes incluem BBC Magazine How do they know when to grit roads 18 dez 2012 Disponível em httpwwwbbccomnewsmagazine GRIMM E Prepare for winter Daily Chronicle 30 nov 2009 5 Fontes incluem DUKE S He knows what you want before you even want it The Sunday Times 2 fev 2014 MURAD Ahmed Amazon will know what you want before you do The Times 27 jan 2014 Capítulo 14 1 Fontes incluem ALLAN K Butchers Pet Care relies on IT that can coordinate its ERP Engineering Technology Magazine 21 jul 2009 Disponível em httpseandttheietorg 2 Para obter uma boa explicação desta e de outras questões semelhantes veja MacCARTHY BL Organizational systems and human issues in production planning scheduling and control In HERMANN J Ed Handbook of production scheduling international series in operations research and management science 2006 New York Springer 2006 3 Baseado em MacCARTHY ibid 4 WIGHT O Manufacturing resource planning MRP II Oliver Wight Ltd 1984 5 KOCH C WAILGUM T ERP definition and solutions 2007 Disponível em wwwciocom 6 Fonte wwwsapcom 7 Fonte Obrigado a Lawrence Wilkins por este exemplo 8 BRYNJOLFSSON E Technologys true payoff Information Week out 1994 9 Esta categorização é descrita em McAFEE A Managing in the information age Harvard Business School 2007 Teaching note 5608011 10 Baseado na análise da pesquisa nesta área por FINNEY S CORBETT M ERP implementation a compilation and analysis of critical success factors Business Process Management Journal v 13 n 3 329347 2007 11 TURBIT N ERP implementation the traps The Project Perfect White Paper Collection 2005 Disponível em wwwprojectperfectcomau 12 KANARACUS C Waste Management sues SAP over ERP implementation InfoWorld 27 mar 2008 Capítulo 15 1 Exemplo escrito e fornecido por Janina Aarts e Mattia Bianchi Department of Management and Organization Stockholm School of Economics 2 CORBETT S Applying lean in offices hospitals planes and trains Presentation at the Lean Service Summit Amsterdã 24 jun 2004 3 Fontes incluem McKINSEY When Toyota met ecommerce lean at Amazon McKinsey Quarterly n 2 2014 LIKER J The Toyota way New York McGrawHill Professional 2004 4 Fontes incluem entrevista com Edward Kay Tom Dyson e Olly Willans da Torchbox Jan 2012 Disponível em httpwwwtorchboxcomblogkanbanprojectmanagement agradecemos a todos na Torchbox por sua ajuda e por permitir nosso acesso à sua operação 5 A redução do tempo de troca também é chamada troca rápida de ferramenta ou SMED singleminute exchange of dies pois este era o objetivo em algumas das primeiras operações de prensagem de metais 6 5S 7 GOLDRATT EM COX J The goal Great Barrington North River Press 1986 8 GOLDRATT EM What is this thing called theory of constraints and how should it be implemented Great Barrington North River Press 1990 9 Baseado em RATTNER S What is the theory of constraints and how does it compare to lean thinking The Lean Enterprise Institute 2009 Disponível em httpwwwleanvscomtocvsleanthinkingpdf 10 VOSS CA HARRISON A Strategies for implementing JIT In VOSS CA Ed Justin time manufacture Berlim IFSSpringer 1987 11 Este caso é baseado no trabalho de diversos hospitais reais na Escandinávia e no restante do mundo que usaram os conceitos de operações enxutas para melhorar seu desempenho Porém todos os nomes e lugares são fictícios e não têm relação com qualquer hospital específico Capítulo 16 1 CARROLL L Through the looking glass London Macmillan 1871 2 IMAI M Kaizen the key to Japans competitive success New York McGrawHill 1986 3 Fontes GAWANDE A The checklist manifesto how to get things right London Profile Books 2010 AARONOVITCH D The checklist manifesto review The Times 23 jan 2010 4 VASAGAR J Experiment with a bit of anarchy Financial Times 28 jan 2014 5 International Organization for Standardization 1986 ISO 8402 6 DALE BG Quality management systems In DALE BG Ed Managing quality Upper Saddle River Prentice Hall 1994 7 Fontes incluem httpwwwheinekeninternationalcom 8 DAVENPORT T Reengineering the fad that forgot people Fast Company nov 1995 9 Baseado em um exemplo de KRUSE G Fundamental innovation Manufacturing Engineer fev 1995 10 Nota estes valores de defeitos por milhão DPM consideram que a média eou desviopadrão pode variar a longo prazo de modo que o DPM 3 sigma é na realidade baseado no 15 sigma e o 6 sigma no 45 sigma Essas distribuições são consideradas como cauda única pois o deslocamento normalmente é em uma direção 11 Ibid 12 Fontes incluem SHARMA M PANDLA K GUPTA P A case study on Six Sigma at Wipro Technologies thrust on quality Working Paper The Jaipuria Institute of Management 2014 wwwwiprocom 13 Há muitos livros e publicações que explicam os benefícios da combinação das abordagens enxuta e Seis Sigma Por exemplo veja BYRNE G LUBOWE D BLITZ A Driving operational innovation using Lean Six Sigma IBM Institute for Business Value 2007 BRUE G Six sigma for managers 24 lessons to understand and apply six sigma principles in any organization New York McGrawHill Professional 2005 14 DEMING WE Quality productivity and competitive position Cambridge MIT Center for Advanced Engineering Study 1982 15 DEMING WE Out of crisis Cambridge MIT Center for Advanced Engineering Study 1986 16 SCHEIN EM The corporate culture survival guide sense and nonsense about culture change San Francisco JosseyBass 1999 17 BESSANT J CAFFYN S High involvement innovation International Journal of Technology Management v 14 n 1 728 1997 Os autores escrevem especificamente sobre melhoramento contínuo mas seus argumentos se aplicam de modo mais amplo 18 SHENKAR O Copycats how smart companies use imitation to gain a strategic edge Boston Harvard Business Review Press 2010 19 ARGYRIS C SCHON D Organizational learning Reading AddisonWesley 1978 20 Fontes incluem WEST K Formula One trains van drivers The Times 1o maio 2011 Disponível em httpwwwf1networknetmains107st164086htm 21 Os autores reconhecem com gratidão a valiosa assistência de Teo Yi Wen Department of Industrial and Systems Engineering NUS Os autores também gostariam de agradecer aos entrevistados por sua participação neste projeto e a Johnson Paul e Sharon Foo por facilitar a pesquisa Todos os direitos reservados por National Library Board Singapore e os autores 2009 Capítulo 17 1 PARASURAMAN A ZEITHAML VA BERRY LL 1985 A conceptual model of service quality and implications for future research Journal of Marketing v 49 4150 Fall 1985 e GUMMESSON E Lip service a neglected area in services marketing Journal of Services Marketing v 1 n 1 1923 1987 2 Fontes incluem BOYD EA Awardwinning analytics Analytics Magazine maiojun 2012 POPPELAARS J Supply chain wide optimization at TNT Express Proceedings of the Euroma Conference Amsterdã 24 jul 2012 TNT Corporate TNT Express win the 2012 Edelman Award 2015 Disponível em httpwwwtntcomcorporateensitehomehtml 3 Fontes incluem VITALIEV V The muchloved knife Engineering and Technology Magazine 21 jul 2009 ZUBER F The Victorinox quality system 2015 Disponível em httpswwwswissarmycomusen 4 Fonte entrevista com Michael Purtill gerente geral do Four Seasons Hotel Canary Wharf em Londres Somos gratos pela cooperação de Michael e pela excelente qualidade do serviço em seu hotel 5 BERRY LL PARASURAMAN A Marketing services competing through quality New York Free Press 1991 6 Baseado em PARASURAMAN A ibid 7 FERDOWS K DE MEYER A Lasting improvement in manufacturing performance Journal of Operations Management v 9 n 2 168184 1990 8 Fontes incluem RYANAIRS future oh really OLeary The Economist 19 out 2013 OFT watchdog says Ryanair payment policy is puerile BBC News domingo 3 jan 2010 Disponível em httpwwwbbccomnews 9 Fontes incluem MARKILLIE P They trash cars dont they Intelligent life magazine Summer 10 Fontes incluem WHEATLEY M Filling time on the production line Engineering and Technology Magazine 8 nov 2010 11 FEIGENBAUM A V Total quality control New York McGrawHill 1986 12 KAYNAK H The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance Journal of Operations Management v 21 405435 2003 13 Fontes incluem OVERTIRED and overdrawn The Economist 15 jun 2013 WILSON H Fat fingered trader sets Tokyo alarms ringing The Times 2 out 2014 14 httpwwwisoorgisoiso9000essentials 15 Based on KOLK A The economics of environmental management Harlow Financial Times Prentice Hall 2000 Veja também wwwglobalreportingorg 16 Este caso é baseado em uma situação real mas os dados foram modificados por motivos de confidencialidade comercial Capítulo 18 1 Fontes incluem RACONTEUR Business Risk Strategies 7 maio 2013 FINDUS beef lasagne contained up to 100 horsemeat BBC NEWS FSA says 7 fev 2013 2 CHRISTOPHER M Business is failing to manage supply chain vulnerability Odyssey edição 16 jun 2002 3 SZU PING CHAN et al Timeline how G4Ss bungled Olympics security contract unfolded Telegraph 21 maio 2013 NEATE R G4S profits tumble on Olympic failings The Guardian 13 mar 2013 4 As informações para esta seção são parcialmente baseadas em uma comunicação particular de Bem Betts da ht2com 5 Fontes incluem BLASTLAND M SPIEGEHALTER D The norm chronicles stories and numbers about danger London Profile Books 2013 SPIEGELHALTER D The power of the MicroMort British Journal of Obstetrics and Gynaecology v 121 662663 2014 MAKING SENSE of the statistics that riddle our days The Economist 22 jun 2013 6 Fontes incluem entrevista com Dra Emma BrandonJones da University of Bath PIERSEN K STERMAN J Cyclical dynamics of airline industry earning System Dynamics Review v 29 n 3 129156 2013 7 NAHAJIMA S Total productive maintenance New York Productivity Press 1988 8 Fontes incluem NELSON G How data mining helped GM limit a recall to four cars Automotive News 28 out 2013 VALDESDAPENA P GM steps to a recall nightmare CNN News 20 out 2014 POLLOCK L What you need to know about the GM recalls Wall Street Journal 2 abr 2014 BENNETT J GM to recall 845 million more vehicles in North America Wall Street Journal 30 jun 2014 Capítulo 19 1 Fontes incluem BOYES W David Van Wyk shares the Disney Imagineering project management process controlglobalcom 29 jun 2011 HOSKE MT 2011 What do Walt Disney Imagineering and NASA space travel have in common Engineering inspiration Control Engineering 22 set 2011 Disponível em httpwwwcontrolengcom 2 Este exemplo foi escrito e gentilmente cedido por Mattia Bianchi Department of Management and Organization Stockholm School of Economics 3 Fontes incluem PROJECT management 2 ago 2015 Disponível em raconteurnet WORLD HEALTH ORGANIZATION Malaria programme Disponível em httpwwwwhointtopicsmalariaen 4 SHENHAR A J DVIR D Reinventing project management the diamond approach to successful growth and innovation Boston Harvard Business School Press 2007 5 DHERBEMONT O CÉSAR B Managing sensitive projects a lateral approach New York P Routledge 1998 6 Fontes incluem THE SCOTTISH PARLIAMENT Disponível em wwwscottishparliamentuk BBC News Holyrood price tag rises to 430 million 24 fev 2004 Retrieved 29 out 2014 Disponível em httpnewsbbccouk1hiscotland3517225stm httpwwwplaythegameorgnewsnewsarticles2014thelostlegacyofbrazilE28099sworld cup httpengineeringsportcouk20100430whatswrongatwembley 7 Fontes incluem DAVIS D The MacLeamy curve digital morphogenesis evolving architecture through computation The blog of NZ Architecture 15 out 2011 Com certeza existem muitos websites que o ajudarão a investigar melhor os tópicos incluídos neste livro Nem todos eles oferecem informações totalmente confiáveis Porém os sites a seguir organizados pelas quatro partes deste livro oferecem um bom mas não abrangente ponto de partida para explorar o assunto Parte I Direcionando a Produção wwwmyomlab Laboratório de aprendizagem virtual a ser usado em conjunto com este livro repleto de testes clipes de filme dicas de revisão diagramas animados e casos para ajudar na sua aprendizagem httpoperationsroomwordpresscom Histórias de administração da produção tópicas da Stanford University wwwiomnetorg Site do Institute of Operations Management Um dos principais órgãos profissionais da área wwwpomsorg Uma sociedade acadêmica norteamericana para administração de operações e produção Embora acadêmica oferece algum material de utilidade incluindo um link para um glossário de termos de administração da produção wwwsussexacukusersdt31TOMI Um dos portais mais antigos sobre o assunto Útil tanto para acadêmicos como para estudantes wwwftcom Útil para pesquisar tópicos e empresas httpwwweconomistcom Site da revista The Economist bem escrito e com coisas interessantes sobre empresas e negócios wwwworldbankorg Assuntos globais Útil para pesquisa sobre estratégia internacional de administração da produção wwwweforumorg Assuntos globais incluindo alguns sobre estratégia de produção wwwcfsdorguk Site do Centre for Sustainable Design Alguns recursos úteis mas obviamente confinados às questões de sustentabilidade wwwconceptcarcouk Site destinado ao projeto de automóveis Interessante se você gosta de projetos de carros novos wwwbetterproductdesignnet Um site que atua como fonte de boas práticas de projeto Criado pela Cambridge University e Royal College of Art Bons materiais que apoiam todos os aspectos da inovação do projeto wwwocwmiteduOcwWebSloanSchoolofManagement Uma boa fonte de courseware aberto do MIT wwwdesigncouncilorguk Site do Design Council do Reino Unido Um dos melhores sites do mundo para assuntos relacionados a projetos wwwlocationstrategiescom Exatamente o que o título indica Boa discussão sobre o setor wwwcpmwaycom Site de seleção de locais na América Você pode ter uma ideia de como são tomadas as decisões de localização wwwtransparencyorg Site importante para negócios internacionais incluindo localização que combate a corrupção wwwoutsourcingcom Site do Institute of Outsourcing Bons estudos de caso e alguns relatórios interessantes itens novos etc httpwwwbalancedscorecardorg Site de uma organização norteamericana com muitos links úteis Parte II Projetando a Produção wwwbpmiorg Site da Business Process Management Initiative Alguns bons recursos incluindo artigos e papers wwwbptrendscom Site de notícias sobre tendências em gestão de processos de negócios Alguns artigos interessantes wwwiienetorg Site do American Institute of Industrial Engineering Importante órgão profissional para projeto de processos e tópicos relacionados wwwwariacom Site da Workflow and Reengineering Association Alguns tópicos úteis wwwstrategosinccomplantlayoutelements Alguns resumos interessantes principalmente no contexto de manufatura wwwblsgovoes Site de estatísticas de trabalho do US Department of Labour wwwfedeecomhrtrends Guia da Federation of European Employers sobre emprego e tendências de trabalho na Europa Parte III Entrega httpwwwbpiccouk Algumas informações úteis sobre temas gerais de planejamento e controle httpwwwapicsorg Órgão profissional e educacional norteamericano que possui suas raízes em atividades de planejamento e controle httpwwwinventoryopscomdictionaryhtm Grande fonte de informações sobre gestão de estoque e operações em armazéns httpwwwmapnporglibaryopsmgntopsmgnthtm Site privativo geral sobre administração da produção mas com um bom conteúdo httpwwwciocomresearcherpediterpbasicshtml Várias descrições e informações úteis sobre tópicos relacionados ao ERP httpwwwerpfanscom Sim até o ERP tem seu próprio fãclube Debates e links para entusiastas httpwwwsapcomindexepx Ajudando a construir empresas melhores há mais de três décadas a SAP é líder mundial no fornecimento de sistemas ERP há muito tempo Agora eles já devem saber muito bem como fazer isso httpwwwsapfanscom Outro fãclube destinado a entusiastas da SAP httpwwwleanorg Site do Lean Enterprise Institute criado por um dos fundadores do movimento do pensamento enxuto James Womack httpwwwdtigovukerindex Website do Employment Relations Directorate que desenvolveu uma estrutura para empregadores e empregados a qual promove um mercado de trabalho habilitado e flexível baseado nos princípios de parceria httpwwwworksmartorgukindexphp Este site é do Trades Union Congress Seu objetivo é ajudar os trabalhadores de hoje a obter o máximo do mundo do trabalho Parte IV Desenvolvimento httpswwwinstituteofcustomerservicecom O Institute of Customer Service é um órgão independente e profissional para atendimento ao cliente httpwwwqualityfoundationcouk Website da British Quality Foundation organização sem fins lucrativos que promove excelência nas empresas httpwwwjurancom A missão do Juran Institute é fornecer aos clientes os conceitos métodos e orientação para obter liderança em qualidade httpwwwasqorg Site da American Society of Quality Bons insights profissionais httpwwwgslisutexasedurpollocktqmhtml Site não comercial sobre gestão da qualidade total com alguns bons links httpwwwisoorgisoenISOOnlinefrontpage Site da International Organization for Standardization que regula as famílias dos padrões ISO 9000 e ISO 14000 A ISO 9000 tornouse referência internacional para os requisitos de gestão da qualidade httpwwwprocessimprovementcom Site comercial mas com algum conteúdo que pode ser útil httpwwwkaizeninstitutecom Instituto profissional para kaizen Oferece algum insight sobre visões práticas httpwwwimecheorgukmxindexasp Site da Manufacturing Excellence Awards Dedicado a recompensar a excelência e melhor prática de manufatura no Reino Unido Muito dirigido à manufatura mas com alguns bons exemplos httpwwwebenchmarkingcom Informação sobre benchmarking httpwwwqualitynistgov Site do American Quality Assurance Institute Instituição bem posicionada para todos os tipos de segurança da qualidade empresarial httpswwwapmorguk Site da Association for Project Management que está comprometido a desenvolver e promover a gestão de projeto e programa httpwwwpmiorg O equivalente norteamericano do site anterior httpswwwcontrolriskscom Control Risks é uma consultoria de riscos independente e global É especializada na gestão de riscos políticos de integridade e segurança em ambientes complexos e hostis Contém uma boa ideia do que está envolvido na realização de negócios nas partes mais arriscadas do mundo httpswwwtheirmorg Site do Institute of Risk Management Um órgão independente e sem fins lucrativos que trata da gestão de risco httpwwwsraorg Site da Society for Risk Analysis SRA Ele oferece um fórum aberto para qualquer um interessado na análise de risco httpwwwindustryweekcomoperationsleansixsigma Uma subseção do website Industry Week que possui diversos artigos interessantes sobre a abordagem enxuta e a implementação Seis Sigma httpwwwprocessexcellencenetworkcom Aqui há muitos artigos e comentários sobre a abordagem de melhoramento Use a ferramenta de busca para encontrar artigos sobre a abordagem enxuta lean 5 S Metodologia simples de housekeeping para organizar as áreas de trabalho Originalmente traduzida do japonês geralmente os 5 Ss significam separe seiri organize seiton limpe seiso padronize seiketsu e sustente shitsuke O propósito é reduzir a desordem no local de trabalho À prova de falha construção de dispositivos frequentemente simples para dificultar os erros que podem levar à falha também conhecida como o termo japonês pokayoke Aceitabilidade do projeto atratividade para uma operação de processo produto ou serviço Aceleração crashing termo usado em gestão de projetos que significa redução do tempo gasto nas atividades do caminho crítico que visa comprimir sua duração Acordos de nível de serviço definições formais das dimensões de desempenho e níveis de serviço que devem ser fornecidos por um processo ou operação para outros processos ou operações Administração científica escola de administração do início do século XX mais analítica e sistemática do que científica às vezes referida pejorativamente como taylorismo dado que Frederick Taylor foi influente na fundamentação de seus princípios Administração da produção atividades decisões e responsabilidades de gerenciamento da produção e entrega de produtos e serviços Agilidade habilidade de uma operação de responder rapidamente e a custo baixo a mudanças exigidas pelo mercado Alargamento do trabalho termo usado em projeto de trabalho para indicar o volume crescente de trabalho destinado aos indivíduos de modo a tornar o trabalho menos monótono Amostragem de aceitação técnica de amostragem de qualidade que é usada para aceitar um lote inteiro de produtos e ocasionalmente de serviços com base em uma amostra é baseada na disposição de a operação arriscar ter que rejeitar um lote bom e aceitar um lote ruim Amostragem de qualidade prática de inspecionar apenas uma amostra dos produtos ou serviços produzidos em vez da inspeção total Ampliação da capacidade estratégia de planejamento dos níveis de capacidade em que a capacidade é sempre maior ou igual à demanda prevista Análise de árvore de falha procedimento lógico que começa com uma falha ou falha potencial e funciona para trás para identificar suas origens Análise de falha uso de técnicas para descobrir a origem das causas de falhas as técnicas podem incluir investigação de acidentes análise de reclamações etc Análise de grupos técnica usada no projeto de arranjo físico celular para constatar que grupos de processo ajustamse naturalmente Análise de rede termo global para o uso de técnicas baseadas em rede para análise e gestão de projetos por exemplo inclui o método do caminho crítico CPM e a técnica de revisão e avaliação de programas PERT Análise do ciclo de vida técnica que analisa todos os inputs de produção o uso do ciclo de vida de um produto e seu descarte final em termos da energia