Estratégias de Produção: Objetivos e Definições

Administração da Produção I 4º Aula Estratégias de Produção Objetivos de aprendizagem Ao término desta aula vocês serão capazes de compreender o processo das estratégias de produção identificar e dimensionar riscos produzir ordenar e selecionar atividades decidindo entre alternativas para benefício da organização e consumidor resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante dos desafios das estratégias adotadas aplicar as técnicas de conhecimento adquiridas a uma realidade que envolva as ações a serem observadas na estratégia adotada em busca de uma solução para os problemas Nenhuma organização pode planejar por menor que seja todo o aspecto de suas ações atuais e futuras Mas todas as organizações podem beneficiar se de ter noção para onde estão se dirigindo e de como podem chegar até lá Em outras palavras todas precisam de alguma direção estratégica Ocorre o mesmo com a função de produção Uma vez que a produção entendeu o seu papel dentro do negócio e determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuição para a estratégia ela precisa formar um conjunto de princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de decisão Isso é a estratégia de produção da empresa Ainda assim o conceito de estratégia não é imediato e tampouco é a estratégia de produção Bons estudos 31 1 Definindo a estratégia 2 Pontos observados na adoção da estratégia 3 Processo da estratégia de produção 1 Definindo a estratégia O que é uma estratégia Existe pouco consenso entre profissionais e acadêmicos da área sobre o termo estratégia Alguns autores chegam a considerar que a tentativa de alcançar uma definição única poderia ser enganosa Consideramos que ela está presente quando uma empresa articula sua estratégia e portanto escolhe tomar uma direção em vez de outra A empresa tomou decisões que comprometem com um conjunto particular de ações O padrão de decisões subsequentes reflete então seu comprometimento continuado nessa direção De forma alternativa se o padrão de suas decisões mudarem isso indicará alguma mudança em sua direção estratégica Decisões estratégicas geralmente significam as decisões que têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere definem a posição da organização relativamente a seu ambiente aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo SABER MAIS Uma estratégia é mais do que só uma decisão é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização e seu ambiente e tem o objetivo de fazêla atingir seus objetivos de longo prazo Definir estratégia como padrão de decisões ajudanos a discutir uma estratégia de produção mesmo quando ela não está expressa Observar o padrão geral das decisões dános uma indicação do comportamento estratégico real A estratégia de produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel os objetivos e as atividades de produção Como qualquer tipo de estratégia podemos considerar seu conteúdo e seu processo separadamente Aqui tratamos do conteúdo e do processo como segue O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas que estabelecem o papel os objetivos e as atividades da produção Processo da estratégia da produção é o método usado para produzir as decisões específicas de conteúdo Seções de estudo 11 Conteúdo da Estratégia de Produção A estratégia de produção é claramente uma parte da estratégia geral da empresa Muitos autores tratam do assunto possuem visões e definições diferenciadas Entre alguns autores quatro perspectivas sobre a estratégia da produção aparecem A estratégia de produção é um reflexo de cima para baixo topdown do que o grupo ou negócio todo deseja fazer A estratégia de produção é uma atividade de baixo para cima bottomup em que as melhorias de produção acumuladas constroem a estratégia A estratégia de produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da produção A estratégia de produção envolve explorar as capacidades dos recursos de produção em mercados eleitos Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas dános uma visão geral do que seja estratégia de produção Juntas no entanto elas fornecem uma ideia das pressões em jogo para formar o conteúdo da estratégia de produção conforme a Fig 7 FIGURA 7 AS QUATRO PERSPECTIVAS DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Fonte Administração da Produção SLACK 2002 12 Perspectivas de Cima Para Baixo topdowm Uma grande empresa diversificada necessitará de uma estratégia para posicionarse no ambiente global econômico político e social Isso consistirá em tomar decisões sobre o tipo de negócio a ser investido como alocar recursos financeiros Tais decisões formam a estratégia corporativa da empresa Cada unidade de negócios dentro do grupo corporativo também irá necessitar