Remuneração e Competências: Retórica ou Realidade

EDIÇÃO ESPECIAL 2006 RAE 23 ARTIGOS REMUNERAÇÃO E COMPETÊNCIAS RETÓRICA OU REALIDADE REMUNERAÇÃO E COMPETÊNCIAS RETÓRICA OU REALIDADE RESUMO Este artigo objetiva refl etir sobre a articulação entre práticas de remuneração e a noção de competên cias mediante a análise de um modelo organizacional A crescente utilização da noção de competências como referência para a gestão de pessoas desperta o interesse na forma como se aplica ao processo de remuneração em face das limitações do sistema tradicional de remuneração num contexto de constantes mudanças Por meio de pesquisa qualitativodescritiva tendo como principal instrumento para a coleta de dados a entrevista semiestruturada verifi couse que a vinculação entre remuneração e competências ocorre por meio processo de avaliação de desempenho e que se fazem presentes várias contradições entre a concepção do modelo e sua aplicação instigando uma discussão sobre a retórica e a realidade desse tipo de prática Além disso percebese a complexidade e a diversidade de variáveis envolvidas na arquitetura de um modelo de remuneração e sua operacionalização Júnia Marçal Rodrigues UFMG ABSTRACT This study is a refl ection on compensation and competences articulation analyzing an organizational model The increased use of competencies notion as reference for human resources management raises the interest in how it is applied to compensation processes considering the limitations of the traditional model of remuneration in a context of constant changes A qualitativedescriptive research was carried on based upon semistructured interviews as the basic method for data collection The results indicate that compensation and com petencies articulation occurs through performance evaluation and there are many contradictions between the conception of the model and its application paving the way for a discussion about the rhetoric and the reality of this practice It also indicates the complexity and diversity of the variables involved in building a compensation model and its management PALAVRASCHAVE Remuneração competências desempenho gestão de pessoas organizações KEYWORDS Compensation competences performance people management organizations 023034indd 23 023034indd 23 141106 144534 141106 144534 ARTIGOS REMUNERAÇÃO E COMPETÊNCIAS RETÓRICA OU REALIDADE 24 RAE VOL 46 EDIÇÃO ESPECIAL MINAS GERAIS INTRODUÇÃO Entre as razões que são apresentadas pelos estudiosos do sistema de remuneração baseado em competências para que as empresas que buscam a vantagem compe titiva adotem essa forma de compensação destacamse principalmente a inovação tecnológica e o aumento da competição global Embora esteja crescendo o apelo à utilização de competências vinculadas às estruturas de remunera ção ainda não se estabeleceu solidamente a maneira como isso deve acontecer A literatura sobre o tema não apresenta um consenso quanto ao tipo de remu neração ao qual o conceito de competências deveria estar vinculado se à remuneração fixa ou à remu neração variável Hipólito 2000 Lawler III 1986 Ribeiro Guimarães e Souza 2001 Wood Jr 1997 E em relação à realidade brasileira em resultados de pesquisa verificase que entre as empresas que pos suem modelo de gestão baseado em competências são poucas as que articulam o conceito de competências à remuneração Barbosa 2001 O estudo específi co da articulação entre remuneração e competências demanda a compreensão de diferentes elementos da dinâmica organizacional que se infl uen ciam mutuamente viabilizando a recompensa da con tribuição das pessoas em função de suas competências Para tanto devese considerar a perspectiva estratégica da organização e suas competências que são desdobradas em competências individuais necessárias ao alcance dos resultados esperados A gestão de pessoas assume papel preponderante nesse processo pois viabiliza a gestão de competências desde sua identifi cação desenvolvimento avaliação e posterior recompensa Portanto refl etir sobre a retórica e a realidade da re muneração baseada em competências consiste em conhe cer em profundidade a dinâmica de tal modelo por meio de uma análise pormenorizada com base em múltiplos olhares Para o alcance desse objetivo a pesquisa foi rea lizada com um estudo de caso por meio de entrevistas semiestruturadas análise de documentos e observação Os dados obtidos foram analisados de forma descritiva e qualitativa permitindo a contraposição dos diferen tes atores envolvidos com o modelo de remuneração e competências sinalizando assimetrias entre aquilo que a organização formalmente preconiza sobre o modelo e sua operacionalização nas diferentes unidades que fo ram pesquisadas A abordagem teórica está subdividida em três partes principais que abordam conceitos e princípios necessá rios à compreensão da vinculação entre a remuneração e a noção de competências Apresenta uma discussão sobre remuneração que vai do enfoque tradicional baseado no cargo e vinculado à estrutura organizacional ao enfoque estratégico que propõe o reconhecimento dos resultados individuais junto aos resultados organizacionais como base para a remuneração Isso prepara a discussão reali zada na seqüência quando são abordadas a contextuali zação da noção de competências e sua inserção no âmbito da gestão de pessoas Numa discussão sobre a defi nição desse termo verifi case a complexidade teórica que cir cunda tal questão refl etindose inclusive na aplicação da noção de competências em modelos organizacionais Por fi m a vinculação da noção de competências às prá ticas de remuneração articula a noção do desempenho e sua avaliação como mecanismo principal para recompensa das competências BREVE REFLEXÃO TEÓRICA Sobre remuneração A gestão da remuneração nas organizações se traduz na operacionalização de programas e estruturas de pagamen to que podem ser identifi cadas com base em dois eixos o modelo tradicional que tem como referência o cargo para a consolidação dos planos de cargos e salários e a abordagem estratégica que tem como principio central o reconhecimento da contribuição das pessoas como fator a ser remunerado principalmente por meio dos programas de remuneração variável Para Lawler III 1986 1990 a abordagem tradicional de remuneração refl ete em última instância uma forma de pensar o trabalho e a relação com as pessoas que se en caixa bem num sistema de gestão burocrático fortemente hierarquizado e voltado para o controle rígido Vale res saltar a forte correlação estabelecida pela administração científi ca entre a forma de se organizar o trabalho e as políticas de remuneração quando Taylor estabelece o va lor dos salários com base na acentuada divisão de tarefas