Slide Gestão por Competências-2022 1

Competência: Formulações UFRGS UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL Competência: Algumas Definições UFRGS UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL Desafios da Gestão por Competências  Compreensão do conceito de competência em sua plenitude.  Compreensão do papel do setor responsável pela gestão de pessoas:  Articulador e impulsionador das mudanças na organização  Mudança no foco de atuação: anteriormente voltado para a definição de cargos agora com foco nas pessoas e em seu perfil profissional 3 Desafios da Gestão por Competências  Compreensão da necessidade de integração dos diversos subsistemas de gestão de pessoas:  Desde o subsistema de provimento (recrutamento e seleção) até o subsistema de monitoramento de pessoal (base de dados eficiente).  Necessidade de revisar e aprimorar instrumentos e/ou ferramentas institucionais em função da mudança do foco de atuação (perfil profissional).  Compreensão da necessidade de capacitação da força de trabalho com perfil gerencial com características como:  Proatividade, visão de futuro, gestor de equipes, negociador, novos valores e atitudes em ambiente de trabalho, etc.  A gestão por competências agrega valor social ao indivíduo e valor econômico para a organização. 4 Desafios da Gestão por Competências  Adotar a gestão por competências envolve desafios:  Cultura organizacional  Capacitação de pessoal  Trilhas de aprendizagem  Seleção de pessoal  Política de reconhecimento e remuneração  Avaliação de desempenho 5 Competência: Contextualização 1ª Parte O que é Competência?  O termo competência deriva do latim competentia, que significa proporção, simetria, concordância, ser próprio.  Inspira a ideia de adequação, conformidade, harmonia, de algo que é apropriado a um contexto, uma situação, exigência ou expectativa.  Senso comum: atributo do indivíduo, que lhe permite desempenhar dada tarefa. Uma qualificação para realizar alguma coisa (BRANDÃO, 2012). 7 Conceitos de Competência  Não há um consenso sobre o conceito de competência na literatura.  Os primeiros trabalhos relacionando o uso do conceito de competências a práticas de Gestão de Pessoas podem ser atribuídos a McClelland (1973).  O autor propõe o uso de “testes de competência” em vez de testes de QI para efeitos de seleção, argumentando que testes de inteligência não são confiáveis para prever o sucesso na profissão.  O uso da noção de competência individual, de modo sistêmico, colocando-a na base das práticas de gestão de pessoas, permite falar em modelos de competência (FERNANDES; FLEURY, 2007). 8 Conceitos de Competência  McLagan (1980) define modelos de competência como ferramentas de decisão que descrevem capacitações-chave para desenvolver um trabalho.  Rothwell e Lindholm (1999) detalham o conceito: “um modelo de competência é normalmente uma descrição narrativa de competências ocupacionais para um grupo identificável, como uma categoria ocupacional, um departamento ou uma ocupação”.  Os autores chamam a atenção para como esses modelos têm evoluído de uma teoria sobre a performance individual para uma abordagem focada no aperfeiçoamento da performance organizacional (FERNANDES; FLEURY, 2007). 9 Competências: Níveis de Análise  Tais proposições permitem classificar as competências como individuais (aquelas relacionadas a profissionais, no plano individual) e organizacionais (aquelas que se referem a atributos ou capacidades da organização em sua totalidade ou no plano de suas unidades produtivas) (FERNANDES; FLEURY, 2007).  Competências organizacionais seriam as competências que mantêm o negócio funcionando lucrativamente e, portanto, atuam como diferenciais competitivos (MUNCK; MUNCK, 2008). 10 Competências: Níveis de Análise  Adotam-se três níveis de análise: (1) o individual ou micro-organizacional; (2) o grupal ou meso-organizacional; e (3) macro-organizacional ou organizacional. 11 Competências: Níveis de Análise  Mas não há consenso na literatura sobre o predomínio nesses três níveis.  Há autores que propõem a existência de dois grandes níveis (o macro e o micro comportamento organizacional).  Enquanto, para outros, existiriam quatro níveis:  indivíduo;  equipes de trabalho;  departamentos ou unidades organizacionais; e  organização como um todo (BRANDÃO, 2012). 