montar sua própria estratégia estabelecendo sua missão e objetivos individuais Essa estratégia de negócios guia a empresa em relação aos seus consumidores mercados e concorrentes e também à estratégia da qual ela faz parte De forma semelhante dentro 32 Administração da Produção I da empresa estratégias funcionais necessitam considerar qual parte cada função deveria desempenhar para contribuir para os objetivos estratégicos da empresa A produção o marketing o desenvolvimento do produtoserviço e outras funções precisam considerar qual a melhor forma de se organizarem para apoiar os objetivos da empresa Portanto uma perspectiva da estratégia da produção é que ela deveria tomar seu lugar nessa hierarquia de estratégias Sua principal influência entretanto será tudo o que a empresa entender como direção estratégica Por exemplo uma empresa que imprime embalagens para produtos de consumo decide expandir rapidamente Ela imagina que em longo prazo as empresas com fatias maiores de mercado irão sobreviver ao contrário das pequenas empresas Seus objetivos de negócios portanto enfatizam o crescimento de volume acima da lucratividade de curto prazo e de retorno sobre o investimento Também necessita estabelecer novas fábricas em todas as partes de seu mercado para oferecer entrega relativamente rápida PARA REFLETIR A implicação para a estratégia da produção é de que ela necessita investir em capacidade extra fábricas equipamentos e mão de obra mesmo que isso signifique alguma capacidade excedente O ponto importante aqui é que objetivos de negócios diferentes provavelmente resultariam em uma estratégia de produção diferente O papel da produção é dessa forma largamente o de implementar ou operacionalizar a estratégia da empresa A figura abaixo ilustra essa hierarquia estratégica com algumas das decisões em cada nível e as principais influências sobre as decisões estratégicas 13 Perspectivas de Baixo Para Cima bottomup A perspectiva de baixo para cima oferece estratégias funcionais de como deveriam ser montadas Quando qualquer outro grupo estiver revisando sua estratégia corporativa também levará em conta as circunstâncias experiências e capacidades das várias empresas que compõem o grupo De forma similar as empresas ao revisarem as suas estratégias irão consultar suas funções individuais dentro da empresa sobre suas restrições e capacidades Podem também incorporar as ideias que vêm da experiência diária de cada função Portanto uma perspectiva alternativa para a visão de cima para baixo é de que muitas ideias estratégicas emergem de baixo para cima com o tempo da experiência operacional Algumas vezes as empresas movemse em uma FIGURA 8 AS DECISÕES ESTRATÉGICAS Fonte Administração da Produção SLACK 2002 33 direção estratégica particular porque a experiência em curso de fornecer produtos e serviços a consumidores no nível operacional convenceos de que é a coisa certa a fazer Pode não haver decisões em um escalão mais alto que examina opções estratégicas alternativas e escolhem aquela que oferece a melhor saída Em vez disso o consenso geral emerge do nível operacional da organização e fornece recursos para acontecer efetivamente Essa ideia de estratégia que é moldada pela experiência do nível operacional ao longo do tempo é algumas vezes chamada de conceito de estratégias emergentes A estratégia é gradualmente moldada com o tempo e baseada em experiências de vida real em vez de posicionamento teórico De fato as estratégias são em geral formadas de maneira relativamente fragmentada e não estruturada para refletir o fato de que o futuro é pelo menos parcialmente desconhecido e imprevisível conforme a figura 9 FIGURA 9 ESTRATÉGIA MOLDADA Fonte Administração da Produção SLACK 1997 O princípio que governa a perspectiva de baixo para cima é claro moldar os objetivos e as ações de produção pelo menos em parte pelo conhecimento adquirido das atividades diárias 14 Perspectivas dos Requisitos de Mercado Um dos objetivos mais evidentes para qualquer empresa é de satisfazer ao mercado a que está tentando servir Nenhuma operação produtiva que falhar continuamente em servir o seu mercado de forma adequada tem chance de sobreviver em longo prazo A perspectiva de mercado também é importante para a administração de produção pois sem compreender o que o mercado quer é impossível garantir os objetivos propostos De fato a prioridade relativa dos objetivos de desempenho para essa ou aquela operação é geralmente influenciada por dois fatores as necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa as atividades dos concorrentes da empresa A produção procura satisfazer aos clientes com ênfase no desempenho em custos Se insistirem em produtos ou serviços isentos de erros a produção concentrarseá em melhor