Brisolla 1994 A lógica para a defi nição do valor do salário nesse modelo tradicional se baseia na mensuração do valor relativo do cargo e do valor pago pelo mercado Para isso é realizada uma sobreposição entre a estrutura de cargos e os valores dos salários A estrutura de cargos é elaborada com base nas descrições de cargo documento que regis tra objetivos tarefas responsabilidades e requisitos de um cargo que são avaliadas visando a defi nir uma hierarquia entre eles A estrutura de salários é defi nida com base em 023034indd 24 023034indd 24 141106 144535 141106 144535 EDIÇÃO ESPECIAL 2006 RAE 25 JÚNIA MARÇAL RODRIGUES pesquisas de mercado quando se conhece a freqüência e amplitude dos salários pagos aos cargos em análise No entanto o formato e o conteúdo dos cargos se alte raram signifi cativamente em função das transformações estruturais tecnológicas de processo de mercado e de clientes que atingiram as organizações nas últimas déca das Abandonouse o registro de tarefas altamente padro nizadas e previsíveis passandose a contemplar generi camente uma ampla possibilidade de responsabilidades com diferentes níveis de complexidade Portanto há que se considerar cada vez mais uma sig nifi cativa distância entre o conteúdo das descrições de cargos o que as pessoas realmente realizam no trabalho e os critérios considerados pelos gestores para remunerar eou promover seus empregados Além disso Hipólito 1997 2000 destaca que as atividades que constam nas descrições de cargos são na maioria das vezes registradas de forma bastante inadequada deixando de dar resposta à demanda da eqüidade interna Nesse mesmo sentido Albuquerque e Oliveira 2002 p 02 ressaltam que nos sistemas tradicionais o tempo é reconhecido e não a contribuição dos empregados Assim o sistema não encoraja o desenvolvimento de habilidades e competências Ainda nessa linha de argumentação o fato de dar aumento salarial simplesmente porque a pes soa assumiu uma nova responsabilidade como acontece no sistema tradicional de remuneração não é coerente com a prática de recompensar pelo desempenho propos ta pelos sistemas de remuneração estratégica Lawler III 1986 Hipólito e Silva 2000 Barret 1991 destaca que a principal diferença entre as abordagens tradicional e estratégica de remuneração está no fato de que a primeira abordagem remunera a habili dade requerida e prevista na descrição de cargo enquanto na remuneração estratégica a compensação está voltada para o nível de habilidade da pessoa que desempenha o trabalho A abordagem estratégica da remuneração está voltada para o alinhamento da remuneração à estratégia da empre sa constituindose numa fonte de vantagem competitiva de forma que proporcione certo nível de fl exibilidade para acompanhar as constantes mudanças mas que deve tam bém reforçar os objetivos da organização a longo prazo pela promoção de uma força de trabalho produtiva e me lhor qualifi cada Martocchio 1998 Wood Jr 1996 Portanto pensar a remuneração de forma estratégica signifi ca que a organização considere o total da remune ração a ser paga uma vez que a combinação de diferen tes alternativas passa a compor o que realmente é recebi do pelo empregado de um lado e os custos envolvidos para a empresa de outro O grande desafi o é desenvolver programas de remuneração que suportem e reforcem os objetivos de negócio da organização o tipo de cultura clima e comportamentos necessários para a organização ser efetiva Lawler III 1990 Entre as diferentes alternativas para o alinhamento es tratégico da remuneração a vinculação ao desempenho via remuneração variável tem sido amplamente conside rada na literatura sobre o tema como uma das principais formas para assegurar a alavancagem de resultados orga nizacionais e a conseqüente recompensa para as pessoas Heery 1996 Wood Jr 1997 Segundo Wood Jr 1997 notase uma tendência ao aumento da parte variável da remuneração de acordo com o desempenho apurado com base em metas e indicadores previamente estabelecidos Essa é uma característica da abordagem estratégica da re muneração que em certa medida transfere uma parte do risco da remuneração para o próprio empregado Competências contextualizando sua interface com a gestão de pessoas A crescente utilização do termo competências e a bus ca da aplicação dessa noção à administração de Recursos Humanos fazem emergir a necessidade de compreensão das diferentes dimensões que essa lógica abrange Do ponto de vista teórico temse discutido se a utilização da expressão competências retrata ou não um conceito ou se caracteriza uma noção que vem crescendo em apli cabilidade mas ainda é carente de melhor articulação e clareza de modo a unifi car os diferentes discursos que dela tratam A grande repercussão na atualidade do conceito de competências se deve em parte ao rápido desenvolvimen to tecnológico pelo qual passa a sociedade e às mudanças estruturais nas economias ocidentais em direção ao setor de serviços e indústrias baseadas no conhecimento Esses fatores acarretam às organizações uma maior dependência da competência humana para garantir seu sucesso compe titivo Sandberg 1993 Assim as alterações provocadas pelas novas tecnologias no processo de trabalho têm criado novas exigências para que os trabalhadores respondam de forma adequada a tal realidade Podese reconhecer uma tendência a considerar as competências humanas como um dos principais fatores que não passíveis de imitação asseguram a vantagem competitiva das organizações De acordo com Brandão e Guimarães 1999 p 6 as competências das pessoas que compõem a empresa aliadas a outros recursos dão origem e sustentação à competência organizacional Em relação às competências individuais Dutra 023034indd 25 023034indd 25 141106 144535 141106 144535 ARTIGOS REMUNERAÇÃO E COMPETÊNCIAS RETÓRICA OU REALIDADE 26 RAE VOL 46 EDIÇÃO ESPECIAL MINAS GERAIS Hipólito e Silva 1998 identifi cam duas principais cor rentes a americana e a européia que possuem abordagens diferentes para a noção de competências No pensamento europeu podese destacar ainda a diferença entre o pen samento britânico e a abordagem francesa Entre os teóricos do pensamento americano sobre com petências tem destaque o trabalho de Boyatzis 1982 que infl uenciado pela visão de McClelland sobre o com portamento como uma função da interação entre a pessoa e o ambiente defi ne a competência como a capacidade que a pessoa traz para a situação de trabalho Enfatiza que a competência individual é necessária mas não sufi cien te para o desempenho efetivo no trabalho O foco dessa abordagem está voltado para a identifi cação de caracte rísticas pessoais que assegurem um desempenho superior na situação de trabalho e com maior