total usada e os desperdícios emitidos Análise do fluxo de produção técnica que examina simultaneamente as exigências de produto e o agrupamento de processos ao alocar tarefas e máquinas às células em arranjo físico celular Análise do modo e efeito da falha FMEA técnica usada para identificar as características de produto serviço ou processo que são cruciais para determinar os efeitos das falhas Análise do ponto de equilíbrio técnica de comparar receitas e custos para aumentar os níveis de produção e estabelecer o ponto em que a receita excede o custo ou seja o ponto em que há equilíbrio de contas Andon luz acima de uma estação de trabalho que indica seu estado se está funcionando esperando trabalho quebrada etc Luzes Andon podem ser usadas para interromper toda a linha quando uma estação é interrompida Arranjo físico celular localizar os recursos de transformação com um propósito comum como processar os mesmos tipos de produtos atender a tipos similares de clientes etc agrupados bem próximos uma célula Arranjo físico de linha termo mais descritivo para o que é tecnicamente o arranjo físico por linha de produto Arranjo físico de posição fixa localiza a posição estática de um produto ou serviço enquanto os recursos de transformação são movimentados Arranjo físico funcional arranjo físico em que recursos ou processos similares são localizados juntos às vezes denominado arranjo físico por processo Arranjo físico por processo nome alternativo enganoso para arranjo físico funcional Arranjo físico por produto localiza os recursos de transformação em uma sequência definida pelas necessidades de processamento de um produto ou serviço Atendimento de pedido todas as atividades envolvidas no atendimento do pedido de um cliente frequentemente usado em eretailing e também em outros tipos de operações Atenuação termo usado em gestão de risco que significa isolar uma falha de suas consequências negativas Atividade em gestão de projetos é uma tarefa identificável e definida junto com eventos forma diagramas de planejamento de rede Atributos de qualidade medidas de qualidade que podem assumir dois estágios por exemplo certo e errado tarefas que funcionam e não funcionam etc Avaliaçãoclassificaçãorating técnica de estudo do trabalho que tenta avaliar a taxa de trabalho de um operador em relação ao conceito de desempenho padronizado do observador controvertida e agora aceita como sendo um processo ambíguo B Corps abreviação do termo em inglês para Corporações de Benefício as que têm benefício social claro e inequívoco Backoffice parte menos visível de uma operação Balanceamento de linha a atividade de tentar igualar a carga em cada estação ou parte de um arranjo físico de linha ou processo em massa Balanced scorecard BSC além do desempenho financeiro o BSC também inclui avaliação da satisfação do cliente processos internos e inovação e aprendizagem Banco anual de horas tipo de trabalho flexível que controla o tempo trabalhado por indivíduos em base anual e não em períodos mais curtos Benchmarking atividade que compara métodos eou desempenho com outros processos para aprender sobre eles eou avaliar o desempenho Blueprinting termo frequentemente usado em projeto de serviço que significa mapeamento do processo Bottomup influência da experiência operacional em decisões de produção Brainstorming técnica de melhoramento em que pequenos grupos de pessoas expõem ideias de maneira livre e criativa Caminho crítico sequência mais longa das atividades de uma rede de projeto denominada caminho crítico porque qualquer atraso em alguma de suas atividades retardará todo o projeto Capabilidade do processo medida aritmética de aceitabilidade da variação de um processo Capacidade nível máximo de atividade de valor agregado que uma operação processo ou instalação é capaz de atingir durante um período de tempo Capacidade de projeto capacidade de um processo ou instalação frequentemente maior do que a capacidade efetiva Capacidade efetiva capacidade útil de um processo ou operação depois de descontados a manutenção o carregamento as trocas e outras paradas Capacitação dos recursos de produção habilidade inerente a processos e recursos de operações também uma perspectiva da estratégia de produção Características da qualidade os vários elementos dentro do conceito de qualidade como funcionalidade aparência confiabilidade durabilidade recuperação etc Carregamento volume de trabalho que é alocado a um centro de trabalho Carregamento finito abordagem para planejamento e controle que aloca o trabalho a um centro de trabalho até seu limite geralmente sua capacidade útil Carregamento infinito abordagem para planejamento e controle que aloca trabalho aos centros de trabalho independentemente de qualquer capacidade ou outros limites Casa da qualidade ver desdobramento da função qualidade Célula remanescente célula que precisa lidar com todos os produtos que não se ajustam convenientemente a outras células Ciclo de vida de produtoserviço modelo generalizado do comportamento de clientes e concorrentes durante a vida de um produto ou serviço geralmente considerase que possui quatro estágios introdução crescimento maturidade e declínio Ciclo DMAIC modelo de ciclo de melhoramento crescentemente usado popularizado como abordagem Seis Sigma para melhoramento das operações Ciclo PDCA sigla em inglês para Planejar P Fazer D Verificar C e Agir A Plan Do Check Act talvez o mais conhecido de todos os modelos do ciclo de melhoramento Ciclos de melhoramento prática de conceituação de resolução de problemas como usada em melhoria do desempenho em termos de um modelo cíclico infinito como por exemplo o ciclo PDCA ou o ciclo DMAIC Clientes internos processos ou indivíduos de uma operação que são clientes de outros processos internos ou de outputs de indivíduos Clusters quando empresas similares com necessidades comparáveis localizamse relativamente próximas umas das outras na mesma área geográfica Cocriação situação em que o cliente ou clientes exercem parte importante na natureza da oferta do produto ou serviço Codificação de família de peças uso de códigos com múltiplos dígitos para indicar a semelhança relativa entre partes diferentes frequentemente usada para determinar o roteiro do processo que uma peça precisa percorrer em uma operação de produção Código de barras código único de produtos que possibilita que uma peça ou parte seja identificada quando se lida com um leitor de código de barras Complexidade combinatória ideia de que muitas formas diferentes de processar produtos e serviços em muitos locais ou pontos diferentes podem resultar em número excepcionalmente amplo de opções viáveis o termo é frequentemente usado no arranjo físico de instalações e programado para justificar soluções não otimizadas porque aqui são muitas opções a explorar Comprar ou fazer termo aplicado à decisão de possuir um processo que contribui para um produto ou serviço ou alternativamente terceirizar a atividade desempenhada pelo processo a outra operação Compras função organizacional frequentemente parte da função produção que firma contratos com fornecedores para a compra de materiais e serviços Comunalidade grau em que uma variedade de produtos ou serviços incorpora componentes idênticos também chamada comunalidade de partes Comunalidade de partes veja Comunalidade Conceito de projeto conjunto de benefícios esperados pelo cliente inserido em um projeto de produto ou serviço Concessões termo usado em estudo do trabalho para indicar o tempo extra permitido para descanso descontração e necessidades pessoais Confiabilidade quando aplicada ao desempenho das operações pode ser usada como sinônimo de segurança quando usada como medida de falha significa a habilidade de um sistema produto ou serviço desempenhar conforme o esperado ao longo do tempo isso é geralmente medido em termos da probabilidade de as operações desempenharem conforme o esperado Confiança entregar ou tornar disponíveis produtos ou serviços quando eles foram prometidos ao cliente Conteúdo da estratégia conjunto de decisões e ações específicas que moldam a estratégia Conteúdo de trabalho volume total de trabalho exigido para produzir uma unidade de output geralmente mensurado em tempos padronizados Continuidade dos negócios procedimentos adotados pelas empresas para atenuar e se recuperar dos efeitos de grandes falhas Contratação e demissão termo geralmente pejorativo usado em gestão de capacidade a médio prazo que indica a variação da dimensão da força de trabalho por meio de política de emprego Controle processo de monitoramento das atividades de produção que lida com quaisquer desvios do plano envolve geralmente elementos de replanejamento Controle de estoque ABC abordagem para o controle de estoque que o classifica por seu valor de uso e varia a abordagem para gerenciálo adequadamente Controle do valor agregado método de avaliar o desempenho na gestão de projetos que combina os custos e os tempos atingidos no projeto com o plano original Controle empurrado termo usado em planejamento e controle para indicar que o trabalho está sendo enviado por uma estação de trabalho para ser concluído na estação de trabalho seguinte Controle estatístico do processo CEP técnica que monitora processos à medida que produzem produtos ou serviços e tenta distinguir entre a variação normal ou natural de desempenho do processo e as causas de variação não usuais ou atribuíveis Controle puxado termo usado em planejamento e controle para indicar que uma estação de trabalho requer trabalho da estação anterior apenas quando for necessário um dos princípios fundamentais do planejamento e controle justintime Coopetição abordagem para as redes de suprimento que define empresas cercadas de grandes fornecedores clientes concorrentes e fornecedores complementares CRAFT Computerized relative allocation of facilities technique técnica heurística computadorizada que trata da alocação das instalações para o desenvolvimento de boas mas não ótimas soluções Criação sob encomenda veja Fabricar conforme pedido Crowdsourcing ato de assumir uma atividade tradicionalmente desempenhada por um agente designado e de terceirizála a amplo grupo de pessoas na forma de uma concorrência pública Curva da banheira curva que descreve a probabilidade de falha de um produto serviço ou processo e que indica probabilidade relativamente alta de falha no início e no final de seu ciclo de vida Curva de MacLeamy modelo que expressa a ideia de que à medida que os projetos evoluem o custo de fazer mudanças ao projeto original aumenta embora a habilidade de os gerentes de projeto influenciarem o projeto diminua CurvaS da inovação curva que descreve o impacto de uma inovação ao longo do tempo Customização variação de um projeto de produto ou serviço para ajustálo às necessidades específicas de clientes individuais ou grupos de clientes Customização em massa habilidade de fabricar produtos e fornecer serviços em alto volume e ainda assim variar suas especificações para atender às necessidades de clientes individuais ou tipos de clientes Custos de avaliação custos associados com verificação monitoramento e controle de qualidade para verificar se ocorreram problemas ou erros compõem um elemento dos custos relacionados à qualidade Custos de falha externa custos associados a um erro ou falha que atinge um cliente fazem parte dos custos relacionados à qualidade Custos de falha interna custos associados a erros e falhas que são tratados dentro de uma operação mas que ainda assim causam interrupção elemento que compõe os custos relacionados à qualidade Custos de prevenção custos que são incorridos ao tentar prevenir a ocorrência de problemas e erros de qualidade fazem parte dos custos relacionados à qualidade Custos espacialmente variáveis custos que são significativos na decisão de localização e que variam conforme a posição geográfica Custos relacionados à qualidade tentativa de capturar as categorias amplas de custo que são afetadas ou que afetam a qualidade geralmente classificadas como custos de prevenção custos de avaliação custos de falha interna e custos de falha externa Dados antropométricos dados que relacionam o tamanho das pessoas compleição física e outras habilidades físicas usados nos projetos do trabalho e instalações físicas Decisões estratégicas decisões que são amplas em seu efeito e que definem a posição da organização em relação a seu ambiente e a aproxima de suas metas a longo prazo Decisões estruturais decisões estratégicas que determinam a forma física e a configuração da operação como as que envolvem edifícios capacidade física tecnologia etc Decisões infraestruturais decisões que dizem respeito aos sistemas métodos e procedimentos da operação que moldam sua cultura global Definição ampla de operações todas as atividades necessárias para atender aos requisitos do cliente Demanda dependente demanda que é relativamente previsível porque é derivada de algum outro fator conhecido Demanda independente demanda que não é diretamente dependente da demanda por outro produto ou serviço Desdobramento da função qualidade QFD técnica usada para assegurar que o projeto eventual de um produto ou serviço realmente atende às necessidades de seus clientes às vezes denominado casa da qualidade Deseconomias de escala termo usado para descrever os custos extras que são incorridos por uma operação à medida que ela cresce Desempenho padronizado termo usado na medição do trabalho para indicar a taxa de output que trabalhadores qualificados alcançarão em um dia de trabalho sem esforço extra garantida sua motivação para as tarefas geralmente considerado um conceito muito vago Desenvolvimento conjunto de atividades de operações que melhoram produtos serviços e processos Desenvolvimento aberto produtos e serviços desenvolvidos por uma comunidade aberta incluindo usuários Desenvolvimento simultâneo superposição de estágios no processo de projeto de modo que um estágio na atividade de projeto possa começar antes que o estágio anterior termine a intenção é encurtar o tempo e economizar custo de projeto também denominado engenharia simultânea ou engenharia concorrente Desintermediação o aparecimento de uma operação em uma rede de suprimento que separa duas operações que estiveram anteriormente em contato direto Diagrama polar diagrama que usa eixos todos originados de um ponto central para representar aspectos diferentes do desempenho das operações Diagramas de causaefeito técnica para procurar a causa de origem dos problemas é uma prática de questionamento sistemático também conhecida como diagramas de Ishikawa Dinâmica da cadeia de suprimento estudo do comportamento de cadeias de suprimento especialmente o nível de atividade e de estoque em pontos diferentes da cadeia sua descoberta mais conhecida é o efeito chicote Direção atividades que criam entendimento geral do propósito e do desempenho estratégico de uma operação Distância do processo grau de novidade requerido por um processo na implementação de uma nova tecnologia Distância do recurso grau de novidade requerido dos recursos de uma operação durante a implementação de uma nova tecnologia ou processo Divisão do trabalho abordagem para o projeto do trabalho que envolve dividir uma tarefa em partes relativamente pequenas cada uma realizada por uma pessoa Ebusiness uso de tecnologias baseadas na Internet apoio aos processos de negócios existentes ou criação de oportunidades de negócio totalmente novas Ecommerce uso da Internet para facilitar as atividades de compra e venda Eprocurement uso da Internet para organizar a função compras isso pode incluir a identificação de fornecedores potenciais e leilões bem como as tarefas administrativas de emissão de pedidos etc Economia de escala maneira pela qual os custos unitários de funcionamento de uma operação diminuem à medida que essa operação fica maior Efeito chicote tendência de as redes de suprimento amplificarem mudanças relativamente pequenas na demanda de tal forma que qualquer perturbação no lado a montante da rede seja muito maior Efeito rainha de copas ideia de que o melhoramento é relativo certo nível de melhoramento é necessário simplesmente para manter a posição de alguém em relação a seus concorrentes Eficácia geral de equipamento método de julgar a eficácia do equipamento de uma operação Eficiência de atravessamento conteúdo de trabalho necessário para produzir um item em um processo expresso como porcentagem do tempo total de atravessamento Eficiência de valor agregado no atravessamento tempo que os itens gastam em um processo de valor agregado expresso como porcentagem do tempo total de atravessamento Empowerment termo usado em projeto do trabalho para indicar o aumento de autoridade concedido às pessoas para a tomada de decisões que alteram o próprio trabalho Engenharia concorrente veja Desenvolvimento simultâneo Engenharia de fatores humanos termo alternativo para ergonomia Engenharia de valor abordagem para redução de custo em projeto de produto que examina o propósito de um produto ou serviço suas funções básicas e suas funções secundárias Engenharia reversa desmembramento ou desconstrução de um produto ou serviço para compreender como foi produzido frequentemente por uma organização concorrente Enriquecimento do trabalho termo usado em projeto de trabalho para indicar o aumento da variedade e o número de tarefas que constituem o trabalho do indivíduo isso pode incluir maior espaço para tomada de decisão e autonomia Entrega atividades que planejam e controlam a transferência de produtos e serviços aos clientes Equilíbrio do custo fixo volumes de produção aos quais é necessário investir em instalações de produção apoiados pelo custo fixo Ergonomia ramo do projeto do trabalho que se ocupa principalmente com os aspectos fisiológicos do projeto de trabalho em como o corpo humano se ajusta às instalações do processo e ao ambiente pode também se referir aos fatores humanos ou à engenharia de fatores humanos ERP integrado à web planejamento de recursos empresariais que é estendido para incluir sistemas tipo ERP de outras organizações como clientes e fornecedores Escalonamento rostering termo usado em planejamento e controle geralmente para indicar a programação de funcionários a alocação dos tempos de trabalho aos indivíduos de modo que se ajustem à capacidade de uma operação Estoque também conhecido como inventário é a acumulação dos recursos transformados em um processo geralmente aplicase a recursos materiais mas também pode ser usado para estoque de informação estoque de clientes geralmente chamados de filas Estoque de antecipação estoque acumulado para lidar com a demanda futura esperada ou interrupções no fornecimento Estoque de ciclo estoque que ocorre quando um estágio de um processo não pode suprir todos os itens que produz simultaneamente e para isso precisa fazer estoque de um item enquanto processa os outros Estoque de desacoplamento estoque usado para permitir que os centros de trabalho ou processos operem de forma relativamente independente Estoque de segurança estoque que compensa flutuações inesperadas do suprimento e da demanda também pode ser chamado estoque pulmão colchão ou buffer Estoque no canal de distribuição estoque que existe porque o material não pode ser transportado instantaneamente Estratégia corporativa posicionamento estratégico de uma corporação e suas empresas que a compõem Estratégia de negócios o posicionamento estratégico de uma empresa em relação a seus clientes mercados e concorrentes um subconjunto da estratégia corporativa Estratégia de produção direção global e contribuição da função produção à empresa modo pelo qual as exigências do mercado e a capacitação dos recursos de produção são conciliadas na operação Estratégia de recursos humanos abordagem global a longo prazo para assegurar que os recursos humanos de uma organização proporcionam uma vantagem estratégica Estratégia emergente estratégia que é gradualmente moldada ao longo do tempo baseada em experiência e não em posicionamento teórico Estratégia funcional direção global e papel de uma função dentro da empresa subconjunto da estratégia empresarial Estrutura analítica de trabalho definição e relacionamento entre pacotes de trabalho individuais em gestão de projeto a cada pacote de trabalho podem ser alocados seus próprios objetivos que se ajustam na estrutura analítica do trabalho total Estrutura de componentes veja Estrutura de produto Estrutura de produto diagrama que mostra as partes componentes de um pacote de produto ou serviço e a ordem em que as partes componentes são compradas em conjunto frequentemente denominada estrutura de componentes Estudo de tempos termo usado na medição do trabalho para indicar o processo de cronometrar o tempo e avaliar ritmos de trabalho envolve observação de tempos ajuste ou normalização de cada tempo observado avaliação de ritmo e cálculo da média dos tempos ajustados Estudo do método estudo analítico dos métodos para executar tarefas com o objetivo de descobrir o melhor método ou o método aprimorado de executar a tarefa Estudo do trabalho termo geralmente usado para envolver o estudo do método e a medição do trabalho derivado da escola de administração científica Ethernet tecnologia que facilita as redes de áreas locais conectadas por cabo também tem sido usada para comunicação wireless que permite a dispositivos móveis conectaremse a uma rede de área local Eventos pontos no tempo dentro de um plano de projeto junto com as atividades