12 Visões de Competência  Na evolução dos modelos de competência, pode-se identificar quatro gerações (FERNANDES; FLEURY, 2007): (i) a visão comportamental; (ii) a competência como input-output; (iii) a incorporação da complexidade; e (iv) a visão abrangente. 13 Visões de Competência (I) Visão Comportamental  Trabalhos de McClelland e da consultoria McBer – depois adquirida pelo Hay Group.  Proposta de identificar tipos ideais de profissionais bem sucedidos, levantar inventários de competências e níveis de proficiência no exercício de competências, e aplicar tais dicionários para assessment de colaboradores ou de categorias profissionais.  Objetivo de uniformizar o corpo funcional da empresa. 14 Visões de Competência (II) Competência entendida como inputs ou outputs  Consultoria da Coopers & Lybrand  O modelo parte da definição de competência de Parry (1996):  INPUTS: competências são um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o desempenho do indivíduo (enfoque dos EUA).  OUTPUTS: empregados demonstram competências a partir do momento em que atingem ou superam resultados esperados em seu trabalho (enfoque da Europa). 15 (II) Competência entendida como inputs ou outputs INPUTS:  Certas características ou habilidades da pessoa que a capacitam a demonstrar ações específicas apropriadas (BOYATZIS, 1982, p. 12).  Características subjacentes de um indivíduo causalmente relacionadas a critérios de referência efetivos e/ou desempenho superior para um cargo ou situação (SPENCER; SPENCER, 1994, p. 9). Visões de Competência 16 (II) Competência entendida como inputs ou outputs OUTPUTS:  O distintivo da competência é a ação. Não há outra competência senão a competência em ação; (...) a competência não se reduz a um estado ou conhecimento, a um saber ou habilidade (LE BOTERF, 1995, p. 16).  Competência é tomar iniciativa e assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara (ZARIFIAN, 2001, p. 68). Visões de Competência 17 (II) Competência entendida como inputs ou outputs Dutra (2004) e Fleury e Fleury (2001) equilibram as duas visões.  Dutra (2004) associa a ideia de competência à noção de entrega – aquilo que a pessoa pode e quer entregar à organização  O fato da pessoa deter competência não implica que a organização se beneficie dela – daí a necessidade da entrega. Visões de Competência 18 (II) Competência entendida como inputs ou outputs Entrega ≠ Resultado  Resultado refere-se a algo pontual, mensurável, com data para acontecer. É Influenciado por fatores externos.  A entrega tem maior perenidade. Está ligada à capacidade e a contribuição. Visões de Competência 19 Ver ex. no material de apoio – Gestão organizacional sob a lógica da competência: aplicação na pequena empresa. RAM, 2008. (II) Competência entendida como inputs ou outputs  Fleury e Fleury (2001) destacam a ideia de que competência agrega valor ao negócio, mas também ao indivíduo.  Consideram dois aspectos no conceito de competência:  Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 21). Visões de Competência 20 Visões de Competência (II) Competência entendida como inputs ou outputs 21 Figura 1 –Competências entendida como inputs ou outputs. Fonte: Fleury; Fleury (2001) Visões de Competência (III) Complexidade  Conceito proposto por Jaques (1988).  Uma pessoa tende a executar seu trabalho dentro de determinado nível de complexidade.  Tal nível está relacionado ao grau de abstração exigido para que a decisão tomada seja correta.  Pode ser medido a partir do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes. 22 Visões de Competência (III) Complexidade Outros elementos definidores de níveis de complexidade – que não somente a dimensão tempo (DUTRA, 2004):  Nível de atuação (estratégico, tático e operacional);  Impacto das decisões (organização, várias unidades de negócio, uma unidade, área ou atividade);  Estruturação da atividade (baixo x alto nível de padronização, estruturação e rotina);  Nível de autonomia (alto x baixo);  Nível de decisão (decide/responde, participa da decisão, analisa e recomenda, sistematiza/organiza, coleta dados);  Abrangência (internacional/externa, nacional, regional, local/ interna). 