desempenho de qualidade A ênfase dos consumidores em entregas rápidas tornará o critério velocidade importante para a produção enquanto ênfase em confiabilidade tornará menos importante Se os consumidores esperarem por produtos e serviços mais inovadores a produção deverá proporcionar maior flexibilidade na inovação antes de seus concorrentes 15 Perspectivas de Requisitos de Produção A quarta e última perspectiva em estratégia de produção é baseada em uma teoria influente em estratégia de empresas a visão baseada em recursos RBV resource based ciew da empresa De forma simples a visão baseada em recursos sustenta que as empresas com desempenho acima da média provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva através de seus recursos Isto significa que as formas como as empresas herdam ou adquirem ou desenvolvem seus recursos de produção terá em longo prazo impacto significativo em seu sucesso estratégico Compreender e desenvolver seus recursos de produção é uma perspectiva importante na estratégia de produção SABER MAIS Assistam à webaula 04 na plataforma de estudo e compreendam melhor as definições sobre estratégias 2 Pontos a serem observados na adoção da estratégia 21 Prioridade de Objetivos de Desempenho A prioridade relativa dos objetos de desempenho para essa ou aquela operação é geralmente influenciada por dois fatores particulares A necessidade específica dos grupos de consumidores da empresa As atividades dos concorrentes da empresa Ambos os fatores podem ser combinados em termos de estágio de ciclo de vida do produto no qual o produto ou serviço está posicionado 22 Influência do Consumidor Nos Objetivos de Desempenho A produção procura satisfazer aos clientes desenvolvendo os seus cincos objetivos de desempenho Os consumidores valorizam os produtos e serviços de baixo preço a produção irá dar ênfase no seu desempenho através de uma análise de custos No determinante em que os produtos fabricados estão isentos de erros voltase para a questão de qualidade Caso a ênfase seja na entrega das mercadorias como 34 Administração da Produção I entregas rápidas o fluxo irá se concentrar na velocidade da produção enquanto a ênfase na confiabilidade de entrega tornase necessária para tal critério Se os consumidores esperarem por produtos e serviços mais inovadores a produção deverá ser de alta complexidade com alto grau de flexibilidade para atingir a inovação desejada e concorra com os adversários Se a ampla gestão de produtos e serviços for exigida a produção deverá ser flexível para promover a necessária variedade de exigências dos clientes sem custos excessivos Esses fatores definem as exigências de clientes competitivos É uma lista não exaustiva mas essencial na prioridade de cada objetivo pois é influenciada por fatores particularmente competitivos e muito valorizada pelos consumidores 23 Objetivos Qualificadores e Ganhadores de Pedidos Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é distinguir o fator ganhador de pedidos dos qualificadores Ganhador de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio para conseguir um pedido São considerados pelos consumidores como razões chave para comprar o produto ou serviço Aumentar o desempenho em um critério ganhador de pedidos resulta em mais pedidos Qualificadores podem não ser os principais determinantes do sucesso competitivo mas são importantes de outra forma São os aspectos de competitividade no qual o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado para pelo menos ser considerado pelo cliente Desempenho inferior a esse nível qualificador possivelmente desqualificará a empresa de ser considerada pelo cliente Porém qualquer melhora nos fatores qualificadores acima do nível qualificador provavelmente não acrescentará benefício competitivo relevante Aos critérios qualificadores e ganhadores de pedidos podem ser acrescentados os critérios menos importantes que não são nem qualificadores nem ganhadores de pedidos Não influenciam os clientes de forma significativa Devem ser mencionados aqui somente porque podem ser importantes em outras partes das atividades da produção 24 Clientes e Objetivos Diferentes Em uma operação produzir bens ou serviços para mais de um grupo de consumidores precisará determinar os fatores competitivos ganhadores de pedidos os qualificadores e os menos importantes para cada grupo Exemplo disso é quando dois grupos de produtos de uma organização bancária são procurados por seus clientes A distinção entre os consumidores estabelecese entre os que estão procurando serviços bancários para necessidades domésticas ou pessoais como contas correntes saques financiados contas de poupança empréstimos e os consumidores que necessitam de serviços bancários para suas organizações Esses