formam os diagramas de planejamento de redes Exigências do mercado objetivos de desempenho que refletem a posição de mercado dos produtos ou serviços de uma operação além de uma perspectiva da estratégia de produção Extranets redes de computadores que vinculam as organizações e se conectam à rede interna de cada organização Fábrica dentro da fábrica termo semelhante a arranjo físico celular mas às vezes usado para indicar maior aglomeração de recursos Veja também Loja dentro da loja Fabricação integrada por computador termo usado para descrever a integração do monitoramento e do controle baseados em computador de todos os aspectos de um processo de fabricação usando frequentemente um banco de dados comum e comunicando via alguma forma de rede de computadores Fabricar conforme pedido operações que fabricam produtos apenas quando são demandados por clientes específicos Fabricar para estoque operações que fabricam produtos antes de serem demandados por clientes específicos Fatores competitivos fatores como tempo de entrega especificação de produto ou serviço preço etc que definem as exigências dos clientes Fatores comunitários fatores que são influentes na decisão de localização que relatam o ambiente social político e econômico da posição geográfica Fatores menos importantes fatores competitivos que nem são ganhadores de pedidos nem qualificadores de pedidos seu desempenho não afeta significativamente a posição competitiva de uma operação Filosofia enxuta também conhecida como sincronização enxuta é uma abordagem de administração da produção que enfatiza a eliminação contínua de desperdício de todos os tipos frequentemente usada em substituição ao justintime é uma filosofia global usada para indicar a abordagem de planejamento e controle que adota os princípios enxutos Flexibilidade grau em que o processo de uma operação pode mudar o que faz como faz ou quando faz Flexibilidade de entrega habilidade da operação de mudar o timing da entrega de seus serviços ou produtos Flexibilidade de mix habilidade de a operação produzir ampla variedade de produtos e serviços Flexibilidade de produtoserviço habilidade de a operação introduzir produtos ou serviços novos ou modificados Flexibilidade de volume habilidade de a operação alterar seu nível de output ou de atividade para produzir quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços ao longo do tempo Formas organizacionais matriciais híbridos de organizações de forma M e de forma U Fornecedores internos processos ou indivíduos de uma operação que fornecem produtos ou serviços a outros processos ou indivíduos que compõem uma operação Fronteira eficiente linha convexa que descreve os tradeoffs do desempenho atual entre as medidas de desempenho das operações geralmente duas Função perda de qualidade função matemática elaborada por Genichi Taguchi que inclui todos os custos do desvio de um desempenhoalvo Função produção arranjo dos recursos que são dedicados à produção e à entrega de produtos e serviços Funções de apoio funções que facilitam o funcionamento de funções essenciais por exemplo contabilidade e finanças recursos humanos etc Funções essenciais core functions funções que gerenciam os três processos essenciais de qualquer empresa marketing desenvolvimento de produtoserviço e operações Funil de projeto modelo que descreve o processo de um projeto a partir de muitas opções alternativas que são reduzidas progressivamente até o projeto final Ganhadores de pedido fatores competitivos que contribuem direta e significativamente para conquistar negócios Gargalo estágio que representa a restrição de capacidade em um processo controla a produção de todo o processo Gemba às vezes também denominado Gamba é um termo usado para representar a ideia de se dirigir onde as coisas realmente ocorrem como base de melhoramento Geração de conceito estágio no processo do projeto de um produto ou serviço que formaliza a ideia básica que lhes dá fundamentação Gerente de projeto gerentes de projeto competentes são vitais para o sucesso do projeto Gerentes de produção funcionários da organização que têm responsabilidade particular pela gestão de alguns ou de todos os recursos que compõem a função produção Gestão da capacidade a longo prazo conjunto de decisões que determinam o nível da capacidade física de uma operação desde que a operação seja a longo prazo isso variará entre setores industriais geralmente a prazo superior a um ano Gestão da demanda abordagem para a gestão da capacidade a médio prazo que tenta mudar ou influenciar a demanda para se ajustar à capacidade disponível Gestão de distribuição física organizar a movimentação integrada e a estocagem de materiais Gestão de projeto empresarial EPM software que integra todas as atividades comuns na gestão de projetos Gestão de qualidade total TQM abordagem holística para a gestão de qualidade que enfatiza o papel de todas as partes de uma organização e de todas as pessoas da organização para influenciar e melhorar a qualidade fortemente influenciada por vários gurus da qualidade atingiu seu pico de popularidade nas décadas de 1980 e 1990 Gestão de receitas conjunto de métodos que podem ser usados para assegurar que uma operação geralmente com uma capacidade fixa maximize seu potencial de gerar lucro Gestão de relacionamento com o cliente CRM método de aprender mais sobre as necessidades e comportamentos dos clientes por análise das informações de vendas Gestão do desempenho similar porém mais amplo que a mensuração do desempenho mas também tenta influenciar o comportamento das decisões e o desenvolvimento das habilidades para que indivíduos e processos estejam mais bem equipados para atender aos objetivos Gestão visual abordagem para tornar o estado atual e planejado de uma operação ou processo transparente para todos Globalização extensão da rede de suprimento das operações para cobrir todo o mundo Gráfico de Gantt dispositivo de programação que representa o tempo como uma barra ou canal em que as atividades são marcadas Gráfico de processo de duas mãos mapa de processo microdetalhado que mostra o movimento em cada direção de uma atividade em uma escala de tempo comum Gráfico de relacionamento diagrama usado em arranjo físico para resumir o interesse relativo de as operações estarem próximas umas das outras Gráficos de controle gráficos usados em controle estatístico de processo para registrar o desempenho do processo Grupo de foco grupo de usuários potenciais de um produto ou serviço escolhido por ser típico de seu mercadoalvo formado para testar sua reação a projetos alternativos Habilidades de contato com o cliente habilidades e conhecimento que os funcionários das operações necessitam para atender às expectativas dos clientes Heijunka veja Programação nivelada Heurística regras de bomsenso ou simples atalhos racionais que são desenvolvidos para fornecer soluções boas não ótimas geralmente para decisões que envolvem complexidade combinatória Hierarquia de operações ideia de que todos os processos de operações são constituídos de processos de operações menores Hierarquia de processos ideia de uma rede de recursos que forma processos redes de processos que formam operações e redes de operações que formam redes de suprimento Horário de trabalho flexível aumentar a possibilidade de o indivíduo variar seu horário de trabalho Impressão tridimensional ou 3D também conhecida como manufatura aditiva é uma tecnologia que produz objetos tridimensionais pelo depósito de camadas sucessivas de material Inovação ação de introduzir novas ideias a produtos serviços ou processos Integração vertical extensão em que uma operação opta em possuir a rede de processos que produz um produto ou serviço o termo está frequentemente associado à decisão de fazer ou comprar Internet das coisas integração de objetivos físicos em uma rede de informação em que objetos físicos tornamse participantes ativos dos processos empresariais Inventário termo alternativo para estoque ISO 14000 padrão internacional que orienta os sistemas de gestão ambiental e cobre o planejamento inicial a implementação e a avaliação de objetivos ISO 9000 conjunto de padrões mundiais que estabelecem os requisitos para sistemas de gestão da qualidade das empresas revisado pela última vez em 2000 existem vários conjuntos de padrões Jusante downstream as outras operações de uma cadeia de suprimento situadas entre a operação que está sendo considerada e o cliente final Justintime JIT método de planejamento e controle e filosofia de produção que visa atender à demanda instantaneamente com qualidade perfeita e sem desperdício Kaizen termo japonês para melhoramento contínuo Kanban termo japonês para cartão ou sinal é um dispositivo de controle simples usado para autorizar a liberação de materiais em sistemas de controle empurrado como os usados em JIT Keiretsu termo japonês usado para descrever uma coalizão de empresas que formam uma rede de suprimento ao redor de um grande fabricante pode incluir empresas de serviços como bancos e fornecedores convencionais Lado da demanda cadeias de clientes clientes de clientes etc que recebem os produtos e serviços produzidos por uma operação Lado do suprimento as cadeias de fornecedores fornecedores de fornecedores etc que fornecem peças informações ou serviços a uma operação Lei de Little relacionamento matemático entre o tempo de atravessamento o trabalho em processo e o tempo de ciclo tempo de atravessamento é igual ao trabalho em processo o tempo de ciclo Lei de Pareto lei geral que opera em muitas situações e que indica que 20 de algo causa 80 de algo mais geralmente usada em gestão de estoque 20 dos itens são responsáveis por 80 do faturamento e atividades de melhoramento 20 dos tipos de problemas produzem 80 das interrupções de produção Lesão por esforço repetitivo LER lesão no corpo decorrente da repetição de atividades Limites de controle linhas de um gráfico de controle usadas em controle estatístico do processo que indica a extensão das variações de causas naturais ou comuns quaisquer pontos fora desses limites de controle indicam que o processo provavelmente está fora de controle Linha de ajustamento nome alternativo para a diagonal natural da matriz de processo do produto Linha de frente frontoffice parte de alta visibilidade de uma operação Lista de materiais lista de partes componentes requeridas para compor o pacote total para um produto ou serviço juntamente com informações referentes a seus níveis na estrutura do produto ou componente e as quantidades necessárias de cada componente Localização posição geográfica de uma operação ou processo Logística termo da gestão da cadeia de suprimento muito semelhante à gestão de distribuição física Loja dentro da loja arranjo físico de operações que agrupam instalações que têm o mesmo propósito o termo foi originalmente usado em operações de varejo mas é agora também usado em outros setores muito similar à ideia de arranjo físico celular Lojas de serviço processos de serviço que estão posicionados entre os serviços profissionais e os serviços em massa geralmente com níveis médios de volume e customização Lote econômico quantidade de itens a serem produzidos por uma máquina ou processo que supostamente minimiza os custos associados à produção e à formação de estoque Lote econômico de compra LEC quantidade de itens a serem pedidos que supostamente minimiza o custo total de gestão de estoque derivado de diversas fórmulas de LEC Manutenção atividade de cuidar das instalações físicas para evitar ou minimizar a chance de essas instalações falharem Manutenção baseada em condição abordagem para a gestão de manutenção que monitora a condição do equipamento de processo e desempenha trabalho no equipamento apenas quando necessário Manutenção centrada na confiabilidade abordagem para gestão da manutenção que usa tipos diferentes de manutenção para diferentes partes de um processo dependendo de seu padrão de falha Manutenção corretiva abordagem para gestão de manutenção que apenas conserta uma máquina ou instalação quando ocorre uma avaria Manutenção preventiva abordagem para gestão de manutenção que desempenha trabalho em máquinas ou instalações em intervalos regulares na tentativa de prevenir quebras Manutenção produtiva total TPM abordagem para a gestão de manutenção que adota uma abordagem holística similar à gestão de qualidade total TQM Mapa de fluxo de valor processo de mapeamento que visa entender o fluxo de material e informação no decorrer de um processo ou série de processos que faz distinção entre os tempos de valor agregado e de não valor agregado no processo Mapaesboço de um processo veja Mapeamento de processo de alto nível Mapeamento de processo de alto nível mapa de processo agregado que ilustra atividades gerais em vez de atividades detalhadas também chamado de mapaesboço de processo Mapeamento de processos descrição de processos em termos de como as atividades de um processo se relacionam pode também ser denominado esboço de processo ou análise de processo Marco termo usado em gestão de projetos para identificar eventos importantes em que possam ser feitas revisões específicas de tempo custo e qualidade Matriz importânciadesempenho técnica que reúne escores que indicam a importância e o desempenho relativos de fatores competitivos diferentes para priorizálos como candidatos ao melhoramento Matriz produtoprocesso modelo derivado por Hayes e Wheelwright que demonstra o ajustamento natural entre volume e variedade de produtos e serviços produzidos por uma operação de um lado e os tipos de processos usados para produzilos de outro lado Medição de trabalho ramo do estudo do trabalho que envolve a medição do tempo que deve ser destinado ao desempenho das tarefas Medição do desempenho atividade de medir e avaliar os vários aspectos de um processo ou o desempenho da operação inteira Melhoramento contínuo abordagem para a melhoria das operações que assume muitos melhoramentos incrementais de desempenho reforçando o momento do melhoramento em vez da taxa de melhoramento também conhecido como kaizen frequentemente comparado ao melhoramento de breakthrough Melhoramento de breakthrough abordagem de melhoria do desempenho de operações que implica mudanças drásticas e importantes na forma como a operação funciona Por exemplo a reengenharia de processo de negócios BPR está geralmente associada a esse tipo de melhoramento também conhecido como melhoramento com base em inovação em contraste com o melhoramento contínuo Mercados eletrônicos às vezes também denominados intermediários ou cyberintermediários são websites que oferecem serviços a compradores e vendedores geralmente em mercados B2B Método de localização de centro de gravidade técnica que adota uma analogia física de equilíbrio para determinar a localização geográfica que equilibra a importância ponderada de outras operações com as quais a operação que está sendo localizada possui relacionamento direto Método de localização por escore ponderado técnica para comparar a atratividade de localizações alternativas que aloca um escore aos fatores que são significativos na decisão e pondera cada escore pela significância do fator Método do caminho crítico uma técnica de análise de rede Método Taguchi técnica de projeto que usa combinações de projetos para testar a robustez de um projeto Modelo de excelência EFQM modelo que identifica as categorias das atividades que supostamente asseguram altos níveis de qualidade é usado por muitas empresas para examinar seus procedimentos relacionados à qualidade Modelo de quatro estágios de contribuição para as operações modelo desenvolvido por Hayes e Wheelwright que categoriza o grau em que a gestão de produção influencia positivamente a estratégia geral da empresa Modelo do processo de transformação modelo que descreve as operações em termos de seus recursos de input seus processos de transformação e seus outputs de bens e serviços Modelo HendersonClark teoria da inovação que distingue entre o conhecimento dos componentes de uma ideia e o conhecimento de como os componentes se ajustam Modelo SCOR modelo amplo altamente estruturado e sistemático de melhoramento da rede de suprimento desenvolvido pelo Supply Chain Council Montante as outras operações em uma cadeia de suprimento que estão voltadas para o lado do suprimento da operação Também chamado de upstream Muda termo japonês que significa todas as atividades de um processo que representam desperdício porque não agregam valor à operação ou ao cliente Multihabilidade aumento da variedade de habilidades dos indivíduos para aumentar a motivação eou melhorar a flexibilidade Multissuprimento prática de obter o mesmo tipo de produto componente ou serviço de mais de um fornecedor para manter o poder de barganha de mercado ou a continuidade do suprimento Mura termo japonês que significa falta de consistência ou desnivelamento que resulta em sobrecarga periódica de funcionários ou equipamentos Muri termo japonês que significa desperdício em razão de exigências despropositais colocadas em um processo que resultará em maus resultados Nível de reposição ou ressuprimento nível de estoque em que mais itens são encomendados geralmente calculado para assegurar que o estoque não termine antes da chegada do lote seguinte Objetivos de desempenho conjunto genérico de indicadores de desempenho que pode ser usado para estabelecer os objetivos ou avaliar o desempenho de qualquer tipo de operação embora haja listas alternativas propostas por diferentes autoridades os cinco objetivos de desempenho como usados neste livro são qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo Offshoring suprimento de produtos e serviços a partir de operações baseadas fora do próprio país ou região Operação virtual operação que desempenha poucas atividades de valor agregado ou nenhuma ao contrário organiza uma rede de operações de fornecedores vista como o máximo em terceirização Operações funcionais ideia de que qualquer função em uma organização usa recursos para produzir serviços e produtos para clientes internos assim todas as funções são em alguma extensão operações Organização M estrutura organizacional que agrupa os recursos necessários para produzir um produto ou serviço ou os recursos necessários para atender a uma área geográfica específica em divisões separadas Organização N estruturas organizacionais em rede em que conglomerados de recursos delegam responsabilidade para a gestão estratégica desses recursos Organização U estrutura organizacional que agrupa seus recursos principalmente para propósito funcional Pacote de projeto produtos serviços e partes componentes de um projeto de produto ou serviço que fornece os benefícios ao cliente Padrões de desempenho níveis definidos de desempenho contra os quais uma operação real é comparada os padrões de desempenho podem ser baseados em desempenho histórico metas de desempenho arbitrárias desempenho de concorrentes etc Padronização grau em que os processos produtos ou serviços são impedidos de variar ao longo do tempo Panorama de serviço termo usado para descrever a perspectiva e a sensação do ambiente de uma operação Parceria tipo de relacionamento nas redes de suprimento que encoraja acordos cooperativos relativamente duradouros para a realização conjunta de metas empresariais Partes interessadas Veja Stakeholders Perda de balanceamento quantificação da falta de equilíbrio em uma linha de produção definida como porcentagem do tempo não usado com propósitos produtivos em relação ao tempo total investido na fabricação de um produto Pesquisa e desenvolvimento PD função da organização que desenvolve conhecimento e ideias novas e os operacionaliza para formar uma base de conhecimento sobre o qual os projetos de produto serviço e processo estão fundamentados Planejamento formalização do que se pretende que aconteça em algum momento do futuro Planejamento das necessidades de materiais MRP conjunto de cálculos embutidos em um sistema que ajuda as operações a fazer cálculos de volume e de timing para os propósitos de planejamento e controle Planejamento de recursos de manufatura MRP II expansão do planejamento das necessidades de materiais ao incluir maior integração com informações de outras partes da organização e frequentemente maior sofisticação nos cálculos da programação Planejamento de recursos empresariais ERP enterprise resource planning integração de todos os sistemas de planejamento de recursos significativos em uma organização que no contexto das operações integra o planejamento e controle com outras funções da empresa Planejamento e controle agregados termo usado para indicar o planejamento da capacidade a médio prazo que agrega produtos e serviços diferentes para obter ampla visão da demanda e da capacidade Plano de capacidade nivelada abordagem para a gestão da capacidade a médio prazo que tenta manter a produção de uma operação ou sua capacidade constante independentemente da demanda Pokayoke termo japonês para sistema à prova de falha Ponto de pedido ponto em que mais itens são encomendados geralmente calculado para assegurar que o estoque não termine antes da chegada do novo lote Prêmio Europeu de Qualidade prêmio de qualidade organizado pela Fundação Europeia para Gestão da Qualidade está baseado no modelo de excelência EFQM Primeira camada descrição aplicada a fornecedores e clientes que estão em relacionamento imediato com uma operação sem operações intermediárias Princípio de estoque perpétuo princípio usado em