ênfase para o nível gerencial Spencer e Spencer 1993 De acordo com Steffen 1999 a visão britânica sobre a noção de competências privilegia a identifi cação de perfi s que são a base para programas de formação e certifi cação de competências Para Bitencourt e Barbosa 2004 a ên fase está direcionada às tarefas relativas aos cargos sendo a defi nição de competências relacionada aos resultados esperados traduzidos por indicadores de desempenho exigidos pela estrutura produtiva Para além dos atributos pessoais tão destacados no pensamento americano e dos indicadores de desempe nho enfatizados pela abordagem britânica os autores franceses trazem uma contribuição signifi cativa quando resgatam outras dimensões que compõem a competência Reconhecem que o fato de a pessoa possuir os atributos necessários à função como também a defi nição de resul tados esperados não assegura que a competência venha a ser mobilizada de maneira adequada Zarifi an 2001 e Le Boterf 2003 são convergentes em relação a esse pon to e destacam a mobilização da competência como fator determinante dessa nova lógica reconhecendo a plasti cidade que caracteriza tal dinâmica Os pensamentos de Le Boterf 2003 e Zarifi an 2001 apresentam os seguintes pontos em comum a interação entre as pessoas como fator integrante da competência o processo de comunicação como determinante para a construção e o desenvolvimento da competência a ca pacidade diante do imprevisto vista como parte do pro cesso combinatório do esquema cognitivo que permite ações adequadas diante de situações inesperadas e um lado imponderável da competência que está relacionado à engenhosidade das pessoas Os autores nacionais que têm se dedicado à compre ensão da noção de competências demonstram claramente que não há uma unicidade sobre o termo o que inter fere diretamente na sua aplicação às práticas de gestão Albuquerque e Oliveira 2002 Barbosa 2003 Bitencourt 2001 Bitencourt e Barbosa 2004 Dutra Hipólito e Silva 1998 Fleury e Fleury 2001 Ruas 2003 Podese identifi car um ponto em comum entre os dife rentes discursos a respeito das competências Esse pon to comum diz respeito às transformações nos processos de trabalho principalmente em função das inovações tecnológicas de produção e da informação e os fatores de competitividade que demandam novas confi gurações para as relações que se estabelecem entre as pessoas e seu trabalho A aplicação da noção de competências demanda em primeiro lugar que a organização denomine o que é com petência e qual o alcance de sua aplicabilidade ao modelo de gestão A partir daí partese para a identifi cação das competências que pode ser alcançada por diferentes cami nhos dependendo da abordagem metodológica utilizada A princípio não há a indicação de uma forma de iden tifi cação de competências mais adequada a ser utilizada pelas organizações sabendose que essa decisão deve ser coerente com o contexto da empresa e com a forma como interagem empresa empregados e sindicatos Jenkins e Klarsfeld 2002 Rodrigues 2004 analisa diferentes enfoques meto dológicos para a identifi cação de competências e ressal ta que há um ponto de convergência referente à ênfase no desempenho em situações concretas como referên cia para a descrição de competências Porém há uma difi culdade intrínseca no processo de descrição das competências relativa ao fator implícito representa ção interna que de fato integra os diferentes saberes e as atitudes necessárias LevyLeboyer 1997 Ou seja independentemente da metodologia utilizada haverá sempre um componente invisível da competência que diz respeito aos recursos internos mobilizados em uma dada situação que refl etem a combinação de diferentes saberes experiências traços características e motiva ções Portanto tal combinação não é apreensível Le Boterf 2003 Zarifi an 2001 Já em relação à recompensa das competências devese considerar a decisão do fator a ser recompensado e a for ma de traduzir tal recompensa em práticas de remunera ção Nesse contexto no sistema de pagamento buscase reconhecer a contribuição das pessoas para o resultado organizacional tendo como princípio a articulação entre as estratégias organizacionais e as práticas de remune ração como forma de sustentar ou promover vantagens competitivas 023034indd 26 023034indd 26 141106 144535 141106 144535 EDIÇÃO ESPECIAL 2006 RAE 27 JÚNIA MARÇAL RODRIGUES Articular remuneração e competências Remunerar as pessoas por suas habilidades e conheci mentos não é algo recente Conforme destaca Lawler III 1991 empresas de pesquisa e desenvolvimento ou mesmo outras têm recompensado grupos de pessoas por suas habilidades e conhecimentos há décadas Lawler III 1986 1990 por meio de um breve histórico sobre essa forma de remuneração skillbased pay demonstra que nos Estados Unidos ela foi tipicamente desenvolvida em empresas de manufatura e que sua popularidade tem aumentado signifi cativamente embora sua aplicação no nível gerencial e de estafe não fosse tão freqüente naque la época Outra forma de remuneração também mencionada na literatura sobre o tema é denominada payforknowled ge e de acordo com Martocchio 1998 é considerada pelos profi ssionais de remuneração como sinônima de remuneração baseada em competência Embora existam diferenças entre skillbased pay e payforknowledge os princípios que direcionam essas formas de remuneração são os mesmos recompensar as pessoas em função de habilidades e competências Com base nessa lógica tornase fundamental traduzir a defi nição de competências em atributos que possam ser mensurados para a verifi cação do alcance de resultados individuais e conseqüentemente organizacionais Então a arquitetura do modelo de remuneração dependerá tan to do conceito de competência adotado pela organização como da abordagem metodológica utilizada para sua iden tifi cação considerando a infl uência mútua desses dois aspectos Embora a lógica da competência tenha como foco principal a contribuição das pessoas e também dos grupos na prática ela ainda se revela vinculada à estrutura de cargos como ponto de partida para sua identifi cação e posterior desdobramento O fator a ser recompensado de acordo com a lógica da competência aplicada às práticas de remuneração tem como inferência que a competência independentemen te de sua defi nição conceitual permite o alcance dos resultados esperados sendo a avaliação do desempenho a ferramenta disponível para a verifi cação de tais resul tados Dessa forma buscase por meio de indicadores a mensuração dos resultados individuais entendidos na lógica da competência como a conseqüência da sua mo bilização ou como as características que diferenciam uma performance superior das demais Portanto esse é um