23 Visões de Competência (III) Complexidade  Sob essa ótica, o desenvolvimento profissional pode ser encarado como uma trajetória na qual o indivíduo vai se tornando capaz de trabalhar em níveis de complexidade cada vez mais elevados.  A noção de competências se articula à de complexidade, à medida que pessoas com maior nível de desenvolvimento são capazes de maior abstração e, portanto, possuem competências em maior grau de sofisticação. 24 Visões de Competência (III) Complexidade  O grau de complexidade com que um indivíduo realiza seu trabalho depende de sua maturidade profissional e do espaço ocupacional.  Demandas da organização demarcam os limites para o exercício da competência individual.  O indivíduo, ao perceber oportunidades e assumi-las, desenvolve-se.  A maior complexidade organizacional – decorrente de um ambiente de conhecimento intensivo – exige mais capacidade de entrega dos indivíduos. 25 Visões de Competência (III) Complexidade  A expertise não está só nas pessoas  Além do conhecimento mantido pelos indivíduos, pode-se encontrar conhecimento em: a) capital, como fábrica, equipamento ou instrumentos financeiros; b) procedimentos e cultura da empresa; c) culturas profissionais.  Essa explicitação do conhecimento das pessoas em realidades externas denomina-se passagem do conhecimento tácito para o conhecimento explícito.  O conhecimento explícito se refere ao conhecimento codificado, transmissível em linguagem sistemática. O conhecimento tácito é de caráter pessoal, mais difícil de formalizar e comunicar. 26 (III) Complexidade  Subjacente às noções de competência e complexidade está a ideia que profissionais em níveis de complexidade mais elevados agregam mais valor à empresa (DUTRA, 2004).  A empresa paga mais porque o indivíduo agrega mais valor à organização.  Agrega mais valor porque assume responsabilidades de maior complexidade; e assume tais atribuições à medida que é mais desenvolvido. Visões de Competência 27 (IV) Visão abrangente  Modelo de Dutra (2004)  Utiliza conceitos de competência, complexidade, espaço ocupacional e agregação de valor como referenciais para organizar as práticas de gestão de pessoas.  Entrega seria o que realmente o indivíduo quer e tem condições de gerar para a empresa em termos perenes; não seria a capacidade de gerar resultados atípicos, seria a capacidade de gerar resultados contínuos num determinado nível de complexidade.  Já a complexidade trata da crescente exigência do indivíduo nas diversas ações e funções da empresa.  Já a agregação de valor está intimamente ligada à complexidade das tarefas. Quanto mais complexas forem as tarefas, mais valor o indivíduo que as executa gerará para a empresa (MUNCK; MUNCK, 2008). Visões de Competência 28 (IV) Visão abrangente  A noção de competências é associada a requisitos (inputs) e entrega (outputs).  Competências não são estáticas: à medida que alguém se desenvolve, assume atribuições mais complexas, aumenta seu espaço ocupacional, torna-se mais valiosa à empresa, cresce o valor que agrega ao negócio e, por extensão, faz-se merecedora de maior remuneração.  Enfoque na questão das carreiras na organização. Visões de Competência 29 Competência em Nível Individual  Representam expectativas em relação ao desempenho de indivíduos em seu trabalho; podem ser denominadas competências humanas ou profissionais (BRANDÃO, 2012).  Boterf (1995) salienta que a competência do indivíduo não é um estado, ela é resultado do cruzamento de três eixos: a formação do indivíduo – sua biografia e socialização –, sua formação educacional e sua experiência profissional. 30 Competência em Nível Individual  O nível de competência exigido do profissional varia segundo o grau de formalização ou explicitação do conhecimento requerido ao exercício da atividade, de forma tal que atividades nas quais o conhecimento está mais formalizado necessitam de indivíduos atuando em menor grau de complexidade.  profissionais atuando em posições de maior complexidade necessitam exercitar competências em grau mais pleno.  Maior complexidade da entrega e exercício de competências é diretamente proporcional ao valor que o profissional agrega ao negócio (FERNANDES; FLEURY, 2007). 