controle de estoque pelo qual o registro de estoque deve ser automaticamente atualizado toda vez que itens forem recebidos ou retirados Princípios de economia de movimentos checklist usada para desenvolver novos métodos de estudo do trabalho que pretende eliminar elementos do trabalho combinar esses elementos simplificar as atividades ou alterar a sequência de eventos para melhorar a eficiência Processamento distribuído termo usado em tecnologia de informação para indicar o uso de computadores menores distribuídos ao redor de uma operação e ligados em rede de modo que possam se comunicar o oposto ao processamento centralizado de informação Processo da estratégia de produção como as estratégias de produção são agrupadas frequentemente dividido em formulação implementação monitoramento e controle Processo de cálculo de necessidades líquidas do MRP processo de calcular necessidades líquidas usando o programa mestre de produção e a lista de materiais Processos organização de recursos que produz algum mix de produtos e serviços Processos contínuos processos de alto volume e baixa variedade usualmente produtos fabricados em processo contínuo que são produzidos em fluxo infinito como itens petroquímicos ou eletricidade Processos curtos e grossos processos projetados com relativamente poucos estágios sequenciais cada um desempenhando parte relativamente grande da tarefa total o oposto de processos longos e finos Processos de negócio de ponta a ponta processos que atendem totalmente à necessidade de um cliente externo definido Processos de produção em massa processos que produzem bens em alto volume e relativamente pouca variedade Processos de projeto processos que lidam geralmente com produtos discretos altamente customizados Processos em lote processos que tratam lotes de produtos em conjunto em que cada lote possui seu próprio roteiro de processo Processos empresariais processos que frequentemente atravessam as fronteiras funcionais e que dão alguma contribuição para o atendimento das necessidades dos clientes Processos jobbing processos que lidam com alta variedade e baixos volumes embora possa haver alguma repetição de fluxo e atividades Processos longos e finos processos projetados para que tenham muitos estágios sequenciais cada um desempenhando uma parte relativamente pequena da tarefa total o oposto de processos curtos e grossos Produtividade índice do que é produzido por uma operação ou processo em relação ao que é necessário produzir a saber o output de uma operação dividido por seu input Produtos facilitadores produtos criados por uma operação para apoiar seus serviços Programa usado em gestão de projetos geralmente significa um processo contínuo de mudança que compreende projetos individuais Programação termo usado em planejamento e controle para indicar o cronograma detalhado do trabalho que deve ser feito quando e onde deve ser feito Programação mestre de produção programação importante que forma o principal input para o planejamento de necessidades de materiais contém uma declaração do volume e do momento em que os produtos finais devem ser fabricados Programação nivelada ideia de que o mix e o volume da atividade devem ser iguais ao longo do tempo de modo a tornar a saída rotineira e regular às vezes conhecida pelo termo japonês heijunka Programação para a frente carregamento de trabalho em centros de trabalho tão logo seja possível em contraposição à programação para trás Programação para trás backward scheduling começar a programar trabalhos a partir do momento em que deveriam terminar exatamente quando estiverem com prazo vencido em oposição à programação para frente Projeto conjunto de atividades com ponto de partida e de finalização definidos que persegue uma meta usando um conjunto definido de recursos Projeto auxiliado por computador CAD sistema que fornece a habilidade de o computador criar e modificar desenhos de produto serviço ou processo Projeto de trabalho forma pela qual estruturamos o conteúdo e o ambiente de trabalho dos indivíduos e a interface com a tecnologia ou instalações que usam Projeto de trabalho comportamental abordagem para o projeto de trabalho que leva em consideração o desejo dos indivíduos de atenderem a suas necessidades de autoestima e desenvolvimento pessoal Projeto do processo configuração geral de um processo que determina a sequência das atividades e o fluxo de recursos transformados entre elas Projeto interativo ideia de que o projeto de produtos e serviços por um lado e os processos que os criam por outro devem ser integrados Projeto modular uso de subcomponentes padronizados de um produto ou serviço que podem ser agrupados de diferentes formas para criar alto grau de variedade Projeto preliminar projeto inicial de um produto ou serviço que define seus principais componentes e funções embora não inclua muitos detalhes específicos Prototipagem projeto inicial de um produto ou serviço elaborado com o propósito de avaliação posterior de uma opção de projeto Protótipo virtual modelo de um produto processo ou serviço baseado em computador que pode ser testado em suas características antes de o processo produto ou serviço real ser produzido Qualidade há muitas abordagens diferentes para definir qualidade A definimos como conformidade consistente às expectativas do cliente Qualificadores fatores competitivos que têm um nível mínimo de desempenho nível de qualificação abaixo do qual é improvável que os clientes considerem satisfatório o desempenho de uma operação Razão PD uma razão que diferencia a extensão total de tempo que os clientes precisam esperar entre pedir um produto ou serviço e recebêlo D e o tempo de atravessamento total para produzir esse produto ou serviço P Recuperação atividade geralmente um processo predeterminado de minimizar os efeitos da falha de uma operação Recuperação de desastre termo usado de modo similar à continuidade da empresa mas está largamente preocupado com os planos e procedimentos de ação para a recuperação da tecnologia e sistemas de informações críticas após um desastre natural ou induzido por ser humano Recurso sob encomenda operações que compram recursos para produção apenas quando são demandados por clientes específicos Recursos de input recursos de transformação e transformados que formam o input para as operações Recursos de transformação recursos que atuam sobre os recursos transformados geralmente classificados como instalações prédios equipamentos e planta de uma operação e funcionários pessoas que operam mantêm e administram a operação Recursos intangíveis recursos em uma operação que são imediatamente evidentes ou tangíveis como relacionamentos com fornecedores e clientes conhecimento do processo desenvolvimento de novos produtos e serviços Recursos transformados recursos tratados transformados ou convertidos em um processo geralmente um mix de materiais informações e clientes Rede de suprimento imediata fornecedores e clientes que têm contato direto com uma operação Rede de suprimento a rede de operações de fornecedor e cliente que possuem relacionamentos com uma operação Uma linhagem ou sequência de operações que fornece bens e serviços a clientes finais dentro de uma rede de suprimento várias cadeias de suprimento atravessarão uma operação individual Rede local LAN rede de comunicações que opera geralmente sobre uma distância limitada para conectar dispositivos como microcomputadores servidores etc Rede total de suprimento todos os fornecedores e clientes que estão envolvidos nas redes de suprimento ao longo de uma operação Redes remotas WANs similares às redes locais LANs mas com maior cobertura geralmente envolvendo elementos fora de uma única operação ou instalação Redução da capacidade estratégia de planejamento dos níveis de capacidade em que a capacidade é sempre maior ou igual à demanda prevista Redução do tempo de setup processo de reduzir o tempo de mudança de um processo de uma atividade para o seguinte também denominada troca rápida de ferramenta após suas origens na indústria de prensagem de metais Redundância extensão em que um processo produto ou serviço tem sistemas ou componentes que são usados apenas quando outros sistemas ou componentes falham Reengenharia dos processos do negócio BPR a filosofia que recomenda o reprojeto dos processos para atender às necessidades definidas pelos clientes externos Relacionamentos de contratação relacionamentos entre as operações de uma rede de suprimento que confiam em contratos formais eou legais que especificam obrigações e papéis Repetitividade extensão em que uma atividade não varia Responsabilidade social incorporação do impacto da operação sobre seus stakeholders nas decisões de administração da produção Responsabilidade social corporativa como a empresa considera seus impactos econômicos sociais e ambientais Responsabilidades indiretas da administração de produção atividades que colaboram com outras funções da organização Resultado ambiental elemento do resultado triplo que avalia o desempenho de uma organização em termos de como ela afeta o ambiente natural Resultado econômico parte do resultado triplo que avalia o desempenho econômico de uma organização geralmente em termos financeiros Resultado social elemento do resultado triplo que avalia o desempenho de uma empresa em relação às pessoas e à sociedade com as quais ela tem contato eou missão ambiental e responsabilidade legal a respeito dos interesses dos funcionários da comunidade do ambiente bem como dos acionistas Resultado triplo também conhecido como pessoas plantas e lucro ideia de que as organizações devem ser medidas em critérios sociais e ambientais bem como em critérios financeiros Também conhecido como triple bottom line Revisão contínua abordagem para gerenciar a tomada de decisões relacionadas a estoque quando este atinge um nível específico ao contrário da revisão periódica Revisão periódica abordagem para a tomada de decisões de estoque que define pontos no tempo para examinar os níveis de estoque e tomar as decisões adequadas ao contrário da revisão contínua Risco da cadeia de suprimento estudo da vulnerabilidade das cadeias de suprimento até sua interrupção Robôs manipuladores automáticos de recursos transformados cuja movimentação pode ser programada e reprogramada Rotação de trabalho prática de encorajar a movimentação de indivíduos entre diferentes aspectos de um trabalho de modo a aumentar a motivação Saídas outputs de processos compostas de bens e serviços produzidos por processos SAP empresa alemã líder de mercado em software sistemas e treinamento em ERP enterprise resource planning Seguimento de demanda abordagem para gestão da capacidade a médio prazo que tenta ajustar a produção eou a capacidade para refletir as flutuações da demanda Segunda camada descrição aplicada a fornecedores e clientes que estão separados da operação apenas por fornecedores e clientes da primeira camada Segurança de qualidade do fornecedor atividade de monitorar e melhorar os níveis de qualidade dos produtos e serviços entregues pelos fornecedores também usada para avaliar a capacidade de suprimento na escolha de fornecedores alternativos Seis Sigma abordagem para melhoramento e gestão da qualidade originada na Motorola Company mas que foi amplamente popularizada por sua adoção na GE Company nos Estados Unidos Embora baseada no controle estatístico do processo tradicional é agora uma filosofia de melhoramento bem mais ampla que recomenda geralmente uma abordagem específica para medir melhorar e gerenciar a qualidade e o desempenho das operações Sequenciamento atividade de planejamento e controle que decide a ordem em que o trabalho deve ser desempenhado Serviços em massa processos de serviço que têm alto número de transações frequentemente envolvendo customização limitada por exemplo os serviços de transporte em massa call centers etc Serviços facilitadores serviços produzidos por uma operação para dar suporte a seus produtos Serviços profissionais processos de serviço que são destinados a produzir serviços baseados no conhecimento ou em consultoria geralmente envolvendo alto contato com o cliente e alta customização são exemplos as consultorias de gestão advogados arquitetos etc Sete tipos de desperdício tipos de desperdício identificados pela Toyota que são superprodução tempo de espera transporte desperdício de processo de estoque de movimentação e defeitos Sigma enxuto combinação de elementos de melhoramento da filosofia enxuta e de Seis Sigma Símbolos de mapeamento de processo símbolos usados para classificar tipos diferentes de atividade geralmente derivamse da administração científica ou do organograma de sistemas de informação Simulação uso de um modelo de processo produto ou serviço para explorar suas características antes de o processo produto ou serviço ser criado Síntese de dados elementares técnica de medição do trabalho para se chegar a um tempo total a partir de elementos de tempo marcados anteriormente Sistema de apoio à decisão sistema de informação gerencial que ajuda ou apoia a tomada de decisão gerencial pode incluir bancos de dados e modelos analíticos sofisticados Sistemas de informações gerenciais SIG sistemas de informação que manipulam a informação de modo que possa ser usada no gerenciamento de uma organização Sistemas de tempos de movimentos predeterminados técnica de medida do trabalho em que tempospadrões elementares obtidos de tabelas publicadas são usados para construir uma estimativa de tempo para todo o trabalho Sistemas especialistas SE sistemas de solução de problemas baseados em computador que em algum grau imitam a lógica humana na solução de problemas Sistemas flexíveis de manufatura FMS sistemas de produção que reúnem várias tecnologias em um sistema coerente como corte de metal e tecnologias de manuseio de materiais geralmente controlando suas atividades por um único computador Sistematização extensão em que procedimentos padronizados se tornam explícitos Skunkworks pequena equipe de desenvolvimento focada que é retirada de seu ambiente normal de trabalho Solução de problema baseada em evidência uso de métodos estatísticos e de dados brutos como base para melhoramento Stakeholders pessoas e grupos de pessoas que têm interesse na operação e que podem ser influenciados ou influenciar as atividades da operação Também chamados de partes interessadas Subcontratação gestão de capacidade a médio prazo que indica o uso temporário de outras operações para desempenhar algumas tarefas ou mesmo produzir todos os produtos ou serviços durante o período de alta demanda Suprimento único prática de obter um tipo de input produto componente ou serviço de um único fornecedor oposto a suprimento múltiplo Sustentabilidade habilidade de uma empresa de gerar lucro aceitável a seus proprietários bem como minimizar o dano ao meio ambiente e melhorar a vida das pessoas com as quais tem contato Takt time semelhante ao tempo de ciclo tempo entre os itens que emergem de um processo geralmente aplicado a processos cadenciados Tambor pulmão e corda abordagem para o controle das operações que vem da teoria das restrições TOC e usa o estágio do gargalo em um processo para controlar a movimentação dos materiais Tangibilidade principal característica que distingue produtos geralmente tangíveis de serviços geralmente intangíveis Taxa de falha medida de falha que é definida como número de falhas em determinado período de tempo Técnica de avaliação e revisão de programa PERT program evaluation and review technique método de planejamento de rede que usa estimativas probabilísticas de tempo Tecnologia de informação TI qualquer dispositivo ou conjunto de dispositivos que coleta manipula estoca e distribui informação termo quase sempre usado para significar dispositivos baseados em computador Tecnologia de processo máquinas e dispositivos que criam eou entregam bens e serviços Tecnologia de produção otimizada OPT software e conceito criados por Eliyahu Goldratt para explorar sua teoria das restrições TOC Tecnologia de produto tecnologia embutida em um produto ou serviço distinta de tecnologia de processo Tecnologia indireta de processo tecnologia que auxilia a gestão de processos em vez de contribuir diretamente para a criação de produtos ou serviços por exemplo tecnologia de informação que programa atividades Tecnologias de ruptura tecnologias que a curto prazo não podem atender ao desempenho exigido pelos clientes mas que podem melhorar mais rápido do que a tecnologia existente tornandoa redundante Telemedicina habilidade de fornecer serviços de saúde interativos utilizando tecnologia de telecomunicações moderna Teletrabalho habilidade de trabalhar de casa usando tecnologia de telecomunicações eou de computador Também chamado de home office Tempo até o lançamento tempo envolvido por toda a atividade de projeto desde o conceito até o lançamento do produto ou serviço no mercado Tempo básico tempo de duração para a execução de um trabalho sem quaisquer concessões para recuperação Tempo de atravessamento tempo para uma unidade moverse ao longo de um processo Tempo de ciclo tempo médio entre unidades de produção que emergem de um processo Tempo médio entre as falhas tempo da operação dividido pelo número de falhas o recíproco da taxa de falhas Tempo operacional valioso tempo de um equipamento ou centro de trabalho que está disponível para trabalho produtivo após interrupções e ineficiências terem sido consideradas Tempo padronizado termo usado em mensuração do trabalho para indicar o tempo despendido na execução de um trabalho inclui as concessões para recuperação e descanso Teoria da fila de espera um termo alternativo para a teoria das filas Teoria das filas abordagem matemática que modela as atividades de processamento e de chegada aleatórias para prever o comportamento dos sistemas de fila também chamada teoria da fila de espera Teoria das restrições TOC filosofia de administração da produção que foca a atenção nas restrições de capacidade física ou nos gargalos de uma operação usa software conhecido como tecnologia de produção otimizada OPT Teoria dos tradeoffs ideia de que o melhoramento é um aspecto do desempenho das operações que decorre às custas da deterioração de outro aspecto do desempenho agora substancialmente modificada ao incluir a possibilidade de que a longo prazo aspectos diferentes do desempenho das operações podem ser melhorados simultaneamente Terceirização outsourcing prática de contratação de um fornecedor para trabalho anteriormente feito dentro da operação Terceirização dos processos da empresa BPO termo aplicado à terceirização de todos os processos de retaguarda da empresa como não precisa significar uma mudança na localização do processo às vezes envolve uma empresa externa assumindo o controle da gestão dos processos que permanecem na mesma localização Tipos de processo termo usado para descrever uma abordagem geral particular para gerenciamento de processos em manufatura são geralmente processos por projeto jobbing por lotes processos em massa e processos contínuos em serviços são os serviços profissionais lojas de serviços e serviços de produção em massa Topdown influência da estratégia corporativa ou empresarial sobre as decisões de produção Trabalhador qualificado termo usado em estudo do trabalho para indicar uma pessoa que é aceita como tendo atributos físicos inteligência habilidade educação e conhecimento para desempenhar a tarefa Trabalho em processo número de unidades de um processo esperando para ser processado ainda mais Também chamado workinprogress Triagem de projetos avaliação de projetos alternativos com o propósito de reduzir o número de opções de projetos sendo consideradas Troca rápida de ferramenta termo alternativo para redução do tempo de setup Uso durante o leadtime volume de estoque que será usado entre a emissão de um pedido e a reposição geralmente descrito por uma distribuição de probabilidade para representar a incerteza da demanda e o lead time Utilização índice de output real de um processo ou instalação dividido por sua capacidade de projeto Valor de uso termo usado em controle de estoque para indicar a quantidade de itens usados ou vendidos multiplicada por seu valor ou preço Variabilidade de processo grau em que as atividades variam em tempo ou natureza de um processo Variação grau em que a taxa ou o nível de output varia em um processo ao longo do tempo uma característicachave que determina o comportamento do processo Variáveis da qualidade medidas da qualidade que podem ser mensuradas continuamente em uma escala variável por exemplo tamanho peso etc Variedade faixa de diferentes produtos e serviços produzidos por um processo uma característica chave que determina o comportamento do processo Variedade recebida variedade que ocorre porque o processo não foi projetado para evitála Velocidade tempo envolvido entre a solicitação de produtos ou serviços pelos clientes e seu recebimento Viabilidade de projeto habilidade de uma operação produzir um processo produto ou serviço Visão baseada em recurso perspectiva sobre a estratégia que reforça a importância das capacitações também chamadas de competências para determinar uma vantagem competitiva sustentável Visibilidade atividade de valor agregado que ocorre na presença real ou virtual do cliente também denominada contato com o cliente Volume nível ou taxa de output de um processo uma característicachave que determina o comportamento do processo Voz do cliente captar as exigências