desafi o que se apresenta às or ganizações que pretendem implementar um sistema de remuneração por competências pois conforme destaca Fischer A 1998 p 160 a fl exibilização da remune ração somente pode ser implementada em organizações que contarem com processos de avaliação de desempenho estruturados e legitimamente reconhecidos Resultados de pesquisas demonstram que em últi ma instância o que as empresas têm realmente recom pensado é o resultado apresentado e não as competên cias E também ressaltam a difi culdade da mensuração dos aspectos intangíveis relacionados às competências Adicionalmente parece não haver uma substituição do modelo tradicional pela remuneração baseada em compe tências que traga uma nova conotação referente à maior inserção estratégica nas organizações das práticas de re muneração eou da gestão de pessoas Nesse sentido a refl exão sobre a remuneração baseada em competências retoma o papel que a administração de Recursos Humanos tem ocupado nas organizações uma vez que faz relembrar elementos essenciais da gestão de pessoas e sua vinculação com os resultados organizacio nais função de caráter fundamental para que seus proces sos agreguem valor aos negócios Porém o entendimento da operacionalização da gestão de pessoas depende em grande parte de variáveis organizacionais e do modelo de gestão que infl uenciam e direcionam as políticas da área de Recursos Humanos Por isso a visão de diferen tes pessoas envolvidas tanto na concepção quanto ope racionalização do modelo de remuneração vinculado às competências é fator decisivo para que o pesquisador possa confrontar diferentes opiniões e assim analisar os aspectos complementares e contraditórios da aplicação dessa prática de recompensa PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O problema central desta pesquisa diz respeito à articula ção entre as práticas de remuneração e a noção de competên cias tendo como objetivo analisar como essa vinculação tem se traduzido na realidade organizacional com base nas práticas de remuneração e da interface estabelecida com modelos de gestão de competências Para isso foi necessário conhecer a estrutura de remuneração o mo delo de competências e os mecanismos estabelecidos para viabilizar a remuneração das competências Considerando a natureza do problema da pesquisa e de seus objetivos optouse pela pesquisa do tipo qualitati vodescritiva como forma de investigação que se propõe abordar um fenômeno ou situação mediante um estudo realizado em determinado espaçotempo Lakatos 1999 p 22 De acordo com Roesch 1999 a pesquisa qualita tiva pode ser considerada uma alternativa metodológica de 023034indd 27 023034indd 27 141106 144536 141106 144536 ARTIGOS REMUNERAÇÃO E COMPETÊNCIAS RETÓRICA OU REALIDADE 28 RAE VOL 46 EDIÇÃO ESPECIAL MINAS GERAIS pesquisa em face do predomínio do paradigma positivista caracterizandose pela ênfase nos aspectos subjetivos que permeiam as investigações no campo das ciências sociais O que torna essa forma de pesquisa bastante pertinente em estudos na área de Administração que notadamente privilegiam a análise de realidades organizacionais como forma de construir e reconstruir um conhecimento de natureza aplicada Pelo aspecto da viabilidade da pesquisa optouse pelo estudo de um caso visando conhecer em profundidade a dinâmica do modelo de remuneração baseado em compe tências Em relação à estratégia do estudo de caso Laville e Dionne 1999 p 156 consideram que se um pesquisa dor se dedica a um dado caso é muitas vezes porque ele tem razões para considerálo como típico de um conjunto mais amplo do qual se torna o representante A escolha do caso para análise teve como base um es tudo elaborado por Barbosa 2003 no qual esse autor esquadrinhou as empresas que adotam modelo de com petências em Minas Gerais Do universo de 18 empresas constatouse que apenas cinco vinculavam o sistema de remuneração às competências dentre as quais três fa zem parte de um mesmo grupo A unidade de análise es colhida para este estudo representa a principal empresa desse grupo Por uma questão de sigilo a organização será deno minada neste estudo empresa Beta A Beta faz parte de um conglomerado de empresas de siderurgia do setor privado num total de 7 mil funcionários distribuídos entre 12 empresas instituições e fundações vinculadas ao grupo Sua composição contempla duas unidades industriais próprias em duas cidades de Minas Gerais além de ela ter participação no controle de outras qua tro unidades em função de um processo de reestrutu ração organizacional e societária sendo duas no estado de Minas Gerais uma no interior de São Paulo e outra no estado do Espírito Santo Em relação à coleta de dados optouse pela entrevista semiestruturada como principal meio de levantamento das informações Também foram considerados os docu mentos fornecidos pela organização com dados relevantes à compreensão do modelo de remuneração e competên cias E como forma complementar foi utilizado o recurso de diário de campo durante a realização das entrevistas e nas diferentes formas de contato com a organização e seus representantes O diário de campo é um tipo de registro no qual constam todas as informações que não sejam re gistro das entrevistas formais ou seja observações sobre conversas informais comportamentos cerimônias festas instituições gestos expressões que digam respeito ao tema da pesquisa Minayo 2000 p 100 Com base na atribuição das atividades dos profi ssionais envolvidos com o modelo de remuneração e competên cias o grupo de entrevistados totalizou 21 pessoas entre analistas de recursos humanos consultores gerentes de recursos humanos e gestores As entrevistas com esses profi ssionais ocorreram nas unidades de Belo Horizonte A João MonlevadeMinas Gerais B VitóriaEspírito Santo C e PiracicabaSão Paulo D A Tabela 1 mostra a distribuição dos entrevistados de acordo com o car go e o total tanto na organização quanto nas unidades pesquisadas Para tratamento e análise dos dados foram identifi cadas categorias que direcionam a análise qualitativa descritiva considerando a seleção prévia das informações relevantes à compreensão do fenômeno estudado a partir de três grandes eixos de análise a composição do sistema de remuneração o modelo de competências e a vinculação entre remuneração e competências Tais categorias no en tanto compreendem subitens que reúnem as informações Tabela 1 Grupo de entrevistados CARGO NÚMERO DE ENTREVISTADOS TOTAL NA ORGANIZAÇÃO TOTAL NAS UNIDADES PESQUISADAS Analistas de RH 10 14 14 Consultora externa remuneração 01 01 01 Gerente corporativo área de RH 01 05 05 Gerente unidade industrial 01 07 04 Gerentes de Recursos Humanos das unidades 04 04 04 Gestores