31 Competências em Nível Organizacional  Representam expectativas em relação ao desempenho da organização por completo ou de suas unidades produtivas.  Alguns autores as denominam competências essenciais –  diz respeito à parte estratégica da empresa que, resumidamente, dificilmente pode ser copiada num curto espaço de tempo.  No setor público brasileiro denomina-se competências institucionais.  Seriam as competências que mantêm o negócio funcionando lucrativamente e, portanto, atuam como diferenciais competitivos. 32 Competências em Nível Organizacional  Para a corrente da empresa baseada em recursos (resource based view of the firm – RBVF), são os recursos que a empresa possui e não o ambiente que devem iniciar o processo de definição de estratégias.  As competências seriam a operacionalização sistêmica dos recursos (tecnologia, pessoas, marca, carteira de clientes).  As competências dependem, portanto, da capacidade da organização de articular seus recursos para fazer frente a uma demanda. 33 Competências em Nível Organizacional  Prahalad e Hamel (1990), eminentes representantes dos estudiosos sobre as competências organizacionais, reforçam a importância que a articulação e o conhecimento dos recursos têm no alcance de estratégias a formação das competências essenciais (core competences). 34 Atividade 1  O que entende por competência e construa uma definição preliminar.  Apresente uma competência que considera fundamental em seu trabalho individual e outra no seu trabalho em equipe. Competência: Algumas Definições  Conjuntos de comportamentos que pessoas ou organizações dominam mais do que outras, o que as torna eficazes e competitivas em relação a outras (LEBOYER, 1997).  Competência implica ação, o que vai além do saber e do fazer, pois pressupõe atitude, responsabilidade, iniciativa entre tantos substantivos (ZARIFIAN, 2001).  Competência compreende um conjunto de conhecimentos, capacidade de ação e também comportamentos estruturados, disponíveis para atingir um objetivo ou meta (GILBERT; PARLIER, 1984). 37 Competência: Algumas Definições  Competência é o conjunto de capacidades (conhecimentos, habilidades e atitudes) mobilizadas para uma entrega, que agrega valor tanto para o indivíduo como para a organização (DUTRA, 2004).  A competência é uma combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, evidenciada pelo desempenho do indivíduo em seu contexto profissional, que agrega valor tanto à pessoa quanto à organização em que ela atua (CARBONE et al., 2009). 38 Competência: Algumas Definições  Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição.  Conceito de competência segundo a PNDP: 39 Figura 2 – Definições de competências. Fonte: Guia MPOG (2012) Competência: Algumas Definições Conhecimento Habilidade Atitude Elementos conceituais ou técnicos que uma pessoa detém ou precisa ter para o exercício de determinada atividade. Conhecimento e apropriação do conhecimento para a consecução de uma ação. . Atributos de personalidade e postura pessoal e profissional. Julgamento e pertinência da ação. SABER, SABER O QUE, POR QUE FAZER SABER COMO FAZER SABER AGIR, QUERER FAZER 40 Figura 3 – Definições do CHA. Fonte: Guia MPOG (2012) Atividade 2  Revise o conceito de competência elaborado na Atividade 3.  Expresse as competências da Atividade 3 em termos de CHA.  Que problemas podem prejudicar o desempenho dessas competências?  Como esses problemas se refletem na entrega ? Condições para descrever uma Competência Verbo + Objeto de ação Comportamento observável Critério Condição Padrões desejados: níveis de desempenho considerados satisfatórios (velocidade, exatidão, quantidade, qualidade, etc.) Circunstâncias (variáveis do ambiente): explicitam restrições ou procedimentos, regras ou instrumentos impostos ao profissional Componentes de uma Competência 43 Figura 4 – Componentes de uma competência. Fonte: Brandão; Babry (2005) Condições para descrever uma Competência Exemplo 1: Apresentar argumentos de forma convincente, demonstrando domínio técnico sobre os contratos apresentados.  Verbo: apresentar  Objeto de Ação: argumentos  Condição: de forma convincente  Critério: domínio técnico sobre contratos 44 Condições para descrever uma Competência Exemplo 2: Atender o cliente de forma personalizada, com cortesia e sem discriminação.  