expectativas e percepções de um cliente e usálas como alvos de melhoramento dentro de uma operação Workflow etapa do projeto dos processos baseado em informações World Wide Web WWW protocolos e padrões usados na Internet para formatar recuperar armazenar e exibir informações Zero defeito ideia de que a gestão da qualidade deve melhorar até a perfeição como objetivo final muito embora na prática isso nunca seja atingido 5 S Metodologia simples de housekeeping para organizar as áreas de trabalho Originalmente traduzida do japonês geralmente os 5 Ss significam separe seiri organize seiton limpe seiso padronize seiketsu e sustente shitsuke O propósito é reduzir a desordem no local de trabalho À prova de falha construção de dispositivos frequentemente simples para dificultar os erros que podem levar à falha também conhecida como o termo japonês pokayoke Aceitabilidade do projeto atratividade para uma operação de processo produto ou serviço Aceleração crashing termo usado em gestão de projetos que significa redução do tempo gasto nas atividades do caminho crítico que visa comprimir sua duração Acordos de nível de serviço definições formais das dimensões de desempenho e níveis de serviço que devem ser fornecidos por um processo ou operação para outros processos ou operações Administração científica escola de administração do início do século XX mais analítica e sistemática do que científica às vezes referida pejorativamente como taylorismo dado que Frederick Taylor foi influente na fundamentação de seus princípios Administração da produção atividades decisões e responsabilidades de gerenciamento da produção e entrega de produtos e serviços Agilidade habilidade de uma operação de responder rapidamente e a custo baixo a mudanças exigidas pelo mercado Alargamento do trabalho termo usado em projeto de trabalho para indicar o volume crescente de trabalho destinado aos indivíduos de modo a tornar o trabalho menos monótono Amostragem de aceitação técnica de amostragem de qualidade que é usada para aceitar um lote inteiro de produtos e ocasionalmente de serviços com base em uma amostra é baseada na disposição de a operação arriscar ter que rejeitar um lote bom e aceitar um lote ruim Amostragem de qualidade prática de inspecionar apenas uma amostra dos produtos ou serviços produzidos em vez da inspeção total Ampliação da capacidade estratégia de planejamento dos níveis de capacidade em que a capacidade é sempre maior ou igual à demanda prevista Análise de árvore de falha procedimento lógico que começa com uma falha ou falha potencial e funciona para trás para identificar suas origens Análise de falha uso de técnicas para descobrir a origem das causas de falhas as técnicas podem incluir investigação de acidentes análise de reclamações etc Análise de grupos técnica usada no projeto de arranjo físico celular para constatar que grupos de processo ajustamse naturalmente Análise de rede termo global para o uso de técnicas baseadas em rede para análise e gestão de projetos por exemplo inclui o método do caminho crítico CPM e a técnica de revisão e avaliação de programas PERT Análise do ciclo de vida técnica que analisa todos os inputs de produção o uso do ciclo de vida de um produto e seu descarte final em termos da energia total usada e os desperdícios emitidos Análise do fluxo de produção técnica que examina simultaneamente as exigências de produto e o agrupamento de processos ao alocar tarefas e máquinas às células em arranjo físico celular Análise do modo e efeito da falha FMEA técnica usada para identificar as características de produto serviço ou processo que são cruciais para determinar os efeitos das falhas Análise do ponto de equilíbrio técnica de comparar receitas e custos para aumentar os níveis de produção e estabelecer o ponto em que a receita excede o custo ou seja o ponto em que há equilíbrio de contas Andon luz acima de uma estação de trabalho que indica seu estado se está funcionando esperando trabalho quebrada etc Luzes Andon podem ser usadas para interromper toda a linha quando uma estação é interrompida Arranjo físico celular localizar os recursos de transformação com um propósito comum como processar os mesmos tipos de produtos atender a tipos similares de clientes etc agrupados bem próximos uma célula Arranjo físico de linha termo mais descritivo para o que é tecnicamente o arranjo físico por linha de produto Arranjo físico de posição fixa localiza a posição estática de um produto ou serviço enquanto os recursos de transformação são movimentados Arranjo físico funcional arranjo físico em que recursos ou processos similares são localizados juntos às vezes denominado arranjo físico por processo Arranjo físico por processo nome alternativo enganoso para arranjo físico funcional Arranjo físico por produto localiza os recursos de transformação em uma sequência definida pelas necessidades de processamento de um produto ou serviço Atendimento de pedido todas as atividades envolvidas no atendimento do pedido de um cliente frequentemente usado em eretailing e também em outros tipos de operações Atenuação termo usado em gestão de risco que significa isolar uma falha de suas consequências negativas Atividade em gestão de projetos é uma tarefa identificável e definida junto com eventos forma diagramas de planejamento de rede Atributos de qualidade medidas de qualidade que podem assumir dois estágios por exemplo certo e errado tarefas que funcionam e não funcionam etc Avaliaçãoclassificaçãorating técnica de estudo do trabalho que tenta avaliar a taxa de trabalho de um operador em relação ao conceito de desempenho padronizado do observador controvertida e agora aceita como sendo um processo ambíguo B Corps abreviação do termo em inglês para Corporações de Benefício as que têm benefício social claro e inequívoco Backoffice parte menos visível de uma operação Balanceamento de linha a atividade de tentar igualar a carga em cada estação ou parte de um arranjo físico de linha ou processo em massa Balanced scorecard BSC além do desempenho financeiro o BSC também inclui avaliação da satisfação do cliente processos internos e inovação e aprendizagem Banco anual de horas tipo de trabalho flexível que controla o tempo trabalhado por indivíduos em base anual e não em períodos mais curtos Benchmarking atividade que compara métodos eou desempenho com outros processos para aprender sobre eles eou avaliar o desempenho Blueprinting termo frequentemente usado em projeto de serviço que significa mapeamento do processo Bottomup influência da experiência operacional em decisões de produção Brainstorming técnica de melhoramento em que pequenos grupos de pessoas expõem ideias de maneira livre e criativa Caminho crítico sequência mais longa das atividades de uma rede de projeto denominada caminho crítico porque qualquer atraso em alguma de suas atividades retardará todo o projeto Capacidade nível máximo de atividade de valor agregado que uma operação processo ou instalação é capaz de atingir durante um período de tempo Capabilidade do processo medida aritmética de aceitabilidade da variação de um processo Capacidade de projeto capacidade de um processo ou instalação frequentemente maior do que a capacidade efetiva Capacidade efetiva capacidade útil de um processo ou operação depois de descontados a manutenção o carregamento as trocas e outras paradas Capacitação dos recursos de produção habilidade inerente a processos e recursos de operações também uma perspectiva da estratégia de produção Características da qualidade os vários elementos dentro do conceito de qualidade como funcionalidade aparência confiabilidade durabilidade recuperação etc Carregamento volume de trabalho que é alocado a um centro de trabalho Carregamento finito abordagem para planejamento e controle que aloca o trabalho a um centro de trabalho até seu limite geralmente sua capacidade útil Carregamento infinito abordagem para planejamento e controle que aloca trabalho aos centros de trabalho independentemente de qualquer capacidade ou outros limites Casa da qualidade ver desdobramento da função qualidade Célula remanescente célula que precisa lidar com todos os produtos que não se ajustam convenientemente a outras células Ciclo de vida de produtoserviço modelo generalizado do comportamento de clientes e concorrentes durante a vida de um produto ou serviço geralmente considerase que possui quatro estágios introdução crescimento maturidade e declínio Ciclo DMAIC modelo de ciclo de melhoramento crescentemente usado popularizado como abordagem Seis Sigma para melhoramento das operações Ciclo PDCA sigla em inglês para Planejar P Fazer D Verificar C e Agir A Plan Do Check Act talvez o mais conhecido de todos os modelos do ciclo de melhoramento Ciclos de melhoramento prática de conceituação de resolução de problemas como usada em melhoria do desempenho em termos de um modelo cíclico infinito como por exemplo o ciclo PDCA ou o ciclo DMAIC Clientes internos processos ou indivíduos de uma operação que são clientes de outros processos internos ou de outputs de indivíduos Clusters quando empresas similares com necessidades comparáveis localizamse relativamente próximas umas das outras na mesma área geográfica Cocriação situação em que o cliente ou clientes exercem parte importante na natureza da oferta do produto ou serviço Codificação de família de peças uso de códigos com múltiplos dígitos para indicar a semelhança relativa entre partes diferentes frequentemente usada para determinar o roteiro do processo que uma peça precisa percorrer em uma operação de produção Código de barras código único de produtos que possibilita que uma peça ou parte seja identificada quando se lida com um leitor de código de barras Complexidade combinatória ideia de que muitas formas diferentes de processar produtos e serviços em muitos locais ou pontos diferentes podem resultar em número excepcionalmente amplo de opções viáveis o termo é frequentemente usado no arranjo físico de instalações e programado para justificar soluções não otimizadas porque aqui são muitas opções a explorar Comprar ou fazer termo aplicado à decisão de possuir um processo que contribui para um produto ou serviço ou alternativamente terceirizar a atividade desempenhada pelo processo a outra operação Compras função organizacional frequentemente parte da função produção que firma contratos com fornecedores para a compra de materiais e serviços Comunalidade grau em que uma variedade de produtos ou serviços incorpora componentes idênticos também chamada comunalidade de partes Comunalidade de partes veja Comunalidade Conceito de projeto conjunto de benefícios esperados pelo cliente inserido em um projeto de produto ou serviço Concessões termo usado em estudo do trabalho para indicar o tempo extra permitido para descanso descontração e necessidades pessoais Confiabilidade quando aplicada ao desempenho das operações pode ser usada como sinônimo de segurança quando usada como medida de falha significa a habilidade de um sistema produto ou serviço desempenhar conforme o esperado ao longo do tempo isso é geralmente medido em termos da probabilidade de as operações desempenharem conforme o esperado Confiança entregar ou tornar disponíveis produtos ou serviços quando eles foram prometidos ao cliente Conteúdo da estratégia conjunto de decisões e ações específicas que moldam a estratégia Conteúdo de trabalho volume total de trabalho exigido para produzir uma unidade de output geralmente mensurado em tempos padronizados Continuidade dos negócios procedimentos adotados pelas empresas para atenuar e se recuperar dos efeitos de grandes falhas Contratação e demissão termo geralmente pejorativo usado em gestão de capacidade a médio prazo que indica a variação da dimensão da força de trabalho por meio de política de emprego Controle processo de monitoramento das atividades de produção que lida com quaisquer desvios do plano envolve geralmente elementos de replanejamento Controle de estoque ABC abordagem para o controle de estoque que o classifica por seu valor de uso e varia a abordagem para gerenciálo adequadamente Controle do valor agregado método de avaliar o desempenho na gestão de projetos que combina os custos e os tempos atingidos no projeto com o plano original Controle empurrado termo usado em planejamento e controle para indicar que o trabalho está sendo enviado por uma estação de trabalho para ser concluído na estação de trabalho seguinte Controle estatístico do processo CEP técnica que monitora processos à medida que produzem produtos ou serviços e tenta distinguir entre a variação normal ou natural de desempenho do processo e as causas de variação não usuais ou atribuíveis Controle puxado termo usado em planejamento e controle para indicar que uma estação de trabalho requer trabalho da estação anterior apenas quando for necessário um dos princípios fundamentais do planejamento e controle justintime Coopetição abordagem para as redes de suprimento que define empresas cercadas de grandes fornecedores clientes concorrentes e fornecedores complementares CRAFT Computerized relative allocation of facilities technique técnica heurística computadorizada que trata da alocação das instalações para o desenvolvimento de boas mas não ótimas soluções Criação sob encomenda veja Fabricar conforme pedido Crowdsourcing ato de assumir uma atividade tradicionalmente desempenhada por um agente designado e de terceirizála a amplo grupo de pessoas na forma de uma concorrência pública Curva da banheira curva que descreve a probabilidade de falha de um produto serviço ou processo e que indica probabilidade relativamente alta de falha no início e no final de seu ciclo de vida Curva de MacLeamy modelo que expressa a ideia de que à medida que os projetos evoluem o custo de fazer mudanças ao projeto original aumenta embora a habilidade de os gerentes de projeto influenciarem o projeto diminua CurvaS da inovação curva que descreve o impacto de uma inovação ao longo do tempo Customização variação de um projeto de produto ou serviço para ajustálo às necessidades específicas de clientes individuais ou grupos de clientes Customização em massa habilidade de fabricar produtos e fornecer serviços em alto volume e ainda assim variar suas especificações para atender às necessidades de clientes individuais ou tipos de clientes Custos de avaliação custos associados com verificação monitoramento e controle de qualidade para verificar se ocorreram problemas ou erros compõem um elemento dos custos relacionados à qualidade Custos de falha externa custos associados a um erro ou falha que atinge um cliente fazem parte dos custos relacionados à qualidade Custos de falha interna custos associados a erros e falhas que são tratados dentro de uma operação mas que ainda assim causam interrupção elemento que compõe os custos relacionados à qualidade Custos de prevenção custos que são incorridos ao tentar prevenir a ocorrência de problemas e erros de qualidade fazem parte dos custos relacionados à qualidade Custos espacialmente variáveis custos que são significativos na decisão de localização e que variam conforme a posição geográfica Custos relacionados à qualidade tentativa de capturar as categorias amplas de custo que são afetadas ou que afetam a qualidade geralmente classificadas como custos de prevenção custos de avaliação custos de falha interna e custos de falha externa Dados antropométricos dados que relacionam o tamanho das pessoas compleição física e outras habilidades físicas usados nos projetos do trabalho e instalações físicas Decisões estratégicas decisões que são amplas em seu efeito e que definem a posição da organização em relação a seu ambiente e a aproxima de suas metas a longo prazo Decisões estruturais decisões estratégicas que determinam a forma física e a configuração da operação como as que envolvem edifícios capacidade física tecnologia etc Decisões infraestruturais decisões que dizem respeito aos sistemas métodos e procedimentos da operação que moldam sua cultura global Definição ampla de operações todas as atividades necessárias para atender aos requisitos do cliente Demanda dependente demanda que é relativamente previsível porque é derivada de algum outro fator conhecido Demanda independente demanda que não é diretamente dependente da demanda por outro produto ou serviço Desdobramento da função qualidade QFD técnica usada para assegurar que o projeto eventual de um produto ou serviço realmente atende às necessidades de seus clientes às vezes denominado casa da qualidade Deseconomias de escala termo usado para descrever os custos extras que são incorridos por uma operação à medida que ela cresce Desempenho padronizado termo usado na medição do trabalho para indicar a taxa de output que trabalhadores qualificados alcançarão em um dia de trabalho sem esforço extra garantida sua motivação para as tarefas geralmente considerado um conceito muito vago Desenvolvimento conjunto de atividades de operações que melhoram produtos serviços e processos Desenvolvimento aberto produtos e serviços desenvolvidos por uma comunidade aberta incluindo usuários Desenvolvimento simultâneo superposição de estágios no processo de projeto de modo que um estágio na atividade de projeto possa começar antes que o estágio anterior termine a intenção é encurtar o tempo e economizar custo de projeto também denominado engenharia simultânea ou engenharia concorrente Desintermediação o aparecimento de uma operação em uma rede de suprimento que separa duas operações que estiveram anteriormente em contato direto Diagrama polar diagrama que usa eixos todos originados de um ponto central para representar aspectos diferentes do desempenho das operações Diagramas de causaefeito técnica para procurar a causa de origem dos problemas é uma prática de questionamento sistemático também conhecida como diagramas de Ishikawa Dinâmica da cadeia de suprimento estudo do comportamento de cadeias de suprimento especialmente o nível de atividade e de estoque em pontos diferentes da cadeia sua descoberta mais conhecida é o efeito chicote Direção atividades que criam entendimento geral do propósito e do desempenho estratégico de uma operação Distância do processo grau de novidade requerido por um processo na implementação de uma nova tecnologia Distância do recurso grau de novidade requerido dos recursos de uma operação durante a implementação de uma nova tecnologia ou processo Divisão do trabalho abordagem para o projeto do trabalho que envolve dividir uma tarefa em partes relativamente pequenas cada uma realizada por uma pessoa Ebusiness uso de tecnologias baseadas na Internet apoio aos processos de negócios existentes ou criação de oportunidades de negócio totalmente novas Ecommerce uso da Internet para facilitar as atividades de compra e venda Economia de escala maneira pela qual os custos unitários de funcionamento de uma operação diminuem à medida que essa operação fica maior Efeito chicote tendência de as redes de suprimento amplificarem mudanças relativamente pequenas na demanda de tal forma que qualquer perturbação no lado a montante da rede seja muito maior Efeito rainha de copas ideia de que o melhoramento é relativo certo nível de melhoramento é necessário simplesmente para manter a posição de alguém em relação a seus concorrentes Eficácia geral de equipamento método de julgar a eficácia do equipamento de uma operação Eficiência de atravessamento conteúdo de trabalho necessário para produzir um item em um processo expresso como porcentagem do tempo total de atravessamento Eficiência de valor agregado no atravessamento tempo que os itens gastam em um processo de valor agregado expresso como porcentagem do tempo total de atravessamento Empowerment termo usado em projeto do trabalho para indicar o aumento de autoridade concedido às pessoas para a tomada de decisões que alteram o próprio trabalho Engenharia concorrente veja Desenvolvimento simultâneo Engenharia de fatores humanos termo alternativo para ergonomia Engenharia de valor abordagem para redução de custo em projeto de produto que examina o propósito de um produto ou serviço suas funções básicas e suas funções secundárias Engenharia reversa desmembramento ou desconstrução de um produto ou serviço para compreender como foi produzido frequentemente por uma organização concorrente Enriquecimento do trabalho termo usado em projeto de trabalho para indicar o aumento da variedade e o número de tarefas que constituem o trabalho do indivíduo isso pode incluir maior espaço para tomada de decisão e autonomia Entrega atividades que planejam e controlam a transferência de produtos e serviços aos clientes Eprocurement uso da Internet para organizar a função compras isso pode incluir a identificação de fornecedores potenciais e leilões bem como as tarefas administrativas de emissão de pedidos etc Equilíbrio do custo fixo volumes de produção aos quais é necessário investir em instalações de produção apoiados pelo custo fixo Ergonomia ramo do projeto do trabalho que se ocupa principalmente com os aspectos fisiológicos do projeto de trabalho em como o corpo humano se ajusta às instalações do processo e ao ambiente pode também se referir aos fatores humanos ou à engenharia de fatores humanos ERP integrado à web planejamento de recursos empresariais que é estendido para incluir sistemas tipo ERP de outras organizações como clientes e fornecedores Escalonamento rostering termo usado em planejamento e controle geralmente para indicar a programação de funcionários