unidades 04 175 115 Total 21 206 143 023034indd 28 023034indd 28 141106 144536 141106 144536 EDIÇÃO ESPECIAL 2006 RAE 29 JÚNIA MARÇAL RODRIGUES necessárias para compreender como a noção de compe tências se insere no sistema de remuneração resgatando as razões que levaram à adoção desse modelo a forma como é estruturado e sua operacionalização RESULTADOS A compreensão da vinculação entre a noção de competên cias e a remuneração passa pelo conhecimento da defi ni ção de competência utilizada pela organização e pela forma como se relaciona com a estrutura de remuneração Para tanto é necessário descrever a composição do sistema de remuneração e do sistema de gestão de desempenho que é no caso estudado a ferramenta que engloba o perfi l de competência como um dos elementos para o cálculo do bônusmeta que é o fator variável da remuneração vin culado à competência O principal fator que direciona a política de remune ração da Beta é a consideração do valor anual total rece bido pelos empregados como um diferencial em relação ao mercado A empresa busca mediante a combinação de várias formas de remuneração manterse num nível que a torne competitiva na atração e retenção de pessoas no que diz respeito ao quesito remuneração Os componentes da remuneração total anual são saláriobase benefícios remuneração variável 13º e 14º salários A política de remuneração defi nida pela organização para todos os grupos ocupacionais é de que a posição do saláriobase corresponda à mediana de mercado A dife renciação da empresa em relação ao mercado está dire cionada para o valor total de remuneração anual tendo como alvo um posicionamento próximo ao 3º quartil de acordo com as pesquisas salariais Outro aspecto da polí tica de remuneração que merece destaque é o posiciona mento da empresa desfavorável à concessão de aumento real para o saláriobase privilegiando a prática da remu neração variável como forma de equilibrar o ganho total anual recebido por cada empregado O fator variável da remuneração também é diferencia do entre os grupos ocupacionais da seguinte maneira 1 participação nos lucros e resultados PLR conforme negociações sindicais para o nível operacional e ainda grande parte do quadro técnico e 2 programa de bô nusmeta no qual são elegíveis executivos inclusive da área comercial supervisores profi ssionais de nível su perior o que inclui administração operação industrial vendedores secretárias e profi ssionais de nível médio A remuneração da competência está relacionada a essa segunda alternativa de remuneração variável atingindo cerca de mil empregados na organização num total de 3961 considerando as unidades A B C D e escritórios em Belo Horizonte Já na sua origem o perfi l de competências esteve vincu lado ao pagamento de uma parcela variável da remunera ção O período entre os anos de 1996 e 2000 corresponde à fase de construção do modelo de competências vinculado à remuneração e compreende tanto a defi nição do perfi l de competências para os diferentes grupos ocupacionais como também a elaboração das regras do cálculo utilizado para subsidiar o pagamento da remuneração variável A partir do ano de 2000 em função dos resultados ob tidos pela avaliação de desempenho e do feedback tanto de avaliadores como de avaliados foram feitos ajustes no modelo no que diz respeito principalmente ao perfi l de competências Essas alterações decorreram da neces sidade de uma atualização constante das competências que realmente contribuam para os resultados organiza cionais e que sejam portanto específi cas do negócio da organização A competência é defi nida pela organização como o conjunto de comportamentos que levam as pessoas a ob terem o resultado esperado da sua performance Porque o conjunto de comportamento é que determina qual o processo que as pessoas usam para atingir resultados gerente corporativo A defi nição das competências foi inicialmente concebida para dois grupos ocupacionais a saber em 1996 para o grupo de executivos e após um ano para os profi ssionais de nível superior Esse primeiro perfi l de competências foi construído pela mesma consul toria que elaborou o plano de cargos e salários utilizando sua metodologia de entrevistas de evento comportamental que tem o objetivo de identifi car comportamentos típicos de grupos de profi ssionais considerados de sucesso ou com resultados acima do esperado e também de grupos de profi ssionais com desempenho dentro do esperado Assim foi defi nido um total de 17 competências dis tribuídas em função da natureza das atividades de cada grupo ocupacional O desenvolvimento de competências tem como base principal as ações que são acordadas entre o avaliado e seu gestor ao fi nal do processo de avaliação quando es tabelecem o plano de desenvolvimento individual PDI que é um plano de ação que indica o que como e quando fazer e qual o indicador de mensuração para o que será realizado Entretanto não há nesse instrumento uma uniformidade a respeito do que se espera e da maneira como deve ser conduzido esse processo de desenvolvi mento no que diz respeito à natureza das ações que in dicam o desenvolvimento das competências bem como 023034indd 29 023034indd 29 141106 144536 141106 144536 ARTIGOS REMUNERAÇÃO E COMPETÊNCIAS RETÓRICA OU REALIDADE 30 RAE VOL 46 EDIÇÃO ESPECIAL MINAS GERAIS ao acompanhamento desse plano no intervalo entre uma avaliação e outra O posicionamento das pessoas do nível corporativo gerente e consultora é de que o PDI é de responsabi lidade de cada funcionário não havendo formalmente a orientação de uma sistemática de acompanhamento por parte dos gestores Sendo assim a defi nição das ações de desenvolvimento individual se faz em função das com petências com pior avaliação excluindo qualquer tipo de atividade que caracterize treinamento como por exem plo cursos de inglês MBA e de conhecimento técnico sobre processo produtivo No entanto a ação dos gesto res demonstra uma diferenciação da postura de acompa nhamento dos planos de desenvolvimento individual de seus subordinados ou até mesmo sobre a concretização de seu próprio PDI A remuneração da competência na organização para os cargos de carreira gerencial e carreira técnica ocorre pela remuneração variável mediante pagamento de um bônus anual previamente estipulado que à época da coleta de dados era calculado em função de dois fatores o desem penho da empresa DE e o desempenho individual DI composto por quatro diferentes dimensões como será mostrado a seguir O resultado DE também é fator moderador para o cál culo do percentual de bônusmeta a ser pago sendo o cálculo feito pela seguinte fórmula O bônusmeta é um valoralvo múltiplo de salários es tipulado para cada grade salarial que