Verbo: atender  Objeto de Ação: cliente  Condição: sem discriminação  Critério: de forma personalizada e com cortesia 45 Condições para descrever uma Competência Verbos que identificam competências: 46 Conhecimento/Compreensão Aplicação Solução de Problemas Descrever Identificar Perguntar Adotar Seguir Apontar Localizar Responder Selecionar Usar Afirmar Aprovar Assistir Completar Descrever Discutir Escolher Iniciar Justificar Desempenhar Estudar Partilhar Praticar Propor Selecionar Subscrever Trabalhar Adaptar Agir Defender Dispor Influenciar Mudar Integrar Mediar Organizar Revisar Solucionar Verificar Figura 5 – Verbos que identificam competências. Fonte: Brandão (2012) Exemplos de Competência  Gerenciar conflitos entre os integrantes de sua equipe buscando conciliação.  Estabelecer redes de relacionamentos com órgãos do setor público visando a identificação de oportunidades de capacitação.  Organizar processos, de acordo com o fluxograma definido pelo órgão.  Redigir contratos comerciais, sem erros ortográficos e gramaticais, conforme a Instrução Normativa RS n°20. 47 Atividade 3  Descreva as competências trabalhadas anteriormente segundo o modelo proposto.  Aponte necessidades não respondidas em seu trabalho (individual e em equipe), descrevendo-as como competências. Referências BOYATZIS, A. R. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York: John Wiley,, 1982. BRASIL. Decreto Federal n. 5.707 de 23 de fevereiro de 2006. Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Diário Oficial da União, Brasília, n. 40, p. 3, 24 fev. 2006. Seção 1. BRANDÃO, H. P. Mapeamento de competências: métodos, técnicas e aplicações em gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012. BRANDÃO, H. P.; BABRY, C. P. Gestão por competências : métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público. Brasília, 56 (2): 179-194, abr-jun, 2005. CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2009. DUTRA, J.S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. FERNANDES, B. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. FERNANDES, B. R.; FLEURY, M. T. Modelos de gestão por competência: evolução e teste de um sistema. Análise, Porto Alegre, v. 8, n. 2, p. 103-122, jul.∕dez.2007. 49 Referências FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2001. JAQUES, E. Requisite Organization: a total system for effective managerial organization as managerial leadership for the 21st century. Arlington: Cason-Hall, 1988. KILIMNIK; Z. M.; SANT’ANNA, A. S. Modernidade organizacional, políticas de gestão de pessoas e competências profissionais. In: BORGES-ANDRADE, J. E. et al. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO. Guia da Gestão da Capacitação por Competências. Brasília: MPOG, 2012. Disponível em: <https://portalsipec.planejamento.gov.br/eventos/iii-encontro- nacional-de-desenvolvimento-de-pessoas/arquivos/arquivo.2013-01- 07.0167156876/at_download> Acesso em: 13 mar. 2014. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO. Guia de mapeamento e avaliação de competências para a administração pública – Poder Executivo. Brasília, MPOG: 2013. Disponível em <https://portalsipec.planejamento.gov.br/arquivos/dialogos-setoriais-sobre-gestao-por- competencias-no-sistema-de-pessoal-civil-da-administracao-federal/arquivo.2013-12- 03.1582580473> Acesso em: 5 mai. 2014. 50 Referências MUNCK, l.; MUNCK, M. M. Gestão organizacional sob a lógica da competência: aplicação na pequena empresa. Revista de Administração Mackenzie, v. 9, n. 1, 2008, p. 64 – 85. PARRY, S. The quest for competencies. Training, New York, v. 33, n. 7, p. 48–56, jul., 1996. RIBEIRO, J. L. D et. al. Estruturação da gestão por competências para o alcance de objetivos estratégicos em organizações públicas. In: HENKIN, Hélio (Org.) Ação Governamental e Coordenação em Políticas de Desenvolvimento Industrial e Comércio Exterior: conceitos e experiência brasileira. Porto Alegre: Editora UFRGS, 2014 (no prelo). RODRIGUES, C. M. C. et. al. Trilhas de aprendizagem decorrentes do mapeamento de competências: o efetivo desenvolvimento pessoal e organizacional na Administração Pública Federal. In: CALVETE, C. S.; GOSMANN, M. C. Trabalho, previdência, Saúde e Assistência. Porto Alegre: UFRGS, 2014 (no prelo). 51