últimos serviços incluem cartas de crédito serviços de transferência de dinheiro e empréstimos comerciais assim diferentes produtos e serviços na mesma organização 25 Influência dos Concorrentes nos Objetivos de Desempenho Os clientes não são a única influência importante na prioridade dos objetivos de desempenho A atividade do concorrente também pode ser importante Em alguns momentos a produção também é influenciada pelas atividades dos concorrentes No caso de uma operação de entrega de remédios em domicílio competir garantindo entrega rápida aos clientes em sua área estará concentrando se na velocidade de entrega porque acredita que é isso que seus consumidores desejam Contudo se uma farmácia concorrente oferecer entrega igualmente rápida junto com uma variedade maior de genéricos ou bonificados a produção da primeira poderia reagir ampliando sua própria variedade Suas prioridades podem deslocarse de velocidade para desenvolvimento de flexibilidade para oferecer uma gama suficientemente ampla de produtos com o objetivo de igualarse a seu concorrente Isso não significa que uma organização sempre procurará igualarse aos movimentos de seus concorrentes A operação de remédios poderia ter respondido a uma gama ampliada de produtos de seu concorrente deslocando suas prioridades para um fator competitivo totalmente diferente O principal ponto aqui é que mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumidores uma organização pode ter que mudar a forma como compete e portanto mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua produção Alternativamente pode escolher competir de forma diferente da de seus rivais para se distinguir de seus concorrentes 26 Restrições e Capacidade dos Recursos Nenhuma empresa pode escolher em qual parte do mercado deseja estar sem que possa considerar suas habilidades de produzir produtos e serviços de forma a satisfazer a seu mercado As restrições impostas por suas operações precisam ser levadas em conta Entretanto a perspectiva dos recursos da produção não é sempre tão negativa Essa perspectiva pode identificar restrições para satisfazer a alguns mercados mas também pode identificar competências que podem ser exploradas em outros mercados 27 Recursos e Processo de Produção A perspectiva de recursos da produção precisa começar com o entendimento das capacidades e restrições de recursos dentro da produção Um ponto de partida é examinar os recursos de transformação e os recursos transformados que serão os recursos input para a produção Tentar compreender uma operação produtiva somente listando seus recursos é como tentar entender um carro listando 35 duas peças componentes Dentro da operação o equivalente a esses mecanismos são os processos noentanto mesmo para um carro uma explicação técnica desses mecanismos ainda não transmite tudo sobre seu estilo ou personalidade Algo mais é necessário para descrever essa parte Da mesma forma uma operação produtiva não é somente a soma de seus processos Adicionalmente uma operação possui alguns recursos intangíveis Os recursos intangíveis de uma operação produtiva incluem seu relacionamento com fornecedores e a reputação que possui com seus consumidores seu conhecimento e experiência em manusear suas tecnologias de processo a forma como sua equipe de funcionários trabalha junto no desenvolvimento de novos produtos ou serviços Esses recursos intangíveis podem não ser evidentes na operação mas são importantes É desses recursos intangíveis assim como dos recursos e processos tangíveis que uma operação produtiva necessita dispor para satisfazer a seus mercados A questão central para a administração da produção no entanto é assegurar que seu padrão de decisões estratégicas realmente desenvolva capacidades adequadas dentro de seus recursos e processos 28 Decisões Estruturais e Infraestruturais Comum em estratégia de produção ela se divide em decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção e decisões estratégicas que determinam sua infraestrutura As decisões estruturais de uma operação produtiva são as que influenciam a força de trabalho de uma organização as atividades de planejamento controle e melhoria O hardware de um computador estabelece limites para o que ele pode fazer De forma similar investir em tecnologia avançada ou construir mais ou melhores instalações pode aumentar a capacitação potencial de qualquer tipo de operação Dentro dos limites impostos pelo hardware de um computador o software determina na prática o grau de eficácia real do computador O computador mais potente somente pode funcionar com todo o seu potencial se seu software for capaz de explorar esse potencial O mesmo princípio aplicase às operações As melhores e mais caras instalações e tecnologia somente serão eficazes se