a alocação dos tempos de trabalho aos indivíduos de modo que se ajustem à capacidade de uma operação Estoque também conhecido como inventário é a acumulação dos recursos transformados em um processo geralmente aplicase a recursos materiais mas também pode ser usado para estoque de informação estoque de clientes geralmente chamados de filas Estoque de antecipação estoque acumulado para lidar com a demanda futura esperada ou interrupções no fornecimento Estoque de ciclo estoque que ocorre quando um estágio de um processo não pode suprir todos os itens que produz simultaneamente e para isso precisa fazer estoque de um item enquanto processa os outros Estoque de desacoplamento estoque usado para permitir que os centros de trabalho ou processos operem de forma relativamente independente Estoque de segurança estoque que compensa flutuações inesperadas do suprimento e da demanda também pode ser chamado estoque pulmão colchão ou buffer Estoque no canal de distribuição estoque que existe porque o material não pode ser transportado instantaneamente Estratégia corporativa posicionamento estratégico de uma corporação e suas empresas que a compõem Estratégia de negócios o posicionamento estratégico de uma empresa em relação a seus clientes mercados e concorrentes um subconjunto da estratégia corporativa Estratégia de produção direção global e contribuição da função produção à empresa modo pelo qual as exigências do mercado e a capacitação dos recursos de produção são conciliadas na operação Estratégia de recursos humanos abordagem global a longo prazo para assegurar que os recursos humanos de uma organização proporcionam uma vantagem estratégica Estratégia emergente estratégia que é gradualmente moldada ao longo do tempo baseada em experiência e não em posicionamento teórico Estratégia funcional direção global e papel de uma função dentro da empresa subconjunto da estratégia empresarial Estrutura analítica de trabalho definição e relacionamento entre pacotes de trabalho individuais em gestão de projeto a cada pacote de trabalho podem ser alocados seus próprios objetivos que se ajustam na estrutura analítica do trabalho total Estrutura de componentes veja Estrutura de produto Estrutura de produto diagrama que mostra as partes componentes de um pacote de produto ou serviço e a ordem em que as partes componentes são compradas em conjunto frequentemente denominada estrutura de componentes Estudo de tempos termo usado na medição do trabalho para indicar o processo de cronometrar o tempo e avaliar ritmos de trabalho envolve observação de tempos ajuste ou normalização de cada tempo observado avaliação de ritmo e cálculo da média dos tempos ajustados Estudo do método estudo analítico dos métodos para executar tarefas com o objetivo de descobrir o melhor método ou o método aprimorado de executar a tarefa Estudo do trabalho termo geralmente usado para envolver o estudo do método e a medição do trabalho derivado da escola de administração científica Ethernet tecnologia que facilita as redes de áreas locais conectadas por cabo também tem sido usada para comunicação wireless que permite a dispositivos móveis conectaremse a uma rede de área local Eventos pontos no tempo dentro de um plano de projeto junto com as atividades formam os diagramas de planejamento de redes Exigências do mercado objetivos de desempenho que refletem a posição de mercado dos produtos ou serviços de uma operação além de uma perspectiva da estratégia de produção Extranets redes de computadores que vinculam as organizações e se conectam à rede interna de cada organização Fábrica dentro da fábrica termo semelhante a arranjo físico celular mas às vezes usado para indicar maior aglomeração de recursos Veja também Loja dentro da loja Fabricação integrada por computador termo usado para descrever a integração do monitoramento e do controle baseados em computador de todos os aspectos de um processo de fabricação usando frequentemente um banco de dados comum e comunicando via alguma forma de rede de computadores Fabricar conforme pedido operações que fabricam produtos apenas quando são demandados por clientes específicos Fabricar para estoque operações que fabricam produtos antes de serem demandados por clientes específicos Fatores competitivos fatores como tempo de entrega especificação de produto ou serviço preço etc que definem as exigências dos clientes Fatores comunitários fatores que são influentes na decisão de localização que relatam o ambiente social político e econômico da posição geográfica Fatores menos importantes fatores competitivos que nem são ganhadores de pedidos nem qualificadores de pedidos seu desempenho não afeta significativamente a posição competitiva de uma operação Filosofia enxuta também conhecida como sincronização enxuta é uma abordagem de administração da produção que enfatiza a eliminação contínua de desperdício de todos os tipos frequentemente usada em substituição ao justintime é uma filosofia global usada para indicar a abordagem de planejamento e controle que adota os princípios enxutos Flexibilidade de entrega habilidade da operação de mudar o timing da entrega de seus serviços ou produtos Flexibilidade de mix habilidade de a operação produzir ampla variedade de produtos e serviços Flexibilidade de produtoserviço habilidade de a operação introduzir produtos ou serviços novos ou modificados Flexibilidade de volume habilidade de a operação alterar seu nível de output ou de atividade para produzir quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços ao longo do tempo Flexibilidade grau em que o processo de uma operação pode mudar o que faz como faz ou quando faz Formas organizacionais matriciais híbridos de organizações de forma M e de forma U Fornecedores internos processos ou indivíduos de uma operação que fornecem produtos ou serviços a outros processos ou indivíduos que compõem uma operação Fronteira eficiente linha convexa que descreve os tradeoffs do desempenho atual entre as medidas de desempenho das operações geralmente duas Função perda de qualidade função matemática elaborada por Genichi Taguchi que inclui todos os custos do desvio de um desempenhoalvo Função produção arranjo dos recursos que são dedicados à produção e à entrega de produtos e serviços Funções de apoio funções que facilitam o funcionamento de funções essenciais por exemplo contabilidade e finanças recursos humanos etc Funções essenciais core functions funções que gerenciam os três processos essenciais de qualquer empresa marketing desenvolvimento de produtoserviço e operações Funil de projeto modelo que descreve o processo de um projeto a partir de muitas opções alternativas que são reduzidas progressivamente até o projeto final Ganhadores de pedido fatores competitivos que contribuem direta e significativamente para conquistar negócios Gargalo estágio que representa a restrição de capacidade em um processo controla a produção de todo o processo Gemba às vezes também denominado Gamba é um termo usado para representar a ideia de se dirigir onde as coisas realmente ocorrem como base de melhoramento Geração de conceito estágio no processo do projeto de um produto ou serviço que formaliza a ideia básica que lhes dá fundamentação Gerente de projeto gerentes de projeto competentes são vitais para o sucesso do projeto Gerentes de produção funcionários da organização que têm responsabilidade particular pela gestão de alguns ou de todos os recursos que compõem a função produção Gestão da capacidade a longo prazo conjunto de decisões que determinam o nível da capacidade física de uma operação desde que a operação seja a longo prazo isso variará entre setores industriais geralmente a prazo superior a um ano Gestão da demanda abordagem para a gestão da capacidade a médio prazo que tenta mudar ou influenciar a demanda para se ajustar à capacidade disponível Gestão de distribuição física organizar a movimentação integrada e a estocagem de materiais Gestão de projeto empresarial EPM software que integra todas as atividades comuns na gestão de projetos Gestão de qualidade total TQM abordagem holística para a gestão de qualidade que enfatiza o papel de todas as partes de uma organização e de todas as pessoas da organização para influenciar e melhorar a qualidade fortemente influenciada por vários gurus da qualidade atingiu seu pico de popularidade nas décadas de 1980 e 1990 Gestão de receitas conjunto de métodos que podem ser usados para assegurar que uma operação geralmente com uma capacidade fixa maximize seu potencial de gerar lucro Gestão de relacionamento com o cliente CRM método de aprender mais sobre as necessidades e comportamentos dos clientes por análise das informações de vendas Gestão do desempenho similar porém mais amplo que a mensuração do desempenho mas também tenta influenciar o comportamento das decisões e o desenvolvimento das habilidades para que indivíduos e processos estejam mais bem equipados para atender aos objetivos Gestão visual abordagem para tornar o estado atual e planejado de uma operação ou processo transparente para todos Globalização extensão da rede de suprimento das operações para cobrir todo o mundo Gráfico de Gantt dispositivo de programação que representa o tempo como uma barra ou canal em que as atividades são marcadas Gráfico de processo de duas mãos mapa de processo microdetalhado que mostra o movimento em cada direção de uma atividade em uma escala de tempo comum Gráfico de relacionamento diagrama usado em arranjo físico para resumir o interesse relativo de as operações estarem próximas umas das outras Gráficos de controle gráficos usados em controle estatístico de processo para registrar o desempenho do processo Grupo de foco grupo de usuários potenciais de um produto ou serviço escolhido por ser típico de seu mercadoalvo formado para testar sua reação a projetos alternativos Habilidades de contato com o cliente habilidades e conhecimento que os funcionários das operações necessitam para atender às expectativas dos clientes Heijunka veja Programação nivelada Heurística regras de bomsenso ou simples atalhos racionais que são desenvolvidos para fornecer soluções boas não ótimas geralmente para decisões que envolvem complexidade combinatória Hierarquia de operações ideia de que todos os processos de operações são constituídos de processos de operações menores Hierarquia de processos ideia de uma rede de recursos que forma processos redes de processos que formam operações e redes de operações que formam redes de suprimento Horário de trabalho flexível aumentar a possibilidade de o indivíduo variar seu horário de trabalho Impressão tridimensional ou 3D também conhecida como manufatura aditiva é uma tecnologia que produz objetos tridimensionais pelo depósito de camadas sucessivas de material Inovação ação de introduzir novas ideias a produtos serviços ou processos Integração vertical extensão em que uma operação opta em possuir a rede de processos que produz um produto ou serviço o termo está frequentemente associado à decisão de fazer ou comprar Internet das coisas integração de objetivos físicos em uma rede de informação em que objetos físicos tornamse participantes ativos dos processos empresariais Inventário termo alternativo para estoque ISO 14000 padrão internacional que orienta os sistemas de gestão ambiental e cobre o planejamento inicial a implementação e a avaliação de objetivos ISO 9000 conjunto de padrões mundiais que estabelecem os requisitos para sistemas de gestão da qualidade das empresas revisado pela última vez em 2000 existem vários conjuntos de padrões Jusante downstream as outras operações de uma cadeia de suprimento situadas entre a operação que está sendo considerada e o cliente final Justintime JIT método de planejamento e controle e filosofia de produção que visa atender à demanda instantaneamente com qualidade perfeita e sem desperdício Kaizen termo japonês para melhoramento contínuo Kanban termo japonês para cartão ou sinal é um dispositivo de controle simples usado para autorizar a liberação de materiais em sistemas de controle empurrado como os usados em JIT Keiretsu termo japonês usado para descrever uma coalizão de empresas que formam uma rede de suprimento ao redor de um grande fabricante pode incluir empresas de serviços como bancos e fornecedores convencionais Lado da demanda cadeias de clientes clientes de clientes etc que recebem os produtos e serviços produzidos por uma operação Lado do suprimento as cadeias de fornecedores fornecedores de fornecedores etc que fornecem peças informações ou serviços a uma operação Lei de Little relacionamento matemático entre o tempo de atravessamento o trabalho em processo e o tempo de ciclo tempo de atravessamento é igual ao trabalho em processo o tempo de ciclo Lei de Pareto lei geral que opera em muitas situações e que indica que 20 de algo causa 80 de algo mais geralmente usada em gestão de estoque 20 dos itens são responsáveis por 80 do faturamento e atividades de melhoramento 20 dos tipos de problemas produzem 80 das interrupções de produção Lesão por esforço repetitivo LER lesão no corpo decorrente da repetição de atividades Limites de controle linhas de um gráfico de controle usadas em controle estatístico do processo que indica a extensão das variações de causas naturais ou comuns quaisquer pontos fora desses limites de controle indicam que o processo provavelmente está fora de controle Linha de ajustamento nome alternativo para a diagonal natural da matriz de processo do produto Linha de frente frontoffice parte de alta visibilidade de uma operação Lista de materiais lista de partes componentes requeridas para compor o pacote total para um produto ou serviço juntamente com informações referentes a seus níveis na estrutura do produto ou componente e as quantidades necessárias de cada componente Localização posição geográfica de uma operação ou processo Logística termo da gestão da cadeia de suprimento muito semelhante à gestão de distribuição física Loja dentro da loja arranjo físico de operações que agrupam instalações que têm o mesmo propósito o termo foi originalmente usado em operações de varejo mas é agora também usado em outros setores muito similar à ideia de arranjo físico celular Lojas de serviço processos de serviço que estão posicionados entre os serviços profissionais e os serviços em massa geralmente com níveis médios de volume e customização Lote econômico quantidade de itens a serem produzidos por uma máquina ou processo que supostamente minimiza os custos associados à produção e à formação de estoque Lote econômico de compra LEC quantidade de itens a serem pedidos que supostamente minimiza o custo total de gestão de estoque derivado de diversas fórmulas de LEC Manutenção atividade de cuidar das instalações físicas para evitar ou minimizar a chance de essas instalações falharem Manutenção baseada em condição abordagem para a gestão de manutenção que monitora a condição do equipamento de processo e desempenha trabalho no equipamento apenas quando necessário Manutenção centrada na confiabilidade abordagem para gestão da manutenção que usa tipos diferentes de manutenção para diferentes partes de um processo dependendo de seu padrão de falha Manutenção corretiva abordagem para gestão de manutenção que apenas conserta uma máquina ou instalação quando ocorre uma avaria Manutenção preventiva abordagem para gestão de manutenção que desempenha trabalho em máquinas ou instalações em intervalos regulares na tentativa de prevenir quebras Manutenção produtiva total TPM abordagem para a gestão de manutenção que adota uma abordagem holística similar à gestão de qualidade total TQM Mapa de fluxo de valor processo de mapeamento que visa entender o fluxo de material e informação no decorrer de um processo ou série de processos que faz distinção entre os tempos de valor agregado e de não valor agregado no processo Mapaesboço de um processo veja Mapeamento de processo de alto nível Mapeamento de processo de alto nível mapa de processo agregado que ilustra atividades gerais em vez de atividades detalhadas também chamado de mapaesboço de processo Mapeamento de processos descrição de processos em termos de como as atividades de um processo se relacionam pode também ser denominado esboço de processo ou análise de processo Marco termo usado em gestão de projetos para identificar eventos importantes em que possam ser feitas revisões específicas de tempo custo e qualidade Matriz importânciadesempenho técnica que reúne escores que indicam a importância e o desempenho relativos de fatores competitivos diferentes para priorizálos como candidatos ao melhoramento Matriz produtoprocesso modelo derivado por Hayes e Wheelwright que demonstra o ajustamento natural entre volume e variedade de produtos e serviços produzidos por uma operação de um lado e os tipos de processos usados para produzilos de outro lado Medição de trabalho ramo do estudo do trabalho que envolve a medição do tempo que deve ser destinado ao desempenho das tarefas Medição do desempenho atividade de medir e avaliar os vários aspectos de um processo ou o desempenho da operação inteira Melhoramento contínuo abordagem para a melhoria das operações que assume muitos melhoramentos incrementais de desempenho reforçando o momento do melhoramento em vez da taxa de melhoramento também conhecido como kaizen frequentemente comparado ao melhoramento de breakthrough Melhoramento de breakthrough abordagem de melhoria do desempenho de operações que implica mudanças drásticas e importantes na forma como a operação funciona Por exemplo a reengenharia de processo de negócios BPR está geralmente associada a esse tipo de melhoramento também conhecido como melhoramento com base em inovação em contraste com o melhoramento contínuo Mercados eletrônicos às vezes também denominados intermediários ou cyberintermediários são websites que oferecem serviços a compradores e vendedores geralmente em mercados B2B Método de localização de centro de gravidade técnica que adota uma analogia física de equilíbrio para determinar a localização geográfica que equilibra a importância ponderada de outras operações com as quais a operação que está sendo localizada possui relacionamento direto Método de localização por escore ponderado técnica para comparar a atratividade de localizações alternativas que aloca um escore aos fatores que são significativos na decisão e pondera cada escore pela significância do fator Método do caminho crítico uma técnica de análise de rede Método Taguchi técnica de projeto que usa combinações de projetos para testar a robustez de um projeto Modelo de excelência EFQM modelo que identifica as categorias das atividades que supostamente asseguram altos níveis de qualidade é usado por muitas empresas para examinar seus procedimentos relacionados à qualidade Modelo de quatro estágios de contribuição para as operações modelo desenvolvido por Hayes e Wheelwright que categoriza o grau em que a gestão de produção influencia positivamente a estratégia geral da empresa Modelo do processo de transformação modelo que descreve as operações em termos de seus recursos de input seus processos de transformação e seus outputs de bens e serviços Modelo HendersonClark teoria da inovação que distingue entre o conhecimento dos componentes de uma ideia e o conhecimento de como os componentes se ajustam Modelo SCOR modelo amplo altamente estruturado e sistemático de melhoramento da rede de suprimento desenvolvido pelo Supply Chain Council Montante as outras operações em uma cadeia de suprimento que estão voltadas para o lado do suprimento da operação Também chamado de upstream Muda termo japonês que significa todas as atividades de um processo que representam desperdício porque não agregam valor à operação ou ao cliente Multihabilidade aumento da variedade de habilidades dos indivíduos para aumentar a motivação eou melhorar a flexibilidade Multissuprimento prática de obter o mesmo tipo de produto componente ou serviço de mais de um fornecedor para manter o poder de barganha de mercado ou a continuidade do suprimento Mura termo japonês que significa falta de consistência ou desnivelamento que resulta em sobrecarga periódica de funcionários ou equipamentos Muri termo japonês que significa desperdício em razão de exigências despropositais colocadas em um processo que resultará em maus resultados Nível de reposição ou ressuprimento nível de estoque em que mais itens são encomendados geralmente calculado para assegurar que o estoque não termine antes da chegada do lote seguinte Objetivos de desempenho conjunto genérico de indicadores de desempenho que pode ser usado para estabelecer os objetivos ou avaliar o desempenho de qualquer tipo de operação embora haja listas alternativas propostas por diferentes autoridades os cinco objetivos de desempenho como usados neste livro são qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custo Offshoring suprimento de produtos e serviços a partir de operações baseadas fora do próprio país ou região Operação virtual operação que desempenha poucas atividades de valor agregado ou nenhuma ao contrário organiza uma rede de operações de fornecedores vista como o máximo em terceirização Operações funcionais ideia de que qualquer função em uma organização usa recursos para produzir serviços e produtos para clientes internos assim todas as funções são em alguma extensão operações Organização M estrutura organizacional que agrupa os recursos necessários para produzir um produto ou serviço ou