contempla até três valores diferentes de salários de acordo com a estrutura de cargos e salários defi nida pela metodologia de pontos O desempenho da empresa é medido por resultados sendo responsáveis o presidente e a diretoria Aqui se utilizam in dicadores fi nanceiros como market share ebtida e outros O resultado do cumprimento dessas metas é traduzido num percentual denominado DE A empresa tem alcançado em anos consecutivos um desempenho superior a 100 O percentual de DI é a combinação de quatro fatores diferenciados por peso tendo a seguinte confi guração à época da coleta de dados 75 para a responsabilidade por resultados 15 para avaliação do perfi l de compe tências 5 para a realização do PDI 5 para a qualida de da saúde Os fatores relativos à realização do PDI e às ações da qualidade da saúde na avaliação de 2005 referemse ao período de 2004 Tal inclusão foi feita visando minimizar a negligência tanto no cumprimento das metas de desen volvimento individual quanto em relação à prevenção da saúde principalmente a realização dos exames periódi cos de saúde O perfi l de competências é avaliado por meio do sistema de gestão de desempenho que gera um valor fi nal para o DI considerando também o resultado do cumprimento das metas mediante a responsabilidade por resultados A Figura 1 ilustra o processo para a avaliação do perfi l de competências A escala de avaliação varia de 0 a 100 sendo considerada a seguinte classifi cação 0 ausente 25 percebida no nível inicial 50 percebida no ní vel mediano 75 percebida no nível alto 100 per cebida no nível pleno A área corporativa sinaliza uma ampla facilidade para a operacionalização do processo de avaliação em função de sua informatização justifi cando inclusive a pouca quan tidade de pessoas alocadas para esse processo Todavia os relatos de gerentes de Recursos Humanos analistas e gestores usuários do modelo nas diferentes unidades de monstram a necessidade de envolvimento da área de RH nesse processo Em relação às principais facilidades do processo de avaliação das competências a informatização do sistema é o principal aspecto ressaltado pela maioria dos entre vistados que ressaltam o fato de o software ser bastante amigável autoexplicativo e portanto de fácil utilização As difi culdades identifi cadas no pro cesso de vinculação da remuneração à noção de competências dizem respeito principalmente à disponibilidade de tempo para fazer a avaliação e até mesmo à preparação do gestor para exercer seu papel de avaliador A reunião de feedback é o ponto mais citado pelos en trevistados de forma ambígua ao mesmo tempo em que consideram o momento mais importante de todo o pro cesso é também onde se detectam as maiores falhas na operacionalização Alguns fatores apontados por difi cul tarem a prática do feedback são a periodicidade da avalia ção a subjetividade e a distância do gestor em relação ao subordinado no desempenho das atividades Grande parte dos entrevistados também relata as mu danças que ocorreram em função da vinculação de uma parcela variável da remuneração ao perfi l de competências Os principais aspectos percebidos dizem respeito a um maior comprometimento das pessoas pelo conhecimen to do que a organização espera de cada empregado e ao direcionamento das ações de treinamento para o alcance do perfi l de competências Valorbônus bônusmeta x 05 DE 05 DI x saláriobase 100 023034indd 30 023034indd 30 141106 144537 141106 144537 EDIÇÃO ESPECIAL 2006 RAE 31 JÚNIA MARÇAL RODRIGUES Em relação a possíveis modifi cações no sistema de re muneração e competências as sugestões concentramse na preocupação com a atualização das competências e na necessidade de reduzir o intervalo entre as avaliações como também na inclusão de outros avaliadores como é característico da avaliação 360º CONSIDERAÇÕES FINAIS Uma breve análise do caso estudado busca confrontar os aspectos teóricos descritos anteriormente com a prá tica desenvolvida pela organização Para isso abordouse inicialmente o modelo de competências e na seqüência a articulação entre o perfi l de competências e o sistema de remuneração buscando sinalizar as principais difi cul dades da aplicação do conceito de competências assim como os pontos positivos e refl exões sobre esse tipo de prática visando seu aperfeiçoamento Sobre a defi nição das competências devese destacar que a metodologia adotada pela empresa utiliza o relato das pessoas como único meio de obter informações Essa técnica pode deixar lacunas na medida em que o entrevis tado pode não se lembrar ou até mesmo não querer falar sobre alguns aspectos do trabalho Boyatzis 1982 Uma metodologia que contemple a observação ou descrição das atividades concretas do trabalho poderia ampliar as informações que levam à defi nição de competências Tal forma de identifi cação permitiria ainda melhor visualiza ção de que as diferentes dimensões das competências são interdependentes e por isso sua identifi cação pode fi car limitada quando feita de forma dissociada Figura 1 Processo para a realização da gestão do desempenho Fonte Adaptado pela autora a partir de documentos fornecidos pela empresa Avaliação dos pares Autoavaliação Fechamento de responsabilidade por resultado e PDI do ano anterior Abertura das metas para o próximo ano Discussão com chefe superior Devolução da avaliação pelos pares Realização da reunião de feedback Aprovação das metas para o próximo ano Defi nição do Plano de Desenvolvimento Individual Anotação do PDI no Sistema Encerramento para prazo de avaliação do ano anterior e registro das metas para o próximo ano Defi nição dos 3 pares escolhidos como avaliadores do perfi l de competências Liberação do Sistema Informatizado de Gestão de Desempenho Avaliação do chefe imediato 023034indd 31 023034indd 31 141106 144537 141106 144537 ARTIGOS REMUNERAÇÃO E COMPETÊNCIAS RETÓRICA OU REALIDADE 32 RAE VOL 46 EDIÇÃO ESPECIAL MINAS GERAIS Além disso o caso estudado também evidenciou uma lacuna na medida em que não são defi nidas competências organizacionais e pouca ou nenhuma preocupação com o futuro é considerada na defi nição do perfi l de compe tências Essa lacuna de não identifi car competências or ganizacionais para posterior desdobramento em compe tências individuais restringe a perspectiva estratégica do modelo de competências e sua contribuição para a com petitividade pois as declarações organizacionais sobre estratégias e vantagens competitivas estão relacionadas basicamente à natureza do negócio e aos recursos físicos para sua consecução Ainda se deve registrar que os diferentes perfi s de competência adotados para os sete grupos ocupacionais revelam certo grau de homogeneidade pois têm como evi dências de uma