a produção também possuir infraestrutura adequada que governa a forma como a produção funcionará no dia a dia Tudo tranquilo até aqui Não esqueçam de fazer as atividades e encaminhar pelo portfólio afinal vale um terço da nota 3 Processo da estratégia de produção O processo da estratégia de produção referese aos procedimentos que são ou podem ser usados para formular as estratégias de produção que a empresa deveria adotar Muitas empresas de consultoria assim como muitos acadêmicos desenvolveram seus próprios quadros de referência Dois procedimentos mais conhecidos serão rapidamente descritos aqui para dar sabor de como as estratégias de produção são formuladas na prática 31 Metodologia Hill Uma das primeiras abordagens para a formulação de estratégia de produção é a metodologia de Hill apud Slack 2002 Conforme a figura 10 logo abaixo ela segue uma abordagem de estabelecer uma conexão entre níveis de diferentes estratégias envolvendo um procedimento de cinco passos de forma a identificar os objetivos da corporação e executar as estratégias de marketing processo produtivo e infraestrutura FIGURA 10 A METODOLOGIA DE HILL Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Objetivos da cor poração Estratégia de Marketing Como os produtos ou serviços ganham os pedidos Estratégia de ocupações Taxas de cresci mento Lucratividade Retorno sobre ativos Fluxo de caixa Alavancagem financeira Mercados e se guimentos de produtos e serviços Gama de produ tosserviços Volumes Padronização ou customização Taxa de inovação Preço Qualidade Velocidade e entrega Confiabilidade e entrega Gama de produ toserviço Projeto do produ toserviço Imagem da marca Serviços de apoio Tecnologia do processo Tradeoffs embu tidos no processo Papel do inven tário Capacidade ta manho momentos para incremento localização Apoio funcional Sistemas de planejamento e controle de produção Estruturação do trabalho Sistemas de pagamento Estrutura organi zacional Fonte Administração da Produção SLACK 2002 36 Administração da Produção I 32 Procedimentos Platts Gregory Outro procedimento influente foi desenvolvido por Ken Patts e Mike Gregory apud Slack 2002 professores da Universidade de Cambridge Consiste em três estágios São analisadas no primeiro estágio as posições competitivas do produto avaliando suas oportunidades e ameaças No segundo estágio são avaliadas as capacidades da operação Seu propósito é de identificar a prática de operação em curso auxiliando nas melhorias do primeiro estágio O terceiro estágio diz respeito ao desenvolvimento de novas estratégias de produção envolvendo a revisão das opções disponíveis para a organização e a seleção das atividades Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associálo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a operação está produzindo A forma exata das curvas de ciclo de vida do produtoserviço variará mas geralmente ele é mostrado como a variação do volume de vendas ao longo dos quatro estágios introdução crescimento maturidade e declínio estudados em nossa Aula 02 A implicação importante disso para a administração da produção é que os produtos e serviços exigirão estratégias de produção diferentes para cada estágio de seu ciclo de vida etapas de introdução estágio de crescimento maturidade e declínio Etapa de Introdução Quando um produto ou serviço é introduzido pela primeira vez provavelmente estará oferecendo algo novo em termos de seu projeto ou desempenho Poucos concorrentes estarão oferecendo o mesmo produto ou serviço E porque as necessidades dos consumidores provavelmente não são perfeitamente entendidas o projeto do produto ou serviço pode mudar frequentemente Considerando a incerteza do mercado a administração da produção da empresa necessita desenvolver flexibilidade para lidar com essas mudanças e qualidade para manter o desempenho dos produtos e serviços Estágio de crescimento À medida que o volume dos produtos e serviços cresce os concorrentes começam a desenvolver seus próprios produtos ou serviços No mercado crescente emergem os projetos padronizados A padronização é útil pelo fato de permitir que a produção supra o mercado em crescimento Acompanhar a demanda pode ser a principal preocupação da produção Resposta rápida e confiável à demanda ajudará a manter os níveis de demanda atendidos enquanto assegura que a empresa mantenha sua participação no mercado à medida que a concorrência começa a aumentar Além disso a competição significa que os níveis de qualidade precisam ser mantidos Estágio de maturidade Eventualmente a demanda estabiliza Alguns concorrentes iniciais terão deixado o mercado e o setor provavelmente terá sido dominado por poucas empresas maiores Os projetos dos produtos ou serviços possivelmente estarão padronizados e a