os recursos necessários para atender a uma área geográfica específica em divisões separadas Organização N estruturas organizacionais em rede em que conglomerados de recursos delegam responsabilidade para a gestão estratégica desses recursos Organização U estrutura organizacional que agrupa seus recursos principalmente para propósito funcional Pacote de projeto produtos serviços e partes componentes de um projeto de produto ou serviço que fornece os benefícios ao cliente Padrões de desempenho níveis definidos de desempenho contra os quais uma operação real é comparada os padrões de desempenho podem ser baseados em desempenho histórico metas de desempenho arbitrárias desempenho de concorrentes etc Padronização grau em que os processos produtos ou serviços são impedidos de variar ao longo do tempo Panorama de serviço termo usado para descrever a perspectiva e a sensação do ambiente de uma operação Parceria tipo de relacionamento nas redes de suprimento que encoraja acordos cooperativos relativamente duradouros para a realização conjunta de metas empresariais Partes interessadas Veja Stakeholders Perda de balanceamento quantificação da falta de equilíbrio em uma linha de produção definida como porcentagem do tempo não usado com propósitos produtivos em relação ao tempo total investido na fabricação de um produto Pesquisa e desenvolvimento PD função da organização que desenvolve conhecimento e ideias novas e os operacionaliza para formar uma base de conhecimento sobre o qual os projetos de produto serviço e processo estão fundamentados Planejamento formalização do que se pretende que aconteça em algum momento do futuro Planejamento das necessidades de materiais MRP conjunto de cálculos embutidos em um sistema que ajuda as operações a fazer cálculos de volume e de timing para os propósitos de planejamento e controle Planejamento de recursos de manufatura MRP II expansão do planejamento das necessidades de materiais ao incluir maior integração com informações de outras partes da organização e frequentemente maior sofisticação nos cálculos da programação Planejamento de recursos empresariais ERP enterprise resource planning integração de todos os sistemas de planejamento de recursos significativos em uma organização que no contexto das operações integra o planejamento e controle com outras funções da empresa Planejamento e controle agregados termo usado para indicar o planejamento da capacidade a médio prazo que agrega produtos e serviços diferentes para obter ampla visão da demanda e da capacidade Plano de capacidade nivelada abordagem para a gestão da capacidade a médio prazo que tenta manter a produção de uma operação ou sua capacidade constante independentemente da demanda Pokayoke termo japonês para sistema à prova de falha Ponto de pedido ponto em que mais itens são encomendados geralmente calculado para assegurar que o estoque não termine antes da chegada do novo lote Prêmio Europeu de Qualidade prêmio de qualidade organizado pela Fundação Europeia para Gestão da Qualidade está baseado no modelo de excelência EFQM Primeira camada descrição aplicada a fornecedores e clientes que estão em relacionamento imediato com uma operação sem operações intermediárias Princípio de estoque perpétuo princípio usado em controle de estoque pelo qual o registro de estoque deve ser automaticamente atualizado toda vez que itens forem recebidos ou retirados Princípios de economia de movimentos checklist usada para desenvolver novos métodos de estudo do trabalho que pretende eliminar elementos do trabalho combinar esses elementos simplificar as atividades ou alterar a sequência de eventos para melhorar a eficiência Processamento distribuído termo usado em tecnologia de informação para indicar o uso de computadores menores distribuídos ao redor de uma operação e ligados em rede de modo que possam se comunicar o oposto ao processamento centralizado de informação Processo da estratégia de produção como as estratégias de produção são agrupadas frequentemente dividido em formulação implementação monitoramento e controle Processo de cálculo de necessidades líquidas do MRP processo de calcular necessidades líquidas usando o programa mestre de produção e a lista de materiais Processos organização de recursos que produz algum mix de produtos e serviços Processos contínuos processos de alto volume e baixa variedade usualmente produtos fabricados em processo contínuo que são produzidos em fluxo infinito como itens petroquímicos ou eletricidade Processos curtos e grossos processos projetados com relativamente poucos estágios sequenciais cada um desempenhando parte relativamente grande da tarefa total o oposto de processos longos e finos Processos de negócio de ponta a ponta processos que atendem totalmente à necessidade de um cliente externo definido Processos de produção em massa processos que produzem bens em alto volume e relativamente pouca variedade Processos de projeto processos que lidam geralmente com produtos discretos altamente customizados Processos em lote processos que tratam lotes de produtos em conjunto em que cada lote possui seu próprio roteiro de processo Processos empresariais processos que frequentemente atravessam as fronteiras funcionais e que dão alguma contribuição para o atendimento das necessidades dos clientes Processos jobbing processos que lidam com alta variedade e baixos volumes embora possa haver alguma repetição de fluxo e atividades Processos longos e finos processos projetados para que tenham muitos estágios sequenciais cada um desempenhando uma parte relativamente pequena da tarefa total o oposto de processos curtos e grossos Produtividade índice do que é produzido por uma operação ou processo em relação ao que é necessário produzir a saber o output de uma operação dividido por seu input Produtos facilitadores produtos criados por uma operação para apoiar seus serviços Programa usado em gestão de projetos geralmente significa um processo contínuo de mudança que compreende projetos individuais Programação mestre de produção programação importante que forma o principal input para o planejamento de necessidades de materiais contém uma declaração do volume e do momento em que os produtos finais devem ser fabricados Programação nivelada ideia de que o mix e o volume da atividade devem ser iguais ao longo do tempo de modo a tornar a saída rotineira e regular às vezes conhecida pelo termo japonês heijunka Programação para a frente carregamento de trabalho em centros de trabalho tão logo seja possível em contraposição à programação para trás Programação para trás backward scheduling começar a programar trabalhos a partir do momento em que deveriam terminar exatamente quando estiverem com prazo vencido em oposição à programação para frente Programação termo usado em planejamento e controle para indicar o cronograma detalhado do trabalho que deve ser feito quando e onde deve ser feito Projeto conjunto de atividades com ponto de partida e de finalização definidos que persegue uma meta usando um conjunto definido de recursos Projeto auxiliado por computador CAD sistema que fornece a habilidade de o computador criar e modificar desenhos de produto serviço ou processo Projeto de trabalho comportamental abordagem para o projeto de trabalho que leva em consideração o desejo dos indivíduos de atenderem a suas necessidades de autoestima e desenvolvimento pessoal Projeto de trabalho forma pela qual estruturamos o conteúdo e o ambiente de trabalho dos indivíduos e a interface com a tecnologia ou instalações que usam Projeto do processo configuração geral de um processo que determina a sequência das atividades e o fluxo de recursos transformados entre elas Projeto interativo ideia de que o projeto de produtos e serviços por um lado e os processos que os criam por outro devem ser integrados Projeto modular uso de subcomponentes padronizados de um produto ou serviço que podem ser agrupados de diferentes formas para criar alto grau de variedade Projeto preliminar projeto inicial de um produto ou serviço que define seus principais componentes e funções embora não inclua muitos detalhes específicos Prototipagem projeto inicial de um produto ou serviço elaborado com o propósito de avaliação posterior de uma opção de projeto Protótipo virtual modelo de um produto processo ou serviço baseado em computador que pode ser testado em suas características antes de o processo produto ou serviço real ser produzido Qualidade há muitas abordagens diferentes para definir qualidade A definimos como conformidade consistente às expectativas do cliente Qualificadores fatores competitivos que têm um nível mínimo de desempenho nível de qualificação abaixo do qual é improvável que os clientes considerem satisfatório o desempenho de uma operação Razão PD uma razão que diferencia a extensão total de tempo que os clientes precisam esperar entre pedir um produto ou serviço e recebêlo D e o tempo de atravessamento total para produzir esse produto ou serviço P Recuperação de desastre termo usado de modo similar à continuidade da empresa mas está largamente preocupado com os planos e procedimentos de ação para a recuperação da tecnologia e sistemas de informações críticas após um desastre natural ou induzido por ser humano Recuperação atividade geralmente um processo predeterminado de minimizar os efeitos da falha de uma operação Recurso sob encomenda operações que compram recursos para produção apenas quando são demandados por clientes específicos Recursos de input recursos de transformação e transformados que formam o input para as operações Recursos de transformação recursos que atuam sobre os recursos transformados geralmente classificados como instalações prédios equipamentos e planta de uma operação e funcionários pessoas que operam mantêm e administram a operação Recursos intangíveis recursos em uma operação que são imediatamente evidentes ou tangíveis como relacionamentos com fornecedores e clientes conhecimento do processo desenvolvimento de novos produtos e serviços Recursos transformados recursos tratados transformados ou convertidos em um processo geralmente um mix de materiais informações e clientes Rede de suprimento a rede de operações de fornecedor e cliente que possuem relacionamentos com uma operação Uma linhagem ou sequência de operações que fornece bens e serviços a clientes finais dentro de uma rede de suprimento várias cadeias de suprimento atravessarão uma operação individual Rede de suprimento imediata fornecedores e clientes que têm contato direto com uma operação Rede local LAN rede de comunicações que opera geralmente sobre uma distância limitada para conectar dispositivos como microcomputadores servidores etc Rede total de suprimento todos os fornecedores e clientes que estão envolvidos nas redes de suprimento ao longo de uma operação Redes remotas WANs similares às redes locais LANs mas com maior cobertura geralmente envolvendo elementos fora de uma única operação ou instalação Redução da capacidade estratégia de planejamento dos níveis de capacidade em que a capacidade é sempre maior ou igual à demanda prevista Redução do tempo de setup processo de reduzir o tempo de mudança de um processo de uma atividade para o seguinte também denominada troca rápida de ferramenta após suas origens na indústria de prensagem de metais Redundância extensão em que um processo produto ou serviço tem sistemas ou componentes que são usados apenas quando outros sistemas ou componentes falham Reengenharia dos processos do negócio BPR a filosofia que recomenda o reprojeto dos processos para atender às necessidades definidas pelos clientes externos Relacionamentos de contratação relacionamentos entre as operações de uma rede de suprimento que confiam em contratos formais eou legais que especificam obrigações e papéis Repetitividade extensão em que uma atividade não varia Responsabilidade social corporativa como a empresa considera seus impactos econômicos sociais e ambientais Responsabilidade social incorporação do impacto da operação sobre seus stakeholders nas decisões de administração da produção Responsabilidades indiretas da administração de produção atividades que colaboram com outras funções da organização Resultado ambiental elemento do resultado triplo que avalia o desempenho de uma organização em termos de como ela afeta o ambiente natural Resultado econômico parte do resultado triplo que avalia o desempenho econômico de uma organização geralmente em termos financeiros Resultado social elemento do resultado triplo que avalia o desempenho de uma empresa em relação às pessoas e à sociedade com as quais ela tem contato eou missão ambiental e responsabilidade legal a respeito dos interesses dos funcionários da comunidade do ambiente bem como dos acionistas Resultado triplo também conhecido como pessoas plantas e lucro ideia de que as organizações devem ser medidas em critérios sociais e ambientais bem como em critérios financeiros Também conhecido como triple bottom line Revisão contínua abordagem para gerenciar a tomada de decisões relacionadas a estoque quando este atinge um nível específico ao contrário da revisão periódica Revisão periódica abordagem para a tomada de decisões de estoque que define pontos no tempo para examinar os níveis de estoque e tomar as decisões adequadas ao contrário da revisão contínua Risco da cadeia de suprimento estudo da vulnerabilidade das cadeias de suprimento até sua interrupção Robôs manipuladores automáticos de recursos transformados cuja movimentação pode ser programada e reprogramada Rotação de trabalho prática de encorajar a movimentação de indivíduos entre diferentes aspectos de um trabalho de modo a aumentar a motivação Saídas outputs de processos compostas de bens e serviços produzidos por processos SAP empresa alemã líder de mercado em software sistemas e treinamento em ERP enterprise resource planning Seguimento de demanda abordagem para gestão da capacidade a médio prazo que tenta ajustar a produção eou a capacidade para refletir as flutuações da demanda Segunda camada descrição aplicada a fornecedores e clientes que estão separados da operação apenas por fornecedores e clientes da primeira camada Segurança de qualidade do fornecedor atividade de monitorar e melhorar os níveis de qualidade dos produtos e serviços entregues pelos fornecedores também usada para avaliar a capacidade de suprimento na escolha de fornecedores alternativos Seis Sigma abordagem para melhoramento e gestão da qualidade originada na Motorola Company mas que foi amplamente popularizada por sua adoção na GE Company nos Estados Unidos Embora baseada no controle estatístico do processo tradicional é agora uma filosofia de melhoramento bem mais ampla que recomenda geralmente uma abordagem específica para medir melhorar e gerenciar a qualidade e o desempenho das operações Sequenciamento atividade de planejamento e controle que decide a ordem em que o trabalho deve ser desempenhado Serviços em massa processos de serviço que têm alto número de transações frequentemente envolvendo customização limitada por exemplo os serviços de transporte em massa call centers etc Serviços facilitadores serviços produzidos por uma operação para dar suporte a seus produtos Serviços profissionais processos de serviço que são destinados a produzir serviços baseados no conhecimento ou em consultoria geralmente envolvendo alto contato com o cliente e alta customização são exemplos as consultorias de gestão advogados arquitetos etc Sete tipos de desperdício tipos de desperdício identificados pela Toyota que são superprodução tempo de espera transporte desperdício de processo de estoque de movimentação e defeitos Sigma enxuto combinação de elementos de melhoramento da filosofia enxuta e de Seis Sigma Símbolos de mapeamento de processo símbolos usados para classificar tipos diferentes de atividade geralmente derivamse da administração científica ou do organograma de sistemas de informação Simulação uso de um modelo de processo produto ou serviço para explorar suas características antes de o processo produto ou serviço ser criado Síntese de dados elementares técnica de medição do trabalho para se chegar a um tempo total a partir de elementos de tempo marcados anteriormente Sistema de apoio à decisão sistema de informação gerencial que ajuda ou apoia a tomada de decisão gerencial pode incluir bancos de dados e modelos analíticos sofisticados Sistemas de informações gerenciais SIG sistemas de informação que manipulam a informação de modo que possa ser usada no gerenciamento de uma organização Sistemas de tempos de movimentos predeterminados técnica de medida do trabalho em que tempospadrões elementares obtidos de tabelas publicadas são usados para construir uma estimativa de tempo para todo o trabalho Sistemas especialistas SE sistemas de solução de problemas baseados em computador que em algum grau imitam a lógica humana na solução de problemas Sistemas flexíveis de manufatura FMS sistemas de produção que reúnem várias tecnologias em um sistema coerente como corte de metal e tecnologias de manuseio de materiais geralmente controlando suas atividades por um único computador Sistematização extensão em que procedimentos padronizados se tornam explícitos Skunkworks pequena equipe de desenvolvimento focada que é retirada de seu ambiente normal de trabalho Solução de problema baseada em evidência uso de métodos estatísticos e de dados brutos como base para melhoramento Stakeholders pessoas e grupos de pessoas que têm interesse na operação e que podem ser influenciados ou influenciar as atividades da operação Também chamados de partes interessadas Subcontratação gestão de capacidade a médio prazo que indica o uso temporário de outras operações para desempenhar algumas tarefas ou mesmo produzir todos os produtos ou serviços durante o período de alta demanda Suprimento único prática de obter um tipo de input produto componente ou serviço de um único fornecedor oposto a suprimento múltiplo Sustentabilidade habilidade de uma empresa de gerar lucro aceitável a seus proprietários bem como minimizar o dano ao meio ambiente e melhorar a vida das pessoas com as quais tem contato Takt time semelhante ao tempo de ciclo tempo entre os itens que emergem de um processo geralmente aplicado a processos cadenciados Tambor pulmão e corda abordagem para o controle das operações que vem da teoria das restrições TOC e usa o estágio do gargalo em um processo para controlar a movimentação dos materiais Tangibilidade principal característica que distingue produtos geralmente tangíveis de serviços geralmente intangíveis Taxa de falha medida de falha que é definida como número de falhas em determinado período de tempo Técnica de avaliação e revisão de programa PERT program evaluation and review technique método de planejamento de rede que usa estimativas probabilísticas de tempo Tecnologia de informação TI qualquer dispositivo ou conjunto de dispositivos que coleta manipula estoca e distribui informação termo quase sempre usado para significar dispositivos baseados em computador Tecnologia de processo máquinas e dispositivos que criam eou entregam bens e serviços Tecnologia de produção otimizada OPT software e conceito criados por Eliyahu Goldratt para explorar sua teoria das restrições TOC Tecnologia de produto tecnologia embutida em um produto ou serviço distinta de tecnologia de processo Tecnologia indireta de processo tecnologia que auxilia a gestão de processos em vez de contribuir diretamente para a criação de produtos ou serviços por exemplo tecnologia de informação que programa atividades Tecnologias de ruptura tecnologias que a curto prazo não podem atender ao desempenho exigido pelos clientes mas que podem melhorar mais rápido do que a tecnologia existente tornandoa redundante Telemedicina habilidade de fornecer serviços de saúde interativos utilizando tecnologia de telecomunicações moderna Teletrabalho habilidade de trabalhar de casa usando tecnologia de telecomunicações eou de computador Também chamado de home office Tempo até o lançamento tempo envolvido por toda a atividade de projeto desde o conceito até o lançamento do produto ou serviço no mercado Tempo básico tempo de duração para a execução de um trabalho sem quaisquer concessões para recuperação Tempo de atravessamento tempo para uma unidade moverse ao longo de um processo Tempo de ciclo tempo médio entre unidades de produção que emergem de um processo Tempo médio entre as falhas tempo da operação dividido pelo número de falhas o recíproco da taxa de falhas Tempo operacional valioso tempo de um equipamento ou centro de trabalho que está disponível para trabalho produtivo após interrupções e ineficiências terem sido consideradas Tempo padronizado termo usado em mensuração do trabalho para indicar o tempo despendido na execução de um trabalho inclui as concessões para recuperação e descanso Teoria da fila de espera um termo alternativo para a teoria das filas Teoria das filas abordagem matemática que modela as atividades de processamento e de chegada aleatórias para prever o comportamento dos sistemas de fila também chamada teoria da fila de espera Teoria das restrições TOC filosofia de administração da produção que foca a atenção nas restrições de capacidade física ou nos gargalos de uma operação usa software conhecido como tecnologia de produção otimizada OPT Teoria dos tradeoffs ideia de que o melhoramento é um aspecto do desempenho das operações que decorre às custas da deterioração de outro aspecto