competência comportamentos idênticos entre grupos funcionais que realizam tarefas de natureza diferenciada Perguntase não teria essa padronização das competências o mesmo caráter prescritivo tão criticado nas tradicionais descrições de cargo que a lógica de com petências pretende a princípio extrapolar O desenvolvimento das competências aspecto pre ponderante para sua remuneração revela uma forte transferência da responsabilidade pelo desenvolvimento da competência para o empregado desvinculada de uma sistemática organizacional para que isso aconteça Dado que a organização assume que toda e qualquer atividade de treinamento não pode ser caracterizada como PDI sen do o desenvolvimento individual de responsabilidade do empregado muito pouco resta a ele fazer nesse sentido Diferentemente gera uma expectativa de superação das difi culdades individuais qualquer que seja sua natureza que se mostra presente na execução das atividades de tra balho Mesmo que para isso sejam demandadas ações que extrapolem e de muito o espaço organizacional No caso estudado a remuneração da competência depende da combinação de vários fatores para que seja defi nida pois a competência compõe o cálculo do fator variável da remuneração que é fruto também do DE do cumprimento de metas por meio da responsabilidade por resultados da realização do plano de desenvolvimento individual e da qualidade da saúde Prerrogativas que delimitam conceitualmente um sis tema de remuneração e competências pela via de recom pensar os resultados individuais que estão relacionados aos organizacionais consideram que haja uma combi nação de metas e indicadores em três níveis individual de grupos e organizacionais Dessa maneira tornase mais eqüitativo o esforço para o alcance dos resultados Barbosa 2003 Hipólito 2000 Lawler III 1990 O mo delo estudado contempla duas dessas dimensões quando considera o desempenho da empresa e as metas indivi duais de cada empregado frente às diretrizes desdobradas desde a presidência Além disso o peso de 75 para o fator responsabilidade de resultados demonstra a ênfase muito mais nos resultados pela mensuração quantitativa das metas do que no perfi l de competências considerado como requisito para o alcance dos resultados Embora se destaque a competência de trabalho em equipe considerada em seis dos sete grupos contempla dos pelo modelo a dinâmica do modelo não contempla a prática dessa competência por meio do estabelecimen to por exemplo de metas coletivas Essa situação pode levar a um excesso da individualização difi cultando os níveis de cooperação entre as pessoas fatorchave para a mobilização das competências Wood Jr 1997 Zarifi an 2001 além do enfraquecimento de eventuais reivindi cações coletivas que possam ter maior expressividade do que questões tratadas individualmente Heery 1996 Há de se considerar também o risco de que se fomente uma competição interna pela busca do resultado individual mais que dos resultados que favoreçam a organização Remunerar com base no desempenho considerando que o resultado da avaliação de desempenho é fruto da competência em ação reduz a competência a um resultado padronizado que não demonstra efetivamente sua parcela de contribuição Nesse sentido vale retomar a conside ração de Le Boterf 2003 sobre o aspecto imponderável da competência associado à peculiaridade de cada ação que não acontece de maneira idêntica em momentos di ferenciados Essa dimensão não é passível de apreensão sendo limitadas as tentativas de traduzila em um valor a ser pago como forma de recompensa Isso porque seu dinamismo e unicidade denunciam que nenhuma defi ni ção ou padronização prévia de um perfi l de competências contempla tais aspectos vitais no processo de mobilização das competências De maneira geral o programa de bônusmeta está em certa medida mais atrelado à estratégia defi nida pela orga nização em que o total pago anualmente aos empregados deve aproximarse do 3º quartil confi rmando pesquisas salariais Portanto a remuneração da competência é feita indiretamente combinando fatores relacionados aos re sultados da empresa e das pessoas O caso pesquisado sinaliza a oscilação entre a retórica e a realidade da remuneração baseada em competências O modelo revela que nenhuma abordagem conceitual sobre a noção de competências é isolada ou exclusiva mente sufi ciente para dar suporte ao desdobramento da competência como fator a ser remunerado uma vez que 023034indd 32 023034indd 32 141106 144538 141106 144538 EDIÇÃO ESPECIAL 2006 RAE 33 JÚNIA MARÇAL RODRIGUES a multiplicidade conceitual da noção de competências permite diferentes leituras da realidade de acordo com o enfoque considerado A partir de um perfi l de compe tências independentemente da abordagem metodológica utilizada para sua defi nição é feita uma inferência me diante a avaliação de desempenho de que a presença das competências ou a competência em ação previamente defi nidas conduz ao desempenho que é então avaliado e por conseqüência remunerado Devese considerar também que as características do modelo e as diferenças de relatos entre os responsáveis pela sua concepção e aqueles que fazem sua operaciona lização analistas de recursos humanos e gestores refor çam a dinâmica entre a retórica do modelo e sua prática como por exemplo i transparência do sistema ii falta de consenso quanto às ações de desenvolvimento das competências iii o peso relativo das metas para o cálcu lo da remuneração variável é signifi cativamente superior ao perfi l de competências iv o perfi l de competências está vinculado principalmente à estrutura tradicional de cargos sem nenhuma referência às competências or ganizacionais como direcionadoras das competências individuais v a prática do feedback mostrase bastante defi ciente vi o componente variável da remuneração aca ba sendo um anteparo à política tradicional centrada na remuneração fi xa vii a organização repassa ao empregado a responsabilidade do desenvolvimento das competências defi nidas para sua função vii as metas são defi nidas em caráter individual embora tenha destaque a competência de trabalho em equipe Essa retórica pode ser minimizada se for levada à prática Para tanto é necessário um sólido processo de identifi cação desenvolvimento e reconhecimento das competências individuais em linha com as competências organizacionais o que não aconteceu no caso estudado Finalmente se devem preparar gestores para a efetiva ges tão de pessoas baseada em competências Esses gestores deverão participar e envolverse no processo de concep ção do modelo atuando como elos entre as estratégias e demandas organizacionais e a realidade operacional das diferentes áreasunidades de uma organização