concorrência provavelmente mudará sua ênfase para o preço ou valor pelo dinheiro embora empresas individuais possam tentar evitar isso procurando diferenciar se de alguma forma Esperase que a produção reduza seus custos para manter os lucros ou para permitir redução de preços ou ambos Assim as questões de custo e produtividade juntamente com o fornecimento confiável provavelmente serão as principais preocupações da operação Estágio de declínio Com o tempo as vendas diminuirão e os concorrentes naturalmente começarão a sair do mercado Para as empresas restantes que fabricam os produtos ou serviços tradicionais pode haver um mercado residual mas se a capacidade no setor for superior à demanda o mercado continuará a ser dominado por concorrência em preços Os objetivos da produção ainda serão dominados pelo custo 1 Definindo a estratégia As decisões estratégicas geralmente significam as decisões que têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere definem a posição da organização relativamente a seu ambiente aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo Uma estratégia é mais do que só uma decisão É o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização e seu ambiente e tem o objetivo de fazêla atingir seus objetivos de longo prazo O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas que estabelecem o papel os objetivos e as atividades da produção O Processo da estratégia da produção é o método usado para produzir as decisões específicas de conteúdo Entre alguns autores quatro perspectivas sobre a estratégia da produção aparecem A estratégia de produção é um reflexo de cima para baixo topdown do que o grupo ou negócio todo deseja fazer A estratégia de produção é uma atividade de baixo para cima bottomup em que as melhorias de produção acumuladas constroem a estratégia A estratégia de produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da produção Parece que estamos indo bem Então para encerrar esta aula vamos recordar Retomando a aula 37 2 Pontos observados na adoção da estratégia A prioridade relativa dos objetos de desempenho para essa ou aquela operação é geralmente influenciada por dois fatores particulares a necessidade específica dos grupos de consumidores das empresas as atividades dos concorrentes da empresa Ambos os fatores podem ser combinados em termos de estágio de ciclo de vida do produto no qual o produto ou serviço está posicionado Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é distinguir o fator ganhador de pedidos dos qualificadores Nenhuma empresa pode escolher em qual parte do mercado deseja estar sem que possa considerar suas habilidades de produzir produtos e serviços de forma a satisfazer a seu mercado As restrições impostas por suas operações precisam ser levadas em conta Os recursos intangíveis de uma operação produtiva incluem seu relacionamento com fornecedores e a reputação que possui com seus consumidores seu conhecimento e experiência em manusear suas tecnologias de processo a forma como sua equipe de funcionários trabalha junto no desenvolvimento de novos produtos ou serviços 3 Processo da estratégia de produção Os procedimentos que são ou podem ser usados para formular as estratégias de produção que a empresa deveria adotar como a metodologia Hill apud Slack 2002 e o procedimento PattsGregory apud Slack 2002 Uma das primeiras abordagens para a formulação de estratégia da produção é a metodologia de Hill que estabelece uma conexão entre níveis de diferentes estratégias envolvendo um procedimento de cinco passos de forma a identificar os objetivos da corporação e executar as estratégias de marketing processo produtivo e infraestrutura Outro procedimento influente foi desenvolvido por Ken Patts e Mike Gregory Consiste em três estágios são analisadas no primeiro estágio as posições competitivas do produto avaliando suas oportunidades e ameaças No segundo estágio são avaliadas as capacidades da operação Seu propósito é de identificar a prática de operação em curso auxiliando nas melhorias do primeiro estágio O terceiro estágio diz respeito ao desenvolvimento de novas estratégias de produção envolvendo a revisão das opções disponíveis para a organização e a seleção das atividades A administração da produção é que os produtos e serviços exigirão estratégias de produção diferentes para cada estágio de seu ciclo de vida etapas de introdução estágio de crescimento maturidade e declínio CHIAVENATO I Iniciação à Administração de Produção São Paulo Makron Books 1991 DORNIER P Logística e operações globais textos e casos São Paulo Atlas 2000 MARTINS P G LAUGENI F P Administração da Produção São Paulo Saraiva 2005 SLACK N et al Administração da Produção São Paulo Atlas 2002 Vale a pena ler Vale a pena Minhas anotações