do desempenho agora substancialmente modificada ao incluir a possibilidade de que a longo prazo aspectos diferentes do desempenho das operações podem ser melhorados simultaneamente Terceirização outsourcing prática de contratação de um fornecedor para trabalho anteriormente feito dentro da operação Terceirização dos processos da empresa BPO termo aplicado à terceirização de todos os processos de retaguarda da empresa como não precisa significar uma mudança na localização do processo às vezes envolve uma empresa externa assumindo o controle da gestão dos processos que permanecem na mesma localização Tipos de processo termo usado para descrever uma abordagem geral particular para gerenciamento de processos em manufatura são geralmente processos por projeto jobbing por lotes processos em massa e processos contínuos em serviços são os serviços profissionais lojas de serviços e serviços de produção em massa Topdown influência da estratégia corporativa ou empresarial sobre as decisões de produção Trabalhador qualificado termo usado em estudo do trabalho para indicar uma pessoa que é aceita como tendo atributos físicos inteligência habilidade educação e conhecimento para desempenhar a tarefa Trabalho em processo número de unidades de um processo esperando para ser processado ainda mais Também chamado workinprogress Triagem de projetos avaliação de projetos alternativos com o propósito de reduzir o número de opções de projetos sendo consideradas Troca rápida de ferramenta termo alternativo para redução do tempo de setup Uso durante o leadtime volume de estoque que será usado entre a emissão de um pedido e a reposição geralmente descrito por uma distribuição de probabilidade para representar a incerteza da demanda e o lead time Utilização índice de output real de um processo ou instalação dividido por sua capacidade de projeto Valor de uso termo usado em controle de estoque para indicar a quantidade de itens usados ou vendidos multiplicada por seu valor ou preço Variabilidade de processo grau em que as atividades variam em tempo ou natureza de um processo Variação grau em que a taxa ou o nível de output varia em um processo ao longo do tempo uma característicachave que determina o comportamento do processo Variáveis da qualidade medidas da qualidade que podem ser mensuradas continuamente em uma escala variável por exemplo tamanho peso etc Variedade faixa de diferentes produtos e serviços produzidos por um processo uma característica chave que determina o comportamento do processo Variedade recebida variedade que ocorre porque o processo não foi projetado para evitála Velocidade tempo envolvido entre a solicitação de produtos ou serviços pelos clientes e seu recebimento Viabilidade de projeto habilidade de uma operação produzir um processo produto ou serviço Visão baseada em recurso perspectiva sobre a estratégia que reforça a importância das capacitações também chamadas de competências para determinar uma vantagem competitiva sustentável Visibilidade atividade de valor agregado que ocorre na presença real ou virtual do cliente também denominada contato com o cliente Volume nível ou taxa de output de um processo uma característicachave que determina o comportamento do processo Voz do cliente captar as exigências expectativas e percepções de um cliente e usálas como alvos de melhoramento dentro de uma operação Workflow etapa do projeto dos processos baseado em informações World Wide Web WWW protocolos e padrões usados na Internet para formatar recuperar armazenar e exibir informações Zero defeito ideia de que a gestão da qualidade deve melhorar até a perfeição como objetivo final muito embora na prática isso nunca seja atingido Os autores e a editora empenharamse para citar adequadamente e dar o devido crédito a todos os detentores dos direitos autorais de qualquer material utilizado neste livro dispondose a possíveis acertos caso inadvertidamente a identificação de algum deles tenha sido omitida Não é responsabilidade da editora nem dos autores a ocorrência de eventuais perdas ou danos a pessoas ou bens que tenham origem no uso desta publicação Apesar dos melhores esforços dos autores do editor e dos revisores é inevitável que surjam erros no texto Assim são bemvindas as comunicações de usuários sobre correções ou sugestões referentes ao conteúdo ou ao nível pedagógico que auxiliem o aprimoramento de edições futuras Os comentários dos leitores podem ser encaminhados à Editora Atlas Ltda pelo email editorialcsagrupogencombr Direitos exclusivos para a língua portuguesa Copyright 2018 by 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eficaz oferece o potencial de melhorar simultaneamente a eficiência e o atendimento ao cliente Mais que isso a administração da produção está em todos os lugares não está confinada à função produção Todos os gerentes sejam de produção de marketing de recursos humanos de finanças ou de qualquer especialidade administram processos e atendem a clientes internos ou externos Isso representa pelo menos parte das operações de suas atividades A administração da produção é também estimulante Está no centro de muitas mudanças que afetam o mundo dos negócios mudanças na preferência do cliente mudanças nas redes de suprimento trazidas por tecnologias baseadas em Internet mudanças no que queremos fazer no trabalho como queremos fazer onde queremos trabalhar e assim por diante Raramente houve um tempo em que a administração da produção esteve tão presente no centro das mudanças culturais e dos negócios A administração da produção é também desafiadora Promover a criatividade que permite às organizações responder a tantas mudanças está se tornando a tarefa principal dos gerentes de produção São eles que devem encontrar soluções para as mudanças tecnológicas e ambientais para as pressões por responsabilidade social para a crescente globalização dos mercados e para as áreas da gestão do conhecimento difíceis de se definir PROPÓSITO DESTE LIVRO Este livro fornece um tratamento claro bem estruturado e interessante da administração da produção voltado a uma variedade de empresas e organizações em geral O texto oferece um caminho lógico através das atividades envolvidas pela administração da produção e entendimento de sua importância na obtenção de vantagem competitiva Mais especificamente este livro é estratégico em sua perspectiva sendo claro ao tratar a função produção como central para a competitividade conceitual na maneira de explicar as razões pelas quais os gerentes de produção necessitam tomar decisões abrangente em sua cobertura de ideias e assuntos significativos que sejam relevantes para a maioria dos tipos de operações de produção prático ao explorar as questões e desafios de tomar decisões de administração da produção Relatos de Operações na Prática e casos aparecem no decorrer dos capítulos e exploram as técnicas utilizadas pelos gerentes de produção na prática internacional nos exemplos usados Há cerca de 110 descrições de operações na prática de todas as partes do mundo equilibrado no tratamento Isso significa que refletimos rigorosamente o equilíbrio da atividade econômica entre operações de serviços e manufatura Em torno de 75 dos exemplos são de organizações que tratam principalmente de serviço e 25 de organizações principalmente manufatureiras QUEM DEVE USAR ESTE LIVRO Este livro é para todos os que estejam interessados em saber como serviços e produtos são criados Os alunos dos cursos de graduação em Engenharia de Produção e Administração de Empresas encontrarão no livro um texto estruturado que fornece um roteiro claro sobre o assunto não se pressupõe que o leitor tenha qualquer conhecimento prévio da área Os alunos de cursos de MBA Master in Business Administration encontrarão no livro discussões sobre aspectos práticos que enriquecerão sua experiência Os alunos de pósgraduação de outros cursos de mestrado encontrarão uma abordagem bem fundamentada e às vezes crítica do assunto CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS Estrutura clara A estrutura do livro usa um modelo 4Ds de administração da produção o qual distingue as decisões estratégicas que controlam a direção da operação Directing o projeto dos processos e operações que criam produtos e serviços Design o planejamento e controle da entrega de produtos e serviços Delivery e o desenvolvimento ou melhoramento da produção Development Baseado em ilustrações Administração da produção é um assunto prático e não pode ser ensinada satisfatoriamente de maneira totalmente teórica Por esse motivo usamos exemplos e casos breves que explicam os problemas enfrentados nas operações reais Exemplos trabalhados Administração da produção é um assunto que associa perspectivas qualitativas e quantitativas esses exemplos trabalhados são usados para demonstrar como ambos os tipos de técnicas podem ser empregados Comentários críticos Nem todos concordam sobre qual a melhor abordagem aos vários tópicos e assuntos da administração da produção Por essa razão incluímos comentários críticos que apresentam visões alternativas às expressas no fluxo principal do texto Respostas resumidas às questõeschave Cada capítulo é resumido na forma de uma lista de pontos básicos Essa lista responde resumidamente às questões levantadas no início de cada capítulo Estudos de caso Cada capítulo inclui um estudo de caso destinado à discussão em sala de aula Geralmente os casos são suficientemente curtos para servirem como ilustração mas com conteúdo suficiente para servirem como base de discussões Problemas e aplicações Cada capítulo inclui um conjunto de exercícios apresentados como problemas Podem ser usados para verificar sua compreensão dos conceitos ilustrados nos exemplos trabalhados Há também atividades que apoiam os objetivos de aprendizagem do capítulo para desenvolvimento individual ou em grupos Leitura complementar selecionada Todos os capítulos encerram com uma pequena lista de leitura complementar que inclui os tópicos cobertos no capítulo ou trata de alguns assuntos importantes a ele relacionados Também é explicada a natureza de cada leitura complementar ENSINANDO E APRENDENDO COM OS RECURSOS APRESENTADOS NESTA 8a EDIÇÃO Novidades nesta 8a edição Esta oitava edição é diferente Na verdade ela constitui o maior conjunto de mudanças que já fizemos entre as edições Consultamos bastante nossos usuários que gentilmente contribuíram para nos ajudar a entender como deveríamos melhorar ainda mais a estrutura e o conteúdo do livro Em primeiro lugar a estrutura mantivemos a estrutura 4Ds direction design delivery development direção projeto entrega desenvolvimento que provou ser excepcionalmente popular mas deslocamos dois capítulos que estavam na seção de projeto para a seção de direção Nossos usuários corretamente indicaram que a inovação do projeto e a estrutura e o escopo da produção que eram chamados de projeto da rede de suprimento nas edições anteriores eram fundamentais e estratégicos e portanto deveriam ser incluídos na primeira parte do livro Fizemos isso e tornamos os dois capítulos mais estratégicos Também mudamos dois capítulos Gestão da qualidade e Gestão de projetos para a parte de Desenvolvimento uma vez que os dois temas cada vez mais fazem parte do melhoramento da produção Em termos do conteúdo incluímos diversos aspectos da sustentabilidade e da Responsabilidade Social Corporativa RSC em cada capítulo em vez de reservar o assunto para o final do livro aspectos abordados são muito importantes para serem segregados dessa maneira Nem é preciso dizer que como sempre tentamos nos manter atualizados com as mudanças cada vez mais rápidas que ocorrem no maravilhoso mundo da produção Especificamente a 8a edição inclui as seguintes mudanças principais Agora há mais de 110 dos populares exemplos de Operações na Prática no decorrer do texto mais de 40 deles são novos Enfatizamos ainda mais a importância da sustentabilidade e da Responsabilidade Social Corporativa CSR e as abordamos por todo o texto Enfatizamos ainda mais a ideia de que a administração da produção é relevante para qualquer área funcional da organização Muitas ideias novas em administração da produção foram acrescentadas incluindo a abordagem de três níveis para o desempenho o relacionamento entre inovação criatividade e projeto crowdsourcing gestão de ideias ecossistemas de negócios relacionamentos triádicos layout de escritório teletrabalho e ambidestria No entanto mantivemos a ênfase nos fundamentos do assunto Seis dos 19 casos inseridos no final de cada capítulo são novos e fornecem uma seleção atualizada dos assuntos relacionados à produção O livro foi redesenhado visualmente para auxiliar a aprendizagem OBTENDO O MÁXIMO DESTE LIVRO Todos os livrostexto acadêmicos de administração de empresas são de certa forma simplificações da realidade confusa que é a vida real das organizações Qualquer livro tem tópicos separados para serem estudados que na realidade estão diretamente relacionados Por exemplo a escolha da tecnologia afeta o projeto do trabalho que por sua vez influencia o controle de qualidade porém para simplificar esses tópicos são tratados individualmente Assim a primeira dica para usar este livro de modo eficaz é preocuparse com todas as relações entre os tópicos individuais De modo semelhante na sequência dos tópicos embora os capítulos sigam uma estrutura lógica não precisam ser estudados na ordem apresentada Cada capítulo é mais ou menos independente Portanto estude os capítulos em qualquer sequência que seja apropriada a seu curso ou aos seus interesses individuais Entretanto em razão de cada parte possuir um capítulo introdutório os alunos que desejam iniciar com uma breve visão geral do assunto podem querer de início estudar os Capítulos 1 6 10 e 16 e o fechamento que resume os capítulos selecionados O mesmo se aplica à revisão de conhecimentos estude os capítulos introdutórios e as respostas resumidas às questõeschave O livro utiliza muitos exemplos práticos e ilustrações que podem ser encontrados em todas as operações Muitos deles foram fornecidos por nossos contatos em empresas mas alguns foram extraídos de periódicos revistas e jornais Portanto se você deseja entender a importância da administração da produção na vida diária das empresas procure exemplos e ilustrações de decisões e atividades de administração de produção nessas fontes Há também exemplos que você pode observar no dia a dia Sempre que for comprar em uma loja fazer refeição em um restaurante tomar emprestado um livro da biblioteca ou usar transporte público considere as questões de administração da produção de todas as operações nas quais você é um cliente Os casos breves e as atividades de estudo dãolhe oportunidade de refletir mais sobre as ideias discutidas nos capítulos As atividades de estudo podem ser usadas para testar sua compreensão de pontos e assuntos específicos discutidos nos capítulos ou para discutir em grupo se preferir Se não conseguir respondêlas você deverá retornar às partes relevantes do capítulo Os exercícios de casos no final de cada capítulo exigirão maior reflexão Use as perguntas no final de cada exercício para guiarse na análise do assunto tratado no caso Após fazer isso individualmente tente discutir sua análise com outros colegas de curso O mais importante de tudo toda vez que você analisar um dos casos ou qualquer outro exemplo relacionado à administração de produção prossiga sua análise com duas questões fundamentais Como sua organização está tentando competir ou satisfazer seus objetivos estratégicos se for uma organização sem fins lucrativos O que a operação pode fazer para ajudar a organização a competir de modo mais eficaz Podemos afirmar que a melhor regra para obter melhores notas é ser bom aluno Quer dizer realmente bom Entretanto há muitos de nós que embora cheguem próximo a bons alunos não obtêm as notas que realmente merecem Portanto se estiver estudando administração da produção e deseja obter boas notas tente seguir estas etapas simples Etapa 1 Pratique pratique pratique Use as questõeschave e os Problemas e aplicações para verificar sua compreensão do assunto Etapa 2 Lembrese de alguns modeloschave e apliqueos sempre que puder Use os diagramas e modelos para descrever alguns dos exemplos apresentados nos capítulos Etapa 3 Lembrese de usar análises quantitativa e qualitativa Você obterá mais crédito por combinar seus métodos de modo apropriado use um modelo quantitativo para responder a uma questão quantitativa e viceversa mas justifique com sentenças bem escolhidas Etapa 4 Há sempre um objetivo estratégico por trás de qualquer questão operacional Pergunte a si mesmo Uma operação semelhante com estratégia diferente funciona diferentemente Examine as seções Operações na prática no livro Etapa 5 Pesquise amplamente o tópico Use websites nos quais você confia listamos alguns no final do livro Você obterá mais crédito ao usar referências que aparecem em fontes acadêmicas genuínas Etapa 6 Use sua própria experiência Todos os dias você tem oportunidade de aplicar os princípios de administração da produção Por que a fila no checkin do aeroporto é tão longa O que ocorre por trás dos caixas eletrônicos de seu banco Etapa 7 Responda sempre às questões Reflita O que realmente está sendo perguntado Que tópico ou tópicos esta questão envolve Encontre o capítulo ou os capítulos relevantes e para começar procure as questõeschave no início e o resumo no final de cada capítulo Etapa 8 Leve em conta três fases para obter pontuação em suas respostas Primeiro demonstre seu conhecimento e entendimento Use plenamente o texto e descubra onde precisa melhorar Segundo mostre que sabe como ilustrar e aplicar o assunto As seções Estudos de caso e Operações na prática lhe oferecem centenas de exemplos diferentes Terceiro mostre que você pode discutir e analisar criticamente as questões Use os Comentários críticos do texto para entender alguns dos pontos de vista alternativos Geralmente se você puder fazer a será aprovado se puder fazer a e b será bem aprovado e se fizer todos será aprovado com distinção Etapa 9 Lembrese de que não basta saber do que trata o assunto mas também entender por quê Leia o texto até realmente entender por que os conceitos e as técnicas de administração da produção são importantes e como contribuem para o sucesso de uma organização Os novos conhecimentos adquiridos ficarão fixos em sua memória permitindolhe desenvolver ideias e possibilitandolhe obter melhores notas Etapa 10 Comece agora Não espere duas semanas até que o prazo para um trabalho esteja vencido BOA SORTE Nigel Slack é professor de Administração e Estratégia de Produção na Warwick University catedrático honorário na Bath University e associate fellow da Said Business School na Oxford University Anteriormente foi professor de Engenharia de Serviços na Cambridge University professor de Estratégia de Manufatura na Brunel University professor de Estudos de Administração na Oxford University e professor convidado de Administração da Produção no Templeton College em Oxford Inicialmente trabalhou como aprendiz em indústria de ferramentas manuais e depois como engenheiro e gerente de produção em engenharia de iluminação É graduado em Engenharia Mestre e Doutor em Administração É também engenheiro certificado É autor de muitos livros e artigos na área de administração da produção incluindo Making management decisions em coautoria com Steve Cooke 1991 publicado pela Prentice Hall Service superiority em coautoria com Robert Johnston publicado pela EUROMA em 1993 The Blackwell encyclopedic dictionary of operations management em coautoria com Michael Lewis publicado pela Blackwell Operations strategy em coautoria com Michael Lewis 4a edição publicada pela Pearson em 2014 Perspectives in operations management volumes I ao IV também em coautoria com Michael Lewis publicado pela Routledge em 2003 Operations and process management em coautoria com Alistair BrandonJones Robert Johnston e Alan Betts atualmente em sua 4a edição publicado em 2015 É também autor de numerosos artigos acadêmicos e capítulos de livros Além disso atua como consultor de muitas empresas internacionais espalhadas pelo mundo em diversos setores especialmente serviços financeiros transporte lazer e manufatura Suas pesquisas envolvem as áreas de administração da produção flexibilidade de manufatura e estratégia de produção Alistair BrandonJones é professor de Administração da Produção e Suprimento e decano adjunto na Faculdade de Administração da University of Bath Anteriormente foi professor na Manchester Business School assistente e professor adjunto na Batch School of Management e professor visitante na Warwick Business School onde obteve seu PhD Além de coautor de Administração da produção publicado pelo GEN Atlas possui três outros livros Operations and process management Essentials of operations management e Quantitative analysis in operations management Alistair é pesquisador empírico ativo voltado para operações apoiadas pela internet e gestão de suprimentos operações de serviços de saúde e serviços profissionais Esse trabalho com o apoio de uma gama de bolsas de pesquisa tem sido publicado em vários periódicos de administração Tem experiência em consultoria e desenvolvimento de executivos em várias organizações ao redor do mundo em diversos setores incluindo petroquímica saúde finanças manufatura defesa e governo Além disso ganhou diversos prêmios universitários nacionais e internacionais por excelência no ensino