Dessa for ma articularseão melhor os resultados organizacionais e das áreas individuais e o perfi l de competências mini mizará a discrepância do peso relativo atribuído a cada uma dessas dimensões Para tanto a atuação da área de Recursos Humanos tornase preponderante nesse processo de formação de gestores O modelo de remuneração estudado neste trabalho im pede que se façam generalizações pois se trata da análise de um caso único com todas as suas particularidades Yin 2001 Ao mesmo tempo é importante destacar que uma realidade específi ca permitiu a refl exão sobre aspectos teó ricos e práticos fundamentais na discussão que tem sido feita sobre os modelos de remuneração principalmente aqueles baseados em competências REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Implementação do modelo de gestão de pessoas por competências o caso da Oxiteno In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO 26 2002 Salvador Anais Salvador ANPAD 2002 BARBOSA A C Q É possível remunerar pelas competências Discurso e prática frente a frente um estudo em grandes organizações In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 BARBOSA A C Q Gestão de competências em organizações um mosaico da teoria prática In BARBOSA A C Q Org I Workshop gestão de com petências em organizações Belo Horizonte UFMGIKS 2001 BARRET G V Comparison of skillbased pay with traditional job eva luation techniques Human Resources Management Review v 1 n 2 p 97105 1991 BITENCOURT C BARBOSA A C Q A gestão de competências In BITENCOURT C Org Gestão contemporânea de pessoas novas práticas conceitos tradicionais Porto Alegre Bookman 2004 BITTENCOURT C C A gestão de competências gerenciais a contribuição dos princípios da aprendizagem organizacional Projeto de Tese PPGA UFRGS Porto Alegre 2001 BOYATZIS R E The Competent Manager A Model for Effective Performance New York Willey 1982 BRANDÃO H P GUIMARÃES T A Gestão de competências e ges tão de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO 23 1999 Foz do Iguaçu Anais Foz do Iguaçu ANPAD 1999 BRISOLLA Jr C B A remuneração variável mudando paradigmas na ad ministração salarial um estudo no setor bancário Dissertação Mestrado em Administração USP São Paulo 1994 DUTRA J S HIPÓLITO J A M SILVA C M Gestão por competência o caso de uma empresa do setor de telecomunicações In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO 22 1998 Foz do Iguaçu Anais Foz do Iguaçu ANPAD 1998 FISCHER A L A Constituição do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas no Brasil um estudo sobre empresas consideradas exemplares Tese Doutorado em Administração FEAUSP São Paulo 1998 023034indd 33 023034indd 33 141106 144538 141106 144538 ARTIGOS REMUNERAÇÃO E COMPETÊNCIAS RETÓRICA OU REALIDADE 34 RAE VOL 46 EDIÇÃO ESPECIAL MINAS GERAIS FLEURY A FLEURY M T L Estratégias empresariais e formação de com petências um quebra cabeça caleidoscópio São Paulo Atlas 2001 HEERY E Risk representation and new pay University Press Personel Review v 25 n 6 p 5465 1996 HIPÓLITO J A M Mudando paradigmas na administração de salá rios In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO 21 1997 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 1997 HIPÓLITO J A M Competências e níveis de complexidade do trabalho como parâmetros orientadores de estruturas salariais In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO 24 2000 Florianópolis Anais Florianópolis ANPAD 2000 HIPÓLITO J A M SILVA C M Metodologia de pesquisa salarial por competências aplicação e resultados In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO 24 2000 Florianópolis Anais Florianópolis ANPAD 2000 JENKINS A KLARSFELD A Understanding individualization in human resource management the case of skillbased pay in France International Journal of Human Resource Management v 13 n 1 p 198211 2002 LAKATOS E M Fundamentos de metodologia científica São Paulo Atlas 1999 LAVILLE C DIONNE J A construção do saber manual de metodologia da pesquisa em ciências humanas Belo Horizonte Editora UFMG 1999 LAWLER III E E What is wrong with point factor job evaluation Management Review v 75 n 11 p 4449 1986 LAWLER III E E Strategic Pay Aligning Organizational Strategies and Pay Systems California JosseyBass Inc 1990 LAWLER III E E Paying the person a better approach to management Human Resource Management Review v 1 n 2 p 145154 1991 LE BOTERF G Desenvolvendo a competência dos profissionais Porto Alegre Artmed 2003 LEVYLEBOYER C Gestión de las competencias Barcelona Ediciones Gestión 1997 MARTOCCHIO J J Strategic Compensation A Human Resource Management Approach New Jersey Prentice Hall 1998 MINAYO M C S O desafio do conhecimento pesquisa qualitativa em saú de São Paulo HucitecAbrasco 2000 RIBEIRO L M M GUIMARÃES T A SOUZA E C L Remuneração baseada nas competências o ponto de vista de gestores de uma empre sa financeira estatal In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO 25 2001 Campinas Anais Campinas ANPAD 2001 RODRIGUES M A Gestão das competências em organizações diferencial produtivo ou retórica gerencial Um estudo de caso em empresa de ma nufatura contratada Dissertação Mestrado em Engenharia da Produção DEPUFMG Belo Horizonte 2004 ROESCH S M A Projetos de estágio e de pesquisa em administração São Paulo Atlas 1999 RUAS R Gestão por competências uma contribuição à perspectiva estraté gica da gestão de pessoas In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 SANDBERG J Human competence at work a managerial problem In SANDBERG J Human Competence at Work Boston John Wiley 1993 SPENCER L M SPENCER S M Competence at Work Models for Superior Performance England John Wiley 1993 STEFFEN I Tendências no mercado de trabalho e políticas de educação profissional Turim OIT 1999 traduzido WOOD Jr T Remuneração estratégica a nova vantagem competitiva São Paulo Atlas 1996 WOOD Jr T Remuneração por habilidades e competências São Paulo Atlas 1997 YIN R K Estudo de caso planejamento e métodos Porto Alegre Bookman 2001 ZARIFIAN P Objetivo competência por uma nova lógica São Paulo Atlas 2001 Júnia Marçal Rodrigues Pesquisadora associada do Núcleo Interdisciplinar sobre Gestão em Organizações Não Empresariais NigoneUFMG e do Observatório de Recursos Humanos em Saúde UFMG Professora substituta da FACEUFMG Professora do Instituto J Andrade Mestre em Administração pelo CepeadUFMG Interesses de pesquisa nas áreas de gestão de competências remuneração administração de recursos humanos e gestão da informação Email juniamarcalterracombr Endereço Rua Matipó 262 apto 201 Bairro Santo Antônio Belo Horizonte MG 30350210 Artigo recebido em 22112005 Aprovado em 18072006 023034indd 34 023034indd 34 141106 144538 141106 144538